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DOCUMENTOS DE ESTRATEGIA I09 / 2011

MÉTRICAS

Insights DOCUMENTOS DE ESTRATEGIA I09 / 2011 MÉTRICAS Evitar riesgos para reforzar la reputación: el cuadro

Evitar riesgos para reforzar la reputación:

el cuadro de mando reputacional

Un riesgo se produce como consecuencia del engaño, defraudación de expectativas o falta de transparencia, porque no se lleva a la operación la promesa de marca. Por eso se necesita medir los riesgos, monitorizarlos y elaborar un cuadro de mando de gestión.

N o correlacionar la operación y el negocio con

la gestión de la reputación, por un lado, es

la mejor forma de no optimizarla, incluso de

crear las condiciones o poner las bases para permitir una crisis reputacional, un daño a la reputación de la empresa. No medir, por su parte, los riesgos es arries- gar la reputación, arriesgarse a perderla y arriesgarse a desaparecer. Por ello, las compañías no deben olvidan este aspecto e integrar la gestión de la reputación en sus modelos de negocio. Para Alberto Andreu, director de Reputación y Responsabilidad Corporativa de Telefó- nica, hay tres principales razones por las que una orga- nización debe afrontar un daño a su reputación corpora-

tiva, que al final pueden resumirse en una sola: no llevar

a su operación la promesa que su marca ha realizado

a sus grupos de interés (en definitiva, porque riesgo re- putacional es todo aquello que acaba haciendo daño a una marca, de una u otra manera):

1. Engañar (decir A cuando era B) o defraudar las expectativas de los grupos de interés que esperaban algo distinto.

2. Llevar una doble vida, la falta de coherencia e integridad.

3. Adolecer de falta de transparencia (lo que dices y lo que no dices), en la medida no que se comete un error, pero sí se esconde u oculta información.

Finalmente, el riesgo reputacional tiene que ver con generar o no confianza en el medio y largo plazo, y a menudo se relaciona con aquellas informaciones que tienen la potencialidad de explotar y tener recorrido en los medios de comunicación en función de su propia agenda setting o del entorno, las circunstancias. Debido a esa razón hay que diferenciar entre el riesgo reputacional puro (en ese último sentido) y los riesgos derivados de la gestión ordinaria de una compañía, los riesgos operacionales.

Riesgos operacionales y reputacionales

Ambos tipos de riesgos están íntimamente relacionados: el riesgo operacional (derivado de la operativa u operación de la empresa) tiene habitualmente un impacto reputacional, se convierte en riesgo reputacional no puro, a juicio de Andreu. Es la gestión ordinaria del riesgo que llevan a cabo los departamentos especializados en análisis y cálculo del riesgo en las grandes organizaciones, bajo el paraguas de los departamentos Jurídico y Financiero. Algunos riesgos operacionales clásicos (inicialmente definidos y manejados por el sector financiero) son:

– Internos: como el financiero, legal, tecnológico, humano.

– Externos: como los desastres naturales, regula- ción, proveedores.

Evitar riesgos para reforzar la reputación: el cuadro de mando reputacional El riesgo operacional requiere

Evitar riesgos para reforzar la reputación: el cuadro de mando reputacional

El riesgo operacional requiere de 3 Cs o elementos cla- ve para poder ser gestionado correctamente:

1. Cultura: concienciación en la or- ganización sobre su importancia.

2. Cualitativa: gestión de indicado- res, evaluadores, mapa de ries- gos y estructura.

3. Cuantitativa: gestión del cálculo de capital, modelo de cuantifica- ción y datos.

Prevenir e integrar los riesgos

Lo más importante es saber a qué se enfrenta una or- ganización ante un suceso o evento que ha ocurrido, un riesgo que se ha activado, y para

ello, una herramienta fundamental es el mapa de riesgos, pero uno de los problemas habituales es definir, especialmente en los riesgos repu- tacionales puros, a quién corres- ponden dichos riesgos, de quién son competencia.

‘El riesgo reputacional se produce para una empresa al no llevar a su operación la promesa que su marca ha realizado a sus grupos de interés’

El riesgo reputacional es un acelerador del riesgo operacional (por la componente mediática y pública que otorga al riesgo operacional) y también un riesgo en sí mismo (derivado de la situación pública o de la actuación de terceros, los propios stakeholders o la competencia/el sector).

Es necesario asimismo en este punto diferenciar aque-

llos aspectos relacionados con un fallo en la profesiona- lidad de la compañía (hacer bien aquello que se supone que sabe hacer, que es su negocio), que podríamos aso- ciar con el propio riesgo operacional y su derivada en riesgo reputacional (gestión intangible de tu tangible),

y aquellos aspectos relacionados con una cuestión éti-

ca, como decíamos anteriormente, de mentira, engaño

u ocultación, que podríamos asociar con el riesgo repu-

tacional puro (gestión intangible de tu intangible). Para Alberto Andreu, ambos riesgos son realmente importan- tes, en la medida en que impactan negativamente en la confianza que los stakeholders tienen en la marca de la empresa, pero especialmente en este último caso, dado que la confianza tiene una dimensión racional y otra emocional, pero es por esta segunda razón o causa por la que se construyen o se pierden las relaciones precisa- mente de eso, de confianza.

> Telefónica: Gestión de las políticas corporativas

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Respeto a la Ley
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Fuente: Telefónica; 2011.

Normalmente, aquello que está en territorio de nadie, que queda en medio y se ubica en zonas grises, acostumbra a ser ya un riesgo reputacional puro que no tiene un tutor propio, un responsable claro dentro de la organización –dado que hay mucha gente que está en realidad actuando sobre ellos–, lejos del caso de los riesgos crediticios como el Financiero, por ejemplo, o de los riesgos de la red como el de Operaciones, sin ir más lejos, que siempre tienen un padre o una madre que cuide de ellos, siempre hay un responsable definido para su gestión.

Otro aspecto importante para prever riesgos

reputacionales es entender las tendencias del mercado y del entorno, qué está pasando en el mercado, qué dicen los medios de comunicación, las tendencias de los movimientos sociales o ideológicos, anticiparse

a cómo estos elementos pueden convertirse en el horizonte en riesgos reputacionales.

De nuevo, el mapa de riesgos es clave para lograr

lo que decíamos al inicio, integrar en la gestión del

negocio el manejo de los riesgos, viendo cuáles son los riesgos derivados, por ejemplo, de la caída de una red como la de ADSL en un negocio como el de Telefónica,

o los riesgos que pueden tener un ámbito global,

como los riesgos reputacionales o de comunicación, y manejándolos en línea con los principios de actuación

definidos dentro de cada organización.

La integración se produce al tener un mapa único,

no un mapa paralelo, buscando los gestores de cada

riesgo y atribuyendo responsabilidades a cada uno de

ellos, ningún riesgo puede quedar sin paternidad, ade-

más de definir claramente las razones para la declara-

ción del riesgo, la política y el procedimiento a seguir.

Hay que tener en cuenta asimismo que puedes acotar en su previsión el origen de un riesgo, pero no sus con- secuencias, ambas cosas deben ser tenidas en cuenta

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Evitar riesgos para reforzar la reputación: el cuadro de mando reputacional

reforzar la reputación: el cuadro de mando reputacional y, sobre todo, evitar el mayor riesgo, la

y, sobre todo, evitar el mayor riesgo, la desconexión entre las áreas intangibles y la gestión de la propia empresa.

negocio en cada dimensión de la reputación, dado que son éstos últimos los que se convierten, finalmente, en

negocio, en datos concretos de atracción y fidelización de clientes, empleados, proveedores,

inversores, accionistas, etc. Según el responsable de reputación de Iberdrola, es importante también desarrollar una herramienta ‘ad hoc’ para medir los datos de cada empresa en los términos adecuados, que tienen sentido, en su propio sector.

‘La clave de un cuadro de mando está en analizar, medir e integrar actitudes y comportamientos favorables en cada dimensión con los datos del negocio’

Finalmente, hay que evaluar cons- tantemente las expectativas de los grupos de interés y hacer evolucio- nar las políticas en consonancia con la gestión del modelo de ries- gos reputacionales, una tarea en la que la inteligencia corporativa y

reputacional, competitiva, será cla- ve a la hora de conseguirlo, haciendo honor al doble deber fundamental que tiene cualquier responsable en su gestión: diligencia y transparencia.

El cuadro de mando debe poder ser adaptado a las necesidades de cada organización para permitir evaluar los datos con los de su competencia y obtener medidas equiparables y, por tanto, comparables (en forma de DAFO, análisis de gaps o cualquier otra metodología que se quiera aplicar).

Asimismo, hay que capturar datos regularmente, monitorizar dichos datos (mensual, trimestral y anualmente), utilizar aquellos que pueden ser utilizados como inteligencia reputacional, seguir temas específicos de interés o que están surgiendo en ese momento e integrarlo todo en el cuadro de mando con sus indicadores, también los de percepción.

Con toda esa información, el Comité de Reputación constituido en cada organización debe recibir esos datos y ser capaz de detectar qué es lo que genera negocio, qué es lo que genera confianza e, incluso, qué es lo que no genera nada, para eliminar aquellas actividades que realmente no están contribuyendo a generar valor a la empresa.

Conclusiones: aspectos a tener en cuenta

Por todo ello, las compañías que gestionan bien sus riesgos, se anticipan y los atajan correctamente, dis- ponen de un buen mapa de riesgos y un cuadro de mando reputacional, tienen una prima de riesgo de acceso a la deuda menor que sus competidores y, en momentos de recuperación, crecen más rápidamente.

Decía Winston Churchill que la responsabilidad es el precio de ser grande, cuanto más grande eres, más responsable eres. La operación a nivel global te expo- ne más. Y las nuevas tecnologías hacen del mundo un espacio más pequeño y alcanzable por todos en poco tiempo. De ahí la necesidad de gestionar los riesgos reputacionales de la manera más profesional y estra-

tégica posible.

de la manera más profesional y estra- tégica posible. Un buen cuadro de mando reputacional Los

Un buen cuadro de mando reputacional

Los cuadros de mando reputacional son esencialmente una técnica (una adaptación de los cuadros estratégicos desarrollados por Kaplan) para analizar la reputación corporativa y mapear sus principales variables según son percibidas por sus stakeholders. Los sistemas de indicadores son clave para gestionar la reputación, pero también para prevenir y anticiparse a los riesgos.

Así lo explicó el responsable de Reputación Corporativa de Iberdrola, José Carlos Martínez Lozoya, quien abogó por una gestión integral e integrada en la gestión interna de la compañía, la del negocio, alineando para empezar el cuadro de mando reputacional con el cuadro de mando estratégico, los indicadores de negocio, ratios económicos y contables, con los indicadores de reputación.

Para Martínez Lozoya, la clave está en analizar y medir las actitudes y los comportamientos favorables al

> GfK Roper: Cuadro de Mando de Reputación

Rango: 0 - 100

Apoyo a la conducta

Apoyo a la conducta

Rasgos de la personalidad

Rasgos de la personalidad

Evaluación de los atributos

Evaluación de los atributos

Impresiones generales

Impresiones generales

Conocimiento / Familiaridad

Conocimiento / Familiaridad
los atributos Impresiones generales Conocimiento / Familiaridad Fuente: GfK Custom Research Notrh America, 2011.
los atributos Impresiones generales Conocimiento / Familiaridad Fuente: GfK Custom Research Notrh America, 2011.
los atributos Impresiones generales Conocimiento / Familiaridad Fuente: GfK Custom Research Notrh America, 2011.
los atributos Impresiones generales Conocimiento / Familiaridad Fuente: GfK Custom Research Notrh America, 2011.
los atributos Impresiones generales Conocimiento / Familiaridad Fuente: GfK Custom Research Notrh America, 2011.

Fuente: GfK Custom Research Notrh America, 2011.

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©2011 Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership Fundación empresarial creada por grandes empresas para

©2011 Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership

Fundación empresarial creada por grandes empresas para profesionalizar la gestión de los activos intangibles y contribuir al desarrollo de marcas fuertes, con buena reputación y capaces de competir en los mercados globales. Su misión es la de ser el motor que lidere y consolide la gestión profesional de la reputación como recurso estratégico que guía y construye valor para las empresas en todo el mundo.

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