Sunteți pe pagina 1din 52

UNIVERSITATEA PETROL-GAZE DIN PLOIETI

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

LUCRARE DE LICEN

CONDUCTOR TIINIFIC EF LUCR. DR. OPREA MIHAELA CIOPI

ABSOL VENT: BARBU LOREDANA - ELENA

PLOIETI

2010
1

UNIVERSITATEA PETROL-GAZE DIN PLOIETI


FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE SPECIALIZAREA: MANAGEMENT

LUCRARE DE LICEN
TEMA: ANALIZA MANAGEMENTULUI CALITII LA S.C. MICHELIN ROMNIA S.A.

CONDUCTOR TIINIFIC EF LUCR. DR. OPREA MIHAELA CIOPI

ABSOLVENT : BARBU LOREDANA - ELENA

PLOIETI

2010
2

UNIVERSITATEA PETROL-GAZE DIN PLOIETI FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE


SE APROB EF CATEDR, Declar pe proprie raspundere c am elaborat personal proiectul de diplom i nu am folosit alte materiale documentare n afara celor prezentate la capitolul Bibliografie. Semntura,

TEMA
Proiectul de diplom dat studentei Barbu Loredana Elena 1. Tema proiectului este Analiza managementului calitii la S.C. Michelin Romnia S.A. 2. Termenul pentru predarea proiectului este Iulie 2010 3. Elementele iniiale pentru proiect sunt: Manualul calitii, Proceduri ale S.C. Michelin Romnia S.A. i sursele bibliografice. 4. Coninutul proiectului (cu enumerarea capitolelor): Introducere, Capitolul 1. Evoluia managementului calitii, Capitolul 2. Stadiul actual privind abordarea managementului calitii, Capitolul 3. Metode de evaluare a sistemului de management al calitii, Capitolul 4. Prezentarea firmei, Capitolul 5. Studiu de caz Prezentarea sistemului de management al calitii n cadrul firmei S.C. Michelin Romnia S.A., Capitolul 6. Concluzii i propuneri, Anexe, Bibliografie. 5. Enumerarea materialului grafic (daca este cazul): 4 figuri i 3 tabele. 6. Consulatii pentru proiect (cu indicarea prilor din proiect pentru care solicit consultarea): O dat la dou sptmni. 7. Data eliberrii temei: Noiembrie 2009 CONDUCTOR, Oprea Mihaela Ciopi (semntur) Tema a fost primit pentru ndeplinire, Data: Noiembrie 2009 Semntura student: 3

Cuprins
Introducere Capitolul 1 Evoluia managementului calitii Capitolul 2 Stadiul actual privind abordarea managementului calitii 2.1. Conceptul de sistem al managementului calitii 2.2. Conceptul de sistem de management integrat Capitolul 3 Metode de evaluare a sistemului de management al calitii 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. Capitolul 4 Prezentarea firmei 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 4.7. 4.8. Capitolul 5 Studiu de caz 5.1. Capitolul 6 Concluzii i propuneri Prezentarea sistemului de management al calitii in cadrul firmei Scurt istoric Prezentarea general Obiect de activitate Misiunea Orientri strategice Analiza economico financiar Analiza SWOT Organigrama Evaluarea prin audit intern Evaluarea prin audit extern Evaluarea prin benchmarking Evaluarea prin costurile calitii

Introducere
n cadrul sistemului de management al unei organizaii, o deosebit importan este acordat sistemului de management al calitii, care conine structurile organizatorice, procedurile, procesele i resursele necesare pentru managementul calitii. Organizaiile de succes fiind structurate pe proiecte, sistemul de management al calitii se aplic n mod necesar si implicit proiectelor. Managementul calitii reprezint ansamblul activitilor funciei generale de management al unei organizaii care determin n domeniul calitii obiectivele i responsabilitile i care le implementeaz n cadrul sistemului calitii, prin mijloace precum planificarea, controlul, asigurarea i mbunatirea calitii. Sistemul calitii reprezint structura organizatoric, responsabilitile, procedurile, procesele i resursele necesare pentru implementarea managementului calitii, innd cont de tipul specific de afaceri al organizaiei i de conformitatea acestor elemente cu normele internaionale. Calitatea reprezint ansamblul de proprieti i caracteristici ale unui produs sau serviciu care i confer acestuia aptitudinea de a satisface cerinele exprimate sau implicite ale utilizatorului. Am ales aceast tem datorit faptului c managementul calitii este foarte important ntr-o firm, acesta dndu-le clienilor certitudinea c firma respectiva le poate satisface pe deplin nevoile conform cu cerinele europene privind produsele i serviciile. Lucrarea cuprinde evoluia managementului calitii, managementul calitii n conceptul de sistem, managementul calitii totale, tipuri de auditare, precum i un studiu de caz realizat la Compania Michelin Romnia Punct de lucru Floreti Anvelope.

Capitolul 1. Evoluia managementului calitii


n prezent, se face referire n mod frecvent la temeni cum ar fi calitate, calitate total, managementul calitii etc. Calitatea s-a constituit ca o strategie competitiv, aplicat n mod original proceselor industriale i, mai recent, serviciilor. Pentru a percepe noiunea de calitate, este necesar s se realizeze o parcurgere istoric, explicnd evoluia acestui concept pna n prezent. Originea fenomenului de calitate dateaz de la nceputul anilor 30, putndu-se stabili un prim reper: publicaia Economic Control of Quality of Manufactured Products, W. A. Shewhart, de la Bell Telephone. Dup al doilea Rzboi Mondial, cnd conceptul de calitate ncepe s se dezvolte, J.U.S.E. (Uniunea Japonez a Oamenilor de tiin i Ingineri) formeaz un Comitet de investigatii al calitii care iniiaz organizarea primelor aciuni de formare i instruire n domeniul calitii. Totui, iniierea unei noi orientri coincide cu sosirea n Japonia a doi consultani: W. E. Deming (n 1949) i J. M. Juran (n 1954), primul specializat n metode statistice aplicate asupra calitii, al doilea specializat n implementarea sistemelor de calitate. n epoca n care producia era artizanal, clientul comanda un produs direct productorului, i explica de ce avea nevoie si care-i erau ateptrile, comunicarea fiind direct. Meterul desena i elabora produsul n acord cu cerinele, iar calitatea era ridicat, datorit metodei de fabricaie folosit. Mai apoi producia industrial a substituit-o pe cea a meterilor, iar costurile se reduc drastic, i aceasta din dou cauze importante, i anume: - standardizarea pieselor (Samuel Colt 1814-1862) const n desenarea unui produs standard, n care se asambla cu piese de asemenea standardizate. Astfel, o pies putea fi montat oricrui produs, pentru c toate aveau aceleai caracteristici i dimensiuni. O posibil consecin a acestei standardizri era aceea c, pentru piesele care nu se potriveau perfect, operatorul realiza pe loc transformrile manuale necesare. -fluxul de producie (Henry Ford 1863-1947) care a revoluionat conceptul de fabricaie. Totui, odat cu introducerea produciei n flux apare prima problem a calitii. n timpul asamblrii componentelor unui produs, unele dintre ele nu se potrivesc. Neputnd fi posibil realizarea pe loc a coreciilor manuale necesare pentru a monta piesele, linia de producie n flux este oprit. n consecin, elementele defectuoase vor trebui respinse si recondiionate, costurile fiind foarte ridicate. Astfel, apare prima definiie a calitii, i anume conformarea cu standardele. 6

Unei caliti superioare i corespunde un numr mai mic de produse recondiionate sau respinse. Aceasta poate determina un pre de vnzare mai mic i o cretere a competitivitii pe pia. Pentru a realiza produsele n conformitate cu standardele, au fost introduse procedeele de control i calitate, fundamentate pe metode statistice (funcia calitii, n aceast accepiune clasic, se limiteaz la unele experiene ce au ca obiectiv verificarea concordanei ntre diferitele componente i standardele dinainte stabilite). Rezultatele observaiilor permit separarea produsului acceptabil de cel neacceptabil prin inspectarea produsului deja terminat sau aflat n fazele intermediare de producie. Astfel, lipsa calitii (adic devierea de la valorile specificate, de la standarde) produselor d natere unor costuri foarte mari (recondiionarea sau aruncarea produselor). De aceea, evitarea acestora se transform n obiectiv prioritar. n aceste condiii, trebuie respectai urmtorii pai : 1. un organism tehnic fixeaz standardele calitii; 2. alt organism, executiv, realizeaz fabricaia; 3. un al treilea organ, informativ, duce la capt inspecia msurnd caracteristicile reale ale produciei i comparnd rezultatul cu ceea ce ar trebui s rezulte, conform standardelor i punnd n eviden, n cazurile necesare, deviaiile create; 4. n final, produsele fr deviaii ies din proces gata de a fi comercializate sau pentru intrarea ntr-un alt proces, iar cele care manifesta deviaii intolerabile sunt recondiionate sau eliminate. Pe de alt parte, informaia obinut este utilizat pentru acionarea asupra procesului, ajustndul i corectnd erorile. Astfel, n mod tradiional, se consider ca fiind primordial controlul calitii, ca o activitate de inspecie a subsistemului productiv i de recepie a materiilor prime i semifabricatelor. n primul rnd, exist un interval de timp ntre gsirea problemei i ajustarea procesului: n acest interval se fabric produse defectuoase care vor trebui s fie recondiionate sau eliminate. Aceast ntrziere face mai dificil identificarea cauzelor ce genereaz problemele calitative. n plus, controlul calitii nu aduce informaii cu privire la momentul n care un produs sau dispozitiv va funciona corect. Cu alte cuvinte, un produs ar putea trece de controlul calitii, dar ar da gre dup un timp. n al treilea rnd, se creeaz impresia potrivit creia, calitatea depinde exclusiv de organul de inspecie, favoriznd o atitudine de non-preocupare n a face lucrurile bine de la nceput. Posibilele erori care se detecteaz vor fi corectate ulterior. Aceasta nseamn deplasarea responsabilitii privind calitatea, simulnd o cultur de conformism i acceptare a erorilor; de fapt, important este s se asume plenar ideea c, n fond, calitatea este problema tuturor.

Pe de alt parte, acest punct de vedere clasic duce la reducerea calitii la sistemul de fabricaie, lsnd de-o parte alte aspecte de important vital ntr-o organizaie ca: procesele administrative, procesele de facturare, de transport, post-vnzare etc. De asemenea, pentru a fi posibil controlul calitii, este necesar un interval de timp ntre procesarea produsului i predarea lui. Acest lucru nu este posibil n majoritatea situaiilor n care bunul predat este un serviciu pentru c, n general, serviciul se produce sau se definitiveaz n momentul predrii (prestrii). n ultimul rnd, clientul nu poate participa la definitivarea calitii unui produs. Primele dou probleme se abordeaza prin: - introducerea metodologiei controlului statistic al procesului. Procesul este observat pentru a constata dac exist deviaii i pentru a le corecta nainte de a afecta produsul pna ntr-acolo nct acesta s fie respins pentru c nu s-a ncadrat n standard. Este vorba despre o activitate cu caracter preventiv. - aplicarea conceptului de fiabilitate, care ar putea fi exprimat ca fiind probabilitatea ca un echipament sa funcioneze n anumite condiii ntr-un timp dat. Totui, aceste contribuii, fr ndoial importante si fundamentale, nu rezolv celelalte inconveniente enumerate. Definiii ale calitii - Grad previzibil de uniformitate la cost sczut i adecvat necesitilor pieei. (Deming). - Ceea ce clientul este dispus s plteasc n funcie de ceea ce obine i valorific. (Drucker) - Un sistem eficace pentru a integra eforturile de sporire a calitii diferitelor grupuri ale unei uniti pentru a fabrica produse i servicii la niveluri ce permit satisfacerea clientului. (Feigenbaum). - Proiectarea, producia sau servirea unui bun sau serviciu care s fie util, ct mai economic posibil i satisfctor pentru beneficiar. (Ishikawa). - Satisfacerea cererii clientului, bazndu-se pe prevenirea caracteristicilor non-calitii. (Rosander). - Ansamblu de standarde i caracteristici ale unui produs, raportate la capacitatea sa de a satisface necesitile care se cunosc sau se presupun. (Norma I. S. O. 9004-2). Costul minim pe care un produs l impune societii, de la momentul conceperii sale. (Taguchi)1

Moldoveanu, G., Dobrin, C., Managementul calitii n sectorul public, curs n format digital, accesat pe www.biblioteca-digital.ase.ro

Capitolul 2. Stadiul actual privind abordarea mangementului calitii 2.1. Conceptul de sistem al managementului calitii
Managementul calitii este acea component a managementului organizaiei, care determin i implementeaz strategia i politica n domeniul calitii att prin structuri organizatorice, responsabiliti, procese, proceduri ct i prin instrumente corespunztoare. Obinerea calitii conform cerinelor, implic angajarea i participarea tuturor membrilor unei organizaii, pe cnd responsabilitatea conducerii calitii revine managementului de vrf al organizaiei. Managementul calitii include de asemenea ansamblul elementelor de asigurare i control prin care este implementat politica i strategia calitii. Politica i strategia calitii Politica n domeniul calitii reprezint un ghid de aciune pentru ntreaga organizaie, o declaraie de principiu.2 De obicei, aceasta se axeaz pe urmtoarele probleme: Poziionarea firmei n cadrul pieei; Stabilirea principiilor n relaiile cu clienii; Stabilirea principiilor n relaiile cu furnizorii; Stabilirea principiilor n relaiile cu angajaii. Teoria capabilitii, care se refer la ntreinerea corespunztoare a mainilor existente n funcionare. Teoria competitivitii, care urmrete situarea la acelai nivel de calitate cu al firmelor concurente. Teoria utilizrii, care are n vedere satisfacerea cerinelor clienilor n sensul realizrii diferitor nivele de calitate livrate pentru acelai tip de produs. Teoria performanei maxime, n care se urmrete asigurarea poziiei de leader pe pia n domeniul calitii. Pornind de la noile orientri n managementul calitii, orice organizaie at trebui s ia n considerare urmtoarele principii de baz n cadrul politicilor de calitate: 1. Produsele i/sau serviciile oferite trebuie:
2

Referitor la poziionarea firmei n cadrul pieei, J. M. Juran a enunat patru teorii:

S satisfac o necesitate, utilitate sau un scop bine definit; S satisfac cerinele;

Ciopi Oprea Mihaela, Managementul calitii: Concepte i tendine, metodologii, studii de caz, Editura Universitii Ploieti, 2005, p. 40.

S fie conforme cu standardele i specificaiile aplicabile; S fie conforme condiiilor legale i condiiilor ecologice i de securitate cerute de societate; S fie disponibile la preuri competitive; S fie disponibile la un cost care va aduce profit.

2. Politica pentru calitate trebuie s se refere att la calitatea vieii lucrate, ct i la calitatea activitilor i a proceselor din ntreprindere, factori care s inspire ncredere clienilor, dar i altor categorii de parteneri c vor fi satisfacute cerinele de calitate. Aceast politic n domeniul calitii se constituie din obiectivele i orientrile generale ale unei oragnizatii cu privire la calitate, n acelai fel n care sunt exprimate de managementul la cel mai nalt nivel. n cazul n care organizaia cpta o amploare care implic multiple piee i produse, nici un set de politici pentru calitate nu vor putea satisface totalitatea activitilor companiei. Atunci este necesara crearea unor diferite nivele ale politicii pentru calitate, i anume: o politic la nivel i corporaie i o politic la nivel de divizii. Politica de corporaie conine probleme care trebuie s se regseasc n toate politicile divizionale, i se aplic ntregii companii. Astfel de subiecte ar putea include, att pregtirea unui program formal pentru calitate, publicarea unui manual de calitate, ct i pregtirea unui audit pentru a determina n ce msur planurile sunt adecvate i au fost realizate. Este necesar ca toi angajaii s fie informai cu privire la coninutul politicii pentru calitate, unul dintre principalele scopuri ale acesteia fiind acela de a transpune calitatea n grija permanen a fiecruia. Politica n domeniul calitii n industria din Romnia vizeaz n principal meninerea competitivitii produselor i din ea rezult strategia calitii definit pe urmtoarele elemente: Alinierea fabricaiei la cerinele standardelor internaionale in domeniu; Implementarea i meninerea unui sistem de management al calitii conform standardului ISO 9001; Asigurarea resurselor materiale i a unui nivel corespunzator de instruire pentru personalul care execut activiti ce influeneaz i determin calitatea; Cunoaterea, inelegerea i satisfacerea complet a cerinelor beneficiarilor; mbuntirea continu a proceselor i produselor. Asigurarea calitii are ca scop prevenirea apariiei deficienelor.3 Deficiene se consider ca fiind nesatisfacerea cerinelor de calitate pentru produse i pentru procesele care se realizeaz aceste produse. Orice activitate privit n conceptul de sistem reprezint procesul de transformare al unor elemente de intrare n elemente de ieire, care pot fi de natur material sau
3

Ibidem, p. 42.

10

informaional. Asigurarea n sensul de prevenire, se refer la controlul exercitat asupra intrrilor n proces. Pe baza acestui control se aduc corecii att intrrilor ct i procesului de transformare nainte ca acesta s aib loc, evitndu-se astfel apariia deficienelor n desfaurarea propriu-zis a procesului. Astfel, asigurarea calitii se realizeaz printr-un ansamblu de aciuni planificare, care se desfoara sistematic n toate domeniile de activitate ale firmei i pe ntreaga traiectorie de realizare a produselor. Aciunile de prevenire a deficienelor asigur aplicarea conceptului zero defecte, ceea ce garanteaz obinerea calitii la nivelul cerinelor interne i externe. Controlul calitii se refer la tehnicile i activitile cu caracter operaional de verificare, masurare a calitii, acesta fiind exercitat asupra iesirilor din proces. Pe baza controlului calitii, se aduc corecii att intrrilor ct i procesului de transformare, dar ulterior, dup ce acesta a avut loc, astfel reglndu-se deficienele pentru viitor. Controlul genereaz reacii de tip feed-back, numite aciuni corective. Ansamblul aciunilor de asigurare i control a calitii formeaz sistemul de management al calitii. Acesta interacioneaz cu fiecare domeniu de activitate al firmei. Asemeni calitii nsi, sistemul calitii imbrac multiple aspecte. Diversitatea aplicaiilor sistemelor calitii a dus la necesitatea standardizrii lor pentru a face compatibile ntre ele practicile mulimilor de fabricani i clieni. Cerinele pentru sistemul de management al calitii, n momentul n care o organizaie necesit demonstrarea abilitailor sale n furnizarea produselor care satisfac clientul, cerinele de reglementare aplicabile i urmrete imbuntirea satisfaciei clientului sunt specificate n standardul ISO 9001: 2008. Acest standard este axat pe abordarea procesual a organizaiei, avnd ca scop nelegerea i ndeplinirea cerinelor referitoare la calitate, punnd accent pe imbuntirea continu a proceselor. Elementele sistemului de management al calitii sunt structurate potrivit ciclului Planific-Execut-Verific-Acioneaz, acesta indicnd succesiunea fireasc a etapelor care trebuie parcurse n vederea implementrii unui astfel de sistem, pentru meninerea eficacitii acestuia, prin continua mbuntire a tuturor proceselor implicate. n vederea stabilirii structurii sistemului de management al calitii, s-au avut n vedere opt principii de baz: 1. Orientarea ctre client - Organizaiile depind de clienii lor, tocmai de accea trebuie s le nteleag att necesitile curente ct i cele viitoare, s le satisfac cerinele, dar i s se preocupe n vederea depirii ateptrilor acestora.

11

2.

Leadership - Leaderii sunt cei care stabilesc unitatea dintre scopul i orientarea organizaiei, trebuie s creeze dar i s mentin mediul intern n care angajaii pot deveni total implicate n realizarea obiectivelor firmei.

3.

Implicarea personalului - Esena unei organizaii este dat de personalul de la toate nivelurile ierarhice, ct si de implicarea lui total, care permite ca abilitatile lor s fie utilizate n beneficiul acesteia.

4. 5. 6.

Abordare bazat pe proces - Att activitile ct i resursele aferente managementului calitii sunt conduse prin aplicarea conceptului PEVA. Conceptul PEVA inseamn: Planific - stabilirea de obiective si procese necesare obinerii rezultatelor conform cu cerinele clientului ct i cu politicile organizaiei; Efectueaz - implementarea proceselor; Verific - monitorizarea ct i msurarea proceselor i produsului final fa de obiective ct i cerine; Acioneaz - iniierea i punerea n aplicare de aciuni, n vederea mbuntirii continue a performanelor proceselor. mbuntirea continu a performanei globale - Aceasta trebuie s fie un obiectiv permanent al organizaiei. Abordarea managementului ca sistem - Eficacitatea i eficiena n realizarea obiectivelor sunt asigurate de ctre identificarea, nelegerea i conducerea proceselor corelate ca un sistem.

7.

Abordarea pe baza de fapte n luarea deciziilor - Analiza datelor i informaiilor, existena unui sistem informatic al calitii i a unei baze de date adecvate ajut la luarea unor decizii eficace.

8.

Relaii reciproc avantajoase cu furnizorii - Avnd n vedere faptul c o societate i furnizorii si sunt interdependeni, astfel o relaie reciproc avantajoas crete abilitatea ambelor pri de a crea valoare. Abordarea bazat pe proces este principiul de baz care a stat la construirea standardului.

Aceasta presupune identificarea proceselor cu impact asupra calitii i conducerea lor, astfel ncat s se asigure controlul combinrii i interaciunii dintre ele. O astfel de abordare are ca scop obinerea de rezultate n ceea ce privete performana i eficacitatea procesului, ceea ce determin mbuntirea continu a proceselor pe baza msurrilor obiective. Sistemul de management al calitii este structurat conform cerinelor ISO 9001 n patru subsisteme, fiecare dintre acestea constnd ntr-un ansamblu de procese intercorelate. 1. Responsabilitatea managementului de vrf se realizeaz prin urmtoarele elemente: 12

Stabilirea politicilor referitoare la calitate care trebuie s fie adecvata scopului organizaiei; Stabilirea obiectivelor msurabile ale calitii pentru funciile i nivelurile relevante ale organizaiei ct i cele necesare pentru ndeplinirea cerinelor referitoare la produs sau serviciu;

Planificarea sistemului de management al calitii prin integrarea tuturor proceselor corespunztoare; Comunicarea n cadrul organizaiei a importantei satisfacerii cerinelor de calitate; Stabilirea structurii i responsabilitii pentru calitate; Asigurarea disponibilitii resurselor financiare, materiale i umane pentru toate activitile din sistemul de management al calitii; Efectuarea de analize periodice la intervale de timp planificate pentru a se asigura c sistemul este corespunztor adecvat i eficace n realizarea obiectivelor calitii. Aceasta are ca scop att evaluarea oportunitilor de mbuntire ct i ntrevederea necesitaii unor schimbri privind politica i obiectivele firmei.

2. Managementul resurselor este structurat n urmtoarele elemente: Asigurarea resurselor necesare n vederea implementrii i meninerii sistemului de management al calitii ct i n vederea mbuntirii continue a eficacitii acestuia; Asigurarea competenelor din punct de vedere al studiilor, instruirii, abilitailor ct i a experienei adecvate pentru resursele umane ce desfoara activiti care determin i influeneaz calitatea; Asigurarea instruirii i contientizrii factorului uman, cu privire la importana calitii; Asigurarea condiiilor adecvate de lucru; Asigurarea infrastructurii necesare, i anume: cldiri, spaii de lucru, echipament hardware i software pentru procese, servicii suport de transport i comunicare. 3. Realizarea produsului este compusa dintr-un ansamblu de procese intercorelate, prin care se asigur obinerea caracteristicilor de calitate conform cerinelor, dup cum urmeaz: a. Planificarea realizrii produsului, care presupune: Determinarea obiectivelor calitii la nivel de produs; Stabilirea proceselor, documentelor i alocarea resurselor n vederea realizrii produsului la nivelul performanelor propuse; Determinarea activitilor cerute de verificare, validare, monitorizare, inspecie si ncercri specifice produsului; Stabilirea criteriilor pentru acceptarea produsului; 13

Stabilirea att cantitativa, ct i calitativ a informaiilor necesare pentru a furniza dovezi c procesele de realizare i produsul rezultat, satisfac cerinele.

b. Procesele referitoare la relaia cu clientul presupun: Determinarea i analiza cerinelor specificate de fiecare client, inclusiv cele cu privire la activitile de livrare i post-livrare; Comunicarea cu clienii n legtura cu: informaiile despre produs; tratarea cererilor de ofert, a contractelor sau a comenzilor; feed-back-ul de la client, inclusiv reclamaiile acestuia. c. Proiectarea i dezvoltarea produsului include urmtoarele procese: Planificarea proiectrii prin definirea etapelor i atribuirea responsabilitilor n realizarea proiectului; Identificarea elementelor de intrare ale proiectrii: cerinele de funcionare i performan ale produsului, cerine legale i reglementri aplicabile, informaii derivate din proiecte similare; Furnizarea elementelor de ieire ale proiectrii: specificaii de calitate pentru materii prime, materiale, procese tehnologice sau pentru furnizarea serviciului; criterii de acceptare ale produsului; caracteristicile de calitate care sunt eseniale pentru utilizarea sigur i corect a acestuia; Verificarea proiectrii prin intermediul testelor, demonstraiilor calcule, care s ateste c elementele de ieire ndeplinesc cerinele corespunztoare elementelor de intrare; Calificarea i evaluarea proiectului prin diferite metode; inerea sub control a modificrilor din proiect, prin evaluarea efectului acestora asupra prilor componente i a produsului deja livrate. d. Aprovizionarea cuprinde urmtoarele procese: Evaluarea i selecia furnizorilor pe baza capabilitii acestora de a furniza un produs n concordan cu cerinele organizaiei; Verificarea produsului aprovizionat prin planificarea i controlul recepiei calitative. Controlul produciei i al furnizrii serviciului; Validarea proceselor de producie i furnizare de servicii prin verificarea capabilitii acestora de a realiza condiiile de calitate; Identificarea i trasabilitatea, prin marcarea de identificare unica care s permit localizarea fiecrui produs n orice moment pe fluxul de fabricaie; e. Producia i furnizarea de servicii cuprinde urmtoarele elemente:

14

Pstrarea produsului prin identificare, manipulare, ambalare, depozitare i protejare corespunztoare.

f. Controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare presupune: Definirea acestora, n funcie de cerinele de msurare, i verificare ale produselor i materiilor prime; Existena unui sistem de evident i gestiune a mijloacelor de msurare, a distribuirii, verificrii, reparrii i utilizrii acestora; Verificarea metrologic nainte de utilizare n scopul validrii preciziei i fidelitii cerute, precum i calibrarea periodic n raport cu etaloane de precizie. 4. Msurare, analiz i mbuntirea. Acest element asigur feedback-ul sistemului de management al calitii prin intermediul urmtoarelor procese: Monitorizarea i msurarea satisfaciei clientului; Monitorizarea i msurarea proceselor de sistem; Controlul produsului neconform, prin identificarea acestuia pe fluxul de fabricaie, izolare, soluionare; Aciuni corective; Aciuni preventive; Evaluarea sistemului de management al calitii prin audit intern; mbuntirea continu a eficacitii i eficienei sistemului.

Aciunile corective au ca scop eliminarea cauzelor neconformitilor nregistrate, pentru a preveni reapariia acestora. Acestea se aplic dup urmtorul algoritm: Analiza neconformitilor; Determinarea cauzelor neconformitilor; Evaluarea necesitii de a ntreprinde aciuni pentru a se asigura c neconformitile nu reapar; Determinarea i implementarea aciunii necesare; nregistrrile rezultatelor aciunii ntreprinse; Analiza aciunii ntreprinse.

Aciunile preventive au ca scop eliminarea cauzelor neconformitilor poteniale n vederea prevenirii apariiei acestora, aplicndu-se dup acelai algoritm ca i aciunile corective. Implementarea i funcionarea unui sistem de management al calitii necesit existena unor documente specifice, conform cerinelor standardelor internaionale. Acestea reprezint, n

15

acelai timp, instrumente de coordonare managerial la nivelurile strategic, tactic i operaional al organizaiei.4 1. Manualul calitii, reprezint documentul de coordonare la nivel strategic al managementului calitii, si care conine politica si obiectivele calitii, responsabilitile si procesele de organizaie necesare pentru satisfacerea cerinelor clientului si descrierea interaciunii dintre procesele sistemului de management al calitii. 2. Procedura reprezint modalitatea specifica de desfurare a unei activitatea. Aceasta trebuie sa aib urmtorul coninut: scopul si domeniul de aplicare, responsabilitatea, descrierea metodei procedurale de derulare a unei activitati, necesar de resurse, cum trebuie activitatea specificata inuta sub control. 3. nregistrrile calitii, ofer dovezi obiective ale activitilor efectuate sau ale rezultatelor obinute prin aplicarea procedurilor i instruciunilor de lucru. Acestea au rolul de a demonstra conformitatea cu cerinele specificate de a verifica funcionarea eficient a sistemului de management al calitii. 4. Planul de calitate, stabilete cerinele pentru sistemul de management al calitii referitoare la un anumit produs sau serviciu. Acest document, reprezint un instrument de planificare a calitii unui produs, prin care se stabilesc urmtoarele elemente: caracteristicile de calitate intrinseci care trebuie urmrite, modul de cuantificare i metoda de msurare/ verificare aplicat, instrumentele de control folosite i criteriile de acceptabilitate ale produsului. Generarea documentaiei reprezint o activitate care aduga valoare deoarece contribuie la: obinerea conformitii cu cerinele clientului, asigurarea unei instruiri adecvate, rentabilitate i trasabilitate, furnizarea de dovezi obiective, evaluarea eficacitii sistemului n ansamblul su. De asemenea, n elaborarea documentaiei specifice funcionrii eficiente a sistemului de management al calitii, este necesar s fie antrenat ntreg personalul organizaiei, aceasta asigurnd o bun contientizare a fiecruia, referitoare la importana activitii pe care o presteaz. Principalul obiectiv pe care o organizaie l urmrete prin dezvoltarea i implemetarea unui sistem de management al calitii, este generarea ncrederii de capabilitate a produselor sale, asigurnd o baz pentru mbuntirea continu. Astfel, se propune parcurgerea urmtoarelor etape: Determinarea necesitailor i ateptrilor clienilor i altor pari interesate; Determinarea politicii i obiectivelor organizaiei referitoare la calitate; Determinarea proceselor i responsabilitilor necesare pentru a atinge obiectivele calitii;
4

Ibidem., p.53

16

Determinarea i furnizarea resurselor necesare pentru a atinge obiectivele calitii; Stabilirea metodelor de msurare a eficacitii i eficienei fiecrui proces; Aplicarea acestor metode; Determinarea mijloacelor de prevenire a neconformitilor i de eliminare a cauzelor acestora; Stabilirea i aplicarea unei proceduri pentru mbuntirea continu a sistemului de management al calitii.

Unul dintre principiile care stau la baza implementrii unui sistem de management eficient l reprezint abordarea procesuala. Totul este n ansamblul su un proces, compus din mai multe procese inlnuite. Identificarea proceselor existente i definirea modului lor de nlnuire este tocmai cheia problemei. Pentru aceasta, fiind necesar ca n structura fiecrui proces, s se identifice urmtoarele elemente: proprietarul de proces, intrrile de proces i de unde vin acestea, ieirile din proces i ctre cine se ndreapt. Cerinele standardului ISO 9001 privind procesele sistemului de management al calitii sunt: Definirea succesiunii i interaciunii dintre procese; Determinarea criteriilor i metodelor necesare pentru a asigura c att operarea ct i controlul proceselor sunt eficiente; Asigurarea disponibilitii resurselor i informaiilor necesare pentru a susine operarea i monitorizarea proceselor; Analiza, msurarea i monitorizarea proceselor; Implementarea de aciuni necesare pentru a realiza rezultatele planificate i mbuntirea continu a proceselor. Identificarea proceselor sistemului de management al calitii se face pe baza unui plan de lucru care include urmtoarele etape: Alctuirea echipelor de identificare a proceselor; Instruirea personalului din echipe; Documentarea proceselor identificate; Analiza i mbuntirea rezultatelor obinute; Validarea rezultatelor.

Modul de abordare impune lucrul n echip i antrenarea n aceste activiti a efilor de compartimente i a responsabililor cu asigurarea calitii din fiecare compartiment. Documentarea proceselor se refer la elaborarea procedurilor. Acestea descriu structura procesului, diagrama flux de desfurare a procesului, responsabilitile i indicatorii de msurare a performanei. 17

Evaluarea funcionarii sistemului n ansamblul su se face cu ajutorul urmtoarelor metode: - Msurarea i monitorizarea satisfaciei clientului - Aceasta se bazeaz pe analiza informaiilor legate de client, astfel trebuie definite metodele de colectare a datelor, surse de informaii, frecvena colectrii i modul de prelucrare a datelor. - Msurarea i monitorizarea satisfaciei altor pri interesate - Prin intermediul sistemului de management al calitii, organizaia trebuie s satisfac la nivel acceptabil cerinele unor grupuri de interes, i anume: angajaii; proprietarii i investitorii; furnizorii i partenerii lor; societatea n ansamblu. Astfel este necesar s se identifice informaiile referitoare la msurtorile impuse, pentru a corespunde nevoilor prilor interesate. - Audit intern - Procesul de audit intern acioneaz ca instrument al conducerii pentru evaluarea independent a oricrui proces sau activitate. Aceast evaluare se face pentru a obine evidena obiectiv c politica, procedurile sau cerinele existente au fost respectate. - Msurri financiare - Funcionarea eficient a unui sistem de management al calitii se poate msura i prin costurile pe care aceasta le determin. - Auto-evaluare- Aceasta reprezint o metod prin care managementul de vrf analizeaz eficienta i eficacitatea organizaiei n ansamblul su, ct i gradul de maturitate al sistemului calitii. Un obiectiv strategic al organizaiei trebuie s fie mbuntirea continu a performanelor proceselor sistemului de management al calitii. mbuntirea sistemului de management al calitii se poate realiza fie prin reproiectarea semnificativ a proceselor existente, fie prin activitatea de mbuntire treptat desfurat de angajai n cadrul proceselor existente. Cea mai bun surs de idei pentru mbuntirea continu a proceselor sunt nsi angajaii firmei. Astfel se pot organiza echipe de lucru care dispun de autoritate, suport tehnic i resursele necesare pentru schimbrile asociate cu mbuntirea.

18

2.2.Conceptul de sistem de management integrat: calitate, mediu, securitate i sntate, sigurana ocupaional n munc
Integrat nseamn combinat: s aduni toate practicile de management intern ntr-un sistem unic, dar nu ca i componente separate. Pentru ca aceste sub-sisteme s fie pri integrate n sistemul de management al companiei trebuie s fie interconectate astfel nct graniele dintre procese s nu fie sesizabile, practic s nu existe. Un sistem este de fapt o interconexiune a componentelor sale, pentru a se ajunge la obiectivul stabilit iniial. Componentele sistemului includ organizarea, resursele i procesele. Un Sistem de Management Integrat (SMI) este un sistem de management care integreaz toate componentele unei afaceri ntr-un sistem coerent, astfel nct s permit realizarea scopului i misiunii sale. i mai mult, orice are un efect asupra rezultatelor afacerii, ar trebui integrat n sistemul de management. Sunt cteva motive, pentru care orice bun manager ar trebui s dezvolte Sistemul de Management Integrat propriu organizaiei / companiei sale: Reduce duplicrile, i prin urmare costurile asociate; Reduce riscurile, i prin urmare, crete profitul; Aduce un echilibru necesar n definirea obiectivelor; Elimin acele responsabiliti i relaii interne necorespunztoare; Crete puterea sistemului; Concentreaz atenia pe obiectivele afacerii (organizaiei / companiei); Formalizeaz sistemele informale ale organizaiei / companiei; Armonizeaz i optimizeaz practicile interne, specifice organizaiei / companiei; Creeaza consistena necesar managementului; mbunteste comunicarea intern / extern; Faciliteaz instruirea personalului, formarea acestuia i dezvoltarea.

n orice organizaie / companie, necesitatea de a dezvolta un sistem integrat va veni din interior, nu din exterior. Dac o organizaie / companie are un Sistem de Management al Calitii (SMC) certificat, se poate realiza acel sistem integrat care s convin organizaiei respective, prin suprapunere, prin adugarea proceselor necesare sistemelor de management de mediu i/ sau sntate i securitate ocupaional. Urmtoarele procese, ar trebui sa fie comune tuturor Sistemelor: Controlul documentelor; 19

Instruire i formarea personalului; Audit intern; Analiza managementului; Aciuni corective; Aciuni preventive.

Chiar dac o organizaie are un sistem de management, chiar dac nu are nici unul, poate adopta o cale de acces la tehnologia de sistem, pentru a dezvolta sistemul propriu de management, cu alte cuvinte poate proiecta un sistem pe toate nivelele acestuia (de la vrf la baz) pentru a ndeplini un obiectiv specific organizaiei. SMI poate fi avut n orice combinaie, n funcie de necesitile interne ale organizaiei / companiei. Pot exista: Sistem de Management Integrat Calitate Mediu (ISO 9001 ISO 14001); Sistem de Management Integrat Calitate - Sntate i Securitate Ocupaional (ISO 9001 OHSAS 18001); Sistem de Management Integrat Mediu - Sntate i Securitate Ocupaional (ISO 14001 OHSAS 18001); Sistem de Management Integrat Calitate - Mediu - Sntate i Securitate Ocupaional (ISO 9001 ISO 14001 OHSAS 18001).

20

Capitolul 3. Metode de evaluare a sistemului de management al calitii 3.1. Evaluarea prin audit intern
Auditul intern este activitatea de examinare obiectiv a ansamblului activitilor unei organizaii n scopul furnizrii unei evaluri independente a managementului riscului, controlului i proceselor de conducere a acesteia. El poate fi exercitat att de persoane din interiorul organizaiei n cauz, ct i de persoane din exteriorul acesteia. Auditul intern are scopul: de a verifica dac activitatea organizaiei este n conformitate cu politicile, programele i managementul acestuia, conform prevederilor legale; de a verifica dac activitatea organizaiei este n conformitate cu politicile, programele i managementul acestuia, conform prevederilor legale; de a evalua ct de adecvate sunt controalele financiare i nefinanciare dispuse de conducerea entitii economice, i dac acestea sunt aplicate i n ce msur, n scopul creterii eficienei activitii organizaiei; de a evalua ct de adecvate sunt informaiile financiare i nefinanciare furnizate conducerii entitii economice, pentru cunoaterea realitilor din organizaia respectiv; de a proteja elementele patrimoniale bilaniere i extrabilaniere ale organizaiei i de a identifica metodele de prevenire a fraudelor i a pierderilor de orice fel. Persoanele responsabile pentru organizarea activitii de audit intern, coordonarea lucrrilor/ angajamentelor i mputernicite pentru semnarea rapoartelor de audit intern trebuie s aib calitatea de auditor financiar.

3.2. Evaluarea prin audit extern


Auditul extern al calitii este necesar pentru realizarea unui climat de ncredere ntre furnizori i beneficiari i urmrete obinerea dovezilor care garanteaz capacitatea furnizorilor sau a subcontractantilor de a asigura n mod constant satisfacerea cerinelor contractuale referitoare la calitate. Acesta poate fi de dou tipuri, i anume:

21

Audit efectuat de un beneficiar al ntreprinderii, prin intermediul cruia se analizeaz sistemul calitii, pentru a se convinge c va putea obine produsele sau serviciile la nivelul de calitate dorit;

Audit efectuat de un organism neutru, la solicitarea companiei sau la cererea unor clieni, pentru a obine certificarea sistemului de management al calitii.

3.3. Evaluarea prin benchmarking


Benchmarking-ul reprezint o estimare a performanei unei companii fa de o alt companie din acelai domeniu de activitate. Benchmarking-ul rspunde la ntrebarea ce punct de referin folosim atunci cnd evalum performanele unei organizaii? Benchmarking-ul este un proces de schimbare organizaional direcionat ctre o continu mbuntire, respectiv ctre corectarea lipsurilor. Benchmarking-ul reprezint un proces continuu de cutare a celor mai bune practici care s conduc organizaia ctre un nivel superior de performan. Ideea de baz a acestui concept, proces, este aceea de a analiza modul n care managementul superior al unei organizaii gsete cele mai bune metode de mbuntire a performanei, precum i modul n care sunt integrate aceste metode n mecanismul de funcionare. Benchmarking-ul nu este o simpl comparaie ntre indicatori, ci reprezint studiul proceselor, practicilor i metodelor folosite de organizaiile care obin performan n domeniul respectiv. Benchmarking-ul nu este limitat la informaiile despre concurena direct, ci, mai mult, prin benchmarking se caut inovaia, dincolo de limitele domeniului n care acioneaz organizaia respectiv i, uneori, chiar dincolo de hotarele rii. Benchmarking-ul vizeaz procesele i, n principal, modul de implementare a celor mai bune practici pentru obinerea performanei. Rolul benchmarking-ului este ndreptat, mai ales, ctre nelegerea proceselor care duc la lipsa de performan, iar acest lucru permite cunoaterea metodelor care favorizeaz obinerea unor performane mai bune. Benchmarking-ul ofer managerilor obiective realiste i permite elaborarea strategiilor de eliminare a lipsurilor. Rolul esenial al benchmarking-ului este acela de a schimba procesele i metodele de munc la nivelul unei organizaii, companii, pe baza datelor obinute, pentru ca eficiena acesteia s creasc. Scopul benchmarking-ului este acela de a contientiza modul n care alte organizaii i stabilesc nivelurile de performan i modul n care obin respectiva performan. 22

3.4. Evaluarea prin costurile calitii


Costurile calitii sunt generate de proiectarea, implementarea, funcionarea i ntreinerea sistemului de management al calitii plus costurile generate de defeciunile din sistem sau defeciuni ale produselor.5 Defeciunile n sistem pot avea ca rezultat: ntrzieri n producie, rebuturi, operaii corective, livrri ntrziate ct i produse defecte. Defeciunile produselor au ca rezultat: cheltuieli n garanie, administrarea i investigarea reclamaiei, rechemarea produsului i pierderea credibilitii. Costurile calitii sunt clasificate n: Costuri voluntare de realizare a nivelului de calitate dorit ( costuri de calitate); Costuri involuntare de nerealizare a nivelului de calitate (costuri de non-calitate). Costuri de prevenire, care sunt generate de activitile ntreprinse pentru a preveni sau reduce non-calitatea; Costuri de evaluare, sunt generate de activitile de inspecii si ncercri ale produselor, prin care se determin gradul de conformitate fat de specificaii. Costurile non-calitii se mpart in: Costuri interne ale non-calitii, sunt generate de deficienele identificate naintea livrrii produsului ctre client; Costuri externe ale non-calitii, se refer la rezultatul defectelor aprute dup livrarea produsului la client. Sistemul de management al calitii pune accent pe prevenirea defectelor inc din faza de proiectare ct i pe participarea ntregului personal n procesul de mbuntire continu a calitii.

Costurile de calitate se mpart n:

Ibidem, p.148

23

Capitolul 4. Prezentarea firmei 4.1. Scurt istoric S.C. Michelin Romnia S.A. - Punct de lucru Floreti Anvelope
Pe baza Legii pentru organizarea i ncurajarea agriculturii din 22 martie 1937, n virtutea actului constitutiv i a statutelor autentificate de Tribunalul Ilfov, uzina BANLOC GOODRICH s-a ridicat ncepnd cu 16.08.1938, pe un capital de 60 milioane lei, numai cu lucrtori din localitate, pe terenurile cumprate de localnici. Inaugurarea uzinei BANLOC s-a oficiat la 4 iulie 1939 n prezena Consiliului de Administraie i a reprezentailor Guvernului Romn. Denumirea fabricii s-a datorat toponimului Banloc zona din Banat, moie a tronului la care s-a adugat firma furnizoare a ntregii linii de fabricaie, Goodrich, din statul Ohio SUA. Prima dotare tehnic: un malaxor bambury Michel de 150 l, dou valuri de 84 i dou de 64, un calandru ADAMSON, 5 maini pentru confecie anvelope turism, 6 maini pentru confecie anvelope camion, 2 tubinguri pentru benzi i camere, 1 maina de ncheiat camere, 17 prese pentru vulcanizat camere, 3 prese de vulcanizat camere aer, 1 diagonala i 1 vacuum box. n perioada celui de-al doilea rzboi mondial, uzina a fost preluat de ctre germani, care au deinut-o pn la 23 august 1944. La data de 11 iunie 1948, titularizarea uzinei a fost schimbat n BANLOC. Fosta uzin BANLOC nsemna de fapt hala SAG de astzi, fr extinderile laterale din 1974 1976 i fr staiile tehnologice pentru depozite cord i pnze tehnice, plus secia C vulcanizare. n 1952 halele fostei uzine Banloc erau deservite de un punct termic, ntreprinderea fiind i conectat la reeaua de nalt tensiune, furnizat de Uzina Electrica Floreti. Principala hal monobloc construit coninea toate atelierele pregtitoare: amestecare, profilare, semifabricate, asamblare, confecie, formare i vulcanizare. Circa 2000 de angajai erau ndrumai de un corp tehnic, ingineresc i mediu, alctuit din 40 de cadre. Colectivul a preluat fabricaia anvelopelor prin tehnologii tradiionale i cu materii prime majoritatea din import. Sub marca VICTORIA (denumire stabilit n 1956) primele anvelope de tractor ft i spate au nceput s echipeze tractoarele braovene ce urmau s lucreze n tara i n strintate. S-a trecut la utlizarea srmei de talon fabricate la Cmpia Turzii, a oxidului de zinc indigen i a unor negruri de fum romneti. 24

n 1953 s-au perfecionat fluxurile tehnologice ca urmare a importurilor de maini de confecie din URSS i a calandrului cu 3 role pentru cordurile textile din RDG. Fabricarea n 1953 de 5 ori mai multe anvelope fa de 1940, a nsemnat consacrarea anvelopelor fabricate la Floreti, pe piaa intern. Pn n 1980 ntreprinderea a fost dotat cu primele autoclave de concepie proprie. Odat cu anul 1962 ncep pregtirile construirii seciei AMV (auto-moto-velo) unde cu utilaje dintre cele mai moderne livrate de firme italiene i engleze (Pirelli si Davis Bridge) s-a trecut la fabricarea de anvelope velo cu talon de srm. n anul 1963 anvelopele VICTORIA sunt pentru prima dat exportate. Documentele atest primele cantiti de anvelope trimise n Finlanda, Cipru i Thailanda. Sporirea capacitaii de la 45.000 anvelope n 1964 la 1.000.000 anvelope n 1970 a avut la baz reconsiderarea fluxurilor, reamplasarea utilajelor i nlocuirea celor vechi. Alinierea anvelopelor VICTORIA la exigenele produciei mondiale s-a produs mai mult dup ce uzina nou, construit prin colaborare cu firma general Tyre International, a nceput s fabrice pneuri n premier romneasca absolut: anvelopa radial cu cord metalic pentru autoturisme, autocamioane i alte autovehicule, ceea ce a contribuit la modernizarea produciei. Construita n paralel cu uzina nou, secia Camere de aer a intrat n funciune n decembrie 1976, producia sa cuprinznd ntreaga gama de camere cu aer, destinat ntregului sortiment de anvelope Victoria. n baza H.G. nr. 1200/ 1990, s-a nfiinat Societatea Comerciala Victoria- S.A. cu sediul n com. Floreti, str. Uzinei nr. 1, jud. Prahova, aceasta fiind nregistrat la Oficiul Registrului Comerului Prahova cu nr. de nmatriculare J 29/ 332/ 23.04.1991. n conformitate cu prevederile Legii privatizrii societatilor comerciale nr. 58/ 1991, Legii nr. 55/ 1995 pentru accelerarea procesului de privatizare i H.G. nr. 887/ 1995 cu privire la Normele Metodologice privind vnzarea contra numerar a aciunilor societatilor comerciale cu capital de stat care se privatizeaz potrivit Legii nr. 55/ 1995, s-a ncheiat ntre FPS i S.C. Tofan Grup S.A. Bucureti contractul de vnzare cumprare de aciuni nr. 1/ 06.01.1997, i actul de cesiune nr. 220/ 27.06.1997 ntre S.I.F. Muntenia S.A. i persoanele care au subscris titluri de privatizare la S.C. Victoria S.A. Floreti. Avnd n vedere prevederile Legii nr. 55/ 1995, H.G. nr. 12/ 1997 i Lista societailor comerciale la care s-a fcut regularizarea portofoliului ntre F.P.S. i S.I.F. Muntenia, s-a ncheiat actul de cesiune nr. 1/ 4834/ 15.09.1997, ntre F.P.S. i S.I.F. Muntenia S.A. ncepnd cu data de 01.08.2001, acionar majoritar la S.C. Victoria S.A. Floreti, n baza unui contract de vnzare cumprare, a devenit S.C. MICHELIN ROMNIA S.A. 25

4.2. Prezentare general S.C. Michelin S.A.


Grupul MICHELIN este un grup francez ce deine un numr de 64 fabrici n 19 tri, avnd un numr total de angajai de aproximativ 130.000 n toat lumea, dintre care 4.000 de ingineri de cercetare n Europa, Statele Unite ale Americii i Asia. De asemenea, este proprietar a 12 plantaii de cauciuc natural n America de Sud ( Brazilia ), precum i n Africa (Coasta de Filde, Ghana, Nigeria, Liberia). Grupul MICHELIN, lider n domeniul cercetrii privind anvelopele cu rezisten sczut la rulare, contribuie la reducerea consumului de combustibil i a emisiilor de gaze, implicndu-se activ n protecia mediului. Pentru a avea un impact ct mai redus asupra mediului, grupul MICHELIN se concentreaz asupra tehnologiilor de : Reducere a rezistenei de rulare, pentru a asigura un consum mic de carburant; Cretere a duratei de viata a anvelopei; Folosire a materialelor organice cu impact redus asupra mediului.

n Romnia, grupul MICHELIN desfaoar activitatea n cadrul firmei MICHELIN ROMANIA S.A. cu sediul social n Bucureti cu 4 sedii secundare: FLORETI ANVELOPE, sediul secundar din COMUNA FLORETI; FLORESTI REAPARE, sediul secundar din COMUNA FLORETI; ZALU ANVELOPE, sediul secundar din MUNICIPIUL ZALU; ZALU CORD, sediul secundar din MUNICIPIUL ZALU.

Are n proprietate 3 uzine de producie, dintre care Victoria Floreti i Silvana Zalu produc anvelope, iar Romsteel Cord Zalu, investiie greenfield a grupului francez, produce cordul metalic necesar pentru carcasele anvelopelor. Uzina de la Punctul de Lucru FLORETI ANVELOPE Uzina Victoria Anvelope Floreti, are o tradiie de 70 de ani n producia de anvelope pentru autoturisme i camionete. Ea a fost achiziionata n anul 2001 de ctre Grupul MICHELIN, aplicnd de atunci standardele de calitate i producie MICHELIN, activitatea de baza a Uzinei Victoria fiind fabricarea de anvelope pentru autoturisme. Uzina produce anvelope de turism (intre 13 si 17) pentru piaa de nlocuire, mrcile Michelin, BF Goodrich, Kormoran, Kleber care se vnd n Europa, America de Nord i Asia. De asemena uzina contribuie la succesul Daciei Logan, fiind unul dintre furnizorii de anvelope de prim echipare. Uzina mai produce componente pentru industria de anvelope (membrane), totodat gzduind n incinta sa un atelier de reapare anvelope pentru camioane. 26

n perioada anilor 2001 2009, uzina se dezvolt i adun prieteni pe toate meridianele Grupului MICHELIN din SUA pn n Frana i avanseaz cu maturitate i perseverenta n toate domeniile, dovedind competene solide i construindu-i viitorul n producia de anvelope performante. Cultura securitii muncii, protejarea mediului, utilizarea tehnologiilor moderne, dezvoltarea i instruirea oamenilor i a echipelor, sunt la fel de importante ca exigenele sistemului de calitate impus cu rigoare tuturor gamelor de anvelope. Locaia grupeaz mai multe activiti industriale, cea mai important fiind activitatea Turism Camioneta (TC/ TCE/ VCT), care aparine unitii operaionale TCE (Turism Camioneta Europa), a crei principal misiune este fabricarea anvelopelor pentru autoturisme. Activitatea semifinite, care aparine liniei de produs CPSF (component semifinite), au ca misiune fabricarea amestecurilor (Z) i cordul metalic gumat (PK). Activitatea membrane, aparine liniei de produs CPX, care are ca misiune fabricarea membranelor pentru confecie. Activitatea logistica, aparine departamentului Logistica Europa (EUR/ L), i are ca misiune stocarea i livrarea anvelopelor. Aceste activiti sunt deservite de ctre servicii comune: ntreinere, personal, mediu prevenire, organizare industrial i control de gestiune, etc. MICHELIN ROMNIA S.A. Punct de Lucru FLORETI ANVELOPE Uzina Victoria Anvelope Floreti, este amplasat n zona de nord a comunei Floreti, avnd urmtoarele vecinti: n nord: - LCD Electronic IMPEX i teren arabil; n vest: - proprieti private; n sud: - S.C. ROMETROL S.A. i proprieti private; n est: - S.N.C.F.R.

27

4.3. Obiectul de activitate al S.C. Michelin Romnia S.A. - Punct de Lucru Floreti Anvelope
n conformitate cu prevederile statutului societii, S.C. Victoria S.A. are urmtorul obiect de activitate: Fabricarea de anvelope noi i reapate, camere de aer, benzi de janta, semifabricate specifice, articole tehnice i alte produse din cauciuc, inclusiv producie special, SDVuri (tobe, natrite, etc.), piese de schimb, utiliti (ap, energie termic, energie electric, etc.); Comercializarea pe piaa interna i internaional a produselor fabricate; Comercializarea de materii prime, materiale, utilaje, piese de schimb, deeuri de orice fel; Efectuarea de operaii de comer exterior, engineering n colaborare direct cu bnci de comer exterior, efectuarea operaiunilor de fond valutar, putnd participa i conveni la operaiuni de credit; Efectuarea de studii i cercetri n scopul promovrii i punerii n aplicare a iniiativelor de interes naional n scopul fabricrii de anvelope i domenii conexe; Desfurarea de activiti cu caracter socio cultural, precum i activiti sportive de mas i de performan; Activitate de service pentru anvelope i articole tehnice din cauciuc, nchirieri mijloace fixe i imobiliare, prestri servicii; Efectuarea de transporturi de marfa i de persoane, n regim intern i internaional; Desfacerea de produse alimentare i nealimentare, cu excepia buturilor alcoolice, prin bufete, cantine proprii, magazine proprii; Structuri i tmplarii metalice; Fabricarea produselor metalice obinute prin deformare plastic; metalurgia pulberilor; Tratarea i acoperirea metalelor; Fabricarea uneltelor de man; Fabricarea de recipieni, containere i alte produse similare din oel; Fabricarea altor maini i utilaje specifice; Recuperarea deeurilor i resturilor metalice reciclabile; Recuperarea deeurilor i resturilor nemetalice reciclabile; Transportul i distribuia energiei electrice; Producia i distribuia gazelor (exclusiv extracia gazului natural i a gazelor asociate); 28

Transportul i distribuia aburului i a apei calde; Producerea aburului i a apei calde; Gospodrirea resurselor de apa, captarea, aduciunea i tratarea apei; Lucrri de instalaii sanitare i de nclzire central i montaj de echipamente i utilaje tehnologice la cldiri i construcii inginereti; Alte lucrri de instalaii i de construcii auxiliare; Lucrri de ipsoserie; Lucrri de tmplrie i dulgherie; Lucrri de pardoserie i placare a pereilor; Lucrri de vopsitorie, zugrveli i montri de geamuri; Reparaii de autovehicule executate n uniti organizate de tip industrial; Intermedieri n comerul de combustibili, minerale i produse chimice pentru industrie; Comer cu amanuntul n magazine nespecializate cu vnzare predominant de produse alimentare, buturi i tutun; Comer cu amnuntul al crnii i al produselor din carne; Comer cu amnuntul al pinii, produselor de patiserie i zaharoaselor; Comer cu amnuntul, n magazine specializate, al produselor n.c.; Manipulri; Depozitri; Alte activiti anexe transporturilor terestre; Activiti ale altor agenii de transport; Alte activiti de creditare; Dezvoltare (promovare) imobiliar; Administrarea imobilelor pe baz de tarife sau contract; nchirierea autoturismelor i utilitarelor de capacitate mic; nchirierea altor mijloace de transport terestru; nchirierea mainilor i echipamentelor pentru construcii fr personal de deservire aferent; nchirierea mainilor i echipamentelor de birou; nchirierea altor maini i echipamente; Prelucrarea datelor; Activiti legate de bncile date; Alte activiti legate de informatic, domeniu fiscal; 29

Activiti de studiere a pieei i de sondaj; Activiti de testri i analize tehnice; Activiti de investigaie i protecie a bunurilor i persoanelor; Alte activiti de servicii prestate n principal ntreprinderilor; Activiti de protecie social obligatorie (exclusiv ajutoarele pentru omaj); Activiti de aprare naional; Activiti de asisten medical ambulatorie; Activiti de asisten stomatologic; Alte activiti referitoare la sntatea uman; Asanarea i ndeprtarea gunoaielor (salubritate i activiti similare); Proiecia de filme cinematografice; Activiti de gestionare a slilor de spectacol; Alte activiti de spectacole; Activiti ale bibliotecilor i arhivelor; Activiti ale bazelor sportive; Fabricarea altor echipamente de utilizare general.

4.4. Misiunea
Misiunea Grupului Michelin este s contribuie la progresul mobilitii salariailor/ oamenilor i produselor, pentru a uura libertatea, sigurana/ securitatea, eficiena i plcerea cltoriei. Michelin Romnia Punct de Lucru Floreti Anvelope este una din fabricile UOT TCRE. Misiunea fabricii este de a produce anvelope de turism astfel nct s satisfac cerinele clienilor si. Livrarea anvelopelor se face pe urmtoarele piee: America de Nord anvelope RT; Romnia anvelope pentru prima echipare Dacia Renault; Europa anvelope RT i OE; Asia anvelope RT. 30

4.5. Orientri strategice


Opiunile de dezvoltare pe care Grupul Michelin i concentreaz eforturile ctre un obiectiv comun sunt confirmate i de ctre Orientrile Strategice. Acestea sunt cinci la numr, i anume: 1. S pun pasiune n serviciul mobilitii i s rmn cea mai inovatoare ntreprindere n domeniul anvelopelor. 2. S ofere clienilor si produse i servicii de cea mai bun calitate, la cele mai bune preuri, n fiecare segment de pia pe care dorete s l deserveasc. 3. S asigure dezvoltarea i evoluia profesional a oamenilor n exercitarea responsabilitilor pe care acetia le au n cadrul companiei. S promoveze diversitatea i bogia uman a ntreprinderii. 4. S creasc permanent valoarea ntreprinderii, prin rentabilizarea maxim a activitatilor i investiiilor sale. 5. S si asume rolul de membru responsabil al societii pe care compania l are, punnd n aplicare valorile sale.

4.6. Analiza economico - financiar


Grupul Michelin are o prezen comercial n peste 170 de ri i un numr de angajai de 130.000 n toat lumea, dintre care 4.000 de ingineri de cercetare n Europa, SUA i Asia. n anul 2009, 69 de fabrici din 19 ri au produs mai mult de 150 milioane de anvelope i 10 milioane de hri i ghiduri. Mai mult de 180 de milioane de vehicule la nivel mondial sunt montate cu anvelope Michelin, ai cror proprietari sunt n mod regulat intervievai pentru a msura satisfacia lor. Piaa de anvelope la nivel mondial a fost estimat la 140 miliarde dolari din careanvelope de autoturisme reprezentau 60% i anvelope de camion aproape 30%. Aceasta a reprezentat 1.1 miliarde anvelope pentru automobile i camioane uoare i 125 milioane pentru camioane i autobuze. Trei sferturi dintre aceste anvelope au fost vndute n piaa pieselor de schimb, care are o istorie mai puin ciclic dect pe piaa de echipamente originale pe perioade lungi. 31

n 2009, contracia brusc de creditare, cheltuielile de capital i construirea infrastructurii a provocat declinul comerului mondial i de transport rutier, precum i trageri de inventar comerciantului, acestea afectnd fiecare pia, dei n grade diferite. n 2009, industria anvelopelor a cunoscut o criz fr precedent, care a deschis noi oportuniti pentru companii capabile de a rspunde la deplasarea cererii la nivel mondial i furnizarea de soluii tehnologice aliniate cu ateptrile clienilor. Pe pieele mature, recesiunea i costurile mai mari de combustibili au fcut ca i consumatorii s fie mult mai sensibili la pre i a impulsionat schimbri durabile n comportamentul lor. n pieele n cretere rapid, cererea a crescut brusc att pentru mainile la preturi accesibile, ct i pentru mainile de lux. Standardele pentru vehiculele noi sunt mult mai stricte privind emisiile de carbon. Michelin este lider n domeniul cercetrii privind anvelopele cu rezisten sczut la rulare, contribuie la reducerea consumului de combustibil i a emisiei de gaze. Sistemul de management al Grupului privind mediul nconjurtor permite fiecrui angajat s joace un rol important n politica Michelin de protecie a mediului. Aproximativ 90% din produsele finite sunt realizate pe platforme industriale certificate ISO 14001. Compania activeaz pe piaa din Romnia din anul 2001, operand 3 uniti de producie, i anume: Anvelope Floreti (numit i Victoria Floreti), care produce cauciucuri pentru autoturisme i camionete, Anvelope Zalu anvelope de camion i industriale, i Cord Zalu care produce cord metalic. Producia din Romnia este destinat att pieei locale, distribuia fiind realizat prin Eurotyres, ct i exportului. Investiiile Michelin n Romnia, n perioada 2002 2008, nsumeaz 220 de milioane de euro. n anul 2008, compania avea o cot de piaa de 30% din piaa de anvelope din Romnia. Numrul de angajai din Romnia al acestei companii era n anul 2009 de 4.000 de angajai. Cifra de afaceri a Grupului Michelin Romnia era de 306 milioane euro n anul 2008, n anul 2009 ajungnd pn la 340 milioane euro.

32

4.7. Matricea S.W.O.T.

Puncte forte:

Puncte slabe : Cheltuielile de marketing sunt mari

Calificarea salariailor Serviciile i produsele oferite sunt de nalt calitate Condiiile de lucru Societatea este foarte bine promovat

Fluxul de informatii dintre personalul de conducere i cel de execuie este distorsionat

Atenia precumpnitoare dat problemelor curente n detrimentul celor de perspective

Nesancionarea greselilor ce se ntocmesc n procesul de activitate

Oportuniti :

O amplasare geografic foarte bun Creterea puterii de cumprare a clienilor Lipsa unei concurene mari n zon Existena n Romnia a Creterea cotei de pia Promovarea de oferte noi Atragerea de noi clieni

Diversificarea structurii organizatorice Realizarea unui profit mai mare

Aplicarea unor penalizari/sanciuni pentru amplificarea ateniei personalului

unui climat politic stabil Ameninri : Criza economic Deprecierea leului Lipsa unei infrastructuri n Romnia

Achiziionarea de noi mijloace de transport Consolidarea pe pia Pstrarea nivelului calitativ al serviciilor i produselor oferite

Stabilirea unui nou echilibru ntre pre i calitate Utilizarea eficient a resurselor actuale Gasirea de noi surse de finanare, mai ales prin atragerea de noi investitori

Creterea impozitelor i taxelor pentru anumite servicii

33

Director General Executiv

Responsabil Producie

Departament ntreinere

Departament Mediu Prevenire

Departament Contabilitate

Departament Organizare Industrial, Planificare i Control de Gestiune Departament Aprovizionare

Department Logistic

Compartiment Mediu Dispensar Serviciul de Pompieri

4.8. ORGANIGRAMA MICHELIN ROMNIA PL FLORETI ANVELOPE

Departament Amestecare

Figura 4.1. Organigrama

34

Serviciul de Prevenire i Protecie

Departament Amestecare C1

Departament Semifabricate

Departament Confecie

Departament Vulcanizare

Departament Garania Calitii

Departament Obtinerea Calitatii

Compartiment GCIV

Copartiment GCM flux

Compartiment GCDV

Capitolul 5. Studiu de caz Prezentarea sistemului de management al calitii n cadrul firmei S.C. Michelin Romnia S.A. Punct de Lucru Floreti Anvelope
Politica grupului (Anexa 1) Misiunea i responsabilitile Grupului sunt definite n linii mari n Carta de Responsabilitate i Performan Michelin, precum i 5 valori fundamentale ale sale: respect pentru clieni; respect pentru oameni; respect pentru acionari; respect pentru mediu; respect pentru fapte.

Carta descrie ceea ce ar vrea Compania s fie i indic n ce fel intenioneaz Michelin s pun n practic valorile. Opiunile de dezvoltare asupra crora Grupul si concenteaz efectiv eforturtile ctre un obiectiv comun sunt confirmate i de ctre Orientrile Strategice: concentrarea pasiunii pentru mbuntirea mobilitii. n vederea impunerii ca cea mai inovatoare companie productoare de anvelope, sisteme de suspensie i servicii asociate. Oferirea clienilor Companiei de produse i servicii de calitate la cel mai bun pre n fiecare segment al pieei deservit. Asigurarea dezvoltarii i mplinirii profesionale a salariailor n timp ce i exercit responsabilitile, folosind la maxim, n special, diversitatea Companiei i dezvoltnd priceperea salariailor. Creterea n mod durabil a Companiei prin rentabilizarea maxim a activitilor i investiiilor. Recunoaterea i asumarea rolului de membru responsabil al societii pe care Compania l are, astfel punnd n aplicare valorile . Abordarea calitii n cadrul Companiei Michelin: - Satisfacerea cerinelor clienilor Servirea clienilor reprezint nucleul misiunii Companiei, pentru c servirea i dezvoltarea i supravieuirea pe termen lung depinde de continua lor satisfacie. Dedicarea 35

Companiei nevoilor clientului este demonstrat de excelenta performan a produselor i serviciilor acesteia. Aceast dorin este exprimat n Declaraia pentru Calitate Michelin. n vederea satisfacerii clienilor i ameliorarea performanei Companiei, sistemul calitii Michelin definete practici fundamentale. Acestea sunt identificate dup domeniile majore: managementul activitilor, managementul persoanelor, satisfacerea cerinelor clienilor. Ele sunt implementate n Michelin Romnia - Punct de lucru Floreti Anvelope, sunt cunoscute i aplicate pentru domeniul de activitate al fabricii. Planul de produs este cel care definete cerinele clienilor, pe care compania a decis s le serveasc. Fiecare articol int, fie el produs sau pia, este formalizat ntr-o specificaie. Aceasta cuprinde minimum: toate rile i condiiile de utilizare vizate, normele i reglementrile de aplicat, ct i exigenele clienilor. Dezvoltarea unui produs sau serviciu se face conform etapelor rezultate din abordarea pe proiect, i anume: oportunitate, fezabilitate, studiu detaliat, dezvoltarea soluiei, conformitatea final. Responsabil de performana unui produs, este entitatea care comercializeaz acel produs. Toate produsele comercializate trebuie s satisfac att exigenele legislative, ct i reglementrile rilor n care se comercializeaz. Produsul trebuie s fac obiectul unei omologri a modelului de ctre client sau de reprezentatul su intern i a unei calificri industriale nainte de a fi comercializat. Responsabil de modelul care definete produsul i evoluiile sale este proiectantul. Acesta se bazeaz pe caietul de sarcini al produsului, completat cu reguli de concepie. - Responsabilitatea pentru calitate Politica Grupului Michelin privind calitatea este exprimat n Carta Performantei i Responsabilitii Michelin. Ea este luat n considerare la toate nivelurile, i anume att printr-o organizaie orientat ctre client, ct i printr-un sistem al calitii care vizeaz garantarea calitii produselor i serviciilor ct i mbuntirea produselor. - Managementul personalului Practicile fundamentale ale grupului Michelin privind Sistemul Calitii sunt difuzate ctre toi angajaii i integrate n instruirea personalului. Fiecare responsabil din echipa de conducere are sarcina de a promova i implementa acest demers de calitate: El/ ea este responsabil() de calitatea produselor i serviciilor realizate; 36

El/ ea mbunteste performana fabricii prin aplicarea demersului de Progres Continuu Michelin. Managementul i dezvoltarea personalului sunt partajate ntre: persoan, seful ierarhic i

Departamentul Personal. Fiecare persoan, inclusiv personalul temporar, dispune de nivelul de competen necesar activitii sale i cunoate consecinele noncalitii n munc. Fiecare persoan cunoate misiunea sa i dispune de o Fi de post. Este calificat() de responsabilul su, pe baza competenelor i a planului de formare cerut pentru exercitarea responsabilitilor acordate. Calificarea este periodic revizuit pentru garantarea perenitii. nainte de ocuparea postului, sunt realizate formrile minim necesare n vederea prelurii funciei. Ansamblul formrilor identificate i realizate sunt nregistrate i evaluate, n vederea aprecierii calitii. Fiecare persoan, prin intermediul profesionalismului su, contribuie la obinerea Calitii de Grup. De asemenea, fiecare persoan, are obligaia de a alerta responsabilul su n caz de incertitudine asupra calitii produsului sau a serviciului pe care l execut. Efectivul de personal este adaptat cerinelor identificate in planul anual i a evoluiilor. Fiecare manager are grij ca personalul s dispun de informaiile i mijloacele necesare pentru executarea corespunztoare a muncii sale respectnd regulile de securitate/ mediu. - mbuntirea continu i orientarea prin planuri n particular, exigenele de siguran sunt identice pentru toate mrcile Grupului. Demersul de Progres Continuu Michelin const n: Orientare prin planuri Se refer la faptul c fiecare nelege strategia i obiectivele Companiei i contribuie ntr-o manier coerent la obinerea rezultatelor. mbuntirea proceselor Prin responsabilizarea fiecrei persoane i oferirea mijloacelor pentru realizarea unei munci de calitate de care s fie mndr. De asemenea fiecare poate s contribuie spontan la progresul Companiei. n fabric este numit un Responsabil de Calitate care face parte din echipa de management. Acesta are rolul de a se asigura c sistemul de management al calitii este implementat de tot personalul din entitate, este responsabil pentru garantarea calitii produselor i serviciilor livrate clienilor. Responsabilul are autoritatea de a opri orice produs sau serviciu din entitate a crui calitate este neconform. Analizele proiectrii sunt validate de ctre Departamentul Tehnic i de Calitate i sunt supravegheate n fiecare etap de dezvoltare. 37

Respectarea regulilor de concepie sunt verificate. n cazul unei piee noi pentru care produsul nu este omologat este derulat o validare a revizuirilor concepiei existente n vederea asigurrii satisfacerii de ctre produs a condiiilor de folosire specifice noii piee. De asemenea, modificrile modelului sunt documentate, validate i au asigurat trasabilitatea. Informaiile care privesc modificrile de concepie sunt furnizate clientului pentru agreere, atunci cnd este necesar. Industrializarea fiecrui produs sau proces este realizat conform metodei de planificare a calitii. La fiecare etap de realizare a produsului i de stocare, sunt efectuate: o analiz a riscurilor de produs sau procedeu i de impact industrial; o structur pentru garantarea cerinelor de performan ale clientului; un plan de verificare i control. Oricare evoluie a produsului, a procedeului sau a procesului de msurare necesit o actualizare a Planului de verificare i control. naintea oricrui start n producia curent sau n urma unei intervenii cu impact asupra calitii produsului, primul lot fabricat este verificat. Att caracteristicile produsului ct i parametrii procesului listai n Planul de verificare i control ct i capabilitatea procesului fac obiectul unei monitorizri n producia curent, iar dac este cazul i necesar se implementeaz Planuri de aciuni corective corespunztoare. Modificrile unui procedeu sunt semnalizate clientului n cazul n care acesta le solicit. Testele asupra produsului final sunt efectuate conform exigenelor interne, legale i reglementare. - Produsele neconforme Oricare produs suspect este considerat neconform. Astfel, responsabilitile de tratare a neconformitilor sunt definite dup importana ct i natura lor. - Relaiile cu furnizorii Relaiile cu furnizorii se bazeaz pe aplicarea Procedurii de achiziii Michelin. Astfel, responsabil de relaia cu furnizorii este Serviciul Grup Achiziii. Furnizorii sunt inclui ntr-un program de Asigurarea Calitii n particular pentru materii prime, componente, echipamente i servicii cu impact asupra calitii. De asemenea, acetia sunt evaluai regulat i n comun de ctre Serviciul Achiziii ct i de experi n domeniul tehnic vizat, asupra capacitii lor de asigurare a calitii i de a progresa. - Programul de Asigurare a Calitii Programul de Asigurarea Calitii integreaz criterii cum ar fi: calitatea tehnic a produselor i serviciilor n termeni de performan si regularitate, capacitatea de a asigura

38

furnizarea i respectarea termenelor prevzute, calitatea serviciului ct i atenia acordat Companiei n termenii reactivitii la solicitrile acesteia. Un produs figureaz n catalogul comercial al entitii numai dac acesta a fost omologat tehnic i comercial pentru aceast pia. Aceste masuri sunt implementate n vederea atingerii ratei de satisfacie a solicitrii vizate, ct i pentru respectarea angajamentelor fat de client. Un plan de lansare, respectiv retragere comercial este stabilit i urmrit. Sunt furnizate clientului att informaiile ct i formrile utile, pentru utilizarea n cel mai bun mod posibil a produsului. Orice insatisfacie sau ntrebare a clientului este luat n considerare, de altfel aceasta fcnd obiectul unui rspuns. Compania asigur msurarea performanei produselor i serviciilor comercializate n toate pieele sale. Att apariia, ct i creterea anomaliilor observate n pia i considerate potenial critice fac obiectul unei alerte a Responsabilului Calitate al entitii n vederea lansrii aciunilor corespunztoare. De asemenea, oricare reclamaie exprimat de un client este nregistrat, respectiv tratat. n momentul n care este o intervenie n pia, aceasta este ndeplinit sub responsabilitatea Directorului de Calitate din entitatea care a comercializat produsul. Sistemul de management al calitii - Procesele sistemului Procesul reprezint un ansamblu de activitati corelate sau n interaciune care transform intrri n ieiri. Procesele sunt prezentate n figura 5.1. Clasificarea proceselor: 1. Procese Client/ Principale P Acestea au un impact serios pentru afacerea fabricii. Ele au ca scop crearea de valoare adugat recunoscute de client i sunt eseniale pentru obinerea de rezultate. Acestea servesc direct clientul i rspund la ateptrile lor explicite i implicite. Ele sunt: Controlul schimbrilor de producie; Producie; ntreinerea echipamentelor i infrastructura.

2. Procese de Management M Acestea sunt necesare pentru management, pentru coerena i continua mbuntire a tuturor proceselor. Aceste procese sunt: Msurarea i nelegerea performanei; Pilotarea activitii i progresului n cadrul demersului de planuri; 39

Managementul i dezvoltarea persoanelor.

3. Procese Suport S Necesare pentru buna funcionare a proceselor principale i de management, punnd la dispoziie resursele necesare i ajuta la controlul riscurilor. n fabric este procesul de instruire. Fiecare proces din fabric se regsete n una din categoriile de mai sus. Descrierea unui proces este nsasi cartea de identitate a procesului i conine elementele necesare pentru a defini i pilota un proces. Formalizarea unui proces conine urmtoarele informaii: - denumire proces; - scopul principal al procesului; - declanatorul / finalitatea procesului; - principalele activiti i activitile contractate, dac exist; - mijloacele, echipamentele, resursele i competenele necesare; - principalele date de intrare i furnizorii sau procesele care le genereaz; - principalele date de ieire i clienii sau procesele care le necesit; - indicatorii de eficacitate i de eficien necesari pentru pilotarea proceselor; - referenialele care trebuiesc utilizate (proceduri, instruciuni, metode). Indicatorii procesului sunt definii de fiecare proprietar i sunt validai de ierarhic i/ sau ef Departament Garania Calitii. De asemenea fiecare proprietar propune un obiectiv pentru fiecare indicator definit. Obiectivele sunt analizate ca minim 1 an, cu ocazia Management review sau analiza actual a proceselor. Obiectivele sunt validate prin intermediul documentului cu indicatorii de proces din toat fabrica. Acetia sunt centralizai de ef compartiment Asigurarea Calitii. Orice modificare a documentului cu indicatorii procesului trebuie agreat de Echipa de Management, sau la Analiza de Management, sau o comunicare separat. Fiecare proces este evaluat cel puin o dat pe an i este pilotat de ctre proprietarul lui. Indicatorii afereni fiecrui proces sunt centralizai de ctre responsabilul Sistem Calitate, pentru a avea o viziune general a performanei globale a proceselor. Cnd activitatea unui proces care poate afecta conformitatea produsului fa de cerinele specificate este externalizat, serviciile oferite i modalitile pentru monitorizarea calitii performanei trebuie s fie definite i formalizate.

40

HARTA PROCESELOR
PILOTAREA ACTIVITII I PROGRESULUI N CADRUL DEMERSULUI DE PLANURI
(DE ACTIVITATE I PROGRES)

MASURAREA I NELEGEREA PERFORMANEI

MASURAREA I INELEGEREA PERFORMANEI

CONTROLUL SCHIMBRILOR N PRODUCIE

LIVRA RE PRODU S

Figura 5.1. Harta proceselor

PLANIF ICARE PRODU CIE

41

C L I E N I PRODUCIE

C L I E N I

NTREINEREA ECHIPAMENTELOR I INFRASTRUCTURA

INSTRUIRE

- Documentarea sistemului Conform cerinelor standardelor internaionale, att implementarea ct i funcionarea unui sistem de management al calitii necesit existena unor documente specifice. Documentul de coordonare la nivel strategic al managementului calitii al Companiei Michelin este Manualul calitii. Acest document conine: politica i obiectivele calitii, responsabilitile i procesele din organizaie necesare pentru satisfacerea cerinelor clientului, descrierea interaciunii dintre procesele sistemului de management al calitii. - Proceduri Procedura de meninere sub control a unui plan de verificare i control Aceast procedur are ca scop asigurarea responsabilitii pentru dezvoltare, implementare, meninere i control a planurilor de verificare i control din fabric. Aceast procedur se aplic pentru: - depozite materii prime; - amestecare; - semifabricate; - confecie; - vulcanizare; - depozite produse finite; - alte sectoare implicate. Planul de verificare i control acoper toat producia de anvelope. Fazele de preserie sunt identificate ca fiind acele verificri i msurtori suplimentare/ adiionale incluse i asociate n procesul de industrializare pentru a realiza noi anvelope sau produse n toat producia fabricii. Planul de verificare i control poate s fie analizat cel puin o dat pe an i actualizarea s fie potrivit cnd produsul i/ sau procesul este diferit fa de producia curent, cnd procesul devine instabil sau necapabil i cnd metodele de inspecie sau frecven, etc. sunt revizuite. Un Plan de verificare i control este dezvoltat utiliznd o echip de abordare multidisciplinar. efii departamentelor/ tehnicieni calitate sunt responsabili pentru identificarea oricror schimbri ale Planului de verificare i control n atelierele lor. Planul de verificare i control conine informaii confideniale i particulare. Planul nu trebuie s aib un caracter special( particular sau confidenial), dar este marcat cu clasificarea standardului de securitate. Toate copiile sau reproducerile pot fi distribuite n afara societii numai cu aprobarea responsabilului , efului Departament Garania Calitii.

42

Analiza sistemului prin audit intern - Procedura de controale, audituri i diagnostice Scopul acestei proceduri este de a defini activitile i regulile de funcionare pentru planificarea, pregtirea i realizarea controalelor, auditurilor i diagnosticelor necesare n cadrul sistemului de management al calitii i proteciei mediului. nlnuirea activitilor acestei proceduri este prezentat in figura 5.2..

Nevoie de controale de audit sau de diagnostic (cerere, plan calitate)

Planificare

Semnalarea de neconformitate sau de anomalie EP

Planificare

Date, Metode, Refereniale

Pregtirea realizrii

Realizarea controalelor, auditurilor i diagnostice

Raportare rezultate

Raport i recomandri

Figura 5.2. nlnuirea activitilor de control, audituri i diagnostice Elaborarea si meninerea sub control a acestei proceduri, precum i responsabilitatea de coordonare a activitilor de elaborare a Planurilor specifice pentru fiecare sector de activitate i cumularea acestora n Planul general al fabricii i revine efului compartimentului Asigurarea Calitii. Persoanele din sectoarele de producie i control sunt responsabili de seciunea fiecruia din Planul de verificare i control. Ei sunt responsabili pentru furnizarea i actualizarea curent a planului de verificare i control specific activitilor de care rspund i s le transmit n cel mai scurt timp coordonatorului, efului compartimentului Asigurarea Calitii pentru introducerea n Planul general al fabricii. Planul de verificare i control poate s fie analizat cel puin o dat pe an i actualizarea s fie potrivit cnd produsul i / sau procesul este diferit fa de producia curent, cnd procesul devine instabil sau necapabil i cnd metodele de inspecie sau frecven, etc. sunt revizuite.

43

Reguli de funcionare: ACTIVITATE

SARCINI (CND / CE / CUM)


Precizarea perimetrului i ateptrilor Definirea calendarului (1) Activitilor i responsabilitile asociate (planificare)

CINE

Nevoie de controale, audituri sau diagnostice (Cerere, exigene,)

Planificare
Plan de calitate, plan de instruire,
(1) Planificarea este elaborat innd cont de sinergii i optimizarea diferitelor intervenii pentru aceeai entitate

Responsabilul sectorului interesat (Garania Calitii, EP, producie)

Asigurarea fezabilitii planificrii pentru control/ audit/ diagnostic

Pregtire pentru realizare

Date, Metode, Refereniale


(2) Cu participarea auditorilor la audituri sau diagnostic de calitate i mediu

Culegerea i analiza datelor i informaiilor necesare pentru precizarea (2) produselor, activitilor, situaiilor de risc

Controlor Auditor Expert

Controale, audit sau diagnostic (inspector, verificator, observator, masurtor, tester,)

Realizare
Semnalarea produselor/ serviciilor sau anomaliilor EP neconforme Analiza rezultatelor. Identificarea eventualelor intervale i riscuri asociate (3)

Controlor Auditor Expert

(3) Nevoia imediat pentru aciuni i de sinergii i optimizarea diferitelor intervenii pentru aceeai entitate

Comunicarea rezultatelor n urma controalelor/ auditurilor/ diagnosticelor

Consolidarea, sintetizare, ierarhizarea rezultatelor Definirea cererilor de aciuni i recomandrilor pentru ameliorare

Raport rezultate

Bilanul final include recomandri i / sau Cereri de aciuni

Comunicarea i nregistrarea rezultatelor, recomandrilor i / sau Cererii de aciune

Controlor Auditor Expert

Tabel 5.1. Reguli de funcionare pentru realizare controale, audituri i diagnostice

44

Nr. crt SAPTptamanaProces / Compartiment / luna / saptamana COMPARTIMENT/ LUNA/


2 4 6 8 10 12 14 16 22 24 28 31

II

III

IV

VI VII VIII

IX

XI XII

Depozit materii prime

Amestecare

Amestecare C1

Semifabricate profilare

Semifabricate calandre

Semifabricate maini de confecionat inele talon

45
GCDV PASD

Semifabricate maini de aplicat umplutur de talon

Semifabricate diagonale de tiat cord textil

Semifabricate diagonale cord metalic i complexoare

10

GCM flux

11

Confecie

12

Vulcanizare

13

GCM pentru amestecuri i cord metalic

39 41 43 45 47 49

14

15

Garanie Producie

16

Metrologie

17

Compa nia Michel in Punct de lucru Floret i Anvelo pe

Progra m de auditu ri interne ale sistem ului de manag ement al caliti i pe anul 2010

Tabel 5.2. Program de audituri interne ale sistemului de management al calitii pe anul 2010

18

ntreinere

- Procedura controlul aciunilor corective i preventive Aceast procedur definete activitile pentru implementarea aciunilor corective i preventive necesare n cadrul sistemului de Calitate Michelin i Sistemului Mangement de Mediu. Aceast procedur este aplicabil de toate persoanele implicate n procesul de tratare a aciunilor: - corective pentru a elimina cauzele neconformitilor identificate; - preventive pentru a elimina cauzele neconformitilor poteniale. Diagrama procesului de actiuni corective i preventive este prezentat n figura 5.3.
Cerere de aciune corectiv

Analiza cererii de aciune

Stabilire metode de aciune

Definirea i implementarea aciunilor

Finalizare aciuni procese modificate

actiune suplimentara

Date, rapoarte, informaii

Determinarea necesitii de aciuni corective sau preventive

Verificarea eficacitii aciunilor

Aciune ncheiat

Figura 5.3. Diagrama procesului de actiuni corective i preventive Pentru corectarea neconformitilor aprute se utilizeaz o serie de surse de informare documentate: reclamaiile clienilor; analiza produselor neconforme; analiza de calitate a produselor; rezultatele analizelor efectuate de management; nregistrrile relevante ale sistemului de management al calitii; rezultatele verificrilor/ controalelor proceselor/ produselor.

Iniierea aciunii corective ncepe cu depistarea unei probleme referitoare la calitate i implic stabilirea unor msuri pentru eliminarea cauzelor neconformitatilor i a reapariiei acestora. Aciunea preventiv este bazat pe observaii sau analize ale tendinelor care ar putea conduce la apariia potenialelor neconformiti ale produselor/ proceselor/ sistemului de management al calitii. Identificarea aciunilor preventive are scopul de a elimina cauzele potenialelor neconformiti pentru a preveni apariia lor. 46

Reguli de funcionare:
ACTIVITATE Determinare necesitate de aciune (i) corectiv (e) sau preventiv (e) RESPONSABILITI (CND / CE / CUM)
(4) Evaluarea include verificarea realizrii

CINE

Date i rapoarte (includ neconformiti, reclamaii, disfuncionaliti)

Analiza periodic a datelor i rapoartelor Evaluare nivelul de control Nu


Este nevoie de aciune corectiv/ preventiv?

Proprietar (i) de proces sau o alt persoan desemnat

Da Cerere de aciune corectiv i/ sau preventiv


(1) Inregistrrile sunt utilizate pentru Analizele Conducerii (monitorizarea progresului, relansare, prioriti)

Analiza cererii de aciune

Inregistrarea (1) cererii de aciune

Informaii despre tratarea Cererii de aciune

Determinarea proceselor implicate, riscurilor de mediu i riscurilor asociate

Proprietar (i) de proces sau o alt persoan desemnat

Stabilirea metodelor de aciune

Posibile informaii despre resursele necesare (2) pentru integrarea n Planul Anual

Stabilirea responsabilului pentru Planul de aciune i definirea urgenelor de tratare

(2) Resursele sunt alocate pentru tratarea aciunilor corective. Prioritile pentru aciunile preventive integreaz evaluarea riscului pentru client i intreprindere ca i disponibilitatea resurselor

Proprietar (i) de proces sau o alt persoan desemnat

Definirea i implementarea aciunilor

(3)Dincolo de metoda impus de client/solicitant metoda de rezolvare a problemei este stabilit n funcie de importana/ complexitatea cererii de tratare. Aceasta permite identificarea
i selectarea cauzelor de tratare n ordinea prioritilor, n funcie de riscurile asociate i de alegerea soluiilor adecvate

Definirea (3) Planului de aciuni Nu


Plan de aciune validat ?

Responsabil Plan de actiune Proprietar (i) de proces sau o alt persoan desemnat Responsabil pentru fiecare aciune

Da Aciuni tratate Planificarea i implementarea aciunilor

Verificarea eficacitii aciunilor

(4) Evaluarea include verificarea realizrii tuturor rezultatelor estimate iniial (eliminarea cauzelor, reducerea apariiei, mbuntirea deteciei)

Evaluarea (4) eficacitii aciuni / planului de aciune


Sunt necesare aciuni suplimentare ?

Da

Aciune finalizat

Nu nregistrarea rezultatelor i nchiderea Cererii de aciuni

Proprietar (i) de proces sau o alt persoan desemnat

Tabel 5.3. Reguli de funcionare ale activiti pentru implementarea aciunilor corective i preventive 47

n urma auditurilor interne efectuate de la nceputul anului 2010 i pn n prezent, s-a ntocmit un registru cu departamentul auditat, neconformitile descoperite, respectiv aciunile luate, responsabilii, data estimat pentru finalizare, stadiul de realizare, comentarii i auditorul. La Departamentul MP, pentru gestionarea materiilor prime neconforme ncepnd din Ianuarie 2010 se utilizeaz alt formular dect se specifica n procedura DPA 009. Aciunea luat a fost reinstruirea operatorilor pentru prezentarea datelor i formularelor documentate. La Taloane Inele, tabelul de corecie parametrii disponibil la maina nu era actualizat i nu respecta cerinele de control documente, aciunea luat fiind elaborarea procedurii de lucru conform cerinelor de control documente i implementare. La Amestecare, fiele de trasabilitate de la liniile de amestecare sunt pstrate n sala de odihn fr a fi ndosariate, prezentnd riscul de pierdere ct i amestecare ntre linii. n acest sens, n urma auditului s-a luat urmtoarea aciune: fiele de trasabilitate se vor ndosaria pe loc, de ctre operatori n momentul n care sunt aduse la locul de pstrare.

48

Capitolul 6. Concluzii i propuneri


S.C. Michelin Punct de lucru Floreti Anvelope are implementat Sistemul de Management Integrat Calitate Mediu (ISO 9001 ISO 14001). Sistemul de Calitate Michelin integreaz cele mai bune practici de calitate, acestea fiind aplicate att pentru satisfacerea clienilor si ct i pentru mbuntirea performanelor Companiei. n vederea unei mai bune sigurane n munc se recomand implemetarea Sistemului de Management Integrat Calitate - Mediu - Sntate i Securitate Ocupaional (ISO 9001 ISO 14001 OHSAS 18001). Prin implementarea i certificarea sistemului OHSAS 18001 firma va avea urmtoarele avantaje: Reducerea numrului de accidente datorit sistematizrii tuturor activitilor relevante pentru sntatea si securitatea muncii; Identificarea pericolelor i evaluarea riscurilor profesionale i crearea unui cadru unic i coerent pentru eliminarea acestora; Realizarea unui control mai eficient asupra factorilor de risc de accidentare i/ sau mbolnvire profesional; mbuntirea condiiilor de munc pentru angajai; O mai bun imagine a organizaiei; Permite accesul la licitaiile care cer obligatoriu certificarea OHSAS a participanilor.

n gsirea att a personalului ct i managementului este un element esential al reuitei unui sistem de acest tip. Certificarea unui sistem de gestiune a siguranei la locul de munca se realizeaz pe baza documentaiei urmtoare: Manualul siguranei la locul de munc; Procedurile organizaiei; Instruciuni pentru locul de munc; nregistrri referitoare la sistem.

Rezultatele unui astfel de sistem trebuie de asemenea, s fie msurate, monitorizate i evaluate prin urmtoarele metode: Controale prin instrumente de msur; Evidenierea neconformitilor; Aciunile corective i preventive; 49

Analiza datelor referitoare la accidente, incidente i probleme aprute n sistem; Verificarea conformitii cu legile n vigoare.

Compania trebuie s reexamineze periodic sistemul, fcnd posibil astfel implementarea unor aciuni de mbunatatire continu n conformitate cu cerinele legale.

50

ANEXA 1

DECLARAIE PENTRU CALITATE MICHELIN Compania noastr exist pentru Client

Preocuparea noastr permanent este aceea de a oferi fiecaruia dintre Clienii notrii produse i servicii de cea mai bun calitate, la cele mai bune preuri, contribuind astfel la progresul mobilitii. Competena i calitatea muncii fiecruia dintre noi susin angajamentul de Performan i Responsabilitate Michelin: exercitarea responsabilitilor noastre s fie sub semnul performanei. Pentru aceasta, cerem fiecrui angajat din Compania noastr s contribuie activ la progresul Calitii Michelin prin: anticiparea i satisfacerea ateptrilor Clienilor notri; obinerea performanei ateptate pentru toate activitile noastre din Prima ncercare; mbuntirea continu a performanei Companiei pentru atingerea excelenei operaionale.

Michel Rollier

51

Bibliografie
1.

Coroian Stoicescu, C., .a., Management teorii i tehnicii, Editura Elapis, Ploieti, 1998; Ctnu, N., Dima, O., .a., Sisteme de asigurarea calitii, Editura Junimea, Iai, 1998; Ciurea, S., Managementul Calitii Totale, Editura Economic, Bucureti, 1995; Drgulnescu, N., De la calitatea controlat, la calitatea total, Bucureti, Editura Alternative, 1996; Ionescu, S., Managementul calitii, Editura INID, Bucureti, 1992; Juran, J., M.,Gryna, F., M., Calitatea produselor, Editura Tehnic, Bucureti, 1973; Juran, J., M., Planificarea calitii, Editura Teora, Bucureti, 2000; Moldoveanu, G., Dobrin, C., Managementul calitatii in sectorul public, curs digital accesat pe www.biblioteca-digitala.ase.ro; Olaru, M., Managmentul calitii, Editura Economic, Bucureti, 1999; Olaru, M., Tehnici si instrumente utilizate n managementul calitii, Bucureti, Editura Economic, 2000 Oprea, M., C., Managementul calitii: Concepte i tendine, metodologii, studii de caz, Editura Universitii Ploieti, 2005;

2.

3. 4.

5. 6.

7. 8.

9. 10.

11.

12. Parker, G. W., Costurile calitii, traducere Voicu, D., Editura Codex, Bucuresti, 1998; 13. Perigord, M., Etapele calitii Demersuri i instrumente, Editura Tehnic, Bucureti, 1997; 14. Manualul calitii S.C. Michelin Romnia S.A.; 15. Proceduri; 16. SR EN ISO 9001:2008 Sistem de management al calitii. Cerine.; 17. SR EN ISO14001:2005 Sisteme de management al mediului. Cerine cu ghid de utilizare.; 18. SR OHSAS 18001:2008 Sisteme de management al sntii si securitii ocupaionale. Cerine.

52