GESTION ESTRATEGICA PARA LA DIRECCION DE ONGS TRABAJO PRACTICO DE PLANIFICACION ESTRATEGICA Introduccin La presente gua orienta paso a paso

un procedimiento de planificacin estratgica (PE) institucional, como prctica correspondiente al mdulo Gestin Estratgica Institucional Se sigue una secuencia lgica, destacndose no obstante que no es la nica posible, si no tan solo una, funcional a los objetivos del mdulo y del curso. Se incluyen breves conceptos tericos, los que podrn ampliarse a travs de los materiales bibliogrficos. Los pasos del prctico estn intercalados entre las partes tericas, pero dentro de recuadros, a fin de que puedan visualizarse claramente. Se aclara que en los otros materiales aparecen procedimientos similares, inspirados en los mismos principios y orientados al mismo fin, pero metodolgicamente diferentes. En este prctico se utilizar exclusivamente el procedimiento que se detalla. El prctico se har en grupo (salvo impedimentos de distancia geogrfica) y el grupo asumir el rol de la organizacin elegida, como si fuera el equipo de la PE. Sobre la Planificacin Estratgica El proceso de Planificacin Estratgica tiene como propsito la formulacin de las Estrategias (u Objetivos Estratgicos) institucionales. La planificacin estratgica procura la mejor manera de cumplir con la misin y los valores institucionales dentro de las posibilidades dadas por el contexto Constituye un paso previo a la planificacin operativa. Esta ltima se ocupa de organizar los recursos en torno a actividades, proyectos y programas. Un corriente error de muchas organizaciones es pasar directamente a la formulacin de actividades y proyectos, sin haber atravesado previamente la fase estratgica de la planificacin. Esto puede llevar a serios problemas institucionales, por cuanto se puede estar dilapidando energas en actividades y proyectos eficientemente organizados, pero que no son pertinentes a los valores de la organizacin, sostenidos en la visin compartida. La Planificacin Estratgica puede as ser vista como un eslabn o enlace entre los valores institucionales y la planificacin operativa.

Valores de la organizacin (supuestos organizacionales)

Planificacin Estratgica

Planificacin Operativa (proyectos)

Por lo tanto los proyectos y actividades en general, deben ser identificados y formulados solo despus de que la organizacin tenga en claro sus estrategias, ya que aquellos deben ser coherentes con estas ltimas. Conforme a lo dicho de que la planificacin estratgica procura cumplir con la misin y los valores institucionales en general, dentro de un contexto dado, las estrategias pueden visualizarse a travs del siguiente esquema general:

Valores o supuestos organizacionales

Contexto

Estrategias Esto significa que las estrategias deben al mismo tiempo: a) Responder a los valores de la organizacin, a su visin, misin y marco conceptual del proceso de desarrollo, en la mayor medida posible b) Ser las mas adecuadas y viables en funcin de un contexto (externo e interno) Etapas de la planificacin estratgica En modo sinptico, podemos conceptualizar el proceso de PE en tres etapas sucesivas: 1. Definicin de los valores o supuestos organizacionales 2. Anlisis contextual 3. Formulacin de Estrategias El paso 3 es el resultado al que apunta todo el proceso, pero no puede ser abordado si no se cuenta previamente con la realizacin del 1 y del 2. 1. Los supuestos organizacionales

Los supuestos organizacionales (llamados as por ser construcciones intersubjetivas de la organizacin) reflejan los valores compartidos de los miembros de la organizacin. En general suelen conceptualizarse en tres categoras1: a) Visin b) Misin c) Marco Conceptual del Proceso de Desarrollo A continuacin daremos breves definiciones para los tres supuestos, que pueden compararse con las dadas en clase y con las que figuran en los diversos materiales. Visin Es el sueo organizacional, es la expresin explcita, participativamente construida, de una situacin futura de la comunidad, conforme a los valores de la organizacin. Tal escenario debe ser difcil de lograr, como para que constituya un desafo, aunque no imposible, en cuyo caso llevara a la parlisis. En general, la visin es la expresin institucional de cmo desea y cree que ser la situacin de una comunidad y un mbito geogrfico determinados, en algunos aos (5, 10) Es importante destacar que la visin no depende slo de lo que haga nuestra organizacin, sino tambin de lo que hagan otras organizaciones y fuerzas sociales actuantes. La visin responde a la pregunta Hacia donde vamos? Misin La misin es el aporte especfico de nuestra organizacin particular al cumplimiento del sueo, de la visin. Es lo que hace nuestra organizacin, lo que la caracteriza. Es la declaracin explcita, participativamente construida, de la razn de ser de nuestra organizacin. Una analoga que puede aclarar esto, es la del ecosistema. As como un ecosistema resulta de la interaccin de un conjunto de especies, la visin resulta de un conjunto de organizaciones y fuerzas sociales actuantes. Del mismo modo, as como en el ecosistema cada especie tiene un nicho ecolgico, o funcin especfica, cada organizacin tiene una misin, una razn de ser. La misin responde a la pregunta Qu es lo que hacemos? El siguiente dibujo muestra a la Visin como un ancho ro, y a la misin de diversas organizaciones (entre ellas la nuestra) como pequeos afluentes.
1

El Anlisis Contextual, que se ver luego, puede tambin considerarse un Supuesto Organizacional

Misin ONG 1 Misin ONG 2 Misin ONG n Visin

Marco Conceptual del Proceso de Desarrollo Este supuesto organizacional es frecuentemente dejado de lado en alguna bibliografa de Planificacin Estratgica, pero es sin embargo, de mxima importancia. El MCPD es la expresin explcita, participativamente construida, de la manera de intervenir, del estilo de desarrollo, del tipo de procesos a travs de los cuales nuestra organizacin promueve su misin. Una misma misin, por ejemplo reducir la brecha entre ricos y pobres puede ser perseguida de distintos modos2, por ejemplo: mediante la presin poltica, el asistencialismo, la lucha armada, la educacin popular y concienciacin o la promocin del desarrollo de base participativa. Nuestra organizacin declara, a travs del MCPD, cual es su estilo, su modo de hacer, su comprensin del proceso de desarrollo (por ejemplo, el Desarrollo a Escala Humana, que implica promover la participacin como base de sinergia social) El MCPD se relaciona con los procesos, es, de algn modo, la estrategia paraguas o macro estrategia organizacional Responde a la pregunta cmo lo hacemos? TRABAJO PRCTICO PARTE 1 Paso 1: Describir la organizacin seleccionada (real o ficticia) para el proceso de PE. Elaborar su ficha: ubicacin geogrfica, tipo de organizacin, miembros (cantidad, profesiones), estructura formal, temtica, antigedad, recursos, y todo otro dato relevante.

Algunos autores, como Eloy Anello, opinan que misin y MCPD deben necesariamente coincidir, que el proceso es en ltima instancia anlogo alde 10 lneas, la visin a la que adhiere la organizacin Paso 2: Definir, en no ms fin perseguido.

Paso 3: Definir, en no mas de 3 lneas, la misin organizacional Paso 4: Definir, en no mas de 5 lneas, el MCPD de la organizacin

2. El anlisis contextual El anlisis contextual es una etapa del proceso de PE que procura lograr el conocimiento del contexto en el que se mueve la organizacin, a fin de priorizar aquellas estrategias que sean ms compatibles con ste. Cuando hablamos de contexto, nos referiremos aqu tanto al externo (medio ambiente) como al interno de la organizacin. El anlisis contextual es tambin un supuesto organizacional. Desde una postura epistemolgica que reconoce la subjetividad de quien percibe como factor que influye en la propia realidad, no conoceremos el contexto objetivo si no que conoceremos la imagen que la organizacin proyecta de su contexto. Esto es coincidente con el modelo organizacional inspirado en la autopoiesis de Maturana y Varela, en el que la organizacin trae a la luz su propio contexto, su propio mundo. Aclarado esto, es decir, que la organizacin siempre interpretar su contexto a travs de su subjetividad, de su carga terica, de su cultura organizacional, veamos algunas herramientas de anlisis contextual: el conocimiento general del contexto, el rbol (o red) de problemas y el mtodo F.O.D.A. Conocimiento de la microregin y del contexto externo en general Existen diversos medios para obtener conocimiento del contexto externo, muchos de los cuales son las propias tcnicas de recoleccin de datos propias de las ciencias sociales. Entre ellos: Mapas de la microregin (tiles para organizaciones de fuerte insercin territorial)

Listado de instituciones y actores relevantes del rea geogrfica o esfera de influencia de nuestra organizacin Estadsticas y registros informativos Informacin recogida en grupos focales o informantes clave Informacin recogida por medio de instrumentos clsicos (entrevistas, encuestas)

El objetivo es en todos los casos, adquirir la mxima informacin posible con respecto al medio ambiente en el que se mueve nuestra organizacin, entendindose por este el conjunto de actores (individuales e institucionales) y de factores culturales y naturales que influirn en el desempeo de la misma. Se debe tener presente que este medio ambiente es tanto geogrfico como ilocal, es decir, no geogrfico, si no temtico. As, para una organizacin educativa, las polticas educativas nacionales pueden ser un elemento importante en su contexto (macro contexto), independientemente de que el ministerio est geogrficamente lejano. La red de problemas La red de problemas es una variante del clsico mtodo de Arbol de Problemas. Aunque esta herramienta de anlisis es ms pertinente para la fase de identificacin de proyectos, haremos una aplicacin bsica de ella al anlisis contextual de la PE. El rbol de problemas es un flujograma que muestra un problema troncal, y coloca sus causas y las causas de las causas, etc. en una secuencia lgica (la raz del rbol), y tambin muestra los efectos del problema troncal (las ramas del rbol) El siguiente flujograma muestra un rbol de problemas simple: Ausentismo escolar Diarrea infantil Alto gasto pblico para el hospital Alto nmero de enfermedades infecciosas Contaminacin del ro Uso de agroqumicos Falta de conocimientos sobre agricultura orgnica Efluentes industriales sin tratar Falta de normativa ambiental vigente No hay polticas de incentivo al tratamiento Baja productividad laboral

Inexistente produccin de compost

Esta herramienta puede ser til en problemas muy focalizados, como ocurre en la fase de identificacin de proyectos. Pero en PE ste no es el caso, ya que estamos explorando el contexto en general, todava sin sesgo temtico acotado. Inclusive, en el flujograma o rbol de problemas anterior, si se sigue desarrollando, se ver que hay efectos que pueden ser a su vez causas, es decir, se producen retroalimentacin. Por ejemplo, el ausentismo escolar redunda en baja calidad educativa, esto limita los conocimientos en prevencin de enfermedades infecciosas, con lo que retroalimenta el nivel de estas ltimas; el alto gasto pblico hospitalario impide que haya fondos de incentivo a las plantas de tratamiento de efluentes txicos, o la baja productividad hace que los industriales no puedan costear esas plantas. En todos estos casos vemos que existen bucles de retroalimentacin que hacen que el rbol se convierta en una red de problemas El concepto de red, adems de ser ms aplicable al anlisis general de las problemticas de una comunidad y sus relaciones (cual es el caso del anlisis contextual en PE), es consistente con el marco terico sistmico que se ha dado a este curso. El siguiente flujograma muestra parte de una red de problemas de una comunidad en la que est inserta una determinada organizacin3

No existen espacios verdes

Contaminacin del aire

No existen lugares pblicos de reunin Nulo sistema de salud preventiva comunitaria

Baja prctica de deportes

Mala calidad de salud

Desinters y falta de participacin

Bajo sentido de pertenencia e identidad

Incapacidad de organizacin peticin al municipio

Cul puede ser la utilidad de ubicar los problemas en red evidenciando las relaciones?
3

Inspirado en un caso de Gestin Participativa de Proyectos en Villa Regina, Rio Negro

La utilidad es que la red de problemas permite evidenciar cuales son los problemas mas sinrgicos o centrales. Un mtodo simple para cuantificar el grado de centralidad o sinergia en la red de un determinado problema, es computar el nmero de flechas salientes de cada bloque en el flujograma. As, en el ejemplo anterior, se identific la ausencia de espacio verde y la baja participacin como problemas centrales. El mtodo FODA Este mtodo, surgido de la planificacin estratgica militar, y adoptado en el mundo empresarial, adolece de fuertes defectos de linealidad y reduccionismo. No obstante, es til conocerlo y puede ayudar a la PE de las OSC, por tener la virtud de entender el contexto (tanto externo como interno) a travs de cuatro operadores conceptuales que acortan el camino en el anlisis contextual. Estos operadores son las Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas

Decimos que estos operadores acortan el camino por que permiten resumir la esencia de lo que finalmente nos interesa saber de ese contexto, es decir, identificar aquellas situaciones que no sern neutras con respecto a posibles estrategias, si no que las favorecen o las dificultan. Los cuatro operadores proceden de una matriz de 2 x 2, que surge de considerar, por un lado si la situacin es externa o interna con respecto a la organizacin, y por el otro, si es favorable o desfavorable a la misma. Favorable (+) Desfavorable (-) Interno Fortalezas Debilidades Externo Oportunidades Amenazas

Las fortalezas son capacidades de nuestra organizacin: conocimientos, destrezas, experiencia, compromiso, tiempo de dedicacin, profesionalismo, recursos logsticos propios, creatividad, posicionamiento, etc. Las oportunidades son aquellas situaciones derivadas de actores externos de nuestra organizacin, que propician o facilitan el accionar de nuestra organizacin. Por ejemplo polticas que fomentan exactamente aquello que nos proponemos como misin, oportunidades de financiamiento, aceptacin de la comunidad a un determinado tema, etc.

Las debilidades son aquellas ausencias o bajo desarrollo de capacidades en nuestra organizacin, que podran dificultar una determinada estrategia. Por ejemplo, la falta de formacin de nuestros miembros en una determinada temtica constituye una debilidad para encarar acciones en dicha temtica. Las amenazas son el reverso de las oportunidades: situaciones derivadas de actores externos que se oponen o dificultan nuestro accionar. A veces antes de implementar una determinada estrategia, debe hacerse un trabajo previo para convertir las debilidades en fortalezas (por ejemplo, con un programa de capacitacin interna) y revertir las amenazas, neutralizndolas e inclusive convirtindolas en oportunidades (por ejemplo una campaa para sensibilizar y promover la valorizacin de un tema que est desacreditado por el mal manejo que tuvo en el pasado)

TRABAJO PRCTICO PARTE 2 Paso 5: Describir el contexto externo de la organizacin haciendo uso de algunas de las herramientas descriptas en la seccin Conocimiento de la microregin y del contexto externo en general. Esta ficha del medio ambiente de la organizacin no debe exceder los 10 renglones. Paso 6: Elaborar una red de problemas existentes en la regin o contexto de nuestra organizacin, e identificar en el flujograma cules de ellos son los ms sinrgicos o centrales. Paso 7: Realizar el FODA de nuestra organizacin, identificando entre 2 y 5 Fortalezas, igual nmero de Oportunidades, de Debilidades y Amenazas. Nota: La red de problemas y el FODA deben ser coherentes con la descripcin hecha en el paso 5 (o sea, la ficha del paso 5 sirve de insume a aquellos)

La formulacin de estrategias Llegamos as a estar en condiciones de formular las estrategias (u objetivos estratgicos), objetivo del proceso de PE. Identificacin de reas prioritarias o reas estratgicas El primer paso ser identificar las reas prioritarias o estratgicas de intervencin para nuestra organizacin. Estas AE surgen de analizar los problemas identificados en el rbol de problemas, y ver cuales son los que mejor combinan las condiciones de:

Ser sinrgicos o centrales Ser reas problemticas vinculadas a nuestra misin institucional

Utilizaremos un primer mtodo de apoyo matricial. La matriz tiene tantas filas como problemas hayamos identificado en la red de problemas, y solo cuatro columnas: En la primera columna se colocan todos los problemas identificados en la red. En la segunda columna ponderaremos la centralidad o sinergia del problema. Se sugiere utilizar la siguiente escala: -Alta sinergia (alto nmero de flechas salientes): asignar 3 -Media sinergia (mediano nmero de flechas salientes): asignar 2 -Baja sinergia (bajo nmero de flechas salientes): asignar 1 En la tercera columna ponderaremos la vinculacin o pertinencia entre misin y problema. Si el vnculo es claro y muy directo, se sugiere ponderar con 3, si es mediano con 2, si es bajo con 1, y si la pertinencia o conexin es nula, puede colocarse 0. En la cuarta columna colocamos el producto del valor de la segunda por el de la tercera. Matriz de identificacin de reas estratgicas Problema Problema 1 Problema 2 Problema 3 ... Problema N Sinergia en la red 3 2 2 1 Vinculo con misin 3 0 3 2 Producto 9 0 6 2

En la matriz dada como ejemplo, es evidente que los problemas 1 y 3 son los prioritarios, y por lo tanto se convierten en Areas Estratgicas. Formulacin preliminar de estratgicas Recordemos que las estrategias pueden ser definidas como pautas que guan la posterior accin de la organizacin. Son cauces, modalidades prioritarias de intervencin. En cuanto tales, al formularlas, debe evitarse la corriente tendencia a expresar actividades. Las estrategias son ms genricas que las actividades. Estas ltimas pueden luego identificarse como lneas de accin, al comenzar a pensar en trminos operativos o proyectuales (las lneas de accin vinculan la fase estratgica con la operativa y proyectual).

Promocin de la educacin informal en materia ambiental en sectores populares puede ser una estrategia de una OSC cualquiera. En cambio Talleres de reciclado o huerta orgnica comunitaria son ejemplos de lneas de accin. Con esto en mente, el siguiente paso es realizar grupalmente una lluvia de ideas, en realidad, una lluvia de estrategias. Se redactan as no menos de 10 estrategias (objetivos estratgicos). Se procura al formularlas que sean consistentes con la misin institucional. Ponderacin de estrategias Una vez que se cuenta con la lista borrador o base, se pasa a priorizar las estrategias principales. Para ello utilizaremos un segundo mtodo matricial. La nueva matriz tendr tantas filas como estrategias formuladas y 6 columnas: Columna 1: Las estrategias (pueden identificarse por un nmero o versin acortada) Columna 2: La pertinencia de la estrategia con respecto a las Areas Estratgicas (las priorizadas en la matriz anterior) -Si hay gran pertinencia, se coloca 3 -Si es mediana, 2 -Si es baja, 1 Columna 3: Se pondera el grado de concordancia entre la estrategia y el Marco Conceptual del Proceso de Desarrollo definido en la primera parte del TP. (se sugiere ponderar este factor de 1 a 5, dndole as mayor peso al MCPD que a la pertinencia a las Areas Estratgicas) Columna 4: Grado de aprovechamiento de las Fortalezas y Oportunidades identificadas en el FODA (de 0 a 3, usndose 0 cuando no aprovecha ni F ni O) Columna 5: Grado de incidencia de las Debilidades y Amenazas identificadas en el FODA, que obstaculizan la estrategia (Aqu se pondera de 0 a -3, o sea son valores negativos, usndose 0 si no se ve afectada por debilidades) Columna 6: Suma de los valores de las columnas 2 a 5 Matriz de priorizacin de estrategias Estrategia E1 E2 E3 EN Vinculo con Area Estrat. 3 2 3 1 Concordancia Con MCPD 5 5 4 2 Aprovechamiento F y O 2 3 2 3 Prdida por DyA -1 0 -3 -2 Suma total 9 10 6 4

En esta matriz dada como ejemplo genrico se observa que las estrategias prioritarias son la E 1 y la E 2. Estos son por lo tanto los objetivos estratgicos prioritarios para la organizacin, ya que son los que mejor combinan la Misin, el MCPD (supuestos, valores) con el Anlisis Contextual (entendido a travs de la Red de Problemas y el FODA). Se hace notar que no se incorpora la Visin en el proceso, ya que la Misin debe necesariamente (por definicin) estar alineada con la Visin. Tambin puede observarse la siguiente situacin con la E 3. Si la E 3 no se enfrentara a ciertas Debilidades y Amenazas, muestra un interesante potencial (9 puntos entre las columnas 2 y 4). En estos casos puede pensarse en estrategias indirectas, previas o de fortalecimiento institucional, es decir, en intervenciones orientadas a convertir la Debilidades en Fortalezas y / o las Amenazas en Oportunidades. As se estar en el futuro, en condiciones de aplicar la estrategia. Con la identificacin de las Estrategias Prioritarias finaliza el proceso de PE, y se est en condiciones de pasar a pensar en trminos de lneas de accin que pueden llevar al surgimiento de programas y proyectos, materia de la planificacin operativa.

TRABAJO PRCTICO PARTE 3 Paso 8: Realizar la Matriz de identificacin de reas estratgicas listando los problemas que surgen de la red, y ponderando su grado de sinergia, su vnculo a la misin, y obteniendo el producto de ambos valores. Se priorizarn no ms de 3 reas estratgicas Paso 9: A travs de una lluvia de ideas, formular no menos de 10 estrategias (objetivos estratgicos) Paso 10: Mediante la Matriz de Priorizacin de Estrategias priorizar 3 estrategias (Estas 3 estrategias son el resultado de la PE de nuestra organizacin y orientarn la posterior planificacin operativa) Punto 11 (si fuera necesario): Si alguna estrategia obtuviera alto puntaje salvo por el descuento por DA, pueden sealarse acciones tendientes a revertir dichas Debilidades o Amenazas (estrategias preparatorias o de fortalecimiento institucional), sin reemplazar con esto ninguna de las estrategias obtenidas en el paso 10.

NOTA: La realizacin del TP consiste en la resolucin de los puntos 1 a 10 (u 11 si corresponde) presentados en un documento organizado segn dicha secuencia.