Sunteți pe pagina 1din 57

Consideraii cu privire la rolul conceptului de inteligen emoional n managementul organizaiilor

Cuprins
Prefa. Cap 1. Introducere asupra conceptelor de inteligen i inteligen emoional... 1.1 Definiii ale inteligenei 1.2 Tipologii ale inteligenei.. 1.3 Scurt istoric al inteligenei emoionale. 1.4 Conceptul de inteligen emoional 1.5 IE versus IQ..................................................................................................................... Cap 2. Metode de msurare a inteligenei emoionale.......... 2.1 Tipuri de metode.. 2.1.1 Metoda auto-evalurii 2.1.2 Teste de abilitate. 2.1.3 Alte tipuri de teste.......... 2.2. SCARA MULTIFACTORIAL de msurare a INTELIGENEI EMOIONALE (SMIETM)............................................... 2.3 Cercetri de referin asupra inteligenei emoionale... 2.3.1 Competenele emoionale i perfeciunea leadership-ului la Johnson&Johnson... 2.3.2 Inteligena emoional n dezvoltarea carierei.. Cap 3. Utilizarea n practic a inteligenei emoionale..................................................... 3.1 Inteligena emoional la locul de munc. 3.2 Aplicaii specifice ale inteligenei emoionale la locul de munc ... 3.2.1 Consideraii privind conceptul de inteligen n funciunile intreprinderii................ 3.2.2 Inteligena emoional i funciile organizaiei.......... 3.2.3 ndrumri pentru asigurarea i meninerea eforturilor de susinere a inteligenei emoionale ntr-o organizaie................................................................................................. 3.2.4 Paii unei promovri profesioniste a inteligenei emoionale n organizaii.............. 3.2.5 Indicii ale unui nivel nalt sau sczut de inteligen emoional................................ Cap 4. Concluzii.................................................................................................................... 4.1 Cum s nvei s te compori inteligent emoional........................................................... 4.2 Inteligena emoional in mediul de afaceri romnesc... 4.3. Concluzii i recomandri 2 3 3 6 8 10 17 19 19 19 19 21 21 26 26 28 31 31 33 33 35 40 42 46 49 49 52 55

____________________________________

2 ____________________________________

PREFA

Inteligena singur nu creeaz lideri. Se pot preda competenele personale? Se pot preda competenele emoionale? Cu siguran managerii, membrii unei echipe, liderii de echipe pot nva cum s se neleag mai bine pe ei nii i pe cei din jurul lor i cum s identifice emoiile. Mai pot nva cum s i foloseasc emoiile i s nu se lase condui de emoii. Liderii de succes au mai mult dect isteime analitic. Ei au ceea ce se cheam inteligena emoional (IE). IE este abilitatea de a ncuraja oamenii, de a i face s lucreze mpreun i de a i motiva s dea tot ce au mai bun pentru realizarea unui anumit scop. De aceea mai multe studii au clasificat inteligena emoional ca fiind cea mai important competen de baz care determin succesul unei companii. Inteligena emoional este un alt fel de isteime. Este puterea de a aciona sub presiune, ncrederea de a construi relaii fructuoase, curajul de a lua decizii i viziunea de a crea viitorul. IE este n legtur cu leadership i creativitate i este o abilitate care poate fi nvat. Const n puterea de a contientiza sentimentele i de a identifica sursa lor. Managerii trebuie s ncerce s nvee n permanen despre propria lor situaie. n acest sens, autocunoaterea este esenial. (Dnia I., Bibu A. Nicolae, Predican M. Management-bazele teoretice, 2002) Am ales aceast tem la propunerea domnului Prof. univ. dr. Nicolae A. Bibu, atras fiind de noutatea acestui subiect i de faptul c inteligena emoional este nc un concept extrem de mediatizat n occident, supus unor numeroase controverse ntre recunoscui specialiti din diverse domenii: management organizaional, leadership, psihologie, sociologie. Specialitii din Romnia sunt nc la stadiul de familiarizare cu acest concept, puine fiind firmele de consultan n management sau recrutare care susin programe de dezvoltare a inteligenei emoionale, precum i mai puine la numr fiind organizaiile din ara noastr care contientizeaz impactul acestuia n conducerea unei afaceri. mi doresc ca aceast lucrare s aduc un plus de valoare informaiilor pn acum cunoscute, efortul depus constnd n mare parte n mbinarea i aezarea ntr-o form ct mai cuprinztoare i mai pe nelesul tuturor a prerilor i cercetrilor unor specialiti recunoscui n domeniu. Mulumesc pe aceast cale domnului Prof. univ. dr. Nicolae A. Bibu pentru nelegerea de care a dat dovad pe parcursul acestui an, precum i pentru sfaturile i ndrumrile de o real valoare care s-au concretizat n aceast lucrare. Bogdan Pode

____________________________________

3 ____________________________________

Capitolul 1. INTRODUCERE ASUPRA CONCEPTELOR DE INTELIGEN I INTELIGEN EMOIONAL 1.1DEFINIII ALE INTELIGENEI
Termenul de INTELIGEN provine de la latinescul INTELLIGERE, care nseamn a relaiona, a organiza sau de la INTERLEGERE, care presupune stabilirea de relaii ntre oameni. Chiar terminologia sugereaz faptul c inteligena depete gndirea care se limiteaz la stabilirea relaiilor dintre nsuirile eseniale ale obiectivelor i fenomenelor i nu a relaiilor ntre oameni. Ct de complex este aceast latur a personalitii reiese din modul ei de abordare n istoria filozofiei i psihologiei. Prerile fa de inteligen au oscilat de la acceptarea i sublinierea rolului ei n cunoatere, pn la diminuarea semnificaiei ei sau chiar pn la eliminarea ei din existena uman. Socrate i Platon considerau c inteligena i permite omului s neleaga ordinea lumii i de a se conduce pe sine nsui, iar Boudha milita pentru eliberarea omului de inteligen pentru a ajunge la cea mai nalt form de fericire. Pentru gndirea occidental, inteligena aprea a fi atributul esenial, fundamental al omului, care face din om ceea ce el este, pentru gndirea oriental, inteligena era redus la minimum. Au fost foarte controversate i funciile inteligenei. Unii autori i-au manifestat ncrederea aproape nemrginit n puterea inteligenei, iar alii au minimalizat-o. Pentru Hegel, inteligena era un gardian al ntregii viei psihice (el spune c "adevrul i raionalitatea inimii i voinei se pot gsi numai n universalitatea inteligenei i nu n singularitatea sentimentului"), pentru Montaigne inteligena forma imagini eronate despre Dumnezeu, oameni i lume. De aceea ea trebuie s se centreze pe sine nsi i opiniile cu privire la relaiile dintre inteligen i alte funcii psihice, sunt mprite. Kant o vede n uniune cu sensibilitatea, numai din aceast ntreptrundere total i absolut izvornd cunoaterea. Leonardo Da Vinci legase inteligena de sensibil, naintea lui Kant. Cadillac, senzualistul pentru care toate cunotinele vin prin simuri, aduga c inteligena apare ca un distilator, ca un mecanism ce permite rafinarea materialului brut furnizat de simuri. Pascal, considera c inteligena este inhibat de afectivitatea debordant. i Schopenhauer vede inteligena ca fiind subordonat voinei, singurul element primar i fundamental. Toate aceste preri contradictorii s-au repercutat asupra definirii inteligenei i asupra stabilirii componentelor i funciilor ei. Descartes, se pare c a dat definiia cea mai apropiat de nelegerea modern a inteligenei. Filozoful francez definea inteligena: "mijlocul de a achiziiona o tiin perfect privitoare la o infinitate de lucruri. n aceast definire, gsim intuirea celor dou poziii actuale ale noiunii de inteligen: ca sistem complex de operaii; ca aptitudine general. Vorbind despre inteligen ca sistem complex de operaii care condiioneaz modul general de abordare i soluionare a celor mai diverse situaii i sarcini problematice, avem n vedere operaii i abiliti cum ar fi: adaptarea la situaii noi, deducia i generalizarea, corelarea i integrarea ntr-un tot unitar a prilor relativ disparate, consecinele i anticiparea deznodmntului, compararea rapid a variantelor acionale i reinerea celei optime, rezolvarea corect i uoar a unor ____________________________________ 4 ____________________________________

probleme cu grade crescnde de dificultate. Toate aceste abiliti i operaii relev cel puin trei caracteristici fundamentale ale inteligenei: 1. capacitatea de a soluiona situaiile noi; 2. rapiditatea, mobilitatea, supleea, flexibilitatea ei; 3. adaptabilitatea adecvat i eficient la mprejurri. Inteligena apare ca o calitate a ntregii activiti mintale, ca expresia organizrii superioare a tuturor proceselor psihice, inclusiv a celor afectiv - motivaionale. Pe msur ce se formeaz i se dezvolt mecanismele i operaiile tuturor celorlalte funcii psihice vom ntlni o inteligen flexibil i supl. Leibniz intuiete cel mai bine acest aspect, referindu-se la inteligena ca expresie a efortului evolutiv al contiinei. n psihologie, Jean Piaget a descris magistral aceast caracteristic n epistemologia sa genetic. La nceputul secolului nostru, psihologul englez C. Sperman distingea, n seria aptitudinilor umane, un factor G (general) ce particip la efectuarea tuturor fenomenelor de activitate, i numeroi factori S (speciali), care corespund, operaional, numai condiiilor concrete ale activitii respective (tiinifice, artistice, sportive, etc). Factorul general este de ordin intelectual, ntruct nelegerea i rezolvarea problemelor este necesar n orice activitate. De aceea factorul G a fost confundat cu inteligena. Termenul de inteligen are o accepiune dubl: pe de o parte de proces de asimilare i prelucrare a informaiilor variabile, n scopul unor adaptri optime, iar pe de alta parte, de aptitudine rezidnd n structuri operaionale dotate cu anumite caliti (complexitate, fluiditate, flexibilitate, productivitate), prin care se asigur eficiena conduitei. Aceste caliti sunt caracteristice subiectului, reprezint invariaii ce pot fi evaluate statistic i sunt situaii la un anumit nivel sau rang de valoare funcional. Inteligena apare astfel ca sistem de nsuiri stabile proprii subiectului individual i care la om se manifest n calitatea activitii intelectuale centrat pe gndire. Procesul central al gndirii este strns legat, chiar mbinat organic cu toate celelalte. Psihologul american Thunstone, n aceast perspectiv, opernd pe baz de cercetri stabilete mai muli factori ai inteligenei, i anume: de raionament (deductiv i inductiv), de memorie, de capacitate de calcul, de rapiditate perceptual, de operare spaial, de nelegere a cuvintelor i de fluen verbal. Sunt, deci, n jur de 7 sau 8 factori ai inteligenei, evaluai dup efectele sale finale. De altfel, n psihologia gndirii, s-au operat diverse diferenieri ntre analitic i sintetic, pragmatic i teoretic, reproductiv i productiv, cristalizat i fluid, convergent i divergent etc. n legtur cu lateralizarea cerebral, considerndu-se c emisfera stng este specializat n ordinea verbal i semantic, iar emisfera dreapt deine funciile de manipulare a relaiilor spaiale i de configurare a imaginilor, se vor contura probabil prin cercetri variante de inteligen cu dominanta logico-semantic sau spaio-imagistic. De fapt, i testele de inteligen sunt verbale i nonverbale (figurative), precum sunt i baterii de teste ce uzeaz de ambele tipuri de probe (Wachslen). J.Piaget, prin psihologia genetic promovat, confirm punctul de vedere al inteligenei ca aptitudine general cu o anume baz nativ. Adaptarea const din echilibrarea dintre asimilarea informaional la schemele preexistente i acomodarea sau restructurarea impus de noile informaii ce nu se potrivesc perfect cu vechile scheme. Echilibrarea pe care Piaget o identific cu inteligena se produce precumpnitor n baza acomodrilor, a restructurrilor sau reorganizrilor mentale. Msura inteligenei este echivalent cu rata acomodrilor ce permit o

____________________________________

5 ____________________________________

bun nelegere i rezolvare de probleme. Dac asimilarea este superficial, iar acomodarea (prin prelucrarea informaiilor) nu se produce dect lent i insuficient, atunci i echilibrarea inteligent este insuficient, cei care s-au ocupat de debilitatea mental acuznd fenomene de "vscozitate" mintal sau fixitate funcional opus flexibilitii. Considernd faptul inteligenei ca o structur instrumental, proprie personalitii individuale, trebuie s artm c nsi experiena de via i cu deosebire experiena colar i profesional o pune n eviden i permite evaluarea ei. Empiric, inteligena se poate evalua dup randamentul nvrii, dup uurina i profunzimea nelegerii i dup dificultatea i noutatea problemelor pe care subiectul este n stare s le rezolve. Astzi, persist n psihologie ntrebarea dac inteligena este capacitatea general de achiziie a cunotinelor, de raiune i rezolvare de probleme sau ea implic diferite tipuri de abiliti. Cei mai muli opteaz pentru prima ipotez. Noile cercetri fcute din perspectiva psihologiei cognitive i a neuropsihologiei, care leag comportamentul inteligent de eficiena neurologic, ar putea aduce precizri preioase n acest sens.

____________________________________

6 ____________________________________

1.2 TIPOLOGII ALE INTELIGENEI


Istoricul cercetrilor realizate asupra inteligenei a condus specialitii spre mai multe opinii, diferite la prima vedere ns, apropiate dup o mai atent observaie. Astfel, n accepiunea lui Stephen Covey, avem de-a face cu 4 tipologii ale inteligenei prezentate n figura 1: Figura 1. Gndire (IQ)

Dorin (SQ)

Sim (EQ)

Aciune (PQ)

Figura 1. Conceptia lui S. Covey despre tipurile de inteligen n care cele mai cunoscute i des analizate sunt: Gndirea (IQ) reprezint abilitatea de a analiza, raionaliza i comunica; Simul (EQ) numit i creierul stng, reprezint contiina de sine, auto-cunoaterea, empatia. Robert Cooper susine c omul are trei creiere (inteligene) n: Cap (ceea ce numim noi creier n mod uzual) Inim Zona intestinelor. Creierul din intestine se situeaz n cavitatea intestinal. R. Cooper susine c, n urma cercetrilor medicale amnunite asupra acestei caviti, s-a ajuns la concluzia c aici se gsesc peste un milion de neuroni, un numr cu mult mai mare dect cei identificai n mduva spinrii.

____________________________________

7 ____________________________________

Specialistul susine c ar fi vorba de un sistem independent ns, n acelai timp, conectat la ceea ce numim noi creier. Un exemplu al acestei inteligene situate n cavitatea intestinal este sentimentul de fluturai n stomac care deseori preced o ntlnire important, acesta fiind un mijloc de avertizare al organismului uman asupra unor reacii care au loc n interiorul su. Creierul din inim este tot un sistem care acioneaz independent de creier (organ), aceast ipotez pornind de la ideea c n dezvoltarea unui fetus uman, inima este organul care apare mult naintea creierului din cap. Concluzia la care a ajuns echipa de cercettori condus de R. Cooper n cadrul Center for Creative Leadership este c singurul lucru demonstrat statistic ca diferen ntre un lider de top i unul mediocru este ceea ce se numete grija fa de ceilali (adic inim, n limbaj popular). Capacitatea maxim a unei persoane revine cnd sunt folosite toate cele trei tipuri de inteligen descrise mai sus concomitent, n strns interdependen. Tot R. Cooper susine c 96% din succesul unei persoane n viaa personal i profesional depinde de creierul din intestine i creierul din inim, darn u demonstreaz cu rezultate susinute de cercetarea tiinific. Howard Gardner (1993) este printele modelului Inteligenelor Multiple (Multiple Intelligences). n accepiunea lui, avem de a face cu apte inteligene. Unii cercettori vorbesc de module ale minii, alii despre o societate a minii, n cazul acesta fiind vorba despre inteligene multiple. Acestea sunt reprezentate n tabelul de mai jos, cu explicaiile date de ctre teoretician fiecreia dintre inteligenele identificate: Inteligene Multiple Tabel 1.

Abilitatea de a percepe vizual ceea ce ne nconjoar. Inteligena vizual-spaial Acest tip de inteligen este cel mai des folosit n activiti ca: construit, citit, scris, pictat, echilibru, interpretarea unor imagini. Abilitatea de a folosi cuvintele i de a vorbi. Acest tip de inteligen este cel mai des folosit n activiti ca: ascultarea, vorbitul, scrisul, jocul de cuvinte, explicarea unor concepte. Abilitatea de a folosi raiunea, logica i numerele. Acest tip de inteligen este cel mai des folosit n activiti ca: rezolvarea unor probleme, lucrul cu anumite concepte abstracte, calcule matematice. Abilitatea de a-i controla micrile corpului i de ndemnare n lucrul cu diferite obiecte. Acest tip de inteligen este cel mai des folosit n activiti ca: dansul, sportul, limbajul trupului, teatru, mima. Abilitatea de a produce i de a aprecia muzica. Acest tip de inteligen este cel mai des folosit n activiti

Inteligena verbal-lingvistic

Inteligena logic-matematic

Inteligena kinestetic Inteligena muzical

____________________________________

8 ____________________________________

ca: fluieratul, cntatul, folosirea de instrumente muzicale, compunerea de melodii. Abilitatea de a-i nelege i de a relaiona cu ceilali. Inteligena interpersonal Acest tip de inteligen este folosit cel mai des n activiti ca: ascultare, folosirea empatiei, consiliere, lucrul in echip, observarea strilor sufleteti. Abilitatea de auto-reflecie i de contientizare a propriului eu. Acest tip de inteligen este folosit cel mai des n activiti ca: cunoaterea propriilor puteri i slbiciuni, auto-evaluarea, descoperirea sinelui.

Inteligena intrapersonal

(Sursa: Gardner, Howard 1993 Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences) Autorul spune c dei aceste inteligene nu sunt neaprat dependente una de alta, rareori ele sunt folosite independent. Orice persoan normal are un anumit coeficient din fiecare dintre aceste inteligene, n schimb modalitile n care acestea variaz sau se combin sunt la fel de diferite precum chipurile sau personalitile indivizilor. Conform teoriei inteligenelor multiple, nu numai c indivizii posed numeroase reprezentri mentale i limbaje ale intelectului, ns indivizii difer unul de altul prin formele acestor reprezentaii, mrimea lor sau uurina cu care se folosesc de ele, dar i modul prin care aceste reprezentri pot fi schimbate.

1.3 SCURT ISTORIC AL INTELIGENEI EMOIONALE


Cnd psihologii au nceput s scrie i s se gndeasc la conceptul de inteligen, acetia s-au concentrat pe aspecte cognitive, ca i memoria sau soluionarea unor probleme. n acelai timp, au aprut i ali cercettori care au nceput s se concentreze pe aspectele non-cognitive. Ca de exemplu, David Wechsler definete inteligena: capacitatea global a individului de a aciona n vederea atingerii unui anumit scop, de a gndi raional i de a se adapta eficient mediului n care triete (Wechsler, 1958). Chiar din 1940 el face referin la elemente ale intelectului i elemente ale non-intelectului, adic la factori afectivi, personali i sociali. Mai departe, la nceputul anului 1943, Wechsler susine c aceste abiliti ale non-intelectului sunt eseniale n prezicerea succesului unei persoane n via. El spunea: Principala necunoscut este dac abilitile afective (elementele non-intelecte) reprezint factori majori ai inteligenei generale. Prerea mea este nu numai c reprezint, ci i c sunt foarte importani. Am ncercat s demonstrez c, pe lng factori ai intelectului, exist i factori ai non-intelectului care determin un comportament inteligent. Dac observaiile mele sunt corecte, acest lucru ar nsemna c nu ne putem atepta la a fi capabili n a msura inteligena integral pn cnd testele noastre nu vor include i aceti factori. (Wechsler, 1943)

____________________________________

9 ____________________________________

Weschler nu a fost singurul cercettor care a identificat aceste aspecte non-cognitive ale inteligenei ca importante pentru capacitatea de adaptare i pentru succes. Robert Thorndike, de exemplu, vorbea despre inteligena social la sfritul anilor 30 (Thorndike & Stein, 1937). Din nefericire, munca acestor pionieri a fost trecut cu vederea pn n anul 1983, cnd Howard Gardner a nceput s vorbeasc depre inteligena multipl. Gardner susinea c att inteligena interpersonal, ct i cea intrapersonal ocup un loc la fel de important ca i ceea ce considerm noi IQ-ul i testele prin care se msoar acesta. Sub aspectul psihologiei inteligenei n organizaii, sub ndrumarea lui Hemphill (1959) este sugerat faptul c consideraia reprezint un important aspect al leadershipului. Mai specific, studiul sugereaz c liderii care reuesc s stabileasc raporturi de ncredere, respect i anumit cldur reciproce cu membri ai grupului lor sunt mult mai eficieni. Cam n aceeai perioad, este dezvoltat un proces de nelegere bazat pe cercetrile anterioare ale lui Murray (1938) care includeau evaluarea att a abilitilor cognitive, ct i a celor non-cognitive. n 1985, un absolvent al unui colegiu de arte liberale alternative din Statele Unite a scris o lucrare de dizertaie n care se includea termenul de inteligen emoional. Mai trziu, n 1990, a fost publicat lucrarea a doi profesori americani, John Mayer i Peter Salovey, sub forma a dou articole ntr-o publicaie academic. Mayer (Universitatea din New Hampshire) i Salovey (Yale), ncercau s dezvolte o metod tiinific de msurare a diferenelor dintre oameni n ceea ce privete abilitile n domeniul emoiilor. Ei au descoperit c unii oameni sunt mai pricepui n identificarea propriilor sentimente, a sentimentelor celor din jur i n rezolvarea problemelor cu conotaii emoionale. n ultimii zece ani, aceti doi profesori au dezvoltat dou teste care ncearc s msoare ct mai exact ceea ce ei numesc inteligena noastr emoional. Din cauz c aproape toate scrierile lor s-au fcut n mediul academic, numele i rezultatele cercetrilor lor nu sunt foarte cunoscute. n schimb, persoana al crui nume este cel mai des asociat cu termenul de inteligen emoional este un scriitor din New York, pe nume Daniel Goleman. nainte de a deveni faimos, Goleman a scris mai multe articole n revista Popular Psychology i apoi, pentru ziarul New York Times. La sfritul anului 1994, nceputul anului 1995 era evident c avea de gnd s scrie o carte despre conceptul literatura emoional. Pentru a se documenta, acesta a fcut mai multe vizite n coli pentru a vedea ce programe deruleaz pentru dezvoltarea literaturii emoionale. A studiat mult i materiale n ceea ce privete emoiile, n general. Citind, acesta a ajuns la lucrrile lui Mayer i Salovey. Se pare c la un moment dat, acesta sau editorul su au hotrt s schimbe numele viitoarei cri n Inteligena Emoional, cel mai probabil pentru c se putea vinde mai bine. Astfel, n 1995, a aprut cartea Inteligena Emoional. Cartea a reuit s ajung pe coperta revistei Time, cel puin n ceea ce privete piaa american. n urma unui efort promoional susinut, Goleman a nceput s apar la show-uri televizate, cum ar fi cele ale lui Oprah Winfrey sau Phil Donahue. A nceput, de asemenea, un obositor turneu de conferine pentru promovarea crii. Drept rezultat, cartea a devenit un best seller internaional. ncepnd cu anul 1995, de la prima publicare a crii lui Daniel Goleman pe aceast tem, inteligena emoional a devenit unul dintre conceptele cele mai dezbtute n Statele Unite ale Americii. De exemplu, cnd Harvard Business Review a publicat un articol n anul 1998, acesta a atras un numr mai mare de cititori dect a fcut-o oricare alt articol din aceast publicaie n ultimii 40 de ani. Cnd managerul general al Johnson & Johnson a citit acest

____________________________________ 10 ____________________________________

articol, a fost att de impresionat nct a trimis copii ale acestuia la mai mult de 400 de topmanageri din ntreaga lume. n cartea sa, Goleman prezint o multitudine de informaii interesante legate de creier, emoii i comportament. Totui, Goleman descria foarte puine idei originale, dei cartea cuprindea i cteva din propriile paradigme i credine. n principal, ceea ce a fcut el a fost s colecteze munca mai multor oameni, s o organizeze i s i dea o form comercial. Din 1995, Goleman s-a concentrat mai mult asupra cercetrii tiinifice despre inteligena emoional. Daniel Goleman, Ph.D, este n prezent CEO al firmei Emotional Intelligence Services din Sudbury, Massachusetts, i co-preedinte al Consoriului pentru Cercetare asupra Inteligenei Emoionale n Organizaii, din cadrul Facultii de Psihologie Aplicat i Profesional a Universitii Rutger din Piscataway, statul New Jersey. mbinnd propriile analize i cercetri cu rezultatele obinute pn atunci n domeniu, Goleman arta n prima carte c, n esen, avem dou creiere, respectiv dou mini: cea raional i cea emoional. Inteligena emoional - ale crei componente sunt: autocunoaterea, auto-reglarea, auto-motivarea, empatia i abilitatea de a stabili relaii cu ceilali determin modul n care ne descurcm cu propriile emoii i cu ale celorlali. Un alt nume n domeniul inteligenei emoionale este David Carusso. Acesta a continuat munca de cercetare nceput de Mayer i Salovey. Mergnd pe aceeai idee, Carusso sugereaz c IE este adevrata form de inteligen, care, ns, nu a fost msurat n mod tiinific pn cnd nu s-a nceput munca de cercetare. Toi cei care i-au adus contribuia la acest domeniu nu au fcut "gaur n cer", dar au pus laolalt i au dat un alt nume, inteligen emoional, unor caliti umane apreciate de cnd lumea: bunul sim, nelepciunea, empatia, caracterul, tactul etc. De altfel, motto-ul crii lui Goleman (1995) este un citat din Etica Nicomahica a lui Aristotel: "Oricine se poate nfuria - asta e uor. Dar s fii furios pe cine trebuie, n msura n care trebuie, la momentul potrivit, din motivul potrivit i la modul potrivit, asta nu e uor".

1.4 CONCEPTUL DE INTELIGEN EMOIONAL


Goleman arta, bazndu-se i pe o analiz fcut pe mii de brbai i femei, c atunci cnd e vorba de totalul inteligenei emoionale, femeile nu sunt mai "detepte" dect brbaii i nici brbaii nu sunt superiori femeilor, fiecare avnd un profil personal de puncte forte i slbiciuni n fiecare din domeniile inteligenei emoionale. De asemenea, arta c nivelul nostru de inteligen emoional nu este fixat genetic i nu se dezvolt numai la nceputul copilriei. Inteligena noastr emoional determin potenialul pe care-l avem pentru a nva abilitile practice bazate pe cele cinci elemente ale inteligenei emoionale: auto-cunoaterea, auto-motivarea, auto-reglarea, contiina social i abilitile sociale. Fiecare element are o contribuie unic la performana obinut la locul de munc dar, n acelai timp, se "trage" ntr-o anumit msur din celelalte. Competena emoional - care combin gndirea cu simirea arat ct din acel potenial am translatat n abilitile pe care le avem la serviciu. Celor cinci dimensiuni ale inteligenei emoionale le corespund 25 de competene emoionale, dar nimeni nu le are pe toate. ns pentru a atinge performane remarcabile e nevoie s fim tari doar n cteva din aceste competene - n jur de ase - i ca acestea s fie

____________________________________ 11 ____________________________________

mprtiate" n toate cele cinci domenii ale inteligenei emoionale. n continuare este prezentat cadrul competenelor emoionale, prezentat de Daniel Goleman n cartea sa Working with Emotional Intelligence (1998): Cadrul competenelor emoionale Tabel 2.

COMPETENE PERSONALE Auto-cunoatere i contientizezi propriile emoii i motivul acestora Contiina poi face legatura ntre ceea ce simi, gndeti, zici i faci emoional tii care dintre sentimente i pot afecta performanele te ghidezi dup valori i obiective personale i tii punctele tari i slabe Auto-evaluare nvei din experienele anterioare precis eti deschis spre feed-back, perspective noi, eti auto-didact tii s te faci observabil; ai prezen de spirit ncredere de ai puterea s susii anumite lucruri n care crezi dar care nu sunt sine mbriate de majoritatea lumii capabil s iei decizii, n ciuda unor presiuni sau incertitudini Auto-reglare i poi depi uor pornirile impulsive sau frustrrile Autocontrol i poi pstra calmul chiar i n cele mai tensionate momente gndeti i te poi concentra chiar i sub presiune acionezi etic i impecabil i ctigi ncrederea prin autenticitate i originalitate Demn de i recunoti propriile greeli ncredere susii anumite principii n care crezi, chiar dac nu sunt mbriate de restul majoritii i iei angajamente i i ii promisiunile Continciozitate te simi responsabil pentru atingerea obiectivelor personale eti organizat n munc poi face mai multe lucruri deodat, eti flexibil n prioriti Adaptabilitate i adaptezi aciunile conform mediului de desfurare eti flexibil n percepia anumitor evenimente caui idei noi din mai multe surse gseti soluii originale Inovativitate generezi idei noi ai o perspectiv modern asupra lucrurilor Auto-motivare Ambiie eti orientat spre rezultate, dorind s-i atingi obiectivele i standardele stabilite i propui obiective ndrznee i i asumi riscuri caui orice informaie pentru soluii noi

____________________________________ 12 ____________________________________

Implicare

Iniiativ

Optimism

nvei cum s-i mbunteti performanele faci uor sacrificii personale pentru binele grupului te conformezi valorilor i credinelor grupului atunci cnd iei decizii sau faci anumite alegeri caui nencetat oportuniti pentru atingerea obiectivelor de grup identifici imediat oportunitile i urmreti obiectivele pn la extrem treci peste reguli cnd e vorba de atingerea obiectivelor ai capacitatea s-i mobilizezi i pe ceilali persiti n ciuda obstacolelor sau greutilor care apar lucrezi gndindu-te la succes, nu la posibilitatea de a grei

COMPETENE SOCIALE Contiina social eti sensibil la emoiile celor din jur i tii s asculi Empatie nelegi punctele de vedere ale celorlali sari n ajutor pe baza nelegerii sentimentelor sau tririlor celorlali nelegi nevoile clienilor i le potriveti cu produsele sau serviciile oferite Asertivitate caui ci de cretere a satisfaciei i loialitii clienilor oferi cu uurin asisten sau consultan vezi i recunoti capacitile i rezultatele celorlali Dezvoltarea dai feed-back constructiv i identifici nevoile de dezvoltare ale celorlali celorlali eti vzut ca un mentor sau coach Toleran respeci i manifeti nelegere fa de oameni din diferite medii sociale nelegi diferite puncte de vedere i observi uor diferenele din cadrul grupurilor vezi diversitatea ca pe o oportunitate te opui intoleranei Contiin identifici uor relaiile de nalt nivel politic detectezi reelele sociale importante nelegi forele care dau form punctelor de vedere sau aciunilor clienilor sau competitorilor contientizezi cu claritate realitile externe organizaiei tale Abiliti sociale Influen te pricepi la a face presiuni foloseti modaliti foarte convingtoare de prezentare, adaptate situaiei te foloseti de strategii complexe precum influenarea indirect pentru a-i atrage susinerea sau nelegerea de partea ta

____________________________________ 13 ____________________________________

Comunicare

Leadership

Catalizator schimbrii

al

Managementul conflictelor

Construirea de relaii

Colaborare cooperare

Aptitudini echip

de

te foloseti de dramatismul unor evenimente pentru a sublinia anumite opinii personale faci fa cu rapiditate unor situaii diferite eti un bun asculttor, caui nelegerea mutual i accepi schimbul sau mprtirea unor informaii susii comunicarea deschis i eti receptiv att la vetile bune, ct i la cele proaste subliniezi entuziast i susii o viziune i misiune comun preiei rolul de conductor dac e nevoie, indiferent de poziie sau situaie i cluzeti pe ceilali nspre reuit conduci prin exemplu recunoti nevoia de schimbare i dai la o parte barierele provoci obinuitul pentru a identifica nevoia de schimbare faci din schimbare o prioritate i i antrenezi i pe ceilali n atingerea ei te descurci cu persoanele i situaiile dificile folosindu-te de diplomaie i tact identifici potenialele conflicte, nenelegeri i ajui la soluionarea lor ncurajezi discuiile de grup sau dezbaterile conduci spre soluii win-win cultivi i menii reelele informale caui relaii care sunt benefice pentru ambele pri construieti raporturi interumane i i implici i pe alii i faci i ntreii relaii personale de prietenie cu colegii sau partenerii echilibrezi munca cu relaiile personale colaborezi, faci schimb de idei, informaii i resurse promovezi un climat pozitiv, de prietenie i nelegere identifici sau ntreii relaiile de colaborare modelezi calitile echipei precum respectul, cooperarea i ntrajutorarea atragi toi membrii echipei n activiti entuziaste i participative construieti identitatea echipei, spiritul de echip i implicarea

"Cu alte cuvinte, sunt multe drumuri spre excelen", spune Daniel Goleman, artnd c, oricum, seturile-cheie de competene emoionale cerute de la angajai difer de la o companie la alta i de la o industrie la alta. "Se credea odat despre componenele inteligenei emoionale c "e bine dac le are" un lider n afaceri; dar acum tim c, pentru a obine performane, acestea sunt ingrediente pe care "trebuie s le aib", concluzioneaz Goleman. S munceti inteligent emoional aceasta este provocarea. Dup doi ani de cercetri, Goleman a scris cea de-a doua carte, n care arta importana inteligenei emoionale n mediul de afaceri i faptul c, pe msur ce un om urc n ierarhia unei companii, abilitile sale n acest ____________________________________ 14 ____________________________________

domeniu devin tot mai relevante. El a descoperit c liderii cei mai eficieni au n comun un aspect de importan crucial: toi au un grad nalt de inteligen emoional. "Asta nu nseamn c IQ-ul i abilitile tehnice sunt irelevante; conteaz, dar numai ca nite cerine de nivel minim de acces pentru poziiile executive din cadrul companiilor", precizeaz Goleman n articolul "Ce anume te face lider?", publicat n Harvard Business Review.. Una din definiiile pe care Caruso, mpreun cu predecesorii si o propun este abilitatea de a procesa informaiile emoionale, n special pe cele care presupun percepia, asimilarea, nelegerea i controlul emoiilor. (Mayer i Cobb, 2000) Mai departe acesta merge i mai n detaliu, explicnd c aceasta const n urmtoarele patru ramuri ale abilitii mentale: 1. Identificarea emoional, percepia i exprimarea 2. Facilitarea emoional a gndurilor 3. nelegerea emoional 4. Managementul emoional ntr-una urmtor: din publicaiile recente ale acestora, aceste ramuri sunt descrise n felul

Prima, Percepia Emoional, include abiliti precum: identificarea emoiilor pe fee, n muzic i din povestiri. A doua, Facilitarea Emoional a Gndurilor, include abiliti precum: conectarea emoiilor cu alte senzaii mentale cum ar fi gustul sau culoarea (conexiuni care pot da natere la lucrri de art), i folosirea emoiilor n argumentare i rezolvarea problemelor. A treia arie, nelegerea Emoional, include rezolvarea problemelor emoionale, cum ar fi care dintre emoii sunt similare, care sunt opuse i ce relaii exist ntre ele. A patra arie, Managementul Emoional, include nelegerea implicaiilor aciunilor sociale asupra emoiilor i controlarea emoiilor proprii i ale celor din jur. n 1997, un articol a lui Mayer i Salovey a enumerat aceste patru ramuri dup cum urmeaz i a oferit un grafic detaliat care reflecta gndurile proprii. n acel articol, ei susineau c ramurile prezentate n grafic sunt aranjate de la procesele psihologice cele mai simple nspre cele complexe. De exemplu, cel mai de jos nivel cuprinde abilitile (relativ) simple de a percepe i exprima emoiile. n contrast, cel mai nalt nivel cuprinde contiina, controlul reflexiv al emoiilor. Abilitile care apar relativ repede n dezvoltare sunt situate n stnga ramurii, cele care apar mai trziu sunt la dreapta. (Adaptat dup Ce este Inteligena Emoional, de John Mayer i Peter Salovey i Dezvoltarea Emoional i Inteligena Emoional: Implicaii Educaionale, de Peter Salovey i David Sluyter, 1997.) Cele patru ramuri ale inteligenei emoionale: 1. 2. 3. 4. Percepia, Cunoaterea i Exprimarea emoiilor Facilitarea emoional a gndirii nelegerea i analiza emoiilor; folosirea cunotinelor emoionale Controlul reflexiv al emoiilor, calea spre dezvoltarea emoional i intelectual

____________________________________ 15 ____________________________________

Percepia, Cunoaterea i Exprimarea emoiilor

Tabel 3.

Abilitatea de a identifica emoiile din starea fizic, sentimente i gnduri.

Abilitatea de a identifica emoiile altor persoane, din operele de art, design etc., prin limbaj, sunet, aparene i comportamente.

Abilitatea de a i exprima emoiile clar i de a-i exprima nevoile legate de acele sentimente.

Abilitatea de a distinge ntre exprimarea sentimentelor clar sau confuz, sincer sau fals.

Facilitarea emoional a gndurilor Emoiile ajut la prioritizarea gndirii prin direcionarea ateniei spre informaiile importante la un moment dat. Emoiile sunt suficient de disponibile i de vii nct pot fi generate ca suport pentru exprimarea judecilor. Schimbrile n strile emoionale pot schimba perspectivele individuale de la optimism la pesimism, ncurajnd luarea n consideraie a mai multor puncte de vedere.

Tabel 4. Strile emoionale ncurajeaz n mod diferit diferitele aspecte ale abordrilor soluiilor unei anumite probleme ca de exemplu fericirea, care faciliteaz creativitatea.

nelegerea i analizarea emoiilor, folosirea cunotinelor emoionale Capacitatea de a categorisi emoiile i de a realiza relaiile dintre cuvinte i emoii pe care le genereaz. Abilitatea de a interpreta modalitile prin care emoiile converg spre relaii, cum ar fi tristeea care nsoete deseori o pierdere. Capacitatea de a nelege sentimentele complexe: sentimente simultane de dragoste i ur sau combinaii de sentimente cum ar fi indignarea ca combinaie ntre revolt i surpriz.

Tabel 5.

Abilitatea de a contientiza tranziia dintre sentimente, cum ar fi tranziia de la suprare la satisfacie sau de la suprare la jen.

Reglarea reflexiv a emoiilor, calea spre dezvoltarea emoional i intelectual Tabel 6.

____________________________________ 16 ____________________________________

Capacitatea de a fi deschis la sentimente, att cele plcute ct i cele neplcute.

Abilitatea de a te implica sau detaa n mod contient ntr-o emoie n funcie de utilitatea sa.

Abilitatea de a monitoriza n mod reflexiv emoiile n relaie cu tine nsui sau cu cei din jur, cum ar fi ct de logici, puternici, sau influenabili sunt.

Abilitatea de a controla emoiile proprii sau ale celor din jur prin moderarea celor negative i ncurajarea celor pozitive, fr a ascunde sau exagera anumite informaii.

IE i are rdcinile n conceptul inteligena social, pentru prima dat identificat de E. L. Thorndike n 1920. Psihologii au descoperit i alte forme de inteligen i le-au grupat n trei categorii principale: inteligena abstract (abilitatea de a nelege i de a te folosi de verbe i simboluri matematice), inteligena concret (abilitatea de a nelege i de a manipula obiecte) i inteligena social (abilitatea de a nelege i a relaiona cu oamenii) (Ruisel, 1992). Thorndike (1920), definea inteligena social ca fiind abilitatea de a te nelege i de a conduce brbaii i femeile, bieii i fetele de a aciona nelept n relaiile umane. n 1983 va include n teoria sa referitoare la inteligene multiple termenele de inteligen inter i intrapersonal. Aceste dou inteligene sunt vzute a compune inteligena social. Definiia conceptului este urmtoarea: Inteligena interpersonal este abilitatea de a nelege ali oameni: ce i motiveaz, cum lucreaz, cum s lucrezi n echip cu ei. Agenii de vnzri de succes, politicienii, profesorii i liderii religioi este foarte probabil s fie indivizi cu un grad nalt de inteligen interpersonal. Inteligena intrapersonal este o abilitate corelativ, ndreptat nspre interiorul persoanei. Este capacitatea de a-i forma modele veridice i corecte despre cineva i de a folosi acele modele eficient n via. (Thorndike, 1983) Pe de alt parte, inteligena emoional este un tip de inteligen social care include abilitatea de a monitoriza propriile emoii i cele ale altor persoane, de a face distincie ntre ele i de a folosi informaiile pentru a ghida modul de gndire i de aciune a unei alte persoane (Mayer & Salovey, 1993). Dup Salovey i Mayer (1990), IE nsumeaz conceptele folosite de Gardner de inteligen inter i intrapersonal i include abiliti ce pot fi categorisite n cinci domenii: Contiina de sine:

Auto observarea i contientizarea sentimentelor pe msur ce acestea apar.

Controlul emoiilor:

____________________________________ 17 ____________________________________

Controlul emoiilor astfel nct ele s fie adaptate situaiei; contientizarea cauzei care a generat un anumit sentiment; gsirea de metode de a controla temerile i nelinitile, mnia i tristeea. Auto-motivarea:

Canalizarea emoiilor nspre atingerea unui anume scop; auto controlul emoiilor. Empatia:

Sensibilitate fa de sentimentele i problemele celorlali i capacitatea de a privi din punctul lor de vedere; contientizarea faptului c oamenii simt diferit fa de diferite lucruri. Capacitatea de a crea relaii:

Controlul emoiilor celorlalte persoane; competena social i abilitile sociale. Inteligena emoional reprezint abilitatea unei persoane de a contientiza, a accesa i genera emoii i de a-i asista propriile gnduri, de a nelege emoiile i cunotinele emoionale i de a-i controla reflexiv propriile emoii precum i de a promova dezvoltarea intelectual i emoional. (Mayer & Salovey, 1997). Inteligena emoional nseamn multe lucruri pentru persoane diferite. Pentru anumite persoane nseamn a fi biat de treab. Altele vd inteligena emoional ca un oximoron: nu pot crede c sentimentele pot fi inteligente. Studiile fcute de ctre David Caruso se bazeaz pe cercetrile i teoritizrile fcute anterior de Jack Mayer i Peter Salovey. Mayer i Salovey sunt creatorii teoriei inteligenei emoionale. Lor le aparine modelul abilitilor inteligenei emoionale. Ei definesc inteligena emoional ca fiind capacitatea de a contientiza i controla emoiile. Pentru ei, inteligena emoional combin sentimentele cu gndirea i gndirea cu sentimentele. Cu siguran c exist i alte abordri ale inteligenei emoionale. Lucrarea lui Daniel Goleman n domeniu a fost iniial bazat pe lucrul celor doi psihologi, ns Goleman a mbuntit ceea ce predecesorii si au nceput, incluznd n definiii mai multe elemente ce fuseser anterior studiate, dar au fost denumite altfel.

1.5 Inteligena emoional IE comparativ inteligena general IQ


Dei lucrarea de fa dorete explicarea avantajelor folosirii inteligenei emoionale, nu trebuie scpat din vedere inteligena general, msurat prin IQ. n realitate muli psihologi nc consider c IQ este singura care poate garanta succesul. Dac eti o persoan deteapt, dac ai un nalt coeficient de inteligen, dac ai absolvit o universitate recunoscut, sau ai o calificare superioar, poi s nu-i mai faci griji. IQ este foarte important, ns, pentru a-i crete competitivitatea, trebuie s i construieti planurile de dezvoltare ulterioar cuprinznd i propria inteligen emoional. Plecnd de la rolul adaptiv al afectivitii s-a constatat c persoanele care au un

____________________________________ 18 ____________________________________

coeficient intelectual (IQ indice al nivelului de dezvoltare a inteligenei, stabilit prin raportarea vrstei mentale la vrsta cronologic) nalt sau o inteligen academic foarte bine dezvoltat se descurc mult mai puin n viaa de zi cu zi, n timp ce alt categorie de subieci, dei au un IQ mai redus n comparaie cu primii, au rezultate deosebite n practic. De unde a aprut ntrebarea: Cum reuesc acetia s aib succese n situaii critice, s fac fa oricnd n mprejurri de via?. Sternberg (1988) a rugat oamenii de pe strad s arate ce neleg ei printr-o persoan inteligent. n urma analizei rspunsurilor la acest sondaj a ajuns la concluzia c ei dispun de o alt abilitate dect inteligena academic, datorit creia reuesc s depeasc obstacolele vieii de zi cu zi. Aceast abilitatea a fost raportat iniial la inteligena social, care desemneaz capacitatea de a nelege i de a stabili relaii cu oamenii. (Williams, W.M., Sternberg, R.J. 1988 Group Intelligence. How Some Groups are Better than Others). Thorndike definea inteligena emoional ca fiind capacitatea de a nelege i de a aciona inteligent n cadrul relaiilor interumane. Revenind la prima parte a acestei lucrri, H. Gardner rezerv un loc foarte important acelor forme de inteligen care permit omului o adaptare superioar la mediul social inteligena interpersonal i inteligena intrapersonal Gardner, Howard 1993 Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences. Spre deosebire de IQ, care se schimb destul de puin dup adolescen, inteligena emoional pare s fie, n mare parte, nvat i continu s se dezvolte pe msur ce trecem prin via i nvm din experien. Competena noastr n acest domeniu poate continua s creasc, iar pentru aceasta exist un cuvnt popular: maturizare. Spre deosebire de IQ, inteligena emoional (IE) s-a dovedit a fi un predictor mai de ncredere al succesului n viaa personal i profesional. IQ i IE nu reprezint competene opuse ci, mai degrab, separate, dar prima nu poate funciona la potenialul ei maxim fr cea de-a doua. Analiznd lista de competene necesare pentru 181 de posturi din 121 de mari companii i organizaii din lume, inclusiv companii ca Lucent Technologies, British Airways i Credit Suisse, Daniel Goleman a aflat c 67% - dou din trei din abilitile considerate eseniale pentru performan erau competene emoionale. Deci fa de IQ i experien, competena emoional conta de dou ori mai mult. Un studiu independent i-a confirmat concluziile. Cnd a fcut o comparaie, la nivelul poziiilor de senior leadership, ntre cei care erau staruri din punct de vedere al performanelor i cei cu performane medii, a constatat c aproape 90% din diferena dintre profilele lor putea fi atribuit mai degrab factorilor inteligenei emoionale dect abilitilor cognitive. Ali cercettori au confirmat c inteligena emoional nu numai c i distinge pe liderii remarcabili, dar poate fi legat i de performane economice ridicate. Pe scurt, cifrele ncep s arate legtura dintre succesul unei companii i inteligena emoional a liderilor si, spune Goleman. (Goleman, D. 1998b What makes a leader?, Harward Business Review.) Se pare c tot mai muli specialiti recunosc importana inteligenei emoionale, att n viaa social, ct i la locul de munc. Iat motivul pentru care multe dintre cercetrile n domeniu se concentreaz pe identificarea unor modaliti de msurare a nivelului acestei inteligene.

Capitolul 2. METODE DE MSURARE A INTELIGENEI EMOIONALE

____________________________________ 19 ____________________________________

2.1 TIPURI DE METODE


Exist mai multe metode de msurare a Inteligenei Emoionale. Modalitile de msurare a propriei inteligene emoionale sunt instrumente create pentru a ajuta oamenii s i neleag mai bine emoiile, punctele tari i cele slabe. Pentru a putea evalua mai corect testele de msurare a inteligenei emoionale trebuie avute n vedere dou lucruri: 1) cum definete testul IE? 2) ce metod de testare folosete? Referitor la prima ntrebare pot exista mai multe rspunsuri: inteligena emoional poate fi privit ca o colecie de sentimente personale, ca un set de competene fr legtur sau ca un set unic de abiliti mentale. Rspunsurile la a doua ntrebare pot fi:

2.1.1 METODA AUTO-EVALURII


Anumite teste folosesc metoda auto-evalurii. Aceast metod este cea mai folosit n msurarea sentimentelor personale. Acestea includ: cldur, empatie, ngrijorare .a. Un exemplu de test de personalitate bazat pe auto-evaluare: Deseori mi fac griji fr nici un motiv Adorm greu noaptea M simt deseori deprimat

Testele de auto-evaluare se folosesc de zeci de ani i sunt foarte utile. ns, ca metod de evaluare a inteligenei emoionale au cteva minusuri, cum ar fi: este destul de ciudat s i pui ntrebri legate de propria inteligen, precum: sunt foarte detept, tiu s rezolv foarte bine probleme, am un vocabular bogat. Acest tip de test ar putea fi foarte bun dac ai dori s afli ce gndeti despre inteligena ta i ar putea reflecta foarte bine imaginea pe care o ai despre tine, dar nu poate fi folosit pentru a msura abilitile.

2.1.2 TESTE DE ABILITATE


Aceste tipuri de teste sunt probabil cele mai potrivite pentru msurarea inteligenei emoionale a unei persoane. Cum se poate determina dac o persoan are sau nu abilitile necesare postului vizat? Prin msurarea direct a acestor abiliti. Dac doreti s afli dac o persoan tie s utilizeze calculatorul, l testezi dndu-i s efectueze o aplicaie pe calculator. Un test de abilitate nu ntreab persoana respectiv sau un evaluator extern ct de bine tie s lucreze la calculator, ci pune efectiv subiectul la treab. ____________________________________ 20 ____________________________________

Modelul dezvoltat de Mayer i Salovey al abilitilor inteligenei emoionale definete IE ca un set de competene sau abiliti. Aceste abiliti pot fi msurate ca orice alt competen. Un test de msurare a abilitilor legate de inteligena emoional poate cuprinde ntrebri de genul: Cnd un manager d unui angajat un feedback negativ neateptat n faa celorlali membri din echip, cum se va simi, cel mai probabil angajatul respectiv: - Furios - Suprat - Acceptabil - Fericit? Care este rspunsul corect n astfel de cazuri? Exist un rspuns corect? Exist trei metode de evaluare folosite n cazul unui astfel de test de abilitate: consens, expert i grup int. Metoda expert const n folosirea rspunsurilor unor experi n domeniul sentimentelor. Ei definesc pur i simplu rspunsul corect, bazndu-se pe propria analiz referitoare la ntrebrile cuprinse n chestionar i la rspunsurile posibile. Metoda grupului int se refer la interogarea unor persoane care se confrunt cu o situaie specific n legtur cu ceea ce simt. De exemplu, n cazul unui test de abilitate care const n analizarea expresiilor faciale, cel care conduce testul ia o poz a unei anumite persoane i i chestioneaz pe subieci n legtur cu sentimentele pe care le au fa de acea expresie (folosind o scal detaliat de evaluare a emoiilor). Cea mai potrivit metod de evaluare n cazul unui test de msurare a abilitilor n ceea ce privete inteligena emoional este metoda consensului. Dac oamenii cad de acord c o anumit expresie facial sugereaz team, atunci aceasta va rmne ca exprimnd fric. Consensul este posibil pentru c emoiile cuprind informaii foarte importante, informaii care au chiar valoare de supravieuire. Dup cum indicau cercetrile lui Darwin, exist chiar un consens al expresiilor emoionale ntre diferite specii, care ne permite s recunoatem corect sentimente de team n cazul unui animal sau a unui om. n urma cercetrilor efectuate de ctre Mayer, Caruso i Salovey n 1999 a rezultat faptul c aceste trei metode - expert, grup int, consens cad de acord la modul general una cu cealalt. Asta nseamn c exist rspunsuri care sunt mai corecte dect altele n cazul unor astfel de teste de abilitate. Testele de abiliti legate de inteligena emoional sunt noi. Ele aduc informaii importante legate de competene personale care nu au mai fost definite sau msurate pn acum.

2.1.3 ALTE TIPURI DE TESTE

____________________________________ 21 ____________________________________

Dac inteligena emoional este n legtur cu abilitile personale ale oamenilor, atunci este normal s solicitm informaii de la cei din jurul nostru referitor la ce gndesc despre noi. O form a acestei metode, denumit i Evaluarea Observatorilor este prezentat n cele ce urmeaz: Observatorilor, care pot fi, de exemplu, membrii din echip, li se d cte un formular care cuprinde ntrebri despre persoana evaluat. Cteva exemple ce pot aprea pe chestionar: - Este capabil s citeasc oamenii din jurul su? - i controleaz eficient emoiiile? - Ia n considerare sentimentele celorlali? Aceste tipuri de teste se bazeaz pe observrile proprii ale membrilor echipei i cuprind i resentimentele existente. O anume persoan poate avea anumite diferende cu cel evaluat i, prin urmare, l poate nota slab la toate capitolele. Sau, dac observatorul este sub directa ta subordonare ar putea avea dificulti n a-i aprecia negativ stilul de conducere. n afar de asta, este puin probabil ca cineva s accepte evaluarea propriei inteligene de ctre cei din jurul su. Cercetri recente au dovedit faptul c evaluatorii sunt subiectivi n judecarea abilitilor mentale ale altor persoane. De obicei aceste abiliti sunt private i neobservabile. Mai mult, o strategie foarte inteligent poate prea o prostie pentru persoane mai puin instruite sau care nu reuesc s o neleag n totalitate.

2.2 SCARA MULTIFACTORIAL DE MSURARE A INTELIGENEI EMOIONALE (SMIETM)


Dac doreti s msori abilitile emoionale ale unei persoane, privite a fi capacitatea de a contientiza i controla sentimentele, atunci trebuie folosit un test de abiliti. SMIE este un bun exemplu de astfel de test. Alte teste folosesc auto-evaluarea (ceea ce crezi despre tine nsui) sau evaluarea din partea observatorilor (feedback de 360 grade, sau ct de detept te consider ceilali). Modelul abilitilor inteligenei emoionale dezvoltat de Mayer i Salovey este nou i unicat. Mai mult dect att, el definete un set de abiliti, competene care ofer profesionitilor n resurse umane, managerilor i oricrei alte persoane interesate n domeniu un instrument explicit pentru definirea, msurarea i dezvoltarea abilitilor emoionale. Inteligena emoional reprezint un set de competene care pot fi msurate. Instrumentul de msur ce este prezentat mai jos se bazeaz pe abiliti i poate fi adaptat n funcie de situaie. Instrumentul se cheam Scala Multifactorial de msurare a Inteligenei Emoionale (SMIETM) i se poate adapta n funcie de cerinele individuale sau ale organizaiei. Acest instrument a fost creat de ctre David Caruso i Charles J. Wolfe. Dr. David Caruso este un psiholog ale crui lucrri cuprind cursuri de pregtire pentru manageri, de dezvoltare organizaional i de cercetare. Este fondatorul companiei Work.Life Strategies i vicepreedinte al Harris-McCully Associates, o companie de consultan din New York, printre clienii creia se numr: Merrill Lynch, Chase Manhattan, Credit Lyonnais, Estee Lauder, GFT, Winstar Communications i Christies.

____________________________________ 22 ____________________________________

El este specialistul n Inteligena Emoional, n trecut lucrnd chiar cu cei care au dezvoltat iniial conceptul: John Mayer i Peter Salovey. Charles (Chuck) J. Wolfe este preedintele Charles J. Wolfe Associates, o companie de consultan n management, lucrul n echip i dezvoltare organizaional pentru mai mult de 100 de clieni din Statele Unite. El a fost i speaker la conferina pe Inteligena Emoional inut n Londra n luna mai a anului 2000. Printre clienii si se numr: Fidelity, Merrill Lynch, GE, New York Times, Sheraton Hotels, Xerox, Viacom, Exxon, The Hartford, Aetna, Fleet Bank, Kaiser Permanente, Yale New Haven Hospital. Anterior, Charles Wolfe a lucrat ca director al departamentului de dezvoltare a managementului n cadrul companiei de asigurri Hartford Insurance, director al departamentului de Training i Dezvoltare Organizaional n cadrul companiei Exxon, i ca cercettor asociat al Programului pentru dezvoltarea managementului derulat de Harvard Business School. Viziunea celor doi este de a oferi cele mai noi i mai bune produse i servicii n domeniul inteligenei emoionale, bazate, n principal pe modelul Mayer Salovey i include mprtirea a ceea ce au nvat prin studiile proprii i experien practic. Una dintre cele mai importante aspecte ale modelului Mayer Salovey este faptul c se bazeaz pe abiliti i c orice persoan, de orice vrst i poate mbunti scorul i poate nva cum s fie mai inteligent emoional. Scala Multifactorial de msurare a Inteligenei Emoionale (SMIETM) este un test de abilitate conceput pentru msurarea urmtoarelor patru ramuri ale modelului de abiliti ale inteligenei emoionale descris de Mayer i Salovey: Identificarea Emoiilor abilitatea de a recunoate cum te simi tu i cei din jurul tu. Folosirea Emoiilor abilitatea de a genera emoii, i apoi motive pentru aceste emoii. nelegerea Emoiilor abilitatea de a nelege emoiile complexe precum i lanurile emoionale, cum evolueaz emoiile de la un stadiu la altul. Controlul emoiilor abilitate ce i permite s lucrezi cu emoiile att interne ct i ale altor persoane.

Sistemul SMIETM a fost realizat de doi dintre co-dezvoltatorii teoriei inteligenei emoionale - Dr. John D. Mayer i Peter Salovey. Mayer i Salovey au coordonat cercetrile despre inteligena emoional din anii 1980 i au fost cei care au stabilit direcia n acest domeniu. Acestora li s-a alturat un psiholog, Dr David R. Caruso, care a contribuit la dezvoltarea SMIETM. Jack Mayer, profesor la Universitatea din New Hampshire i Peter Salovey de la Yale, cei care au creat iniial modelul Mayer-Salovey al Inteligenei Emoionale, au fcut echip cu David Caruso pentru a da natere la testul SMIE. David i Charles Wolfe au folosit SMIE n practic, iar acum s-au asociat pentru a-l transforma ntr-o form comercial. Cumprtori avizai, precum profeioniti de servicii externe sau specialiti interni vor dori s utilizeze SMIE pentru activiti precum programe de pregtire pe leadership, lucrul n echip, dezvoltarea carierei, management i dezvoltarea personalului, managementul schimbrii sau planificarea succesiunii. Mai jos este exemplificat un model de test SMIE. Acest test necesit 20-35 minute

____________________________________ 23 ____________________________________

pentru a fi completat i evalueaz abilitile n ceea ce privete inteligena emoional per total ct i pe cele patru ramuri specifice, dup cum au fost definite de Mayer i Salovey: Identificarea, Utilizarea, nelegerea i Controlul emoiilor. Identificarea emoiilor Identificarea emoiilor partea I Instruciuni: n cadrul acestei pri, vei vedea o fa. Privii-o cu atenie i indicai ce sentiment exprim. Vei indica emoiile pe care credei c fiecare din feele prezentate le exprim, folosind termenii de mai jos. Putei folosi orice punctaj din grila de mai jos pentru fiecare figur.

Identificarea emoiilor partea I Scor ( 1 = Cu siguran nu este prezent, 5 = Cu siguran prezent ) Furie 1 2 3 Tristee 1 2 3 Fericire 1 2 3 Dezgust 1 2 3 Team 1 2 3 Identificarea emoiilor partea a II-a Instruciuni: 4 4 4 4 4

Tabel 7. 5 5 5 5 5

n aceast parte vei citi o ntmplare i vei indica ce emoii credei c avea persoana care povestete. Povestirea provine de la o feti de 11 ani: Nu vreau s cnt la vioar! Tatl meu spunea c trebuie, dar apoi m-a rugat s fac altceva. Asta din cauz c ursc s exersez. Voi face cellalt lucru pe care mi l-a spus tata, ca s pot s amn exerciiile la vioar. Fratele meu cnt la pian, dar prinii nu-i cer i lui s exerseze, aa cum trebuie eu s fac.

Identificarea emoiilor partea a II-a Scor ( 1 = Cu siguran nu este prezent, 5 = Cu siguran prezent )

Tabel 8.

____________________________________ 24 ____________________________________

Furie Fericire Team Surpriz Tristee

1 1 1 1 1

2 2 2 2 2

3 3 3 3 3

4 4 4 4 4

5 5 5 5 5

Folosirea emoiilor Instruciuni: Pentru aceast parte va trebui s creai o emoie uoar pe care o vei folosi apoi la rezolvarea problemelor. Scopul este s NU generai emoii puternice. Vi se va cere s v imaginai un eveniment din viitor care v va face s v simii ntr-un anume fel. Apoi, n timp ce v simii astfel, dai o not sentimentului. Dac ntmpinai dificulti la notare, atunci rspundei doar la ntrebri cum ai fi rspuns dac chiar ai fi simit aa. Acum imaginai-v un eveniment care s v fac s v simii incitat. Imaginai-v acest eveniment pn cnd ncepei s v simii un pic gelos. Descriei-v sentimentele pentru fiecare din urmtoarele:

Folosirea emoiilor Puternic Plcut Bun Dulce 1 1 1 1 2 2 2 2 3 3 3 3 4 4 4 4 5 5 5 5 Uor Neplcut Ru Amrui

Tabel 9.

nelegerea emoiilor nelegerea emoiilor partea I Instruciuni: Anumite emoii complexe sunt compuse din dou sau mai multe emoii simple. n aceast parte, vei fi rugat s indicai ce emoii simple formeaz o emoie complex. Exemplu: Tristeea, combin, cel mai probabil care din cele patru seturi de dou emoii? (Alegei un singur rspuns) 1. Furie i surpriz 2. Team i furie 3. Dezamgire i acceptare ____________________________________ 25 ____________________________________

4. Resentimente i bun dispoziie nelegerea emoiilor partea a II-a Instruciuni: Vei citi o scurt povestire despre dou persoane. Apoi, vi se va cere s indicai cum credei c sau simit cele dou persoane. Exemplu: John i spune prietenei sale de mult timp, Mary, c o iubete. Indicai ct de probabil este ca John s contientizeze aceste emoii. Cum se simte John? nelegerea emoiilor partea a II-a Scor ( 1 = Foarte probabil, 5 = Foarte improbabil ) Iubire pentru Mary 1 i pune ntrebri dac relaia are viitor 1 2 2 3 3 4 4 Tabel 10. 5 5

Cum se simte Mary? nelegerea emoiilor partea a II-a Scor ( 1 = Foarte probabil, 5 = Foarte improbabil ) Iubire pentru John 1 Se ntreab de ce i-a exprimat dragostea tocmai 1 acum? 2 2 3 3 4 4 Tabel 11. 5 5

Controlul emoiilor Instruciuni: Vei citi o situaie n care este vorba de o alt persoan i anumite aciuni posibile. Sarcina este de a indica ct de eficient ar fi fiecare aciune pentru a veni n ntmpinarea emoiilor prezente. Exemplu: Unul dintre prietenii ti te sun i i spune c a primit o ofert de lucru foarte avantajoas. Ce faci ntr-o astfel de situaie?

Controlul emoiilor Scor ( 1 = Foarte eficient, 5 =Foarte ineficient ) L-a felicita pentru tirea minunat 1 2

Tabel 12. 3 4 5

____________________________________ 26 ____________________________________

L-a invita n ora la o bere 1 Este o oportunitate de a discuta cu el despre provocrile noului post 1 L-a ntreba dac pot s l ajut cu ceva ct dureaz transferul 1

2 2 2

3 3 3

4 4 4

5 5 5

2.3 CERCETRI DE REFERIN ASUPRA INTELIGENEI EMOIONALE


Interesul tot mai ridicat manifestat fa de rolul conceptului de inteligen emoional n managementul organizaiilor a rezultat n realizarea unor teste considerate de referin. Acestea au la baz, n special, iniiativa unor cunoscui specialiti americani, ns i dorina unor mari companii de a evalua acest concept n cadrul propriilor organizaii. n ceea urmeaz, vom ncerca s cuprindem metodele de testare utilizate n realizarea acestor cercetri, precum i concluziile la care s-a ajuns n urma lor.

2.3.1 COMPETENELE EMOIONALE I PERFECIUNEA LEADERSHIPULUI LA JOHNSON&JOHNSON


n urma unui articol aprut n Harward Business Review n anul 1998, sub numele de What Makes a Leader? scris de ctre Daniel Goleman, conceptul de inteligen emoional atrage atenia managementului companiei Johnson&Johnsons Consumer Companies (JJCC). Articolul sublinia importana inteligenei emoionale asupra leadership-ului, citnd cteva studii ntreprinse asupra diferenelor dintre marii lideri i cei de un nivel mediu. Goleman spunea c, din punctul lui de vedere, auto-cunoaterea reprezint fundamentul competenelor emoionale, adic capacitatea unei persoane de a-i cunoate propriile puncte slabe i tari, precum i perfecta nelegere a factorilor sau situaiilor care determin anumite emoii. nzestrat cu o astfel de abilitate, individul i poate stpni mult mai bine emoiile i comportamentul, fiind mult mai capabil n a se relaiona la ali oameni sau n cadrul unor sisteme. Una dintre valorile companiei fiind educarea leadership-ului, conducerea JJCC decide realizarea unor cercetri care aveau ca obiectiv importana inteligenei emoionale n diferitele nivele de conducere ale organizaiei. Cercetrile sunt extinse pe filiale ale companiei din 37 de ri, cuprinznd un numr de 1400 de angajai. Studiul a fost compus din 183 de ntrebri care mbinau modelul competenelor de leadership ale JJCC (Standards for Leadership - SOL) i inventarul competenelor emoionale (Emotional Competence Inventory - ECI) ale lui Daniel Goleman i Richard Boyatzis (descrise n Tabelul 2.). SOL coninea un set de competene manageriale i de leadership, bazate pe viziunea companiei JJCC i care mbinau filozofia organizaiei cu privire la responsabilitate, integritate i etic: orientarea spre rezultate, promovarea ideilor noi, grija fa de clieni, dezvoltarea celor din jurul tu, construirea unor parteneriate stabile, susinerea schimbrii, conducerea dup valorile i viziunea organizaiei. 358 de manageri au fost selectai aleator din snul filialelor JJCC, dintre care: 55% brbai, 45% femei. Selecia pe regiuni a avut urmtoarea distribuie: 40% din America de Nord, 25% din Europa, 20% din Asia i Africa, 15% din America Latin. Condiiile erau ca participanii s fi deinut minim doi ani o poziie de conducere n companie i s vorbeasc fluent limba englez. ____________________________________ 27 ____________________________________

Rezultatele cercetrilor au avut ca baz de pornire mai multe topici: inteligena emoional i stilul performant de a conduce, inteligena emoional i liderii cu potenial ridicat, inteligena emoional i sexul, inteligena emoional i diferenele pe regiuni, inteligena emoional i diferitele arii funcionale. Iat ce concluzii au reieit n urma studiului: Inteligena emoional i stilul performant de a conduce Studiul a relevat faptul c exist o legtur puternic ntre liderii performani i competenele emoionale, ceea ce susine ideea cercettorilor c abilitile sociale, emoionale i relaionale (inteligena emoional) sunt factori ai leadership-ului performant. Iat care sunt competenele cel mai bine subliniate de rezultatul studiului, competene care definesc cei mai buni conductori: ncrederea de sine, ambiia, dezvoltarea celorlali, adaptabilitate, influen i leadership. Inteligena emoional i liderii cu potenial ridicat Concluziile pe aceast topic au fost extrase din studiul ntreprins asupra indivizilor care deineau ca responsabilitate principal efectuarea de rapoarte asupra angajailor sau asigurarea unei succesiuni n firm. Acetia au fost cei mai n msur s ofere rezultate concludente, prin prisma ocupaiei specifice de observare i identificare a potenialului n angajai. S-a ajuns la concluzia c liderii cu potenial ridicat (High Potential Leaders) sunt caracterizai n principal de 13 dintre cele 25 de competene descrise n ECI, mai ales de cele din cadranele: auto-cunoatere, auto-reglare i abiliti sociale (vezi Tabelul 2.). Inteligena emoional i sexul Dei diferenele identificate n cazul performanei i a potenialului sunt mult mai multe, cteva dintre concluziile extrase pe aceast topic ar merita amintite. Din punctul de vedere al colegilor, evaluarea relev c principalele diferene ntre cele dou sexe sunt identificate n cadrul urmtoarelor competene emoionale: contiina de sine, continciozitate, dezvoltarea celorlali, asertivitate i comunicare. Privit din punctul de vedere al superiorilor, principalele diferene ale subalternilor de sexe diferite au fost identificate n cadrul adaptabilitii i asertivitii, punctajul cel mai mare fiind primit de ctre femei. Cercetrile relativ la diferenierea performanelor n conducere pe cele dou sexe sugereaz c acestea exist ntr-o msur foarte mic (Landau 1996; Eagly, Karau & Makhijani 1992, 1995; Ragins 1991). n acelai timp, alte studii au relevat faptul c din punctul de vedere al subordonailor aceste diferene sunt la fel de mici. Privite din acest punct de vedere, rezultatul studiilor efectuate de JJCC nu fac altceva dect s suin concluziile anterioare. Cu toate acestea, un studiu realizat de ctre Eagly & Johnson n anul 1990 arat faptul c felul de a conduce difer ntr-o anumit msur la femei i brbai. Astfel, femeile ar avea mult mai bine dezvoltate abilitile sociale n ceea ce este descris de ctre autori ca interesul pentru oamenii din jur. Femeile tind s fie descrise ca mult mai prietenoase, plcute i sensibile. Din nou, studiul de la JJCC confirm acest lucru, punctajul cel mai mare la multe dintre competenele sociale i interpersonale fiind mult mai ridicat n cazul femeilor.

____________________________________ 28 ____________________________________

Inteligena emoional i diferenele pe regiuni Privitor la aceast topic, rezultatele nu au fost concludente. Inteligena emoional i diferitele arii funcionale Ca i n cazul topicii anterioare, rezultatele nu au fost concludente, n principal datorit faptului c numrul de persoane chestionate nu a fost suficient pentru fiecare dintre ariile funcionale. Trebuie reinute cteva aspecte ale impactului acestui studiu asupra companiei Johnson&Johnsons Consumer Companies, aceasta opernd cteva modificri asupra politicilor de recrutare a personalului i a performanelor n management: Modelul de leadership al companiei (SOL) a fost modificat pentru a conine i competenele emoionale care lipseau pn n acel moment. Acest lucru a avut o importan considerabil n politica organizaiei avnd n vedere c acest instrument, mpreun cu Viziunea i Valorile companiei reprezentau fundamentul proceselor de recrutare i dezvoltare. Un model nou de test de tipul feedback de 360 de grade a fost conceput, acesta fiind pus la dispoziia tuturor angajailor pentru a-i putea evalua nivelul performanelor i pentru a putea primi sfaturi pentru mbuntirea acestora. S-a nceput dezvoltarea unor programe de dezvoltare i educare n toate filialele din lume ale JJCC, avnd ca obiectiv familiarizarea angajailor cu conceptul de inteligen emoional. Eforturile pentru susinerea i dezvoltarea acestui concept au devenit una dintre prioritile echipelor de conducere ale organizaiei.

2.3.2 INTELIGENA EMOIONAL N DEZVOLTAREA CARIEREI


Inteligena emoional joac un rol important n multe domenii din viaa noastr. O recent carte despre cele mai bune oportuniti de dezvoltare a carierei examineaz detaliat abilitile i aptitudinile necesare succesului viitor n carier. CareerSmarts: Jobs With a Future (Ballantine, 1997), scris de expertul n carier Martin Yate, vorbete despre rolul inteligenei emoionale n planificarea carierei i chiar analizeaz nivelurile de inteligen emoional necesare pentru fiecare stadiu al carierei. Anumite posturi nu necesit un nalt grad de inteligen emoional. Aceste tipuri de carier se concentreaz n principal asupra unor responsabiliti care pot fi ndeplinite individual sau prin lucrul cu ceilali prin metode fixe, stabilite i structurate dinainte. Asta nu nseamn, ns, c dac ai un nalt nivel de inteligen emoional, nu vei reui n astfel de poziii. De fapt, chiar inteligena emoional poate fi chiar elementul care te difereniaz de ceilali colegi i te ajut n obinerea succesului. Anumite posturi necesit contacte multiple cu alte persoane sau necesit implicarea n lucrul n echipe informale. Altele solicit din partea ocupantului capacitatea de fi empatic, de a-i ____________________________________ 29 ____________________________________

nelege pe ceilali. Dac nu ai un nalt nivel al inteligenei emoionale, atunci poi considera astfel de posturi ca fiind dificile sau, chiar nesatisfctoare. n tabelul de mai jos este exemplificat corespondena dintre anumite posturi specifice i nivelul de inteligen emoional necesar, pe o scal de la 1 la 5.

PROFESIE
Botanist Buctar ef Statistician Funcionar public Analist de sistem Inginer electronist Contabil Geolog Inginer software Chelner Asistent medical Agent de turism Secretar Optician Specialist credite Agent de asigurri Editor Reprezentant vnzri Igienist dentar Consultant beneficii/compensri Scriitor Dentist Ofier de poliie Training Manager Formator Specialist n relaii publice Asistent Manager de resurse umane Profesor Terapeut Medic de familie Specialist Geriatrie Asistent social Psihiatru

NIVEL DE IE NECESAR
1 1 1 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 1,5 2 2 2 2,5 2,5 2,5 2,5 2,5 3 3 3 3 3,5 3,5 4 4 4 4,5 4,5 4,5 4,5 4,5 5 5 5

Adaptat dup: CareerSmarts, Jobs With a Future (Ballantine, 1997) de Martin J. Yate. Copyright, 1997, Martin J. Yate. ____________________________________ 30 ____________________________________

Capitolul 3. UTILIZAREA N PRACTIC A INTELIGENEI EMOIONALE 3.1 INTELIGENA EMOIONAL LA LOCUL DE MUNC
De ce este inteligena emoional att de important la locul de munc? De ani de zile, educatori, profesioniti n resurse umane, formatori, echipe de recrutare, manageri i alii tiu ceea ce i difereniaz pe lucrtorii obinuii de cei care se desprind din

____________________________________ 31 ____________________________________

rndul mulimii. Nu este vorba de abiliti tehnice acestea sunt relativ uor de nvat i este uor de determinat dac o persoan le deine sau nu. Nu este nici neaprat inteligena. Este vorba de altceva, ceva ce tii c exist atunci cnd o vezi, dar care este dificil de definit clar. Este vorba de abilitile personale. Dup muli ani de discuii referitoare la abilitile personale, cei care lucreaz n domeniile de training, pregtire, management i angajri s-au lsat convini. Descoperirea esenei a ceea ce face ca oamenii s ias n eviden la locul de munc, a adus aceast discuie n prim plan. De acum nainte se poate nlocui termenul subiectiv abilitile personale cu un termen mult mai exact i obiectiv inteligena emoional. Cei care nu au apreciat niciodat abilitatea de a citi oamenii, de a-i nelege sau de a le nelege sentimentele din cauz c acestea erau prea moi i nemsurabile, vor putea avea un instrument foarte exact de msurare. Pentru c inteligena emoional este o form de inteligen sau un set de abiliti. Care este rolul sentimentelor la locul de munc? S lum, de exemplu, n considerare sentimente precum frica, nelinitea sau grijile. S presupunem c este vorba de o fabric de maini, i c managementul a decis creterea productivitii. Muncitorii vor trebui s munceasc mai repede dect au fcut-o pn atunci i, totui, s pstreze aceeai calitate. Dac viteza impus se situeaz nc la niveluri rezonabile, oamenii se pot mobiliza i vor contientiza faptul c vor trebui s fie mai ateni i s munceasc mai mult. Dac se cere un ritm i mai accentuat, la un nivel la care muncitorii vor simi c nu vor putea face fa, ei vor ncepe s se ngrijoreze. i vor face griji s nu greeasc, s nu se accidenteze. Ei pot ignora aceste temeri i s munceasc n continuare. Dac i vor ignora sentimentele, totul poate decurge normal, sau, dimpotriv, pot aprea multe greeli i oamenii i pot pierde locurile de munc. Grijile, teama i nelinitea sunt sentimente care pot nsemna c ceva nu merge bine. Grijile pot trage un semnal de alarm asupra pericolelor viitoare. Cnd apar griji referitoare la creterea ritmului produciei, acestea pot fi folosite ntr-un mod constructiv. De exemplu, pot crete orele de somn pentru a fi mai odihnii la serviciu. Sau se pot micora pauzele dintre diferite seturi de operaiuni. Sau se poate atrage atenia managementului c, pe msur ce se vor produce mai multe produse, acestea vor avea mai multe defecte. Toate sentimentele sunt extrem de importante la locul de munc, nu doar frica sau grijile. Satisfacia, de exemplu, este un semnal c lucrurile merg bine. Un sentiment de mulumire la locul de munc poate nsemna un lucru bine fcut. Important de tiut este faptul c sentimentele conin informaii critice de care trebuie s ii cont dac doreti s fii eficient. Unde intervine inteligena emoional n cadrul succesului n munc? Inteligena emoional nu poate prezice de una singur succesul n munc, o carier satisfctoare sau un leadership eficient. Este doar una din componentele importante. n cadrul calitii de a fi un bun utilizator al inteligenei emoionale intr i nelegerea faptului c aceasta nu este i nu ar trebui s fie gndit ca un nlocuitor sau substituent al abilitilor, cunotinelor sau priceperii cptate n timp. Inteligena emoional crete ansele de

____________________________________ 32 ____________________________________

succes, dar nu l garanteaz n absena cunotinelor necesare. Inteligena emoional ntotdeauna ajut individul. Este un lucru bun s existe. Dar i celelalte abiliti i competene sunt importante. Folosirea inteligenei emoionale la locul de munc n continuare sunt prezentate cteva moduri n care inteligena emoional poate ajuta n munca de zi cu zi. Identificarea emoiilor trebuie s fii contient de propriile sentimente i emoii astfel nct s nu fii orbit de sentimente; trebuie s fii contient i de sentimentele celorlali, pentru c aceasta constituie un punct cheie n lucrul cu oamenii. Folosirea emoiilor creativitatea poate proveni din abilitatea de a genera o anumit stare sau un sentiment potrivit; s simi pentru ceilali, s poi s fii empatic, poate proveni din abilitatea de a genera un sentiment pe care celelalte persoane l percep. nelegerea sentimentelor s tii ce i motiveaz pe oameni; s nelegi punctul de vedere al celorlali oameni; s nelegi i s poi s te descurci cu interaciunea n cadrul grupului. Controlul emoiilor s fii tot timpul contient de propriile emoii, care conin informaii de valoare, i folosetele pentru a rezolva problemele; cnd ai un sentiment de tristee, afl cauza de care ai fost dezamgit i rezolv problema; cnd ai un sentiment de suprare, afl cauza de care eti frustat i rezolv problema; cnd ai un sentiment de nelinite, afl cauza de care eti ngrijorat i rezolv problema; cnd ai un sentiment de mulumire, afl cauza de care eti vesel i repet-o.

3.2 APLICAII SPECIFICE ALE INTELIGENEI EMOIONALE LA LOCUL DE MUNC 3.2.1 CONSIDERAII PRIVIND CONCEPTUL DE INTELIGEN N FUNCIUNILE NTREPRINDERII
n cartea Management-bazele teoretice (Dnia I., Bibu A. Nicolae, Predican M. 2002), Nicolae Bibu definete funciunea ntreprinderii ca un ansamblu de activiti omogene i ____________________________________ 33 ____________________________________

sau complementare, desfurate de personal muncitor avnd o anumit calificare i specializare, folosind anumite metode i tehnici specifice n scopul realizrii obiectivelor firmei. n abordarea autorului, principalele domenii de activitate, respectiv funciuni din cadrul unei ntreprinderi sunt: 1. Funciunea de cercetare-dezvoltare 2. Funciunea de producie sau operaional 3. Funciunea comercial 4. Funciunea financiar-contabil 5. Funciunea de personal (resurse umane) Lund n considerare faptul c funciunile unei ntreprinderi economice sunt n general aceleai, n sensul c ele nu difer de la o ramur a economiei la alt ramur n funcie de obiectul activitii desfurate, se poate dezvolta o teorie general a implicrii conceptului de inteligen la nivel de organizaie. Pornind de la modelul Inteligenelor Multiple realizat de ctre Howard Gardner (Gardner, Howard 1993 Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences) Tabel 1, se poate ridica ntrebarea: care dintre cele apte tipuri de inteligen amintite de ctre autor au un rol mai important n eficientizarea i buna desfurare a fiecreia dintre funciunile ntreprinderii? Conform teoriei inteligenelor multiple, nu numai c indivizii posed numeroase reprezentri mentale i limbaje ale intelectului, ns indivizii difer unul de altul prin formele acestor reprezentaii, mrimea lor sau uurina cu care se folosesc de ele, dar i modul prin care aceste reprezentri pot fi schimbate. n ceea ce privete funciunea de cercetare-dezvoltare, aceasta cuprinde toate activitile dintr-o ntreprindere ndreptate spre realizarea obiectivelor n domeniul generrii de noi idei care s se materializeze n produse, servicii utile (elaborarea strategiilor de dezvoltare a produselor, a tehnologiilor i dezvoltarea n ansamblu a activitii). Caracteristica principal a acestei funciuni este caracterul inovator care asigur adaptarea ntreprinderii la necesitile consumatorilor, clienilor, dar i la evoluia tiinei i tehnicii. Putem spune c pentru a avea succes n astfel de activiti, un nivel dezvoltat al inteligenelor de tipul vizual-spaial, vizual-lingvistic, logic-matematic i interpersonal este mai mult dect necesar. Definim inteligena vizual-spaial ca abilitatea de a percepe vizual ceea ce ne nconjoar, un factor determinant n elaborarea unor activiti de cercetare dezvoltare prin prisma nevoii de a identifica necesitatea asupra creia specialitii i vor concentra eforturile. Alturi de acest tip de inteligen definim abilitatea de a folosi raiunea, logica i numerele, adic inteligena logic-matematic, aceasta reprezentnd poate caracteristica principal care se are n vedere la dezvoltarea unor activiti de cercetare, n principal n domeniul tehnic. Nu putem neglija faptul c, n general, activitile de cercetare-dezvoltare se desfoar n echipe, rareori aceste responsabiliti fiind delegate sau atribuite la nivel individual. n acest sens, tipuri de inteligen precum inteligena verbal-lingvistic i inteligena interpersonal (abilitatea de a folosi cuvintele i de a vorbi, precum i abilitatea de a-i nelege i de a relaiona cu ceilali) sunt necesare stabilirii unei atmosfere deschise, de cooperare i nelegere n cadrul grupului. Funciunea de producie sau operaional este definit ca ansamblul de activiti de

____________________________________ 34 ____________________________________

baz ale ntreprinderii/organizaiei prin care se realizeaz transformarea obiectelor muncii n produse, servicii finite destinate vnzrii ctre clieni. Experiena unor vizite la ntreprinderi mari din Timioara sau din ar mi-au ntrit opinia c n cazul indivizilor direct implicai n astfel de activiti, inteligena vizual-spaial, inteligena logic-matematic i inteligena kinestetic (abilitatea de a-i controla micrile corpului i de ndemnare n lucrul cu diferite obiecte) sunt primordiale n succesul aciunilor ntreprinse. Din nou trebuie amintit faptul c multe dintre activitile cuprinse n funciunea de producie necesit munca n echip, fapt pentru care inteligena interpersonal joac un rol destul de important n atingerea obiectivelor comune de grup. Avem n vedere urmtoarele activiti: a) aprovizionarea tehnico-material; b) depozitarea, conservarea i gospodrirea stocurilor de materii prime, materiale i combustibili; c) transportul n afara unitii economice; n cazul primelor trei activiti este evident faptul c tipuri de inteligen ca: inteligena vizual-spaial, inteligena logic-matematic i inteligena kinestetic reprezint atribute necesare persoanelor direct implicate. Transportul, conservarea sau gospodrirea materiilor i materialelor implic pe lng un efort intelectual, i utilizarea abilitilor kinestetice sau de ndemnare. n ceea ce privete funciunea comercial, care include activitile de desfacere i de marketing, competene precum cele verbal-lingvistice, muzicale, interpersonale i intrapersonale (abilitatea de auto-reflecie i de contientizare a propriului eu) aduc un aport considerabil dac ne gndim la abiliti individuale de genul creativitate, persuasiune, ambiie, capacitate de negociere etc. n consecin, funciunea comercial nglobeaz toate tipurile de inteligen amintite de Howard Gardner, una dintre concluziile extrase putnd fi c grupul de indivizi direct implicai n activitile componente ale acestei funciuni reunete ntreaga palet de abiliti i competene mai sus amintite. Funciunea financiar-contabil cuprinde ansamblul urmtoarelor activiti: planificarea financiar, execuia financiar, contabilitatea, calculaia costurilor i a preurilor, analiza economico-financiar. Aceste activiti au un pronunat caracter de sintez, evideniind n expresie monetar aspectele economice ale activitii ntregii ntreprinderi. Prin nsi natura acestor activiti se relev faptul c trstura dominant care trebuie avut n vedere n cazul acestei funciuni este inteligena logic-matematic, adic abilitatea de a folosi raiunea, logica i numerele. Gardner susine c orice persoan are un anumit coeficient din fiecare dintre aceste inteligene (vizual-spaial, vizual-lingvistic, logic-matematic, kinestetic, muzical, interpersonal, intrapersonal), singurul lucru care face diferena fiind modalitile n care acestea variaz sau se combin. Componentele funciunii de personal sunt foarte complexe pentru c fiecare om este un unicat, dup cum subliniaz i N. Bibu n (Dnia, Bibu, Predican, 2002). Activitile cuprinse n cadrul acestei funciuni sunt determinarea necesarului de personal, recrutarea, evidena personalului, aprecierea i promovarea, recompensarea i sancionarea angajailor, pregtirea i perfecionarea, protecia i igiena muncii, activiti administrative.

____________________________________ 35 ____________________________________

Cei mai muli dintre cei care au studiat inteligena emoional consider c ea are aplicaii n toate domeniile vieii, deoarece a tii s lucrezi i s comunici cu oamenii este o abilitate de care nimeni nu se poate dispensa. n condiiile schimbrilor rapide din cadrul organizaiilor, nivelul ridicat al inteligenei emoionale a devenit un factor important al succesului, care uneori surclaseaz competena tehnic profesional. De fapt, este o realitate c n prezent angajrile se fac pe baza interviului, care urmrete s aprecieze tocmai abilitile emoionale ale individului. Se merge chiar mai departe, n sensul c promovrile, concedierile se fac n urma rezultatelor constatate n interviu. Activiti cuprinse n funciunea de personal i consideraii cu privire la rolul conceptului de inteligen emoional asupra lor se vor regsi n subcapitolul urmtor, ceea ce trebuie reinut pn aici fiind urmtorul fapt: inteligena emoional i gsete importana n fiecare dintre funciunile ntreprinderii, prin prisma componentelor sale, ilustrate i de ctre Howard Gardner prin modelul Inteligenelor Multiple: inteligena verbal-lingvistic, inteligena muzical, inteligena interpersonal i inteligena intrapersonal. Dup Daniel Goleman, pentru ca o organizaie s mearg bine este necesar s se acorde atenie abilitilor emoionale ale membrilor si, asigurndu-se o compatibilitate ntre acetia sub raport emoional-afectiv. n ultimii zece ani s-a conturat un nou tip de management, cel al inteligenei emoionale ntr-o organizaie. Cercetrile de psihologie organizaional au ajuns la concluzia c managerii (de la ef de colectiv sau echip de lucru pn la directorul general), ca i angajaii cu un coeficient emoional ridicat au mai mult succes dect cei care au doar o bun calificare profesional. Acetia sunt mai bine privii n cadrul organizaiilor, sunt mai cooperani, mai puternic motivai intrinsec i mai optimiti. Concluzia care se poate extrage din aceste studii este c, pe lng inteligena profesional sau nivelul ridicat al abilitilor profesionale, capacitatea unui individ de a fi inteligent emoional aduce acel plus de valoare care transform un simplu angajat ntr-un lider formal sau informal n cadrul organizaiei creia i aparine.

3.2.2 INTELIGENA EMOIONAL I FUNCIILE MANAGEMENTULUI ORGANIZAIEI


Aplicaii specifice ale Inteligenei Emoionale la locul de munc includ: dezvoltarea carierei dac ai aptitudini de a nelege oamenii, i pe tine nsui, probabil c vei considera o carier de succes ca provenind de la o mentalitate sntoas. dezvoltarea abilitilor manageriale managerii care se concentreaz asupra cunotinelor tehnice, nu reuesc s conduc, ei sunt doar responsabili. nelegerea i dezvoltarea inteligenei emoionale sporesc abilitile manageriale. eficiena lucrului n echip - echipele sunt mai mult dect suma indivizilor care o compun. Ceea ce i ine mpreun poate fi furnizat de inteligena emoional. selecie deciziile de angajare pot fi fundamentate mai bine prin folosirea analizei aprofundate a postului i de msurarea inteligenei emoionale pe baza abilitilor. Pentru o mai bun sistematizare a informaiilor privitoare la aplicaiile inteligenei emoionale n cadrul unei organizaii, voi ncerca o structurare a acestora pe baza teoriei

____________________________________ 36 ____________________________________

funciilor managementului, dezvoltat n cartea Management-bazele teoretice (Dnia I., Bibu A. Nicolae, Predican M. - 2002). Peter Drucker arta n anul 1955 c managementul const n organizarea sistematic a resurselor economice avnd sarcina de a le face productive, de a le utiliza n mod eficace i eficient. Henri Fayol a fost primul autor n domeniul managementului care a grupat activitile executate de manageri n seturi distincte n funcie de caracterul i direcia lor. Aceste seturi de activiti sunt denumite funcii manageriale sau funcii ale managementului, Fayol avnd meritul de a introduce acest concept care a contribuit la o nelegere mai clar a conceptului de management. Fayol considera c exist cinci funcii ale managementului: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. n literatura american n domeniul managementului, opinia cea mai popular este c exist patru funcii manageriale: planificarea, organizarea, conducerea i controlul. Autorii Dnia I., Bibu A. Nicolae i Predican M. consider c funciile managementului sunt urmtoarele: 1. planificare 2. organizare 3. decizie 4. antrenare 5. control Aceast delimitare este justificat de ctre autori prin abordarea organizaiei ca sistem deschis, dinamic, avnd capabilitile de reglare i de autoreglare. Abordarea inteligenei emoionale la locul de munc va avea n continuare o abordare bazat pe cele cinci funcii mai sus amintite, funcie de importana acestui concept n fiecare dintre ele. n paralel cu acest lucru, vom ncerca o abordare a managementului i din punctul de vedere al modelului inteligenelor multiple, avnd n vedere c managerii trebuie s se foloseasc de acestea n mod diferit, conform situaiei n care se regsesc. 1. Inteligena emoional i funcia de planificare Funcia de planificare const n ansamblul proceselor prin care: a) se determin obiectivele organizaiei, respectiv misiunea organizaiei, raiunea ei de a exista, obiectivele strategice i cele tactice; b) se stabilete ceea ce trebuie fcut pentru a le putea duce la ndeplinire, ce resurse i mijloace sunt necesare n acest scop. Etapele procesului de planificare sunt prezentate n figura urmtoare: Figura 2.
Definirea obiectivelor, rezultatelor dorite Evaluarea situaiei interne actuale (puncte tari i slbiciuni) Analiza mediului extern (oportuniti i ameninri) Generarea i dezvoltarea variantelor de planuri Selectarea planului, elaborarea unui plan detaliat de aciune

(Preluat din Management-bazele teoretice Dnia I., Bibu A. Nicolae, Predican M. - 2002 )

____________________________________ 37 ____________________________________

Managerii care sunt inteligeni emoional i folosesc sentimentele pentru adaptarea planurilor pe care le fac. Ei nu ignor faptele incomode. Un comportament inteligent emoional ajut managerii s planifice mai bine, n mai multe feluri: Adaptarea planurilor la nevoile de moment; Adaptarea n funcie de situaie; Luarea n considerare a unei varieti de aciuni posibile; Oferirea de planuri alternative; Nu fac acelai lucru n tot timpul; Nu in mori la planul stabilit dac observ c acesta nu mai este valabil.

Inteligena logic-matematic joac un rol important n asumarea rolului managerial n cadrul funciei de planificare. Abilitatea de a analiza diferite situaii, de lucru cu numere sau cifre, ar trebui s fie una dintre caracteristicile principale ale astfel manager. Nu ar trebui lsat la o parte inteligena vizual-spaial, prin prisma calitilor pe care aceasta le nglobeaz (m refer n primul rnd la abilitatea de a interpreta imagini, grafice, desene, hri etc.) 2. Inteligena emoional i funcia de organizare Organizarea este funcia managementului avnd drept coninut alocarea i coordonarea resurselor organizaiei n vederea ducerii la ndeplinire a planurilor stabilite. Managerii pot aranja elementele structurale ale organizaiei de o asemenea manier nct s maximizeze fluxul de informaii i eficiena proceselor de munc. Ei realizeaz aceasta prin executarea urmtoarelor succesiuni de activiti: 1) divizarea sarcinilor (diviziunea muncii); 2) gruparea posturilor i angajailor (compartimentare); 3) alocarea autoritii i responsabilitii (delegare). Sub aspectul lucrului n echip, nivelul inteligenei emoionale are un rol foarte important. Un element cheie este s tii s lucrezi efectiv i eficient cu ceilali. Un alt mod n care inteligena emoional te poate ajuta n cadrul lucrului n echip este acela c poate genera idei noi i creative i soluii viabile la probleme.

Gndirea creativ Fiecare echip presupune din partea membrilor participarea la gsirea soluiilor la probleme. Uneori, problemele sunt foarte complexe, alteori sunt foarte simple. Totui, fiecare problem necesit gndire creativ pentru a genera soluiile ideale. Inteligena emoional te ajut s gndeti creativ astfel: Vezi problemele din mai multe puncte de vedere; Ai multe idei noi i creative; Eti inventiv; Generezi idei originale i soluii viabile;

____________________________________ 38 ____________________________________

Identifici soluii noi.

Eficiena social Cnd lucrezi ntr-o echip, sau doar cu o singur persoan, eficiena social te ajut n atingerea scopurilor comune. Inteligena emoional te ajut s lucrezi cu ceilali astfel: Devii o persoan agreabil celor din jur; Devii priceput n a-i influena pe ceilali; Ajut la consolidarea consensului; Eti o persoan de ncredere; Eti o persoan empatic. Din nou, sub aspectul modelului inteligenelor multiple, n cazul unui astfel manager inteligena logic-matematic confer acestuia caliti analitice, indispensabile alocrii i coordonrii resurselor organizaiei. Un rol important l poate avea i inteligena kinestetic, dei aceasta ar trebui s se regseasc mai ales n cazul subordonailor direct implicai n cadrul acestei funcii. 3. Inteligena emoional i funcia de decizie Decizia are un rol foarte important n procesul de management, ea regsindu-se n toate funciile managementului. Prin decizii se ndeplinesc toate funciile managementului. n cadrul organizaiei, decizia este prezent n toate domeniile de activitate. Procesul decizional const n activiti secveniale i iterative de stabilire a existenei unei situaii decizionale i a necesitii unei decizii manageriale, de culegere a informaiilor necesare pentru fundamentarea deciziei, de elaborare a mai multor variante decizionale i apoi de luare propriu-zis a deciziei adic alegerea celei mai avantajoase variante de aciune, care s conduc la rezolvarea favorabil ntr-o proporie ct mai mare a problemelor cu care se confrunt organizaia. Managerii trebuie s ia decizii zi de zi. Deciziile bazate pe sentimente puternice, atunci cnd emoiile nu sunt controlate ntr-un mod constructiv, pot fi decizii greite. Managerii inteligeni emoional iau decizii bune astfel: Folosesc propriile emoii pentru a-i mbunti modul de gndire; Vd lucrurile obiectiv, chiar dac sentimentele sunt puternice; Iau decizii bune, bine fundamentate, chiar dac n momentul respectiv sunt nervoi; Nu reacioneaz la suprare; i in sub control gndurile i emoiile; Iau decizii cu capul i cu inima; Nu se las orbii de emoii puternice.

4. Inteligena emoional i funcia de antrenare

____________________________________ 39 ____________________________________

Antrenarea reprezint ansamblul aciunilor managerilor de la diferite niveluri ierarhice ce urmresc influenarea membrilor organizaiei n participarea eficient a acestora la realizarea obiectivelor ei. Sarcina managerilor n ndeplinirea funciei de antrenare este de a gsi i aplica modalitile specifice de aciune pentru a-i determina pe membrii organizaiei s neleag c, utilizndu-i ct mai bine propriul potenial, pot s acioneze pentru a-i ndeplini att propriile obiective precum i, n acelai timp, s contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei. Pe parcursul ntregii lucrri este subliniat faptul c din ce n ce mai muli specialiti acord inteligenei emoionale o importan considerabil n asigurarea succesului, att pe plan personal, ct i pe plan profesional. Managerii inteligeni emoional sunt capabili s-i neleag propriile sentimente i cele ale celorlali, aceasta ajutndu-i n motivarea lor i a subordonailor. Managerii inteligeni emoional: i motiveaz pe oameni s mearg nainte, chiar daca acetia doresc s renune; i motiveaz pe oameni s ncerce din nou dup ce au dat gre o dat; i motiveaz pe ceilali; se automotiveaz; duc lucrurile la bun sfrit.

Putem spune c, privit din punctul de vedere al modelului dezvoltat de Gardner i Howard, la managerul acestei funcii ar trebui regsite inteligena verbal-linvistic, inteligena interpersonal i inteligena intrapersonal, toate cele trei conferindu-i acestuia abilitile sociale necesare i de comunicare pentru a maximiza efortul de antrenare al angajailor. Primele dou tipuri de inteligen vor asigura capacitatea managerului de a transmite ceea ce dorete, aa cum dorete, abilitatea de socializare reprezentnd un factor decisiv n cazul acesta. Inteligena intrapersonal sau abilitatea de auto-reflecie i contientizare a propriului eu poate face diferena dintre un simplu manager i un lider, acesta fiind capabil s reprezinte un exemplu pentru subordonai, un model pe care acetia l vor urma. Subliniem asociaia direct dintre aceste tipuri de inteligen, ca sum a abilitilor necesare unui astfel de manager, i inteligena emoional ca abordare a lui Daniel Goleman n ceea ce privete funcia de antrenare dintr-o organizaie. 5. Inteligena emoional i funcia de control Funcia de control const n ansamblul aciunilor de msurare i corectare a performanelor nregistrate n activitatea organizaiei, a verigilor ei organizatorice i a subordonailor, n scopul asigurrii ndeplinirii obiectivelor stabilite, i pentru a ne permite s stabilim unde ne aflm n realizarea obiectivelor dorite. Pentru majoritatea oamenilor controlul are conotaii negative. El reprezint restricii, obligaii, supraveghere, limitarea unor aciuni etc. Cu toate acestea, controlul are un scop pozitiv s determine realizarea obiectivelor stabilite. n general, scopul controlului este de a determina ca pri din organizaie i, desigur, organizaia n ansamblu s fie eficient.

____________________________________ 40 ____________________________________

Pe lng aceste competene cerute din ce n ce mai mult n cazul managerilor de la orice nivel ierarhic, funcia de antrenare cade tot mai mult sub incidena funciunii de resurse umane din cadrul organizaiilor, responsabilitatea lor depind n acest moment doar procesul de recrutare i salarizare cu care mediul economic romnesc se complcea pn acum civa ani. Astfel, planificarea carierei, dezvoltarea unor abiliti sau aptitudini ale angajailor, evaluarea acestora (parte din funcia de control) sunt prioriti curente ale acestei arii funcionale. n sprijinul acestor responsabiliti, voi insera n aceast lucrare sfaturile i concluziile unor cercettori din domeniul resurselor umane privitor la eficientizarea implementrii i dezvoltrii conceptului de inteligen emoional n organizaii.

3.2.3 RECOMANDRI PENTRU ASIGURAREA I MENINEREA EFORTURILOR DE SUSINERE A INTELIGENEI EMOIONALE NTRO ORGANIZAIE
Eforturile de susinere a conceptului de inteligen emoional poate fi mpiedicat de ctre rezistena oamenilor la schimbare sau de ctre nenelegerea importanei acestuia ntr-o organizaie. Rndurile de mai jos sunt o sintetizare a rezultatelor la care a ajuns cercettorul american Cary Cherniss cu privire la strategiile ce trebuie adoptate n cazul unui astfel de proces: Conecteaz inteligena emoional de o nevoie real a afacerii

Susinerea unor programe de training i dezvoltare a inteligenei emoionale va crete atta timp ct vor fi legate de nevoia real a unei afaceri. Oamenii au nevoie s vad mai mult dect o simpl jucrie care-i face s se simt bine, dei chiar i acest lucru ar putea avea susinerea necesar. Pentru a obine un nivel satisfctor de susinere a implementrii acestor programe, inteligena emoional trebuie s fie vzut ca un lucru ce aduce plus de valoare organizaiei n accepiunea tuturor.

Gsete un sponsor puternic De bine sau de ru, organizaiile tind s se manifeste ca nite entiti politice. Privind din acest punct de vedere, susinerea unui director cu influen este vital pentru o iniiativ att de neconvenional precum dezvoltarea inteligenei emoionale. Gsirea unui susintor influent poate asigura o protecie financiar sau din punct de vedere politic, care poate reprezenta la un moment dat diferena ntre succes sau insucces. Folosete-te de un instrument precum echipa pctoilor (skunkworks, n limba englez) pentru dezvoltarea ideii.

____________________________________ 41 ____________________________________

Cuvntul skunkworks provine de la faimoasa echip de cercettori R&D din cadrul Lockheed, echip care s-a autosechestrat pentru o lung perioad n vederea realizrii unui numr de inovaii. Inteligena emoional este o idee inovativ i neconvenional n lumea afacerilor. Eforturile de promovare a acestei idei pot fi foarte uor ngreunate de rigiditatea sau birocraia din cadrul unei organizaii. Situaia ideal ar fi cea n care ideea ar putea fi dezvoltat de ctre o echip independent, care ar avea acceptul conducerii n ceea ce privete inovarea. Echipa ar trebui s fie ct mai puin formal, ct mai flexibil i ct mai deschis n ceea ce privete circuitul informaiilor. n acelai timp, ar trebui s fie ferit de dumani ai creativitii precum supravegherea, evaluarea, supra-controlul sau termeni limit impui. Folosete-te de cercetri de evaluare a programului pentru a-i demonstra valoarea Activitile privitoare la inteligena emoional care nu se bazeaz pe studii de cercetare anterioare sunt foarte fragile. Trainingul pe inteligen emoional sau alte tipuri de programe trebuie s fie susinute de astfel de cercetri. Studiile trebuie s fie destul de bine-ntemeiate nct s ofere factorilor de decizie din organizaie sigurana c astfel de programe sunt susinute de nevoi reale. Att cercetrile cantitative, ct i cele calitative aduc plus de valoare n obinerea unei susineri. Asigur-te c propui un program a crui calitate nu las urm de ndoieli Dat fiind natura netradiional a programelor de dezvoltare a inteligenei emoionale, acestea sunt foarte predispuse la critic. Pentru prevenirea unor critici distructive este foarte important asigurarea unui nivel ct mai nalt calitativ al acestor programe. Dac se ajunge ca un program de training pe inteligen emoional s fie asociat cu ceva grosolan sau superficial, mpotrivirea organizaiei va crete direct proporional. Imprim inteligena emoional n organizaie pe mai multe ci Pentru a putea implementa programe de dezvoltare a inteligenei emoionale n organizaie este foarte indicat folosirea ct mai multor ci sau metode diferite de prezentare sau promovare a acestora. De exemplu, diferite versiuni ale aceluiai program pot fi utilizate pentru grupuri diferite. Diversitatea cilor de implementare sau promovare ajut la normalizarea i generalizarea conceptului. Acest lucru ajut, n acelai timp, la crearea unei culturi organizaionale n care oamenilor le este amintit conceptul pe care l-au nvat, n felul acesta fiind mult mai probabil implementarea lui n cadrul activitilor desfurate de ctre acetia. Identific liderii inteligeni emoionali pentru implementarea conceptului Implementarea unor iniiative de genul dezvoltrii inteligenei emoionale ntr-o organizaie poate fi destul de dificil. Chiar i cu susinerea superiorilor, aceast sarcin nu este uoar. Succesul, n acest caz, depinde de inteligena emoional a chiar acelora care contribuie direct la implementarea ei. Gsete momentul potrivit

____________________________________ 42 ____________________________________

Un anumit moment din viaa unei organizaii poate fi mai mult sau mai puin propice pentru dezvoltarea unor pograme de training sau activiti de implementare a inteligenei emoionale. Unul dintre principalele rspunsuri pe care trebuie s le gseasc iniiatorul unor astfel de programe este momentul potrivit pentru a aciona. Exist i momente n care cel mai nelept este s se atepte pn cnd condiiile cerute de astfel de iniiative vor fi ndeplinite n cadrul organizaiei. (Adaptare a studiului realizat de ctre Cary Cherniss, Ph.D. la Rutgers University, n cadrul Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations.)

3.2.4 PAII UNEI PROMOVRI PROFESIONISTE A INTELIGENEI EMOIONALE N ORGANIZAII


Urmtorii 22 de pai reprezint cele mai proaspete cunotine n domeniul managerial asupra a ceea ce nseamn promovarea conceptului de inteligen emoional n organizaii. Sunt aplicabili n orice aciune sau intenie a cror obiectiv este dezvoltarea abilitilor sociale i emoionale. Acest bagaj de informaii are ca baz de pornire un numr larg de studii de cercetare asupra modalitilor de training i dezvoltare, consiliere, psihoterapie i modificarea comportamentului. Cei 22 de pai sunt mprii n cele patru faze principale ale procesului de dezvoltare: pregtire, nvare, procesare i contientizare, evaluare. Fiecare dintre cele patru faze sunt la fel de importante pentru a reui n atingerea unor astfel de obiective.

1. Pregtire 1.1 Identificarea nevoilor organizaiei: Determinarea competenelor cele mai necesare pentru un anumit post din cadrul organizaiei. Trebuie luat n calcul identificarea acestor competene cu valorile dup care se conduce organizaia. 1.2 Identificarea indivizilor:

____________________________________ 43 ____________________________________

Acest pas trebuie s se sprijine pe competenele de cea mai mare importan a postului, informaiile trebuind s parvin din mai multe surse pentru a i se asigura credibilitatea i validitatea. 1.3 Atenie n mprtirea nevoilor identificate: Aici ne referim la modalitatea n care sunt transmise unui individ punctele sale slabe i cele forte. Este imperios necesar ca modalitatea de transmitere s fie ct mai clar i precis. Trebuie luat n considerare, de asemenea, timpul necesar acestei persoane pentru a procesa informaiile primite. Sfatul cercettorilor este ca acest pas s se desfoare ntr-un mediu controlat pentru a minimiza rezistena sau impulsul de auto-aprare specifice unor astfel de situaii. n acelai timp, trebuie evitat cu orice pre gsirea unor motive sau scuze pentru slbiciunile identificate. 1.4 Susinerea alegerii de a nva: Oamenii sunt mult mai motivai s nvee atunci cnd simt c acest lucru este la libera lor alegere. n msura n care acest lucru este posibil, trebuie lsate la alegerea indivizilor decizia de a participa sau nu ntr-un program de pregtire i setul de obiective propuse n procesul de schimbare. 1.5 ncurajarea oamenilor n a participa la astfel de programe: Oamenii sunt mult mai motivai n participarea la astfel de programe atta timp ct simt c i au rostul sau c vor fi eficiente. Din acest motiv, politica organizaiilor trebuie s fie ndreptat spre ncurajarea indivizilor n participarea la programe de dezvoltare, superiorii fiind primii care s susin acest tip de activiti. Motivarea va fi cu att mai puternic cu ct cei care promoveaz astfel de programe prezint o credibilitate crescut n mijlocul grupului int. 1.6 Legtura ntre obiectivele de dezvoltare i valorile personale: Oamenii sunt maxim motivai atunci cnd urmresc o schimbare care se potrivete cel mai bine cu propriile valori sau obiective. Conteaz foarte mult ca oamenii s fie fcui s neleag c schimbarea propus se identific cu ceea ce conteaz pentru ei cel mai mult: valori i obiective personale. 1.7 Modelarea ateptrilor: Construirea unor ateptri pozitive poate fi realizat prin sublinierea faptului c aptitudinile emoionale pot fi continuu dezvoltate i c acest fapt poate aduce un plus de valoare n ceea ce indivizii doresc s realizeze sau s ntreprind. n acelai timp trebuie avut grij ca ateptrile oamenilor s fie ct mai realiste i conforme cu procesul de dezvoltare n care sunt direct implicai. 1.8 Momentul potrivit:

____________________________________ 44 ____________________________________

Aici ne referim la identificarea momentului propice pentru intrarea unui individ ntr-un astfel de program de pregtire. Identificarea acestui moment trebuie s reprezinte prioritatea unui trainer atta timp ct persoana n cauz nu este nc pregtit sau nu este ndeajuns de motivat. 2. nvare 2.1 Susinerea unei relaii pozitive ntre trainer i participant: Cercetrile au demonstrat c oamenii sunt implicai cel mai bine ntr-un proces de nvare atunci cnd trainerul este o persoan cald, original i empatic. Pornind de la aceast constatare, alegerea trainerilor trebuie s aib n vedere ndeplinirea acestor caliti, precum i asigurarea c acetia se vor folosi de ele n activitatea de dezvoltare pe care o vor susine. 2.2 Alegerea unor modaliti specifice de nvare: Procesul de nvare este mult mai eficient atunci cnd oamenilor le este oferit ansa de a-i alege propriul program de dezvoltare, pe baza unor nevoi sau circumstane personale. Pe lng aceasta aa numit independen, oamenii trebuie lsai s-i exercite libera alegere i pe parcursul programului, acesta trebuind s se muleze pe stilul individual de nvare al fiecrui individ n parte. 2.3 Definirea unor obiective clare: Oamenii trebuie s neleag foarte precis ce este aceea o abilitate, cum o dezvoli i cum te foloseti de ea pe un anumit post din organizaie. n acest sens, abilitile care reprezint inta programelor de dezvoltare trebuie specificate foarte clar, la fel precum n cazul obiectivelor care trebuie s fie precise i ct de ct provocatoare.

2.4 mprirea obiectivelor n pai mai mici: Schimbarea este uurat atunci cnd obiectivele urmrite sunt mprite n pai mai mici. Ambiiile prea mari, att din partea trainerilor ct i a participanilor, nu trebuie ncurajate. 2.5 Oferirea unor oportuniti de practic: Eficiena unor programe de dezvoltare necesit gsirea unor posibiliti de a pune n practic lucrurile nvate la locul de munc sau n orice alt mprejurare. Constana i repetitivitatea abilitilor ctigate de pe urma unui program de dezvoltare trebuie ncurajate cu orice ocazie de ctre superiori n cadrul unei organizaii. 2.6 Feedback de calitate:

____________________________________ 45 ____________________________________

Feedback-ul continuu ncurajeaz oamenii i poate fi un catalizator al schimbrii cutate. Acesta trebuie dat constant pe parcursul modificrilor de atitudine, comportament prin care trec angajaii. Totodat, este indicat ca individul s primeasc un astfel de feedback att de la superiori, ct i de la colegi, prieteni sau membri ai familiei. 2.7 Utilizarea unor metode expereniale: Metodele concrete prin care se poate experimenta sunt cele mai potrivite n cazul dezvoltrii unor competene sociale sau emoionale. Eficiena cea mai ridicat o au activitile de dezvoltare n care sunt implicate toate simurile individului, ncrcate de dramatism sau de triri foarte puternice. 2.8 Susinere: Schimbarea este susinut cel mai bine prin suportul altor indivizi care trec printr-un proces similar. Programele de dezvoltare ar trebui s aib ca unul dintre obiective ncurajarea formrii unor astfel de grupuri n cadrul crora oamenii se susin reciproc pe parcursul schimbrilor pe care le experimenteaz. Un rol foarte important n aceast situaie l pot avea coachii sau mentorii. 2.9 Folosirea unor modele: Prezentarea unor modele pe viu sau videoproiectate este benefic n sublinierea utilitii unor abiliti sau competene n situaii reale. 2.10 ncurajarea auto-cunoaterii: Contiina de sine este piatra de temelie a competenelor sociale sau emoionale ale unei persoane. Indivizii trebuie ncurajai n procesul de nelegere a propriilor gnduri, sentimente i comportamente, precum i a modului n care acestea i afecteaz pe cei din jurul lor. 2.11 Prevenirea acelorai greeli: Oamenii trebuie ajutai n a nu repeta aceleai greeli, ci n a le folosi ca pe un punct de plecare a unor experiene noi de nvare. 3. Procesare i contientizare 3.1 ncurajarea folosirii abilitilor la locul de munc: Superiorii, colegii i subordonaii ar trebui s ncurajeze i s rsplteasc eforturile unei persoane de a aplica abilitile proaspt nvate sau dezvoltate. Din nou, coachii sau mentorii

____________________________________ 46 ____________________________________

pot juca un rol foarte important n acest pas. Schimbarea poate fi cel mai de succes atunci cnd este controlat i modelat de ctre superiorii persoanei n cauz. 3.2 Dezvoltarea unei culturi organizaionale care sprijin procesul de nvare: Schimbarea este susinut cel mai bine atunci cnd cultura organizaional este una care sprijin un astfel de proces, oferind un mediu propice de experimentare i dezvoltare. 4. Evaluare Pentru a vedea dac eforturile de dezvoltare au efect, acestea trebuie evaluate. Cerectrile n domeniu identific nevoia de evaluare att nainte de nceperea unui program de pregtire, ct i dup terminarea acestuia, precum i la dou luni dup. Aceeai importan o au i evalurile realizate dup un an. (Adaptare a cercetrilor realizate de Daniel Goleman i Cary Cherniss n cadrul Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations - 1995.)

3.2.5 INDICII ALE UNUI NIVEL NALT SAU SCZUT DE INTELIGEN EMOIONAL
Lista prezentat mai jos cuprinde nite caracteristici generale a oamenilor cu un nalt sau sczut nivel de inteligen emoional. Cu siguran c acestea sunt valabile doar la modul general, dar sunt utile pentru a fi utilizate ca un sistem de referin. Lista de mai jos cuprinde semne generale a unui nivel nalt i sczut de auto-apreciere, precum i alte variabile care nu au fost neaprat corelate cu inteligena emoional aa cum este definit de Mayer i Salovey.

Semne ale unui nalt nivel de IE O persoan cu un nalt nivel de IE: i exprim sentimentele clar i direct utiliznd fraze care ncep cu: Eu simt...; Nu i este team s i exprime sentimentele; Nu este dominat de sentimente negative precum: team, griji, ruine, jen, dezamgire, lips de speran, lips de putere, dependen, victimizare, descurajare; Este capabil s disting elementele non-verbale ale comunicrii; Las sentimentele s l conduc spre alegeri sntoase i fericire; Contrabalanseaz sentimentele cu raiune, logic i realitate; Acioneaz din dorin, nu din sentimentul de datorie, vin, for sau obligaie; Este independent, ncreztor n propriile fore i are un moral puternic; ____________________________________ 47 ____________________________________

Este motivat intrinsec; Nu este motivat de putere, bunstare, poziie, faim sau aprobare; Este n majoritatea timpului optimist, dar totodat realist, i poate s fie i pesimist cnd este cazul; Nu internalizeaz eecurile; ine cont de sentimentele celor din jurul su; Vorbete cu nonalan despre sentimente; Nu se blocheaz n caz de fric sau ngrijorare; Este capabil s identifice sentimente concurente multiple.

Semne ale unui sczut nivel al IE O persoan cu un sczut nivel de IE: Nu i asum responsabilitatea propriilor sentimente ci d vina pe cei din jur pentru ele; Are dificulti n formularea propoziiilor care ncep cu Eu simt...; Nu poate spune de ce se simte ntr-un anumit fel, sau nu poate spune fr s arunce vina pe altcineva; Atac, d vina, comand, critic, ntrerupe, ine prelegeri, d sfaturi n stnga i dreapta, emite judeci de valoare despre cei din jur; ncearc s te analizeze, de exemplu cnd i exprimi sentimentele; ncepe deseori propoziii cu Cred c tu...; D vina pe ceilali; Ascunde informaii sau chiar minte n legtur cu sentimentele proprii; Exagereaz sau minimalizeaz propriile sentimente; i lipsete integritatea i simul contiinei; Poart ur, nu iart; Nu i spune niciodat unde te situezi n raport cu ea; Se simte inconfortabil s fie prin preajm; Acioneaz n funcie de sentimente, mai degrab dect vorbete despre ele; Este indirect i evaziv; Este insensibil la sentimentele celor din jur; Nu este empatic, nu simte compasiune; Este rigid, inflexibil, are nevoie de reguli clare pentru a se simi n siguran; Este o persoan rece; Nu se gndete la sentimentele celorlali nainte de aciona; Acioneaz fr s se gndeasc la sentimentele viitoare; Evit responsabilitatea prin fraze de genul: Ce era s fac? Nu am avut de ales!; Poate fi mult prea pesimist, ducnd la distrugerea bunei dispoziii a celor din jur; Poate fi supra optimist, pn la punctul n care devine nerealist, negnd temerile fundamentate ale celorlali; Se las purtat de val n ciuda bunului sim, sau renun la primul semn de probleme; Se ncpneaz la propriile idei, fiind prea nesigur pentru a fi deschis la noi preri; Se concentreaz asupra faptelor mai degrab dect asupra sentimentelor.

____________________________________ 48 ____________________________________

(Adaptat dup: EQ for everybody de Steve Hein, 1996)

Capitolul 4. CONCLUZII 4.1 CUM S NVEI S TE COMPORI INTELIGENT EMOIONAL


Emoiile bine examinate, bine canalizate i bine folosite duc la creterea performanei, la relaii interumane mai bune i la o reducere general a stresului. "Inteligen emoional poi s o ai - asta nseamn un potenial; ceea ce trebuie s dezvoli este competena emoional, deci s ncepi s pui n practic din inteligena pe care o ai deja i s nu o ii la pstrare", spune Cristian Punic, director la compania de consultan Right Training and Consulting din Constana (Ziarul financiar, 2002) O competen emoional crescut permite managerilor, liderilor i altor profesioniti s creasc performanele ntr-o organizaie, s transforme organizaia n "employer of choice" companie pentru care oamenii talentai se bat s lucreze - s creasc numrul iniiativelor de

____________________________________ 49 ____________________________________

schimbare organizaional, s se descurce mai bine n situaiile complexe i s rein n organizaie oamenii talentai. Oamenii cu competene emoionale crescute acioneaz mai bine dect cei cu inteligen emoional sczut n situaii dificile pentru o companie; ei gndesc mai clar i gndesc constructiv n situaii-limit sau cnd lucreaz sub presiune, au grij de ei i de ceilali clieni, colegi, efi, subordonai, interacioneaz uor n echip, fr "frecuuri" cu ceilali colegi", mai spune Punic. Prima companie care, cu aproape 10 ani n urm, a raportat o cretere spectaculoas a vnzrilor realizat ca urmare a unui training intensiv n IE, a fost American Express Financial Advisors. Autocunoaterea Presupune s-i cunoti strile, preferinele, resursele i intuiiile - ca i efectele lor asupra celorlali. Cele trei competene pe care le presupune sunt: contientizarea emoional (n sensul de a ti ce emoii simi i de ce, de a realiza legtura dintre ele i ceea ce gndeti, spui sau faci; de a realiza efectele pe care le au asupra celorlali i modul n care i afecteaz performana), autoevaluarea realist i ncrederea n sine. Intuiia i ceea ce americanii numesc "gut feeling" vorbesc despre capacitatea de a simi mesajele venite din rezervorul nostru intern de memorie emoional. "Gut feeling" - tremurul pe care l simim n stomac, este de fapt reacia somatic la semnalul venit din amidgal - zona din creier unde sunt "depozitate" emoiile i experienele pe care le-au evocat. Pentru a ajunge la multe decizii importante e nevoie de intuiie: un manager trebuie s simt cnd o afacere o ia pe o pant descendent, chiar dac cifrele arat bine; un director trebuie s simt dac un produs nou merit banii i timpul necesare pentru a-l dezvolta; un specialist n recrutare trebuie s-i dea seama dac un candidat se potrivete clientului su. Un om care are un grad nalt de auto-cunoatere tie de ce este capabil i nu ajunge s eueze din cauz c i-a asumat prea multe sarcini. El tie, de asemenea, cnd s cear ajutor. Atunci cnd candideaz pentru un post i va admite cu franchee eecurile i le va povesti adesea cu umor. Cercetrile fcute de Goleman au artat c adesea, directorii executivi nu acord acestei caliti meritul cuvenit atunci cnd caut poteniali lideri. Muli directori iau sinceritatea cu privire la sentimente drept slbiciune i nu acord respectul cuvenit angajailor care-i recunosc deschis prile slabe. Acetia nu sunt considerai "suficient de duri" ca s-i conduc pe alii. Auto-reglarea nseamn s fii stpn pe propriile stri, impulsuri i resurse. Cele cinci competene pe care le presupune sunt: auto controlul - asupra emoiilor i impulsurilor care pot da lucrurile peste cap; a fi demn de ncredere - pstrnd standardele de onestitate i integritate; continciozitatea; adaptabilitatea i inovaia. Emoiile ieite de sub control pot face dintr-un un om detept un prost, spune Goleman. - Un ef care are aceast competen va fi n stare s creeze un mediu de ncredere i onestitate, n care intrigile i luptele interne sunt extrem de reduse iar productivitatea este nalt. Autocontrolul este important i din raiuni de competitivitate, ntr-un mediu de afaceri marcat de

____________________________________ 50 ____________________________________

ambiguitate i schimbare. Oamenii care sunt stpni pe propriile emoii nu intr n panic atunci cnd compania anun un nou plan de schimbare. Autocontrolul e legat i de integritatea angajailor. Oamenii i propun arareori s exagereze profiturile, s umfle conturile de cheltuieli cu costuri fictive, s bage mna n casa de bani sau s abuzeze de putere n interes personal. ns cnd apare oportunitatea, oamenii care nu-i pot controla impulsurile spun, pur i simplu, "da". - C i autocunoaterea, autocontrolul nu este ntotdeauna luat drept ceea ce este. Cei care au aceast calitate sunt considerai ca lipsii de pasiune, n timp ce oamenii cu temperament exploziv sunt considerai c fiind "lideri clasici", iar izbucnirile lor sunt luate drept semne ale carismei i puterii. Automotivarea ine de pasiunea pentru munc, din motive care trec dincolo de bani sau statut i de hotarrea de a urmri atingerea elurilor. Cele patru competene pe care le presupune sunt: hotarrea de a realiza ceva depunnd eforturi pentru a mbunti sau atinge standarde de excelen, ataamentul fa de companie, iniiativa, optimismul - n sensul de a persista n urmrirea elurilor, n ciuda obstacolelor i a nfrngerilor. Dar dac salariaii nu sunt tratai corect i cu respect, nici o organizaie nu va ctiga ataamentul lor emoional, precizeaz Goleman. Liderii veritabili sunt hotri s aib realizri peste ateptri - ale lor i ale celorlali. Un om cu potenial de a fi lider este motivat nu de salariu sau de titlu, ci de o dorin profund interioar de a realiza ceva de dragul realizrii. Indiciile care l trdeaz sunt: pasiunea pentru munc n sine, dorina de a nva mai mult, mndria pentru lucrul bine fcut. Goleman d exemplul unei femei care era manager de portofoliu la o mare companie de investiii. Dup civa ani plini de succes, fondul pe care-l gestiona s-a prbuit trei trimestre la rnd, fapt ce a determinat trei clieni instituionali mari s-i duc banii la alte firme. Alii ar fi dat vina pe circumstane pe care nu le pot controla sau ar fi vzut asta drept un eec personal. Dar ea a vzut o oportunitate de a dovedi c poate conduce o revenire a fondului. Dup doi ani, cnd a fost promovat la un nivel foarte nalt n companie, a descris experiena drept "cel mai bun lucru care mi s-a ntmplat vreodat; am nvat attea din asta". Empatia nseamn a fi contient de sentimentele, nevoile i preocuprile celorlali. Cele patru competene asociate presupun: s-i nelegi pe ceilali i s-i sprijini s se dezvolte; s fii orientat spre servicii - n sensul de a anticipa, a recunoate i a satisface nevoile clientului; s promovezi diversitatea dintre oameni i s o vezi ca pe o oportunitate; s contientizezi "politica" - n sensul de a "citi" curenii emoionali i relaiile de putere dintr-un grup. Dac are un grad nalt de empatie, cel care concepe i vinde un produs sau serviciu este capabil s se pun n pielea clientului i s-i neleag mai bine nevoile. Pn i cuvntul empatie pare de-a dreptul deplasat printre realitile dure ale pieei, iar n mediul de afaceri nu e prea respectat, arat Goleman. Oamenii se ntreab cum ar putea liderii s ia decizii dure dac "le pare ru" pentru toi cei care vor fi afectai. ns pentru un lider empatia nu nseamn s adopi emoiile celorlali i s ncerci s-i mulumeti pe toi ci, mai degrab, s ii cont de sentimentele angajailor alturi de ali factori - atunci cnd iei decizii inteligente.

____________________________________ 51 ____________________________________

Goleman d drept exemplu fuzionarea a dou firme de brokeraj gigantice, n urma creia multe posturi au devenit redundande, n toate diviziile lor. Un manager de divizie i-a adunat oamenii i le-a inut o cuvntare sumbr, care punea accentul pe numrul de oameni care urmau s fie dai afar. Managerul altei divizii le-a vorbit oamenilor si deschis despre propria ngrijorare i confuzie i le-a promis c-i va ine la curent i c-i va trata pe toi n mod corect. Diferena dintre cei doi manageri a fost empatia. Primul era prea ngrijorat de propria soart ca s se mai gndeasc la sentimentele colegilor si. Al doilea a tiut intuitiv ce simt oamenii si. Primul manager i-a vzut divizia prbuindu-se din cauz c muli oameni demoralizai, n special cei mai talentai, au plecat. Cel de-al doilea a continuat s fie un lider puternic, cei mai buni oameni ai si au rmas iar divizia lui a rmas la fel de productiv ca ntotdeauna. Empatia are o importan deosebit n ziua de azi, din cel puin trei motive, arat Goleman: folosirea tot mai frecvent a muncii n echip, ritmul rapid al globalizrii i nevoia n cretere de a pstra oameni talentai. Globalizarea implic dialoguri intra-culturale, care pot duce uor la nenelegeri sau concluzii greite, dar oamenii care au empatie sunt n stare s perceap subtilitile limbajului corporal i pot "auzi" mesajul din spatele cuvintelor rostite. Abilitatea social E definit ca priceperea de a induce rspunsurile dorite de la ceilali. Cele opt competene in de: influena asupra celorlali, comunicare, gestionarea conflictelor, capacitatea de a fi lider, calitatea de a fi un catalizator pentru schimbare, capacitatea de a construi relaii, capacitatea de a colabora i coopera cu ceilali i capacitatea de a lucra n echip - n sensul de a crea o sinergie a grupului n urmrirea elurilor colective. Dac primele trei componene ale IE in de propria persoan, abilitatea social - alturi de empatie - se refer la priceperea de a trata n relaiile cu ceilalti. i nu nseamn doar s fii prietenos, ci s fii prietenos cu un scop: de a mica oamenii n direcia dorit, fie c este acordul asupra unei noi strategii de marketing sau entuziasmul pentru un produs nou. Oamenii care au aceast abilitate au un cerc larg de cunotine i au darul de a gsi un teren comun cu oameni de toate felurile. Ei sunt contieni c nici un lucru important nu se face singur i au o reea gata construit atunci cnd e vremea s acioneze. De fapt, abilitatea social este rezultatul celorlalte dimensiuni ale IE. Dar aceast abilitate se vede i n moduri diferite de alte componente ale IE. Oamenii pricepui n relaii cu alii par adesea c nu muncesc: stau de poveti cu colegii pe hol, sau stau la glume cu oameni care nu au legtur cu slujba lor "adevrat". Dar ei creeaza legturi sociale fiindc tiu c n vremurile noastre s-ar putea s aib nevoie de ajutor de la oameni cu care azi de-abia fac cunotin

4.2 INTELIGENA EMOIONAL N MEDIUL DE AFACERI ROMNESC


ndrznesc s citez cteva paragrafe dintr-un numr al revistei Ziarul Financiar (2002), articol dedicat n ntregime conceptului de inteligen emoional pe piaa de consultan din Romnia, precum i prerile unor specialiti romni din domeniu preocupai de implementarea acestuia n mediul economic romnesc.

____________________________________ 52 ____________________________________

IE ptrunde pe piaa serviciilor de training i a celor de recrutare. Pe piaa romneasc exist deja cteva firme care folosesc conceptul de IE fie n activitatea lor, fie oferind prezentri sau training. Cei care le conduc au n comun revelaia produs de aflarea conceptului i utilitii IE, pasiunea pentru acest domeniu i dorina de a mprti celorlali ce au aflat. Nu ntmpltor, printre aceste firme se afla si Korn/Ferry International, firm american de recrutare i consultan n management i leadership, prezent n peste 40 de ri, lider mondial pe piaa serviciilor de leadership development. Ca i Goleman, Radu Furnic, managing vicepresident al Korn/Ferry International, s-a ntrebat ce anume i deosebete pe cei care au succes de cei care nu au, cu att mai mult cu ct face o diferen major ntre conceptul de manager - cel care face ce trebuie - i cel de lider - cel care face cum trebuie i obine rezultate. Vicepreedintele executiv al Korn/Ferry consider c, la nivel mondial, cererea de lideri este mult mai mare dect oferta pe care omenirea, n general, este capabil s o fac. "Exist un procent - mult sub 50% - de poziii de leadership care sunt ocupate de lideri reali, restul de pn la 100% fiind ocupate de "whoever is the next best", spune Radu Furnic, aratnd c din cauza aceasta a aprut n mintea lui Daniel Goleman nevoia de a vedea de ce unii au succes i alii nu au, de ce atia oameni care au MBA-uri i un pedigree profesional grozav reprezint firme care nu au succes. "Lucrnd n domeniul de leadership development, imediat m-am simit pasionat de subiectul inteligenei emoionale, pentru c aceeai ntrebare mi-am pus-o i eu la un moment dat. Noiunea de leadership nu o poi cuantifica; i poi vedea doar rezultatul - valoarea adugat pe care un lider o aduce unei anumite idei de afaceri sau organizaii. i atunci orice ncercare de a "vizualiza" calitatea de lider a unei persoane este binevenit". Dup o perioad n care a lucrat n strintate, Radu Furnic a venit la conducerea Korn/Ferry n Romnia, n 1996. nca din primul an, n care a dezvoltat conceptele firmei pe pia, s-a ntrebat de ce unii candidati produc un impact mai puternic asupra lui dect alii i s-a gndit c trebuie s aib o calitate anume sau un set de caliti. "Am nceput s despic firul n patru, ca s fac o ierarhie a criteriilor de evaluare a unei personaliti profesionale. Mi-am dat seama c, de exemplu, mi facea plcere s-l vd pe un interlocutor c vorbete despre defectele lui din proprie iniiativ, c vorbete cu "simpatie constructiv" - termenul lui Goleman este "empatie" - despre necazurile cuiva, .a.m.d. i am realizat c aceia care pot s se relativeze la mediul profesional n care acioneaz fr s fac abstracie de plusurile i minusurile lor proprii sunt oameni care au cele mai mari anse s devin lideri n viitor". A aflat prima dat de conceptul lui Daniel Goleman dintr-un articol aprut n Financial Times i apoi din articolul lui Goleman, "What makes a leader?", din Harvard Business Review. i-a spus: "Omul acesta vorbete exact despre ceea ce am crezut eu c este esenial n munca mea!". Pasiunea pe care i-a trezit-o subiectul l-a determinat s participe, n primvara anului 1999, la o conferin pe tema IE inut la Londra, la care a participat Daniel Goleman alturi de ali guru n domeniu. "I-am ascultat pe toi cu mare plcere i i-am promis lui Daniel Goleman c voi ncerca s-l invit n Romnia. Deocamdat nu am putut, dar nu renun la ideea aceasta, pentru c cred c

____________________________________ 53 ____________________________________

ideile pe care le promoveaz i conceptele privind maximalizarea capacitii de leadership sunt absolut eseniale pentru dezvoltarea companiilor care acioneaz pe piaa romneasc i pentru dezvoltarea Romniei, n general". n 1998, Radu Furnic a ncorporat n metodologia firmei conceptul de inteligen emoional, adugnd ntrebrilor care se pun la interviu pe cele menite s descopere existena sau inexistena - fiecareia din cele cinci dimensiuni ale inteligenei emoionale i msura n care este prezent fiecare. "Pe mine nu m intereseaz s plasez pe cineva, ci s produc efectul dorit de ctre proprietarul firmei. Coninutul produsului nostru - adic munca, efortul pe care-l depune persoana respectiv n organizaia clienilor notri - este dependent ntr-un grad ct se poate de nalt de calitile implicate de dimensiunea de IE. De aici pleac i valoarea adugat pe care acest concept a adus-o n munca noastr. Iar dac clientul i dorete un lider - fiindc pe oricine ai ntreba, spune ca dorete un lider, dar nu tiu ct de real e dorina - nu m opresc pn nu i gsesc un lider. Ori, nu pot s identific un lider dac nu folosesc conceptul de IE. Pot s-i msor trecutul profesional, dar nu pot s vorbesc despre potenialul de rezolvare a problemelor pe care clientul meu se asteapt s le rezolve". Radu Furnic arat c un manager aplic ablonul conform cruia, pentru a conduce o afacere, e nevoie doar de bani, unelte, infrastructur etc., i ajunge s aib rezultate mult sub ateptri. Un lider are succes fiindc pune oamenii nainte, fiindc vede i rolul dimensiunii umane n succesul afacerii. Prezentarea profilului candidailor din perspectiva IE consolideaz ncrederea clienilor majoritatea firme multinaionale - c au fost identificai lideri veritabili, arat Radu Furnic. El menioneaz c, din pcate, nu are drept clieni firme autohtone. "Mi-ar plcea foarte mult s lucrez cu clieni romni, dar muli dintre cei care-i permit s plteasc serviciile noastre nu sunt dispui s recunoasc faptul c mai au multe de nvat; ei cred c le tiu pe toate i c le pot face singuri mai bine dect alii". "O competen emoional crescut permite managerilor, liderilor i altor profesioniti s creasc performanele ntr-o organizaie, s transforme organizaia n "employer of choice" companie pentru care oamenii talentai se bat s lucreze - s creasc numrul iniiativelor de schimbare organizaional, s se descurce mai bine n situaiile complexe i s rein n organizaie oamenii talentai". Cristian Punic (psiholog i directorul executiv al Right Training and Consulting) face i el deosebirea ntre lider - care, avnd competene emoionale crescute, e urmat de subordonai de bunvoie i de plcere i ef - care, avnd doar un intelect ridicat, poate, eventual, s impun o sarcin, dar e urmat de fric. "Oamenii cu competene emoionale crescute acioneaz mai bine dect cei cu inteligen emoional sczut n situaii dificile pentru o companie; ei gndesc mai clar i gndesc constructiv n situaii-limit sau cnd lucreaz sub presiune, au grij de ei i de ceilali clieni, colegi, efi, subordonai, interacioneaz uor n echip, fr "frecuuri" cu ceilali colegi", mai spune Paunic. Eficiena unui training pe IE este evideniat cel mai bine n cazul firmelor care au relaii directe cu clienii i mai ales, n cazul profesionitilor din domeniul financiar, care sunt adesea n situaia de a-i ajuta clienii s-i ating obiective personale i profesionale, arat Daniela Trocan (business coach liceniat) adugnd: "Nu ntmpltor, prima companie care, cu aproape 10 ani n urm, a raportat o cretere spectaculoas a vnzrilor realizat ca urmare a unui

____________________________________ 54 ____________________________________

training intensiv n IE, a fost American Express Financial Advisors". Conceptul de inteligen emoional la cei implicai n selectarea personalului Georgeta Dendrino, directorul general al Interact Business Communications, firm specializat n furnizarea de cursuri i training, a auzit pentru prima oar de acest concept anul trecut, cnd a participat la o conferin pe domeniul resurselor umane, n cadrul creia a ascultat i o prezentare despre IE. Reacia pe care a avut-o a sintetizat-o ntr-un singur cuvnt: "Wow!". "Mi s-a prut c i asupra celorlali a avut un impact foarte mare. Mi-am spus c ar fi interesant s aflu mai multe i c ar trebui ca firma noastr s fac ceva n acest sens", spune Georgeta Dendrino. Pe lng cursurile de limb romn pentru expatriai i cele de limb englez, Interact se orientase pe trainingul pe partea de "soft" (dezvoltare personal) i ncepuse colaborarea cu Seneca College din Canada, n baza creia furniza i cursuri de resurse umane, marketing, contabilitate, matematici pentru finane i e-commerce. Georgeta Dendrino a aflat c Seneca College avea n program i cursuri n domeniul IE, aa c a organizat, n colaborare cu facultatea canadian, un seminar de dou zile pe tema IE. Din partea Seneca College a participat Dr. Michael Rock, care este i unul dintre puinii experi din lume liceniai n certificarea specialitilor n determinarea coeficientului de IE (denumit BarOn Emotional Quotient - Inventory TM, dupa inventatorul lui Dr.Reuven BarOn), primul instrument tiinific din lume care msoar IE. Au fost invitai oamenii din departamentele de resurse umane din firme ca Lafarge, Coca Cola, JTI, McDonalds, Nestle, Connex i 3M (din cele care au confirmat participarea), inclusiv firme de recrutare. Participanilor li s-a prezentat conceptul de IE, ce nseamn la nivel personal i cum poate fi utilizat conceptul n domeniul resurselor umane. Pe lng prezentri, au fost folosite i alte metode, ca studii de caz, jocuri de roluri etc., inclusiv chestionarele pe care le-au completat participanii, urmnd ca n final s-i afle propriul EQ. Odat cu iniiativa unor firme ca Right i Interact, s-au creat bazele pieei romneti a serviciilor de training i consultan n domeniul inteligenei emoionale. Dar pentru ca piaa s nceap s se dezvolte, va avea nevoie ca potenialii clieni s contientizeze utilitatea acestor servicii "soft". "Conceptul de inteligen emoional este destul de nou la noi. Am observat c oamenii sunt entuziati i vor s participe, dar o s ia ceva timp s se conving de importana lui", arat Georgeta Dendrino. TMI este o companie de consultan din Bucureti specializat n programe de dezvoltare a aptitudinilor manageriale, de leadership i a capacitilor personale. Programul lor de training pe inteligen emoonal are ca baz cartea scris de ctre Claus Moeller - CEO al TMI International, intitulat TMI Heart Work. n Timioara, AIMS Human Capital Romania prezint n pachetul de servicii un modul dedicat acestui concept, acesta putnd fi integrat ca parte a mai multor programe de dezvoltare personal prezentate companiilor clieni. Aceasta ar fi o scanare general a penetrrii conceptului de inteligen emoional pe piaa romneasc, capabil s ne arate nivelul de interes manifestat de ctre firmele de consultan i companiile romneti n momentul de fa.

____________________________________ 55 ____________________________________

4.3. CONCLUZII I RECOMANDRI


Managerii buni au isteime analitic. Liderii au ceva mai mult dect att: ei au ceea ce se cheam inteligen emoional, concept aprofundat pe parcursul acestei lucrri din prisma studiilor tiinifice i a cercetrilor realizate de ctre specialiti din varii domenii (psihologie, sociologie, managementul organizaiiolr sau leadership). Am ncercat s identificm de ce inteligena emoional este considerat, poate, cea mai important competen de baz ce determin succesul unei organizaii. Am vzut c inteligena emoional este abilitatea de a ncuraja oamenii, de a i face s lucreze mpreun i de a i motiva s dea tot ce au mai bun pentru realizarea unui anumit scop. Am vzut c inteligena emoional este puterea de a aciona sub presiune, ncrederea de a construi relaii fructuoase, curajul de a lua decizii i viziunea de a crea viitorul, c este ntr-o foarte strns legtur cu leadershipul i creativitatea. Comparat cu inteligena analitic sau IQ care se modific foarte puin dup adolescen, inteligena emoional pare s fie, n mare parte, nvat i continu s se dezvolte pe msur ce trecem prin via i nvm din experien. Competena noastr n acest domeniu poate continua s creasc, iar pentru aceasta exist un cuvnt popular: maturizare. Cercetrile n domeniu au demonstrat c inteligena emoional este un predictor mai de ncredere al succesului n via dect IQ-ul ns, totodat, nu trebuie uitat c acestea nu reprezint competene opuse, ci mai degrab separate, nici una dintre ele neputnd funciona la capacitate maxim fr cealalt. Inteligena emoional joac un rol important n multe domenii din viaa tuturor. Anumite posturi nu necesit un nalt grad de inteligen emoional. Aceste tipuri de carier se concentreaz n principal asupra unor responsabiliti care pot fi ndeplinite individual sau prin lucrul cu ceilali prin metode fixe, stabilite i structurate dinainte. Asta nu nseamn, ns, c un individ cu un nalt nivel de inteligen emoional nu vei reui n astfel de poziii. De fapt, chiar inteligena emoional poate fi chiar elementul care l difereniaz de ceilali colegi i l ajut n obinerea succesului. Anumite posturi necesit contacte multiple cu alte persoane sau necesit implicarea n lucrul n echipe informale. Altele solicit din partea ocupantului capacitatea de fi empatic, de a-i nelege pe ceilali. Dac nu are un nalt nivel al inteligenei emoionale, atunci poate considera astfel de posturi ca fiind dificile sau, chiar nesatisfctoare n cadrul calitii de a fi un bun utilizator al inteligenei emoionale intr i nelegerea faptului c aceasta nu este i nu ar trebui s fie gndit ca un nlocuitor sau substituent al abilitilor, cunotinelor sau priceperii cptate n timp. Inteligena emoional crete ansele de succes, dar nu l garanteaz n absena cunotinelor necesare. Daca facem o paralel cu modelul Inteligenelor Multiple a lui Howard i Gardner, inteligena intrapersonal joac un rol foarte important n cadrul nivelului inteligenei emoionale, aceasta din urm fiind o sum a mai multor tipuri de inteligen din modelul amintit mai sus. Abordarea inteligenei emoionale din prisma funciunilor ntreprinderii ne relev faptul c rolul acesteia se regsete n fiecare dintre ele, fie c vorbim despre cercetare-dezvoltare, fie despre funciunea de personal (resurse umane). n ceea ce privete funciile managementului, nivelul inteligenei emoionale se regsete ca importan, alturi de inteligena analitic, n abilitile unui manager, chit c ne referim la

____________________________________ 56 ____________________________________

planificare, organizare, decizie, antrenare sau control. Astfel, managerii care sunt inteligeni emoional i folosesc sentimentele pentru adaptarea planurilor pe care le fac. Ei nu ignor faptele incomode, un comportament inteligent emoional ajutnd managerii s planifice mai bine. n ceea ce privete organizarea i lucrul n echip, un alt mod n care inteligena emoional poate ajuta este acela c poate genera idei noi i creative i soluii viabile la probleme. Managerii trebuie s ia decizii zi de zi. Deciziile bazate pe sentimente puternice, atunci cnd emoiile nu sunt controlate ntr-un mod constructiv, pot fi decizii greite. Managerii inteligeni emoional iau decizii bune datorit controlului pe care l au asupra propriilor emoii i obiectivitii conferite de ctre aceast competen. Inteligena emoional este o idee inovativ i neconvenional n lumea afacerilor. Promotorii acestui concept subliniaz importana acesteia n cadrul tuturor activitilor pe care un individ le ntreprinde, ca factor primordial al succesului n viaa personal sau profesional. Atenia tot mai mare care se acord acestui concept, la nivel internaional i, mai nou i n Romnia, ar trebui s ridice un semn de exclamare asupra a ceea ce se considera pn acum a fi inteligent, susinerea unor programe de dezvoltare a inteligenei emoionale reprezentnd adevrate instrumente de popularizare i contientizare a impactului acesteia n viaa de zi cu zi, precum i n asigurarea succesului unei afaceri.

____________________________________ 57 ____________________________________