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Vernica Feder Mayer Sandra R.H. Mariano

O processo de negociao

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Meta
Apresentar a negociao como um processo composto por etapas.

Objetivos
Ao nal desta aula, voc dever ser capaz de:
1. Identicar os pilares fundamentais da abordagem de

negociao adotada pela Escola de Negociao de Harvard.

2. Relacionar as etapas da negociao. 3. Descrever cada uma das etapas da negociao.

Guia da Aula
Ncleos conceituais

1. O processo de negociao

2. As fases de um processo de negociao

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Diplomacia de resultado

urante 46 anos o embaixador mineiro Paulo Tarso Flecha de Lima, de 71 anos, representou os interesses do Brasil. Servindo

nas embaixadas de Londres, Washington e Roma, participou de negociaes histricas. Com seu estilo agressivo e direto arrebanhou aliados e inspirou dio entre os inimigos. Quando sentava mesa de negociao era um gentleman, mas sempre foi rme em suas posies. Eu no acredito em negociao soft. Tem que ser hard, sempre. Se voc no for duro, acaba passando por ingnuo ou incompetente, diz. Em 1998, no auge da briga entre Estados Unidos e Brasil em torno da lei de patentes, representantes dos dois pases sentaram-se para negociar. De um lado da mesa estava Flecha de Lima. Do outro, a advogada Charlene Barshefsky, representante comercial dos Estados Unidos. Num determinado momento, a secretria ironicamente usou a palavra pirataria. O diplomata brasileiro respondeu no ato: Vamos continuar nos tratando educadamente ou, a partir de agora, iremos agir como realmente somos?. O embaixador costuma dizer que sua escola de negociao foi a vida. Ao longo dos anos, criou sua prpria cartilha que resume quatro princpios para um bom negociador: planejamento, argumentao slida, conhecimento do adversrio e transparncia. Flecha de Lima se aposentou da diplomacia em 2001. Mas no parou de negociar. Hoje d consultoria em seu escritrio em Braslia. Abaixo, os conselhos do embaixador que podem ser usados para todos os tipos de negociao: Planeje com antecedncia Tente antever todas as possibilidades que sero levantadas durante a discusso do acordo. O bom planejamento fundamental para tudo. Desde base documental, ouvir amigos de seu interlocutor, inimigos. O importante reunir o maior nmero de informaes respeito do interlocutor. Construa uma boa base de argumentao A diferena entre um bom negociador e o mediano a forma como feita a base de argumentao. O bom negociador tem uma argumentao slida. Se preciso, ponha no papel sua linha de raciocnio. Conhea seu adversrio fundamental saber quem est do outro lado. E para isso valha-se de tudo. Desde base documental, ouvir amigos de seu interlocutor e os inimigos tambm. O importante reunir o maior nmero de informaes respeito do seu interlocutor. Isso ajuda a entender a forma como ele pensa e age em diferentes situaes.

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Jamais blefe - O blefe um dos piores artifcios que um negociador pode usar. Pois uma vez descoberto ele acaba com toda a conana que existe entre as partes. E terminada a conana, acabou a negociao.
Fonte: COSTA, Jos Eduardo. Diplomacia de resultado. Revista Voc S.A. Edio 76.

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1. Ncleo conceitual 1 O processo de negociao

omo voc j percebeu, a negociao o mecanismo utilizado para se conseguir o que se quer de algum, e se constitui em uma prtica diria.

Muitas vezes, achamos que a negociao s comea quando encontramos a outra parte para dar incio s conversas que levaro ao acordo. Mas, na verdade, para que o acordo seja alcanado e atenda s nossas expectativas, precisamos fazer um longo dever de casa antes de entrar em ao. O livro Como chegar ao sim, elaborado pelos professores que coordenam a Escola de Negociao da Universidade de Harvard, a nossa principal referncia para esta aula. Pois esta obra inovou e se tornou a principal referncia sobre negociao ao colocar em cheque a idia tradicional de negociao, baseada em evitar concesses outra parte e adoo de uma postura agressiva, que nem sempre geavam os resultados mais apropriados para as partes. Como alternativa, os professores identicavam que a preparao para a negociao tinha um papel central e a postura a ser adotadas pelos negociadores deveria seguir o caminho da joint problem solving ou resoluo conjunta do problema. Esta abordagem preservaria um bom relacionamento entre as partes, contribuindo para a obteno de um acordo ecaz. Os princpios desta abordagem so os seguintes: a) separar as pessoas dos problemas; b) concentrar-se nos interesses e no nas posies; c) criar opes de mtuos ganhos; d) insistir em critrios objetivos (e no-subjetivos); e, por ltimo, e) desenvolver alternativas para se chegar a um acordo. A seguir, discutiremos cada um destes princpios: a. Separar as pessoas dos problemas Sabemos que em qualquer interao humana h possibilidade de existirem conitos de natureza interpessoal. Quando as questes pessoais tornam-se mais importantes do que o que se est negociando, as chances de se obter um bom acordo so bastante reduzidas. por esta razo que o negociador deve separar bem as coisas. muito importante que a comunicao entre as partes seja ecaz, reduzindose signicativamente as chances de m interpretao. Por isto, procure deixar claras as suas posies e demonstre que se preocupa em entender o que est sendo dito pela outra parte.

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O texto de abertura armava que o ex-embaixador Flexa de Lima quando sentava mesa de negociao era um gentleman, mas sempre foi rme em suas posies. O exemplo do ex-embaixador muito importante e sintetiza este princpio: seja duro em relao ao problema e suave com as pessoas. b. Concentrar-se nos interesses, e no nas posies Em muitas negociaes, as partes se concentram em lutar para defender sua posio a qualquer custo. Se a outra parte faz o mesmo, tem-se um cabo de guerra em cada concesso, o que visto pela outra parte como uma demonstrao de fraqueza.

Desta maneira, uma parte se agarra sua posio e busca alterar a posio da outra parte. Esta postura negocial muitas vezes torna as partes cegas, incapazes de mudar seu pensamento, dicultando o estabelecimento de um acordo. Alm disso, a agressividade que muitas vezes est presente neste tipo de negociao pode comprometer o relacionamento futuro. A alternativa proposta pela Escola de Negociao de Harvard lidar com os interesses, como no caso da laranja que apresentamos na Aula 13. Enquanto cada parte em negociao quer lutar por uma parte maior da laranja, caram cegos para perceber que os interesses que eles tinham eram complementares. Ao abordar os interesses, descobririam que um queria a casca e o outro o sumo. Logo, negociar nestes termos permitiria s partes chegarem a um acordo muito melhor do que disputar quem levaria a maior parte da laranja. O negociador deve sempre perguntar outra parte o porqu, qual a fundamentao da posio apresentada. Com isto, as partes tm espao para buscar desenvolver interesses comuns.

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c. Criar opes de mtuos ganhos medida que as partes em negociao buscam mostrar os seus interessem, abre-se a oportunidade de serem construdas opes de ganhos mtuos. O uso de tcnicas de brainstorming pode ser muito til em negociaes, ajudando as partes a construrem solues criativas e geradoras de ganhos mtuos. Brainstorming ou tempestade de idias

d. Insistir em critrios objetivos (e no-subjetivos) O negociador deve formular o seu argumento negocial tendo como fundamentao critrios objetivos de avaliao que possam tornar a discusso de opes mais fcil e objetiva. No texto de abertura, vimos que um dos conselhos do ex-embaixador justamente construir uma boa base de argumentao.

a tcnica utilizada para desenvolver solues novas e criativas para um problema ou situao em anlise com a participao de vrias pessoas. H quatro principais regras para se fazer um brainstorming: no so aceitas crticas s idias apresentadas, a criatividade bem-vinda, necessrio que existam uma grande quantidade de idias colocadas para se chegar soluo criativa, s idias, e os conceitos apresentados devem ser combinados e aperfeioados em busca da melhor soluo.

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Ana Beatriz Barbosa (2007) destaca que: O procedimento justo na negociao em si garante s partes a possibilidade de acordo que agrade a ambos. o tradicional exemplo da diviso de bolo um corta o outro escolhe ou da escolha da bola e do campo. Cada parte tem sua opo e se sente, assim, participando da soluo nal. Ora, aquela que participe da deciso ter muito mais diculdade em atacar ou descumprir a mesma, tornando o acordo, ento, dotado de maior efetividade. e. Desenvolver alternativas fundamental em qualquer negociao o desenvolvimento de alternativas, caso a negociao no caminhe para um acordo. O exerccio de construir alternativas contribui para que o negociador ganhe conana em relao aos seus interesses e torne ainda mais claro os seus objetivos em uma negociao.

Dicas de gesto

Roger Fisher oferece sete conselhos que ajudam o negociador a alcanar bons acordos: 1. utilizar uma comunicao eficaz, clara e precisa; 2. buscar um bom relacionamento interpessoal, ser gentil e tratar bem as pessoas; 3. descobrir o interesse da outra parte, colocando-se no lugar do outro e mostrando que compreende a outra parte; 4. elaborar cenrio sobre diversos acordos possveis; preciso estudar as possibilidades; 5. convencer a outra parte de que est sendo tratada com justia; 6. definir quais so as opes para o acordo; 7. chegar ao compromisso final.

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ATIVIDADE 1. Faa uma reexo sobre as suas maiores qualidades e limitaes. Lembre-se da ltima negociao em que voc esteve envolvido. Pode ser qualquer exemplo, como negociar com um professor um novo prazo para realizar uma prova ou uma compra que voc acabou de realizar. Releia cada um dos princpios para se Chegar ao sim em uma negociao e avalie qual dos aspectos desta metodologia voc conseguiria incorporar sua prtica de negociao com menor esforo. Identique tambm a dimenso que voc mais precisar aperfeioar.

Resposta Comentada

Podemos dizer que, de forma geral, indivduos mais competitivos tm maior diculdade em manter as pessoas separadas dos interesses. Muitas vezes, elas entram em disputa pessoal com seu interlocutor e perdem-se dos seus objetivos centrais, concentrando-se na disputa pura e simples. Entretanto, se esta pessoa gosta de detalhes e analtica, no ter grandes diculdades em pesquisar a fundo o contexto da negociao para fundamentar os seus argumentos. Qualquer que seja o seu perl, o mais importante ter clareza de quais so os seus pontos fortes e fracos no contexto de uma negociao. S assim possvel aperfeioar a sua prtica negocial e aprender com as tcnicas que tm mostrado os melhores resultados aplicados. Neste caso, o ponto forte da pessoa a sua capacidade de encontrar critrios objetivos para a negociao e a sua maior diculdade separar as pessoas do problema.

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2. Ncleo conceitual 2 As fases de um processo de negociao

A negociao um processo composto por trs macro-fases distintas: a fase de pr-negociao, em que o negociador ir denir os seus objetivos negociais, coletar dados para fundamentar o plano de negociao que ser elaborado e nortear a etapa seguinte, onde as partes sentaro mesa para conduzirem as conversas em busca de um acordo. Uma vez fechado o acordo, sucede-se uma etapa onde os termos do acordo sero detalhados e os interlocutores passam a gerenciar o acordo.

Pr-negociao

Conduo da negociao

Ps-negociao (Acompanhamento do acordo) Documentando o acordo Administrando o acordo

Planejamento Preparao

Abertura Abertura Explorando questes e criando opes Fazendo ofertas Oferecendo concesses Chegando ao fechamento

Figura 15.1: As fases da negociao.

Cada uma das etapas ser detalhada a seguir.

A fase de pr-negociao
muito comum pensar na negociao como o momento em que as pessoas sentam mesa para discutir os termos do acordo que faro. Neste momento, elas comunicam as suas posies, apresentam argumentos para convencer o interlocutor, dirimem conitos para nalmente chegar a uma soluo que seja boa para ambas as partes. Podemos dizer que este momento o pice da negociao, mas para chegar l os bons negociadores se preparam e planejam cada passo que daro na mesa de negociao.

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Na verdade, um dos segredos de todo bom negociador preparar-se com anco para a negociao, e esta preparao envolve denir com clareza os objetivos que se quer alcanar e desenvolver alternativas possveis, caso a negociao no leve a um acordo. A fase de pr-negociao divide-se em duas etapas centrais: a preparao e o planejamento para a negociao.

A preparao
A preparao envolve colher o maior nmero possvel de informaes sobre o objeto em negociao e tambm o interlocutor. Lembre-se de que a informao o corao da negociao. Informao de maior qualidade permite conciliar interesses verdadeiros e estabelecer prioridades. Quanto mais informaes voc tiver sobre as prioridades reais do seu interlocutor, como, por exemplo, os prazos que ele precisar cumprir, as presses organizacionais que est sofrendo para alcanar um acordo na negociao, mais fcil ser desenvolver propostas de negociao que se dirijam a essas questes e mais forte a sua posio de negociao ser.
Dicas de gerenciamento

tempo investido em planejamento e preparao antes das negociaes ir substancialmente melhorar os resultados de qualquer negociao. A maioria dos times de negociao subestima a quantidade de tempo necessrio para se preparar adequadamente para uma negociao.

O planejamento
Na etapa de planejamento, voc dever fazer alguns exerccios mentais sobre as alternativas de que voc dispe para a negociao. Outro aspecto central para elaborar os cenrios possveis de uma negociao: fundamental que voc tenha desenvolvido alternativas, caso a negociao no seja bem-sucedida.

A construo de alternativas
Os pesquisadores da Escola de Negociao de Harvard desenvolveram o conceito de BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement). A sigla foi traduzida para o portugus e passaremos a cham-la de MAANA (Melhor Alternativa a um Acordo Negociado).

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Um negociador que, de fato, tenha se planejado para a negociao deve ter uma resposta pronta para a seguinte pergunta: O que faremos se essa negociao no for bem-sucedida? O processo de construo de alternativas desenvolve opes que podem ser utilizadas por voc, caso a negociao no caminhe da maneira que voc planejou. Ao fazer este exerccio, voc poder avaliar a sua posio real e vericar o quanto ela forte ou frgil. Uma das muitas razes para se entrar em uma negociao alcanar melhores resultados do que seria possvel sem negociar. Quanto mais forte o MAANA, melhor a extenso de alternativas de linhas de conduta. Quanto mais forte o MAANA, melhor a habilidade de se afastar de uma negociao insatisfatria. O processo de desenvolvimento de alternativas pode ser sintetizado como se segue: 1. Levantamento de informaes, gerao de alternativas negociais e sistematizao das principais idias apresentadas sobre os possveis encaminhamentos para se chegar a um acordo. As idias devem ser anotadas, mesmo que paream insensatas ou inexeqveis. Utilize a tcnica de brainstorming com as pessoas da sua equipe que esto envolvidas na negociao. 2. Avaliao de alternativas. O grupo deve detalhar as alternativas e classicar por ordem de preferncia. Da melhor para a pior. As abordagens que paream fora de propsito e que possuam impedimentos evidentes devem ser descartadas. Por exemplo: existem restries legais que impedem determinadas solues. Lembra-se do caso da empresa KANY, especializada em cones, que buscava negociar peixes com seus fornecedores? Imagine uma situao em que o acordo para o fornecimento torna-se muito difcil. Quais seriam as alternativas possveis? Uma delas poderia ser a empresa comprar um barco pesqueiro e fazer, ela prpria, a pesca de atum. Outra seria tornar-se scia de uma empresa pesqueira. Uma terceira seria importar o produto. 3. Deve detalhar as melhores alternativas encontradas. Para isto os pontos fortes e as vulnerabilidades da alternativa devem ser explicitados. Pode ser que as melhores alternativas j no sejam mais as mesmas, e que seja necessrio reposicionar a escala de preferncias.

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4. Escolha uma melhor alternativa para ser comparada com a proposta que ser colocada na mesa para negociar. Esta alternativa funciona como uma espcie de referncia para aceitar ou recusar as propostas de acordo recebidas pelo seu interlocutor. No caso da KANY, imagine que a empresa queira vender o produto por um preo muito mais alto que o habitual. Se, ao longo da negociao, o preo for reduzido e car menor do que o da segunda alternativa, voc pode estar chegando perto do momento de fechar o acordo. 5. Ter desenvolvido uma segunda opo, para o caso de no se chegar a um acordo na negociao. Um ltimo comentrio sobre o desenvolvimento de alternativas: muito comum o negociador, por falta de tempo, negligenciar esse importante passo. Entretanto, como mostra o grco a seguir, a suposta economia de tempo puramente ilusria. O tempo investido no desenvolvimento de alternativas, antes de sentar mesa com seu interlocutor, torna a negociao mais rpida e eciente.

1 rodada

Final

sem alternativas Tempo acumulado

Com alternativas

Fonte: Curso de Negociao, FGV, disponvel em http://universidade.caixa.gov.br

Imagine-se tambm no lugar do seu interlocutor e desenvolva cenrios de possveis MAANA que ele poderia ter e utilizar em uma negociao com voc.

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ATIVIDADE 2. Imagine que voc possui um carro, ano 2007, e deseja vend-lo, pois agora voc dispe de metr a um quarteiro da sua casa. Alm disto, manter o carro est custando caro: s em aluguel de garagem, IPVA e seguro, voc tem gastado R$ 400 por ms. Aps ver vrios anncios de jornal, voc concluiu que o preo de venda do seu carro de R$ 40.000. Por coincidncia, antes mesmo de procurar uma revendedora de automveis para a qual voc pretendia vender o carro, um conhecido seu soube que voc estava vendendo o automvel e lhe ofereceu R$ 38.000. Para certicar-se do preo do automvel, voc foi pessoalmente a uma revendedora do seu bairro. Em vez de perguntar quanto eles pagariam pelo seu carro, voc fez de conta que era um potencial comprador e perguntou se eles tinham um automvel com as caractersticas do seu para vender. Eles informaram que tinham. Voc entrou no carro, examinou as condies e constatou que o seu carro era bem menos rodado do que aquele que estava sendo vendido por $ 42.000. Com base nestas informaes, voc decidiu rejeitar a proposta de seu conhecido. Ser que esta era mesmo a melhor deciso?

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Resposta Comentada

Para avaliar se a sua deciso foi a melhor, preciso que analisemos as alternativas disponveis. Sem confrontar a situao com a melhor alternativa, ou o MAANA, no possvel chegar a uma concluso precisa. Ao recusar a proposta de seu conhecido, voc deixa de receber $ 38.000, de olho nos cerca de $ 4.000 a mais que conseguir, vendendo o automvel para outra pessoa. Sua anlise, entretanto, ignorou alguns fatos. Primeiro, a revendedora compra um carro para vend-lo, e nesta transao gera o seu lucro. O preo entre o valor que a revendedora compra e revende um carro nunca inferior a 10%. Logo, possivelmente, o valor mximo que voc receberia pelo seu carro, se vendesse para a revendendedora, no seria maior do que R$ 37.800. Segundo, a venda poder levar alguns meses, e voc car com o carro parado na garagem desvalorizando e ainda pagando alguel de garagem, IPVA e seguro. Terceiro, voc pode praticamente apostar: o outro carro que est venda por $ 42.000, provavelmente seria vendido contra uma oferta de $ 39.000 a R$ 40.000, quem sabe, mesmo $ 38.000. Logo, para no receber R$ 4.000 a menos do que o mercado - seu julgamento inicial , voc trocaria R$ 38.000 na mo por provveis R$ 38.000 ou at menos daqui a alguns meses e ainda vai ter de gastar cerca de R$ 400 por ms para manter o carro na garagem. Esta no parece ter sido uma boa alternativa. Se voc tivesse construdo seu MAANA, chegaria concluso de que a oferta do seu conhecido era muito atraente.

O planejamento envolve ainda atividades simples, mas que precisam ser programadas: Denir um calendrio para a realizao das negociaes. Denir e reservar o espao fsico onde as reunies acontecero. Denir as pessoas que iro participar da negociao juntamente com voc. muito importante que o time de negociao seja composto de, pelo menos, duas pessoas. Estas pessoas tm que combinar qual o papel que faro nas reunies de negociao. Usualmente a uma dela cabe o papel de bonzinho e, ao outro, o papel de inexvel. A denio de papis deve ser feita com antecedncia. A equipe de negociao pode inclusive criar cdigos gestos combinados para se comunicar. Se este planejamento no for bem feito, correse o risco de as partes do mesmo lado discordarem na hora da negociao.

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Comentrio

rrar ao planejar planejar o erro! Dependendo do tipo de negociao, especialmente aquelas que tm caractersticas distributivas, a chance de voc obter informao precisa de um negociador experiente durante uma negociao baixa. Por isto, pesquise antes.

O check-list a seguir resume algumas das necessidades principais que deveriam ser contempladas na fase de pr-negociao. Voc deve estar preparado para responder s seguintes questes: 1. Formou um time de negociao (se for o caso), especicou os papis, ensaiou? 2. Pensou sobre sua prpria posio e interesses maiores no processo de negociao que est por vir? 3. Procurou dados e conselhos com outras pessoas que conhecem o contexto e o objetivo da negociao? 4. Pensou sobre as possveis posies e interesses do seu interlocutor? 5. Desenvolveu esboos possveis que considerem as necessidades e interesses de ambas as partes para usar para dar incio negociao? 6. Desenvolveu os limites mnimos e alguns alvos desejveis para a negociao? 7. Identicou o seu MAANA? 8. Determinou se h algum prazo limite sobre quando uma deciso deve ser alcanada? 9. Considerou onde a negociao ser conduzida? escritrio, sala de conferncias, nas suas instalaes ou nas do seu interlocutor, ou em um terreno neutro? 10. Considerou a melhor forma de acomodar a equipe e a impresso que voc pode causar pela sua escolha? 11. Desenvolveu um plano para lidar com interrupes? 12. Estabeleceu uma agenda para a primeira reunio aps consultar o interlocutor? 13. Preparou-se pessoalmente? voc est bem descansado e alerta, conante e informado quanto s questes?

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A fase de conduo da negociao

A negociao propriamente dita comea no momento em que as partes esto reunidas e prontas para iniciar uma conversa em busca de um acordo. Cada uma das fases ser detalhada a seguir.

Abertura
Ao abrir uma negociao importante entrar na sala conante e trocar cumprimentos com a outra parte. preciso ser cordial, mas tambm dar o tom de seriedade apropriado, no permitindo brincadeiras que no sejam oportunas, piadas que reforam esteretipos devem ser evitadas. importante, desde esta fase, ter em mente que seu objetivo muito mais escutar o vendedor do que j sair falando sobre seus interesses. 1. Desligue seu telefone celular. 2. Tenha sua mo direita livre para o apertar de mos. Tenha cartes de apresentao prontos para serem trocados. 3. Lembre-se de que voc est almejando comear a negociao em um clima positivo.

Explorando questes e criando opes

Esta a fase em que os participantes formulam um entendimento da posio de cada um e seus interesses. Esta fase permite a identicao de reas onde h interesses mtuos compatveis. Identicar reas com potencial para benefcios mtuos uma habilidade essencial nesta etapa da negociao. Para identicar os interesses de negociao do outro participante e o potencial para benefcios mtuos que possam satisfazer esses interesses, voc deve: Trocar idias com o interlocutor tentar se colocar no lugar do outro para pensar nas questes. Fazer perguntas que demonstrem seu interesse em entender a posio do outro participante. Considerar as possveis razes pelas quais o outro participante no tomou uma deciso na direo que voc gostaria. Analisar as conseqncias a curto e longo prazo, para a outra parte concordar com o tipo de deciso que voc est pedindo.

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Identicar possveis reas de interesse mtuo que deveriam ser exploradas em conjunto, com ambas as partes gerando opes que podem funcionar e coloc-las na mesa para discusso.

Ateno
ntes de reagir a qualquer proposta do seu interlocutor, repita tudo o que ele falou em voz alta para confirmar seu entendimento. Muitas vezes, ao parafrasear o que foi dito, o prprio interlocuror, escutando o que est propondo, pode melhorar ainda mais a sua oferta.

A escolha e seqncia das questes a serem discutidas um elemento importante da negociao. Deve-se comear com uma questo que no muito relevante para voc, que voc possa fazer concesses e assim mostrar que est buscando comprometimento. A questo seguinte tambm no deveria ser muito importante. Isso d a voc a oportunidade de ver se o outro participante ir oferecer concesses recprocas ou se esta optou por negociar dentro de uma lgica distributiva. Uma vez que voc identicou a disposio do seu interlocutor para negociar e oferecer concesses, hora de trazer mesa as questes maiores nas quais voc vai buscar concesses importantes do outro participante. A essa altura, ambos os participantes zeram um investimento de tempo, esforo e dinheiro na negociao e, possivelmente, esto comprometidos para alcanar acordos em questes mais relevantes at que um acordo seja alcanado. Intercale as questes maiores com as menores e termine com uma questo de menor importncia na qual voc possa dar uma concesso como um ltimo gesto em direo ao fechamento do negcio.

Fazendo ofertas
Ao esclarecer interesses e construir opes visando ao benefcio mtuo, a negociao caminha para que as partes faam ofertas. Uma vez que uma questo foi minuciosamente explorada, esteja preparado para fazer uma oferta. No entanto, fazer uma oferta muito cedo pode no ser uma boa alternativa. Talvez uma boa opo seja esperar que a outra parte faa uma oferta inicial.

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As ofertas devem ser lanadas com clareza e rmeza. Ofertas iniciais so muito importantes, porque elas criam uma impresso da sinceridade e do realismo da posio de cada participante. Como j sabemos, freqentemente, a proposio inicial se tornar a ncora da negociao o ponto central em torno do qual a negociao proceder. Isso pode ser uma desvantagem, se a oferta de abertura est lanada muito baixa ou muito alta. Quando estiver decidindo o que ofertar, lembre-se sempre do seu MAANA. Saiba quais so as suas outras alternativas e quais as alternativas do seu interlocutor. Prenda-se aos seus limites. Desenvolver limites no de muita utilidade, se voc constantemente os quebra. No ponto de resistncia, deixe o outro participante saber que eles esto chegando perto do seu limite e que logo sua melhor opo ser afastar-se e seguir o seu MAANA.

Oferecendo concesses
Uma concesso uma reviso de uma posio prvia que foi mantida e justicada. Fazer concesses essencial para alcanar um acordo negociado. O desao quando se faz uma concesso fazer uma concesso em um ponto especco sem dar a impresso de fraqueza e desenvolver a expectativa de que outros pontos sero prontamente concedidos. Fazer uma concesso levanta as seguintes questes: Quando a concesso deve ser oferecida? o estimular o seu interlocutor a fazer uma concesso, encorajando-o a oferecer a primeira concesso. No oferea uma concesso sem a presso especca do outro participante. Se uma concesso oferecida sem presso aplicada, provvel que no valha muito a pena para o participante oferecer a concesso. Quanto deve ser oferecida uma concesso? o A concesso que voc faz no precisa se encaixar com a que lhe foi oferecida, mas no pode ser desproporcionalmente pequena. preciso que sua concesso tenha valor para o seu interlocutor. Na etapa de planejamento, possivelmente voc identicou itens que no so muitos importantes para voc, mas que tm um valor real para o outro participante.

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O que deve ser oferecido em troca? o Concesses deveriam ser trocadas e no deveriam ser feitas sem um retorno. No oferea concesses sem uma contrapartida.

Dicas de gesto

empre faa concesses de via dupla. Exemplo: se concordarmos em estender o prazo final para entrega, voc teria como oferecer melhores termos de pagamento? Oferea uma concesso que o seu interlocutor gostaria de receber, no somente uma que voc queira dar!

Enaltea o valor da concesso feita, mostrando o que o seu interlocutor est ganhando. Coisas que podem ser pouco custosas para voc conceder, como o acesso a pessoas mais altas na hierarquia, acesso informao ou apresentar pessoas da sua rede de contato, por exemplo, podem ser, na verdade, de grande valor para o seu interlocutor.

Chegando ao fechamento
Uma negociao se encerra quando os participantes concordam em termos e detalhes sucientes e esto prontos para formular um acordo. Este acordo geralmente evidenciado por escrito. A forma mais efetiva de se fechar uma negociao simplesmente perguntar ao interlocutor se ele est de acordo com os termos negociados. DICA: durante a fase de fechamento de uma negociao, nunca se esquea de que alcanar um acordo , de fato, somente o comeo da sua relao com o interlocutor. Vocs tero que trabalhar juntos produtivamente para implementar o acordo. Certique-se de que suas aes nesse estgio no impossibilitem uma relao de trabalho com o fornecedor.

Fase de ps-negociao
Uma vez que as partes chegaram a um acordo, preciso que este acordo seja documentado e gerenciado.

Documentao
Existem, essencialmente, dois tipos de documentao envolvidos na negociao:

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a. Contratos A maioria das negociaes requer um contrato escrito ou outra documentao formal por escrito. b. Minutas e gravaes uma boa prtica manter gravaes das reunies e transcrev-las. Negociaes podem se mover a passos rpidos e fcil perder o rumo sobre quais concesses foram oferecidas, por quem, e que aes seguintes precisam ser tomadas. Guardar a gravao adequadamente tambm uma parte importante para se certicar quanto responsabilidade correta pelo processo de negociao. Gravaes de negociao podem ser necessrias, se o trato est sujeito a exame externo.

Gerenciando o acordo negociado

Dependendo do objeto em negociao, possvel que se d incio a uma etapa de administrao do contrato comercial derivado do acordo estabelecido entre as partes. Esta etapa muito comum quando as empresas negociam contratos de prestao de servios. Lembra-se do exemplo da aula anterior, em que a cervejaria contratava uma consultoria. Pois , encerrada a negociao, ser designada uma pessoa em cada equipe de negociao para administrar o contrato, acompanhando o cumprimento das clusulas acordadas.

ATIVIDADE 3. Qual o melhor lugar para realizar as reunies de negociao: no escritrio da sua empresa ou no do seu interlocutor?

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Resposta Comentada

Sempre que possvel, faa as reunies nas suas instalaes. Pois voc conhece o ambiente e pode ter um melhor controle sobre o andamento da negociao. Anal, caber a voc pedir um cafezinho, por exemplo, quando sentir que os nimos esto se acirrando e voc deseja dar uma esfriada no grupo.

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Retomando...

sta aula, que encerra a disciplina, concentrou-se em mostrar que a negociao desenvolve-se em fases e que uma boa preparao e

planejamento so fundamentais para que bons acordos sejam negociados. Para isto, necessrio que o negociador colete informaes e construa alternativas de ao, caso a negociao no ocorra como o previsto. Durante a negociao, vimos que necessrio fazer concesses e especialmente separar a pessoa do seu interlocutor do objeto da negociao. Ou seja, o seu interlocutor pode ter um interesse diferente do seu, mas ele no seu inimigo. Como vimos pelo depoimento do ex-embaixador Flexa de Lima, fundamental comportar-se de maneira educada e gentil, pois a agressividade e a raiva em uma negociao no costumam levar as partes a um bom resultado. Quando for negociar, no se esquea de buscar informaes, planejar o que pretende fazer durante os encontros negociais e nunca, mas nunca mesmo, seja mal-educado e grosseiro com seu interlocutor.

Referncias Bibliogrcas
BARBOSA, Ana Beatriz Nunes. A importncia das tcnicas de negociao e a escola de Harvard. 2007. Disponvel em: <http://nbb.com.br/english/publications/special_01.html>. Acesso em: 12 abr. 08. FISHER, Roger;; URY, William L; PATTO, Bruce.. Como chegar ao sim: a negociao de acordos sem concesses. Rio de Janeiro: Imago, 1995.