III Congresso Consad de Gesto Pblica

O NOVO MODELO DE AVALIAO DE DESEMPENHO DA SEPLAG

Norma Maria Cavalcanti Alcoforado

Painel 02/007

Avaliao de desempenho e remunerao varivel

O NOVO MODELO DE AVALIAO DE DESEMPENHO DA SEPLAG

Norma Maria Cavalcanti Alcoforado

RESUMO O presente trabalho apresenta o novo modelo de avaliao de desempenho, implantado na Secretaria do Planejamento e Gesto do Cear. At 2008, a avaliao de desempenho dos servidores da SEPLAG era feita em dois momentos distintos. Existia uma avaliao anual, para fins de ascenso funcional, compreendendo promoo e progresso, por meio da qual o servidor era avaliado com base em critrios relacionados ao conhecimento do trabalho, produtividade, iniciativa, ao relacionamento no trabalho, capacitao e treinamentos realizados e alguns critrios administrativos. A avaliao das caractersticas gerais e especficas do servidor era feita apenas pela chefia imediata. A outra avaliao, baseada no cumprimento de metas institucionais e individuais, era realizada semestralmente, tendo como objetivo a concesso da gratificao de desempenho, prevista no Plano de Cargos e Carreiras da Secretaria. Com o objetivo de propiciar o alinhamento dos objetivos profissionais do servidor com o alcance dos resultados estratgicos da Secretaria, a partir de 2009, foi implantado um novo modelo de avaliao de desempenho, que contempla trs esferas do desenvolvimento profissional do servidor: Competncias, Metas e Critrios Administrativos. Por meio da esfera de competncias pode-se aferir a performance de cada profissional, acompanhando a sua evoluo na carreira, a sua capacidade de alcanar os resultados esperados e avaliando o seu grau de proficincia. O modelo composto por trs tipos diferentes de competncias: Gerais, Gerenciais e Setoriais. Todos os servidores so avaliados com base nas competncias gerais e setoriais, enquanto em relao s gerenciais somente os ocupantes de cargos de chefia. Com a implantao do novo modelo de avaliao de desempenho, diferentemente do anterior, os servidores tero suas competncias avaliadas por, no mnimo, quatro agentes ou mais nos casos dos gerentes: chefe imediato, avaliado (autoavaliao), dois pares (um escolhido pelo chefe imediato e outro pelo avaliado) e por todos subordinados, caso os tenha. A esfera de metas permite aferir o alcance dos resultados estabelecidos nas metas institucionais e individuais. As metas institucionais so definidas a partir dos resultados estratgicos da Secretaria, estabelecidos na Matriz de Gesto por Resultados. As metas individuais, por sua vez, so estabelecidas de acordo com as atribuies do servidor, com vistas ao alcance das metas institucionais do setor. O servidor tem que contratar, no mnimo trs metas, sendo uma delas vinculada a uma meta institucional da rea. A partir dos critrios administrativos possvel medir o desempenho do servidor no dia a dia do exerccio de suas funes, bem como orientar as futuras aes de desenvolvimento. O servidor ser avaliado, segundo essa esfera, por dois grupos de critrios: desenvolvimento profissional e ocorrncias funcionais. Antes da implantao do novo modelo de avaliao de desempenho na Secretaria, o processo foi amplamente divulgado e socializado com todos os servidores, por meio de apresentaes feitas para as diversas coordenadorias, que

tiveram a oportunidade de sugerir alteraes que pudessem contribuir para o seu aperfeioamento. Com o novo modelo de avaliao implantado na Secretaria, pretende-se oferecer feedback, com o objetivo de auxiliar os servidores a compreenderem o processo de avaliao como instrumento justo e eficaz de gesto de pessoas. Palavras-chave: Avaliao de desempenho. Competncia. Metas. administrativos. Gesto por resultados. Indicadores. Gratificao varivel. Critrios

SUMRIO

1 INTRODUO........................................................................................................ 04 2 O SISTEMA EXISTENTE........................................................................................ 05 3 OBJETIVOS DA AVALIAO DE DESEMPENHO................................................ 06 4 METODOLOGIA DO NOVO MODELO DE AVALIAO DE DESEMPENHO....... 07 5 ESFERA DE COMPETNCIAS.............................................................................. 09 6 RVORE DE AVALIAO......................................................................................10 7 ESCALA DE AVALIAO DAS COMPETNCIAS................................................ 12 8 ESFERA DE METAS.............................................................................................. 13 9 NVEIS DE CONTRATAO DE METAS INDIVIDUAIS........................................ 14 10 ESCALA DE AVALIAO DAS METAS............................................................... 15 11 ESFERA DE CRITRIOS ADMINISTRATIVOS................................................... 16 12 DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL............................................................... 17 13 OCORRNCIAS FUNCIONAIS............................................................................ 19 14 RESULTADO DA AVALIAO............................................................................. 20 15 REGRAS PARA A ASCENSO FUNCIONAL...................................................... 21 16 REGRA PARA CONCESSO DA GRATIFICAO VARIVEL 22 GDPO/GDAG.......................................................................................................... 17 OPERACIONALIZAO DA AVALIAO........................................................... 23 18 A SOCIALIZAO DO PROCESSO.................................................................... 26 19 CONSIDERAES FINAIS.................................................................................. 27 REFERNCIAS.......................................................................................................... 28

1 INTRODUO

Inseridas no contexto das grandes transformaes verificadas nos vrios ramos do conhecimento humano, esto as pessoas, por meio de quem as coisas acontecem, e as organizaes que elas formam e de quem dependem. e da gesto participativa, exigindo-se, em conseqncia modernos perfis. Para que as organizaes obtenham sucesso necessrio que se tenha uma fora de trabalho coesa, motivada, capacitada e comprometida. No caso das organizaes pblicas no pode ser diferente. Nesse contexto, a descoberta de mecanismos e sistemas que realcem e valorizem o desenvolvimento de competncias dos recursos humanos, se constitui um caminho seguro. Dentre os vrios mecanismos existentes, a Avaliao de Desempenho aquele que apresenta maior eficcia e eficincia, desde que adequadamente adaptado s particularidades e cultura das pessoas e das organizaes. O ato de avaliar no uma atividade recente, a literatura da cincia administrativa enfatiza o monitoramento e a avaliao como processos que auxiliam no estabelecimento de correo de rumos e na melhoria da gesto, detectando o que vai bem e o que precisa ser mudado. Entretanto, o que se observa que os resultados da avaliao muitas vezes no so conclusivos, ou tm baixo grau de relevncia e utilidade, ou no so produzidos a tempo de ajudar os tomadores de deciso. Alm disso, o resultado de um processo de avaliao, quando prope mudanas, gera resistncias, o que explica o porqu das recomendaes serem pouco utilizadas. No mbito da Secretaria do Planejamento e Gesto, o processo de avaliao ganhou vulto, a partir da introduo de um modelo de administrao mais gerencial, baseado na gesto por resultados. Com isso, a prtica de monitoramento e avaliao passa a ser premissa para a boa gesto pblica. Com o intuito de definir um modelo de medio de melhoria da gesto, que pudesse ajudar a alinhar as iniciativas estratgicas para o alcance dos resultados pretendidos, desenvolveu-se, assessorado por uma consultoria externa, uma metodologia de avaliao de desempenho para a Secretaria do Planejamento e Gesto. Nesse encontro, de fundamental importncia o papel do trabalho em equipe, da liderana

2 O SISTEMA EXISTENTE

A avaliao de desempenho dos servidores da SEPLAG, at 2008, era feita em dois momentos distintos. Existia uma avaliao anual, para fins de ascenso funcional, compreendendo promoo e progresso. Por esse modelo o servidor era avaliado com base em critrios relacionados ao conhecimento do trabalho, produtividade, iniciativa, ao relacionamento no trabalho, capacitao e treinamentos realizados e alguns critrios administrativos. A avaliao das caractersticas gerais e especficas do servidor era feita apenas pela chefia imediata. A outra avaliao, baseada no cumprimento de metas institucionais e individuais, era realizada semestralmente, tendo como objetivo a concesso da gratificao de desempenho, prevista no Plano de Cargos e Carreiras dos servidores da Secretaria. Com o objetivo de propiciar o alinhamento dos objetivos profissionais do servidor com o alcance dos resultados estratgicos da Secretaria, a partir de 2009, foi implantado o novo modelo de avaliao de desempenho, resultado do trabalho realizado por tcnicos da Secretaria assessorados pela consultoria externa.

3 OBJETIVOS DA AVALIAO DE DESEMPENHO

Verificar de as competncias definidas pela Secretaria esto presentes e coerentes e se o seu nvel de proficincia e qualificao esto em evoluo; Identificar pontos fortes e oportunidades de melhoria no desempenho dos servidores, visando implementao de aes adequadas; Dotar os gestores de uma ferramenta para o gerenciamento de seu capital humano, principalmente com relao ao desenvolvimento de suas equipes; Promover a comunicao e interao entre a Secretaria, os gestores e demais servidores com relao aos resultados esperados, permitindo o acompanhamento e feedbacks de desempenho; Subsidiar com informaes relevantes outros subsistemas de Recursos Humanos, a exemplo de Desenvolvimento & Capacitao e Gesto de Carreira; Assegurar que o desempenho individual seja avaliado de maneira consistente em toda instituio; Aumentar o comprometimento dos servidores; Implantar cultura de feedback contnuo

4 METODOLOGIA DO NOVO MODELO DE AVALIAO DE DESEMPENHO

O modelo de Avaliao de Desempenho desenvolvido contempla trs esferas do desenvolvimento profissional do servidor: Competncias, Metas e Critrios Administrativos. Competncias: significa o acompanhamento da performance de cada um dos profissionais, verificando sua evoluo, sua capacidade de entregar os resultados esperados. Metas: o acompanhamento do resultado institucional e individual no alcance de metas (quantitativas e/ou qualitativas) estabelecidas. Critrios Administrativos: indicadores quantitativos do desempenho do avaliado no cotidiano do exerccio de seu cargo ou funo. A figura abaixo detalha as esferas de Avaliao de Desempenho com seus respectivos pesos:
ESFERAS

TIPO DE AVALIAO
GERAIS

NVEIS E PERCENTUAIS
GERAIS - 30%

GERENTES

1. COMPETNCIAS 45%

GERENCIAIS - 40% SETORIAS- 30%

GERENCIAIS SETORIAS
DEMAIS SERVIDORES

GERAIS - 50% SETORIAS- 50%

2. METAS 40%

INSTITUCIONAIS - 50% INDIVIDUAIS - 50%

3. CRITRIOS ADMINISTRATIVOS 15%

DESENV. PESSOAL - 80%

OCORRNCIAS FUNCIONAIS - 20%

A Avaliao abrange todos os servidores e tem como objetivo expressar as expectativas do rgo em relao a cada profissional, bem como aes que devem ser empreendidas para melhorar seu desempenho. A partir dos Resultados Estratgicos de Governo, so estabelecidos os resultados setoriais e, em sintonia com esses resultados, so definidas anualmente as metas institucionais, por coordenadorias, que se desdobram em metas individuais, o que permite aferir, no apenas o desempenho individual dos servidores, mas da Secretaria como um todo, conforme demonstrado na figura abaixo.

NVEIS DE AVALIAO DE DESEMPENHO GOVERNO DO ESTADO DO CEAR

Resultados Estratgicos

SEPLAG
Resultados Setoriais Metas Institucionais

SERVIDOR
Competncias Metas Individuais Critrios Administrativo

5 ESFERA DE COMPETNCIAS

Por meio da esfera de competncias pode-se aferir a performance de cada profissional, acompanhando a sua evoluo na carreira, a sua capacidade de alcanar os resultados esperados e avaliando o seu grau de proficincia. O modelo composto por trs tipos diferentes de competncias: Gerais, Gerenciais e Setoriais. Competncias Gerais so aquelas exigidas de todos os servidores. Visam proporcionar o alinhamento dos servidores em torno do alcance dos objetivos estratgicos da secretaria. So exemplos de competncias gerais, Trabalho em Equipe, Foco em Resultados, tica, etc. Competncias Gerenciais tm como finalidade direcionar os gestores consecuo dos objetivos e planos tticos da Secretaria. Ex. Viso Estratgica, Articulao, Gesto do Conhecimento, etc. Competncias Setoriais so especficas de cada setorial, objetivam conduzir o servidor a aes compatveis com os objetivos do rgo. Ex. Conhecimento Especfico, Planejamento e Organizao, Processos, etc. Para cada tipo de competncia foram definidos pesos, sendo 30% para as competncias gerais, 40% para as gerenciais e 30% para as setoriais. Todos os servidores so avaliados com base nas competncias gerais e setoriais, enquanto que, em relao s gerenciais, somente os ocupantes de cargos de chefia.

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6 RVORE DE AVALIAO

Com a implantao do novo modelo, diferentemente do anterior, os servidores tero suas competncias avaliadas por at quatro agentes: a) chefe imediato; b) avaliado (autoavaliao); c) dois pares (um escolhido pelo chefe imediato e outro pelo avaliado) e d) por todos subordinados, caso os tenha. Veja a representao grfica da rvore de Avaliao abaixo:

Cargos de liderana
Objetivo do Projeto
Avaliador Chefe Auto
Lder

Peso (%) 50 25 10

Pares (2) Subordinados

Par

15

Par

Avaliado

Demais Servidores
Subordinados

Avaliador Chefe Auto

Peso (%) 50 25 25

Apenas os Servidores que exercem a funo de lderes de unidade funcional sero avaliados.

Composio: superior hierrquico imediato, auto-avaliao, pares e subordinados. Composio: superior hierrquico imediato, autoavaliao, pares e subordinados

Pares (2)

A distribuio de pesos dos avaliadores varia de acordo com o cargo ocupado pelo servidor, na forma a seguir:

Cargos de Liderana

Demais servidores

Avaliador Chefe Auto Pares -

Peso 50% 10% 20% 20%

Avaliador Chefe Auto Pares -

Peso 60% 15% 25%

Subordinados -

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As competncias sero avaliadas com base em critrios pr-definidos, correspondendo a uma lista de evidncias, por nvel funcional. A lista de evidncias definidas para a Secretaria do Planejamento e Gesto reflete as aes esperadas relacionadas a cada competncia, de acordo com o grupo do cargo ocupado pelo servidor.

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7 ESCALA DE AVALIAO DAS COMPETNCIAS

As Competncias so avaliadas de acordo com a proficincia do avaliado, devendo ser enquadrado, na forma a seguir descrita:

NVEL DESCRIO DO NVEL AB AP AQ Abaixo da Expectativa Atende Parcialmente as Expectativas Atende Quase totalmente as Expectativas Atende as Expectativas

% DEFINIO 25 Fator Apresentado abaixo da expectativa 50 75 Fator sendo aprimorado, soluciona atividades mais simples Fator aprimorado, soluciona quase todas as atividades

AE

Fator sendo aplicado, realiza atividades 100 dentro dos padres de qualidade e desempenho estabelecido

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8 ESFERA DE METAS

A esfera de metas permite aferir o alcance dos resultados estabelecidos nas metas institucionais e individuais. Metas institucionais so definidas a partir dos resultados estratgicos da Secretaria, estabelecidos na Matriz de Gesto por Resultados. Visa aferir o desempenho coletivo no alcance das metas estabelecidas para as Coordenadorias da Secretaria, tendo como limite mximo 50% do percentual de 40% atribudo esfera de Metas. Nelas, devem estar discriminados os produtos, pesos e prazos iniciais e finais, podendo ser contratadas por mais de uma coordenadoria, caso o assunto seja de abrangncia intersetorial. Metas individuais so estabelecidas de acordo com as atribuies do servidor, com vistas ao alcance das metas institucionais do setor. So estabelecidas em contrato celebrado entre o servidor e seu chefe imediato, devendo ser contratadas, no mnimo, 3 metas, sendo uma delas vinculada a uma meta institucional.

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9 NVEIS DE CONTRATAO DE METAS INDIVIDUAIS

As metas individuais so contratadas nos seguintes nveis: entre o secretrio e o coordenador da rea; entre o coordenador e os orientadores de clulas/articuladores; entre os orientadores de clula e os tcnicos a eles subordinados, devidamente validadas pelo coordenador da rea.

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10 ESCALA DE AVALIAO DAS METAS

As metas institucionais e individuais sero avaliadas em uma escala de zero a cem, para cada critrio estabelecido, devendo ser as mdias calculadas pelo somatrio dos pontos obtidos, dividido pela quantidade de critrios, multiplicado pelos pesos das metas e dividido por cem, respectivamente

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11 ESFERA DE CRITRIOS ADMINISTRATIVOS

A partir dos critrios administrativos possvel medir o desempenho do servidor no dia a dia do exerccio de suas funes, bem como orientar as futuras aes de desenvolvimento. O servidor ser avaliado, segundo essa esfera, por dois grupos de critrios: desenvolvimento profissional e ocorrncias funcionais.

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12 DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL

Por meio de critrios objetivos, na avaliao do Desenvolvimento Profissional, pode-se constatar o investimento que o servidor fez nessa rea. Para cada nvel funcional, so avaliados diferentes aspectos, tais como: treinamento e cursos, participao em comisses ou grupos de trabalho, trabalhos cientficos ou tcnicos publicados, instrutoria, etc. Nvel Superior treinamentos e cursos diversos vinculados funo; participao em comisses ou grupos de trabalho tcnico; participao/Apresentao de Trabalhos (palestras, seminrios, congressos, conferncias, pesquisas, etc); trabalhos cientficos/ tcnicos publicados; instrutoria Pontuao mxima para nvel superior
Desenvolvimento Pessoal Treinamento e cursos Participao em comisso Participao/apresentao Trabalhos cientficos Instrutoria Total de pontos Pontos mximos 160 15 30 20 10 235

Nvel Mdio treinamentos e cursos diversos vinculados funo; participao em comisses ou grupos de trabalho.

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Pontuao mxima para nvel mdio

Desenvolvimento Pessoal Pontos Mximos 80 20 100

Treinamento e cursos Participao em comisso Total de Pontos

Nvel Fundamental treinamentos e cursos diversos vinculados funo. Pontuao mxima para nvel fundamental
Pontos Mximos 90 90

Desenvolvimento Pessoal

Treinamento e cursos Total de Pontos

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13 OCORRNCIAS FUNCIONAIS

As Ocorrncias Funcionais contemplam aspectos objetivos relacionados ao exerccio da funo do servidor no seu cotidiano e comprometimento com a Secretaria. Para cada critrio avaliado definida uma pontuao especfica, na forma a seguir descrita: As Ocorrncias Funcionais contemplam aspectos objetivos, relativos ao exerccio das funes do servidor no cotidiano e seu comprometimento para com a instituio. Os critrios que so cobrados de todos os servidores, independentemente do nvel funcional: Assiduidade Elogio Penalidade Pontuao para ocorrncias funcionais
PONTUAO OCORRNCIAS FUNCIONAIS POSITIVO a) Elogio: ao menos 01 b) Penalidades: ter sofrido pena de repreenso ter sofrido pena de suspenso ou multa de at 30 dias c) Assiduidade: nenhuma falta no interstcio falta no justificada d) Pontualidade nenhum atraso na interstcio atrasos, contados em minutos, que totalizem o tempo a mais de uma falta no interstcio 10 10 10 10 5 10 10 NEGATIVO

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14 RESULTADO DA AVALIAO

De acordo com a pontuao obtida pelo servidor nas trs esferas, Competncias, Metas e Critrios Administrativos, ele ser enquadrado nos seguintes grupos de classificao, conforme tabela abaixo:
Nveis de Proficincia
AB Abaixo da Expectativa Atende Parcialmente as Expectativas Atende as Expectativas AE 75,1 -100

%
0-50

AP

50,1 - 75

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15 REGRAS PARA A ASCENSO FUNCIONAL

Para que o servidor seja considerado apto ascenso funcional dever atender a 2 (dois) critrios: 1. ser enquadrado no intevalo de 75,1 a 100% ( atende as expectativas); 2. estar includo entre os 60% correspondente ao nmero de servidores de sua referncia/classe que obtiveram maior pontuao.

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16 REGRA PARA CONCESSO DA GRATIFICAO VARIVEL GDPO/GDAG

O enquadramento da nota obtida pelo servidor na avaliao das metas institucionais e individuais, na tabela abaixo, mostrar a correspondncia do percentual a ser aplicado no vencimento-base do servidor.
Percentual a ser Intervalo de Enquadramento aplicado na Gratificao 00,00 50 50,01 60 60,01 70 70,01 80 80,01 90 90,01 100 0 60 70 80 90 100 Gratificao correspondente do Vencimento Base 0 24% 28% 32% 36% 40%

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17 OPERACIONALIZAO DA AVALIAO

O processo de Avaliao de Desempenho realizado diretamente no sistema SADGov, desenvolvido especificamente para tal fim, cuja ferramenta ser utilizada pelos demais rgos, medida que o modelo seja implantado, j que inteno do Governo disseminar o modelo por toda Administrao Pblica Estadual. Telas do sistema

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18 A SOCIALIZAO DO PROCESSO

Mesmo considerando que o ato de avaliar no uma atividade recente, o resultado de um processo de avaliao, quando prope mudanas, gera resistncias. Nesse contexto, a estratgia e dissiminao de um novo instrumento de Avaliao de Desempenho deve estar aliada definio de um modelo adequado de implementao de mudanas organizacionais, pois dificilmente se conseguir adeso prtica da avaliao sem se considerar vantagens e incentivos para isso. Assim, antes da implantao do novo modelo de avaliao de desempenho na Secretaria, o processo foi amplamente divulgado e socializado com todos os servidores, por meio de apresentaes feitas para as diversas coordenadorias, que tiveram a oportunidade de sugerir alteraes que pudessem contribuir para o seu aperfeioamento. Com o novo modelo de avaliao implantado, pretende-se oferecer feedback, com o objetivo de auxiliar os servidores a compreenderem o processo de avaliao como instrumento justo e eficaz de gesto de pessoas, capaz de oferecer diretrizes para o seu desenvolvimento profissional. De outro lado, o instrumento possibilitar a gerao de informaes precisas para gesto de talentos, alm de proporcionar aos gestores o conhecimento do potencial da equipe e uma gesto voltada para resultados.

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19 CONSIDERAES FINAIS

O sistema de avaliao de desempenho da SEPLAG tem, dentre os seus objetivos, auxiliar os lderes da Secretaria na gesto dos servidores. Portanto, o processo no pode ser considerado um instrumento exclusivo da rea de Recursos Humanos. O sistema um instrumento de todos os servidores e deve ser administrado por todos os lderes da Secretaria. O comprometimento com a avaliao de desempenho e o respeito s suas normas so essenciais para que os objetivos que motivaram a Secretaria a realizar o projeto, sejam alcanados.

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REFERNCIAS

1. Manual de Avaliao de Desempenho 2. Legislao Estadual 3. Material do Curso Avaliao de Desempenho por Habilidade e Competncias no Servio Pblico

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AUTORIA Norma Maria Cavalcanti Alcoforado Bacharel em Direito; Especialista em Planejamento e Desenvolvimento Econmico pela Universidade Federal do Cear; Analista de Planejamento e Oramento; Coordenou a Assessoria de Desenvolvimento Institucional da Secretaria do Planejamento e Coordenao do Cear e da Secretaria da Controladoria do Cear. Atualmente exerce o cargo de Articulador de Projetos da Assessoria de Desenvolvimento Institucional da Secretaria do Planejamento e Gesto do Cear. Endereo eletrnico: norma.alcoforado@seplag.ce.gov.br; normaalcoforado@gmail.com