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DOCUMENTOS DE ESTRATEGIA I09 / 2011

MTRICAS

Evitar riesgos para reforzar la reputacin: el cuadro de mando reputacional

Un riesgo se produce como consecuencia del engao, defraudacin de expectativas o falta de transparencia, porque no se lleva a la operacin la promesa de marca. Por eso se necesita medir los riesgos, monitorizarlos y elaborar un cuadro de mando de gestin.

o correlacionar la operacin y el negocio con la gestin de la reputacin, por un lado, es la mejor forma de no optimizarla, incluso de crear las condiciones o poner las bases para permitir una crisis reputacional, un dao a la reputacin de la empresa. No medir, por su parte, los riesgos es arriesgar la reputacin, arriesgarse a perderla y arriesgarse a desaparecer. Por ello, las compaas no deben olvidan este aspecto e integrar la gestin de la reputacin en sus modelos de negocio. Para Alberto Andreu, director de Reputacin y Responsabilidad Corporativa de Telefnica, hay tres principales razones por las que una organizacin debe afrontar un dao a su reputacin corporativa, que al final pueden resumirse en una sola: no llevar a su operacin la promesa que su marca ha realizado a sus grupos de inters (en definitiva, porque riesgo reputacional es todo aquello que acaba haciendo dao a una marca, de una u otra manera): 1. Engaar (decir A cuando era B) o defraudar las expectativas de los grupos de inters que esperaban algo distinto. 2. Llevar una doble vida, la falta de coherencia e integridad. 3. Adolecer de falta de transparencia (lo que dices y lo que no dices), en la medida no que se comete un error, pero s se esconde u oculta informacin.

Finalmente, el riesgo reputacional tiene que ver con generar o no confianza en el medio y largo plazo, y a menudo se relaciona con aquellas informaciones que tienen la potencialidad de explotar y tener recorrido en los medios de comunicacin en funcin de su propia agenda setting o del entorno, las circunstancias. Debido a esa razn hay que diferenciar entre el riesgo reputacional puro (en ese ltimo sentido) y los riesgos derivados de la gestin ordinaria de una compaa, los riesgos operacionales.

Riesgos operacionales y reputacionales

Ambos tipos de riesgos estn ntimamente relacionados: el riesgo operacional (derivado de la operativa u operacin de la empresa) tiene habitualmente un impacto reputacional, se convierte en riesgo reputacional no puro, a juicio de Andreu. Es la gestin ordinaria del riesgo que llevan a cabo los departamentos especializados en anlisis y clculo del riesgo en las grandes organizaciones, bajo el paraguas de los departamentos Jurdico y Financiero. Algunos riesgos operacionales clsicos (inicialmente definidos y manejados por el sector financiero) son: Internos: como el financiero, legal, tecnolgico, humano. Externos: como los desastres naturales, regulacin, proveedores.

Documento elaborado por Corporate Excellence Centre for Reputation Leadership citando, entre otras fuentes, las intervenciones de Alberto Andreu, director de Reputacin, Identidad y Sostenibilidad de Telefnica y Jos Carlos Martnez Lozoya, responsable de Reputacin Corporativa de Iberdrola, en el Programa de Reputacin Corporativa organizado por el fRC y la IE Business School, enero-febrero de 2011.
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Evitar riesgos para reforzar la reputacin: el cuadro de mando reputacional

Evitar riesgos para reforzar la reputacin: el cuadro de mando reputacional

El riesgo operacional requiere de 3 Cs o elementos clave para poder ser gestionado correctamente: 1. Cultura: concienciacin en la organizacin sobre su importancia. 2. Cualitativa: gestin de indicadores, evaluadores, mapa de riesgos y estructura. 3. Cuantitativa: gestin del clculo de capital, modelo de cuantificacin y datos.

Prevenir e integrar los riesgos

Lo ms importante es saber a qu se enfrenta una organizacin ante un suceso o evento que ha ocurrido, un riesgo que se ha activado, y para El riesgo reputacional se ello, una herramienta fundamental produce para una empresa es el mapa de riesgos, pero uno de al no llevar a su operacin los problemas habituales es definir, especialmente en los riesgos repula promesa que su tacionales puros, a quin corresmarca ha realizado a sus ponden dichos riesgos, de quin grupos de inters son competencia. Normalmente, aquello que est en territorio de nadie, que queda en medio y se ubica en zonas grises, acostumbra a ser ya un riesgo reputacional puro que no tiene un tutor propio, un responsable claro dentro de la organizacin dado que hay mucha gente que est en realidad actuando sobre ellos, lejos del caso de los riesgos crediticios como el Financiero, por ejemplo, o de los riesgos de la red como el de Operaciones, sin ir ms lejos, que siempre tienen un padre o una madre que cuide de ellos, siempre hay un responsable definido para su gestin. Otro aspecto importante para prever riesgos reputacionales es entender las tendencias del mercado y del entorno, qu est pasando en el mercado, qu dicen los medios de comunicacin, las tendencias de los movimientos sociales o ideolgicos, anticiparse a cmo estos elementos pueden convertirse en el horizonte en riesgos reputacionales. De nuevo, el mapa de riesgos es clave para lograr lo que decamos al inicio, integrar en la gestin del negocio el manejo de los riesgos, viendo cules son los riesgos derivados, por ejemplo, de la cada de una red como la de ADSL en un negocio como el de Telefnica, o los riesgos que pueden tener un mbito global, como los riesgos reputacionales o de comunicacin, y manejndolos en lnea con los principios de actuacin definidos dentro de cada organizacin. La integracin se produce al tener un mapa nico, no un mapa paralelo, buscando los gestores de cada riesgo y atribuyendo responsabilidades a cada uno de ellos, ningn riesgo puede quedar sin paternidad, adems de definir claramente las razones para la declaracin del riesgo, la poltica y el procedimiento a seguir. Hay que tener en cuenta asimismo que puedes acotar en su previsin el origen de un riesgo, pero no sus consecuencias, ambas cosas deben ser tenidas en cuenta

y, sobre todo, evitar el mayor riesgo, la desconexin entre las reas intangibles y la gestin de la propia empresa.

El riesgo reputacional es un acelerador del riesgo operacional (por la componente meditica y pblica que otorga al riesgo operacional) y tambin un riesgo en s mismo (derivado de la situacin pblica o de la actuacin de terceros, los propios stakeholders o la competencia/el sector). Es necesario asimismo en este punto diferenciar aquellos aspectos relacionados con un fallo en la profesionalidad de la compaa (hacer bien aquello que se supone que sabe hacer, que es su negocio), que podramos asociar con el propio riesgo operacional y su derivada en riesgo reputacional (gestin intangible de tu tangible), y aquellos aspectos relacionados con una cuestin tica, como decamos anteriormente, de mentira, engao u ocultacin, que podramos asociar con el riesgo reputacional puro (gestin intangible de tu intangible). Para Alberto Andreu, ambos riesgos son realmente importantes, en la medida en que impactan negativamente en la confianza que los stakeholders tienen en la marca de la empresa, pero especialmente en este ltimo caso, dado que la confianza tiene una dimensin racional y otra emocional, pero es por esta segunda razn o causa por la que se construyen o se pierden las relaciones precisamente de eso, de confianza.

> Telefnica: Gestin de las polticas corporativas

Consu as mi nist do cio Honestidad c
y confianza

negocio en cada dimensin de la reputacin, dado que son stos ltimos los que se convierten, finalmente, en negocio, en datos concretos de atraccin y fidelizacin de clientes, empleados, proveedores, Finalmente, hay que evaluar cons- La clave de un cuadro de inversores, accionistas, etc. Segn tantemente las expectativas de los mando est en analizar, el responsable de reputacin de grupos de inters y hacer evolucio- medir e integrar actitudes Iberdrola, es importante tambin nar las polticas en consonancia desarrollar una herramienta ad y comportamientos con la gestin del modelo de rieshoc para medir los datos de cada favorables en cada gos reputacionales, una tarea en empresa en los trminos adecuados, dimensin con los la que la inteligencia corporativa y que tienen sentido, en su propio datos del negocio reputacional, competitiva, ser clasector. ve a la hora de conseguirlo, haciendo honor al doble deber fundamental que tiene cualquier responsable El cuadro de mando debe poder ser adaptado a las en su gestin: diligencia y transparencia. necesidades de cada organizacin para permitir evaluar los datos con los de su competencia y obtener medidas Un buen cuadro de mando reputacional equiparables y, por tanto, comparables (en forma de Los cuadros de mando reputacional son DAFO, anlisis de gaps o cualquier otra metodologa esencialmente una tcnica (una adaptacin de los que se quiera aplicar). cuadros estratgicos desarrollados por Kaplan) para analizar la reputacin corporativa y mapear sus Asimismo, hay que capturar datos regularmente, principales variables segn son percibidas por sus monitorizar dichos datos (mensual, trimestral y stakeholders. Los sistemas de indicadores son clave anualmente), utilizar aquellos que pueden ser para gestionar la reputacin, pero tambin para utilizados como inteligencia reputacional, seguir temas prevenir y anticiparse a los riesgos. especficos de inters o que estn surgiendo en ese momento e integrarlo todo en el cuadro de mando con As lo explic el responsable de Reputacin sus indicadores, tambin los de percepcin. Corporativa de Iberdrola, Jos Carlos Martnez Lozoya, quien abog por una gestin integral e Con toda esa informacin, el Comit de Reputacin integrada en la gestin interna de la compaa, la del constituido en cada organizacin debe recibir esos negocio, alineando para empezar el cuadro de mando datos y ser capaz de detectar qu es lo que genera reputacional con el cuadro de mando estratgico, negocio, qu es lo que genera confianza e, incluso, los indicadores de negocio, ratios econmicos y qu es lo que no genera nada, para eliminar aquellas contables, con los indicadores de reputacin. actividades que realmente no estn contribuyendo a generar valor a la empresa. Para Martnez Lozoya, la clave est en analizar y medir las actitudes y los comportamientos favorables al Conclusiones: aspectos a tener en cuenta Por todo ello, las compaas que gestionan bien sus riesgos, se anticipan y los atajan correctamente, disponen de un buen mapa de riesgos y un cuadro de > GfK Roper: Cuadro de Mando de Reputacin mando reputacional, tienen una prima de riesgo de Rango: 0 - 100 acceso a la deuda menor que sus competidores y, en Apoyo a la conducta momentos de recuperacin, crecen ms rpidamente.
Rasgos de la personalidad Evaluacin de los atributos Impresiones generales Conocimiento / Familiaridad

s re

n. Pblica Adm

Respeto a la Ley

Proveedores

Principios de actuacin
Derechos Humanos

Fuente: Telefnica; 2011.

Fuente: GfK Custom Research Notrh America, 2011.

Deca Winston Churchill que la responsabilidad es el precio de ser grande, cuanto ms grande eres, ms responsable eres. La operacin a nivel global te expone ms. Y las nuevas tecnologas hacen del mundo un espacio ms pequeo y alcanzable por todos en poco tiempo. De ah la necesidad de gestionar los riesgos reputacionales de la manera ms profesional y estratgica posible.

Integridad

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Comu nid ad

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2011 Corporate Excellence Centre for Reputation Leadership

Fundacin empresarial creada por grandes empresas para profesionalizar la gestin de los activos intangibles y contribuir al desarrollo de marcas fuertes, con buena reputacin y capaces de competir en los mercados globales. Su misin es la de ser el motor que lidere y consolide la gestin profesional de la reputacin como recurso estratgico que gua y construye valor para las empresas en todo el mundo.

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