MBA Magster en Gestin Empresarial Marketing Gerencial Marketing Estrategico

Caso Colgate Max Fresh Marca Global Puesta en Marcha

Profesor: Jhon Zerio Alumno: Samuel Osses V.

25 de Julio de 2011

1. RESUMEN Colgate Palmolive Company, empresa con ms de 10,6 Billones en ventas en todo el mundo y operando en ms de 200 pases, disfrutaba de muy buenos resultados en ao 2004, sin embargo con variaciones negativas respecto al ao 2003, producto de; inversiones o mayor gasto en Marketing, aumento en materias primas y costo del material de empaque. La marca ms conocida y lder a nivel mundial era COLGATE, en el segmento de pastas de dientes y cepillo dentales. El 70% de las ventas de la compaa provenan del mercado exterior de EEUU. La compaa tiene una muy buena estructuracin, donde en cada regin (Norte Amrica, Latino Amrica, Europa, frica y Asia), cuanta con responsables para liderar las introducciones de sus distintos producto. Las cuotas de mercado en todo el mundo haban crecido considerablemente a cifras de 34.8%, con su nueva pasta dental Colgate Max Fresh (CMF). Este producto ayudo fuertemente al crecimiento de la Compaa, motivo por el cual, el Presidente de la Compaa, Nigel Burton tenia, muy buenas razones para introducir este producto en los mercados de China y Mexico, de modo tal, de maximizar el potencial de negocio en estos mercados locales. Burton contaba con los planes de marketing para cada mercado, planes que formaban parte de la reestructuracin y plan de negocios que haba definido la compaa para cuatro aos. Una etapa de este plan, corresponda en agilizar su cadena de suministro global, mediante el cierre de un tercio de sus instalaciones de fabricacin. Por otra parte estaba contemplado centralizar las compras y otras funciones de apoyo empresarial, sin embargo uno de los objetivos principales de la compaa era concentrar sus recursos en Marketing, para potenciar sus productos lderes en aquellos mercados emergentes. Uno de los competidores ms cercanos y directos, era Procter&Gamble, donde en el negocio del cuidado oral, el potencial de mercado era del 14,7%, versus un 39,7% Colgate Palmolive Company. CMF, fue posicionada como una marca Premium con precios similares a su competencia e introducida al mercado a travs de medios de publicidad, donde la compaa invirti el 73 % del presupuesto de marketing en el primer ao. Esta publicidad contemplaba Televisin, y sitios web. La introduccin de CMF, en el mercado Chino y Mexicano, eran my complejos, dado que en el primero, solo el 30% estaba concentrado en marcas Premium y en el resto prevalecan las marcas locales de menor precio. Otro problema importante era saber exactamente las necesidades del consumidor y si la estrategia actual de marketing que tuvo xito en US, se podra implantar en China. Producto de las investigaciones se tuvo que cambiar el nombre de la marca de CMF a Icy Fresh. Por otra parte se tuvo que cambiar el spot actual y presupuestar con una celebridad local. Todos estos cambios impactaran en los costos proyectados. En el mercado mexicano, COLGATE gozaba de su gran cuota de mercado de 82%, seguido de su competidor ms cercano con un 10%. Con estas cuotas tan estrechas el problema para la compaa, seria la dificultad de lanzar un nuevo producto, para aumentar la cuota de mercado. Otro problema importante que tuvo que enfrentar la compaa en ambos mercados, era que la mayora de los segmentos privilegiaba el lado teraputico, sobre el esttico, caractersticas que no tena CMF.

2. PROBLEMAS DETECTADOS 2.1. MERCADO CHINO.

Producto

: CMF, no tenia los atributos que los consumidores chinos valoraban, tales como: sabor, embase, etc.

Precio: CMF, era un producto Premium, por lo tanto el valor estaba sobre el precio

de mercado y solo el 30% del mercado chino consuma productos con este rango de precios, por lo tanto la compaa tuvo que estudiar el precio, de modo tal, de abarcar a otros segmentos, para crecer en cuota de mercado.

Publicidad / Comunicacin : El plan actual de marketing, respecto a este punto se

tuvo que adaptar completamente, ya que, el estilo de vida y cultura china es totalmente diferente a los EEUU y el plan de comunicacin no estaba adaptado a este mercado. La compaa cambio el slogan de Aliento Fresco por Hielo Fresco, como tambin el nombre de tiras para el aliento por Cristales Fros. Otro gasto adicional en que se incurri, fue en la contratacin de una nueva estrella local para promocionar el producto, ya que, la estrella publicitaria que apareca en los spot publicitarios en Estados Unidos no era conocida en el mercado Chino, por lo tanto se contrato a una estrella local. 2.2. MERCADO MEXICANO

Producto: Se puede extraer del caso, que el producto no cumple con las exigencias

del consumidor Mexicano, ya que, CMF est orientado al segmento cosmetolgico, (Esttica) que en este caso es frescura y aliento, sin embargo el 87% del mercado mexicano, prefiere productos teraputicos (Prevencin de Caries).

Mercado : Un problema importante para el mercado Mexicano que se visualiza en el

caso, es que COLGATE, actualmente cuenta con un 82% de Cuota de Mercado, su competencia directa Procter&Gamble con un 10%, por lo tanto con estas cuotas tan estrechas se hace muy dificultoso o riesgoso lanzar un nuevo producto, para aumentar la cuota de mercado. 3. EXAMEN DE OPCIONES Las alternativas y/o opciones que se visualizan en este caso de propuestas de planes de Marketing, en la toma de decisin de Nigel Burton, las he resumido en cuatro opciones: a) Implementar las propuestas de planes de marketing, de introducciones del producto CMF, en Mxico y China. b) Implementar solo la propuesta de plan de marketing, para introducir el producto CMF, en China. c) Implementar solo la propuesta de plan de marketing, para introducir el producto CMF, en China.

d) De acuerdo a los estudios realizados, no implementar ningn plan de marketing (descartar la introducciones de CMF, en estos mercados) 4. APLICACION DE MODELO (Anlisis del Caso). De acuerdo a los antecedentes recopilados del caso, el modelo que se aplicara para responder o decidir entre cual alternativa aplicar o desarrollar en los distintos mercados (Mxico-China), ser un Foda, donde se pretende efectuar una Anlisis Externo (AmenazasOportunidades y un Anlisis Interno (Fortalezas y Debilidades). 4.1. ANALISIS EXTERNO Oportunidades: Existencia de dos mercados Mxico China, donde Colgate Palmolive Company, puede introducir un nuevo producto para aumentar la cuota global de mercado.

Amenazas: Lanzamiento de Crest Witting Explession, producto de Procter&Gamble,

en ambos mercados y que contiene atributos valorados por ambos mercados, donde privilegian el tema teraputico. 4.2. ANALISIS INTERNO Fortalezas: Empresa Lder en lavado bucal y cepillos de dientes, productos lideres en la mayora de los segmentos, eficiencia en liderazgo en contos, etc.

Debilidades: Las propuestas de planes de marketing, no contenan los estudios

adecuados para los mercados, por lo tanto adecuar los planes significaba un incremento en los costos asociados a esta implementacin. El producto CMF, estaba orientado a un uso cosmetolgico y el potencial de ambos mercados estaba orientado a un uso teraputico. La cuota de mercado estrecha en Mxico, no permitira con facilidad un aumento en la cuota de mercado. 5. ESTRATEGIAS RECOMENDADAS. Las estrategias a recomendar para la implementacin del plan de marketing, solo sern aplicadas en el mercado Chino, ya que, este presenta mayor potencial que el mercado Mexicano, agregando que en este ultimo existe una cuota muy pequea de crecimiento. 5.1. ESTRATEGIA BASICA DE DESARROLLO Se recomienda una estrategia por diferenciacin, desarrollando cualidades distintivas del producto que permitan tener beneficios superiores para el consumidor, respecto al producto de la competencia, como por ejemplo: Variedad de Sabores (menta, canela, te), desarrollo de un nuevo embase (transparente), color (Verde ms claro). La idea central es dar a conocer al consumidor las cualidades distintivas del producto y potenciar la marca. 5.2. ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO

Estrategia de desarrollo de Mercado: COLGATE, pretende penetrar en un nuevo

mercado geogrfico. Estrategia de Desarrollo de Productos: COLGATE, con su producto CMF, debe aadir caractersticas distintivas a este producto. 5.3. ESTRATEGIA COMPETITIVA

 Estrategia Lder: COLGATE, debe desarrollar la demanda primaria en el mercado

chino, potenciando el nuevo producto a travs de las inversiones en Publicidad y promociones. 6. RESUMEN DE LOS APUNTES APUNTE 1. THE LOGIC OF GLOBAL BUSINESS: AN INTERVIEW WITH ABBS PERCY BARNEVIK (LA LGICA DE LOS NEGOCIO GLOBALES: UNA ENTREVISTA CON PERCY BARBENIK DE ABB). La entrevista a Percy Barnevik muestra como se estructura una empresa que trabaja en forma global y aprovecha las capacidades y recursos de las aldeas locales, no hay una nica posicin dentro del tablero, se ocupa una zona ms amplia ser multi-domstico, el esfuerzo de esta arquitectura est dado por la identificacin de aquellas tareas o funciones que deben ser tratadas en forma global y/o local, para esto presenta 3 criterios bases: Saber cul es el conocimiento principal para el negocio y donde sacarlo; Estructurar los negocios para generar economas de escala; y reconocer las fronteras de la especializacin local. Para dirigir una empresa de estas caractersticas es necesario contar con gerentes que sean globales, personas que sean de mente abierta, dispuestos a desafiar los paradigmas locales respetando la cultura local, practican la paciencia, y minimizan los problemas y trabajan para eliminarlos. La forma de implementar la estructura organizacional es la Matriz, donde existen Unidades de Negocios y Empresas Locales por pases, es la coordinacin y claridad de las funciones de los gerentes globales y los gerentes locales lo que permite implementar una estructura Global y Local, Centralizada y Descentralizada, y grande y pequea, la resolucin de estas aparentes contradicciones permite el desarrollo de ventajas organizacionales. El tamao de la organizacin no debe obstaculizar la fluidez de las decisiones, por lo tanto los responsables ms altos tienen responsabilidades de operacin directa, por lo tanto saber cual es efecto de las decisiones y las implementan lo ms pronto posible. La coordinacin entre empresas locales y negocios globales requiere de tener las estructuras ptimas en cada parte, que los gerentes locales piensen en satisfacer mercados globales. 1. Piensa Global y Actua Local. 2. Estandarizaron el Idioma al interior de la empresa. 3. Los Directivos prefieren ser rpidamente correctos, que exactamente correcto y lentos. 4. Para adquirir cuotas de mercado globales, adquiran empresas efectuando recortes significativos de personal.

5. La prctica de informacin, era ocultar las transacciones de compras de empresas y comunicarlas cuando estaban concretadas, con esto se aseguraban de no tener problemas locales con los gobiernos, medios locales y sociedad. 6. Como ventaja Competitiva, aprovechaban la experiencia de cada mercado local para aplicar en sus operaciones y generar economas de escalas en cada frontera.

7. La empresa reconoce los lmites de la especializacin, ya que, no puede ignorar las

fronteras.

8. Las decisiones estratgicas y decisiones ms importes se tomaban en las reuniones

de directores (13), que se efectuaban cada tres semanas.

APUNTE N2. NESTLE: THE VISION OF GLOBAL MANAGERS (NESTLE: LA VISIN DE LOS GERENTES LOCALES) El artculo presenta la visin estratgica y operativa de Nestle para establecer cules actividades, funciones o productos deben ser guiados o desarrollados en forma global y cules a travs de sus gerencias locales. Esto es presentado en entrevistas a 3 gerentes de Nestle (Director Ejecutivo de la Corporacin, Gerente General de USA y Gerente General de Brasil). Nestle es una empresa de nivel mundial que comienza su operacin internacional de forma inmediata desde su nacimiento, su estrategia principal es participar en la industria de alimentos, pero solo en aquellos productos en que Nestle tenga o desarrolle las competencias centrales, es decir en donde la compaa puede saber ms que nadie en el mundo sobre el rea de negocio. Nestle presenta una visin de largo plazo, y esto lo demuestra al mantener su presencia en pases en donde la contingencia local aconsejara retirarse por un tiempo, otro ejemplo es que los indicadores financieros de corto plazo no son una medida nica del buen rendimiento de un negocio local, se busca metas de ms largo plazo como duplicar las ventas en una dcada. Uno de los aspectos claves es como Nestle asegura que su visin sobre aspectos como los productos, marketing, calidad, relaciones y valores, se transmita desde los niveles corporativos a los gerentes locales, para esto Nestle ha desarrollado competencias en varios mbitos, en donde se destaca: Establecer Unidades Estratgicas de Negocio (UEN) para lneas de productos, estas son manejadas en forma central y apoyan a las gerencias locales; Visin de marcas estratgicas y marcas locales, donde las marcas estratgicas son administradas en forma central por las UEN (definicin centralizada de polticas, planificacin, etiquetado y comunicacin por ejemplo) y existe un mayor nivel de independencia en productos locales; Funciones centrales, que pueden ser adaptadas para los mercados locales, en este caso se encuentran la Investigacin y Desarrollo (I&D), comunicacin, RRHH; Nestle presenta, en las entrevistas, como una corporacin de nivel mundial es capaz de administrar y establecer lineamientos y valores globales, y ejecutarlos en plena coordinacin con las acciones locales. La clave de esta administracin es establecer los criterios fundamentales que permitan decidir cuando un producto, funcin o actividad debe

ser global y local, y como realiza el traspaso de las estrategias corporativas a los gerentes locales.

1. Nestl desde sus inicios, uso una estrategia Internacional, a los pocos meses de la
creacin de su primer producto (Cereal), ya se comercializada su producto en ms de cuatro pases de Europa. 2. Para Nestl su caballo de batalla no era la bandera del pas de origen, sino mas bien su marca potencial Nestl. 3. Nestl, invierte grandes cantidades de dinero en el estudio de nuevos productos, con la finalidad de descubrir si un nuevo producto puede ser lder, de lo contrario desechan esta opcin. 4. Lo ms importante para Nestl, es que todos sus integrantes piensen a largo plazo, el objetivo es duplicar sus ingresos cada 10 aos. 5. Para Nestl, la estrategia de marketing para dar a conocer sus productos en los mercados locales, era concentrar o trabajar con muy pocos socios estratgicos especializados en Publicidad, socios que piensen y acten como Nestl. 6. Para Nestl es muy complejo, la bsqueda de gerentes, ya que, deben tener mucha experiencia internacional para luego desempearse en su mercado de origen o local. (Deben pasar por varios Pases).

7. Nestl es una de las empresa globales alimenticias ms grande del mundo, cuenta

con 10 marcas corporativas mundiales, otras tantas estratgicas mundiales, otra cantidad importante de marcas estratgicas regionales y ms de 7000 marcas Locales. permite a la empresa mantener un respaldo corporativo a lo largo del tiempo. La eleccin de los productos que estn bajo la marca Nestl, depende la forma en que estos productos enriquecen la imagen de Nestl, no en lo que Nestl aporta en sus productos.

8. Nestl enfoca cada nueva marca y las existentes, en potenciar su marca global. Esto

9. Para Nestl es importante efectuar alianzas estratgicas exclusivas para promocionar sus productos, como por ejemplo alianza con Disney, donde solo se venden productos de Nestl.

10. Por ltimo Nestl est trabajando en llegar con sus productos al alcance del
consumidor, es decir estar en todos line lados y que el consumidor de pocos pasos para alcanzar el producto.

APUNTE N3.

RADICAL BRAND EVOLUTION: A CASE-BASED FRAMEWORK (EVOLUCIN RADICAL DE LA MARCA: UN CASO BASADO EN UN MARCO DE TRABAJO). La evolucin de la marca debe ser un esfuerzo constante en la gestin de marketing de la empresa, sin embargo algunas veces es necesario realizar un esfuerzo mayor para relanzar la marca (re-marcar), esto puede requerirse debido a necesidad de alinear la marca con las estrategias de la empresa. Existen al menos 2 aportes metodolgicos que proporcionan una conceptualizacin al momento de relanzar una marca, una propuesta tiene relacin con cual es el estado actual de la marca, es ah donde el aporte de McEnally y de Chernatony (1999) es relevante, ya que ellos proponen 6 etapas de evolucin de la marca: productos sin marca, "marca como referencia" (con nfasis en la diferenciacin funcional), "marca como personalidad" (con nfasis en la diferenciacin emocional), "marca como icono," "marca como compaa, y "marca como poltica. La segunda propuesta de conceptualizacin para el relanzamiento de la marca es la Orientacin a la Marca de la Empresa, que se logra cuando la estrategia est construida alrededor de la marca, y todas las partes de la empresa son incorporadas a la marca y ayudan a implementarla, esto considera 3 aspectos claves que deben coordinarse: Visin de la Marca (investigacin metodolgica para descubrir las oportunidades), Orientacin de la Marca (que todas las partes de la empresa se involucren en los conceptos de la marca) e Implementacin de la Marca (lanzamiento de la marca a travs de publicidad y los cambios internos de la empresa). El caso de estudio de Canadian Tires presenta como ellos realizaron el relanzamiento de su marca bajo la visin de Orientarse a la Marca, por lo cual desarrollaron los 3 aspectos claves: Visin de la Marca donde descubrieron el segmento objetivo, los atributos ms valorados que requieren, y para que compran los productos. Con esta informacin se dieron cuenta de la necesidad de cambiar aspectos como slogan y surtido de tienda, y generar una experiencia en el cliente; Orientacin a la Marca, donde se hizo un lanzamiento con las definiciones ya establecidas y luego se busco involucrar a los ejecutivos internos, las tiendas asociadas y los proveedores; e Implementacin de la Marca, paso en el cual se hizo una intensa campaa de avisos y demo-merciales para los clientes, y un intenso trabajo en tienda para proveer de los 2 aspecto descubiertos en el paso 1 (mezcla de productos y experiencia en la compra). El uso de metodologas para realizar el relanzamiento de marcas requiere de analizar cuales son los aspectos claves que se necesitan para hacerlo en forma exitosa, como son: Buscar mtodos y procesos creativos para buscar la visin de la marca, considerando siempre al potencial cliente, sin perder la esencia de la marca; Se debe garantizar que la visin del relanzamiento de la marca sea aceptado por la organizacin; y finalmente se debe trabajar muy fuerte en posicionar los cambios que se proponen a los clientes. 1. Todas las empresas tienen las necesidad de rejuvenecer la marca a los largo del tiempo, ya que, es importante mantener la imagen de marca en la mente de los consumidores. 2. Existen tres etapas en la revitalizacin de la marca: Visin de la Marca, Orientacin de la marca e implementacin de la marca estrategias de posicionamiento. Visin de La Marca: Buscar directamente en los consumidores, que perciben y como perciben la marca, este es punto inicial para rejuvenecer la marca. Orientacin de La Marca: Lograr que todos los involucrados de la organizacin se alineen con la marca, todos deben estar de acuerdo y estar convencidos.

Implementacin de La Marca: Buscar las estrategias adecuadas para posicionar la marca en la mente de los consumidores, a travs de medios de publicidad

APUNTE N4 MARKET SEGMENTATION, TARGET MARKET SELECTION AND POSITIONING (SEGMENTACION, SELECCIN Y POSICIONAMIENTO DE MERCADO)

1. Segmentacin: Se puede definir como un grupo de personas, empresas u

organizaciones con caractersticas homogneas en cuanto a deseos, preferencias de compra o estilo en el uso de productos, pero distintas de las que tienen otros segmentos que pertenecen al mismo mercado. Adems, este grupo responde de forma similar a determinadas acciones de marketing; las cuales, son realizadas por empresas que desean obtener una determinada rentabilidad, crecimiento o participacin en el mercado". Comprender los beneficios que los clientes buscan Segmentar el mercado, Desarrollar perfiles de clientes prototipos, basados en los beneficios para el cliente. Encontrar las variables observables (caractersticas demogrficas, geogrficos, estila de vida)

2. Seleccin de Mercado: Evaluar el atractivo de cada segmento y seleccionar uno o

ms de los segmentos del mercado. El fin es seleccionar el segmento ms rentable para la empresa donde el producto sirva eficientemente a los consumidores. Una de las etapas de la seleccin es la diferenciacin de entendimiento, recopilar y comparar datos de la empresa y sus competidores, para ver cual sirve al segmento identificado, este proceso contempla cinco etapas: Capacidad de concebir y disear, Capacidad de Producir, capacidad de mercado, capacidad para financiar y capacidad de gestionar. (Ejecutar).

3. Posicionamiento: Es el esfuerzo de la empresa para posicionar el producto en la

mente de los consumidores, por sobre los productos de la competencia. Un buen posicionamiento debe responder a tres preguntas: Que son los clientes, que necesidades satisface el producto, porque este producto es la mejor opcin para satisfacer las necesidades?. Las respuestas a estas interrogantes se basan en la comprensin de las condiciones en el mercado que operan, el cliente el entorno competitivo y la propia empresa. Hay tres componentes insertos en el posicionamientos, tales como: Declaracin del posicionamiento (posicin que quiere la empresa en la mente de sus consumidores), Diferenciacin (El producto debe entregar atributos que satisfagan necesidades distintas a los productos de la competencia) y finalmente el papel de la Marca (que imagen es la que tenemos o la que pretendemos crear. Imagen significa personalidad).

APUNTE N5 THE STRATEGIC ROLE OF INTERNATIONAL MARKETING (EL ROL ESTRATGICO DEL MARKETING INTERNACIONAL) Una empresa que participa en mercados de diferentes pases debe considerar que tareas o funciones conviene centralizar o desarrollar en forma local del pas, entre estas funciones est el marketing. Para determinar cual es el rol del marketing en una empresa internacional es necesario analizar si la estrategia marketing est de acuerdo con la estrategia de la empresa, si se harn definiciones corporativas que se aplicarn directamente en forma local o se necesitar adaptar estas antes de ser aplicadas en forma local. Porter propone que existen variables bsicas que permiten determinar qu actividades del marketing internacional podran ser ejecutadas en forma centralizada y cules es conveniente desarrollar localmente, estas variables son la Configuracin y Coordinacin. La primera variable, Configuracin, busca determinar en lugar del mundo se llevarn a cabo las actividades, es decir dnde. La segunda, Coordinacin, permite discriminar la forma en que se relacionarn las distintas oficinas locales, est relacionado con el cmo. El marketing desarrolla 3 funciones bsicas en la estrategia internacional: Determinar los beneficios de la concentracin geogrfica de actividades globales; Identificar las oportunidades para la empresa a travs de la coordinacin de actividades; y por ltimo la apertura de posibilidades para que otras actividades de la cadena de valor (Logstica de entrada, operacin o logstica de salida) puedan obtener ventajas competitivas. Claramente dentro de las funciones del marketing internacional resalta con mayor importancia la apertura de posibilidades para otras actividades de la cadena de valor, ya que al ejecutar correctamente el levantamiento de necesidades del mercado se entregar informacin a las funciones a logsticas y operacin para puedan generar un prototipo de estrategias globales que permitan generar economas de escala y acelerar curvas de aprendizaje para tener volmenes de produccin en lneas de productos comunes en varios pases. La globalizacin de los mercados est ocurriendo, pero esto no significa que la estandarizacin y homogenizacin sea la forma correcta de ejecutar el marketing, cada pas deber revisar cual es su mezcla de marketing correcto. 1. Marketing desempea tres funciones bsicas en el mbito internacional, tales como:

concentracin geogrfica coordinacin de actividades Estrategias de comercializacin internacional. Utilizar mtodos similares entre pases (misma marca, posicionamiento y servicio) Transferencia (entre pases) Integracin.

2. Formas en la que se puede coordinar la comercializacin internacional

APUNTE N6 PRICING FIJACION DE PRECIOS 1. Los deseos de los clientes son la base para construir la mezcla de marketing y consiste en: Lo que un producto requiere. Un programa para transmitir el valor del producto a los clientes. Un programa de distribucin para hacer disponible el producto. 2. El precio es determinado por los consumidores (Mercado) 3. Para determinar el precio es importante saber la percepcin de precio que tiene el consumidor. 4. El precio no puede ser inferior a la percepcin mxima que tiene el valor del producto en el consumidor. 5. Si el precio es inferior a la percepcin del consumidor, no hay ninguna posibilidad de efectuar alguna disminucin del valor del producto. 6. Si el precio es superior a la percepcin que tiene el consumidor, hay muchas posibilidades de bajar el precio y/o hacer promociones. 7. Otro factor importante en la fijacin de precios, es el precio de Referencia, que es la base de adecuacin de los precios reales. 8. El precio de referencia, puede estar en funcin de lo que es visto por el consumidor como justo, el precio de un articulo similar y precio final pagado por el articulo. 9. Algunos consumidores juzgan la calidad de un producto de acuerdo al precio de este, es decir precio-calidad. 10. Un factor importante en la fijacin de precios, es el verdadero valor econmico de un producto, mediante el conocimiento de las alternativas de la competencia, el precio y el rendimiento de esas alternativas y los costos del comprador. 11. El verdadero valor econmico (TEV), tiene dos componentes: costo de la alternativa ms valor de rendimiento referencia. 12. Precio basado en las caractersticas del consumidor, como por ejemplo la Voluntad de Pagar. 13. Finalmente toda fijacin de precios debe contener la estructura completa de costos, es decir debe estar sobre el punto de equilibrio. 7. APORTE DE LAS LECTURAS En este caso, los apuntes que ms se relacionan en la introduccin de los planes de marketing para introducir el producto Colgate Max Fresh, en los mercados de Mxico y Chino, son el Posicionamiento y Fijacin de precion, donde ambos temas forman parte del plan de marketing o mix, (las 4 P). Por una parte tenemos el posicionamiento o segmentacin de mercado, donde Colgate debe introducir su producto en un nuevo mercado, sin embargo este mercado debe estar totalmente analizado y segmentado, vale

decir, se deben haber efectuado todos los estudios correspondientes al consumidor, estudios que abarcan estilos de vida, necesidades, satisfacciones, etc. En caso del mercado chino, el plan de marketing no se poda adaptar, ya que, este plan fue para introducir el producto en EEUU, una cultura totalmente diferente. Respecto a la fijacin de precios, fue otro tema complejo para la compaa, debido a que el producto era Premium y haba que adaptar los precios para permitir mayor uso de compra y ???????????????????????????????? 8. Relacin de apuntes con cada caso 8.1. CASO COLGATE: NESTLE: Nestl, relacin de caldos maggi, producto con mismas caractersticas de envase pero atributos distintos, como sabor. Esto tiene relacin con CMF, donde este producto tiene distintos atributos en mercados diferentes. La publicidad juega un rol importante, Nestl aplica publicidad de acuerdo a los estilos de vida de cada mercado, en el caso de Colgate. La empresa tuvo que adaptar la publicidad de su producto CMF a la cultura china. FIJACION DE PRECIOS

8.2.CASO UNILEVER: REJUVENECIMIENTO DE MARCA MARKETING INTERNACIONAL

8.3.CASO KONE SEGMENTACION, SELECCIN, POSICIONAMIENTO ABB

El desarrollo de este caso requiri de una visin amplia, no solo del marketing estratgico y tctico, sino adems de una vista ms transversal del marketing y su efecto en otras actividades de la administracin, es as como el caso de ABB permite identificar que es necesario analizar los criterios para globalizar ciertas decisiones y actividades o dejarlas en forma local (por ejemplo la creacin de rea de Atencin de Diseo centralizada en KONE).

En KONE se detectan oportunidades de centralizar y especializar funciones que generarn ventajas organizacionales El caso de Nestle presenta una visin sobre la especializacin de la empresa en aquellos negocios en donde se puedan generar competencias reales (establecimiento de laboratorios de KONE donde se investigue y muestre las capacidades del MonoSpace), adems releva el desafo de tener lineamiento globales, pero con la necesidad de ejecutarlos localmente en Alemania (propuesta de definiciones de marketing centralizada con ejecucin local de asesores). La lectura de evolucin de marca permite analizar a KONE desde la perspectiva de comenzar un proceso de orientacin a la marca, aprovechando el lanzamiento del MonoSpace (Marketing centralizado, laboratorios de MonoSpace y convertir a los vendedores en asesores), esto con el fin de dejar posicionada a la marca MonoSpace como la alternativa para el segmento de elevadores de baja altura. El artculo de posicionamiento mostr la incongruencia entre el posicionamiento de mercado y psicolgico que tena el MonoSpace, ya que a pesar de tener una excelente perspectiva en el mercado, no estaba posicionado en la mente de los decisores de la compra, si se superaba esto tendra altas posibilidades de ventas al ser 1ra opcin. La lectura del rol estratgico del Marketing es, a visin personal, el artculo de mayor aporte al anlisis del caso, ya que presenta la oportunidad de mirar en forma crtica el no aprovechar la sinergia de las actividades de la cadena del valor de KONE, el analizar los criterios y/o requerimientos de los decisores de la compra de elevadores permiti identificar y proponer aquellas tareas que generaran mayor valor al comprador, y que adems seran las que permitiran generar utilidades para KONE.