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Les principes de base de l'organisation : la structure de l'entreprise

Par Hlne MILLARET Dfinition de la structure Diffrents types de structures Les organigrammes, une reprsentation de la structure La synthse de Mintzberg Qu'est ce qui influence la structure ? L'cole de la contingence Pour aller plus loin...
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Si une bonne structure ne garantit pas la russite, une mauvaise structure est la garantie de rsultats nuls [1] La rflexion sur les formes d'organisation a merg la fin du 19e sicle. Paralllement la volont de rationalisation qui manait de certains auteurs[2], on a vu apparatre la prise en compte de la notion de structure, comprise comme le squelette de l'organisation.

Dfinition de la structure
Pour H. Mintzberg, la structure peut tre dfinie comme la somme totale des moyens employs pour diviser le travail en tches distinctes et pour ensuite assurer la coordination ncessaire entre ces tches. La question de la structure va donc se poser dans les organisations complexes o la diversit des tches conduit une rflexion sur leur rpartition. A chaque niveau de dcision correspond un chelon dans la structure :
Implication Exemple temporelle Dcisions stratgiques NIVEAU DE Long terme Dvelopper un nouveau DIRECTION produit Dcisions tactiques NIVEAU Moyen terme Recruter une nouvelle INTERMEDIAIRE secrtaire Dcisions NIVEAU D'EXECUTION Court terme Modifier le mode de oprationnelles classement des fiches client Type de dcision Niveau de responsabilit

Quels liens existent entre ces diffrents niveaux de responsabilits ? C'est ce que la rflexion sur la structure va permettre de comprendre.

La structure d'une entreprise s'tudie en prenant en compte les liens qui existent entre les diffrents acteurs de l'entreprise. Ces liens sont hirarchiques[3], fonctionnels[4], ou de conseil[5].

Diffrents types de structures

Les structures hirarchiques et fonctionnelles

Ce sont les plus classiques. Elles s'appuient sur les notions de mtiers, exercs par des professionnels soucieux de prserver leurs attributions. Elles sont issues des principes dfinis par H. Fayol[6]. Les principes de Fayol, repris ensuite par Taylor sont les suivants : "Pour une action quelconque, un agent ne doit recevoir des ordres que d'un seul chef". C'est la dpendance dite hirarchique. Elle repose sur le principe de l'unicit de commandement. Si plusieurs personnes donnent des ordres ou des conseils chacun par rapport leurs comptences/fonctions respectives, on parlera alors de dpendancefonctionnelle.

Lorsqu'une entreprise diversifie ses activits, cette structure, trs rigide, n'est plus adapte.
La structure divisionnelle

C'est la structure qui a merg lorsque les organisations ont du faire face des environnements plus complexes, parce qu'elles multipliaient leurs domaines de comptence ou encore parce qu'elles s'intgraient sur des marchs extranationaux.

Cette structure permet une bonne gestion des ressources de l'entreprise. Flexible, elle peut voluer au gr des volutions de produits ou de localisations. Elle est donc tout particulirement adapte aux entreprises en pleine phase d'volution, mais conduit parfois des phnomnes d'incohrence si la direction ne tient pas son rle intgrateur.
La structure par projet ou structure matricielle

Cette structure place chaque groupe de travail sous une double autorit oprationnelle et fonctionnelle. On a donc en principe une dualit de commandement. Elle est surtout utilise dans de grandes entreprises ayant :
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des lignes de produits varies, des projets longs et complexes, un environnement de travail en volution rapide.

Ce type de structure peut permettre une meilleure coordination et des prises de dcisions plus nombreuses sur les niveaux intermdiaires, mais le cot de fonctionnement est lev et les relations entre les services peuvent devenir complexes.

Structure en rseau

Tout comme la structure matricielle, c'est une structure par projet mais organise en rseau. chaque projet sont affects des moyens matriels et humains. Les diffrents projets sont lis les uns aux autres par des outils de communication ("ponts" "passerelles" ordinateurs en rseau). Chaque projet comporte des tches spcifiques mais galement des tches communes tous les autres projets. On note ici l'importance du respect du calendrier et de la communication. Cette structure est en gnral adopte lorsque l'entreprise est confronte des projets nouveaux ou innovants, ou loin de son coeur de mtier. Elle ncessite la coopration de plusieurs dpartements ou intervenants extrieurs, et la prise en compte des risques, notamment financiers, lis cette nouvelle organisation. Le management va donc devoir jouer un rle fort de prvision et d'analyse.

Les organigrammes, une reprsentation de la structure

L'organigramme est la reprsentation graphique de la structure d'une organisation. Il permet de visualiser les diffrents organes, leurs tches, leurs responsabilits, mais aussi les relations entre ces organes. C'est la fois un outil d'analyse qui permet de pointer des anomalies ou des insuffisances et un instrument d'information qui permet de se situer dans la hirarchie (en interne) ou qui reflte une image de l'entreprise (en externe). Plusieurs tapes sont ncessaires la conception d'un organigramme :
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Faire l'inventaire des personnes intgrer. Reporter dans un tableau le nom, la fonction, le hirarchique, le subordonn.

Tracer la ligne hirarchique : o en procdant niveau par niveau (mme niveau = mme ligne horizontale), o inscrire dans le cartouche le nom et la fonction du responsable, o tracer les cartouches des personnes directement sous sa responsabilit. Porter une particulire attention aux spcificits lies l'tat-Major et aux services fonctionnels. Il faut placer les fonctionnels au-dessous de la personne qu'ils conseillent et au-dessus des services sur lesquels ils ont une dlgation d'autorit. Faire un contrle par rapport l'effectif.

La synthse de Mintzberg[7]
Pour Mintzberg, il existe 5 lments de base dans l'organisation. Ces 5 lments modliss permettent de dcrire toutes les organisations.

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Le centre oprationnel est compos des membres producteurs de l'organisation (les oprateurs). Le sommet stratgique fait en sorte que l'organisation remplisse sa mission de faon efficace. Il contrle, motive, anime. La ligne hirarchique permet de joindre le sommet stratgique au centre oprationnel. Le support logistique regroupe l'ensemble des services internes de l'entreprise chargs de grer les facteurs de production utiliss par celle-ci pour produire. La technostructure est compose d'analystes (et des employs qui les aident) qui agissent sur le travail des autres en le rendant plus efficace.

Par ailleurs, ces cinq lments ne sont rien sans la culture de l'entreprise qui va influencer les dcisions et les actes de chacun de ses membres. Pour coordonner les tches ainsi divises, Mintzberg analyse cinq moyens permettant d'assurer la cohrence. Plus la structure est complexe, plus la coordination se fait par des moyens norms :

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L'ajustement mutuel permet la coordination du travail par simple communication informelle[8] La supervision directe est un mcanisme de coordination par lequel une personne se trouve investie de la responsabilit du travail des autres[9] La standardisation des procds : le contenu du travail est spcifi ou programm[10] La standardisation des produits (rsultats) : par exemple, spcification des dimensions du produit ou de la performance atteindre[11] La standardisation des qualifications : spcification de la formation de celui qui excute le travail[12] - [13]

Qu'est ce qui influence la structure ?

De nombreux facteurs de contingence influencent la structure de l'entreprise et la conduisent voluer
La stratgie[14]

Lorsque le dcideur conduit des volutions stratgiques (croissance externe ou interne, dveloppement international,), la structure doit ncessairement s'adapter[15].
L'environnement[16]

la structure varie en fonction de l'environnement : un environnement porteur d'incertitude conduira les entreprises adopter des structures formalises alors qu'un environnement tohu-bohu permettra aux entreprises l'adoption de structures plus souples de type rseau ou matricielles. Il n'y a pas de structure optimale, seulement des structures adaptes.
La technologie[17]

L'entreprise peut devenir dpendante de son mtier parce qu'elle utilise une technologie particulire et inamovible. Tout se passe comme si les dtenteurs du pouvoir technologique conduisaient la structure de l'organisation[18].
Les processus mentaux des dirigeants

La structure des organisations reflte en partie les choix issus des processus mentaux des dirigeants. Or, ces dirigeants fonctionnent non pas selon le modle classique de la maximisation, mais ont tendance prendre en compte l'environnement selon le principe de rationalit limite[19]. Ils ne sont en effet pas en mesure d'envisager l'ensemble des problmes, n'ont pas une capacit de calcul infini et ne font pas toujours les meilleurs choix possibles.
L'ge et la taille

Une structure ge ou dont la taille augmente a tendance accentuer au fil du temps le formalisme de sa structure, vers une bureaucratisation. A l'inverse, une petite entreprise ou une jeune entreprise a tendance privilgier la souplesse de l'organisation.

Notes

[1]P. Drucker, cit par A. Desreumaux , encyclopdie de gestion, article 166, Structures de l'entreprise [2]Voir la fiche management [3]Ils reposent sur la subordination d'un agent son suprieur [4]Ils reposent sur l'ide qu'un agent peut se voir imposer une mesure par un autre service, spcialis dans un domaine particulier (hygine et scurit par exemple). [5]Un agent peut tre conseill par un spcialiste (un cadre soumis un audit interne ou externe par exemple) [6]Voir la fiche management. Fayol a t l'un des premiers insister sur la ncessit de la formation des futurs responsables leur fonction. Il a beaucoup travaill sur les organigrammes. [7]The structuring of organizations : a synthesis of the Research, 1978 [8]C'est l'exemple des communications classiques dans un couloir, au restaurant ou autour de la machine caf [9]On parle alors de dpendance hirarchique simple : un ouvrier/un chef d'atelier par exemple [10]On prcise un processus : c'est le principe adopt par l'organisation internationale de normalisation (normes ISO) [11]C'est une obligation de rsultat, pas de moyens. C'est en gnral ainsi qu'on travaille en groupe de projet [12]Mintzberg donne l'exemple de certaines entreprises o on engage un X polytechnique , parce qu'il est issu de la mme cole que le reste des cadres dirigeants. Il y a donc une culture commune ces individus [13]Mintzberg considre qu'en cas d'organisation trs complexe, on rutilisa parfois, volontairement ou pour contourner la rigidit d'un systme devenu trop lourd grer l'ajustement mutuel [14]Arthur Chandler, Stratgies et structures de l'entreprise, 1972, trad. franaise [15]Des auteurs comme P. Drucker ou M. Porter, suivis par Mintzberg, expliqueront l'inverse que ce sont les choix de structure qui vont contraindre les choix stratgiques du dirigeant. [16]P.R. Lawrence et J.W. Lorsh, 1967

[17]J. Woodward, 1953-1957, 1965 [18]C'est d'ailleurs un des lments des zones d'incertitudes gnratrices de pouvoir que Crozier et Friedberg ont pu tudier dans l'acteur et le systme [19]H. Simon, 1953

Pour aller plus loin...

Webographie

Le site d'un collgue en conomie-gestion. Trs complet et trs facile d'accs sur toutes les thmatiques en LP et STG http://geronim.free.fr/ecoent/cours/type_de_structure.htm Un site communautaire un peu dense et complexe, mais une vritable mine d'or pour avoir un panorama complet des thories et des dbats actuels en management http://www.12manage.com/index_fr.html Le site d'Henry Mintzberg, en anglais, pour approfondir ses recherches http://www.henrymintzberg.com/

Bibliographie
Titre L'auto qui n'existait pas Dictionnaire de gestion Introduction la gestion Comprendre le management Editeur Auteur Dunod - 2004 Christophe Midler La Dcouverte - Repres Elie Cohen Dunod, collection Topos Franois Cocula La documentation Cahiers franais n321 Juilletfranaise Aot 2004 La documentation Cahiers franais N 287, 1998 franaise

Cerpeg - Mai 2009

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