INTRODUCCION

En el presente trabajo analizaremos la importancia de las estrategias competitivas, debido a que son una parte fundamental en el buen desempeo de una empresa, ya que los mercados son cada vez ms competitivos y exigentes. De vez en cuando surgen nuevas ideas o nuevos conceptos en el campo de la administracin y las estrategias competitivas no escapan a estos cambios. Esto as, porque la competencia esta en el centro del xito o del fracaso de la empresa. Entonces, podemos decir que la competencia determina las caractersticas de las actividades de una empresa y que la implementacin o no de una estrategia competitiva puede determinar el nivel de competitividad y desempeo en el mercado. La implementacin de una estrategia competitiva debe contar con el apoyo de los dueos de la empresa y la disponibilidad del personal para ejecutar los planes que la misma incluye con el fin de lograr los objetivos que persigue la empresa.

3. ESTRATEGIA COMPETITIVA Las estrategias competitivas o generales son estrategias que consideran a la empresa como un todo, es decir, son estrategias que guan y deciden el rumbo de sta. Las principales estrategias competitivas o generales que puede utilizar una empresa son: Diversificacin concntrica Diversificacin conglomerada Diversificacin horizontal Riesgo compartido (joint venture) Encogimiento Liquidacin Desinversin Desarrollo del producto Desarrollo de mercado Penetracin en el mercado Integracin horizontal Integracin hacia atrs Integracin hacia delante

Integracin hacia delante Esta estrategia consiste en adquirir la posesin o un mayor control de los distribuidores o detallistas.

Ejemplos de uso: cuando adquirimos uno de nuestros distribuidores, cuando abrimos nuestros propios puntos de ventas.

Ejemplos de cundo usar: cuando los distribuidores son incapaces de satisfacer las necesidades de distribucin de la empresa, cuando la cantidad de distribuidores es tan poca, que el adquirirlos podra significar una ventaja competitiva ante los dems competidores; cuando la empresa cuenta con los recursos necesarios para distribuir sus propios productos al consumidor final, cuando los distribuidores o detallistas presentan elevados mrgenes de utilidad, y entrar en dicho negocio podra significar una buena oportunidad de negocio.

Integracin hacia atrs Esta estrategia consiste en adquirir la posesin o un mayor control de los proveedores.

Ejemplos de uso: cuando creamos una segunda empresa que se encargue de producir los insumos que necesita la primera, cuando logramos que un proveedor nos venda su mercadera a consignacin.

Ejemplos de cundo usar: cuando los proveedores no son confiables, cuando son demasiado caros, cuando no son capaces de satisfacer las necesidades de la empresa,

cuando la empresa cuenta con los recursos necesarios para suministrar sus propios insumos, cuando los proveedores presentan elevados mrgenes de ganancias, y entrar en dicho negocio podra ser una buena oportunidad de negocio.

Integracin horizontal Esta estrategia consiste en adquirir la posesin o un mayor control de los competidores.

Ejemplos de uso: cuando nos fusionamos con una empresa competidora, la adquirimos o la absorbemos.

Ejemplos de cundo usar: cuando la fusin, adquisicin o absorcin de una empresa competidora podra significar un aumento de las economas de escala, cuando la unin de recursos o competencias podra significar una ventaja competitiva ante otros competidores.

Penetracin en el mercado Esta estrategia consiste en buscar una mayor participacin en el mercado, a travs de un esfuerzo por aumentar la clientela o las ventas.

Ejemplos de uso: cuando hacemos uso de estrategias especficas tales como aumentar el nmero de vendedores, aumentar el nmero de puntos de ventas, elevar el gasto en publicidad, agregar nuevas promociones de ventas, etc.

Ejemplos de cundo usar: cuando las condiciones del mercado son favorables, cuando los mercados no estn saturados de competidores o de los productos que fabricamos o comercializamos.

Desarrollo de mercado Esta estrategia consiste en ingresar en nuevos mercados con los productos actuales, es decir, consiste en ampliar la cobertura geogrfica.

Ejemplos de uso: cuando abrimos una sucursal en otra localidad, cuando exportamos nuestros productos.

Ejemplos de cundo usar: cuando existen nuevos mercados que son atractivos o que no estn saturados, cuando la empresa cuenta con los recursos y la experiencia necesaria como para poder incursionar en nuevos mercados.

Desarrollo del producto Esta estrategia consiste en modificar o mejorar los productos actuales, o disear otros totalmente nuevos.

Ejemplos de uso: cuando le incluimos nuevas caractersticas o atributos a nuestros productos.

Ejemplos de cundo usar: cuando se cuenta con un producto exitoso, pero que se encuentra en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto; cuando es necesario adaptar nuestros productos a los avances tecnolgicos.

Diversificacin concntrica Consiste en agregar nuevos productos que estn relacionados con los productos actuales.

Ejemplos de uso: cuando contamos con un negocio que produce pantalones de jeans, y decidimos fabricar carteras de jeans.

Ejemplos de cundo usar: cuando aadir nuevos productos, pero relacionados, podra aumentar la venta de los productos presentes; cuando los productos actuales se encuentren en la etapa de declinacin del ciclo de vida del producto.

Diversificacin conglomerada Consiste en agregar nuevos productos que no estn relacionados con los productos actuales.

Ejemplos de uso: cuando contamos con un negocio de prendas de vestir, y decidimos abrir un negocio de alimentos.

Ejemplos de cundo usar: cuando competimos en una industria que crece lentamente o nada, cuando se presenta la oportunidad de entrar en nuevo negocio que no est relacionado al que tenemos. Diversificacin horizontal Consiste en agregar nuevos productos que no estn relacionados con los productos actuales, pero que estn destinados a los clientes actuales.

Ejemplos de uso: cuando nuestro negocio consiste en la venta de pantalones jeans, y decidimos incursionar en la venta de zapatos.

Ejemplos de cundo usar: cuando se cuenta con canales de distribucin que se podran aprovechar para comercializar nuevos productos no relacionados, pero destinados a los clientes presentes.

Riesgo compartido (joint venture) Esta estrategia se da cuando dos empresas o ms constituyen una sociedad o consorcio por un periodo de tiempo determinado, sin que ello implique la prdida de identidad de dichas empresas.

Ejemplos de uso: cuando firmamos un contrato de riesgo compartido con otra empresa con el fin de aprovechar una oportunidad de negocio que se ha presentado.

Ejemplos de cundo usar: cuando firmar un contrato de joint venture podra ser una buena oportunidad para compartir o complementar recursos o competencias, cuando se presenta una oportunidad que requiere de una buena cantidad de recursos y riesgo, cuando dos empresas pequeas tienen problemas para competir con una grande.

Encogimiento Consiste en reagruparse mediante la reduccin de costos o activos.

Ejemplos de uso: cuando vendemos terrenos o activos, cuando eliminamos lneas de producto, cuando cerramos sucursales, cuando hacemos un recorte de trabajadores, cuando nos declaramos en quiebra.

Ejemplos de cundo usar: cuando se quiere fortalecer la competencia distintiva de la empresa, cuando hay pocas ventas, utilidades o rentabilidad.

Desinversin Consiste en la venta de una divisin o una parte de la empresa.

Ejemplos de uso: cuando dejamos el negocio de los textiles, y slo nos dedicamos al negocio de los alimentos.

Ejemplos de cundo usar: cuando necesitamos reunir capital para nuevas inversiones, cuando nos queremos deshacer de un negocio que no es rentable, que requiere demasiado capital, o que no encaja con las dems actividades de la empresa; cuando se ha seguido la estrategia de encogimiento, pero no se han obtenido los resultados esperados.

Liquidacin Consiste en vender en partes y por su valor tangible, los activos de la empresa.

Ejemplos de uso: cuando una vez que nos hemos declarado en quiebra, decidimos liquidar la empresa.

Ejemplos de cundo usar: cuando ms vale dejar de operar que seguir perdiendo dinero, cuando la nica alternativa es la quiebra, y se quiere obtener la mayor cantidad de dinero posible por los activos de la empresa; cuando se ha utilizado la estrategia de encogimiento y la de desinversin, y ninguna de las dos ha obtenido los resultados esperados.

3.1 MATRIZ TOWS Es un marco conceptual para un anlisis sistemtico que facilita el apareamiento entre amenazas y oportunidades (externas) debilidades y fortalezas (interna) de la organizacin. T= Amenazas O= Oportunidades W= Debilidades S= Fortalezas En espaol a esta matriz se le conoce como (FODA).

Cuatro estrategias Alternativas DEBILIDADES: Puede implicar para la compaa la formacin de una sociedad en participacin. Ej. :Liquidacin, Atrincheramiento OPORTUNIDADES: Una empresa con ciertas debilidades en una rea puede desarrollarse en otra. sea adquirir aptitudes necesarias como tecnologas o personas con habilidades necesarias. AMENAZAS: Se basa en la fortaleza de la organizacin para enfrentar las amenazas que se le presenten en su entorno. FORTALEZA: La situacin ms deseable es aquella en que una compaa puede hacer uso de sus fortalezas para aprovechar oportunidades. Si resulten debilidades se empearan en vencerlas para convertirla en fortalezas. PROCEDIMIENTO

1 Identificacin de Fortalezas y Debilidades 2 Identificacin oportunidades y amenazas 3 Anlisis situacional (Sntesis) 4 Formulacin de estrategias

ANALISIS SITUACIONAL DEBILIDADES (D) FORTALEZAS (F) 1. .. 1. .. 2. .. 2. .. 3. .. 3. .. Estrategias de sobrevivencia Estrategias de sobrevivencia D/A F/A 1. .. 1. .. 2. .. 2. .. 3. .. 3. .. Estrategias de sobrevivencia Estrategias de sobrevivencia D/O F/O 1. .. 1. .. 2. .. 2. .. 3. .. 3. ..

AMENAZAS (A) 1. .. 2. .. 3. .. OPORTUNIDADES(O) 1. .. 2. .. 3. ..

3.2 MATRIZ DE PORTAFOLIO DE PRODUCTOS. BGC, Boston Consulting Group: 1970 El Portafolio de Productos. Analizar la rentabilidad del grupo de productos (portafolio) de la empresa Objetivo Determinar la estrategia de mercadeo que debe seguirse con relacin a la mezcla de productos que idealmente debera darse en la empresa. Ha sido aplicado intensivamente en la administracin de inversiones donde se maneja un portafolio de diferentes tipos de inversiones financieras (productos), cada uno de ellos con diferentes caractersticas relacionadas con el riesgo, la tasa de retorno y la revaluacin. Para tener xito, toda empresa debe esforzarse en desarrollar un portafolio de productos que le aseguren utilidades y flujo de efectivo. El modelo generado por BCG, entiende que las ventas tienen una estrecha relacin con la rentabilidad. ESTRELLAS: alta tasa de crecimiento como estn en crecimiento, requieren de gran cuidado e inversiones grandes en ellos. VACAS LECHERAS: alto volumen de ventas y dan utilidades fuertes. muy importante para la empresa LOS SIGNOS DE INTERROGACIN: Requieren gran atencin PERROS. Son productos de baja participacin en mercados de crecimiento bajo.

3.3 ESTRATEGIAS GENRICAS DE PORTER Para Michael Porter, profesor de la escuela de negocios Harvard Business School slo hay dos estrategias genricas posibles: Obtener los productos o servicios a menor precio que la competencia y ser el lder en costes. Las fuentes de ventaja pueden incluir acceso preferencial a materias primas, tecnologa superior, curva de la experiencia, economas de escala y otras similares. Que el producto o servicio sea percibido por los clientes como exclusivo, siendo el lder en diferenciacin. El producto o servicio debe ser percibida como nica para justificar un precio superior. En lo que se refiere a diferenciacin es posible plantear varias estrategias si hay varios atributos que son ampliamente valorados por los compradores.

Porter describi la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posicin defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indic como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversin.

Esas tres estrategias genricas fueron: El liderazgo en costos totales bajos La diferenciacin El enfoque

o El liderazgo en costos totales bajos Esta fue una estrategia muy popular en la dcada de los 70s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo ms bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Lograr una posicin de costo total bajo, frecuentemente requera una alta participacin relativa de mercado (se refiere a la participacin en el mercado de una empresa con relacin a su competidor ms importante) u otro tipo de ventaja, como podra ser el acceso a las materias primas. Ejemplos:

La estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del xito de compaas como: o Briggs & Stratton Corp., o Texas Instruments, o Black & Decker y Du Pont. La diferenciacin Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como nico. La diferenciacin se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debera producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participacin de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigacin, diseo del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Ejemplos: Compaas que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciacin fueron: o Mercedes-Benz (diseo e imagen de marca), o Caterpillar (red de distribucin) o Coleman (tecnologa), entre muchas otras.

o El Enfoque Consiste en concentrarse en un grupo especfico de clientes, en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta especfico, o reduciendo costos sirviendo a se mercado, o ambas cosas. Las tres estrategias genricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de estas tres estrategias genricas y la necesidad de modelos ms dinmicos para concebir la ventaja competitiva. Las tres estrategias genricas aqu esbozadas, pertenecen a los modelos estticos de estrategia que describen a la competencia en un momento especfico.

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La estrategia de enfoque busca que la empresa se especialice en un determinado tipo de consumidor y, por tanto, lograr ser ms eficiente, por ejemplo, al ofrecer productos que satisfagan sus necesidades o preferencias especficas, o al disear estrategias que aprovechen sus caractersticas.

La estrategia de enfoque se recomienda utilizar cuando el mercado es amplio, cuando los consumidores tienen necesidades o preferencias distintas, cuando las empresas competidoras no tienen en la mira el mismo segmento de mercado.

La desventaja de utilizar esta estrategia radica en que los competidores pueden identificar las ventajas del segmento al cual la empresa se est dirigiendo, y decidir imitarla; que las preferencias de los consumidor se dirijan a caractersticas del producto que desea el mercado en general, que se haya realizado una mala segmentacin, y se est desaprovechando la oportunidad de atender a otros mercados. 3.4 MATRICES DE FLUJO DE EFECTIVO, PRODUCTOS 3.4.1 Caractersticas e Importancia del flujo de efectivo. Caractersticas No es posible determinar los objetivos de un negocio slo en base a su posicin dentro de una matriz de crecimiento/participacin. Cada negocio se clasifica por el atractivo del mercado y la fuerza del negocio. Las empresas tienen exito en la medida que ingresan en mercados atractivos y poseen fuerza para lograr el xito. 3.4.2 Matriz Ansoff Esta matriz maneja 3 fases para su desarrollo: 1. 2. 3. Crecimiento intensivo: nuevas oportunidades de crecimiento intensivo. Crecimiento integral: oportunidades que le permitan estructurar negocios relacionados con los actuales negocios de la compaa. Crecimiento mediante diversificacin: Oportunidades para agregar negocios atractivos no relacionados con los que cuenta actualmente la empresa.

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3.4.3 Matriz FEI Es necesario evaluar las operaciones internas de una empresa. Se evalan las fortalezas y debilidades, para formular y elegir entre alternativas de estrategias. Cuando el ambiente externo esta en cambio, los propios recursos y las capacidades de la empresa constituyen una base mucho mas estable para definir su identidad. Ejemplo de x empresa. FACTORES INTERNOS FORTALEZAS Ser una empresa legalmente constituida Disposicin inmediata de productos en cantidades menores Capacidad de negociar los precios de los productos. Presencia del personal en logar sus propios objetivos Solucin inmediata a los problemas que se suscitan de imprevisto DEBILIDADES El almacenaje de productos es deficiente La preparacin no es la adecuada, por lo tanto el producto terminado tambin es deficiente. Los locales son comunes y la iluminacin es deficiente El personal no conoce de misin, ni visin, solo la conoce el administrador de los 3 negocios. Infraestructura anticuada y deteriorada TOTAL PESO 0.10 0.10 0.10 0.15 0.10 CALIF. 3 2 2 3 3 PONDERACIN 0.30 0.20 0.20 0.45 0.30

1. 2. 3. 4. 5.

1. 2.

0.10 0.10 0.10

1 1 1

0.10 0.10 0.10

3. 4.

0.10 0.05 1.00

0.10 0.05 1.90

5.

El puntaje ponderado total de 1.90 significa que la empresa no aplica estrategias que aprovechen sus fortalezas y enfrenten sus debilidades.

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3.4.4 Matriz del Boston Consulting Group (BCG, 1969) Cuando los giros o negocios de una empresa compiten en industrias diferentes, se debe desarrollar una estrategia distinta, para cada negocio. La Matriz BCG y las matrices de Flujo de Efectivo estn diseadas para mejorar la formulacin de estrategias de una empresa con negocios mltiples. La matriz BCG representa las diferencias entre las divisiones segn: Participacin relativa en el mercado (eje X) y de la tasa de crecimiento de la industria (eje Y). Participacin relativa (eje X): Razn existente entre la parte del mercado que corresponde a una divisin en una industria particular y en la parte del mercado que est ocupando la empresa rival mas grande de esa industria. Un valor de 0.50 considerado punto medio en el eje X: Una divisin que tiene la mitad del mercado que pertenece a la empresa lder de la industria. El eje Y: Representa la tasa de crecimiento (%) de las ventas de la industria. Los valores suelen ir de -20 a +20%, donde 0.0 es el punto medio. Una organizacin cualquiera podra establecer los valores que considere. Un beneficio de la matriz BCG es que concentra su atencin en: El flujo de efectivo Las caractersticas de la inversin Las necesidades de las diversas divisiones de la Organizacin.

I: INTERROGANTES: Posicin baja en la participacin relativa en el mercado, compitiendo en una industria de gran crecimiento. Son negocios generalmente no rentables. Llamados Interrogantes o dilemas, porque se tiene que decidir si se fortalece siguiendo una estrategia intensiva como: Penetracin en el mercado Desarrollo del mercado

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Desarrollo del producto EJEM: Negocio de ensamblaje de computadoras hasta el ao 2000 II: ESTRELLAS: Representan las mejores oportunidades a largo plazo para el crecimiento y la rentabilidad. Tienen una participacin relativa alta del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria. Estrategias: Inversin importante para mantener la posicin Integracin : hacia delante, hacia atrs y horizontal Penetracin en el mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto y alianzas estratgicas (riesgo compartido) EJEM: Exportacin de esprragos, mangos, alcachofa, palta, entre otros. III: VACAS LECHERAS, o vacas generadoras de efectivo: Tienen una posicin alta de participacin relativa en el mercado, pero compiten en una industria de crecimiento lento. Llamadas vacas lecheras porque generan mas dinero del que necesitan y con frecuencia son ordeadas. Estrategias: ordear la vaca Conservar su slida posicin durante el mayor tiempo posible Desarrollo del producto o diversificacin concntricos Si la vaca se va debilitando, el atrincheramiento o el despojo son mas convenientes EJEM: Negocio de la cerveza (Cristal), Leche Gloria, Nescafe, y fideos Don Vittorio. IV: PERROS: Tienen una posicin baja de participacin relativa en el mercado y compiten en una industria de crecimiento lento o nulo, y muestra 7 tipos de perros que son: *perro rabioso *perro comn fiel *perro de imagen *perro de carrera

*perro guardin

*perro callejero comn

*perro de pelea

Denominado perros porque son consumidores de efectivo de la empresa. Por la posicin interna y externa dbiles pueden ser liquidadas, o reducidas en sus gastos (descartadas o atrincheradas).

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Estrategia: Reducciones de activos y costos: atrincheramiento. EJEM: Negocios que ya no estn en el mercado, Astra Perro rabioso: es el negocio que debe eliminarse directamente y rpidamente, ya que desprestigia al resto de los productos o negocios as como tambin deteriora la imagen general de la empresa. Tambin son generadores de grandes prdidas. Perro comn fiel: es en general el negocio o producto con el que se inici la empresa; es muy querido por el fundador de la compaa, y muchas veces tambin por sus sucesores. Barrera de Salida Emocional Requiere atencin del Management Perro Callejero Comn: Esta a la mitad del camino e/ un perro comn fiel y un perro rabioso. Perro de Imagen: Genera Imagen de Empresa. Generalmente poseen poca venta, pero son productos muy diferenciados. Perro de Pelea: Es un perro con el objeto de atacar a la competencia y hacer que esta gaste recursos. Perro de Carrera: Se utiliza para correr carreras tecnolgicas con la competencia, con el objeto que esta coloque barreras y posteriormente lanzar un producto que deje obsoleto al anterior. 3.4.5 Matriz interna-externa (IE) La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: Los totales ponderados del FEI en el eje X y los totales ponderados del FEE en el eje Y. Similar a la matriz BCG. Pero diferente en los ejes, que corresponden a puntajes de las matriz FEI y FEE.

Ubica las diversas divisiones (negocios) de una empresa en 9 cuadrantes. Incluye crculos que representa el porcentaje de las ventas que corresponde a cada divisin, y las tajadas revelan el porcentaje de utilidades que corresponde a cada divisin.

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La matriz IE se divide en tres regiones con definiciones de estrategias diferentes. Divisiones: I, II, IV.- Crecer y construir Estrategias intensivas como penetracin en el mercado, desarrollo de mercados y /o de productos. Adems estrategias de integracin: hacia atrs, hacia delante y horizontal

Divisiones: III, V o VII.- Conservar y mantener Estrategias intensivas como penetracin en el mercado y desarrollo de productos. Divisiones: VI, VIII, IX.- Cosechar o enajenar (desinvertir) Las empresas exitosas logran una cartera de negocios cuya posicin se ubica en el cuadrante I de la matriz IE o cerca de l. Ejemplo: Una organizacin con 4 negocios. AGUANTAR: Conservar la participacin actual, suele aplicarse a vacas de dinero fuertes. Ej. Chocolates Milka. CONSTRUIR: Significa aumentar la participacin de mercado, suele aplicarse para que las interrogaciones se conviertan en estrellas si es que tienen el potencial (requiere mucho efectivo). Ej. Chocolates Cofler y chicles Top Line (gran campaa publicitaria). COSECHAR: Consta de iincrementar el efectivo a corto plazo. Suele aplicarse para vacas de dinero dbiles con un futuro muy incierto, que van a ser combatidas y que corren el riesgo de perder mucha participacin. Ej. Video Clubs, canchas de padle. DESINVERTIR: Vender o liquidar el negocio, suelen ser los perros que dan prdida y que no representan un negocio estratgico, o para interrogaciones sin potencial de ganar mayor participacin. Ej. Cerveceras Quilmes con Becket.

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3.4.6 Matriz de la gran estrategia

Esta matriz se ha vuelto una herramienta popular para la formulacin de estrategias empresariales. Todas las organizaciones pueden ser ubicadas en cada uno de los cuatro cuadrantes estratgicos de la matriz de gran estrategia.

Esta matriz se basa en dos dimensiones evaluativas: Posicin competitiva y Crecimiento del mercado.

Las empresas ubicadas en el cuadrante I, estn en una posicin estratgica excelente. Las firmas del cuadrante II necesitan evaluar seriamente su actual enfoque con respecto al mercado. Las firmas del cuadrante III compiten en una industria de crecimiento lento y poseen una posicin competitiva dbil. Finalmente.

Las firmas del cuadrante IV poseen una posicin competitiva fuerte pero estn en una industria de crecimiento lento.

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3.4.7 Ventajas y Desventajas de la Matrices Ventajas Permiten pensar estratgicamente. Fortalecer la inversin en negocios prometedores. Mejorar la calidad y la comunicacin entre los diferentes negocios y la direccin corporativa. Eliminar o Redefinir negocios dbiles.

Desventajas Puede llevar a darle mucha importancia al aumento de la participacin, o al ingreso a mercados de alto crecimiento, y descuidar los negocios actuales. Existe el peligro de eliminar negocios con prdidas pero que estn brindando una aptitud necesaria para otros negocios.

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