Enqute en entreprise Groupe B01 Le Benchmarking

Introduction au BENCHMARKING: des comparaisons inter-entreprises qui donnent des ides

Le benchmarking est une technique marketing pratique depuis les annes 50 par les entreprises, dabord amricaines puis mondiales. Le terme recouvre une ide assez simple : trouver dans le monde celui ou ceux qui ralisent de la manire la plus performante un processus ou une tache, aller les tudier (on dit les benchmarker) et adapter ensuite ce processus sa propre entreprise. En dautres termes, il sagit daller se comparer aux champions dans un domaine prcis, de sinspirer de leurs ides et de leur exprience pour se rapprocher de lexcellence. Les rsultats sont parfois spectaculaires. Une technique qui na pas pris une ride...

LE BENCHMARKING: UN ENJEU IMPORTANT

Comme le souligne Laurent Maruani, Professeur de Marketing H.E.C et Directeur de lInstitut des Stratgies Industrielles, Le benchmarking va lencontre de bien des ides reues puisquil implique la transgression dune rgle fondamentale apprise ds les premires annes dcole: linterdiction de copier sur le voisin ! A cette diffrence que le benchmarking se fixe pour objectif de ne copier que les bons lves ! La notion de Benchmarking ( littralement: marquage des frontires et des territoires ) ou positionnement relatif, vient de lart militaire et consistait connatre le plus prcisment possible la composition et larmement des troupes de ladversaire pour mieux le contrer. La pertinence du benchmarking dans le monde contemporain vient du fait que lavantage concurrentiel vient aujourdhui
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tout autant de la position relative que lon a sur un march que de la force absolue de lentreprise. Une dmarche intressante selon Laurent Maruani ds que loffre dans un secteur devient suprieure la capacit du march absorber la demande. Mais avant de voir la mthodologie employe par les entreprises de taille importante, observons un benchmarking certes peu volu mais qui nous fera bien comprendre en quoi il consiste.

LE BENCHMARKING INSTINCTIF DES PETITS COMMERCES

Pour Laurent Maruani, le benchmarking dois avant tout tre regard comme une approche stimulante et constructive de la concurrence. Il est donc important de faire du benchmarking sur les points forts comme sur les points faibles des entreprises. Mais cela ncessite souvent le recours des comptences neutres, extrieures lentreprise, des consultants possdant une grande capacit analytique. Bien entendu, le petit commerce a aussi intrt pratiquer le benchmarking et beaucoup de commerants en font dj de faon instinctive en dambulant devant chez leurs concurrents. Et de souligner quil serait intressant pour les socits de renforcer les structures de rseaux qui permettront terme une comparaison pertinente entre entreprises grce des segmentations de plus en plus fines. Sous cet angle le benchmarking devient un modle de solidarit plutt quun modle daffrontement, plac sous le signe de lchange. Il consiste en une ouverture des champs possibles, non seulement quant lexercice effectif dun mtier mais quant ses grandes composantes et ses points de focalisation de lexcellence: logistique, comptabilit, production, stockage, process de vente, relationnel laboratoire, gestion des ressources humaines...
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Une dmarche qui permet aussi une remise en cause des comportements ritualistes, par exemple le fait que de nombreux cadres dans les entreprises travaillent au-del de 18h30 parfois jusqu 21h sans tre plus efficaces pour autant et en grevant srieusement leur potentiel: ils font la dmonstration quils ne pourront pas donner davantage lentreprise. Le benchmarking permet de transgresser les habitudes, les vrits immuables par des rapprochements fulgurants sans aucun a priori et une certaine insolence intellectuelle.

Le benchmarking : trois aspects distincts

Cette tude concerne aussi bien le B2B que le B2C. Cependant il existe diffrents types de benchmarking : Le benchmarking interne qui consiste comparer entre elles les oprations lintrieur de sa propre organisation afin den accrotre lefficacit. Il fait rfrence des activits communes plus dune direction ou plus dune usine dune mme entreprise. Il est facile excuter, car les donnes sont accessibles. De plus, il permet de mettre rapidement profit les meilleurs processus connus linterne. En revanche, on reste lintrieur des mmes paradigmes. Le benchmarking comptitif qui compare ses produits avec ceux de ses concurrents directs ou ses fonctions avec des indicateurs de performance. Ce type de benchmarking est plus difficile excuter et exige beaucoup de savoirfaire et le respect entre les partenaires. Il permet donc didentifier les mesures ou indicateurs de performance des organisations ou des concurrents les plus performants. Par contre, il ne tient pas compte du contexte daffaires et ne permet pas de documenter les processus qui sont lorigine des performances.

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Le benchmarking fonctionnel qui tente de comparer ses fonctions avec des fonctions similaires dans son propre domaine dactivit ou dans un secteur diffrent (lexcution se fait avec dautres organisations en dehors du secteur concurrentiels). Ainsi, on apporte lentreprise de nouveaux paradigmes et identifie et documents les processus relis aux performances. Cependant, il est limit des processus universels et comparables et reprsente un investissement de temps et dargent. A partir des entretiens, nous avons pu nous mettre daccord sur une mthodologie plus ou moins gnrale utiliser lorsque lon veut pratiquer le benchmarking. La plupart des entreprises nont pas voulu nous donner leur mthodologie, par contre nous leur en avons soumis une et ils lont de temps en temps critiqu. Voici donc ce quoi nous sommes parvenus.

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LES DIX TAPES DU PROCESSUS DE BENCHMARKING

1. 2. 3. IDENTIFIER LES SUJETS ET LOBJET DU BENCHMARKING IDENTIFIER LES MEILLEURS COMPTITEURS FIXER LES MTHODES DE CUEILLETTE DE DONNES ET

RECUEILLIR LES DONNES INTERNES ET EXTERNES 4. VARIANCE 5. 6. 7. 8. 9. 10. PLANIFIER LES NIVEAUX DE PERFORMANCE FUTURS COMMUNIQUER LES RSULTATS DE LANALYSE ETABLIR LES OBJETS FONCTIONNELS DVELOPPER UN PLAN DACTION IMPLANTER ET SUIVRE LES RSULTATS RECALIBRER LE BENCHMARKING ANALYSER LES PERFORMANCES ET IDENTIFIER LES CAUSES DE

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Etape 1 :
Identifier les sujets et lobjet du benchmarking
Partie rdige par Llus NADAL MATA La premire tape du benchmarking est dfinir quel sera lobjet de ltude et quels seront les responsables de llaborer. Le projet doit tre dfini comme une rponse une apprciation la plus objective possible de la ralit : ralit de lenvironnement conjoncture, march, concurrence et ralit des points forts et faiblesses de notre entreprise ou secteur.
Le sujet du benchmarking

Pour dbuter un plan de benchmarking il faut nommer un responsable pour chercher des informations pour rpondre la question : Quelle est lactivit de notre entreprise qui nous permet davancer et avoir un avantage en respect la concurrence? En plus, cest essentiel que la haute direction de lentreprise appuie totalement linitiative. Il faut aussi se demander sil y a un responsable ultime (service, dpartement, membre de lencadrement) et un client pour la nouvelle mthode. Lenqute de benchmarking doit tre oriente vers celui qui peut et doit prendre les mesures ncessaires la mise en uvre du changement.

Lobjet du benchmarking Nimporte quel aspect du comportement dune organisation et de sa performance peut tre le sujet dun plan de benchmarking : produits, services, processus, systmes de support, personnel, cots, capital, valeur perue par le client, etc. Les objectives finaux peuvent aussi varier beaucoup : stratgies nouvelles, un plan de rductions de cots, se centrer en la performance, ides nouvelles, amlioration de la qualit, etc. Il existe au moins deux faons de clarifier une dfinition du produit dune fonction ou dun dpartement. La premire consiste partir den haut, cest--6-

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dire du concept stratgique, et descendre jusqu lunit livrable . La seconde procde par valuation dune liste de questions qui peuvent rvler les produits ou les problmes qui ncessitent une opration de benchmarking.

Subdivision en rubriques La premire tape franchie, il faut ensuite subdiviser les produits identifis en rubriques pouvant faire lobjet dun benchmarking. La difficult consiste valuer le degr de dtail auquel il convient de parvenir ou de sarrter. Il est important de partir dun produit global car il faudra, un moment ou un autre, montrer leffet agrg des oprations dtailles de benchmarking, et ce rsum se fera en rfrence ce produit . Un ensemble cohrent de rubriques se constituera par ttonnements. Celui-ci peut ensuite tre largi ou rduit au cours de lenqute de benchmarking, au gr des besoins.

Choix des rubriques Une mthode pour dfinir les rubriques qui feront lobjet du benchmarking consiste partir des mesures utilises couramment pour les diffrents rapports tablis dans le cadre du fonctionnement habituel de lentreprise. Il faut cependant se mfier du fait que le systme dvaluation est peut-tre plus orient vers laspect financier et ne fournit pas assez de donnes oprationnelles. De plus, ce type de rapports nest pas toujours exhaustif. En plus des subdivisions logiques successives, on peut utiliser un test bas sur un questionnaire soumis au personnel concern. Il faut surtout se demander si les questions poses ou les domaines que lon a choisis dexplorer donnent une description directe des mthodes et des pratiques sur lesquelles portera le benchmarking. Derrire la valeur de rfrence (le benchmark ), il y a une mthode, un processus qui doivent tre compris pour pouvoir ensuite tre adapts et mis en uvre. Une autre faon didentifier les rubriques candidates au benchmarking consiste faire la liste des problmes et des challenges auxquels le service (dpartement) est confront. A partir de l, on tablie un diagramme causes-effets qui permet dlaborer un questionnaire exhaustif.

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Considrations gnrales Il serait bon de commencer avec un plan de benchmarking peu ambitieux, qui se limiterait exporter ce que se fait trs bien dans un dpartement ou filial de notre organisation un autre. En tout cas, il faut arriver par consensus la conclusion de ce que doit tre amlior, en vitant de chercher la perfection en choses inutiles. Le niveau de dtail retenir est une question dvaluation : assez pouss pour pouvoir chiffrer les bnfices apports par le changement, mais pas trop pour que lon puisse rcapituler limpact sur la gestion. Avant de sembarquer dans une enqute de benchmarking sur les mthodes de travail, il est important de bien connatre son propre fonctionnement interne. Il faut donc analyser les diffrentes tapes du processus, les mthodes employes et dfinir les mesures critiques utilises. Indicateurs de performance Pour estimer combien de loin nous sommes de lidal dans cet aspect spcifique de notre entreprise que nous cherchons amliorer, nous devons choisir quelques paramtres ou indicateurs qui nous permettent dobtenir une premire lecture de la distance avec lentreprise ou dpartement muler. Ces paramtres doivent tre, en tant que possible, quantitatifs et ils mesureront les rsultats que nous obtenons en la ralisation de notre activit. Ils devront mesurer toutes ou quelques-unes de ces facettes typiques : Cot : units montaires ncessaires pour la ralisation de cette activit Temps : qui donnera une mesure de la rapidit ou lenteur du procd en soi-mme, ou de la rotation des matriaux impliqus dans le procd (stocks, par exemple) Qualit : niveau de qualit perue par le client interne ou externe exprim en pourcentage

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Etape 2 :
slectionner les partenaires du benchmarking
Partie rdige par Mauro CALDERON Cette tape est consacre la slection des partenaires du benchmarking, cest dire des entreprises auxquelles on va se comparer. Elle peut tre divise en deux sous-tapes qui rpondent aux deux questions suivantes : - qui ou quoi doit-on se comparer ? - comment identifier les meilleurs partenaires ?

I.

Les quatre types de benchmarking

On peut distinguer quatre orientations principales du benchmarking, savoir le benchmarking par rapport dautres services internes, par rapport des producteurs de produits directement concurrents, par rapport aux services ou dpartements extrieurs leaders pour la fonction considre et enfin, le benchmarking de procdures horizontales. Ces quatre modes diffrents possdent des caractristiques spcifiques que nous allons dtailler.

1. Le benchmarking interne
Cest ltude la plus simple mener. Elle consiste effectuer des comparaisons internes, cest dire entre les diffrents dpartements, les diffrents services ou les diffrentes filiales de lentreprise. Dans ce cas prcis, la collecte de donnes se fait facilement. Cette enqute interne pourrait tre associe la premire tape du processus du benchmarking car elle permet non seulement de dresser un tat gnral de lentreprise mais aussi de trouver dventuelles fonctions internes qui pourraient faire lobjet dun benchmarking.

2. Le benchmarking auprs des concurrents directs

Lorsque lon prsente le benchmarking, on pense souvent aux concurrents directs. En effet, ils sont souvent la premire cible du benchmarking. Dans ce processus, la difficult essentielle est lobtention dinformations sur les mthodes des concurrents. Evidemment, les informations recueillies sont primordiales.

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3. Le benchmarking orient vers une fonction

Si lon se restreint aux concurrents de son secteur, on risque de ne pas atteindre les rsultats escompts. En fait, il faut se comparer aux meilleurs dans chaque fonction, mme en dehors de son secteur. Ce benchmarking de leaders peut se rvler trs productif dautant plus que la collecte de donnes est la plupart du temps facile. En effet, une entreprise, qui est le leader dans un secteur donn, a tout gagner partager des informations avec des entreprises dautres secteurs. Ainsi, de vritables collaborations peuvent se dvelopper.

4. Le benchmarking horizontal
Ce benchmarking est srement le plus difficile concevoir et manier. Il fait appel non seulement la curiosit mais aussi lingniosit de tous les acteurs du processus. Ce benchmarking est proche du benchmarking orient vers une fonction. Mais, il possde une diffrence essentielle. En effet, il consiste adapter une technologie (qui a dj fait ses preuves) a priori trs loigne de son secteur. Un exemple parlant est celui des codes barres. Le secteur de lpicerie a t le premier utiliser ce systme pour saisir des donnes automatiquement. Aujourdhui, cette mthode sest rpandue aussi bien pour identifier les chantillons de sang dans les hpitaux que pour rpertorier les articles stocks dans les entrepts.

II. Identifier les meilleurs partenaires

1. Les rgles essentielles
Comme nous l'avons dj vu ci-dessus, les concurrents directs ne doivent pas tre la seule cible du benchmarking, leurs mthodes n'tant pas forcment les meilleures. Au contraire, pour amliorer l'efficacit de l'enqute, il faut pratiquer les quatre types de benchmarking. En fait, il faut s'habituer avoir une vision largie du secteur soumis un benchmarking. Il faut cependant tre attentif une chose : que la comparaison soit possible. Par exemple, pour un dpartement logistique, la taille, la forme et le degr de fragilit des produits doivent tre comparables.

2. La prparation de la collecte d'informations

Avant de contacter ou de visiter telle ou telle entreprise, il faut exploiter l'ensemble des sources d'information utilisables. En effet, l'entreprise doit commencer par exploiter toutes les informations disponibles dans le domaine public pour identifier les entreprises avec lesquelles effectuer les comparaisons
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et rassembler le maximum d'informations leur sujet. Lorsque ces sources seront compltement exploites, on pourra passer aux tapes suivantes. Quelles sont ces sources ? Nous pouvons en distinguer principalement trois : - les banques de donnes publiques : peu chres, elles permettent un accs facile de nombreuses donnes ou coupures de presses. On pourrait citer quelques exemples : Kompass qui fournit de nombreuses informations sur les entreprises, Info-greffe qui prsente toutes les donnes sur les dclarations fiscales des socits - Internet : cet outil incontournable permet d'obtenir des informations de base sur les diffrentes entreprises. Evidemment, les donnes obtenues lgalement sont limites. - les associations professionnelles : ces associations fournissent des donnes de base et permettent d'identifier les entreprises leaders. Mais, elles ne donnent que trs peu d'information sur les mthodes de pointe. Il existe de nombreuses autres sources d'informations (consultants, experts dans le domaine considr). Elles seront vues plus en dtail dans la partie suivante qui passera en revue les diffrentes mthodes de collectes de donnes.

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Etape 3 - Le processus de recherche sur Internet

Il existe diffrentes mthodes de cueillette dinformations dont la principale, Internet, pour tout ce qui consiste en la recherche dinformations sur dautres entreprises. Cependant, une autre est tout aussi importante mais prsente quelques inconvnients : la passation dentretiens. Les problmes lis ce procd sont le temps ncessaire dont on ne dispose pas toujours et le fait que lon donne une indication importante aux autres entreprises: on souhaite modifier de manire notable son organisation. Nous verrons que la mentalit dans laquelle semble voluer le benchmarking permet petit petit dannuler ce dsavantage. Quant la recherche de donnes en interne, nous ne nous y attarderons car elle dpend beaucoup trop de la taille de lentreprise et de sa hirarchisation. Intressons nous donc la recherche sur Internet.

1) Recherche dinformations sur Internet quelques questions systmatiques

Sur quel serveur est publie cette information ? Pays du serveur, nom du domaine. Crdibilit de l'hbergement. Qui publie cette information ? Auteur, socit, autres rfrences Quelle est la nature de l'information ? Publication scientifique, commerciale, technique... De quand date la page ? Certaines pages sont dates. Sinon, il est possible de visualiser la date de MAJ d'une page en slectionnant l'option "Informations sur la page" dans le menu "Voir" du butineur. Pourquoi cette information est-elle publie ? L'information rare, qui a de la valeur, n'est pas publie.
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Quelle est la visibilit de cette page ? Quels sites rfrencent cette page ? Combien de fois cette page a-t-elle dj t vue ? Quels sont les mots cls lis cette page ?

2) Internet pour la recherche dinformations que rechercher sur Internet ? Informations "Primaires"
Information Technique/Technologique : bases de donnes Information Commerciale : veille concurrentielle Information Marketing : benchmarking Information Socitale : Groupes de discussion, listes de diffusion

Information labore :
Recherche des corrlations rares ou nombreuses Recherche d'individus, de partenaires

3) Annuaires vs Moteurs de Recherche

Un annuaire est comme les pages jaunes tlphoniques franaises, vous donnez les informations que vous souhaitez voir figurer concernant votre site : Mots clefs, description, nom du responsable, adresse, email etc... Exemple : www.yahoo.fr, www.nomade.fr Un moteur de recherche fonctionne trs diffremment. Il scrute le web comme une araigne pour trouver de nouvelles pages a rfrencer. L'araigne vient voir votre site trs rapidement. Une fois sur la page en question : elle regarde si un fichier robots est prsent a la base du rpertoire. Si elle trouve un fichier, elle le lit pour savoir quelle page elle a le droit d'enregistrer. Puis elle vient lire le contenu des balises META du code HTML. Si il n'y a aucune balise prsente dans les pages, elle indexe alors le contenu texte de la page.

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4) Quelques moteurs de recherche

Nom AltaVista Lycos HotBot Excite WebCrawler InfoSeek URL www.altavista.com www.lycos.com et www.lycos.fr www.hotbot.com www.lycos.com et www.excite.fr www.webcrawler.com www.infoseek.com Obs. le + riche et innovant le + petit le + important le + mmedia

5) Choix des mots cls

Eliminer les mots communs Se constituer un dictionnaire des traductions Attention au homonymies Etudier le traitement de mots cls par les moteurs Noter le nombre doccurrences donnes par les moteurs Ne pas oublier de faire du bruit, si vous souhaitez rester discrets. Normalement, le choix des mots cls se fait une fois pour toute. Mais attention aux domaines technologiques ou scientifiques ayant un vocabulaire trs volutif.

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6) La recherche dinformations exemples de moteurs de veille

Recherche de brevets US : patent.womplex.ibm.com FR : www.inpi.fr/espacenet Recherche de normes ISO : www.iso.ch/infof.catinfo.html AFNOR : catafnor.afnor.fr Recherche d'entreprises www.pagespro.com www.entreprises.fr www.societes.com www.annu.com www.bottin.fr www.kompass.fr www.galileo-france.com www.bigbook.com www.french.whowhere.com

7) Mta-moteur de recherche
Un mta-moteur de recherche fait la synthse de votre recherche sur plusieurs moteurs de recherche simultanment. Exemples de mta-moteurs de recherche : http://www.metacrawler.com http://www.cs.colostate.edu/~dreiling/smartform.html http://all4one.com
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http://dogpile.com http://www.copernic.com/fr

8) Exemples de mta-moteurs de recherche :

http://www.metacrawler.com http://www.cs.colostate.edu/~dreiling/smartform.html http://all4one.com http://dogpile.com http://www.copernic.com/fr

9) Automatiser ses recherches

Internet offre des outils pour surveiller en permanence une page Web : Etre inform, si possible automatiquement, de toute volution sur les informations publies par vos concurrents. Savoir que l'on est soi-mme ventuellement surveill. Faut-il l'viter ?

Exemples : Mode gestion des signets de Netscape/IE Informant : http://informant.dartmouth.edu/ URL-Minder : http://www.netmind.com/html/register.html

10) Recherches particulires

Comment trouver les coordonnes lectroniques (e-mail ou homepage) d'une personne ? Voici une liste d'annuaires sur le web. Mais ils rpertorient principalement les internautes qui en ont fait la demande. http://www.pagesweb.com/ http://www.whowhere.com/ http://www.four11.com/

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http://www.esp.co.uk/ http://www.infop.com/phone/ http://www.iaf.net/ http://www.switchboard.com/ http://worldemail.com/wede4a.shtml http://www.aldea.com/cgi-bin/phwww http://www.yahoo.fr/annuaires/email/email.html http://www.yahoo.com/search.html http://www.yahoo.com/Reference/White_Pages/Individuals/

11) Automatiser ses recherches

Plutt que de parcourir un site en entier, on tlcharge celui-ci en totalit ou partiellement sur son propre disque dur. Avantages : La consultation s'effectue sans veiller au compteur ! Inconvnients : Attention au volume de fichiers ! Ex : WebDevil : http://www.best.com/~bns/ChaoticSoftware/ WebBuddy de Dataviz : http://www.dataviz.com WebRetriever : http://intellinet.com/~rickh MemoWeb : www.memoweb.com (W31,W95,WNT)

12) Bases de donnes gratuites

Internet change petit petit la donne pour la diffusion des bases de donns. Voici quelques produits en consultation gratuite, seul le document primaire est payant. Medline http://omni.ac.uk/general-info/internet_medline.html article@inist http://form.inist.fr/public/fre/conslt.htm Base Horizon de l'ORSTOM
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http://www.orstom.fr/services/horizon/welcome.html RIME : Ressources values en management et conomie sur Internet http://www.ccip.fr/rime/recherch.htm Compendex : sciences de l'ingnieur http://muscat.gdb.org/ups/compendex/ Sciences de l'ducation http://ericir.syr.edu Kompass : entreprises en France l'information complte est payante http://www.kompass.fr

L'information elle-mme est paradoxalement difficile d'accs car Internet garanti la quantit d'information, mais pas la qualit.

Avec Internet, le cot du traitement de la recherche d'information n'est plus dans la phase de recherche, mais dans la phase de traitement.

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Etape 4 - Analyser les performances et identifier les causes de variance

Partie rdige par Adrien Gervaise

Les donnes ayant t recueillies, il sagit maintenant de les analyser et de les comparer aux donnes internes. Cette analyse permet dvaluer et de chiffrer un cart concurrentiel. De cet cart vont alors dpendre les possibilits damlioration. Nous verrons donc comment cet cart peut tre apprhend et chiffr, puis comment dterminer la meilleure mthode parmi celles observes lors de la cueillette de donnes. Cette tape du benchmarking est celle qui demande le plus desprit danalyse et de crativit, et cest delle que dpendra les actions entreprises la suite du benchmarking.

Les diffrents types dcarts Une premire analyse des donnes permet de dterminer rapidement lcart defficacit existant entre les diffrents partenaires du benchmarking et le service interne. De cette estimation va ensuite dpendre lorientation de lanalyse en profondeur. Lcart ngatif Ce cas montre clairement que les mthodes extrieures sont plus performantes et devront servir de rfrence. Une analyse approfondie permettra alors de trouver les causes de ces diffrences et donc de les diminuer. Lcart nul Dans ce cas, les diffrences ne sont pas significatives. Une telle situation est rare et souvent temporaire, lobjectif du benchmarking tant une volution permanente. Lcart positif Ici cest le fonctionnement interne qui savre visiblement plus performant que la concurrence. Le benchmarking en lui-mme ne peut alors apporter de solutions damlioration

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Lanalyse comparative de lcart Il sagit ensuite danalyser les causes des carts ngatifs et de chiffrer ces carts afin de fixer lobjectif, le benchmark. Analyse qualitative de lopportunit Cette tape doit permettre de dire en quoi les mthodes observes a lextrieur offrent une possibilit damlioration des mthodes internes. La manire la plus rpandue pour cela consiste diviser toutes les oprations tudies en tapes lmentaires et comparer laide dun tableau toutes les mthodes utilises par les partenaires. Ce tableau met alors en vidence, comme nous le verrons par la suite, les mthodes cls utiliser comme rfrence. Mesure chiffre de la performance Lanalyse qualitative permet de dterminer les causes de variance, mais elle ne suffit pas. Une mesure chiffre est ncessaire, car cest elle qui va mesurer lampleur de lcart, lobjectif a atteindre, linvestissement a prvoir, et la faisabilit de lvolution. La mesure doit tre un nombre synthtique qui reflte la valeur dune mthode par rapport aux autres. Il est bas aussi bien sur des chiffres obtenus lors de la recherche de donnes, comme le cot unitaire dun processus, que sur des notes arbitraires donnes a une mthode pour lutilisation dune technologie de pointe par exemple. Il faut faire attention lors du calcul de ce chiffre, puisque cest lui qui reprsentera lobjectif a atteindre. Il ne sagit donc pas dobtenir une prcision parfaite mais plutt une fourchette qui mette en vidence les points essentiels a combler, qui paraisse accessible et motive les efforts de tout le monde. Identifier les mthodes de rfrence Une fois fixs les benchmarks, il faut trouver les meilleures mthodes, parmi celles observes chez les partenaires, qui permettront de les atteindre. Comment alors reconnatre la mthode de rfrence ? La supriorit de la mthode est vidente Il arrive quun processus soit visiblement plus performant quun autre, par sa simplicit ou sa rentabilit. Elle devient alors tout naturellement la rfrence a atteindre. Lcart chiffr est important : la supriorit analytique La mesure dcrite dans le prcdent paragraphe peut servir dpartager deux mthodes compltement diffrentes lorsque le choix de lune ou lautre nest pas vident. Le jugement des experts

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Lorsque la note attribue ne permet pas non plus de faire la diffrence entre deux processus, on peut faire appel a un expert du domaine considr ou a des consultants pour dterminer la mthode adopter. La mthode est largement rpandue La supriorit dune mthode apparat vidente si elle est utilise par la plupart des partenaires. On utilise alors indirectement les rsultats du service benchmarking des autres entreprises. La supriorit sur le march De plus en plus dentreprises spcialises ou non proposent leurs services a lextrieur. La russite dune telle dmarche est alors un gage de supriorit, le marche choisissant de lui-mme la mthode la plus efficace.

Cette tape importante permet donc dutiliser les donnes recueillies afin de dgager les points qui doivent voluer dans lentreprise et de fixer un objectif atteindre. Elle permet aussi didentifier parmi toutes les mthodes observes chez les partenaires la plus efficace afin de lappliquer, si cest possible, au service intrieur.

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ETAPE n5 Fixer les futurs niveaux de performance

Partie rdige par Philippe Mathon

Aprs avoir recueilli et analys les donnes des performances des entreprises sujettes lanalyse de benchmarking, et aprs avoir identifi les causes des carts de performance, lentreprise va poser des benchmarks , cest--dire se fixer des objectifs concernant des key factors (facteurs cls, que ltude pralable a dtermins et qui sont responsables du succs des entreprises dans lesquelles ils ont ts rencontrs). Pour mettre profit les informations recueillies lors de ltude, en particulier les carts de performances entre les entreprises concurrentes et lentreprise considre, on utilise une courbe de synthse appele Courbe en Z . Celle-ci va permettre de mieux cerner la notion dcart et va donc permettre de fixer des objectifs en fonction de cet cart. Nous tudierons aussi les diffrents types dobjectifs que peut poser la firme lissue de lanalyse.

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1. Planification des carts de performances Courbe en Z

Cette courbe illustre lampleur de lcart de productivit prsent et futur entre lentreprise et la concurrence. Elle permet aussi de comprendre la signification de cet cart ; par exemple comprendre lcart au niveau des cots unitaires de fabrication, au niveau des cots des prises de commandes, ou encore au niveau des cots par facture. Pour cela il est utile de baser la courbe sur une statistique unique, cohrente avec lactivit du dpartement ou de lquipe concerne par ltude. La plus utilise est le ratio cots / chiffre daffaires, qui peut tre facilement compris du plus grand nombre, tout en tant significatif (on pourra toujours, sil y en a besoin, remonter aux donnes chiffres). De plus, le ratio cots / chiffre daffaires permet aisment dillustrer lcart de benchmarking, car il peut tre interprt en fonction de sa contribution la rentabilit, cest--dire que la comparaison entre les valeurs de rfrence du ratio pour chaque fonction de lentreprise montre quels niveaux de rfrence doivent tre atteints pour maintenir la rentabilit ou pour augmenter les marges de bnfices. Cest dautant plus ncessaire que certaines tudes de benchmarking ont rvl des carts allant jusqu 50%.

La courbe en Z est divise en trois parties : avant, pendant et aprs ltude.

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Ratio cots/C.A. 7_

Courbe en Z
Ecart de benchmarking

6_

Courbe de productivit moyenne

5_ Courbe de productivit future 4_ 1995 1997 1999 2001 2003

Objectif

2005 Annes

La courbe de productivit moyenne Cest la premire partie de la courbe, elle reprsente une courbe de rduction de cots. En effet, la plupart des entreprises ne restent pas statiques, et voient un gain de productivit sur le long terme. La courbe de productivit moyenne est donc une droite de pente dcroissante qui sarrte au moment de ltude benchmarking. Savoir si la tendance au gain de productivit se serait poursuivie en labsence de benchmarking demande tre soigneusement tudi car cela aura des rpercussions sur les prvisions de performances futures.

Lcart de benchmarking A la fin de lenqute de benchmarking, le niveau de lcart est connu, et il figure sur la courbe sous la forme dun segment vertical de taille gale lcart, situ au moment de ltude. Il provoque un dcrochement dans la courbe.

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La courbe de productivit future Elle est reprsente par une demi-droite de pente ngative, partant du moment de mesure de lcart. Aprs le comblement de lcart, le taux de productivit doit tre au moins au niveau de celui des entreprises concurrentes pour maintenir lgalit, et si possible les dpasser. Cette projection doit tenir compte du gain de productivit du reste de la profession pendant la priode considre, qui doit ressortir de lenqute.

Comprhension de lcart Lanalyse de la courbe en Z permet de prendre conscience de lampleur de lcart. Mme si le dpartement concern ne saisit pas tout de suite ce que cela reprsente comme exigence de changement ni do ce changement doit venir. Il a tendance croire quil suffit dune seule modification majeure de mthode et quensuite chacun peut reprendre ses habitudes, retrouver le niveau de productivit dont il sest toujours content. Le benchmarking montre que cette autosatisfaction nest plus admissible : pour parvenir des rsultats suprieurs, il faut procder en permanence des changements dfinis en fonction dun objectif prcis et bien compris. La courbe en Z montre galement la ncessit dune mise jour des informations. Il faut sans arrt se tenir au courant de lvolution des mthodes dans son domaine dactivit et rvaluer les courbes de productivit des concurrents. Lentreprise doit faire de projections, la fois pour elle-mme et pour ses concurrents, de ce que seront leurs taux respectifs de productivit. Elle doit aussi constamment modifier ses prvisions et projections en fonction des informations quelle ne cesse de collecter et danalyser.

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Pour mieux comprendre lcart, on peut faire la distinction entre les mesures dordre tactique et les mesures dordre stratgique quil faut prendre pour combler cet cart :

Les mesures tactiques En labsence denqute de benchmarking, les gains de productivit sont le fruit dune volution graduelle, et leur niveau semble acceptable lentreprise. Les changements sont de nature tactique, souvent le rsultat dactions menes sur le plan interne. Les amliorations, visant augmenter la productivit et lefficacit, sont essentiellement fondes sur lexprience de la fonction et de la connaissance des oprations. Les taux de productivit varient, en rgle gnrale, de 0 5%, avec une moyenne 2-3% Les mesures stratgiques Les importantes diffrences de mthode que les enqutes ont rvles ncessitent gnralement des mesures dordre stratgique. La taille de leffort accomplir est mise en vidence sur la courbe en Z , et les changements ncessaires doivent tre traduits non seulement en termes tactiques, mais aussi en termes stratgiques. En effet, il faut associer les changements stratgiques de mthodes une volution continue de la partie tactique. Cest en combinant ces deux types dactions que lentreprise comblera son cart avec la concurrence.

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Etape 6 - Communiquer les rsultats de lanalyse

(Partie rdige par Laurent Oriol)

Le benchmarking implique des changements. Comme toute nouveaut, il fait peur et se heurte dans un premier temps certaines rticences. La communication de ltude est donc un point capital afin que les rsultats de ltude soient accepts et les orientations proposes mises en uvre dans de bonnes conditions. Raliser une tude de benchmarking ne consiste pas uniquement en la rdaction dun rapport mais en tous les lments qui interviennent dans la mise en application des rsultats de lenqute. Il faut entre autres convaincre ses interlocuteurs des bnfices quils pourront retirer sils retiennent nos propositions. Il sagit donc dexpliquer la dmarche entire qui nous a mens nos conclusions afin quelles soient comprises et acceptes.

La cible Il faut dans un premier temps bien dterminer ses interlocuteurs. Bien souvent, il ne sagit pas de personnes isoles. En effet, les modifications proposes risquent daffecter tous les secteurs de lentreprise, et pas seulement le dpartement qui a t lobjet de ltude. Dans le cas de benchmarking sur les mthodes de productions, il faut commencer par mettre au courant le responsable du dpartement touch avant davertir la direction, qui doit donner son accord, ainsi que le personnel qui dont les mthodes de travail seront affectes. Il est indispensables de leur prsenter les motivations pour de nos propositions. Dans le cas contraire, quiconque ne sera pas au courant des raisons pour lesquelles on lui demande de changer ses habitudes mettra un frein ces changements car les dcisions injustifies quon lui imposera lui paratront autoritaires. Parfois, des changements peuvent tre ncessaires au niveau des fournisseurs. Il peut alors tre prfrable de leur expliquer la dmarche qui nous y a conduit. Enfin, et cest le but mme du benchmarking, il peut y avoir des consquences sur les clients. Elles sont censes tre positives (prix, qualit, confort), et donnent donc lieu des oprations de relations publiques.

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II - Mthodes de communications Il est indispensable de varier ces mthodes afin dassurer une bonne communication. En premier lieu, un rapport est un support indispensable. Il contient un rsum complet des rsultats de lenqute . A cela sajoutent des supports moins formels : des compte-rendus dentretiens, dont la mise en place est plus complexe mais lefficacit remarquable. Des lettres dinformations, trs concises, mais qui contiennent lessentiel des informations ; elles sont utiles pour une vastes diffusion. Des campagnes de communication, sous forme daffichage peuvent complter les lettres dinformation. Des runion dinformation au cours desquelles on peut discuter des rsultats, ou prendre certaines dcisions avec le client, et qui servent faire accepter ltude. III - Prsentation des rsultats Le rapport , complet, doit comporter les 3 parties suivantes : un rsum des rsultats cls, des conclusions et des recommandations qui sen suivent ainsi que la comparaison chiffre des mthodes de lentreprise avec celles des entreprises extrieures une description des processus suivis, incluant le choix des entreprises tudies, les mthodes de collecte dinformations, les techniques danalyse, lexplications des choix qui parcourent ltude la prsentation complte des rsultats capitaux, des mthodes dcouvertes et dont lapplication est envisages, ainsi quune prsentation de limpacte prvisionnelle de ces mthodes sur lentreprise. IV - Faire accepter les rsultats Afin dassurer une bonne application des propositions qui dcoulent de ltude, il convient de convaincre et motiver tous les niveaux de lentreprise. Il est donc indispensable de prsenter toute la dmarche qui nous a men choisir telle ou telle mthode. Il faut prsenter les principes gnraux de fonctionnement de cette dmarche et convaincre de son efficacit. Pour cela, on dispose dun argument de poids : la nouvelle mthode a dj fait ses preuves dans dautres entreprises. Il existe plusieurs mthodes de communication, mais ce sont les lments concrets qui sont les plus efficaces. Cest pourquoi il faut prsenter le plus de chiffres possibles, quel que soit le support choisi. Dans cette optique, les compte rendu dentretiens prennent forme de tmoignages et ont une trs grande porte.

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Etape 7 -

Etablir des objectifs fonctionnels

Par Andrea MARTINO
Cette tape traite des relations entre le benchmarking et les objectifs, et aussi des moyens efficaces de prsenter les objectifs tirs du benchmarking puor le faire accepter par lentreprise. Ces objectifs, bass sur les rfrences issues de la recherche des meilleures mthodes extrieures, sont lexpression des performances prvues pour lentreprise. Une fois les objectifs tablis, il faut trouver le moyen de les exprimer en montrant ce quil faut changer concrtement dans le fonctionnement de lentreprise. Lapproche qui sest rvle la plus consiste traduire les rsultats les plus importants du benchmarking en principes opratoires. Ces principes servent informer lentreprise des lments qui seront pris en compte lors des dcisions de changement, de la faon dont lentreprise est invite valuer et de la physionomie quelle aura quand elle aura atteint la position de maturit drive du benchmarking.

LES OBJECTIFS FONCTIONNELS ET LE BENCHMARKING

Chaque entreprise a son propre systme de fixation dobjectifs. Ici on va aborder la logique et le processus de la fixation dobjectifs par rapport au benchmarking.

Le processus. Par nature, le benchmarking exige un rexamen des objectifs et de leur processus de fixation. Aprs lenqute de benchmarking, une liste des
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objectifs existants doit tre tablie si elle ne lest dj (il faut parfois regrouper des objectifs formuls sur diffrentes documents : prsentation annuelle des objectif, budget annuel, plans stratgiques long terme de lentreprise). Il faut ensuite rexaminer ces objectifs la lumire des mthodes dcouverts par lenqute de benchmarking. Il est souvent prfrable de traduire les rsultats de lenqute en termes des outil statistiques couramment employs dans lentreprise : ils seront plus facilement accepts. Ce quil faut modifier ne sont pas les units de mesure ou les statistiques de rfrence habituellement utilises par lentreprise, mais ce sont les objectifs eux-mmes. Les rfrence du benchmarking peuvent affecter les objectifs de diffrentes faons. Elles peuvent, par exemple, confirmer que ces objectifs vont dans la bonne direction : le cot unitaire doit diminuer, ou bien la rotation des stocks doit effectivement augmenter. Elle peuvent induire une modification de lordre de priorit accord aux objectifs : laccent peut tre mis sur quelque chose napparaissait pas comme prioritaire auparavant, la qualit par exemple. Cette modification doit cependant tre faite avec prudence : puisque les donnes ne peuvent tre prcises que si une masse dinformations a t recueillie, il vaut mieux opter pour la valeur moyenne fixe par lobjectif. Et si cette valeur a de limportance, ce sont surtout les mthodes de pinte qui sous-tendent la rfrence qui doivent retenir lattention. Dans ce processus de modifications il faut tre attentif aux rpercussions sur les entreprises en amont et en aval, ainsi quau cot de cette modification. Il faut galement faire accepter ces modifications lencadrement et lui montrer le degr de comptitivit et le niveau de performance quelles permettront datteindre. Enfin, on sattachera valuer limpact des nouveaux objectifs sur le niveau de satisfaction des clients. La suite de ce processus consistera dterminer le nouvel cart de performance et engager lentreprise dans la voie du changement.

La logique. Chaque entreprise a sa propre approche pour la fixation des objectifs mais, dans loptique du benchmarking, cette fixation peut se faire selon le
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schma suivent : mission, principes opratoires, objectifs de performance, stratgies, tactiques.

Mission

Capacits de lentreprise

Traduction des rsultats

Principes opratoires Objectifs de performance Stratgie s

Mise en oeuvre des projets de benchmarking

Tactiques

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Pour ce qui concerne la mission est ce que le programme du benchmarking doit soutenir et en dcouler. Les principes opratoires sont un moyen efficace de communiquer les mthodes issues du benchmarking et prconises par lentreprise. Ces principes sont un nonc qualitatif des mthodes de rfrence, tandis que les objectifs de performance en sont la traduction quantitative. On passe ensuite, par ordre de dtail croissant, aux stratgies puis aux tactiques. En gnral on ne peut pas fixer des objectifs satisfaisants qui ne soient pas bass sur un benchmarking. Le benchmarking devrait prcder toute dfinition dobjectifs et faire partie intgrante du processus , car il prend en compte la ncessit de satisfaire les exigences de la clientle en se baisant sur les meilleures mthodes existantes. LES PRINCIPES OPERATOIRES. Les rsultats du benchmarking dmontrent invariablement lexistence dun cart de performance qui doit tre combl. Les mthodes doivent tre modifies, et le rapport de benchmarking dira comment. Avec les informations recueillies, il est relativement simple de prvoir ce qui changerait chaque chelon de lentreprise, jusquau niveau individuel, si les mthodes prconises taient instaures. Les rvlations du benchmarking peuvent tre traumatisantes : on peut se demander quelles units ou quels postes deviendront inutiles. Ce quil faut dabord obtenir, cest un accord de principe sur la chose la plus importante, savoir la ncessit dun changement. Il faut pouvoir proposer une description de ce vers quoi lentreprise doit et peut tendre : un but accessible par le biais de mthodes plus performantes. Comme parvenir une telle description, non charge dmotivit et acceptable par tous ? Le moyen le plus efficace est de traduire les rsultats du benchmarking en principes opratoires, drivs des mthodes de pointe les plus importantes. On peux proposer un tableau rcapitulatif des principes opratoires pour un dpartement logistique : Parvenir des niveaux concurrentiels de satisfaction des clients par segment de march. Rduire les cots unitaires. Augmenter la rotation des stocks. Diminuer le nombre dchelons : chemin le plus cour de la source lutilisateur . nombre de manipulation des matriels rduit au minimum. Moderniser les installations : quipement de manutention.
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systme de contrle par codes barres et lecture optique. Capitaliser sur les opportunits offertes par la drgulation des transports : utiliser le volume pour ngocier des remises intressantes. tablir des plans de route qui maximisent les trajets chargement plein des transporteurs sous-traitants. Revoir les tiquetages et prvoir les emballages en fonction des risques de dgradation pendant le chargement et le transport. Ces principes, noncs en termes gnriques mais fonctionnels, dfinissent le cadre dans lequel les actions seront poursuivies. Lavantage de ces principes gnraux est quils ne sont pas spcifique une unit, un poste ou un individu. Ils ne mettent rien ni personne directement en cause ou en pril, ce qui fera par la suite leur application des circonstances prcises. Les principes peuvent donc faire lobjet de discussions franches et ouvertes tous les niveaux, ou presque, de lentreprise. Ils permettent tous de comprendre comment et pourquoi lentreprise va voluer en profitant des opportunits qui lui sont offertes.

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Etape 8 : Dvelopper un plan d'action

Par Paul-Quentin ELIAS

Lanalyse des donnes effectue, ltape suivante consiste prparer un plan daction pour atteindre les objectifs fixs. Ce plan daction visera lapplication dune mthode quil aura fallut dterminer au pralable. Dtermination de la mthode Il existe deux manires de dterminer la mthode rpondant au problme, correspondant deux approches diffrentes du benchmarking. Approche Divergence Convergence : Le groupe responsable du benchmarking, au cours d'une tape appele "volteface" regroupe l'ensemble des donnes recueillies lors de la collecte des informations et de l'analyse la suivant. Fort de ces donnes et connaissant les niveaux de performance exigs, le groupe pourra alors dterminer les solutions envisageable, et slectionner la meilleure pour l'entreprise. Ce type d'approche est profitable dans la mesure o elle s'appuie sur des faits. Mais cela en fait aussi sa faiblesse car on risque de se perdre dans les informations au dtriment des solutions. Approche par hypothses : Une socit menant une dmarche benchmarking a, dans la plupart des cas, une intuition des actions mener pour amliorer ses performances. Ce type d'approche consiste donc faire des hypothses sur les plans d'action mettre en uvre en se basant sur l'existant, et d'analyser minutieusement ces hypothses, afin de dterminer la plus adapte. Cette vision permet d'obtenir des solutions plus rapidement, par analogies avec des cas existant. Cependant, le risque est alors de perdre le bnfice de l'innovation en se cantonnant une copie d'lments prexistants. Dans tous les cas, il faut bien tre conscient que le plan d'action qui sera prsent au collaborateurs devra tenir compte du fonctionnement normale de l'entreprise. On doit tre capable de ngocier le changement de faon

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harmonieuse, et il faut donc tenir compte des spcificits de chaque services, voire de chaque individus. Ainsi, une faon efficace de procder et dintgrer les objectifs atteindre, et donc le plan mettre en oeuvre pour y parvenir, dans les objectifs dun nouveau projet. Ainsi, les objectifs du projet et de la dmarche benchmarking se confondent. Application de la mthode Le plan daction, qui dtermine prcisment la mise en uvre de la meilleure mthode trouve, repose sur deux volets : les tches et le hommes. Les tches : Le changement de mthode dans un service implique un certain nombre de nouvelles tches accomplir. Cela peut aussi induire une modification de mthodes dj implantes. Le plan daction doit ainsi prciser clairement : -La dfinition des tches : donne le dtail des mthodes et dfini prcisment le travail aux responsables. -Le dcoupage des tches : dcrit lenchanement logique des processus. -Lallocation des ressources. -Le calendrier de mise en place -Le partage des responsabilit. -Les rsultats attendus. -Les moyens de contrle. Les hommes : Le facteur humain est un point cruciale dans le changement que vise le processus de benchmarking. Le succs du plan daction repose sur lacceptation par le personnel des mthodes choisies. De fait, la mthodes mettre en application doit tre expose clairement. Au moyen dune concertation, chaque individu concern doit tre en mesure de comprendre en quoi le changement va laffecter, et quelles sont les difficults quil pourrait pratiquement rencontrer. Cest avec ce pralable, signe de ladhsion du personnel, et avec une bonne campagne dinformation et un engagement fort de la direction que le plan daction peut russir.

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ETAPE 9 IMPLANTER ET SUIVRE LES RESULTATS

Partie rdige par David Croenne

I/ Introduction Cette tape est bien videmment capitale dans le processus du benchmarking : il sagit dassurer le succs du programme et de vrifier que les rsultats correspondent ce que le benchmarking avait prconis. Une fois les rsultats du benchmarking accepts et traduits en plans daction, il reste deux tapes critiques : la mise en uvre et le suivi.

II/ Dmarrer des actions concrtes Le benchmarking prend toute sa valeur au moment de la mise en uvre. Celle-ci ncessite souvent une nouvelle orientation stratgique du dpartement en question, puisquil loblige raisonner en termes de profits et pertes. La direction du dpartement concern dispose de plusieurs mthodes afin de le mettre en place : La voie hirarchique : Si lopration est claire, bien dfinie, et ne dpasse pas le cadre du dpartement, lencadrement peut se charger de la mise en uvre. Inconvnient notable : le temps de travail des cadres est cher. Le management de projet : Pour les projets plus complexes, une quipe de projet supervise la mise en uvre au niveau de chaque opration, tout en restant en contact avec lencadrement afin de linformer des nouvelles mthodes. Le recours un responsable de processus : Les entreprises mettent souvent laccent sur les produits et les fonctions, mais sintresse peu loptimisation des processus, car ceux-ci concernent par nature plusieurs dpartements. La solution consiste nommer un responsable de processus pour chaque processus essentiel de lentreprise. Ce responsable doit

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tre choisi un chelon suffisamment lev, connaissant les limites de capacit du processus, les goulets dtranglement, et tant capable didentifier les solutions qui conomisent des tapes. Ce cadre suprieur a la responsabilit de mener bien limplantation des mthodes, la simplification et lautomatisation ventuelles du processus, ainsi que linspection et le suivi. Le benchmarking doit alors avoir pour rsultat un projet contenant : les processus modifier (notamment ceux qui ont des rpercussions sur les clients : livraison, service aprs-vente, fixation des tarifs), lexpos des nouvelles mthodes avec calendrier de mise en uvre Les cercles de qualit : Il s'agit d'un groupe de personnes (5 10) exerant une action de matrise de la qualit dans un tablissement. Elles sont directement impliques dans le processus modifier. Les domaines couverts concernent surtout la qualit, les cots, les dlais, la scurit, les ressources humaines... Ces personnes sont gnralement volontaires.

III/ Contrler la progression

Il faut mettre en place un suivi rgulier des chiffres cls qui mesurent la progression du projet par rapport aux objectifs fixs. Sans tre trop nombreux, ces chiffres doivent tre en lien direct avec les changements entrepris ; on utilise par exemple le ratio cot/chiffre daffaire. Il indique en effet la contribution dun dpartement la marge bnficiaire, le chiffre daffaire indiquant la rentabilit long terme. Il est essentiel de traduire les benchmarks par les objectifs atteindre, de prvoir des fourchettes de grandeur dans lesquelles devront se situer les indicateurs.
35 30 25 20 15 10 5 0 1er trim. 2e trim. 3e trim. 4e trim. 1er trim. 2002 2e trim. 2002 3e trim. 2002 4e trim. 2002

prix A prix B

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Le benchmarking doit sintgrer dans quatre processus vitaux : La planification : A travers lvaluation des progrs accomplis et la justification des changements proposs. Le management : Cest lquipe dencadrement qui prend ses dcisions. Il est important que lon ait recours au benchmarking chaque fois que des dcisions importantes en terme de management doivent tre prises, comme dans le cas de demandes de fonds par exemple. Une apprciation positive ou lattribution dune prime peuvent dpendre de la contribution la rduction dun cart de benchmarking. La communication interne doit pourquoi pas se faire lcho des succs des mthodes mises en place. La recherche de la qualit : La plupart des entreprises ont aujourdhui un service qualit. Le benchmarking peut intervenir tous les stades du programme qualit : dfinition du produit, ciblage de la clientle, afin dvaluer le niveau de satisfaction des clients. Le responsable qualit ne doit pas hsiter faire appel au benchmarking, lors de laudit dun projet damlioration de la qualit par exemple. Les finances : Le benchmarking doit faire partie intgrante des prvisions dexploitation et les objectifs annuels doivent tre bass sur les objectifs de rfrence. Si, au dpart, les enqutes de benchmarking peuvent sembler longues et coteuses, leur utilisation rpte montrera quelles sont en fait une mcanique simple et peu onreuse. IV/ Assurer le succs du programme. Les rfrences chiffres issues de chaque dpartement ou processus exprimeront auprs de la direction gnrale les objectifs qui ont t atteints. Un tat priodique des progrs accomplis sera effectu partir des processus financiers et de management. Les nouvelles mthodes doivent tre testes auparavant sur des sites-tests avant dtre intgres au processus. Il est important de bien choisir ce site reprsentatif et ractif au sein du groupe, et de rtribuer les efforts de ce site. Lencadrement doit aussi procder deux types dinspection : Suivre les rsultats du benchmarking. Suivre le processus du benchmarking lui-mme. Voir si lentreprise a gagn en expertise avec son utilisation.
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Le tableau ci-dessous permet de comparer la progression des diffrents services. Sil parat simple premire vue, il permet de voir rapidement les services qui tirent un bnfice dun programme de benchmarking bien compris. Il a t fourni par M. Bean qui travaillait pour Xerox, et constitue un exemple de ce qui peut tre ralis.
Dpartement Position du leadership atteinte Benchmarking institutionnalis Consensus ed l'encadrement obtenu Benchmarks rvalus Mthodes nouvelles mises en place Objectifs accepts Rsultats communiqus Niveaux de performance fixs Ecart concurrentiel mesurs Mthodes de collecte des donnes confirms Partenaires du benchmarking slectionns Produits identifis Niveau zro A B C D

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Etape 10 - Rajustement du benchmarking Partie rdige par Gerald Gemeinbck La dernier phase sexplique lui-mme. Aprs toutes les analyses, mesures et la comparaison entre les objectives et les effectives une implantation de nos rsultes est ltape suivante. A cette phase, une mmorisation des meilleures pratiques est ralise afin de pouvoir les stocker dans la base de connaissances. La phase recalibrer estime les progrs raliss, ractualise et ajuste les objectifs d'amlioration et les plans d'actions pralablement dfinis. Une procdure de rajustement doit tre prvue pour adapter les rfrences fixes par le benchmarking. Lvaluation peut tre faire partir dun questionnaire. Elle rvlera les manques qui existent dans les informations concernant les benchmarks, mais aussi les diffrences dans les entreprises vis-vis du benchmarking. Par exemple B2B : L'valuation consiste comparer et mesurer les lments du processus tudi ceux des entreprises leaders afin de faire ressortir les diffrences et les carts observs, d'en identifier les causes, de valider le progrs ralis et de consigner par crit les diffrences significatives observes. Les ractions au benchmarking Avant de dcider quun rajustement est ncessaire, il es utile de procder une valuation interne. Les rsultats celle-ci seront de guide la procdure de rajustement. Lvaluation permettra de dterminer les domaines ou benchmarking t trs rentable ou les domaines ou manque beaucoup des informations. Le questionnaire interne doit comporter les points souvent : Comprhension du processus de benchmarking Comprhension des mthodes de point Importance et valeur du benchmarking Pertinence pour la fixation dobjectifs Communication en matire de benchmarking En particulier les premiers contacts avec le benchmarking peuvent tre quelque dstabilisants pour le personnel qui lon demande de modifier des mthodes avec lesquelles sont familiaris. Il est donc important que ltape de rajustement tienne compte des ractions suscites par lexprience de benchmarking. Ces ractions peuvent tre cernes par un questionnaire. Il commencera par des questions comme celles-ci : Le benchmarking est-il important ? Le processus en dix tapes est-il compris ?
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Le benchmarking a-t-il un intrt ? Les objectives tirs des rfrences de benchmarking sont-ils ralistes ? O et comment peut-on amliorer le benchmarking ? Que voudrez-vous savoir de plus sur le benchmarking ? Les rsultats un tel questionnaire sont un apport trs intressant la procdure de rajustement. Par la suite, ce questionnaire peut tre utilis rgulirement pour tester les modifications des ractions. Lattitude de lencadrement est primordiale pour le succs du benchmarking. Lun des plus essentiels points est lencouragement enthousiaste des collaborateurs et ouvriers inclus dans le processus du benchmarking. Lencadrement a un rle de communication trs important, la fois pour faire passer les raisons du benchmarking et faire connatre ses rsultats. Enfin, le benchmarking doit devenir partie intgrante de la procdure dvaluation individuelle. Le processus de rajustement et linstitutionnalisation Pour procder un rajustement, il faut effectuer une rvision des dix tapes du processus de benchmarking. Les lment fournis par les rponses au questionnaire interne doivent permettre de cerner les points faibles vrifier et les nouvelles informations collecter. Toutes les tapes doivent tre passes revue. Cela permet der renouveler les points de vue, de rendre le plus efficient et de faire de nouvelles dcouvertes. Bien sur, il est aussi important damliorer le processus de benchmarking. Il est souhaitable qu long terme les cadres responsables dun dpartement prennent linitiative dorganiser eux-mmes la recherche des mthodes les plus performantes. Cest ce moment-l que lon peut parler dinstitutionnalisation du benchmarking. Le but atteindre est linstitutionnalisation du benchmarking dans touts les domaines et toute les niveaux. Chacun doit utiliser sa propre initiative la recherche des meilleures mthodes, dans le but daugmenter lefficacit de son travail. Il faut que ces efforts de recherche soient reconnus leur valeur et rcompenss. Il y a plusieurs faons dinstitutionnaliser le benchmarking. Lentreprise peut fixer des points de repre qui dclencheront automatiquement une nouvelle srie doprations de benchmarking. Lentreprise peut aussi demander ses cadres dinclure dans leurs objectifs annuels un plan dactivits de benchmarking pour leur applicabilit et laborer le plan de leur mise en uvre. Une telle implication des ces quipes est tout fait souhaitable et profitable. Pour a un accord avec toutes les personnes intgres est important : Obtenir le consensus sur les bnfices de lopration et le rle de chaque membre de lquipe et les limites
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Faire passer le message que le benchmarking nest pas un moyen de travailler plus, mais de travailler mieux Faire en sorte que les rsultats du benchmarking soient bien compris et bien accepts Veiller ce que les prvisions de performance requis et les stratgies suivies sont bien fonds sur les rsultats du benchmarking Se mettre daccord sur une procdure de communication Intgrer les rsultats du benchmarking aux processus de fixation dobjectifs et au planning oprationnel Trouver des exemples de benchmarking russis qui peuvent montrer comment le processus fonctionne.

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Conclusion : au-del du Benchmarking

Par Jean-Marc BOTTERI En conclusion, il est clair que le Benchmarking a des consquences qui vont bien au-del de son processus lui-mme : il rforme tous les niveaux de lentreprise. En effet, modifier le processus de fabrication du produit conduit souvent rformer galement lorganisation hirarchique de lentreprise, le produit lui-mme, et ltat desprit des employs. Modification des frontires Mme sil est exact que le Benchmarking doit, chaque fois tre conduit par ceux qui en bnficieront, et ce pour une meilleure acceptation des dcisions, les changements quil apporte dpassent souvent le seul cadre dune fonction ou dun dpartement de lentreprise : les frontires de ce dpartement ou de cette entreprise peuvent galement varier dune entreprise lautre, et les comparaisons montrent parfois que lon y gagnerait modifier certaines de ces frontires. Le Benchmarking ne touche donc pas seulement un dpartement, mais galement la structure globale de lentreprise, et doit donc tre supervise par la direction. La simplification des activits Dautre part, pour acqurir une supriorit certaine sur les concurrents, le processus en dix tapes a pour unique but de mener la simplification des processus de fabrication. Le Benchmarking est alors en fait le reprage des activits qui correspondent aux exigences des clients, et llimination de celles qui ne sont pas strictement ncessaires. Le Benchmarking vise donc tablir des processus simples : - ils satisfont aux exigences des clients - ils sont faciles apprendre et utiliser - ils simplifient les rapports de lentreprise avec lextrieur - ils sont abordables et rentables - ils comportent le minimum dtapes et minimisent les risques de double emploi - ils sont facilement contrlables
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- enfin, ils sont sensibles aux modifications des exigences des clients Si lentreprise parvient ce niveau de simplification, elle amliore ses rsultats tout en rpondant mieux aux exigences de ses clients. La prise dinitiative Enfin, le Benchmarking change galement les mentalits. En effet, contrairement beaucoup dides reues, une dmarche de Benchmarking ne se contente pas de mettre lentreprise au niveau de ses concurrents en les imitant ; lentreprise perdrait son temps essayer de rattraper des concurrents qui auraient toujours une longueur davance. Dautre part, le benchmarking nest pas non plus une dmarche ponctuelle, limite dans le temps. Ce doit donc tre au contraire un tat desprit, sappuyant sur les points suivants : - avoir pour objectif la satisfaction totale du client - rechercher les mthodes les plus performantes - intgrer les technologies prouves - tendre la simplification - concentrer leffort sur les sources de cots les plus importantes - tre cratifs, et utiliser les outils de lamlioration de la qualit En un mot, le Benchmarking est avant tout une ouverture permanente vers le changement.

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