Sunteți pe pagina 1din 22

MANAGEMENTUL JAPONEZ

n primele decenii dup cel de al II-lea rzboi mondial, managementul american a reprezentat un adevrat mit, o Mecca a managementului i a eficienei pentru cvasitotalitatea specialitilor n domeniu i n general pentru toi cei implicai n iniierea, desfurarea i finalizarea activitilor economice. Miracolul economic japonez a determinat, n special dup 1970, aducerea n prim-planul ateniei a managementului nipon. n prezent, concepiile i instrumentarul de management cel mai frecvent studiate, adaptate i adoptate, aparin managementului din SUA i Japonia. Cauza rezid n faptul c ntreprinderile din Japonia i SUA se caracterizeaz prin competitivitatea cea mai ridicat. Un articol publicat n revista american Business Week1, referitor la primele 1000 de companii din lume (n funcie de gradul de capitalizare a pieei), este edificator din acest punct de vedere. ntreprinderile japoneze dein 47 % din valoarea lor total, cu vnzri de 3.000 de miliarde de $, iar cele americane 32 %, urmate de companiile din Europa Occidental, cu numai 17 %. Din cele 40 de ramuri economice reprezentate n acest eantion de 1000 de ntreprinderi, la 20 pe primul loc sunt companiile japoneze. Iat de ce, n acest capitol, o s ne ocupm n mod special de managementul din Japonia, i n urmtorul, de cel din SUA*. Rezultatele economice uimitoare ale Japoniei din perioada postbelic, n special pn n 1990**, au determinat o asidu cercetare a evoluiilor nipone n ncercarea de a descoperi cauzele i factorii ce le-au generat. Una din principalele concluzii ale studiilor i observaiilor, necontestate de nimeni, este aceea c managementul japonez are un rol determinant n realizarea performanelor. De aici importana i necesitatea cunoaterii caracteristicilor de baz ale managementului japonez, a surprinderii asemnrilor i deosebirilor, comparativ cu managementul utilizat n alte ri dezvoltate.

2.1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MANAGEMENTULUI I CULTURII JAPONEZE


Pentru a putea nelege coninutul, specificitatea managementului ntreprinderii nipone este necesar abordarea sa contextual. Fr a avea pretenia unei tratri exhaustive,
1 *

x x x The Global 1000, n Business Week, 17 iulie 1989. Desigur, dac spaiul, timpul i informarea ne-ar fi permis, ar fi meritat din plin s ne referim i la particularitile managementului de pe alte meridiane - micii dragoni (Coreea de Sud, Taiwan, Hong-Kong, Singapore), Suedia etc. * Dup 1990, economia nipon a trecut printr-o perioad de criz de circa 38 de luni - n sensul c PIB nu a mai crescut ca n perioada precedent. ncepnd cu a doua jumtate a anului 1995, se produce o redresare economic ritm de cretere n 1995 3,6 % -, iar pentru 1996 se anticipeaz circa 3 % (Elemente suplimentare se pot gsi n K Uedo, the Outlook for Grouth, in Look Japan, martie 1996, Estimri privind evoluia economiei nipone n anul 1996, n Reclam & Comer, nr. 74, iunie 1996).

204

MANAGEMENT COMPARAT

n continuare, punctm cteva dintre caracteristicile de ansamblu ale managementului i culturii nipone. Un prim element specific, care se afl la baza comportamentului i managementului japonez, este aa-numitul amae, prin care se desemneaz o stare specific de dependen i ntrajutorare care exist ntre componenii oricrei organizaii. Relaiile interpersonale bazate pe amae presupun un anume ataament emoional, astfel nct persoana dependent are un comportament specific, evitnd s-i asume responsabiliti individuale n ntreprinderea de aciuni proprii, ateptnd ca eful de care depinde s aib iniiativ i s-l protejeze. Relaiile umane se aseamn cu cele dintre o mam i copilul su, n sensul c persoana dependent are dorina de a fi iubit discret i de a fi protejat de eful su de aceea ce se ntmpl n mediul n care i desfoar activitatea 1. Amae prezint o importan vital pentru psihicul i stabilitatea emoional a japonezilor, el impregneaz ntreaga structur social, devenind o dominant a mentalitii i comportamentului nipon. Caracteristic climatului social japonez, culturii lor specifice, este aa-numitul paternalism, grupism sau familiarism. n esen, acesta const n tendina japonezilor de a pune accentul pe grupul din care fac parte, n sensul de protecie, afeciune, descoperire a necesitilor bunei lui funcionri, n opoziie cu celelalte grupuri. Ca urmare, n organizaiile japoneze, prioritate are cadrul situaional, i nu atributele personale ale membrilor si. n confruntrile unui nipon cu alt persoan, acesta are n vedere, de regul, grupul cruia i aparine oponentul i nu cine este respectivul individ. Se promoveaz deci grupul, apartenena la grup i relaiile n cadrul grupului din care face parte. n strns legtur cu amae, se manifest pe verticala oricrei organizaii o alt relaie interpersonal specific culturii japoneze, i anume oyabun- kobun (oya - tat, ko copii). n esen, prin oyabun-kobun, se desemneaz relaiile care se constituie n procesul muncii ntre persoane situate pe niveluri ierarhice diferite. Persoana situat mai sus n ierarhie, deci pe poziie de ef, este oyabun, lui fiindu-i subordonai mai muli kobuni, pe care i trateaz n mod egal fr a face discriminare ntre ei. Tratamentul egal aplicat tuturor kobunilor si este obligatoriu, altminteri i pierde statutul de oyabun. Prin aceasta se deosebete de poziia tatlui din cadrul unei familii. Un oyabun poate avea mai muli kobuni, dar un kobun este afiliat ntotdeauna la un singur oyabun. Orice organizaie japonez este un ansamblu de asemenea relaii ce-i confer o pronunat coeziune. Potrivit lui Rohlen2, relaiile de subordonare de tip oyabun-kobun prezint caracteristicile nscrise n figura nr. 1. n vederea instaurrii unor asemenea relaii, sunt stabilite reguli de conduit corespunztoare, alturi de care o contribuie substanial o are realizarea unei game largi de aciuni de petrecere a timpului liber n comun. Dintre acestea menionm organizarea a una-dou excursii anuale, a unei ntlniri lunare, smbta, de petrecere mpreun la un pahar de butur, dup orele de program etc., toate finanate de organizaia respectiv. Rezultanta acestor aciuni o reprezint primatul absolut al autoritii, manifestarea unui mare respect fa de superiori, precum i larga proliferare a cadrelor de conducere calde, cu un stil de munc afectuos, preocupate de promovarea i protejarea intereselor kobunilor respectivi.
1 2

S. P. Sethi, Japanese Business and Social Conflict, Bollinger, Cambridge, 1975, p. 38. T. Rohlen, The Company Work Group, in Modern Japanese Organization and Decision Making, editat de E. Vogel, University of California Press, Berkeley, 1975, p. 186 - 189.

204

205 O alt caracteristic major a managementului i activitii organizaiilor n Japonia este larga proliferare a grupuleelor i a clicilor, n cadrul lor, cum sunt denumite n nipon habatsu. Rezultant a specificitilor de mentalitate i comportament deja menionate - amae, paternalism, oyabun-kobun -, grupuleele sunt componente funcionale de baz ale organismelor guvernamentale, partidelor politice, marilor ntreprinderi etc. Cele mai frecvente criterii de constituire sunt absolvirea acelorai universiti, legturile de cstorie i munca n comun n cadrul aceluiai colectiv. Grupuleele protejeaz interesele membrilor i asigur totodat un sistem de contacte i echilibre n cadrul fiecrui sistem. Armonia de suprafa a organizaiei este meninut pn cnd grupuleul de la conducere este atacat de un alt grupule. Lupta este scurt, de ordinul zilelor, iar conductorii care o pierd prsesc, de regul, ntreprinderea, n cadrul su restaurndu-se cooperarea n munc i armonia n relaiile interpersonale, la fel ca i n perioada anterioar.

CAPITOLUL 4

Oyabunul este mai n vrst dect kobunul, a lucrat o perioad mai ndelungat n firm i posed o putere relativ superioar

Oaybunul acioneaz n avantajul kobunului, i se manifest ca prieten al acestuia

Relaiile oyabun-kobun au la baz o nelegere informal, fundamentndu-se pe acte i simminte reciproce

Caracteristicile relaiilor oyabun-kobun

Kobunul, la modul ideal, simte gratitudine fa de oyabun Figura nr. 1 - Caracteristicile relaiilor oyabun-kobun

2.2. ELEMENTE ECONOMICO-SOCIALE SPECIFICE CONTEXTULUI NAIONAL NIPON


Examinarea mecanismelor economico-sociale ale Japoniei relev rolul major pe care l au guvernul i ageniile sale. n fapt, aa cum rezult i din figura nr. 2, este pus la punct i funcioneaz un complex sistem de management la nivel naional, n care se mbin

206

MANAGEMENT COMPARAT

elementele decizionale i organizatorice formale i informale, a cror rezultant o reprezint elaborarea strategiei economice a Japoniei i coordonarea principalilor factori implicai n implementarea sa. Caracteristica dominant a activitii lor o constituie larga i intensa cooperare dintre guvern i cercurile economice japoneze. MITI (Ministerul de Industrie i Comer Internaional) este cel mai puternic minister economic. ntre aciunile sale mai importante menionm elaborarea de ghiduri privind reglementarea utilizrii produciei i a stabilirii preurilor cartelurilor, iniierea de aciuni economice de anvergur etc. De regul, propunerile privind strategia i politica economic eman de la diversele organisme guvernamentale. Acestea sunt naintate consiliilor de politic economic, alctuite din lideri politici i experi economici de elit care le analizeaz, mbuntesc i trimit apoi ministerelor de resort. Dei rspund de elaborarea strategiei, ele nu resping niciodat propunerile primite. PRIMUL MINISTRU Sindicatele Consilieri de politic industrial pentru: -capital strin -tarife; -deliberare economic; -structur industrial Ministere -MITI -Finane -Afaceri externe -Agricultur Strategia economic Partidul de guvernmnt Zaikai Sonken Organizaii economice: - Keidanren - Keizi Doynkai - Nikkeriren - Nissho Dieta Grupuri de consumatori Partidele de opoziie

Legend Relaii formale Relaii informale

Figura nr. 2 - Componentele de baz ale conducerii economiei japoneze n fapt, organismele guvernamentale se implic puternic n dirijarea i desfurarea activitilor ntreprinderilor japoneze. Pentru aceasta se stabilesc prioritile naionale privind industriile, produsele i tehnologiile de importan strategic pentru Japonia. Obiectivul prioritar urmrit n ultimele decenii l-a constituit punerea la punct a unor industrii competitive pe piaa extern. Se acioneaz concomitent att pentru ajutorarea i stimularea financiar a sectoarelor prioritare, ct i pentru protejarea industriilor i corporaiilor care sunt confruntate cu probleme dificile. Principalele modaliti de aciuni sunt:

206

207 formarea de carteluri pentru obinerea de produse complexe la preuri competitive pe piaa extern; reducerea capacitilor de producie excedentare prin stimulente financiare i de alt natur; diminuarea surplusului de for de munc din anumite sectoare prin implicarea organelor guvernamentale n transferarea sa n companiile aflate n expansiune; selecia firmelor care este necesar s supravieuiasc datorit importanei lor pentru economia nipon; finanarea unor activiti de cercetare dezvoltare; acordarea de subsidii pentru exportul anumitor produse; furnizarea de capital pentru noile investiii; finanarea programelor de pregtire i reproliferare a muncitorilor. Cercurile economice, marile ntreprinderi i manifest influena principal asupra politicii economice a guvernului prin zakai, care reprezint un grup politico-economic de conductori financiari provenii din cadrul principalelor organizaii economice naionale: Kaidnren, Kiezi Doinkai, Nikkeiren, Nissho. Dintre aceste organizaii cea mai puternic este Kaidanren, adic Federaia Organizaiilor Economice, al crei comitet de direcie este compus din preedinii sau directorii generali ai celor mai importante firme, precum i din personaliti guvernamentale din industrie, comer i finane. Punctul de vedere al Zaikaiului n problemele economice este ntotdeauna luat n considerare n Diet i de ctre guvern. Niciodat Dieta nu a aprobat o msur legislativ dac Zaikai s-a opus. n practic, ea exercit de fapt dreptul de veto n problemele economice majore ale Japoniei.

CAPITOLUL 4

2.3. TRSTURI DEFINITORII PENTRU IAMBAS MANAGEMENTUL NTREPRINDERILOR JAPONEZE


Economia nipon are structur dual, marile grupuri economice, denumite zaibatsu sau kairetsu, coexistnd cu un mare numr de ntreprinderi mici. n prezent exist ase mari grupuri economice, bine cunoscute, de altfel, n lumea ntreag - Mitsui, Mitsubishi, Sumitomo, Fuji, Sonwa i Dai Schi Kongya - fa de 10 cte au fost la sfritul celui de-al doilea rzboi mondial, desfiinate de americani potrivit prevederilor tratatului de pace. Majoritatea ntreprinderilor nipone sunt ns mici. Alctuite, potrivit prevederilor legislaiei nipone, din mai puin de 100 salariai, ntreprinderile mici i mijlocii reprezint circa 98 % din totalul ntreprinderilor japoneze. Dup cum arta Marinsa Tanaguchi, eful corporaiei micii industrii din Japonia, ntr-o conferin inut la Bucureti, n aprilie 1990, n anul 1986, existau 6,5 milioane asemenea ntreprinderi, n care lucrau 40 de milioane de salariai, adic 80 % din totalul forei de munc ocupate, furniznd peste 50 % din producia naional nipon. ntre cele dou categorii de ntreprinderi - mari i mici - care conlucreaz strns se manifest, pe lng numeroase elemente de management comune sau asemntoare, i o serie de aspecte specifice.

208

MANAGEMENT COMPARAT
2.3.1. VIZIUNE SPECIFIC ASUPRA ORGANIZAIEI

Firma, n orice context cultural, prezint concomitent mai multe dimensiuni: economic, social, tehnic, juridic etc. Specific firmelor nipone este prioritatea dimensiunii sale sociale. Pentru japonezul tipic, firma constituie ambiana unde se duce zilnic pentru a-i ntlni colegii i mpreun cu care i petrece cea mai mare parte a timpului nealocat odihnei. Psihologic, majoritatea japonezilor au dou familii: una acas, cea clasic; cealalt fiind colectivitatea n care se integreaz n cadrul firmei. Ambele prezint o importan esenial pentru ei, formnd un univers echilibrat n care li se deruleaz viaa. Semnificative pentru ceea ce reprezint firma nipon pentru componenii si sunt elementele prezentate de Richard Dare 1. Potrivit lui, prima caracteristic a firmei japoneze este faptul c reprezint o comunitate uman n cadrul creia stakeholderul principal l constituie salariaii. Abia dup aceea prezint importan firma ca o proprietate i ca o afacere. n plus, specific organizaiilor nipone este absena unei democraii nete ntre manageri i executani, de tipul celei practicate n firmele europene sau nord-americane. Contactele personale prilejuite de munca n organizaie prezint o importan crucial*. Relaiile personale n care se integreaz salariatul nipon, avnd ca suport raporturile oyabun-kobun, sunt deosebit de importante pentru el. Faptul c, frecvent, relaiile de munc din timpul programului, cu o puternic ncrctur afectiv, se continu i dup, la o cafenea, restaurant sau club, le confer consisten i semnificaii aparte. Cnd japonezul se pensioneaz, frecvent, echilibrul su este afectat cu o asemenea intensitate nct o proporie apreciabil ajung s divoreze** . Salariaii firmei nipone prezint, dup opinia profesorului Kaarn Koboyashi2, trei obsesii majore (vezi figura nr. 3).

Informaiile, cunotinele, nvarea

R. Dare, Japans Version of Managerial Capitalism, n Th. Kochan, M. Useen, Transforming Organizations, Oxford University Press, Oxford, 1992, p. 18. * Importana lor este att de mare nct, dup nu puini cunosctori ai economiei i managementului nipon, aceasta va frna substanial introducerea informaticii evoluate bazate pe comunicarea la distan, munca la domiciliu este, deci, pe dispersarea locurilor de munc i contacte personale reduse. ** Menionm c, tradiional, japonezii muncesc pn la o vrst naintat, practic, atta timp ct sunt capabili. 2 K. Koboyashi, A Japanese Perspective of Business Management Development in Special Report on the 1994 EFMD Annual Conference, n Forum EFMD, nr. 1, 1994

208

CAPITOLUL 4
Obsesiile salariailor niponi privind

209

Grupismul i munca n echip

Acceptarea ambiguitii i haosului

Figura nr. 3 - Obsesiile salariailor firmei nipone Prima obsesie se traduce n preocuparea lor intens pentru actualizarea i amplificarea informaiilor i abilitilor implicate de activitile economice ale firmei. Aceasta se reflect n acceptarea mai cuprinztoare a elementelor tehnice, economice etc. ce nu provin din firm, ei neavnd sindromul NIH*, foarte rspndit n Europa sau America. Apartenena la grup, esenial pentru japonezi, este cultivat, aa cum am artat i cum vom puncta n continuare, pe multiple planuri. De reinut, c aceasta are un pronunat caracter local, nereflectndu-se n mod necesar n realizarea unor echipe de munc pluriculturale eficace. n sfrit, disponibilitatea pentru a convieui i recepta elemente de natur organizaional - i nu numai - insuficient de precis definite, favorizeaz o ambiguitate rapid, complex i uneori chiar haotic n activitatea economic, asociat obinerii de performane economice de ctre firm. La baza activitii firmelor nipone se afl frecvent aa-numitul Anshinkan1 care n traducere ar nsemna asigurarea siguranei i proteciei clienilor. n acest scop, managementul firmelor japoneze se concentreaz asupra CPLS, adic calitate, pre, livrare i service. Se au n vedere prioritar, pentru a atrage i pstra clienii nu numai preul i calitatea produselor i serviciilor oferite - modul de a proceda tipic al ntreprinderilor nord americane i vest europene - dar i livrarea produsului (cnd, cum, ct, n ce condiii) i service-ul la utilizator, firete, dup cumprare. Aceasta denot att acordarea unei nsemnti superioare clienilor firmei, ct i abordarea lor sensibil mai complex n vederea satisfacerii complete a necesitilor i preferinelor acestora. n perioada actual, de dup criza din 1994, majoritatea firmelor nipone sunt confruntate n principal cu soluionarea urmtoarelor probleme de esen: pregtirea pentru globalizarea accelerat a activitilor economice; amplificarea serviciilor efective oferite de gulerele albe (white collar), adic de specialiti i funcionari; realizarea de mecanisme pentru relaii cu shareholders sensibil mai echilibrate; creterea calitii muncii n condiiile unui echilibru superior a relaiei familie/firm2. n soluionarea acestor probleme, managementul nipon va nregistra multiple transformri, ce vor modifica raporturile dintre trsturile sale specifice i elementele de

* 1

NIH - neinventat aici. K. Koboyashi, A Japanese Perspective of Business Management Development in Special Report on the 1994 EFMD Annual Conference, n Forum EFMD, nr. 1, 1994. 2 K. Koboyashi, op. cit.

210

MANAGEMENT COMPARAT

universalitate ncorporate. De altfel, acest proces se manifest deja, destul de intens, fapt ce determin pe unii specialiti, s constate erodarea practicilor nipone specifice3. 2.3.2. NCADRAREA N ABORDAREA CUADRODIMENSIONAL A LUI HOFSTEDE Analiza contextului japonez i a managementului utilizat prin prisma celor patru dimensiuni stabilite de Hofstede duce, potrivit specialitilor, la urmtoarele constatri: se pune mai mult accentul pe colectivism dect pe individualism, ceea ce se reflect n accentul acordat apartenenei i loialitii fa de grup i de organizaie, n ansamblul su, n promovarea unei orientri de grup i n situarea pe primul plan nu a eului individului, ci a intereselor i aciunilor noastre; distana fa de putere este concomitent foarte mare i, aparent, paradoxal, foarte mic. Este foarte mare prin prisma primatului absolut al ierarhiei, prin prestigiul de care se bucur autoritatea formal la toate ealoanele organizaiei. n acelai timp, este i foarte mic, datorit largii proliferri a adoptrii deciziilor prin consens, proces esenial din punct de vedere al conducerii, n cadrul cruia participarea larg a personalului, indiferent de postul deinut, dezbaterea democratic a informaiilor i stabilirea prin consens a soluiilor de aplicat sunt predominante; evitarea incertitudinii este dimensiunea cea mai evident, exprimat prin larga apelare la angajarea pe via, utilizarea unor sisteme de salarizare i promovare bazate predominant pe vechime, sisteme organizatorice precis conturate i elaborare de strategii; elementele de masculinitate i feminitate se regsesc n proporii relativ egale. Orientarea spre masculinitate a contextului japonez rezult din larga difereniere a rolurilor n societate (de exemplu, numai brbaii se angajeaz pe via) i din accentul acordat de indivizi obinerii de bani i lucruri. n acelai timp se manifest puternic elemente de feminitate, cum ar fi prioritatea acordat performanelor grupului n raport cu cele individuale sau orientarea paternalist a organizaiilor, a efilor fa de salariai.

L. Turner, Japan Suffers in the Slump, n International Management, nr. 3, 1994.

210

CAPITOLUL 4
2.3.3. STRUCTURA MARILOR GRUPURI INDUSTRIALE - ZAIBATSU

211

Fiecare zaibatsu prezint o structur complex, n anumite privine surprinztoare (vezi figura nr. 4). Elementele specifice pe planul managementului posed ndeosebi banc i compania general, la care o s ne referim n mod special. Banca ndeplinete, n primul rnd, funcia clasic de asigurare a principalelor resurse financiare pentru funcionarea i dezvoltarea respectivului grup industrial. n plus, realizeaz - situaie mai rar ntlnit n alte ri - i o funcie integrativ, prin intermediul politicilor financiare pe care le promoveaz. De reinut c ntreprinderile japoneze, caracterizate printr-o rapid extindere, fac mprumuturi masive al cror procent fa de capitalul lor total se ridic la niveluri superioare mediei uzanelor din rile occidentale. Pentru aceasta, sunt nevoite s accepte supervizarea personalului bncilor, adesea din rndul lor numindu-se directorul general, pierzndu-i astfel o parte din autonomie. Fabrici i uzine

Componentele majore ale unui zaibatsu

Banca proprie

Compania general comercial

Figura nr. 4 - Componentele tipice ale zaibatsu Compania comercial general prezint, pe lng funciile comerciale clasice, un important rol inovator i de impulsionare a dezvoltrii grupului industrial. Referitor la funcia lor comercial, de reinut c este foarte ampl, prin intermediul acestei companii vnzndu-se o mare parte din produsele fabricilor ce formeaz grupul industrial. Spre exemplu, Mitsubishi Corporation, Mitsui & CO i Sumitamo Shaji, companiile comerciale generale ale marilor grupuri industriale menionate, realizeaz mai mult de jumtate din exportul i importul acestora. Principalele aciuni ale companiilor comerciale generale sunt: efectueaz cercetri de marketing i distribuiri ale produselor grupului, n schimbul unui comision;

212

MANAGEMENT COMPARAT

iniiaz dezvoltarea de noi companii, mai ales n ramuri industriale noi; organizeaz societi mixte att n Japonia ct i n alte ri; furnizeaz credite furnizorilor i clienilor grupului, n special ntreprinderilor mici; cumpr aciuni la banc pentru furnizorii i clienii ntreprinderii n vederea strngerii relaiilor cu acetia. ntre banc, uzine, fabrici i compania comercial general exist puternice legturi economice i de management, ceea ce confer acestor mari monopoluri o for economic impresionant, demonstrat, de altfel, cu prisosin prin evoluia spectaculoas a economiei nipone n ultimele decenii. 2.3.4. ADOPTAREA DECIZIILOR PRIN CONSENS Poate c cea mai specific modalitate nipon de exercitare a managementului o reprezint fundamentarea i adoptarea deciziilor prin consens ce poart denumirea specific de ringisei. ntr-un foarte documentat studiu, profesorul canadian Taieb Hafsi 1 sublinia c n domeniul deciziilor se ntlnesc toate virtuile sistemului de conducere japonez - accent pe perspectiva global i situarea interesului de ansamblu al ntreprinderii deasupra propriului interes. Apelarea la adoptarea deciziilor prin consens are n vedere operarea de schimbri n strategia i politicile ntreprinderii, n procedurile i modalitile de lucru din cadrul su etc. Procesul decizional este declanat de ctre cei direct implicai n domeniul respectiv de activitate, fiind deci de tipul de jos n sus. Adoptarea deciziilor prin consens implic, potrivit analizei lui Naoto Sasacki2, patru faze sau pai (vezi figura nr. 5). Concret, se procedeaz n maniera pe care o prezentm n continuare. Cnd un component al unei ntreprinderi abordeaz o problem major i dorete s ofere o soluie de rezolvare, i anun eful direct al seciei din care face parte. Aceasta organizeaz o edin n care se prezint problema i varianta decizional respectiv. Dac membrii seciunii consider c ceea ce se propune merit s fie luat n considerare i c necesit implicarea i a altor subdiviziuni organizatorice din ntreprindere, eful seciei informeaz pe eful departamentului din care face parte asupra propunerii avansate de seciunea respectiv, declaneaz procesul de obinere a consensului n cadrul ntreprinderii. Mai nti se obine consensul persoanelor din departament implicate direct i indirect n soluionarea problemei abordate. Apoi se declaneaz obinerea consensului la nivelul firmei. eful departamentului iniiator al deciziei organizeaz o edin cu reprezentanii celorlalte departamente implicate. De regul, fiecare departament trimite eful su, un ef de secie i doi adjunci de efi de secie. n cadrul edinei se prezint varianta decizional respectiv, efectundu-se un aprofundat schimb de informaii asupra ei. Dac mai sunt necesare i alte informaii se convoac o nou edin. 2. Vehicularea i dezbaterea propunerii T. Hafsi, Les entreprises japonaises ont-elles un avantage competitif en situation de decizionalen Cahier de complexite?, Formularea propunerii decizionale 1.

recherche, nr. 5, 1989. 2 N. Sasacki, Management and Industrial Structure in Japan, Pergamont, New York, 1981.

212

CAPITOLUL 4

213

Fazele adoptrii deciziilor prin consens

4. Implementarea deciziei

3. Aprobarea deciziei

Figura nr. 5 - Fazele deciziei manageriale prin consens Procesul se repet pn cnd participanii obin de la membrii seciunii iniiatoare toate informaiile apreciate ca necesare. Pentru a furniza informaiile solicitate, acetia fac demersuri formale i informale n toate celelalte departamente ale ntreprinderii i, dac este cazul, n afara lor. Cnd se consider c s-au furnizat toate informaiile cerute i s-a obinut n mod informal acordul participanilor la dezbateri, se trece la declanarea procesului formal de aprobare a deciziei. Grupul de iniiativ al seciei redacteaz un document n care prezint varianta decizional care s-a conturat, se anexeaz informaiile colectate, solicitndu-se aprobarea tuturor cadrelor de conducere din ntreprindere de nivel mediu i inferior implicate n aplicarea deciziei respective. Fiecare pune tampila sa de aprobare. n mod obinuit, sunt necesare 10 - 14 aprobri. n final, se nainteaz documentul managementului superior al ntreprinderii, care d aprobarea final, oficial, a deciziei respective. Are loc nregistrarea deciziei i trecerea la implementarea sa. Din cele prezentate rezult c principalele caracteristici ale procesului decizional prin consens sunt: gradul ridicat de complexitate, generat de difuzarea competenei decizionale ntre un numr mare de manageri i de numeroase intervenii informaionale i decizionale; frecventele implicri ale cadrelor de conducere pe parcursul procesului decizional, prin propuneri care nu sunt ns n mod automat acceptate; mbinarea comunicrii formale cu cea informal, ultima avnd, nu rareori, rolul decisiv; rolul crucial pe care l au cadrele de conducere de nivel mediu n realizarea consensului necesar adoptrii deciziei.

214

MANAGEMENT COMPARAT

n final, considerm util s relevm c acest sistem de adoptare a deciziilor, n ciuda deficienelor sale - ritm lent de derulare i axare pe continuitate n condiiile evitrii incertitudinii -, prezint dou avantaje majore care-i determin eficacitatea deosebit. Se asigur un grad nalt de implicare n conducere, din partea personalului, i se accelereaz procesul de aplicare a deciziei. 2.3.5. MODALITI SPECIFICE DE COMUNICARE INTER I INTRAGRUPURI DIN NTREPRINDERE Comunicarea n companiile nipone se deosebete substanial de cea uzitat n ntreprinderile nord-americane sau europene. O prim diferen se refer la ponderea mare a aspectelor simbolistice, nonverbale, ritualistice ale comunicrii. Referindu-se la acest aspect, Prakesh Sethi aseamn procesele comunicrii din ntreprinderile nipone cu un dans al pinguinilor1. Japonezii in foarte mult la respectarea tradiiilor n procesele de comunicare. Pe fondul acestei caracterizri generale a desfurrii proceselor de comunicare remarcm diferena de substan n funcie de componena grupului implicat. Comunicarea n cadrul grupului primar, alctuit din persoane ce lucreaz mpreun n cadrul aceluiai compartiment, se deosebete radical de comunicarea dintre reprezentanii mai multor grupuri primare. Specific comunicrii la nivelul grupului primar este atmosfera puternic informal care predomin n edinele prin care aceasta se realizeaz. Durata acestora este ndelungat, atmosfera familiar, intim, diferenele ierarhice dintre membrii grupului se estompeaz, derulndu-se un proces de participare democratic. n cadrul primei pri a edinei se prezint i discut mai ales informaiile faptice, dup care, treptat, pe baza schimbului de informaii, se trece la conturarea de puncte de vedere, alternative decizionale. De remarcat c se manifest o grij deosebit pentru evitarea conflictelor. Prerile diferite se exprim ntr-o form elegant, menajndu-se susceptibilitatea fiecruia. n cazul n care comunicarea are n vedere adoptarea unei decizii, schimburile de informaii i discuiile continu pn cnd se obine acordul a cel puin 70 % din participani. O dat acest prag atins, cei n minoritate se altur poziiei majoritare, participnd n continuare cu aceeai intensitate ca i acetia la transpunerea n practic a deciziei respective. Comunicarea la nivelul reprezentanilor de grupuri primare are un pronunat caracter formal, desfurndu-se potrivit unui ceremonial conceput cu minuiozitate i respectat cu strictee. Adesea, edinele de la acest nivel se desfoar pe baza unui scenariu prestabilit. Mai mult dect att, scenaristul st lng conductorul edinei n vederea facilitrii aplicrii sale. n ceea ce privete coninutul proceselor de comunicare, este important de reinut c fiecare participant prezint informaiile i punctul de vedere al grupului pe care-l reprezint. Dac apar aspecte noi, importante, neavute n vedere n pregtirea pentru edin, participanii aflai n aceast situaie pot cere amnarea discuiei n vederea consultrii grupului pe care-l reprezint. Asupra pregtirii desfurrii edinelor de acest tip, o influen puternic o au aanumitele eminene cenuii, reprezentate de cadre de conducere care, prin intermediul unui pienjeni de relaii personale i influene informale, i impun punctul de vedere, dirijnd din umbr derularea i finalizarea proceselor de comunicare.
1

P. Sethi, Japanese Business and Social Conflict, Cambridge, Mass Bollinger, 1985, p. 51-52.

214

215 n concluzie, mbinarea puternic a aspectelor formale i informale n procesele comunicrii, difereniate n funcie de participani i obiective, le confer apreciabile particulariti, mai dificil de neles de cei din afara Japoniei, dar, aa cum demonstreaz viaa, eficace.

CAPITOLUL 4

2.3.6. PARTICULARITI ALE STRUCTURILOR ORGANIZATORICE Cel mai larg utilizate tipuri de structuri organizatorice n ntreprinderile nipone sunt, potrivit documentelor organizatorice, funcionale, pe divizii i matriceale. Indiferent ns de tipul adoptat, aspectele organizrii formale prezint o importan secundar n raport cu elementele organizrii informale. Funcionalitatea i eficacitatea structurilor organizatorice se bazeaz pe ncurajarea iniiativei de la nivelurile inferioare ale ierarhiei, difuzarea responsabilitii la toi componenii implicai n realizarea aciunilor majore, delegarea de sarcini, competene i responsabiliti de la nivelul conducerii superioare a ntreprinderii, la nivelul compartimentelor. Vehicularea informaiilor este mai puin rezultatul funcionrii reelei organizatorice formale, i mai mult al relaiilor personale dintre componenii ntreprinderii. Configuraia structurii organizatorice a societii comerciale nipone este influenat de plasarea cadrelor de conducere i specialitilor n cadrul su, n mare msur n funcie de vrsta acestora. Organigrama din figura nr. 6, reprezentnd structura organizatoric tipic a unei ntreprinderi mari, preluat din lucrarea lui Sasaki Naota1, este edificatoare din acest punct de vedere. O secie ocup de regul o sal mare n care birourile componenilor sunt amplasate pe rnduri succesive n funcie de vrsta lor i vechimea n ntreprindere i de posturile deinute. Pe msura naintrii n vrst, se trece de la un post la altul, avansnd i n irul de birouri. n medie, sunt necesari circa 13 ani pentru a deveni un ef de secie. n cadrul piramidei organizaionale, rolul decisiv l au cadrele de conducere de nivel mediu. Nevoia de informaie mpinge n sus spre ealonul superior. Echilibrarea acestor dou tendine contradictorii are loc la nivelul conducerii medii. Experiena nipon demonstreaz c sistemul de management este eficient atunci cnd conducerea medie este competent, acoperind prpastia dintre conducerea superioar i cea inferioar. n acest proces, relaiile sale interpersonale cu celelalte ealoane ale managementului prezint o importan major. Sistemul rotaiei posturilor, larg utilizat n ntreprinderile japoneze, este deosebit de util i pe acest plan.

N. Sasaki, Management and Industrial Structure in Japan, Pergamon Press, New York, 1981, p. 73-74.

216

MANAGEMENT COMPARAT
Comitetul directorilor Preedinte ef departament 69 56,9 50

ef adjunct departament

ef adjunct departament

45

ef secie

ef secie

40

Adjunct ef secie

Adjunct ef secie

Adjunct ef secie

Adjunct ef secie

35

23 24

Figura nr. 6 - Structura de management a unei ntreprinderi mari Managementul de vrf, reprezentat de comitetul de directori, preedinte i adjuncii si, i concentreaz eforturile n trei direcii principale: iniierea i dirijarea schimbrilor radicale n conducerea ntreprinderii; soluionarea situaiilor de criz cu care compania este confruntat; promovarea de public relations cu cadrele de conducere importante din alte firme i din guvern. Aceast ultim direcie de aciune se realizeaz prin contacte periodice, cu frecven ridicat, cu caracter formal i informal. n ultimii ani, n modul de aciune a managementului de nivel superior i mediu din marile ntreprinderi care opereaz pe piee dinamice, au intervenit schimbri, n sensul amplificrii proceselor decizionale orientate de sus n jos i a proliferrii stilului de

216

217 conducere autoritar. Prin aceasta se asigur plusul de vitez de reacie cerut de rapiditatea schimbrilor contextuale att din Japonia, ct i pe plan internaional.

CAPITOLUL 4

2.3.7. ANGAJAREA PE VIA A SALARIAILOR Una dintre cele mai cunoscute i comentate caracteristici ale managementului nipon este angajarea pe via a salariailor, ce i are originea n tradiia familial de tip feudal a marilor grupuri economice, zaibatsu. Ceea ce se tie ns mai puin este c de angajarea pe via beneficiaz doar o minoritate a salariailor japonezi. Potrivit investiiilor ntreprinse de Nobaaki Namiki i Prakash Sethi1, procentul angajailor pe via n ntreprindere variaz ntre 25 - 40 %, firmele prelucrtoare situndu-se n partea de sus a intervalului menionat. Personalul ntreprinderilor nipone se divide n trei categorii: permanent, care este angajat pe via; semipermanent sau recrui experimentali; muncitori temporari. Personalul permanent, alctuit din specialiti, reprezint elita companiei. Anual, n luna aprilie conducerea superioar a ntreprinderii realizeaz campania de recrutare a tinerilor liceniai. Selecia acord prioritate nu persoanelor specializate, ci generalitilor, celor capabili i doritori s execute orice sarcini. Se pune un accent deosebit pe capacitatea de a lucra n echip, de a lsa pe planul secund propriul eu n favoarea binelui grupului. Personalitile de tip individualist, de regul, nu sunt reinute. Recrutarea se face n baza planului de selecie a personalului. n general, se recruteaz persoane ce reprezint 6 % din personalul actual pentru a acoperi pensionrile circa 2 % - i a da posibilitatea dezvoltrii ntreprinderii. De reinut c recrutarea personalului este privit ca o investiie pe termen lung, costul pe termen scurt fiind adesea considerat ca ceva secundar. Cnd candidaii sunt foarte buni, toi se angajeaz, i viceversa. Contractul de angajare se face pe termen nelimitat. Succesul angajrii pe via depinde de ndeplinirea unui dublu set de ateptri cu o puternic determinare n tradiiile i cultura japonez. De la muncitor se ateapt s fie capabil s lucreze n ntreprindere pn la sfritul vieii, s fie doritor s o fac. Aceast dorin este determinat de faptul c, n cadrul normelor specifice nipone, el se ateapt s obin ctiguri financiare bune prin munc continu la aceeai ntreprindere. La rndul su, patronul conteaz ca salariatul respectiv s lucreze n ntreprinderea lui pn la sfritul vieii, n condiiile n care i asigur un salariu standard i condiii normale de munc. Normele sociale i culturale impun patronului obligaia de a asigura munc salariailor permaneni i de a avea grij de ei. Dac nu procedeaz astfel, comportamentul lui este apreciat ca abatere negativ major de la normele sociale, ceea ce se reflect n scderea masiv a moralului angajailor si i n rezistena sindicatului, n presiunile fcute de organele guvernamentale i de opinia public din comunitatea respectiv. De reinut c sistemul angajrii pe via nu-i generalizat. Numai marile companii au suficiente resurse de a-l utiliza. Micile ntreprinderi nu-l practic, de regul, iar n cadrul companiilor mari anumite categorii de salariai - femeile i muncitorii necalificai - sunt exclui de obicei de la angajarea pe via. Potrivit unor evaluri recente, proporia personalului angajat pe via a nregistrat o tendin de cretere n perioada postbelic. n 1994, se aprecia c circa 70 % din salariaii

N. Namiki i P. Sethi, op. cit., p. 84.

218

MANAGEMENT COMPARAT

firmelor fceau parte din aceast categorie2. n prezent, se depun eforturi n numeroase firme pentru a diminua procentul personalului angajat permanent. Acest sistem, ce contrariaz adesea pe europeni, americani i africani, prezint apreciabile dezavantaje i avantaje. Dintre dezavantajele sale menionm: rigiditatea i inflexibilitatea sistemului de recrutare a personalului calificat; costuri ridicate cu fora de munc, mai ales n perioadele de recesiune economic; insuficienta stimulare pentru perfecionare i dezvoltare a salariailor; generarea de puternice presiuni pentru amplificarea volumului activitilor ntreprinderii, ce duce adesea la o diversificare excesiv a acestora. Dezavantajele menionate sunt compensate de apreciabile avantaje care, n condiiile mentalitii i culturii specifice nipone, sunt: ntruct fora de munc cost mult, managementul ntreprinderii acord o atenie deosebit formrii ei pe termen lung i utilizrii la maximum a timpului de lucru; deoarece se tie c se va beneficia de aportul angajailor pn la sfritul vieii lor active, se aloc sume mari pentru pregtirea lor; cunoscnd durata utilizrii salariailor este uor de stabilit i armonizat curba salariilor de care acetia beneficiaz; realizarea, pe baza sentimentului de securitate al salariailor, a unei stri de armonie i de cooperare n cadrul companiei. 2.3.8. INTEGRAREA NOILOR SALARIAI N NTREPRINDERE n ansamblul sistemului japonez de management, integrarea personalului recent recrutat se bucur de o mare atenie. Exist un adevrat sistem de integrare alctuit din mai multe componente cu un ridicat grad de specificitate1. Primul dintre acestea l reprezint aanumita educaie spiritual, care pornete de la premisa c buna funcionare a grupului este afectat decisiv de caracterul persoanelor ce l compun. n consecin, se acord o importan deosebit domesticirii caracterului acestora, de fapt punctul de plecare al ntregului proces educaional. n proiectarea acestui proces se presupune c fiecare nou salariat este dator s se integreze n ntreprindere, deoarece a solicitat angajarea. Ca urmare, nu se ncearc s se decreteze comportamente prin for i sanciuni, ci se caut s se dea fiecruia instrumentele pentru a se integra n noua comunitate. Potrivit lui Thomas Rholen 2, care prezint o experien tipic de mai multe luni, la care a participat personal, aceste instrumente sunt: exerciii de meditaie Zen* , vizite la baze militare pentru a reaminti curajul i devotamentul dovedite de kamikaze n rzboi i rotea, adic educaia n cadrul unui centru special. Asupra ultimei modaliti dorim s ne referim succint, ntruct ni se pare revelatoare i instructiv pe mai multe planuri. Tinerii specialiti recent angajai sunt trimii ntr-un
2 1

L. Turner, op. cit. T. Hafsi, op. cit. 2 T. Rholen, For Harmony and Strenght: Japanese White - Collar Organization in Anthropological Perspective, University of California Press, Brekeley, 1984. * Elemente privind educaia Zen se pot gsi n lucrrile menionate.

218

219 centru special de pregtire, situat pe versantul unui munte, unde triesc o experien inedit, destinat s le zdruncine letargia spiritual i spiritul de complezen. Pentru a reui aceasta, persoanele respective sunt puse n postura de a realiza mai multe aciuni cu care nu sunt obinuite. Astfel, li se cere s mearg la familiile de rani din regiune crora s le ofere ajutor n muncile gospodreti, fr a cere bani i a oferi explicaii. Dificultatea de a merge ctre necunoscui, care adesea nu tiu nimic despre acest exerciiu, propunndu-le serviciile, este o experien plin de tensiune i chiar stare conflictual pentru persoanele respective. Prin acest exerciiu se urmrete a sugera recenilor angajai c nu exist form de munc care n mod intrinsec este bun sau nu, satisfctoare sau nesatisfctoare, adecvat sau inadecvat. Plcerea de a efectua o munc depinde de atitudinea persoanei n cauz i de condiiile implicate. Deci, orice munc poate deveni o plcere, dac manifeti o atitudine favorabil ei. O alt aciune const n organizarea de grupuri din recenii angajai i trimiterea lor ntr-o zon mai puin modernizat pentru o perioad de o sptmn. n aceast perioad ei trebuie s colaboreze n toate activitile zilnice: pregtirea mesei, curenia zilnic n tabra respectiv, efectuarea unor anumite sarcini de producie, desfurarea de jocuri mpreun etc. Se produce astfel o experien comun i de via generatoare de nvminte i de reflecie pentru participani privind comportamentul, munca i distracia n microgrup. Efectuarea unui mar de rezisten pe o distan de 26 mile este o alt modalitate utilizat pentru educarea tinerilor salariai. Desfurarea marului se face ntr-o manier specific. Primele 9 mile se parcurg n grup, dup care, urmtoarele 9, grupul se mparte n minigrupuri care se ntrec ntre ele. Ultimele 8 mile de mar se parcurg n mod individual, fiind interzis participanilor s comunice ntre ei. Se apreciaz c experiena este extraordinar, cei implicai trecnd succesiv prin trei faze: plcerea de a merge n grup, concurena ntre participani grupai n mici echipe i lupta individual n care nu se pune problema de a ctiga, ci de a supravieui. Prin cele trei exerciii succint prezentate se urmrete introducerea la noii salariai a unei atitudini de acceptare a necesitilor vieii, precum i dezvoltarea receptivitii individuale vizavi de responsabilitile repartizate de societate. Necesitile i dorinele personale sunt puse sub semnul ntrebrii i controlate n vederea dezvoltrii puterii spirituale individuale. Se consider c, pentru o persoan, obiectivele cele mai adecvate sunt realizarea rolului su social i reuita pe drumul ales. n paralel cu modalitile educaionale prezentate se realizeaz i un set de aciuni de integrare propriu-zis a persoanelor recent ncadrate n ntreprindere. Pentru acesta, fiecare ntreprindere mare abordeaz un manual foarte detaliat cuprinznd prezentarea strategiei sale, descrierea sistemului su de organizare, precizarea pentru fiecare salariat a sarcinilor de realizat, precum i instruciuni privind modul lor de abordare i ndeplinire. Spre exemplu, se indic modul de a rspunde la telefon, de a redacta o cerere etc. n plus, manualul conine i o serie de sfaturi i sugestii privind comportamentul cel mai adecvat, n ntreprindere i desfurarea relaiilor cu ceilali componeni ai si. Acest manual, foarte detaliat cu actualizri i completri pe parcurs, este pstrat i utilizat de fiecare angajat permanent pn la ieirea la pensie. Un ultim aspect de integrare specific se refer la stabilirea oyabunului pentru noul angajat, sau tutorelui su profesional. Cadrul de conducere care preia noul angajat l ajut pe acesta s neleag mecanismele ntreprinderii, specificul activitii din compartimentul

CAPITOLUL 4

220

MANAGEMENT COMPARAT

respectiv, furnizndu-i sfaturi, protecie i adesea chiar prietenia n ntreaga sa carier. Deosebit de util este aportul oyabunului, al tutorelui n orientarea protejatului n situaiile de ambiguitate cu care nu rareori este confruntat. Tutorele evalueaz periodic nivelul subordonatului su, concluziile formulate servindu-i la orientarea n continuare a ndrumrii, proteciei i ajutorrii acestuia. Dac salariatul este mutat n alt compartiment, poate, dac se dorete, s-i schimbe i tutorele. Prin multiplele modaliti utilizate (vezi n figura nr. 7 prezentarea lor sintetic) se urmrete o integrare ct mai rapid i intens a noilor salariai n ntreprindere, cu rezultate benefice asupra strii sale psihice i randamentului n munc.

Familiarizarea cu firma cu ajutorul manualului organizrii

ncadrarea n filiera oyabunkobun

Exerciii meditaii tip zen

Rotirea periodic pe posturi

Modaliti de integrare a noilor salariai

Vizite la muzee istorice i baze militare

Cursuri de pregtire n centrul de formare al firmei

Paticiparea la tabere de sport i munc agricol

Figura nr. 7 - Principalele modaliti de integrare a noilor angajai n firmele nipone de dimensiuni mari i mijlocii

220

CAPITOLUL 4
2.3.9. MODALITI DE EVALUARE A PERSONALULUI

221

n companiile japoneze se utilizeaz concomitent att evalurile de tip informal, ct i formal. Evaluarea informal se efectueaz pe baz de experien i intuiie de ctre efii ierarhici, fiind rezultatul observaiilor i constatrilor cotidiene. Evaluarea formal este realizat de dou ori pe an n perioadele anterioare acordrii bonusurilor sau primelor. Principalele criterii de evaluare sunt: experiena, personalitatea, capacitatea de a menine bune relaii cu alii, performanele obinute. Dintre elementele mai concrete avute n vedere menionm capacitatea de a raiona n special n adoptarea deciziilor, simul responsabilitii, capacitatea de a anticipa i a preveni problemele dificile, potenialul de a genera cifre i abordri coerente. Pentru manageri, se au n vedere cu prioritate aspecte cum ar fi capacitatea de a conduce (leadership), charisma, potenialul de a nva, priceperea de a munci n armonie cu alii i de a menine o atmosfer cooperant i destins n cadrul grupului. Atunci cnd sunt manageri de nivel superior se acord o atenie special i urmtoarelor elemente: capacitatea de a realiza obiectivele ntreprinderii, priceperea de a raiona i negocia, msura n care contribuie la dezvoltarea capacitii subordonailor i de a le transmite cunotinele deinute. 2.3.10. SISTEM DE SALARIZARE BAZAT PE PREGTIRE I VECHIME n stabilirea veniturilor personalului din ntreprinderi se are n vedere pregtirea i vechimea sa n munc. Diferenele de salariu ntre cei cu studii superioare i medii sunt ns mici, criteriul determinant n motivarea personalului este vechimea. Numrul de ani lucrai n companie reprezint fundamentul principal pentru a stabili mrimea salariilor, ncadrarea pe funcii i promovrile. De remarcat c salariile cresc foarte rapid, o dat cu vechimea n ntreprindere. Ca regul, salariul la pensionare este de 3,5 ori mai mare dect la angajare. n S.U.A. aceast diferen este mai mic de circa 3 ori. Pe lng salarii, angajaii companiei japoneze beneficiaz de suplimentri sub numeroase forme. Cea mai semnificativ dintre acestea o reprezint primele (bonusurile). Acestea reprezint ca mrime n medie de 2 - 3 ori salariul lunar i se acord de dou ori pe an. Prin intermediul lor se efectueaz diferenierea ntre cei cu performane bune i ceilali. Mrimea primelor are o dubl determinare: profitabilitatea ntreprinderii i performanele individuale. Alturi de prime, salariaii japonezi beneficiaz de sporuri pentru munca grea, munca periculoas i ore suplimentare. n plus, se primesc suplimentri de salarii n funcie de situaia familial. Potrivit relatrii unui specialist american, la nivelul anilor 1987 - 1988, sporurile lunare, ntr-o ntreprindere electronic unde a fcut un studiu, erau de 20.000 de yeni pentru soie, 10.000 de yeni pentru primul copil, 5.000 de yeni pentru al doilea copil. La aceasta se adaug i alocaiile de transport, difereniate n funcie de cheltuielile efective ale salariailor. O alt categorie de venituri indirecte sunt reprezentate de mprumuturi cu dobnd redus acordate de ntreprinderi salariailor si, dobnzile mari de care beneficiaz salariaii care i depun economiile n firma n care lucreaz, atribuirea de case salariailor companiei respective de ctre aceasta etc.

222

MANAGEMENT COMPARAT

Pentru cadrele de conducere intervine i alt modalitate specific de motivare sub forma bugetului de cheltuieli proprii. Fiecrui manager i se fixeaz un buget anual de cheltuieli pe care acesta l utilizeaz pentru a asigura buna desfurare a activitii n compartimentul condus i pentru a favoriza relaiile ntreprinderii cu alte companii. Concret, cadrul de conducere utilizeaz bugetul pentru a organiza petreceri sau a invita la restaurant colaboratorii, furnizorii, clienii i orice alt persoan care, dup opinia lui, poate aduce servicii ntreprinderii, pe termen lung sau scurt. Firete, n aceste condiii i confortul su crete. Mrimea bugetului cadrelor de conducere este confidenial, variind de la o ntreprindere la alta i n cadrul su - ntre limite foarte mari - de la un manager la altul. n general, se apreciaz c acest buget variaz ntre 500.000 de yeni alocat unui manager de producie i 30.000.000 de yeni pentru conductorii specializai n relaii cu alte companii. Bugetul este majorabil, n situaii excepionale, amplificarea lui fiind substanial. Sistemul de pensionare abia n ultimii ani a nceput s fie introdus n Japonia. Tradiional, cnd un salariat se pensioneaz i se acord o prim special a crei mrime este de 50 - 60 de ori salariul lunar. n cazul n care salariatul prsete ntreprinderea, din motive personale, prima este redus drastic. Sistemul de motivare prezentat predomin absolut n companiile japoneze, dei n ultimii ani a nceput, n special sub influena tinerilor liceniai i a impactului managementului nord american i vest european, s se diminueze ponderea vechimii n munc, acordnd o mai larg recompensare performanelor individuale deosebite. Modalitile de salarizare utilizate n ntreprinderile nipone prezint un dezavantaj principal: insuficienta recompensare a creativitii i rezultatelor deosebite obinute de salariai. ntr-o anumit msur, acestea sunt contrabalansate de eliminarea competenei individuale, care, adesea, are un caracter distructiv i n promovarea unor relaii de grup mai armonioase. n ultimul deceniu, salariile n Japonia au crescut foarte mult. Potrivit unor informaii publicate n Wall Street Journal, n 1995, salariul mediu lunar la firma Toshiba era de 4.675 de $, iar la Fuji Bank, 5 331 de $. Diferenele dintre salariile managerilor i cele ale executanilor dei sunt apreciabile, spre exemplu un preedinte de companie are rareori un salariu de 10 ori mai mare dect al unui executant -, sunt sensibil mai mici comparativ cu omologii nord americani, unde se ajunge la diferene de sute de ori, i chiar mai mult1 . 2.3.11. PREGTIREA PERSONALULUI PRIN ROTAIA POSTURILOR Caracteristic ntreprinderilor japoneze este preocuparea intens pentru pregtirea personalului. Se pornete de la premisa c produse de calitate superioar nu pot fi obinute dect cu oameni de calitate ridicat. Spre deosebire ns de companiile din rile europene sau nord americane, pregtirea personalului nu-i orientat spre specializare. Modalitatea principal de pregtire a personalului o reprezint rotaia posturilor. La organisme exterioare ntreprinderii, specializate n formularea i perfecionarea cadrelor, se apeleaz rareori, i atunci, de regul, pentru a prezenta cursuri n companie. n schimb, pn la pensionare se consider c ridicarea nivelului de pregtire profesional constituie o component de baz a fiecrui post.
1

R. Dare, Japans Version of Managerial Capitalism, in Th. Kochan, M. Useen, Transforming Organizations, Oxford University Press, Oxford, 1992, p. 18 - 19.

222

223 Rotaia posturilor prezint, de regul, o ciclicitate anual. Aceasta se efectueaz, de obicei, n luna aprilie - cnd se declaneaz un val de angajri i pensionri - dublate de rotirea unei pri a personalului pe posturi i de promovarea sa. n aceast perioad, mobilitatea personalului este foarte ridicat i schimbrile de posturi frecvente. Pentru a avea o imagine mai exact asupra coninutului rotaiei posturilor, prezentm n continuare dou exemple preluate de la Taieb Hafsi1. Evoluia tipic pe posturi a unui economist ntr-o ntreprindere industrial preluctoare este urmtoarea: vnzri - 2 ani; aprovizionare - 3 ani; expert - 1,5 ani; contabilitate n Marea Britanie - 2 ani; finane - 3 ani etc. n schimb, evoluia unui cadru tehnic n producie este urmtoarea: asamblare - 1,5 ani; lefuire - 3 ani; control de calitate - 2 ani; fabricaie - 4 ani; engineering - 3 ani; vnzri - 2 ani. Avantajele utilizrii metodei rotaiei posturilor sunt multiple: cunoaterea cuprinztoare de ctre personal a ntreprinderii; formarea de cadre de conducere generaliste cu o larg experien i perspective asupra companiei; dezvoltarea de largi contacte umane i de relaii de prietenie n cadrul companiei, favorabile realizrii consensului; descoperirea activitilor pentru care salariaii au cele mai adecvate caliti i afiniti, pornindu-se de la principiul c acestea nu se identific dect prin experimente; sporirea receptivitii personalului la schimbrile organizatorice i la introducerea de noi tehnologii i echipamente.

CAPITOLUL 4

2.3.12. RELAIA MANAGEMENT - SINDICATE n Japonia, ca i n celelalte ri, sindicatele se afl n relaii de opoziie cu managementul. Organizarea sindicatelor i modul de lucru cu conducerea ntreprinderilor prezint ns o serie de elemente specifice. Organizarea sindicatelor nipone este centrat pe companie i nu pe profesii, ca n majoritatea rilor dezvoltate. Personalul din cadrul unei ntreprinderi, cu excepia managerilor ce alctuiesc ealonul superior, fac parte din acelai sindicat. Cu toate c poziiile sunt potenial adverse, ntre sindicate i management predomin dialogul, coopernd pentru a face acorduri i previziuni n interesul ntreprinderii. Negocierile dintre sindicate i managementul ntreprinderii, privind salariile pentru perioada urmtoare, au loc, de regul, n luna mai. De obicei, acestea se desfoar ntre liderii sindicali i compartimentul personal, care posed specialiti n acest domeniu. Numai
1

T. Hafsi, op. cit.

224

MANAGEMENT COMPARAT

cnd nu se pot ajunge la nelegeri n ciuda eforturilor depuse de cele dou pri se implic n mod nemijlocit conducerea superioar a ntreprinderii. De remarcat, c disputele dintre conducerea companiei i sindicat se desfoar sub presiunea contextual a societii ctre consens. Protestele sindicatelor mbrac, de regul, o form demonstrativ, evideniind faptul c factorii de conducere din ntreprindere au euat n a satisface necesitile salariailor. Cel mai frecvent, demonstraiile au loc n pauzele de mas, cnd se strig lozinci sau se defileaz pe culoare i pe cile de acces interioare cu pancarde de protest i/sau repetnd lozincile formulate de liderii sindicali. Prin aceste aciuni se caut s se determine managementul superior al ntreprinderii s fie mai conciliant n negocierile cu sindicatul i s ia n considerare ntr-o msur mai mare interesele salariailor. Rareori se ajunge la grev, o asemenea form de protest fiind un blam moral major pentru conductorii ntreprinderii n cauz i pentru liderii sindicali. Un alt aspect demn de relevat este i acela c sindicatele au n permanen n vedere interesele companiei, pe termen lung, cutnd ca acordurile privind salarizarea i condiiile de munc ale salariailor i aciunile de protest organizate s nu le prejudicieze. De aceea sunt mai frecvente grevele de zel dect grevele clasice att de larg utilizate n majoritate rilor lumii.

224