Trabalho FGV Delta

CARLOS ROBERTO DA COSTA
GESTO SIMULADA DE UMA FBRICA DE AUTOMVEIS:
PLANO DE NEGCIOS PARA GESTO DE RECURSOS HUMANOS
Belo Horizonte BH 2011
Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao curso MBA em Gesto Empresarial de Ps-Graduao lato sensu, Nvel de Especializao, do Programa FGV Management, como pr-requisito para a obteno do ttulo de Especialista
Orientador Prof. Jos Carlos Abreu Co-Orientador Prof. Carlos Astasio Cao
Belo Horizonte BH 2011
Trabalho de Concluso de Curso apresentado ao curso MBA em Gesto Empresarial de Ps-Graduao lato sensu, Nvel de Especializao, do Programa FGV Management, como pr-requisito para a obteno do ttulo de Especialista
Belo Horizonte, 24 de Maro de 2011
BANCA EXAMINADORA
Prof. FGV Assinatura:_________________________________________________________ Prof. FGV Assinatura: ________________________________________________________ Prof. FGV Assinatura:_________________________________________________________
Termo de Compromisso
O aluno Carlos Roberto da Costa , abaixo assinado, do curso de MBA em Gesto Empresarial, turma n GE57 do Programa FGV Management, declara que o contedo do Trabalho de Concluso de Curso intitulado Gesto simulada de uma fbrica de automveis, autntico, original e de sua autoria exclusiva.
Belo Horizonte,
24 de Maro de 2011.
_________________________________ Carlos Roberto da Costa
RESUMO O conjunto de atividades desenvolvidas para gerenciar uma Indstria
automobilstico foi palco para os Jogos de Negcios que simulou a atuao de oito empresas que concorreram, por um perodo hipottico de dois anos e meio, num nicho de mercado altamente competitivo. Este processo deu aos gestores a oportunidade de colocar em prtica os conhecimentos adquiridos ao logo do curso de MBA em Gesto Empresarial vivenciando de forma interativa as conseqncias das decises tomadas.
Dentre as empresas competidoras destacamos, neste estudo, a atuao da empresa Delta Automveis, constituda, no comeo das atividades dos Jogos pelos componentes da equipe 5. Como as demais empresas competidoras, a Delta Automveis recebeu, no inicio de suas atividades um patrimnio lquido de 105,5 milhes de MGM$, distribudos entre capital de giro, ativo imobilizado, investimentos e estoques. Neste contexto cabe ressaltar a existncia de um nono concorrente: uma empresa estatal detentora de trs fbricas em regies distintas com capacidades produtiva superiores a dos concorrentes e possui autonomia para comercializar em todas as regies domsticas e em mais uma regio de exportao.
Dentre as estratgias adotadas para o processo decisrio da Delta Automveis podemos destacar a busca constante pela inovao tecnologia tanto no designer dos produtos acabados quanto na melhoria do parque fabril o que a empresa ganhos em competitividade mantendo-a em operao ao longo dos jogos de negcios.
No intuito de dar continuidade ao modelo de gesto apresentado, cada gestor elaborou um plano de negcios que neste trabalho destaca-se a rea de Gesto de Recursos Humanos.
Palavras-chave: Recursos humanos, gesto, estratgia, planejamento, pessoas.
Sumrio 1. INTRODUO ........................................................................................................ 8 1.1 Descrio do Caso .............................................................................................. 9 1.1.1 As Empresas Competidoras ............................................................................. 12 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.5 2 Os Produtos Fabricados e Vendidos ........................................................ 13 As caractersticas da fbrica ..................................................................... 14 A demanda passada ................................................................................. 16 Os dados financeiros das empresas ........................................................ 17 Empresas E Concorrentes ........................................................................ 18 A Empresa e a sua Organizao .............................................................. 18 As estratgias de atuao......................................................................... 20 As responsabilidades funcionais ............................................................... 21 Os concorrentes........................................................................................ 23 Vantagens e desvantagens competitivas .................................................. 24 ANLISE DE RESULTADOS ........................................................................... 25
2.1 Objetivos da empresa adotados inicialmente e suas alteraes ao longo dos Jogos de Negcios .......................................................................................... 25 2.2 Estratgias da Empresa Delta .................................................................. 26
2.3 Controles implantados...................................................................................... 26 2.4 Prticas adotadas pela Empresa Delta ............................................................ 27 2.4.1 Polticas de Produo e Logstica .................................................................... 28 2.4.2 Polticas de Marketing e Comercial .................................................................. 28 2.4.3 Poltica Financeira ............................................................................................ 29 2.4.3 Polticas de Recursos Humanos e Administrao Geral .................................. 30 2.5 Resultados Financeiros ao longo do jogo ...................................................... 31 2.5.1. DRE Demonstrativo de Resultados dos Exerccios ...................................... 31 2.5.2. Valor das Aes da Empresa .......................................................................... 34 2.5.3. Fluxo de Caixa da Empresa ............................................................................ 35 2.5.4. Balano Patrimonial da Empresa .................................................................... 37 3 - Plano de Negcios da Diretoria de Recursos Humanos................................. 38 3.1 - Sistemas e remunerao ................................................................................ 38 3.1.1 - Remunerao funcional (Plano de cargos e salrios); ............................. 39 3.1.2 - Polticas de benefcios e participao nos lucros ........................................... 40
3.2 - Planejamento de recursos humanos necessrios; ...................................... 41 3.3 - Implementao de um modelo de avaliao por desempenho; .................. 41 3.4 - Polticas motivacionais da empresa .............................................................. 42 3.5.Processos de recrutamento e seleo; ........................................................... 42 3.5.1 Captao de talentos........................................................................................ 42 3.5.2 Seleo de talentos .......................................................................................... 43 3.5.3 - Planejamento de treinamentos e capacitaes. ............................................. 44 4. Concluso ............................................................................................................ 46 Bibliografia............................................................................................................... 47 4 Anexos .................................................................................................................. 49
1. INTRODUO O processo de gerenciar uma Indstria Automotiva foi base para os Jogos de Negcios que promoveu, durante 10 rodadas, a competio de 08 empresas formadas por equipe de alunos do MBA Gesto Empresarial turma 57, da Fundao Getlio Vargas.
O mercado de atuao dos Jogos de Negcios aproxima-se de situaes reais onde as equipes so orientadas metodologicamente para competirem entre si e alcanarem o sucesso em um curto espao de tempo, j que a inteno fazer com que cada rodada do jogo seja o reflexo de um trimestre de participao da empresa em relao ao mercado real.
Nesta oportunidade, objetivos como aliar os conceitos estudados prtica foram testados a cada momento, seja na leitura de relatrios, nas compras de matriasprimas, definio de estratgias de marketing e alinhamento dos recursos humanos. Os cenrios foram dispostos de forma a estimular as equipes a serem proativas e desenvolverem um raciocnio lgico que as levasse a uma posio de liderana.
Os Jogos de Negcio so estruturados por regras pr-estabelecidas, com instrues que esclarecem aos participantes as funes que devero ocupar e o ambiente on line o suporte principal para as equipes promoverem seus contatos. Torna-se importante citar que este foi por si um desafio a parte para o GRUPO 5 Empresa Delta, como ser relatado neste estudo.
A composio do GRUPO 05 foi disposta da seguinte forma: Presidente; Diretoria da rea de Suprimentos, Produo e Logstica; Diretoria da rea de Recursos Humanos; Diretoria da rea de Gesto Financeira; Diretoria da rea Comercial Diretoria da rea de Marketing,
Sendo que cada uma das reas de gesto destacadas acima era representada por um componente da equipe e todos os gestpres se interagiram para gerir a empresa e tomar as decises em relao a conduo da mesma.
1.1 Descrio do Caso O GRUPO 05, que denominou sua indstria automotiva de Empresa Delta, teve sua equipe composta pelos seguintes alunos da Fundao Getlio Vargas, curso Gesto Empresarial turma 57: Marcos Flvio Godinho ocupou o cargo de Presidente da Empresa Delta. rea de atuao: Engenharia de Produo. Profissional com experincia na coordenao de rea de produo. Vivncia na Gesto de Pessoas; Controle de Qualidade; Planejamento e Programao de Produo; Mapeamento e Controle de Processos; Definio e acompanhamento dos Indicadores de Desempenho. Competncia na anlise de produo diria e elaborao e execuo de plano de ao. Implantao de sistemas de Gesto; Coordenao de projetos de Melhoria. Formao Acadmica: Graduao em Engenharia de Produo (2008) UNIPAC, Universidade Presidente Antnio Carlos Conselheiro Lafaiete (MG); Tcnico em Segurana do Trabalho (2002) CTG Ouro Branco. Experincia profissional 2002/2011: Gerdau Aominas; 1995/2002: Cooperauto. Kssia Mara Mendona Abreu Teixeira ocupou o cargo de Diretoriaa Financeira da Empresa Delta. reas de atuao: Comercial e Financeiro. Experincia no gerenciamento de equipes de vendas com capacidade de liderana de equipe e implantao de metas. Vivncia na elaborao de processos financeiros, relacionamento com clientes e implantao de metas de fidelizao de pessoas fsicas e jurdicas. Formao Acadmica: Bacharel em Administrao de Empresas (2005) CENEC, Faculdade Cenecista de Sete Lagoas (MG); Experincia profissional 2008/2011: Autosete Veculos e Peas; 2006/2008: Cardiesel Veculos; 1997/2004: Autosete Veculos e Peas.
Lousane Aparecida Alves dos Reis ocupou o cargo de Diretoriaa de Marketing da Empresa Delta. reas de atuao: Comunicao e Marketing.
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Profissional
com
ampla
experincia
no
gerenciamento
de
processos
de
Comunicao e Marketing, atuando em empresas nacionais de mdio e grande porte. Vivncia na elaborao de estratgias mercadolgicas, envolvendo criao e desenvolvimento de Identidades Visuais, campanhas publicitrias e planejamento de Comunicao e Marketing. Elaborao de relatrios gerenciais para tomada de decises, envolvendo oramento / custos das reas de Comunicao e Marketing. Formao Acadmica: Mestrado em Novas tecnologias da Comunicao e da Informao (2002) UNED, Universidad Nacional de Educacin a Distancia (Madrid, Espanha); Ps-graduao em Gesto Estratgica de Marketing (2000) Fundao Educacional Dr. Pedro Leopoldo (MG); Graduao em Desenho Industrial - Design Grfico (2005); UEMG Universidade Estadual de Minas Gerais Belo Horizonte (MG). Experincia profissional 2006/2010: Centro Universitrio de Sete Lagoas - UNIFEMM; 1997/2006: Agncia Imago Design; 2002/2006: SEBRAE MG Belo Horizonte. Nando Anderson Lopes ocupou o cargo de Diretoria comercial da empresa Delta. rea de atuao: Administrao de Empresas. Conhecimento e vivncia na rea administrativa em empresas de grande porte. Habilidade para trabalhar em equipe com capacidade de adaptao a novas funes e novos ambientes, comprometimento, pr-atividade. Formao Acadmica: Graduao em Administrao de Empresas (2008), Faculdade Santa Rita, Conselheiro Lafaiete (MG). Experincia profissional 1989/2011: Gerdau Aominas Ouro Branco (MG).
Joo Carlos de Souza Guedes Filho ocupou o cargo de Diretoria de Suprimentos, Logstica e Produo da empresa Delta. rea de atuao: Engenharia de Produo. Profissional com experincia no gerenciamento de equipes e implantao de programas e metas em empresas de grande porte. Experincia em Planejamento Operacional, Anlise de produo e Balenced Sore Card. Vivncia na implantao de unidades industriais para corte e dobra de ao. Formao Acadmica: Engenharia Civil (2005), EFJF - Universidade Federal de Juiz de Fora (MG). Experincia profissional 2008/2011: Gerdau Aos Longos; 2007/2008 Gerdau Comercial de Aos So Jos dos Campos (SP); 2005/2007 Gerdau Comercial de Aos Juiz de Fora (MG).
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Carlos Roberto Da Costa ocupou o cargo de Diretoria de Recursos Humanos da empresa Delta. rea de atuao: Logstica. Profissional com vasta experincia nas reas de logstica e suprimentos. Vivncia na gesto de estoque, controle e programao de estoques, verificao da movimentao e reposio de materiais; controle de carga/descarga; anlise, acompanhamento e previso de demanda; planejamento e execuo de auditoria interna; inventrio de estoque; roteirizao; anlise de programao diria de entregas; controle de frotas; contratao de transporte; controle de almoxarifado; elaborao e execuo de plano de ao; montagem e execuo de plano de manuteno preventiva; compra de materiais diretos e indiretos; prospeco e busca de novos fornecedores; anlise e avaliao de novos materiais. Implantao de sistemas integrados (ERP) para gesto de estoque, almoxarifado, compras, controle patrimonial, controle financeiro e controle de locao de equipamentos. Formao Acadmica: Logstica Empresarial (2005), Centro Universitrio UNA Belo Horizonte (MG); Ps-tcnico em qualidade Industrial (1991) SENAI Contagem (MG); Tcnico em Processamento de Dados (1984) COB Belo Horizonte (MG). Experincia profissional 2007/2011: Lokamix Locao de Equipamentos Ldta.; 2010/2011 CENTECON Centro Tecnolgico de Contagem; 2005/2007 COMEC - Construes Metlicas e Civs;2004/2005
Benatti Mecnica Industrial; 1990/2004: Servios Tcnicos de Montagens e Manuteno Ltda.
Nos Jogos de Negcio foram estabelecidas 05 regies comerciais, descritas como campo de ao das 08 empresas participantes. Particularmente, para o GRUPO 05, ficaram pr-determinadas duas regies de ao, sendo elas: a 03 e a 04. Cada regio era sensvel a determinadas conjuntos de aes ou investimentos, sendo eles: 1- Regio 01: preo de venda; 2- Regio 3- Regio 4- Regio 5- Regio importncia. 02: aes voltadas ao pregresso tcnico; 03: servio comercial; 04: propaganda; 05: todos os fatores so considerados com a mesma
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Dentro de um mercado possuidor de uma moeda nica e prpria denominada MGM, os Jogos de Negcio ofereceram a cada empresa o equivalente a 105,5 milhes de MGM (um MGM equivalia, a aproximadamente, 01 US$) como patrimnio lquido, alm disso, a empresa Delta iniciou o jogo com uma fbrica na regio 03 e j com acesso de comercializao na regio 04, sendo que todas as oito empresas participantes caracterizavam-se por serem de pequeno porte.
1.1.1 As Empresas Competidoras Caracterizando as empresas que compe o ambiente dos jogos de negcios que somam um total de oito empresas compostas, em seu corpo gerencial, pelos alunos do curso de MBA em Gesto Empresarial so organizaes de pequeno porte que iniciaram suas atividades com um patrimnio lquido de 105,5 milhes de MGM e uma fbrica localizada entre as regies geogrficas um e quatro mapa de atuao.
Dentre elas h uma nona empresa de caracterstica estatal e dominante da demanda do mercado em 45%, alm disso, somente esta empresa tem livre acesso de fabricao na regio 05, grande geradora de consumo dos produtos automotivos, at o momento de abertura do mercado pelo Governo.
O jogo consistiu-se de 10 rodadas, onde nas 04 primeiras todos puderam exercer um livre acesso aos questionamentos on line via tutor e apostilas. A ambientao aos jogos aproximou-se a uma experincia em um novo cargo. Foi necessrio estudar no s as regras do jogo, mas aprender as regras do mercado e, conseqentemente, como agiam estrategicamente cada concorrente.
Como haviam empresas dividindo as mesmas regies geograficas, tornou-se necessrio observar como as concorrentes diretas estavam agindo. No caso da empresa Delta, com fbrica localizada na regio 03, tinha o GRUPO 06 tambm com uma fbrica na mesma regio. E, apesar da facilidade de transporte para a regio 04, porque iniciou o jogo com a rea de comercializao j aberta nesta regio, deparou-se com dois grupos com fbricas l instaladas, os grupos 07 e 08.
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Outra caracterstica de competitividade exacerbada encontrada no jogo, pela empresa Delta, entre seus concorrentes figurou na prpria Autobrs onde duas de suas trs fbricas tambm se encontravam localizadas na regio 03. A consequncia disto foi uma maior quantidade de veculos disponveis num mesmo local, ou seja, mercado, onde justamente a empresa poderia competir com um menor preo, pois poderia desconsiderar os custos de transporte com o seus produtos.
A outra fbrica da Autobrs estava localizada na regio quatro, local onde a empresa poderia comercializar seu produto j com mercado aberto. Como esta empresa estatal dominava o mercado, atendendo em 45% a demanda e com uma produo muito maior do que as demais empresas competidoras, estes fatores tornaram-se um desafio a mais para os gestores empresa Delta.
1.1.2 Os Produtos Fabricados e Vendidos Na proposta dos Jogos de Negcios, ficou claro que todas as empresas, incluindo a Autobrs, no incio do jogo comercializavam um nico tipo de produto: o automvel. E a partir da primeira rodada, com a desregulamentao do mercado pelo governo, foram criados parmetros para investimentos que poderiam diferenciar as empresas a partir de determinados aes que possibilitariam distino dos produtos comercializados, aumento das fbricas ou aquisio de novas fbricas em qualquer que fosse a regio de interesse, exceto na regio 05, dominada pela Autobrs.
Inicialmente, as oito empresas participantes, receberam uma fbrica com capacidade produtiva instalada de 2.150 automveis por trimestre, este parque
fabril estava instalado em uma regio pr-definida conforme as regras do jogo. Sendo que a estatal Autobrs apresentava a seguinte configurao: Possua instaladas na regio 03, duas fbricas com capacidades produtivas de 12.000 e 6.011 por trimestre, respectivamente; e Na regio 04 detinha uma fbrica, com capacidade de produzir 9.000 automveis por trimestre.
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A Autobrs era a nica empresa que atendia as 04 regies denominadas domsticas dentro das regras dos Jogos de Negcios, obtendo este nome porque dividia suas produes e comercializaes com as demais oito empresas existentes, dentre elas a Delta. A Autobrs destinava 50% de sua produo para comercializao nestas regies, onde a Delta detinha seguintes parcelas do mercado: Regio 03 14% da parcela de mercado; Regio 04 09% da parcelo de mercado.
Uma caracterstica importante a ser ressaltada que Autobrs destinava 50% da sua produo regio 05, at ento denominada rea de exportao e fechada s demais empresas. Mesmo com a metade de sua produo sendo destinada a exportao, calculava-se que ainda havia 25% de pblico sem ser atendido nessa regio e vido por produto, at mesmo porque este nicho de mercado era sensvel a todo o tipo de investimento em propaganda e marketing ou inovao de produtos.
1.1.3 As caractersticas da fbrica
A empresa Delta, assim como os demais concorrentes,- excetuando-se logicamente a Autobrs- iniciou o jogo com uma fbrica instalada em uma regio predefinida. O gerenciamento dos negcios envolveu a prudncia de fazer com que a capacidade produtiva da fabrica alinhassem necessidades comerciais da empresa. Os Diretorias da empresa Delta que estava instalada na regio 03 -, observaram ao longo do jogo a necessidade de investir em compensao de depreciao de 3% por perodo do valor do patrimnio liquido a cada trimestre. Estes investimentos evitavam a obsolescncia das instalaes fabris e em conseqncia mantinha a capacidade fabril da mesma, mantendo a fbrica competitiva diante do mercado.
Outras possibilidades como: aquisio de novas fbricas, venda de fbrica(s) existente(s), construo ou ampliao eram investimentos que possibilitavam o crescimento das empresas e sua diferenciao no mercado.
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Ao investir no crescimento das instalaes fabris ou construo de uma nova unidade, os investimentos eram estipulados dentro dos seguintes parmetros: mnimo de 3% e mximo de 10% do valor do patrimnio lquido da fbrica a cada trimestre, com resultados sendo obtidos somente duas rodadas aps o investimento ter sido efetuado. Tais aes geravam sempre a necessidade de planejamento e uma anlise futura do mercado atravs da compra de pesquisas como: demanda de produtos ou preos praticados pelo mercado, para que os investimentos fossem meticulosamente calculados.
Houve, na sexta rodada o leilo de duas grandes fbricas, de propriedade da Autobrs, estando uma delas instalada na regio 03, valor de 68 milhes de MGM, com capacidade instalada de 6.011 automveis por perodo e um estoque de matria-prima de 6.000 unidades. A segunda fbrica, leiloada no mesmo perodo e cujo comprador no poderia ser o mesmo investidor, possua as seguintes caractersticas: localizada na regio 04, valor de 100 milhes de MGM, com capacidade instalada de 9.000 automveis por perodo e um estoque de matriaprima de 10.000 unidades.
A empresa Delta no foi vencedora em nenhum dos lances oferecidos pelas fbricas leiloadas, isto aumentou seu risco de falncia fato este que levou os gestores a manterem-se em constante alerta sobre a situao econmica e financeira da empresa. Nas regras do jogo, vender uma fbrica significaria receber somente 70% do seu valor, pois os demais 30% seriam referente s despesas com os processos de transferncia e como a empresa Delta manteve-se somente com uma fbrica durante as 10 rodadas, falir significaria ser eliminado, uma hiptese negativa a ser evitada a todo custo.
As fbricas tinham um custo fixo calculado de acordo com sua extenso, incluindo valores tais como: salrios da Diretoria onde a regra do jogo estipulava um salrio mnimo trimestral de 200 mil MGM$ para cada membro da Diretoria - e dos
funcionrios, custo de produo e manuteno do parque industrial. Alm dos custos variveis como estocagem de matria-prima e custo varivel de produo. As normas previam dentro destes custos, que se em algum momento a produo fosse
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superior a 20% da capacidade preestabelecida a fbrica pagaria uma multa de 30%, referente a pagamentos de horas extra e excedente de turnos no programados.
As estratgias adotadas pelos gestores da Delta para manter-se no mercado, aps a perda dos leiloes, sero abordadas no prximo capitulo deste estudo e baseiam-se , basearem-se principalmente em manter a atratividade dos seus produtos, investindo em progresso tcnico e propaganda
1.1.4 A demanda passada
Semelhante ao mercado real, nos Jogos de Negcios, as demandas pelo produto apresentavam variaes sazonais e de acordo com o tamanho do mercado. Havia duas possibilidades de pagamento para os pedidos solicitados, sendo vista ou a prazo, e com variaes de demanda em cada condio especfica de pagamento.
Quando a empresa optava pela venda vista, deveria na prxima rodada ter o produto acabado para ser entregue ao mercado, em relao venda a prazo, havia um espao de tempo de trs rodadas para produo e entrega do produto, sendo que o impacto no fluxo de caixa se dava da seguinte forma: 1 parcela, de 20% da receita no pedido; 2 parcela, de 50% da receita trs rodadas aps o pedido ser realizado e coincidindo com a entrega do produto e 3 e ltima parcela, de 30% da receita quatro rodadas aps o pedido ser realizado.
Analisar a demanda de mercado era uma tarefa conjunta entre todas as Diretorias, que podiam apoiar-se na compra de pesquisas de mercado com valores aproximados de 500 mil MGM com dados como: atratividade do produto; demanda do mercado; previso de venda e/ou vendas perdidas. Evidente que a demanda tambm se dava proporcionalmente com a parcela de atuao de cada concorrente em uma determinada regio, no apenas em um nico perodo, mas conforme todo o seu histrico de atuao. Tornando necessria uma cautela na anlise dos estoques e na compra das matrias primas, bem como na deciso de transportar ou no produtos acabados para determinada regio.
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1.1.5
Os dados financeiros das empresas
Todas as empresas tiveram acesso sigiloso, trimestralmente, aos seguintes demonstrativos: Demonstrao do resultado do exerccio (DRE); Demonstrao dos lucros/prejuzos; Balano patrimonial; e Fluxo de caixa. Neste momento estes relatrios eram apresentados apenas no mbito da empresa interessada no sendo disponibilizados para consulta da concorrncia, com exceo da Autobrs que teve, durante todas as rodadas, todos os seus dados financeiros, econmicos e contbeis resguardados.
Nos perodos que corresponderam a um (quatro trimestres) e dois (quatro trimestres) anos de atividades da empresa , foram publicados abertamente, os relatrios de todas as empresas. Esta medida proporcionou um meio comparativo das aes dos concorrentes, possibilitando aos gestores da Delta uma readequao das suas estratgias.
Inicialmente, todas as empresas tiveram como ponto de partida um patrimnio de 105,5 milhes de MGM. Receberam tambm acesso ao Banco BS Online que oferecia apoio para aplicaes e emprstimos, sendo que no caso desta ltima movimentao as taxas de juros sofriam variaes entre 5 e 6 pontos percentuais e poderiam ainda ser maiores quanto maior fosse o grau de endividamento da empresa em relao ao seu patrimnio lquido.
Uma regra especfica em caso da conta capital de giro apresentar valor negativo, era o uso do crdito rotativo, aplicao feita de forma automtica, com juros de 12% aplicados todas as vezes sobre os valores necessrios at que a empresa recuperasse seu crdito.
As aplicaes figuravam com taxas na ordem de 2,5% e poderiam ser feitas a cada rodada. J os impostos, foram calculados taxa de 30% do lucro apurado no exerccio, desde que no houvesse prejuzos anteriores acumulados. Quanto aos
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dividendos, havia duas escolhas: ao final do quarto e do oitavo
perodo que
representavam 01 e 02 anos de empresa poderiam ser distribudos entre os Diretores e funcionrios ou seriam automaticamente incorporados ao capital da empresa.
O mercado financeiro dos Jogos de Negcios tambm possibilitou a venda e compra de aes das 08 empresas de alunos participantes a partir da sexta rodada.
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Empresas E Concorrentes
Na configurao dos jogos, a empresa Delta, pertencente ao GRUPO 05, concorreu diretamente com outras sete empresas de pequeno porte, com as mesmas caractersticas, e uma empresa estatal, denominada Autobrs, durante 10 rodadas que representaram o perodo hipottico de dois anos e meio de gerenciamento da empresa frente ao mercado automotivo.
Nesta parte do estudo, sero apresentadas caractersticas especficas da empresa Delta e sua diferenciao em relao s concorrentes.
1.2.1 A Empresa e a sua Organizao O Jogo de Negcios props um desafio que inicialmente parecia demasiado complexo. Apesar das semelhanas com o mercado real, havia a mudana de moeda, as regras de participao, regras para a compra de matria-prima, regras para comercializao de produtos e at tempo para produo e entrega de veculos com a leitura de que cada rodada significava um trimestre de tempo.
Uma nova modalidade tambm surgia para as tomadas de decises, os encontros on line. Inicialmente, o GRUPO 05, perdeu-se. Fez parte da organizao da empresa entender que para a mesma entrar em operao, todos da equipe necessitavam entender sobre todo o processo e dominar a gesto da Diretoriaia que havia proposto trabalhar.
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As quatro rodadas iniciais de teste tiveram uma influncia singular na adaptao, ofereceram os momentos iniciais de questionamentos e respostas entre a tutoria e entre o prprio grupo. Fez com que cada Diretoria mostrasse sua linha de trabalho e o nvel de participao que estava disposto a oferecer. A partir da, foi traado o perfil da empresa Delta e a sua meta.
O organograma da Empresa Delta ficou definido da seguinte forma, a partir da constituio dos cargos dos Diretorias:
FIGURA 01 Organograma da Empresa Delta
PRESIDENTE
Estratgia e Desen. Empresarial
Tecnologia da Informao
GESTO
Financeira
Comercial
Operaes
Recursos Humanos
Contabilidade
Comercializao
PCP e Logstica
Recrutamento e Seleo Remunerao e Benefcios
Finanas e Tesouraria
Marketing
Operaes
Relacionamento com Investidores
Pesquisa e Desenvolvimento
Qualidade
Treinamento e Desenvolvimento
Fonte: Elaborao prpria com base no histrico da empresa Delta
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1.2.2 As estratgias de atuao
A Delta manteve-se como uma empresa de mdio porte ao longo dos Jogos de Negcios, mas sem perder seu foco estratgico que foi sempre oferecer um produto inovador e de qualidade ao seu mercado consumidor.
Os principais norteadores da Empresa Delta esto explcitos na sua misso e na sua viso. A partir destes pontos foram desenvolvidos valores que ajudaram a nortear das decises ao longo das atividades.
FIGURA - 02 Pontos norteadores da Empresa Delta
Fonte: Elaborao prpria com base nas perspectivas da empresa Delta
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A definio de gesto aplicada pelos Diretorias aproxima-se dos conceitos mais conservacionistas. As decises foram pautadas com a importncia de investir meticulosamente no mercado, sem tomadas bruscas de emprstimos, mas mantendo um fluxo de caixa dentro do positivo.
Esta estratgia de atuao fez com que a empresa Delta no adquirisse nenhuma das duas fbricas leiloadas na sexta rodada do jogo equivalente a um ano e meio de gesto da empresa em tempo real. Os lances mnimos das fbricas localizadas nas regies 03 e 04 eram respectivamente de 44 milhes de MGM e de 68 milhes de MGM. Na anlise da Delta, para participar do leilo alm de oferecer parte do patrimnio lquido da empresa, no valia a pena fazer emprstimos futuros com valores maiores que 50 milhes de MGM, o que resultou em lances muito menores do que os valores reais de venda nos jogos.
Imediatamente aps o leilo, o GRUPO 05 se preparou para um mercado que se tornaria mais competitivo, com maior nmero de produtos venda e com sua empresa com uma capacidade produtiva abaixo da mdia. Assim, reforou a estratgia em produtos com design, e voltou a investir em inovao e pesquisa e desenvolvimento.
1.2.3 As responsabilidades funcionais
A empresa Delta possua a seguinte estrutura gerencial: 01 Presidente e 05 Diretorias de reas especficas, sendo elas: Recursos Humanos, Gesto Comercial e Marketing, que foi subdividida, Gesto Financeira e Suprimento, Produo e Logstica.
A Gesto de Recursos Humanos responsabilizava-se, entre outras anlises, pela forma de concesso dos benefcios para os funcionrios. Nas regras do jogo, nenhuma empresa teria o nmero de colaboradores especificado, porm havia uma possibilidade de avaliao dessa mdia conforme os ndices de produo e de tamanho da fbrica e, consequentemente, um valor de custo fixo de mo-de-obra era apresentado nas despesas.
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Como em todas as organizaes reais, trabalhos extras geravam pagamento de hora extra e gratificaes significavam melhor rendimento da produo e reverso desta motivao na qualidade do produto oferecido ao mercado. A empresa Delta, conforme apresentar no Captulo 2 manteve-se prudente ao longo das rodadas no oferecimento de benefcios aos funcionrios.
As Gestes: Comercial e de Marketing, tiveram suas responsabilidades divididas entre dois Diretorias, que atuaram sempre com o mesmo foco, mas dividindo as tarefas de ambos os setores. Na Gesto Comercial, analisava-se a precificao dos produtos considerando fatores mltiplos como: regio para avaliao de necessidade de transporte valor em que foi comprada a matria-prima, custo de estocagem, etc. Na Gesto de Marketing, havia o apoio em relao aos investimentos necessrios para promover melhor as vendas de acordo com a regio definida estrategicamente pelos Diretorias, anlise de investimento em itens como Progresso Tcnico e Pesquisa e Desenvolvimento, que auxiliavam no
aperfeioamento dos processos de produo e organizao da fbrica e inovao e atualizao do produto, respectivamente.
Na Gesto Financeira, a diretoria cumpria o papel essencial de informar permanente aos demais Diretores sobre o capital da empresa. As sugestes de emprstimos para investimentos em tecnologia e aperfeioamento realizados pela empresa Delta tiveram o alvar desta diretoria. Os investimentos para crescimento da instalao fabril na regio 03 tambm foi estudado e analisado por esta gesto que ainda cumpria seu papel de verificar a posio dos concorrentes frente ao mercado automotivo dos Jogos de Negcios.
Suprimento, Produo e Logstica foi uma diretoria com necessidade de planejamento constante em longo prazo, porque dependia dela a definio da compra de matria-prima e anlise da previso de venda ao mesmo tempo. Assim, produzir e o quanto produzir, vender vista ou prazo, transportar e analisar os custos desta deciso refletiam nas demais gestes diretamente.
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O Presidente tinha o papel fundamental de analisar as propostas conjuntas e rebater as possveis diferenas. Cabiam a ele as decises finais quando argumentos diferentes eram apresentados ou questionamentos complementares que pudessem evitar decises precipitadas.
1.2.4 Os concorrentes
Todas as empresas de grupos de alunos iniciaram os Jogos de Negcios com situao semelhante, sendo suas principais caractersticas o patrimnio lquido de 105,5 milhes de MGM, 01 fbrica localizada entre as regies domsticas de 01 a 04 e uma rea aberta para comercializao de produtos tambm entre estas 04 regies.
A maior concorrente de todos foi, inicialmente, a Autobrs, uma empresa estatal, administrada pela prpria Fundao Getlio Vargas e com domnio de mercado, inclusive de uma das regies mais importantes e fechada, at o incio do jogo para as equipes de alunos, denominada rea de exportao, regio 05.
Para cada empresa concorrente, com mdia de 05 a 08 alunos por grupo, as regras do jogo eram as mesmas. As diferenas iniciais concentravam-se nas regies de instalao das fbricas e rea de abertura de comercializao de produto, porque dali partia a anlise da demanda de produtos em cada uma das regies, podendo oferecer s empresas participantes a oportunidade de querer penetrar um novo mercado, por exemplo.
Certamente, o mercado se abre para quem melhor administra, e dentro das caractersticas do jogo, a aquisio de uma das fbricas leiloadas na rodada 06 seria um grande auxlio para qualquer empresa que a adquirisse. E para tal projeto ser concretizado, a concorrncia mostrou ao GRUPO 05, que investimentos com riscos calculados so necessrios.
Desta forma, as duas empresas participantes que adquiriram as fbricas leiloadas, tornaram-se grandes potncias no mercado automotivo e tiveram um aumento de
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produo considervel. Competir com grandes empresas significa ter que traar estratgias muito bem alinhadas, assim, a empresa Delta alm de reafirmar sua estratgia em produtos diferenciados, com design inovador, percebeu que em mdio prazo precisar de um reposicionamento no mercado.
1.2.5 Vantagens e desvantagens competitivas
No ambiente dos jogos algumas vantagens estavam relacionadas com a leitura dos relatrios das demandas de mercado, com a previso em mdio prazo para compra de matria-prima e observao dos estoques que poderiam ser originados tanto pela matria-prima em excesso quanto pela quantidade de produtos acabados e no absorvidos pelo mercado.
A empresa Delta manteve-se alerta a estes pontos, incluindo a observao e o controle na compra de matria-prima de acordo com sua capacidade de produtiva. Outro ponto vantajoso explorado foi a prioridade de venda na prpria regio onde estava localizada a fbrica regio 03 o que dispensava os custos com transporte de mercadoria.
A deciso de manter o foco em produtos inovadores e de qualidade, impulsionando investimentos nestas reas deste as primeiras rodadas, proporcionou produtos atualizados e competitivos at a rodada final. Mesmo com uma produo abaixo da mdia das empresas concorrentes, o fato dos produtos estarem atualizados, possibilitou a empresa Delta manter-se no mercado competitivo.
Em relao aos pontos menos favorveis, a deciso de uma conduta mais conservadora, mais ponderada, fez com as instalaes fabris da empresa Delta no crescessem o suficiente para ofertar mais produtos e com melhor preo no mercado. Assim, as concorrentes de maior porte levaram vantagem.
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ANLISE DE RESULTADOS
2.1 Objetivos da empresa adotados inicialmente e suas alteraes ao longo dos Jogos de Negcios A poltica da empresa, inicialmente adotada, estava voltada para o incremento na participao do mercado de automveis. O planejamento da fbrica foi baseado na estratgia de manter sua produo prxima dos nveis de sua capacidade para que fosse alcanada uma condio econmica estvel o suficiente para proporcionar empresa rentabilidade para participar dos leiles das fbricas na rodada 06. A deciso de manter a produo da fbrica funcionando em nveis elevados de ocupao (valor obtido entre a razo do volume produzido pela capacidade instalada) foi tomada com o intuito de no perder vendas por falta de estoque de produto acabado, principalmente porque no incio do Jogo as diretorias ainda no sabiam exatamente quais as demandas por regio e as estratgias a serem adotadas pelos concorrentes. Na medida em que o grupo evoluiu e passou a dominar melhor as regras do Jogo, houve uma readequao no volume de produo para manter um estoque de produtos acabados equilibrado. Um dos objetivos iniciais foi adquirir uma das fbricas leiloadas, uma na regio 03 e outra na regio 04. Assim foi realizada anlise de viabilidade econmica da oportunidade contando com um grande apoio das Diretorias de Finanas, Marketing e Comercial. O valor ofertada no leilo, apesar de representar uma quantia significativa, foi apenas conservadora e modesta perto do que as outras empresas concorrentes ofereceram por essas fbricas. Ao perder os leiles, a empresa Delta teve que rever seu planejamento estratgico em relao s finanas e comercializao do seu produto. Uma vez que a empresa no tinha mais a possibilidade de alcanar uma capacidade produtiva condizente com o objetivo inicial de ser um dos lderes de mercado, foi traado um novo planejamento para que a mesma se mantivesse no mercado de
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maneira competitiva e produzindo um produto de qualidade e atrativo sem ao mesmo tempo despontar na liderana de vendas. A Diretoria de Marketing reforou ento o conceito de um produto inovador, com design moderno e contemporneo, aliando investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento, Investimento Tcnico e Propaganda.
2.2
Estratgias da Empresa Delta
No incio dos Jogos de Negcio a empresa direcionou sua principal estratgia para tornar-se uma grande lder no mercado. No primeiro ano relativo s 03 rodadas iniciais dos Jogos - as vendas apresentavam bom crescimento, com isto foi investido 3% de valor do patrimnio da empresa em crescimento da fbrica existente na regio 03. Os investimentos em Progresso Tcnico para que, alm de no perder a eficincia da produo e evitar a obsolescncia do parque de mquinas, foi eleita como uma estratgia de diferenciao e competitividade. Esta deciso permitiu tambm incrementar a capacidade produtiva da unidade fabril. Outra deciso foi manter um controle acirrado do fluxo de caixa. Com uma direo mais conservadora, a empresa Delta percebeu que aps ser eliminada do leilo, teria necessidade de retroceder em ofertas de vendas de produtos acabados, pois no teria capacidade produtiva suficiente para atender a demanda do mercado. Dentre vrias anlises, as Diretorias concluram que a estratgia a ser adotada aps a rodada 06 deveria ser a de manter o produto ofertado com um design moderno e competitivo, mesmo que em menor quantidade de oferta.
2.3 Controles implantados
A partir das anlises de mercado, cada diretoria verificava a principal ordem de ateno para manter o equilbrio entre empresa x mercado x demanda. Desta forma,
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a empresa controlava seu fluxo de caixa analisando entradas e sadas e mediava os investimentos necessrios e possveis para seu crescimento. Um dos principais controles figurava na quantidade de matria-prima a ser adquirida em relao capacidade produtiva da fbrica. Como a empresa manteve-se com uma nica unidade em todo o Jogo e a mesma sofreu um crescimento de apenas 3%, a relao entre matria-prima existente e a ser adquirida e a capacidade produtiva da empresa, passou a limitar no final das rodadas sua oportunidade de atender a demanda de mercado, bem como competir com um menor preo em relao concorrncia. O conjunto: pouca produo e impossibilidade de crescimento em curto prazo, passou a ser um fator de grande influncia negativa nas ltimas rodadas, pois como a empresa Delta tinha uma capacidade produtiva limitada e estava num mercado competitiva agora de grandes empresas do mesmo setor, no conseguia diminuir seu custo de produo, o que impactava diretamente nos preos maiores do produto em relao aos ofertados pela concorrncia. A medida tomada foi manter o controle entre produo e oferta, visando um equilbrio financeiro e retomada de ao aps a perda do leilo e previso de emprstimo para crescimento em longo prazo.
2.4 Prticas adotadas pela Empresa Delta
As diretorias desenvolveram uma simbiose no gerenciamento da empresa, o que foi favorvel para implantao de aes de risco como tomada de emprstimos e participao do leilo com determinadas quantias a serem ofertadas. De forma geral, a empresa foi administrada com foco em crescimento e em modernizao tanto do seu produto quanto do seu parque industrial. Esta conscincia corroborou para atividades conjuntas das diretoria como liberao de emprstimo da diretoria Financeira para investimento em Pesquisa e
Desenvolvimento por parte das diretorias de Marketing e Comercial.
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2.4.1 Polticas de Produo e Logstica
A anlise de demanda de mercado foi sempre um ponto de estudo para previso de compra de matria-prima e produo de produto. Havia duas equaes importantes no Jogo, que eram: maior quantidade de matriaprima significaria ter maior quantidade de capacidade de produo, porque seno haveria estoque de matria-prima o que resultaria em cobrana deste mesmo estoque. A outra era que os produtos fabricados deveriam ser vendidos com tempo mnimo de fabricao, pois produto acabado estocado tambm representava custos. Diante deste desafio a empresa Delta manteve-se sempre ponderada. A produo foi acelerada na rodada 05 quando houve um aumento de capacidade produtiva com a ampliao da unidade fabril na regio 03. Houve sempre um cuidado de aquisio de matria-prima e armazenamento de pequena estocagem em todas as rodadas para preveno de falta de material para produo, porque no havia como prevenir a demanda dos concorrentes por matria-prima e a quantidade a ser ofertada para compra no mercado. Outro fator influente na poltica mais conservadora do grupo era o preo pago para comercializao em outras regies que no fossem as liberadas inicialmente para a empresa. Era necessrio um investimento de 20 mil MGM para abertura de cada mercado e, como inicialmente no havia domnio das demandas por regies por parte das Diretoriaias, foi tomada a deciso de manter a oferta de venda dos produtos acabados dentro das regies previamente liberadas. Como dentro da regio onde estava estabelecida a fbrica no havia pagamento de transporte para entrega de produto acabado, foram privilegiadas as ofertas dentro da regio 03. Na regio 04, j com custo de entrega/transporte, mas com liberao prvia de comercializao, a empresa Delta atuou com ofertas de produtos aps estabelecer meta de venda na regio 03, mais favorvel como citado acima. 2.4.2 Polticas de Marketing e Comercial Estas duas Diretoriaias Marketing e Comercial - fizeram um trabalho conjunto, analisando, inicialmente, as caractersticas prprias de cada uma das regies
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existentes. A empresa Delta, com unidade fabril na regio 03, tinha um mercado consumidor mais sensvel aos investimentos realizados em servio comercial. O investimento em servio comercial correspondia ao recebimento de benefcios como oferta de melhor atendimento aos consumidores, maior atratividade pela empresa e envolvimento de todos os envolvidos no processo. Assim, a empresa Delta optou por investimentos de longo prazo e com efeitos cumulativos neste item. J na regio 04, o pblico consumidor se sentia mais atrado pelos investimentos realizados em propaganda, o que incentivou investimentos nesta categoria. A percepo dos investimentos influenciava diretamente na demanda do mercado pelo produto ofertado. Considerando os fatores citados acima, a influncia exercida pelo Marketing, considerou o pblico consumidor, a localizao da empresa, a condio de pagamento e de oferta de preo de acordo com os custos de fabricao e investiu em publicidade e propaganda de acordo com a sensibilidade das regies. Desta forma o mix de marketing proporcionou empresa manter-se ativa e competitiva mesmo aps perder a chance de ampliar consideravelmente seu parque fabril, que seria com a compra de uma das fbricas leiloadas. A Diretoria Comercial manteve-se ainda atenta aos investimentos em progresso tcnico e Pesquisa e Desenvolvimento, que permitiam uma renovao contnua e acumulada tanto do parque fabril quanto do produto. A empresa Delta fez acmulos de investimentos nestas duas reas, recebendo diferencial de concorrncia. O preo sempre foi estabelecido considerando a cobertura dos custos fixos da fbrica e uma margem de lucratividade que pudesse favorecer o crescimento. Nas duas ltimas rodadas, por enfrentar uma concorrncia muito maior em termos de capacidade produtiva, a empresa Delta teve sua margem de lucro bastante diminuda. Esta tomada de deciso teve relao direta com a necessidade de manter-se competitiva no mercado. 2.4.3 Poltica Financeira
Nos Jogos de Negcio, dentro das duas possibilidades de venda de produtos: vista ou a prazo, a estratgia exercida inicialmente foi a de atender a demanda imediata
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com recebimento imediato do valor da venda. O motivo foi gerar um fluxo de caixa equilibrado que permitisse investidos para crescimento da fbrica. Ao longo do jogo nem toda a produo de produtos foi consumida, assim, outros adicionais de custos como estocagem apareceram. A necessidade de produo acelerada implicando em pagamento de hora-extra representou outro custo adicional planilha de finanas, antes desconhecido pela empresa. Investimentos maiores em Marketing tornaram-se necessrios para manter o parque fabril modernizado e o produto com inovaes tecnolgicas. A juno destes componentes levou a empresa a fazer emprstimos e a oferecer um valor aqum dos lances mnimos oferecidos para compra das fbricas leiloadas. No houve investimento em aes, a poltica mais conservadora da empresa optou por emprstimos calculados e aes limitadas ao equilbrio do seu fluxo de caixa. Nas duas ltimas rodadas a empresa apresentou um fluxo de caixa positivo e a Diretoriaia Financeira iniciou a programao de um novo emprstimo, agora com o objetivo de ampliar a fbrica e torn-la mais competitiva no mercado.
2.4.3 Polticas de Recursos Humanos e Administrao Geral
A empresa manteve-se ponderada em relao aos seus investimentos de ordem interna no que se refere mo-de-obra. Os Diretorias tiveram um salrio mantido dentro da expectativa do mercado e os colaboradores tiveram um incentivo em relao a planos de sade. Todos os direitos dos colaboradores foram mantidos, tais como pagamento de horaextra e melhoria nas condies de produo para operacionalizao dentro dos padres de segurana. Assim, apesar de no ter oferecido grandes incentivos na rea de Recursos Humanos, a empresa seguiu seu ideal de sustentabilidade e qualidade de suas aes em relao tanto aos clientes externos como internos.
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2.5 Resultados Financeiros ao longo do jogo
A empresa operou sempre com moderao para manter um fluxo de caixa positivo, no entanto, desde a primeira rodada, a contabilidade sofreu perdas que influenciaram diretamente nas estratgias de crescimento da empresa,
principalmente diante de uma direo mais conservadora em relao tomada de emprstimo e novos empreendimentos. Os momentos de maior instabilidade ocorrem nas rodadas 04 e 07, onde os saldos foram os piores. No incio dos Jogos, a contabilidade projetada e definida rendeu um prejuzo de MGM$ 10.101.029,00. A partir deste resultado toda contabilidade e planejamento foram alterados com cuidado para no comprometer os investimentos e a possibilidade de participao do leilo na sexta rodada. Na segunda rodada no foi diferente e veio novamente um saldo negativo de MGM$ 2.354.769,00. Somente na sexta rodada a empresa obteve um caixa positivo de MGM$ 9.094 532,00, porm no o suficiente para recuperar a perda de capital que j estava acumulada em um saldo negativo de MGM$ 20.759 203,00. A partir da oitava rodada at a dcima a empresa estabilizou-se com fechamentos dos relatrios apontando lucro, mas ainda no o suficiente para recuperar todo prejuzo com saldo negativo total de MGM$15.061 064,00.
2.5.1. DRE Demonstrativo de Resultados dos Exerccios
A empresa teve como um dos principais objetivos administrar com um fluxo de caixa positivo, procurando estabilidade financeira e retido diante dos seus compromissos. Para isso, as aes de compra implantadas sempre levaram em considerao sua capacidade produtiva e evitou o excesso de compra de matria-prima para no pagar estocagem da mesma. A maior dificuldade foi, aps um determinado perodo de produo, ter os produtos totalmente absorvidos pelo mercado consumidor. A conseqncia foi a estocagem de produtos acabados, que geraram despesas e descontrole nas finanas.
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O investimento em marketing foi realizado com constncia o que permitiu a venda de produtos com caractersticas inovadoras no mercado e que ainda foram absorvidos com boa demanda mesmo diante da concorrncia elevada. Podem-se destacar trs perodos para apresentao do DRE Demonstrativo dos Resultados do Exerccio, onde possvel comparar o desenvolvimento da empresa Delta em relao aos seus concorrentes. Na descrio das empresas, a estatal Autobrs no identificada no relatrio.
QUADRO 01 DRE fase inicial; 1 rodada
Fonte: Informao prpria gerada a partir do desempenho da Empresa Delta
De acordo com o quadro acima, a empresa Delta (firma 05) obteve um desempenho bom, onde as primeiras vendas representaram um ganho de 01 milho e meio de MGM. No entanto, a precificao do produto, j nesta primeira rodada, comprometeria futuras aes, pois ficou abaixo da margem de lucro necessria para uma futura expanso. Fica claro identificar que a demanda do mercado era grande, tanto para vendas de produtos vista quanto a prazo, e que as empresas que foram mais ousadas na oferta de produtos para entrega posterior e com um preo maior garantiram um faturamento bem mais alto, exemplos das empresas 02, 01 e 06, colocadas na ordem, respectivamente, como as que tiveram um maior faturamento em vendas. Nesta primeira rodada, significativa dos trs primeiros meses de gesto as dvidas foram muitas e o faturamento teve oscilaes posteriores considerveis, advindas justamente da incerteza dos investimentos mais corretos.
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QUADRO 02 DRE 8 rodada
Com a DRE acima, que apresenta a posio das empresas j na oitava rodada dos Jogos, ou seja, no seu segundo ano de gesto, possvel perceber que duas empresas, incluindo a Autobrs dentre as possibilidades, passam a assumir o mercado de vendas e transformam-se em empresas de grande porte, sendo elas as empresas: 04 e 06, respectivamente. Estas empresas podem ter sido as ganhadoras do leilo e que tiveram uma grande arrancada aps a liberao de comercializao dos produtos pertencentes aos parques fabris adquiridos. A empresa Delta passa a ocupar o sexto lugar no mercado e tende a sofrer uma estabilizao nesta posio. Certamente, a timidez do seu parque fabril impedir uma retomada no crescimento. Manter-se com um produto inovador e atualizado a garantia de ainda vender para o pblico consumidor.
QUADRO 03 DRE fase final; 10 rodada
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possvel analisar que a empresa Delta sofre um processo de estagnao. Os pontos fortes saber que ela opera positivamente em suas finanas e ainda apresenta produtos que so consumidos e demandados pelo mercado. Os fatores negativos resultam da comparao de sua capacidade diante do mercado concorrente, alm da dependncia de um investimento de capital terceirizado para que ela opere de maneira mais competitiva. Segue um quadro comparativo dos resultados financeiros da empresa onde possvel acompanhar a evoluo da empresa ao longo da sua operao no mercado.
QUADRO 04 Resumo financeiro da Empresa Delta
2.5.2. Valor das Aes da Empresa
A empresa Delta firmou-se no mercado como uma empresa que sempre manteve seu produto com caractersticas inovadoras. Este fator contribuiu para que suas aes no mercado de bolsa de valores fossem valorizadas o suficiente para mantla atrativa para outros investidores.
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Comparada a outras empresas, suas aes podem no sofrer os maiores destaques, mas ainda so interessantes para investimentos. Aliado a anlise do seu fluxo de caixa que se mantm positivo, a empresa Delta pode ser considerada uma organizao com chances decrescimento.
QUADRO 05 Resumo financeiro da Empresa Delta
2.5.3. Fluxo de Caixa da Empresa
Na gesto da empresa Delta os Diretorias mantiveram-se atentos ao controle do fluxo de caixa. Apesar de variaes que em alguns perodos apresentaram queda na arrecadao e diminuio dos investimentos financeiros, a empresa fechou seus dois primeiros anos de atuao de forma positiva. possvel acompanhar no quadro abaixo que alm do caixa estar equilibrado atualmente com mais de 11 milhes de MGM, a empresa possui vendas a prazo a receber e um montante de estoque em matria-prima que permitir o cumprimento dos seus compromissos de modo a manter um saldo positivo e crescente.
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QUADRO 06 Fluxo de caixa da Empresa Delta, 10 rodada
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2.5.4. Balano Patrimonial da Empresa
Analisando o balano patrimonial das empresas confirma-se a estratgia da empresa Delta de ter se mantido com uma gesto conservadora do princpio at o fim da sua gesto. Em relao tomada de emprstimo percebe-se que a empresa foi extremamente comedida, tendo como princpio o uso de capital prprio para tomada de decises e iniciativas. Isto configurou uma retrao no crescimento da organizao, pois no havia capital suficiente para grandes investimentos. Com a caracterstica de maior controle nas finanas, a empresa tambm no cresceu em relao ao seu ativo imobilizado, apresentando uma margem inferior as grandes empresas no que tange ao seu patrimnio. Em relao depreciao do parque fabril a gesto foi bastante atenta a investimentos que o mantivesse atualizado e evitando contratempos e perda das instalaes. J em relao a matria-prima e produto acabado houve estocagem em excesso em determinados perodos, o que contribui para o aumento do ndice de depreciao da empresa como um todo.
QUADRO 07 Balano Patrimonial da Empresa, 8 rodada
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QUADRO 08 Balano Patrimonial da Empresa, 10 rodada
3 - Plano de Negcios da Diretoria de Recursos Humanos
A estratgia de Recursos Humanos estabelece diretrizes que buscam dar ao gestor respaldo durante o processo de tomada de deciso na rea de recursos humanos; baseia-se na Misso e nos Valores da Delta Automveis e destinada a todos os que lidam com pessoas e a todos os profissionais de Recursos Humanos. A poltica de recursos humanos da empresa busca seguir princpios fundamentados em prticas voltadas reteno de talentos por meio de programas de educao continuada e remunerao estratgica, para tal a rea de recursos humanos e os profissionais que lidam com pessoas utilizara sistemas de gesto de competncias e avaliao de desempenho que levara em conta as competncias tcnicas, estratgicas e comportamentais das pessoas que compe o quadro de colaborados da Delta Automveis. 3.1 - Sistemas e remunerao A Poltica de remunerao da empresa tem por meta reconhecer a capacitao e o desempenho profissional dos seus funcionrios. O desenvolvimento tcnico do
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funcionrio e a sua efetiva contribuio para os resultados da empresa sero os indicadores empregados para esse reconhecimento. Tais indicadores sero mensurados atravs de sistemas de avaliao de desempenho. Para a remunerao dos funcionrios ser adotado o sistema de remunerao estratgica, onde as pessoas sero valorizadas de acordo com contribuio nos resultados da empresa. Segundo Rocha-Pinto et al. (2007. p.75) o sistema de remunerao estratgica encerra uma combinao equilibrada de diferentes formas de remunerao. Dentre estas a empresa adotara as seguintes: Remunerao funcional baseada no tradicional plano de cargos e salrios - e remunerao vinculada aos lucros e resultados.
3.1.1 - Remunerao funcional (Plano de cargos e salrios); Este instrumento a ferramenta que condies para que a organizao cumpra com as polticas de cargos e salrios e levar em conta os seguintes aspectos: A remunerao para cada cargo ser determinada pelas responsabilidades e competncias tcnicas necessrias ao desempenho da funo; O mercado onde a empresa esta inserida fornecera informaes para a parametrizao dos salrios. Os salrios sero gerenciados dentro das faixas salariais de cada Classe de cargos. A definio dos salrios ser feita de acordo com os critrios apresentados a seguir. a) Salrio de Inicial o salrio de inicio da faixa salarial afixada para o cargo ao qual o funcionrio est sendo inserido b) Salrio Para um Novo Cargo: Quando ocorrer a criao de um novo cargo o setor de recursos humanos dever conduzir uma pesquisa de mercado para posteriormente estabelecer o salrio para este cargo. c) Correes Salariais: As condies que originaro salariais sero as seguintes:
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- Aumento salarial provocado por fora de leis, acordos coletivos, convenes coletivas, dentre outros similares, ser concedido aumento conforme homologado na instituio sindical. - Promoo Vertical: Os aumentos de salrio por promoo vertical so conferidos funcionrios que assumem cargos numa hierarquia superior hierarquia atual do cargo. Este tipo de promoo se dar mediante a existncia do cargo (em aberto) e atravs de avaliao de competncias tcnicas O salrio ser corrigido de forma a alinhar-se categoria salarial do novo cargo. - Promoo horizontal O aumento por promoo horizontal poder ser dado ao funcionrio que mediante avaliao de desempenho apresentar ndices satisfatrios que o evidencie dos demais ocupantes de um mesmo cargo ou numa equipe de trabalho. No sistema de promoo horizontal o novo salrio ser obtido com um aumento de 5% (cinco por cento) sobre o salrio atual do funcionrio. - Adequao dos salrios ao mercado: So correes salariais que visam enquadrar os salrios da empresa com os praticados no mercado. Para tal a empresa ir praticar sistematicamente pesquisas de mercado, mantendo em seu banco de dados informaes atualizadas dos salrios praticados. Havendo discrepncia entre os salrios praticados na empresa e os salrios praticados pelo mercado sero tomadas medidas imediatas para a equiparao dos mesmos. So alteraes salariais com o objetivo de alinhar o salrio do cargo com os padres de mercado, constatados por meio de pesquisa de remunerao. 3.1.2 - Polticas de benefcios e participao nos lucros
Independentemente do que dispe a lei sobre o assunto, a empresa adotara como instrumento de melhoria do nvel motivacional dos empregados um sistema de
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remunerao variada mediante o pagamento da participao nos lucros e resultados PLR. 3.2 - Planejamento de recursos humanos necessrios; Voltado em atender as necessidades da empresa em circunstancias de contratao ou demisso de mo de obra direta e indireta o planejamento dos recursos humanos necessrios para suprir a cadeia produtiva da empresa ser construdo em funo da estimativa de demanda de mercado e capacidade produtiva do investimento
3.3 - Implementao de um modelo de avaliao por desempenho; No momento atual as organizaes esto focando em ferramentas de avaliao avaliao de desempenho de forma a gerir, no s o desempenho individual, como tambm da equipe e de toda empresa. Desse modo, a avaliao de desempenho passa a ser uma etapa que incorpora um todo maior, a gesto estratgica das pessoas que atuam na empresa. A avaliao de desenpenho e um instrumento que d s empresas condies de avaliar, de modo prtico e sistematizado como cada funcionrio esta
desenpenhabdo seu papel como membro efetivo da organizao em questo. Outro ponto que deve ser observado segundo Rocha-Pinto et al. (2007. p.63) que a avaliao deve dar nfase ao futuro atravs do estabelecimento de metas realistas e alcanveis atravs de instrumentos eficazes. Segundo o ponto de vista do mesmo autor a avaliao de desempenho ferramenta, meio e instrumento instrumental que permite aos gestores analisar resultados de forma coerente e eficaz tornando o processo de tomada deciso o mais assertivo possvel. Dentro deste contexto para avaliao d desempenho dos recursos humanos da Delta Automveis ser adotado o sitema de avaliao de desempenho 360 que segundo Gramigna (2002:132), um um instrumento de avaliao composto por uma rede de pessoas que emitem e recebem feedback de seus parres,
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subordinados, Diretorias, tornando possvel a mudana de comportamento e aprimoramento constante das competncias. 3.4 - Polticas motivacionais da empresa
A poltica motivacional da empresa ser parametrizada de acordo com sistema de reconhecimento cujo objetivo conceder a algum os devidos crditos em consagrao a algo realizado, desta forma, de acordo com Rocha-Pinto (2008 P. 71) A eficcia do reconhecimento reside em despertar no funcionrio o orgulho por ter sido escolhido e por receber a ateno de seus companheiros de trabalho reforando, dessa forma, o alcance dos objetivos da empresa.. Parmetro baliza O autor ainda destaca mecanismos que algumas empresas adotam como critrios de reconhecimento, os quais sero tidos como parmetros para balizar a poltica motivacional da empresa so eles, a saber: remunerao funcional determinada pela funo e ajustada ao mercado; salrio indireto compreendendo benefcios e outras vantagens; remunerao por habilidades ou por competncias determinada pela formao e capacitao dos funcionrios; remunerao varivel vinculada a metas de desempenho dos indivduos, das equipes ou da organizao; Participao acionria vinculada a objetivos de lucratividade da empresa e utilizada para reforar o compromisso de longo prazo entre empresa e funcionrios; Outras alternativas incluindo prmios, gratificaes e outras formas especiais de reconhecimento
3.5.Processos de recrutamento e seleo;
3.5.1 Captao de talentos
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Segundo Rocha-Pinto et al. (2007. p.63) o processo de captao e seleo de talentos define-se como um conjunto de atividades que visa atrair e selecionar pessoas adequadas as diversas funes de uma organizao. A captao de talentos de far atravs de recrutamento interno e/ou recrutamento externo, no primeiro caso a empresa ir buscar candidatos que faam parte do quadro do seu quadro efetivo e que possuam as competncias necessrias para assumir o cargo em questo. Para o recrutamento externo a empresa partir para a busca de candidatos disponveis no mercado de trabalho seguindo o seguinte processo:
3.5.2 Seleo de talentos
Imediatamente aps o processo de captao vem a fase de seleo do candidato, este o momento no qual ocorrer a escolha entre os candidatos recrutados. A seleo de fundamental importncia, visto que, os seres humanos possuem caractersticas individuais diferentes e estas diferenas individuais entre as pessoas levam-nas a ter comportamento, reaes e desempenhos diferentes, dai ento o verdadeiro motivo para se fazer seleo, pois, se todos fossem iguais no seria necessrio o processo seletivo nas organizaes:
A seleo funciona como uma espcie de filtro que permite que apenas algumas pessoas possam integrar na organizao: aquelas que apresentam caractersticas desejadas pela organizao. H um velho ditado popular que afirma que a seleo constitui a escolha certa da pessoa certa para o lugar certo. Em termos mais amplos a seleo busca, dentre os vrios candidatos recrutados aqueles que so mais adequados aos cargos existentes na organizao, visando manter ou aumentar a eficincia do pessoal, bem como a eficincia da organizao .No fundo esta em jogo o capital intelectual da organizao que a seleo deve preservar ou enriquecer.. A melhor maneira de conceituar seleo represent-la como uma comparao entre duas variveis: de um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido (requisitos que o cargo exige de seu ocupante) e, de outro lado, o perfil das caractersticas dos candidatos que se apresentam para disput-lo. A primeira varivel fornecida pela descrio e analise do cargo, enquanto a segunda obtida por meio de aplicao das tcnicas de seleo. O rgo de seleo no pode impor ao rgo requisitante a
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aceitao dos candidatos aprovados no processo de comparao. Pode apenas prestar um servio especializado, aplicar as tcnicas de seleo e recomendar ao cargo. Porem, a deciso final de aceitar ou rejeitar os candidatos sempre responsabilidade de linha (de cada chefe ou gerente) ou funo de staff (prestao de servio do rgo especializado) (CHIAVENATO, 1999, p. 108).
A seleo pessoas na DELTA AUTOMOVEIS ser composta nas seguintes etapas:conformo modelo proposto por Milkovich e Bourdeal, 2004:164: Diagnostico do ambiente do trabalho - Analise da funo - Anlise das estratgias organizacionais - Analise da vida da organizao; Inferir o tipo de pessoa necessria Competncias organizacionais (bsicas e essenciais) Competncias funcionais (tcnicas, habilidades e atitudes) Valores, crenas e princpios, interesses, desejos (motivao) e necessidades pessoais; Ritos de passagem Testes de habilidades cognitivas, motoras e interpessoais Entrevistas com colegas potenciais e outras pessoas Testes de personalidade Previses realistas do trabalho Integrao do indivduo-organizao no trabalho Reforar habilidade e conhecimento por meio de treinamento e estrutura de funo Reforar a orientao pessoal por meio da estrutura organizacional.
3.5.3 - Planejamento de treinamentos e capacitaes.
Para o treinamento e desenvolvimentos dos recursos humanos ser utilizado, de forma continua, o sistema de universidade corporativa. Posto que, consideradas as estratgias e polticas da empresa acreditamos ser este o modelo adequado para dar sustentabilidade e s nossas vantagens competitivas atravs do estimulo ao aprendizado continuo de nossos colaboradores. Abaixo relacionamos algumas caractersticas apontadas por Meister (1999) que constituem um fator de formao de uma equipe de trabalho de qualidade, as quais consideramos de fundamental importncia na formao da nossa poltica de educao corporativa:
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Oferecer oportunidades de aprendizagem que dem sustentao s questes empresariais mais importantes da organizao; Ser um processo e no um espao fsico destinado aprendizagem; Ter um currculo que incorpore cidadania corporativa, estrutura contextual e competncias bsicas; Treinar e se relacionar com seus stakeholders; Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vrios formados de apresentao da aprendizagem; Encorajar e facilitar o envolvimento de lideres com o aprendizado; Passar do modelo de financiamento corporativo por alocao para o autofinanciamento pelas unidades de negocio; Assumir um foco global no desenvolvimento de solues de aprendizagem; Criar um sistema de avaliao de resultados e dos investimentos; Utilizar a universidade corporativa para obter vantagem competitiva e entrar em novos mercados.
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4. Concluso
As experincias vividas durante as atividades simuladas nos jogos de negcios integraram os participantes num contexto onde puderam experimentar os conceitos ora estudados em sala de aula. Neste podemos destacar a sinergia gerada no grupo de modo a alcanar os objetivos pr-estabelecidos. Em todas as tomadas de deciso os gestores procuram planejar de forma eficiente e assertiva o conjunto de aes que levariam a Delta automveis a um patamar de lucratividade e rentabilidade, mantendo-a firme durante todos os perodos sem perder o foco na sua misso organizacional, destacamos aqui, que apesar de muitas vezes a estratgia da equipe ser bastante comedida o ponto de convergncia era manter o equilbrio financeiro da empresa evitando que a mesma viesse a se desintegra, desta forma podemos observar, mediante uma analise dos relatrios gerados ao longo das atividades que a organizao consegui atingir de forma eficaz seu objetivo. Esta postura deixou aos futuros gestores da Delta Automveis ltda uma empresa com grandes perspectivas de se tornar uma lder no mercado automobilstico. Corroborando com o exposto, cada gestor da Delta Automveis deixa um plano de negcios caracterizado por rea de gesto onde os futuros gestores podero dar seguimento ao modelo adotado. Dentre os planos acima citados cabe destacar, neste trabalho, especificamente em seu capitulo 3, O Plano de Negcios da Diretoriaia de Recursos Humanos que tem como premissas bsicas o
estabelecimento de
diretrizes que buscam dar ao gestor respaldo durante o
processo de tomada de deciso na rea de recursos humanos; tendo como fundamento a misso e os valores da Delta Automveis e destinado a todos os que lidam com pessoas e a todos os profissionais de Recursos Humanos. So pontos a enfatizar: o processo de remunerao estratgica, capacitao e reteno de talentos que tem como essncia o sistema de avaliao de desempenho 360 .
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Bibliografia MACEDO, Ivanildo Izaias de. Aspectos comportamentais da gesto de pessoas / Ivanildo Izaias de Macedo, Denise Ferreira Rodrigues, Maria Elizabeth Pupe Johann, Neise Maria Martins da Cunha. 9 ed. Ver. E atual. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007. ROCHA-PINTO, Sandra Regina de. Dimenssoes Funcionais da Gesto de Pessoas / Sandra Regina da Rocha Pinto,Cladio de Souza Pereira, Maria Tereza Correia coutinho, Silvio Luiz Johann. 9 ed. Ver. E atual. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2007. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de Recursos Humanos, Gesto de pessoas O novo papel dos recursos humanos nas organizaes. Idalberto Chiavenato. Rio de Janeiro: Elsevier, 1999.
GRAMIGNA, Maria Rita. Modelo de competncias e gesto dos talentos. 2 Ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administrao de Recursos Humanos. 1ed. So Paulo: Atlas, 2000. Apostila da disciplina de Aspectos comportamentais da Gesto de Pessoas, Rio de Janeiro, Fundao Getlio Vargas, 2010 Apostila da disciplina de Dimenses Funcionais da Gesto de Pessoas, Rio de Janeiro, Fundao Getlio Vargas, 2010 Apostila da disciplina de Gesto da Qualidade, Rio de Janeiro, Fundao Getlio Vargas, 2010 Apostila da disciplina de Finanas Corporativas, Rio de Janeiro, Fundao Getlio Vargas, 2010 Apostila da disciplina de Gesto da Qualidade, Rio de Janeiro, Fundao Getlio Vargas, 2010 Apostila da disciplina de Matemtica Financeira , Rio de Janeiro, Fundao Getlio Vargas, 2010 Apostila da disciplina de tica Empresarial e Responsabilidade Social , Rio de Janeiro, Fundao Getlio Vargas, 2010 Apostila da disciplina de Gesto de Marketing, Rio de Janeiro, Fundao Getlio Vargas, 2010 Apostila da disciplina dos Jogos de Negcios , Rio de Janeiro, Fundao Getlio Vargas, 2010 Apostila da disciplina de stratgia de Empresas , Rio de Janeiro, Fundao Getlio Vargas, 2010
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MEISTER, Jeanne. Educao Corporativa: A gesto do capital intelectual atravs das universidades corporativas. So Paulo: Makron, 1999.
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4 Anexos Anexo I Matriz de atividade em equipe Gesto de Recursos Humanos

Rodada: 04 Ttulo: Gesto de Recursos Humanos Alunos: Carlos Roberto da costa Disciplina: Jogo de Negcios Introduo Turma: 5 - FGVSIM_T0305_0910 Atividade: Anlise anual
E sabido que fatores inerentes a benefcios concedidos aos Trabalhadores aos trabalhadores, tais como assistncia mdica, odontolgica, porcentagem de participao nos lucros e resultados, adicional por hora extras, entre outros tem efeito imediato sobre os ndices produtividade dos recursos humanos da empresa, bem como na melhoria do clima organizacional. No entanto ao assumirmos a direo da empresa DELTA AUTOMOVEIS LTDA optamos por uma poltica de recursos humanos menos agressiva em termos da concesso de benefcios em virtude de no termos uma dimenso exata em relao ao mercado no qual estaramos operando. Postura esta que pretendemos modificar ao longo das prximas rodadas, desde que a nossa sade financeira seja recuperada e/ou estabilizada em patamares positivos
Poltica e estratgia inicialmente adotadas
A poltica de RH adotada na DELTA AUTOMOVEIS determina as estratgias pertinentes s aes para com seus colaboradores; baseia-se na Misso e nos Valores da DELTA AUTOMOVEIS e destinada a todos os que lidam com pessoas e a todos os profissionais de Recursos Humanos. Em principio, para o nosso primeiro ano de gesto, adotamos uma estratgia de conteno de custos focando nossas aes nas reas comercial, marketing, produo e inovao, desta forma esperamos a alavancagem da empresa para os prximos perodos. Na rea de Recursos Humanos concedemos benefcios apenas de Assistncia Mdica e Odontolgica, e Auxlios Diversos no valor de MGM$22,00/ trimestre/funcionrio ao trimestre.
Adequao das prticas estratgia da empresa
Iniciamos nossas atividades com uma estratgia um tanto quanto conservadora e assim conduzimos no primeiro perodo no investindo em servio comercial na regio 4, no recorremos a emprstimos e investimos apenas 3% na reposio da fabrica o que cobre apenas as despesas relacionadas a depreciao da fbrica. Com esta estratgia proposta no primeiro perodo inferimos ter, ao final do 2 perodo, flego financeiro para aquisio da empresa leiloada pela Autobrs o que no se realizou. Neste cenrio a partir do 3 perodo tivemos de modificar nossa estratgia buscando melhora as nossas vendas nas regies de atuao (3 e 4). Um fator que afetou significativamente nosso fluxo de caixa foram (na primeira rodada) a quantidade de 49
vendas a vista ou seja vendas do estoque que no cobriram nossos custos operacionais.
Principais desafios encontrados pela equipe
Um dos principais desafios encontrados, no meu ponto de vista, foi a melhoria dos resultados, conforme apresentados nos demonstrativos contbeis da empresa em funo a adequao dos parmetros propostos nas decises tomadas.
Principais conquistas da empresa
Apesar dos demonstrativos contbeis, apresentados ao final do exerccio, apresentarem situaes deficitrias de acordo com projees feitas com base no nosso novo plano estratgico, implantado a partir do ltimo perodo, caminhamos em um primeiro momento para a estabilidade financeira e econmica da empresa e para os prximos perodos (excluindo o 5) estimamos um crescimento em torno de 8% ao trimestre.
Principais controles implantados
A final do 4 perodo um dos principais controles que temos implantado em nossa fbrica a projeo da demanda futura do mercado de produtos acabados, elaborada com base no histrico de consumo das regies atendidas. Um outro controle que temos e a projeo de fluxos de caixa.
Situao atual da empresa
De acordo com o exposto em parte dos itens apresentados acima nossa situao financeira e contbil no e das melhores, porm investimos em inovao o que nos dar produtos novos e com caractersticas de modernidade e conforto desta forma sobressairemos concorrncia e assim esperamos assumir uma maior fatia do mercado tanto na regio 3 quanto na regio 4
Caminho a ser seguido pela empresa no prximo ano
Acelerar o crescimento, inclusive com a abertura de novas fabricas (esta uma questo em estudo); Investimento em marketing e comercial de modo a melhorar o desempenho de vendas; Melhoria da poltica de recursos humanos; Melhoria dos controles existentes e implantao de novos controles; Implantar a sistemtica para a tomada de deciso a utilizao indicadores de anlise contbeis, econmicos e financeiros tais como: ndices de liquidez, ndices de rentabilidade, ndices de lucratividade, analise horizontal, analise vertical, dentre outros.
Objetivos estratgicos priorizados e motivos pelos quais so priorizados
Expanso da fabrica para viabilizar aumento das vendas e suprimento do mercado prospectado na regio e Incremento sistemtico da venda de Produtos acabados tanto a vista quanto a prazo de modo a tornar nosso caixa estvel.
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Anlise da estratgia, verificando se est condizente com os objetivos priorizados
No momento atual nossa estratgia e abarcar uma maior fatia de mercado e estabilizar nossa situao financeira, portanto consideramos nossas aes condizentes uma vez que estamos investindo em Marketing, comercial e expanso da fabrica.
Aes da empresa para atingir seus objetivos nos prximos perodos
Investimento em marketing; Investimento em comercial; Melhoria sistemtica de controles; Expanso da fbrica; Investimento em inovao;
Concluso
Tendo em vista o exposto podemos observar que estamos buscando alinhar nossas decises a nossa estratgia e com isto melhorarmos o desempenho da empresa como um todo.
Referncias bibliogrficas
DAVEL, Eduardo, VERGARA, Sylvia C. (Orgs). Gesto com Pessoas e subjetividade. So Paulo: Atlas, 2001..
Anexo II Matriz de atividade em equipe Gesto de Recursos Humanos

Rodada: 8 Atividade: Atividade em Equipe 2
Ttulo: Atividade 2 : Gesto de Recursos Humanos Alunos: Carlos Roberto da Costa Disciplina: Jogos de Negcios Introduo Turma: 5 - FGVSIM_T0305_0910
Em seu segundo ano de atuao na gesto da empresa DELTA AUTOMOVEIS LTDA os diretores observam que apesar da mesma ainda apresentar prejuzo operacional j apresenta certa evoluo de seu patrimnio liquido. O que comprova que a gesto da empresa esta sendo feita de forma objetiva
Poltica e estratgia inicialmente adotadas
Uma vez perdido o leilo da fbrica da AUTOBRS, o que conseqentemente impactou significativamente a expanso das nossas operaes no mercado automobilstico, focamos nossa estratgia em promover o desenvolvimento das vendas nas regies 3 e 4, neste 51
momento observamos uma leve defasagem de nossos preos em relao a concorrncia o que possibilitou a readequao dos valores praticados, deciso esta que impactou significativamente sobre a margem de contribuio dos produtos. Outro fator importante e que investimos sistematicamente em inovao e pesquisa e desenvolvimento o que nos deu como fruto um novo produto.
Adequao das prticas estratgia da empresa Em virtude da aplicao da poltica acima proposta observamos, um crescimento ascendente na curva de vendas, bem como uma melhor sade financeira da organizao. Principais desafios encontrados pela equipe Alm dos desafios inerentes ao contexto de operao da empresa. Observamos certa dificuldade em implantar uma poltica adequada de gesto de pessoas. Principais conquistas da empresa Manuteno da fatia de mercado abarcada. Desenvolvimento de um novo produto o que favorece a incluso de nossos produtos em um novo nicho de mercado alem de trazer credibilidade e inovao a nossos consumidores atuais. Utilizao, em certos momentos, de toda a capacidade produtiva da fbrica, sendo este um bom indicador de gesto de produo, uma vez que o mesmo indica que no temos capacidade ociosa.
Principais controles implantados Rgido controle de produo. Anlise e controle de mercado Situao atual da empresa
No presente momento apresentamos um patrimnio liquido de MGM$ 85,10 milhes em contrapartida ao final do exerccio anterior apresentvamos um patrimnio lquido de MGM$ 79,6 milhes com estes dados podemos observar que nosso patrimnio liquido durante o exerccio analisado apresentou uma evoluo positiva de: 7%. Deste ponto de vista nosso modelo de gesto agregou riqueza a empresa. Ainda assim, conforme podemos observar atravs da DRE Demonstrao do Resultado do Exerccio e apresentamos um prejuzo acumulado de: MGM$ -20.4 milhes. Diante dos dados apresentados estamos decididos, para o prximo perodo, a deixar nossa situao econmica e contbil o mais favorvel possvel..
Caminho a ser seguido pela empresa no prximo ano Perseguir os objetivos estratgicos os quais foram traados para levar a empresa a um nvel de produtividade alinhado a um desenvolvimento comercial constante colocando a entre as primeiras em nvel de parcela de mercado e nvel de
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faturamento. Objetivos estratgicos priorizados e motivos pelos quais so priorizados Operar com custo de produo no menor patamar possvel. Anlise da estratgia, verificando se est condizente com os objetivos priorizados
No momento atual nossa estratgia envolver uma maior fatia de mercado e estabilizar nossa situao financeira, para tanto consideramos como fatores de vital importncia para nossa estratgia os seguintes elementos: Capital CirculanteLquido,
Nvel de Faturamento e maior lucratividade. Aes da empresa para atingir seus objetivos nos prximos perodos
Investimento em marketing; Investimento em comercial; Melhoria sistemtica de controles; Investimento em inovao.

Concluso Iniciamos o exerccio deste ano com um prejuzo acumulado de MGM$ -25.917.580,00 e no primeiro trimestre esta cifra foi elevada a um valor de 29.853.735,00, ou seja, houve uma discrepncia de 15% - estvamos em rota de falncia no entanto, a partir do 2 trimestre conseguimos reverter a situao e nos mantivemos estveis apresentando uma leve tendncia ao crescimento. Acreditamos que a partir deste ano que se inicia, aps termos alinhado nossas decises aos nossos objetivos estratgicos , conseguiremos minimizar a zero o nvel de prejuzos passando a uma escala de lucratividade crescente e constante. Referncias bibliogrficas
DAVEL, Eduardo, VERGARA, Sylvia C. (Orgs). Gesto com Pessoas e subjetividade. So Paulo: Atlas, 2001..
53

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CARLOS ROBERTO DA COSTA

GESTO SIMULADA DE UMA FBRICA DE AUTOMVEIS:

PLANO DE NEGCIOS PARA GESTO DE RECURSOS HUMANOS

Belo Horizonte BH 2011

CARLOS ROBERTO DA COSTA

GESTO SIMULADA DE UMA FBRICA DE AUTOMVEIS:

PLANO DE NEGCIOS PARA GESTO DE RECURSOS HUMANOS

Belo Horizonte BH 2011

CARLOS ROBERTO DA COSTA

GESTO SIMULADA DE UMA FBRICA DE AUTOMVEIS:

PLANO DE NEGCIOS PARA GESTO DE RECURSOS HUMANOS

Belo Horizonte, 24 de Maro de 2011

_________________________________ Carlos Roberto da Costa

RESUMO O conjunto de atividades desenvolvidas para gerenciar uma Indstria

Palavras-chave: Recursos humanos, gesto, estratgia, planejamento, pessoas.

Benatti Mecnica Industrial; 1990/2004: Servios Tcnicos de Montagens e Manuteno Ltda.

1.1.3 As caractersticas da fbrica

1.1.4 A demanda passada

Os dados financeiros das empresas

dividendos, havia duas escolhas: ao final do quarto e do oitavo

Estratgia e Desen. Empresarial

Recrutamento e Seleo Remunerao e Benefcios

Relacionamento com Investidores

Fonte: Elaborao prpria com base no histrico da empresa Delta

1.2.2 As estratgias de atuao

FIGURA - 02 Pontos norteadores da Empresa Delta

Fonte: Elaborao prpria com base nas perspectivas da empresa Delta

1.2.3 As responsabilidades funcionais

1.2.5 Vantagens e desvantagens competitivas

Estratgias da Empresa Delta

2.3 Controles implantados

2.4 Prticas adotadas pela Empresa Delta

Desenvolvimento por parte das diretorias de Marketing e Comercial.

2.4.1 Polticas de Produo e Logstica

2.4.3 Polticas de Recursos Humanos e Administrao Geral

2.5 Resultados Financeiros ao longo do jogo

2.5.1. DRE Demonstrativo de Resultados dos Exerccios

Fonte: Informao prpria gerada a partir do desempenho da Empresa Delta

QUADRO 02 DRE 8 rodada

Fonte: Informao prpria gerada a partir do desempenho da Empresa Delta

Fonte: Informao prpria gerada a partir do desempenho da Empresa Delta

Fonte: Informao prpria gerada a partir do desempenho da Empresa Delta

2.5.2. Valor das Aes da Empresa

QUADRO 05 Resumo financeiro da Empresa Delta

Fonte: Informao prpria gerada a partir do desempenho da Empresa Delta

2.5.3. Fluxo de Caixa da Empresa

QUADRO 06 Fluxo de caixa da Empresa Delta, 10 rodada

Fonte: Informao prpria gerada a partir do desempenho da Empresa Delta

2.5.4. Balano Patrimonial da Empresa

QUADRO 07 Balano Patrimonial da Empresa, 8 rodada

Fonte: Informao prpria gerada a partir do desempenho da Empresa Delta

QUADRO 08 Balano Patrimonial da Empresa, 10 rodada

Fonte: Informao prpria gerada a partir do desempenho da Empresa Delta

3 - Plano de Negcios da Diretoria de Recursos Humanos

3.5.Processos de recrutamento e seleo;

3.5.1 Captao de talentos

3.5.2 Seleo de talentos

3.5.3 - Planejamento de treinamentos e capacitaes.

diretrizes que buscam dar ao gestor respaldo durante o

4 Anexos Anexo I Matriz de atividade em equipe Gesto de Recursos Humanos

Objetivos estratgicos priorizados e motivos pelos quais so priorizados

Anlise da estratgia, verificando se est condizente com os objetivos priorizados

Anexo II Matriz de atividade em equipe Gesto de Recursos Humanos