CINCO PASSOS PARA O SUCESSO

Adaptado da Havard Business Review do volume 88 nmero 06 da edio de Junho/2010 escrito por Junqueira, G. e Bichuetti, J. L.

Nas ltimas dcadas, muitas empresas mergulham em processos de mudanas, sob variados cenrios e desafios para dar um salto de qualidade na gesto e no desempenho, para conciliar diferenas em um formato mais competitivo, para crescer mais aceleradamente. Mas por que ento hoje ainda muitas das iniciativas de mudanas falham? Para Peter Senge, professor e pesquisador do Massachusetts Institute of Technology (MT), cujos ensinamentos sobre a organizao que aprende, lanados em seu livro A Disciplina, de 1990, influenciaram o moderno conceito da gesto da mudana, erros acontecem principalmente porque 1) as pessoas mudam seu modo de pensar e as mudanas realizadas no geram benefcios que justifiquem os esforos realizados e 2) lideres no dedicam tempo suficiente para entender as barreiras que impedem que as mudanas necessrias se concretizem. J os processos de mudanas bem-sucedidos compartilham fatores comuns. Neste artigo, analisamos trs empresas, duas nacionais e uma multinacional que atuam no Brasil, que recentemente enfrentaram desafios completamente diferentes e aplicaram abordagens tambm distintas em seus processos de mudana. O primeiro caso analisado o da Progen, empresa de engenharia 100% nacional, que se reestruturou completamente para dar sustentao a um crescimento acentuado de 40% ao ano, em mdia, entre 2005 e 2009; o caso seguinte o da fuso de duas empresas de energia eltrica, com modelos de gesto significativamente diferentes, que se fundiram em uma nova organizao com o desafio de aproveitar melhores prticas de cada modelo e conquistar sinergias de custo. Por fim, temos a Avaya, empresa de telecomunicaes de origem norte-americana, cujo desenvolvimento estava estagnado no Brasil, que empreendeu um profundo processo de mudana cultural com foco no cliente e desenvolvimento e motivao do capital humano. Em todos eles, foi possvel identificar claramente cinco passos que garantiram o sucesso de execuo da estratgia.

Roteiro Em caso de mudanas bem-sucedidas aquelas que atingem os principais objetivos propostos de forma duradoura identificamos cinco fatores comuns: 1) viso da mudana; 2) abordagem simples com mudana gradual da cultura

da empresa; 3) envolvimento adequado da organizao; 4) comunicao objetiva a todos os nveis organizacionais; e 5) tempo para amadurecimento e absoro da mudana. Uma abordagem bem planejada e sistemtica o fator inicial de sucesso do processo de gesto de mudana. O engajamento e motivao das equipes a base fundamental para sua execuo e para obteno dos resultados almejados. Todo processo de mudana causa desconforto e traz insegurana. Assim, natural que uma boa parte dos indivduos prefira as rotinas e tenha percepes contrrias s mudanas; isso ocorre geralmente porque eles no tm as informaes adequadas sobre como sero afetados. necessrio, portanto, que essa transio seja planejada, implantada e liderada tendo em vista no s aspectos empresariais, mas tambm os pessoais. necessrio administrar a reao das pessoas num processo de mudana, pois uma grande parte delas passa por um processo seqencial de surpresas, recusa, entendimento racional do qual est acontecendo, aceitao emocional do processo, engajamento, realizao Ed integrao. 1- Viso de mudana A viso deve ser definida pela liderana, com apoio de sua equipe. Em alguns casos, ela desenvolvida e sugerida pela equipe gestora e encampada, consolidada e transmitida organizao pela liderana. Contudo, preciso desmistificar a viso da mudana como sendo algo sempre finalizado, detalhado e extremamente claro. Pode-se partir de uma viso clara, mas possvel partir de uma viso preliminar e at mesmo imprecisa da mudana, mas que vai sendo ajustada e detalha com o envolvimento de pessoas-chave da organizao. Na Progen, a viso de crescimento multissetorial para se consolidar como uma multinacional brasileira de servios de engenharia e gerenciamento foi definida pelos acionistas e pelo seu diretor-executivo, Eduardo Barella. O detalhamento das metas e definio da velocidade de implantao dessa viso e os ajustes organizacionais necessrios para suport-la foram desenvolvidos em conjunto com a diretoria da empresa. No caso da fuso das empresas eltricas, a viso de uma organizao nica, criada a partir das melhores prticas e profissionais vindo de ambas as empresas, foi definida pelo diretor-presidente logo no incio do processo, e compartilhada com as equipes das duas empresas. Assim, desde o comeo, ambas sabiam que seu modelo de gesto no seria adotado na nova

organizao. Essas premissa colocada claramente pela liderana permitiu que as equipes focassem sua energia na discusso tcnica da qualidade e adequao das prticas s necessidades da nova empresa. Na Avaya, a principal ao estratgica decidida pelo novo CEO, Cleber Morais, foi alavancar o desenvolvimento apostando nas pessoas existentes, motivandoas e capacitando-as a adotar uma nova cultura de trabalho interno e nova postura perante o mercado. Uma vez conhecido o potencial da equipe, foi desenvolvida uma estratgia empresarial, mercadolgica e operacional com horizonte de cinco anos, plenamente debatida e apoiada pela equipe, com base em quatro pilares, que inclua a duplicao do tamanho da empresa, conquista significativa de market share e melhoria substancial em seus indicadores de desempenho. 2- Mudana gradual Por mais complexas que as mudanas possam ser, as metodologias dos processos de mudana no necessitam s-lo. Abordagem simples, que buscam a mudana gradual e sistemtica da cultura da empresa, permitem que todos na organizao entendam mais claramente como se planeja executar as mudanas. Em funo da cultura pragmtica da Progen, a abordagem adotada priorizou a agilidade. Para definio do novo modelo, discusses conjuntas com os envolvidos sobre a situao atual e necessidades de ajustes de cada funo luz da viso definida foram seguidas de reunies para deciso com membros da diretoria. J na fuso das empresas eltricas, uma das questes centrais foi a mescla de duas culturas bem distintas: uma focada na gesto financeira e planejamento e outra, na gesto operao e controle. Tambm nesse caso, a abordagem utilizada privilegiou a simplicidade, porm com foco no entendimento de cada modelo de forma independente para evitar julgamentos prematuros, para somente depois definir as melhores alternativas para a nova empresa e os profissionais mais adequados para implant-las. Na Avaya, passado o tempo que o novo CEO precisou para entender a situao e desenvolver a viso de mudana e a estratgia a ser seguida, as aes foram implantadas de forma acelerada, mas sem pressa. Foram definidas frentes de trabalho e lderes para cada uma delas, com responsabilidades e objetivos bem definidos. Um processo de acompanhamento do andamento dos trabalhos e resultados obtidos, liderado pelo prprio CEO e integrado s equipes de projeto, tambm foi til para garantir o sucesso.

3- Envolvimento adequado O planejamento e a implantao de mudanas requerem o envolvimento adequado de todos, em diferentes graus, de acordo com as funes que ocupam na organizao. A alta administrao deve estar totalmente comprometida por meio do CEO; em mudanas restritas a uma rea da empresas, a direo deve ser do seu lder. O envolvimento da mdia gerncia tem se mostrado fundamental para a consolidao dos processos de mudana. Nos casos bem-sucedidos, identificamos que uma das formas mais eficazes para o envolvimento desse nvel da organizao o trabalho de detalhamento da viso para a implantao. Na Progen, os processos e responsabilidades de engenharia foram radicalmente alterados com a mudana de uma organizao puramente funcional para uma estrutura matricial. O envolvimento da organizao contemplou 11 equipes, com mais e 70 lderes de disciplinas, engenheiros e tcnicos, que detalharam os processos de desenvolvimento de projetos de engenharia. Do modo similar, o detalhamento das estruturas consolidadas de cada rea da nova empresa de gerao de energia foi desenvolvido por equipes de profissionais envolvidos na execuo das funes. Por se tratar de um processo de fuso, os novos lderes de cada rea foram previamente definidos para comandar essas equipes detalhamento. Na Avaya, os diversos nveis hierrquicos foram envolvidos desde o incio, trabalhando lado a lado com o CEO na formulao das estratgias de mudana e dos planos de implantao, comprometidos com seus resultados

Os cases
SETOR PROGEN Projetos de engenharia e gerenciamento de implantao Mdio Faturamento de R$ 200 milhes Reorganizar-se para dar sustentao forte demanda, que resultou num crescimento de cerca de 40% ao ano em cinco anos

PORTE DA EMPRESA DESAFIO PRINCIPAL

GERADORAS DE ENERGIA AVAYA Call Center, telefonia Gerao de energia empresarial e eltrica equipamentos de dados Grande Mdio Capacidade de 7 GWh em 30 unidades de gerao Criao de uma nova e Superar o trauma de nica organizao, mudanas constantes aproveitando as melhores na direo da prticas de cada empresa, integrando empresa, e conquista de equipes e criando uma sinergia de custos cultura voltada para o mercado e para

METOLOGIA UTILIZADA

Reorganizao organizacional: 1) Definio e compartilhamento da estratgia; 2) Anlise da estrutura atual e identificao de gaps; 3) Desenho da nova organizao; e 4) Implementao.

PRINCIPAIS Novo modelo RESULTADOS organizacional por reas OBTIDOS de negcios, com ncleo corporativo de engenharia, finanas e administrativo atuando matricialmente

clientes Integrao ps-fuso: Base em quadro 1) Mapeamento dos pilares: modelos de gesto 1) Foco no cliente, das empresas; com 2) Concepo do novo segmentao e modelo de gesto mudana de com mentalidade; aproveitamento 2) Revitalizao das melhores dos canais de prticas; distribuio; 3) Desenho 3) Comunicao organizacional; intensa junto ao 4) Seleo criteriosa mercado para dos novos desenvolver a executivos de marca; e ambas as 4) Motivao do empresas; e capital humano, 5) Implementao. com aproveitamento da equipe Novo modelo de gesto Duplicao das vendas com prticas de ambas as em trs anos; empresas; formao de satisfao de clientes uma equipe de alto de 71% a 95% market desempenho; sinergias de share em call centers 9% nos custos e de 15% de menos de 60% nos custos de estrutura para mais de 80%, ingresso no grupo das melhores empresas para trabalhar

4 Comunicao objetiva Nos casos mais bem sucedidos, verificamos que mltiplos meios de comunicao foram utilizados, sendo que a seleo deu-se em funo da penetrao do meio em cada nvel organizacional. Em alguns casos, detectamos que vrios dos principais objetivos foram atingidos, mas, em funo de deficincias de comunicao, as pessoas acabaram por no reconhec-los. Na Progen, a comunicao focou, em primeiro momento, a exposio da viso a todos os colaboradores. Com uma apresentao em mos, o CEO percorreu a matriz e os escritrios regionais, onde realizou dezenas de reunies para apresentar e discutir com todos os funcionrios a viso de futuro para a empresa. Posteriormente, o processo de mudana foi suportado por reunies

de comunicao com a diretoria e gerncia, alem de comunicados na intranet e em jornais internos. No caso das empresas do setor eltrico, o presidente realizou diversas reunies de comunicao com o nvel gerencial e a cada gerente foi dada a misso de explicar as mudanas a sua equipe. Complementarmente, mecanismos formais de comunicao, tais como intranet, jornais e murais, foram utilizados para fazer chegar as mensagens aos funcionrios das reas operacionais. Na Avaya o processo presencial tambm prevaleceu. morais realizou reunies com a equipe de gestores, ampliadas aos demais nveis de superviso, mas alcanou tambm gente das reas mais operacionais da empresa via caf da manh com o presidente, alm de estimular a realizao de reunies sistemticas dos gestores com suas equipes. As aes foram completadas com a criao de espao de convivncia para network informal, uso intensivo de ferramentas de comunicao com recurso tecnolgicos da prpria empresa, celebraes de conquistas e reunies semestrais formais de anlise de desempenho e feedbacks equipe. 5 Tempo para amadurecimento Por fim, identificamos que nos casos bem-sucedidos h uma melhor administrao do tempo correto para amadurecimento da mudana. Empresas que apressaram o processo tiveram problemas de baixa absoro das mudanas pela organizao, onde aspectos importantes da viso acabaram no sendo entendidos corretamente. J em empresas que foram muito complacentes e deixaram o tempo para efetivao das mudanas se estender alm do necessrio, aspectos importantes da viso foram alterados ou at esquecidos com o passar do tempo. Independentemente Fo maior ou menor prazo para a consolidao das mudanas, o fundamental que os prazos sejam definidos e comunicados organizao e cumpridos durante a execuo. A Progen, seguindo sua cultura de pragmatismo e agilidade, definiu o prazo de dois meses para mudana da estrutura funcional para a matricial, enquanto para p detalhamento de seus processos de trabalho o prazo foi de seis meses. No caso da fuso no setor eltrico, foram necessrios quatro meses para definio e implementao do modelo unificado, sendo que posteriormente houve o ajuste dos processos de trabalho e responsabilidades ao longo de seis meses.

Fatores comuns

VISO DA MUDANA

ABORDAGEM SIMPLES COM MUDANA GRADUAL DA CULTURA

ENVOLVIMENTO ADEQUADO DAS EQUIPES

COMUNICAO OBJETIVA A TODOS OS NVEIS DA ORGANIZAO

TEMPO PARA AMADURECIMENTO E ABSORO DA MUDANA

A cpula deve liderar o desenvolvimento da viso, ou seja, aonde quer chegar com o processo de mudana. Em alguns casos, a viso inicial pode ser ainda preliminar e deve ser desenvolvida ou ajustada ao logo do processo Embora as mudanas sejam geralmente de natureza complexa, as metodologias utilizadas para conduzir o processo de mudana no necessitam s-lo. Quanto mais simples e capazes de serem absorvidos pelas equipes, mais eficazes sero para o sucesso da implementao e da mudana da cultura empresarial Nenhum processo de mudana tem sucesso sem o envolvimento e comprometimento das equipes de gestores e, atravs delas, dos colaboradores da empresa,. Evidentemente, haver maior grau de envolvimento nos nveis hierrquicos mais altos ou em reas funcionaischave para o processo de mudana A comunicao deve ser atravs de diversas frentes e meios, mostrando-se fundamental ao envolvimento dos nveis de mdia gerncia e operacionais. Comunicao presencial fundamental, podendo ser suportada por tecnologia de informao ou por outros meios. Toda organizao requer tempo para amadurecer e absorver mudanas. Porm, deve-se tomar cuidado para no cozinhar com o passar do tempo

Na Avaya, o prazo total concebido para alcance amplo dos objetivos foi de cinco anos, porm com prazos curtos e concatenados para cada conjunto de aes. Os primeiros resultados internos surgiram em seis meses e, no final do primeiro ano, j eram sentidos de forma concreta pelo mercado. Segundo seu CEO: Tome decises difceis rapidamente, mas no apressadamente. No se deixe influenciar pelas presses internas ou externas. O ciclo no acaba nunca; sedimente as conquistas e no sente em cima do sucesso passado, pois ao ganhar participao de mercado voc passa a ser vitrine (sujeito a pedradas) e tem de administrar a concorrncia).

Guilherme Junqueira (Guilherme.junqueira@valuepoint.com.br) scio da Valupoint Consultoria de Gesto Empresarial. Consultor especializado em estratgia, organizao e eficincia operacional em projetos desenvolvidos no Brasil e no exterior, foi scio da Ronald Berger Strategy Consultants e gerente da Coopers & Lybrand. Jos Luiz Bichuetti (Jose.bichuetti@valuepoint.com.br) scio da Valuepoint Consultoria de Gesto Empresarial. Foi diretor geral da Arthur D. Little no Brasil e na Argentina, principal da Booz & co. Cursou o Owners/Presidents Management Program (OPM) da Harvard Business School, sendo membro do Global Board da Harvad Business School Alumni Association.