CENTRO UNIVERSITRIO DE FORMIGA UNIFOR - MG COORDENAO GERAL DE GRADUAO THALITA LUISA TIRADENTES

IDENTIFICAO DE FALHAS NO PROCESSO PRODUTIVO EM UM SETOR GRFICO

FORMIGA MG 2009

THALITA LUISA TIRADENTES

IDENTIFICAO DE FALHAS NO PROCESSO PRODUTIVO EM UM SETOR GRFICO

Monografia apresentada Coordenao Geral de Graduao do UNIFOR-MG, como requisito para obteno do ttulo de Bacharel em Engenharia de Produo. Orientador: Helton Gomes

FORMIGA MG 2009

THALITA LUISA TIRADENTES

IDENTIFICAO DE FALHAS NO PROCESSO PRODUTIVO EM UM SETOR GRFICO

Trabalho de concluso de curso apresentado Coordenao Geral de Graduao do UNIFOR-MG, como requisito para obteno do ttulo de bacharel em Engenharia de Produo.

BANCA EXAMINADORA __________________________________________________ Prof. Helton Cristiano Gomes Orientador __________________________________________________ Prof. Tiago Clarimundo Ramos Examinador

Formiga, 03 de Dezembro de 2009.

Este trabalho eu dedico aos meus pais, que fizeram dos meus sonhos os seus. Aos meus irmos, ao meu noivo, a minha famlia, amigos e professores; obrigado a todos pela presena constante em minha vida.

AGRADECIMENTOS

Esta vitria eu dedico primeiramente a Deus porque, sem Ele, no h propsito em nossas vidas. minha me, smbolo de amor incondicional, eu agradeo pela sensibilidade e pelas oraes. Ao meu pai, que sempre esteve presente em minha vida, derramou tanto suor para me dar o melhor. Ao meu irmo, o meu carinho e gratido por me indicar direes despertando em mim o que tenho de melhor. minha irm, pela constante e valiosa presena em minha vida. Amo vocs! Ao meu noivo, que sempre me fez acreditar nos objetivos, incentivou-me a prosseguir na jornada, fossem quais fossem os obstculos. equipe da Apae, Nacional de Grafite, GRAMOL, obrigado pelos ensinamentos e oportunidade. Aos amigos de Itapecerica, da Repblica... Eternas saudades! Fernanda e Renatta, aos colegas de sala e amigos do nibus, que inmeras vezes tornaram os dias mais agradveis, deixando o fardo menos pesado. s minhas amigas: Paula, Brbara, Karina, Marina, Carol, Eva e Aline, obrigada por serem essenciais e insubstituveis em minha vida! Aos meus avs, amigos, padrinhos, tios, Mestres e todos aqueles que compartilharam estes ideais, comemorem comigo esta conquista!

RESUMO

O presente estudo tem como objetivo levantar bibliograficamente e documentalmente, comprovando atravs do estudo de caso, as possveis falhas em um processo produtivo, e quais aspectos podem influenciar na melhoria dos mesmos. O estudo de caso foi realizado em uma Grfica no Centro Oeste de Minas Gerais, durante o segundo sementre de 2009, onde a pesquisadora foi a campo para analisar o processo produtivo e mensurar as falhas de produo, com nfase no tempo de preparao. A pesquisa caracteriza-se quanto aos fins descritiva e explicatica, por descrever o processo e explicar os resultados. Os processos produtivos foram mapeados e a estrutura foi desenhada com a inteno de facilitar a visualizao do mesmo, identificar a ocorrncia de padronizao e sua importncia bem como apontar as falhas ocorridas para ento, estudar as possveis ferramentas que contribuiro para a melhoria nas Grficas de pequeno porte em geral, afim de otimizar a produtividade com o objetivo de maximizar os lucros atravs da reduo de perdas e concomitantemente levantar possveis solues para os problemas identificados no caso.

Palavras-chave: produo, processo produtivo, tempo.

ABSTRACT The present study is has for objective to raise bibliographically and documentary and to prove through case study, the possible imperfections in a productive process, and which aspects can influence in the improvement of the same ones. The case study it was carried through in a Graphical of the Center West of Minas Gerais, during the semester of 2009, where the researcher was the field to describe the process end to mensurar the production with emphasis in the time of preparation. The research is characterized how much to the ends descriptive and explicative for describing the process and explaining the results. The productive processes had been mapeados end the structure was drawn with the intention to facilitate the visualization of the process, to identify to the occurrence of standardization and its importance as well as pointing the occurred imperfections with respect to then, to study the possible tools that will contribute in general for improvements in the graphical of small transport, in order to optimize the productivity with the objective to maximize the profits through the reduction of losses end concomitantly to raise possible solutions for the problems identified in the case.

Keywords: production, production process, time.

8 LISTA DE GRFICOS

GRFICO 1 Percentual de Perdas por Setor .........................................................40 GRFICO 2 Anlise do Tempo Total .....................................................................40

9 LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 Os trs sistemas de produo sua entrada e sada.........................19 QUADRO 2 Etapas do Processo da Arte Pedido do Cliente ...............................30

10 LISTA DE TABELAS

TABELA 3 - Impresso..............................................................................................34 TABELA 4 - Plastificao. .........................................................................................35 TABELA 5 - Acopladeira ...........................................................................................36 TABELA 6 Corte e Vinco ........................................................................................37 TABELA 7 - Coladeira ...............................................................................................38 TABELA 8 Clculo da 1 Medio..........................................................................39 TABELA 9 Percentual de Perdas por Setor............................................................39

11 SUMRIO

1 INTRODUO .......................................................................................................13 1.1 PROBLEMA ........................................................................................................14 1.2 JUSTIFICATIVA ..................................................................................................15 2 OBJETIVOS ...........................................................................................................16 2.1 Objetivo Geral .....................................................................................................16 2.2 Objetivo Especfico..............................................................................................16 3. REFERENCIAL TERICO ....................................................................................17 3.1 Produo e Processo Produtivo ..........................................................................17 3.2 Anlise da Produo e Capacidade ....................................................................20 3.2.1 Ajustamento da Capacidade e Desempenho ...................................................22 3.3 Perdas .................................................................................................................23 3.4 Administrao da Produo ................................................................................25 4 METODOLOGIA.....................................................................................................26 4.1. Tipo de Pesquisa................................................................................................26 4.2. Objeto de Pesquisa ............................................................................................27 4.3. Coleta dos Dados...............................................................................................27 4.4. Anlise dos Resultados ......................................................................................28 5 RESULTADO DE PESQUISA ................................................................................29 5.1 Apresentao Estrutural do Caso........................................................................29 5.1.1 Pr Impresso ..................................................................................................30 5.1.1.1 Setor de Editorao/ criao .........................................................................30 5.1.1.2 Setor de Fotolito ............................................................................................31 5.1.2 Impresso.........................................................................................................31 5.1.3 Acabamento .....................................................................................................31 5.1.3.1 Guilhotina ......................................................................................................31 5.1.3.2 Plastificao ..................................................................................................32 5.1.3.3 Acoplagem ....................................................................................................32 5.1.3.4 Corte e Vinco.................................................................................................32 5.1.3.5 Colagem ........................................................................................................32

12 6 MENSURAO DE TEMPO DA GRFICA GRAMOL..........................................33 6.1 Impresso............................................................................................................34 6.2 Plastificao ........................................................................................................35 6.3 Acopladeira .........................................................................................................36 6.4 Corte e Vinco.......................................................................................................37 6.5 Coladeira .............................................................................................................38 6.6 Anlise de uma Produo Sequencial.................................................................39 6.7 Anlise e Discusso das Perdas no Processo Produtivo ....................................41 7 CONCLUSO.........................................................................................................42

13 1 INTRODUO

Em uma empresa, o departamento produtivo responsvel pela qualidade, quantidade e eficincia da produo. Ento, as organizaes buscam aprimorar este departamento com o objetivo de ganhar competitividade no mercado, superando primeiramente o custo, pois compreendem que reduzindo o custo do produto, conseguem ter maior poder de barganha frente concorrncia e assim conquistar a competitividade no mercado. Os profissionais no setor de produo buscam alinhar seus conhecimentos e analisar o processo produtivo das empresas onde atuam, para que desta forma, consigam encontrar as possveis falhas e atravs de estudos, propor melhorias para otimizar o desempenho da empresa. Desta forma, devem-se concentrar esforos e ter bastante empenho para compreender as atividades que o cercam, conhecer o maquinrio e a tecnologia envolvida, mapeando as atividades e a estrutura funcional e envolver todo o pessoal da produo de forma a motiv-los para conseguir a reduo mxima das falhas, garantindo um resultado satisfatrio no custo do produto acabado sem investimentos pesados. Muitas organizaes insistem em acreditar que o departamento de vendas o setor responsvel pela conquista do sucesso no mercado, no entanto, no desmerecendo este setor de grande importncia, o departamento de vendas apenas o telhado dessa construo. necessrio ter uma base slida que proporcione confiabilidade e obtenha garantias a esse setor. Garantias estas que constituem o sucesso da organizao. com base na importncia do setor de produo, suas atividades e responsabilidades que fundamentou-se este trabalho. O objetivo deste est no entendimento de tais funes e na forma com que o Administrador de Produo deve trabalhar, localizando as falhas do departamento produtivo e ainda, levantando as possveis ferramentas que o ajudaro na soluo de problemas.

14 Com base nestas informaes, levantou-se bibliograficamente os melhores conceitos e aplicaes para traar o mapeamento produtivo da Grfica. O estudo foi realizado no segundo semestre de 2009, abordando o processo produtivo e as etapas de entrada do pedido na empresa, compreendendo desde a primeira etapa de confeco da arte at o produto acabado, colado e embalado. A pesquisadora foi a campo para identificar tal processo produtivo, com o auxlio da Ordem de Servio, para que juntamente com as informaes do formulrio, conseguisse abordar todo o processo e compreender as funcionalidades e ineficincias das rotinas trabalhadas.

1.1 PROBLEMA

Atravs do estudo de campo e anlise do processo produtivo da Grfica, observou em todos os casos, o excesso de tempo gasto para os ajustes de mquina. Este tempo pode ser entendido como o gargalo de maior impacto do processo. Estes fatores interferem diretamente na produtividade, contribuindo assim para que a empresa no cumpra suas metas (produo, rendimento e custo). Dentre esses fatores podemos citar as perdas indeterminadas e

determinadas, ambas decorrentes do processo do setor grfico. As perdas indeterminadas so aquelas que no so possveis mensurar onde elas ocorrem e no so rotineiras e as determinadas podem ser mensuradas, identificadas e prdefinidas, tais como produtos defeituosos, estoque, transporte. Diante desta necessidade, elaborou-se a seguinte questo-problema: Quais so as falhas que interferem no processo produtivo? Como o Administrador da produo pode contribuir para a identificao das falhas e possveis melhorias no processo produtivo?

15 1.2 JUSTIFICATIVA

Este estudo se justifica por apresentar uma estrutura organizacional que busca acompanhar o mercado em competitividade, assim torna-se necessrio o conhecimento dos departamentos internos, identificando as falhas no processo produtivo, para reduo de custos e assim, visando maximizao de resultados. Na atual situao econmica mundial, as empresas precisam adequar-se ao mercado, reinventar mtodos e alinhar suas atividades. Evidenciar as informaes da produo, proporcionando uma possvel adequao do processo produtivo e expondo os resultados atingidos. Estes parmetros so essenciais para se manterem competitivas no mercado. Para isso, torna-se fundamental realizar o mapeamento da instituio a fim de se descobrir onde pode ser trabalhado e aprimorado o processo. Pretende-se unir conceitos e mtodos, enquadrando a experincia da grfica e viabilizando solues propostas nas obras que tragam efetividade ao trabalho. Estes fatores levaram deciso de analisar as perdas do processo produtivo na indstria grfica, visando satisfazer o interesse do mercado grfico, buscando aprimorar cada vez mais os processos conquistando a competitividade do mercado e mais credibilidade neste mercado cada vez mais concorrido.

16 2 OBJETIVOS 2.1 Objetivo Geral

O objetivo deste trabalho mostrar o quanto a identificao das falhas pode contribuir na melhoria do processo produtivo no setor grfico.

2.2 Objetivos Especficos Descrever o Processo Produtivo; Identificar as falhas de processo de produo no setor grfico; Quantificar as perdas existentes no processo; Sugerir melhorias para o processo produtivo.

17 3. REFERENCIAL TERICO

3.1 Produo e Processo Produtivo

Em um departamento produtivo so necessrias vrias ferramentas que de uma forma ou de outra contribuem para melhorar o ambiente organizacional de modo a trazer resultados favorveis no sentido de maximizar a produtividade e conseqentemente o lucro. Compreendendo tais ferramentas, pode-se adapt-las de modo a trazer eficincia nestes processos. Uma caracterstica das ferramentas administrativas no processo de produo que deve ser tratada com total dedicao aquela que se refere eliminao de perdas de tempo, entre outras palavras, visa otimizao dos recursos, minimizando estoques e perdas no processo. Ou seja, medida que os produtos so fabricados os lotes so reabastecidos e concomitantemente o produto vendido. Aqui se reafirma a importncia dos estudos de processo e estruturao ambiental dentro da organizao. Por fim, cabe ao gerenciador, avaliar a estrutura da organizao e procurar melhorias com base nos processos produtivos, estruturais e ambientais, com a finalidade de maximizar a produtividade. Cabe a ele tambm utilizar ferramentas organizacionais para este fim. Entendendo a importncia da produo e do processo produtivo, deve-se compreender quais mtodos so utilizados em cada organizao. Sobre as formas de produo, torna-se mais adequado tratar aqui os conceitos de Chiavenato (2005, p.47): necessrio escolher e definir um sistema de produo que seja mais adequado ao produto/servio que se pretende produzir. Contudo, Chiavenato (2005) traz detalhadamente o conceito de produo sobre encomenda.

18 O sistema de produo por encomenda exatamente o sistema de produo aplicada na grfica em questo. Chiavenato (2005, p.53) define como sistema de produo utilizado pela empresa que produz somente aps ter recebido o pedido ou a encomenda de seus produtos. O autor explica detalhadamente como funciona o processo:
Em primeiro lugar, a empresa oferece o produto ou servio ao mercado. Quando recebe o pedido ou o contrato de compra que ela se prepara para produzir. A, o plano oferecido para cotao do cliente como o oramento preliminar ou a cotao para a concorrncia pblica ou particular para ser utilizado para planejar o trabalho a ser produzido com o fim de atender ao cliente. (CHIAVENATO, 2005, p.53)

Chiavenato (2005) complementa muito bem o aspecto planejamento, que condiz exatamente com a realidade da Grfica na preparao do oramento e O.S. (Ordem de Servio), para o autor (2005, p.53) estes aspectos envolvem: relao de matrias-primas necessrias, relao de mo-de-obra especializada e processo de produo. Retrata exatamente o raciocnio da gerncia administrativa ao analisar o pedido para formatar o oramento a ser apresentado para o cliente. Fica claro atender as caractersticas apresentadas do sistema sobre encomenda, onde Chiavenato (2005, p.54) enumera: 1. Cada produto nico e especfico [...]. 2. Cada produto exige uma variedade de mquinas e equipamentos [...]. 3. Cada produto exige uma variedade de operrios e especializados [...]. Observam-se ento, na grfica, os diversos produtos fabricados e entendese a especializao de cada um, o ciclo dos processos pelos quais cada produto utiliza um maquinrio diferente ou ordens de um mesmo maquinrio. Por fim, onde, alguns casos, so necessrios trabalhos diferenciados de mo-de-obra mais especializada, em que os produtos requerem maiores cuidados e ateno. Segundo (Chiavenato, 2005, p.59), apresenta-se a seguir o quadro com os trs sistemas de produo que so utilizados em empresas:

19 QUADRO 1 Os trs sistemas de produo sua entrada e sada

Subsistemas Almoxarifado de Matrias-primas Nenhum estoque prvio. O estoque planejado somente aps receber o pedido. Produo A produo planejada somente aps receber o pedido ou encomenda. Depsito de Produtos Acabados No h necessidade de controle de produtos acabados em cada encomenda.

Produo por encomenda

Produo por lotes

O estoque o estoque A produo planejado em funo planejado em funo planejada em funo de cada lote de de cada lote de do lote de produo. produo. produo. O estoque planejado e programado para o perodo mensal ou anual. A produo planejada e programada para o perodo mensal ou anual. O estoque planejado e programado para o perodo mensal ou anual.

Produo contnua

Fonte: (CHIAVENATO, 2005, p.59)

Compreendidas as formas de produo, verifica-se a importncia do processo na adequao das atividades produtivas. Como j visto anteriormente, o processo o meio ou caminho pelo qual cada atividade ou rotina realizada e mostra, atravs de uma estrutura ou desenho, o procedimento sobre como deve ser executado. Cabe gesto da produo organizar tal departamento estruturando-o e, juntamente com a rea estratgica da empresa, definir quais os processos devem ser realizados dentro de cada rotina da produo. importante ressaltar que cada colaborador que se interage no processo produtivo precisa manter-se sempre informado sobre seu fluxo deste processo. Slack (2006) define mais uma vez o conceito de processo, representando sua importncia no departamento de produo:
O mtodo mais til de modelar a produo representado pelo sistema de input transformao output. Todas as operaes podem ser descritas usando-se este modelo. Os recursos input podem ser classificados como recursos de transformao (instalaes e funcionrios) que agem em direo aos recursos transformados (materiais, informaes e consumidores) que so de algum modo, transformados pela produo. (SLACK, 2006, p.52)

20 Uma organizao que tem cada um de seus processos bem claro, consegue mensurar assertivamente a produo, e, conseqentemente, identificar pontos falhos e gargalos no departamento, evitando perda de tempo e custos desnecessrios. Resumindo, o objetivo principal da construo de processos e desenhos produtivos justamente maximizar a produo e identificar possveis falhas com a finalidade de lucrar cada vez mais na reduo de custos produtivos. Em outras palavras, ganham em custo em detrimento de ganhar preo.

3.2 Anlise da Produo e Capacidade Qualquer empresa que se preza precisa determinar e planejar o foco de sua produo. Pode-se citar como exemplo o seguinte: a fabricante das motos Harley Davdison no se preocupa com a quantidade produzida, porque seu foco est concentrado na personalizao do produto. Sendo assim, o valor agregado a ela muito maior do que o de uma empresa com o foco no volume, como a indstri textil, que tem sua produtividade medida por metros de tecidos. Enfim, so vrios os critrios que pavimentam uma empresa no que tange sua produo. Em resumo Slack (2006) classifica-os nas seguintes:
A produo pode ser classificada ao longo de quatro dimenses que indicam o seu nvel de volume, variedade, variao e de contrato com o consumidor. A posio de uma organizao em cada uma dessas dimenses determinar muita das caractersticas de uma produo como sistematizao, padronizao, repeties, grau de tarefa de processamento assumido individualmente pelos funcionrios, flexibilidade e, acima de tudo, o custo unitrio da produo de bens e servios. (SLACK, 2006, p.53)

Portanto, antes de determinar os processos de cada rotina, o gestor da produo precisa analisar criteriosamente as dimenses para posteriormente definir em cima de quais caractersticas deve trabalhar. Um ponto muito importante que precisa ser ressaltado, quando se trata dessas dimenses, que elas no atuam

21 isoladamente em cada empresa, ou seja, num mesmo departamento produtivo essas dimenses podem oscilar variando de uma a outra pelo grau de dificuldade e especializao da atividade. interessante acrescentar os tipos de processos produtivos existentes, que segundo Chiavenato (2005, P. 52) so: a produo sob encomenda, a produo em lotes e a produo contnua. Para este trabalho ser estudada a produo sobre encomenda, pois ela define o caso que ser apresentado. Para que haja perfeita harmonia no setor produtivo, outra anlise deve ser considerada, a capacidade produtiva, e todos os aspectos que podem influenciar de forma favorvel ou desfavorvel produo de uma empresa. Isso inclui tanto a questo de mo de obra, quanto a questo de equipamentos, alm, claro, da estrutura organizacional e layout da demanda solicitada, que refere-se adequao do layout de acordo com os pedidos processados, pois em alguns casos a estrutura deve ser alterada para melhor beneficiar a produo de determinado pedido. Acerca desse assunto Slack et al. (2006) cita:
Prover a capacitao de satisfazer a demanda atual e futura uma responsabilidade fundamental da administrao da produo. Um equilbrio adequado entre capacidade e demanda pode gerar altos lucros e clientes satisfeitos, enquanto o equilbrio errado pode ser potencialmente desastroso. (SLACK et al. 2006, p. 253)

Alm disso, a anlise da capacitao deve ser feita com base em um bom planejamento. Mas para isso necessrio entender melhor o termo Capacidade. Slack (2006, p. 254) menciona o termo capacidade no sentido esttico, fsico do volume fixo de um recipiente ou do espao em um edifcio. Ou seja, o quanto uma empresa consegue produzir com os recursos disponveis, o tempo de uso de cada mquina e o quanto cada mquina consegue processar em determinado pedido de tempo. Dessa forma, capacidade est totalmente ligada aos termos: tempo e quantidade. Essas duas incgnitas precisam vir sempre juntas para que exista a mensurao da capacidade.

22 Para compreender melhor a capacidade de determinado setor produtivo, necessrio conhecer, primeiramente, quais so os fatores responsveis por impedir que a produo seja melhor ou maior. So denominadas restries de capacidade, situaes como: a demanda insuficiente que gera limitao na capacidade; a questo do tempo de processamento em cada mquina que tambm pode limitar a produo; a velocidade do operador, outro fator relevante; incluindo, tambm a questo do setup (tempo de parada da mquina para preparo) que no pode ser negligenciado. A questo do setup to importante, que o gerenciador precisa reorganizar totalmente para o melhoramento da reduo deste. O conceito de setup definido como o tempo decorrido na troca do processo da produo de um lote at a produo da primeira pea boa do prximo lote. (Slack, 2006, p. 365) Voltando ao ponto, planejar e controlar a capacidade da produo requer alguns princpios bsicos de conhecimento, resume-se em: determinar a capacidade efetiva da operao produtiva, de forma que ela possa responder demanda. Isso normalmente significa decidir como a operao deve reagir a flutuaes na demanda, (Slack, 2006, p.255)

3.2.1 Ajustamento da Capacidade e Desempenho

Em muitos casos so necessrios mtodos para se ajustar a capacidade, visando otimizao produtiva e comercial, esses mtodos variam de acordo com a necessidade. Slack (2006) enumera-os como: horas extras e tempo ocioso, variao do tamanho da fora de trabalho, uso de pessoal em tempo parcial, sub-contratao e gerenciamento da demanda. Como pode ser visto, o autor trabalha sob a premissa de que a mo-de-obra de extrema importncia no ajuste da capacidade. Outros fatores devem ser considerados, como utilizao de recursos externos e terceirizao, por exemplo. At agora, o citado refere-se a perodos de alta demanda, nos casos contrrios em que existe falta de demanda, as empresas ajustam sua capacidade

23 trabalhando com desenvolvimento de novos produtos e gesto da qualidade dos mesmos. Ao abordar o assunto das funes do administrador, e avaliar as questes produtivas, torna-se oportuno citar o desempenho produtivo. Este deve ser constantemente avaliado pelos administradores de produo. A administrao da produo no trata nica e exclusivamente de produzir e sim, de procurar mtodos e processos que, de alguma forma, tragam uma melhoria, um ganho qualitativo e quantitativo nos custos e nas rotinas. Sobre isso Slack (2006) aponta:
A estratgia de produo estabelecida, seus produtos, servios e processos so desenhados e o trabalho est sendo planejado e controlado de forma contnua. Todavia, este no o fim das responsabilidades diretas da administrao de produo. A responsabilidade permanente de todo gerente de produo melhorar o desempenho de suas operaes. Deixar de adotar melhorias, de forma a acompanhar pelo menos os concorrentes ( em organizaes que visam lucro) ou deixar de adot-las segundo um ritmo que atenda s expectativas crescentes dos consumidores (em todas as organizaes) e coordenar a funo produo a manter-se sempre distante das expectativas da organizao.(SLACK 2006,p. 51)

Para tratar do assunto de melhoria contnua so utilizadas algumas ferramentas de organizao, sistemas e mtodos, que tm a finalidade de provocar internamente a conscincia da necessidade de melhoria e sua comprovao.

3.3 Perdas Ao verificar as medies realizadas no departamento produtivo, observou-se em todos os casos, o excesso de tempo gasto para os ajustes de mquina. Este tempo pode ser entendido como gargalo de maior impacto do processo. O tempo gasto para as atividades que no se agregam muitas vezes classificado como sendo perdas, mas necessrio compreender o conceito de perda para que no seja confundido com o tempo realmente necessrio preparao dos equipamentos. Sobre a questo das perdas Ghinato (2000, p.3) explica: so atividades completamente desnecessrias que geram custo, no agregam valor e que,

24 portanto, devem ser imediatamente eliminadas. Contudo, deve-se entender que as perdas esto presentes no tempo de setup, porm, no s exatamente na preparao como tambm em outras atividades agregadas a ela, de maneira a torn-la dispendiosa e custosa organizao. Ghinato (2000) classifica as perdas em:
Perda por super-produo [...]; Perda por espera; Perda por transporte; Perda no prprio processamento; Perda por estoque; Perda por movimentao; Perda por fabricao de produtos defeituosos. (GHINATO, 2000 P.3)

Aqui os estudos estaro concentrados no tempo de espera, transporte, processamento e movimentao. Sobre o tempo de espera Ghinato (2000, p.3) disserta: o desperdcio com o tempo de espera origina-se de um intervalo de tempo no qual nenhum processamento, transporte ou inspeo executado. O lote fica estacionado espera de sinal verde para seguir em frente no fluxo de produo. No caso da perda por transporte Ghinato (2000) explica que:
O transporte a atividade que no agrega valor, e como tal, pode ser encarado como perda que deve ser minimizada. A otimizao do transporte , no limite, a sua completa eliminao. [...] deve ser encarada como uma das prioridades no esforo de reduo de custos [...]. (GHINATO, 2000, p.4)

A perda por movimentao d-se pelo fato de que o colaborador precisa deslocar-se para realizar alguma atividade de locomoo do material ou ento esvaziar seu estoque de produto acabado, ou ainda, buscar mais matria-prima para a continuao de sua atividade. J no caso da perda por processamento, entende-se que so materiais que se perdem quando ocorrem falhas de equipamento, ou enquanto o mesmo est em processo de ajuste, ou ainda, pelo manuseio errado do operador ou ainda por mquinas danificadas.

25 3.4 Administrao da Produo O ato de administrar representa a chave mestra do desenvolvimento de toda e qualquer organizao, seja ela com ou sem fins lucrativos. Toda e qualquer atividade do administrador toma como primrdio o conceito de processo, pois tudo o que fizer passa por este. Nota-se a partir deste ponto que para Chiavenato (2005), o administrador da produo precisa preocupar-se com o desempenho do processo, tanto de forma eficiente quanto eficaz, assim, um complementa o outro trazendo efetividade na operao. Segundo Oliveira (2008 p.14) efetividade manter-se no ambiente e apresentar resultados positivos ao longo do tempo. Conhecer o conceito de processo, entender como funciona e saber elaborar, fundamental para conseguir realizar as diversas atividades de uma empresa. Assim, interessante conhecer o esquema relativo do processo. Este trata de 3 etapas: FIGURA 1 Processos ENTRADAS PROCESSAMENTOS SADAS

Fonte: (CRUZ, 2003, p.63)

Cruz (2003) define os processos de 3 verbos, que para ele, identificam melhor o esquema conforma e Figura 1. Nas entradas ele prefere se referir como introduzir, ou seja, como pedido. Para a atividade de processamento, o autor define como atividade do servio. E para atividade de sada, ocorre como a concluso do processo, ou seja, a entrega de um produto acabado.

26 4. METODOLOGIA

Os itens abordados na metodologia esclarecem o tipo de pesquisa, o objeto de pesquisa e anlises dos dados.

4.1 Tipo de Pesquisa Para a concretizao deste trabalho, consideram-se procedimentos utilizados pela pesquisa bibliogrfica e documental. Segundo Thomas (1996) a pesquisa bibliogrfica auxilia na compreenso do problema identificado na prtica. J a pesquisa documental, a fonte de coleta de dados que est restrita em documentos. Para Gil (2007), a pesquisa utilizada quando no se tem respostas e solues diante de um problema. Ela tem a funo de proporcionar respostas aos problemas que so indicados e que no se tenham suficientemente informaes para resolv-los. Como se caracteriza descritiva complementa-se como explicativa que segundo Gil (2002), uma pesquisa descritiva pode ser tambm caracterizada como explicativa, posto que, para descrever os fatos pesquisados detalhadamente necessrio que se faa uma explicao dos mesmos. Por fim esta explicao confirma a caracterizao da pesquisa com relao aos fins descritiva e explicativa. Para Marconi e Lakatos (2005), a pesquisa de campo segue o conceito:
Aquela utilizada com o objetivo de conseguir informaes ou conhecimento acerca de um problema, para qual se procura uma resposta, ou se uma hiptese, que se queira comprovar, ou, ainda, descobrir novos fenmenos ou as relaes entre elas. (MARCONI; LAKATOS, 2005, p.188)

Com base no citado, o objetivo da pesquisa de campo, visa ento, descobrir a relao entre os fenmenos identificados, procurando uma resposta na teoria aplicada.

27 4.2 Objeto de Pesquisa

A pesquisa foi desenvolvida em uma empresa, do ramo de produtos grficos. A empresa pesquisada tem como atividade principal a confeco de embalagens. A empresa surgiu com a necessidade de atender a demanda de sua cidade e regio. A cidade plo na fabricao de fogos de artifcio, produto que requer diversos insumos, como material de divulgao e caixa de embalagem. No decorrer do trabalho, a autora mostrar as perdas ocorridas na fabricao de seus produtos.

4.3 Coleta dos Dados

A coleta dos dados foi realizada por meio de formulrio onde constam todos os dados necessrios para pesquisa. O conceito de formulrio definido por Marconi e Lakatos 2005 apud (NOGUEIRA, 1968):
[...] uma lista formal, catlogo ou inventrio destinado coleta de dados resultantes quer da observao, quer de interrogatrio, cujo preenchimento feito pelo prprio investigador, medida que se faz as observaes ou recebe as respostas, ou pelo pesquisado, sob sua orientao. (MARCONI e LAKATOS, 2005 p. 214 apud NOGUEIRA, 1968)

Para a pesquisa de campo conseguir atingir seus objetivos propostos, ser realizada a aplicao da pesquisa nos processos produtivos de impresso e acabamento, no qual sero executadas trs (3) medies do mesmo produto em cada equipamento. Estas medies sero realizadas por meio de preenchimento de formulrio no departamento de produo, com o auxlio indireto dos colaboradores no processo e com o uso de um cronmetro para medio do tempo. A pesquisa visa o preenchimento de tal formulrio, como forma de medio e veracidade dos resultados, com o objetivo de minimizar o fator deficincia de mode-obra na apurao dos dados.

28 Os dados que sero levantados, vai ser considerado o tempo de preparao das mquinas (transporte de matria-prima, reabastecimento do equipamento, esvaziamento de produtos acabados) e os ajustes realizados na mesma. Alm disso, sero considerados a quantidade produzida e o tempo gasto para produzir o produto. Lembrando que os produtos que sero utilizados na medio, possuem as mesmas caractersticas para que no ocorra discrepncia dos resultados. Segundo Oliveira (1999), a parte de coleta de dados uma etapa da pesquisa onde gasta tempo, exigindo do pesquisador pacincia, perseverana e esforos, alm do cuidadoso registro e de uma boa anlise dos dados.

4.4 Anlise dos dados

Para realizar a interpretao dos dados quantitativos, ser feito uma avaliao com base no referencial terico, a relao entre processo e as falhas identificadas na produo. Utilizaro ferramentas como o Excel 2003 e Microsoft Word, onde sero elaborados grficos e tabelas com o intuito de esclarecer os resultados da pesquisa, facilitando a compreenso e interpretao dos dados.

29 5. RESULTADOS DA PESQUISA

5.1 Apresentao Estrutural do Caso

Para entender as etapas do processo produtivo na grfica em questo, precisa-se entender qual o tipo de produo utilizado, e assim, analisar o grau de importncia de cada etapa. A grfica segue o comportamento de produo puxada, ou seja, o produto produzido somente atravs da demanda do cliente. Exemplificando o caso, no produzida uma quantidade x de certa embalagem e estocado para quando o cliente quiser. Assim, o produto feito somente atravs de encomendas, pois a determinada embalagem sofre mudanas de tamanho, espessura, design, etc. O tempo das etapas iniciais de produo deve ser contado desde a solicitao da encomenda do cliente at a aprovao do oramento. Quando o cliente faz o pedido, o departamento responsvel de arte deve se preocupar em liberar o mais rpido que puder, pois o tempo para o cliente contado a partir de sua solicitao. Nesta fase inicial, proposto que a empresa aprimore na comunicao interna dos departamentos. Portanto, vivel ter um sistema integrado em rede, de modo a facilitar a comunicao, visando diminuir os erros ocorridos quando as informaes so realizadas apenas no papel e diminuir tambm o tempo nas etapas de produo. importante explicar que, quando o cliente faz o pedido, e o determinado produto sofre mudanas, o setor de Artes tem um contato direto com o cliente, que por sua vez, o responsvel por definir a finalizao da etapa, e assim, liberar o pedido para o processo produtivo. Ento, todas as abordagens feitas nas etapas do processo produtivo, contam a partir da definio feita pelo cliente que determina a arte de seu produto. Como o objetivo da empresa a satisfao do cliente, logo, o tempo dedicado a ele

30 para liberao do seu produto no deve levar em considerao, pois o cliente tem que estar ciente do seu pedido e especificaes do produto que deseja. A seguir, ilustra-se um esquema do processo da arte partindo do pedido do cliente: QUADRO 2 Etapas do Processo da Arte Pedido do Cliente

Fonte: (Desenvolvido pela pesquisadora)

5.2.1 Pr-impresso

a fase responsvel pela concretizao das idias de um artista grfico em um arquivo digital que possa ser reproduzido em sistemas de impresso em escala industrial. Pode-se envolver tambm a gravao de fotolitos, assim como de chapas planogrficas (impresso off-set).

5.2.1.1 Setor de editorao / criao Este setor responsvel pela criao das artes solicitadas pelo cliente. Este mesmo setor faz alteraes em artes j pr-existentes, de acordo com a necessidade do cliente.

31 5.2.1.2 Setor de fotolito Este setor responsvel pela elaborao das matrizes de impresso. Depois que a arte est definitivamente pronta, enviado para o setor de fotolito, e faz uma espcie de amostra da arte. Ento, o responsvel recebe este material, transfere da folha metlica para a chapa fotolitogrfica (com a utilizao de produtos qumicos, gua e tintas especficas). Logo em seguida, a chapa lavada e aplica-se uma goma sinttica para proteger a gravao.

5.2.2 Impresso

A impresso pode ser realizada por vrios processos. Na empresa utilizado o off-set, onde constitudo atravs da utilizao das chapas fotolitogrficas e da composio de tintas. As tintas so colocadas nas mquinas de acordo com a necessidade da arte. Existem quatro cores bsicas que se origina variadas tonalidades, so elas: ciano, amarelo, magenta e preto. Depois de realizar a impresso, vem o processo de secagem que ocorre de forma natural.

5.2.3 Acabamento

O acabamento todo processo que visa o melhoramento do material produzido. uma etapa responsvel pela qualidade do produto grfico, desde um simples corte do impresso at dobras, relevos, plastificao, verniz etc.

5.2.3.1 Guilhotina O material aparado, no deixando raspas que comprometem o alinhamento e qualidade da folha.

32 5.2.3.2 Plastificao O material recebe um acabamento plstico, proporcionando melhor qualidade e resistncia.

5.2.3.3 Acoplagem Um tipo de papel acoplado a outro, proporcionando resistncia na hora da montagem (ex.:caixas).

5.2.3.4 Corte e Vinco O material marcado e cortado para dar forma s dobraduras e encaixes.

5.2.3.5 Colagem O material (embalagem) recebe cola para seu fechamento, podendo ser colagem lateral, fundo automtico, etc. Todas essas etapas de acabamento no so necessariamente utilizadas em todos os produtos. H um planejamento de produo que determina em qual das mquinas aquele determinado produto passar.

33 6. MENSURAO DE TEMPO DA GRFICA Foram feitas medies de produtividade para critrio de anlise nas etapas do processo produtivo de impresso e acabamento. A etapa de pr-impresso no entrou no critrio de anlise por depender subjetivamente do cliente na questo da escolha das artes. No foram medidas tambm as etapas de desbobinagem (utilizado para transformar o papel de bobinas em folhas cortadas) e guilhotina (corte e alinhamento da folha), pois neste caso de anlise optou pela utilizao de matria-prima j cortada e alinhada. As medies foram realizadas nos seguintes setores: Impresso; Plastificao; Acopladeira; Corte e Vinco; Coladeira. Para a realizao deste trabalho, observou-se as mquinas em perfeitas condies de uso, com prtica de manuteno preventiva. Foram feitas 3 (trs) medies em cada setor, uma vez que as medies foram realizadas por trs profissionais diferentes e com grande experincia no setor onde atuam. Foi considerado um tempo padronizado de 60 (minutos) de produo para todas as etapas. O tempo de setup de cada mquina (preparao, ajuste, limpeza, transporte e retirada, abastecimento), ou seja, o tempo de parada do equipamento para manuteno e preparo, foi mensurvel tambm.

34 6.1 Impresso Segue abaixo as medies realizadas no setor de impresso: TABELA 3 Impresso
Descrio Ajuste (setup) Impresso Limpeza da chapa (setup) Produo/folhas Medio 1 30' 60' 10' 3870fls Medio 2 40' 60' 12' 3800fls Medio 3 35' 60' 15' 5000fls

Fonte: (desenvolvido pela pesquisadora) De acordo com as medies realizadas, os valores mdios so os seguintes: Na primeira medio, somando o tempo total (30+ 60+ 10 = 100), o tempo de preparao (setup) representa 40% do tempo total de produo. Na produo total, ela realizou 39fls/min (3870fls/100=38,7). Isolando o setup, a mquina teria produzido cerca de 65fls/min (3870fls/60 = 64,5). Na segunda medio, o tempo de preparao (setup), representa 46,43% do tempo total. Realizando a mesma razo acima, considerando o setup a produo total foi de 34fls/min. Sem o tempo de preparao, a produo chegaria a 63fls/min. Na terceira medio, o tempo de preparao (setup), representa 45,45%. Considerando o setup, a produo foi de 45fls/min. Sem o tempo de preparao, chegaria a 83fls/min. Com base nestes dados de medio, verifica-se que a mo-de-obra direta somente influencia no tempo de setup, ou seja, ela no exerce influncia direta na etapa de impresso. Torna-se verdico o fator setup como gargalo na produo, uma vez que as medies foram realizadas por trs profissionais diferentes e com grande experincia no setor. Ento, a proposta seria na contratao de colaboradores que possuem maiores habilidades com o equipamento, e consequentemente reduzindo o setup no processo.

35 6.2 Plastificao TABELA 4 Plastificao

Descrio Ajuste (setup) Plastificao Produo/folhas Medio 1 25' 60' Medio 2 40' 60' Medio 3 30' 60' 920unid.

1000unid. 900unid. Fonte: (desenvolvido pela pesquisadora)

De acordo com as medies realizadas, os valores mdios so os seguintes: Na primeira medio, o tempo de preparao (setup) representa 29,41% do tempo total de produo. Na produo total, ela realizou 12unid./min. Isolando o setup, a mquina teria produzido cerca de 17unid./min. Na segunda medio, o tempo de preparao (setup), representa 40% do tempo total. Realizando a mesma razo acima, considerando o setup a produo total foi de 9unid./min. Sem o tempo de preparao, a produo chegaria a 15unid./min. Na terceira medio, o tempo de preparao (setup), representa 33,33%. Considerando o setup, a produo foi de um pouco mais de 10unid./min. Sem o tempo de preparao, chegaria a uma mdia de 15unid./min. Torna-se verdico tambm o fator setup como gargalo na produo, uma vez que as medies foram realizadas por trs profissionais diferentes e com grande experincia no setor.

36 6.3 Acopladeira TABELA 5 Acopladeira

Descrio Preparao da cola e lubrificao da mquina (setup) Ajuste (setup) Acopladeira Transporte de matria-prima e produto acabado (setup) Produo/folhas Medio 1 20' 15' 60' 7' Medio 2 25' 15' 60' 7' Medio 3 23' 15' 60' 8'

1400unid. 1520unid. 1489unid.

Fonte: (desenvolvido pela pesquisadora) De acordo com as medies realizadas, os valores mdios so os seguintes: Na primeira medio, o tempo de preparao (setup) representa 41,18% do tempo total de produo. Na produo total, ela realizou 14unid./min. Isolando o setup, a mquina teria produzido cerca de 23unid./min. Na segunda medio, o tempo de preparao (setup), representa 43,93% do tempo total. Realizando a mesma razo acima, considerando o setup a produo total foi de 14unid./min. Sem o tempo de preparao, a produo chegaria a 25unid./min. Na terceira medio, o tempo de preparao (setup), representa 43,40%. Considerando o setup, a produo foi de um pouco mais de 14fls/min. Sem o tempo de preparao, chegaria a uma mdia de 25fls/min. Observou-se um ponto fraco no tempo de preparao, que em um estudo mais aprofundado, pode ser proposto um layout dos setores da empresa. Com este layout, evita que o colaborador tenha que parar de produzir para deslocar em busca da locomoo de suprimento de matria-prima e retirada do produto acabado. Esta retirada de produto acabado no meio do processo, devido ao volume ficar grande ao passar do tempo e o funcionrio no consegue mais empilhar os produtos devido a altura que se forma. necessrio estudar tambm o perodo de preparao de cola e lubrificao da mquina, uma vez que gasto muito tempo para a atividade.

37 6.4 Corte e Vinco TABELA 6 Corte e Vinco

Descrio Ajuste (setup) Corte Produo/folhas Transporte de matria-prima e produto acabado (setup) Medio 1 34' 60' 1200unid. 6' Medio 2 35' 60' 1320unid. 7' Medio 3 37' 60' 1286unid. 6'

Fonte: (desenvolvido pela pesquisadora)

De acordo com as medies realizadas, os valores mdios so os seguintes: Na primeira medio, o tempo de preparao (setup) representa 40% do tempo total de produo. Na produo total, ela realizou 12unid./min. Isolando o setup, a mquina teria produzido cerca de 20unid./min. Na segunda medio, o tempo de preparao (setup), representa 41,18% do tempo total. Realizando a mesma razo acima, considerando o setup a produo total foi de 13unid./min. Sem o tempo de preparao, a produo chegaria a 22unid./min. Na terceira medio, o tempo de preparao (setup), representa 41,75%. Considerando o setup, a produo foi de um pouco mais de 12unid./min. Sem o tempo de preparao, chegaria a uma mdia de 21unid./min. Um fator a ser considerado neste caso, seria tambm o tempo gasto pelo operador da mquina para deslocar o produto j acabado e locomoo de matriaprima. Uma proposta seria a contratao de um colaborador com a funo de reabastecimento de matria-prima e transporte do produto acabado para a prxima etapa de produo, evitando assim, que o operador perca tempo para efetuar tal tarefa.

38 6.5 Coladeira TABELA 7 Coladeira

Descrio Ajuste (setup) Colagem Produo/folhas Abast. e retirada (setup) Medio 1 25' 60' 2400unid. 4' Medio 2 28' 60' 2500unid. 4' Medio 3 31' 60' 2518unid. 5'

Fonte: (desenvolvido pela pesquisadora)

De acordo com as medies realizadas, os valores mdios so os seguintes: Na primeira medio, o tempo de preparao (setup) representa 32,58% do tempo total de produo. Na produo total, ela realizou 27unid./min. Isolando o setup, a mquina teria produzido cerca de 40unid./min. Na segunda medio, o tempo de preparao (setup), representa 34,78% do tempo total. Realizando a mesma razo acima, considerando o setup a produo total foi de 27unid./min. Sem o tempo de preparao, a produo chegaria a 42unid./min. Na terceira medio, o tempo de preparao (setup), representa 37,5%. Considerando o setup, a produo foi de um pouco mais de 26unid./min. Sem o tempo de preparao, chegaria a uma mdia de 42unid./min. Nota-se que o tempo de preparao da mquina (ajuste) o responsvel pela perda de produo, e consequentemente, pela menor produo de materiais grficos. Outro fator a ser considerado neste caso, seria tambm o tempo gasto pelo operador da mquina para deslocar o produto j acabado e locomoo de matriaprima. A sugesto seria de um colaborador para abastecimento e retirada de material totalmente acabado, evitando assim que o prprio operador perca tempo para efetuar tal tarefa.

39 6.6 Anlise de uma Produo Seqencial Foi analisado a primeira medio de cada etapa do processo para concluso de um nico produto. Como cada medio feita obteve quantidades produzidas diferentes, foi utilizado uma quantidade padro de 1000fls para facilitar a contagem. TABELA 8 Clculos da 1 Medio
Setup 1 Medio 40' 25' 42' 40' 29' 176 Quant. de Tempo produzido por milheiro 16' 60' 43' 50' 25' 194' Quant. Produzida 1000fls 1000fls 1000fls 1000fls 1000fls 1000fls

Setores Impresso Plastificao Acopladeira Corte e Vinco Coladeira TOTAL

Fonte: (desenvolvido pela pesquisadora)

TABELA 9 Anlise da Produo

Setores Impresso Plastificao Acopladeira Corte e Vinco Coladeira TOTAL Setup + Produo 56' 85' 85' 90 ' 54' 370' % 15,14 22,97 22,97 24,32 14,60 100%

Fonte: (desenvolvido pela pesquisadora) Destacando ento a produo total de uma determinada encomenda, notase que: O tempo total dessa encomenda foi de 370 minutos, ou seja, um pouco mais que seis horas de produo. A fase de impresso responsvel por 15,14% do tempo total, j a plastificao e acopladeira com o percentual de 22,97% cada uma, no corte a vinco com 24,32% e na coladeira com o menor percentual de 14,60% do tempo total dessa anlise.

40 GRFICO 1 Anlise do Tempo Total

30 25 20 15 10 5 0 15,14 22,97 22,97 24,32 14,60

Im pr es s o

ad ei ra

as t if ic

Ac op l

Fonte: (desenvolvido pela pesquisadora)

Em uma primeira abordagem, nota-se que a coladeira tem um gasto muito menor de tempo, se comparando aos outros setores. A etapa de corte e vinco a mais alta em termos de tempo no processo. Por fim, o tempo de preparao dos equipamentos de 176 minutos, sendo aproximadamente trs horas, o que representa 47,57% do tempo total de produo. Este percentual muito alto e gera perdas no processo. As sugestes devem-se ir busca do aprimoramento da produo, partindo do princpio de reduo do setup. GRFICO 2 Anlise do Tempo Total

Co rte

Pl

Tempo Produtivo 52,43%

Fonte: (desenvolvido pela pesquisadora)

Co l
Tempo de Setup 47,57%

ad ei ra

a o

Vi

nc o

41 6.7 Anlise e Discusso das Perdas no Processo Produtivo Neste tpico sero apresentadas algumas anlises para a minimizao das perdas no processo produtivo. De acordo com o que foi apresentado durante o processo de impresso, os operadores que utilizam a mquina, as observam enquanto imprimem. Ento, esperam at que ela produza a quantidade planejada para retirar as folhas prontas da mquina e encaminh-la para o prximo setor. Neste tempo de impresso, o profissional fica ocioso, ou seja, sem atividade, porm durante este processo ele observa a qualidade de impresso e faz verificaes para que no se perca a qualidade do produto. Este fator no deve sugerir modificaes, pois os operadores no podem e no devem se afastar no momento da impresso para dedicar ateno a outras atividades. Essas verificaes fazem parte de uma etapa muito importante do processo chamada de controle de produo, que tem como objetivo garantir que a produo ocorra eficazmente e produza produtos e servios como deve. Ao analisar a mquina Acopladeira, onde o transporte de matria-prima e produto acabado representa 6,86% do tempo total da mquina para produo, podese propor uma contratao de uma pessoa para exercer a funo de transporte. Outra sugesto pode ser aprimorada a questo do layout, uma vez que, caso a mquina estivesse prxima do departamento, esse tempo perdido no correria. H tambm conhecimento de perda por estoque na empresa, por se tratar de produtos sensveis como o papel. Como a empresa trabalha sob encomendas, os produtos acabados seguem para o almoxarifado e o profissional de expedio os trata com maior urgncia de entrega, eliminando assim uma parte de perda por estoque. Porm, a matria-prima fica alojada, e pela fragilidade acaba perdendo um pequeno percentual do material. Nota-se na empresa perda por movimentao, realizada pelos operadores por movimentos desnecessrios de matria-prima e produto acabado. Este tipo de

42 perda pode ser eliminado atravs de melhorias baseadas no estudo de movimentos e conscientizao dos operadores. Como a maioria das atividades acontece com a utilizao de servios manuais junto s mquinas, nota-se que cada operador produz quantidades diferentes, sendo no mesmo perodo de tempo e trabalhando com o mesmo produto. O operador com maior movimentao e conhecimento, acaba sendo mais eficiente e produzindo maior quantidade. A contribuio da padronizao um mtodo efetivo e organizado para produzir sem perdas. Na grfica no existem manuais de padronizao. Os operadores ao iniciarem uma atividade, baseiam-se na instruo dada por outro que possui mais experincia. Logo, uma proposta de implantao da ISO traria qualidade e competitividade para empresa. Contudo, seria necessria uma consultoria especfica a cargo deste projeto.

43

7 CONCLUSO Aps os estudos realizados na grfica de pequeno porte, onde os principais objetivos foram descrever o processo produtivo, identificar as falhas do processo, observar o funcionamento dos setores, quantificar e mensurar as perdas existentes no processo produtivo. Diante dos estudos realizados fica evidente a deficincia das perdas dentro do departamento produtivo, principalmente na questo do tempo, observou-se que o setup pode representar 47,57% do tempo total de produo, reduzindo assim a produtividade do departamento. Segundo este estudo, verificou-se tambm da deficincia dos processos em relao padronizao, onde a produo realizada sem um controle rgido de metas, quantidades produzidas e perdas. Outro fator observado, seria um treinamento eficiente para todos os funcionrios, com o objetivo de conscientizao dos mesmos para melhoria nos resultados finais, e tambm para realizao das atividades de modo correto facilitando a execuo e conseqentemente, aumentando a produtividade. Notou-se tambm, a falta de um layout, pois os equipamentos esto alocados desordenadamente o que demanda tempo dos operadores no trabalho e movimentao. De acordo com os dados levantados pela pesquisadora, apura-se que, caso a empresa optasse tambm por contratar um funcionrio para atuar na movimentao e transporte de matria-prima e produtos acabados, poderia reduzir substancialmente o tempo de parada dos operadores durante o processo. No que se refere padronizao, uma nova idia seria a implantao de formulrios ou reformulao da Ordem de Servio existente, fazendo com que os operadores compreendessem melhor sua utilizao e finalidade. Diante de todas as colocaes, verifica-se que a Administrao da Produo, contribui para o aperfeioamento do processo em busca de melhorias na empresa. Com isso o profissional pode trazer resultados satisfatrios como lucratividade e reduo de custos.

44 REFERNCIAS

ARAJO, Luiz Csar G. De. Organizao, Sistemas e Mtodos. 1. ed. Revista So Paulo: Atlas, 2001. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao da Produo. 1. ed. Elsevier, 2005. Rio de Janeiro:

CORRA, Henrique Luiz; CORRA, Carlos A. Administrao de produo e Operaes. Manufatura e servios: uma abordagem estratgica. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2008. CORRA, Henrique Luiz; GIANESI, Irineu Gustavo Nogueira; CAON, Mauro. Planejamento, programao e controle da produo: MRP II /ERP. 5. ed. So Paulo: Atlas, 2008. DEPARTAMENTO DE PRODUO: Disponvel em: <http://www.geocities.com/egnnews/dpproducao.htm.> Acesso em: 20 outubro 2009. GIL, Antonio Carlos. Mtodos e Tcnicas de Pesquisa Social. 5. ed. So Paulo: Atlas, 1999. GIL, Antonio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2007. GHINATO, P. Publicado como 2 cap. Produo e Competitividade: Aplicaes e Inovaes. Editado Adiel T. de Almeida e Fernando M. C. Souza, Edit. Da UFPE, Recife, 2000. HARDING, H.A. Administrao da Produo. So Paulo: Atlas, 1981. MACHLINE, Claude et al. Manual de administrao da produo. V.1. 7. ed. Rio de Janeiro: FGV, 1984. NUNES, Paulo. 2008. Produo. Disponvel em: <http://www.knoow.net/cicenceconempr/economia/producao.htm.> Acesso em: 25 outubro 2009. OLIVEIRA, Silvio Luiz de Oliveira. Tratado de Metodologia Cientfica: Projetos de Pesquisas, TGI, TCC, Monografias, Dissertaes e Teses. 2. ed. So Paulo: Pioneira, 1997. PADRONIZAO: Disponvel em: <http://www.geocities.com/durvalcastro/padronizacao.htm.> Acesso em: 17 outubro 2009. PROCESSO PRODUTIVO. Disponvel em: <http://sanna.com.br/sce-b-3.htm.> Acesso em: 10 setembro 2009.

45 Revista ABIGRAF. Ano 2008 n 237 ISSN 0103,572X 200 Anos da Indstria Grfica no Brasil SISTEMAS DE PRODUO. Disponvel em: <http://www.indi.mg.gov.br/backup_site_29072008/Perfis/Grafica.pdf.> Acesso em: 15 setembro 2009. SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; HARLAND, Christine; HARRISON, Alan; JOHNSTON, Robert. Administrao da produo. So Paulo: Atlas, 1997.

46 GLOSSRIO

Eficcia Reside basicamente em fazer as coisas que so importantes e relevantes para os resultados, ou seja, para os objetivos. Eficincia [...] utiliza mtodos e processos adequados de trabalho, executar corretamente a tarefa, aplicar da melhor maneira possvel os recursos da empresa. Fotolito um filme transparente, uma espcie de meio plstico, feito de acetato. Uma imagem colorida, dividida em quatro cores bsicas: o ciano, o magenta, o amarelo e o preto), gerando quatro fotolotos por imagem, um para cada cor. Para imagens preto e branco, necessrio gravar apenas um fotolito. ISO Organizao internacional para padronizao. Programas de implementao de controle da padronizao nas empresas por diversos seguimentos. Layout - Trata-se do arranjo fsico do ambiente, da organizao dos equipamentos no local de trabalho. Offset tcnica de impresso que utiliza mquinas planas, nas quais o papel entra em folhas e impresso pela passagem de um cilindro (no que est gravada a mensagem) sobre ele. Setup Tempo de parada do equipamento para manuteno, ajuste, abastecimento de insumos.