Sunteți pe pagina 1din 15

Managementul schimbrii

1. Necesitatea schimbrii Schimbarea este o coordonat a prezentului. Organizaiile i managementul nu pot rmne n afara acestei realiti ci trebuie s se adapteze i, uneori, s preia iniiativa. Dac privim atent, schimbrile care au loc nu pot fi considerate nici bune, nici rele. Putem ns afirma c, modul n care sunt implementate i conduse este crucial i pentru clieni i pentru membrii organizaiei. Organizaiile sunt confruntate cu dou surse de presiune n favoarea schimbrii: sursele interne i cele externe. Dintre sursele interne care semnaleaz managerilor c schimbarea a devenit necesar reinem: productivitatea sczut, conflictele, grevele, sabotajul, absenteismul, fluctuaia.

Foarte des, forele interne care pun probleme apar ca rspuns al schimbrilor organizaionale menite s fac fa mediului extern. Astfel, din dorina de a deveni competitive, organizaiile pot adopta decizii care conduc apoi la conflicte ntre culturile organizaiilor fuzionate. Conflictele stimuleaz noi schimbri, neanticipate la vremea fuzionrii. n organizaiile contemporane, o mare parte din schimbare este condus de managementul de vrf i implic modificri foarte mari de strategie. Deseori este afectat ntreaga organizaie i sunt puse n discuie valorile familiare ale angajailor.

2. Domenii ale schimbrii n teorie, organizaiile pot s schimbe orice aspect de operare doresc, totui, avnd n vedere c schimbarea este un concept larg, este util s identificm cteva domenii specifice n care se pot produce modificri: -Obiectivele i strategiile. Organizaiile i schimb frecvent obiectivele i strategiile. Extinderea, introducerea unor noi produse i cutarea unor noi piee reprezint astfel de schimbri. -Tehnologia. Schimbrile tehnologice pot varia de la cele minore (accesul angajailor la o nou linie de computere) la cele majore (schimbarea unei linii de ansamblare rigide cu un sistem de fabricaie flexibil). -Proiectarea postului. Organizaiile pot reproiecta posturile individuale astfel nct s ofere mai mult sau mai puin autonomie, identitate, semnificaie. -Structura. Organizaiile pot trece de la structura funcional la structura orientat pe produs sau invers. La fel, poate fi modificat gradul de formalizare i centralizare, nlimea piramidei manageriale sau mrimea ariei de control. Schimbrile structurale includ i modificri de reguli, politici i proceduri. -Procesele. Procesele de baz prin care se realizeaz activitatea pot fi schimbate. Stadiile unui proiect, de pild, pot fi parcurse simultan sau succesiv. -Oamenii. Schimbrile n acest sens vizeaz dou direcii: structura personalului (se modific prin revizuirea procedurii de angajare) sau gama de atitudini i abiliti (se asigur prin diferite metode de formare). Enumerarea tuturor acestor domenii n care se poate produce schimbarea impune totui dou precizri utile: schimbare ntr-un domeniu poate cere schimbri n altele. Incapacitatea de a identifica natura schimbrii poate genera necazuri serioase. schimbrile de obiective, strategii, tehnologie, structur, procese i proiectarea postului cer ntotdeauna organizaiilor s acorde mult atenie transformrii oamenilor. Pe ct posibil, abilitile necesare i atitudinile pozitive trebuie cultivate nainte de introducerea schimbrilor.

3. Stadii fundamentale n procesul schimbrii Ideea iniial de la care s-a pornit pentru a nelege modul n care rspunde o organizaie la schimbare este cea legat de reaciile pe care le are omul atunci cnd este ntiinat c sufer de o boal decisiv. Aproape fr excepie, se parcurg urmtoarele faze: negarea, revolta, tnguiala, depresia i, n final, acceptarea.

n mod similar, atunci cnd vorbim despre schimbarea organizaional, chiar dac cele dou experiene sunt diferite, se parcurg mai multe etape. Astfel, s-au formulat mai multe opinii: a) cea potrivit creia (Lewin), procesul schimbrii implic urmtoarele trei stadii fundamentale: dezghearea apare atunci cnd starea de lucruri existent este perceput ca fiind nesatisfctoare. Dezghearea este stimulat n mare msur de apariia crizelor (o scdere dramatic a vnzrilor, o grev neateptat...). schimbarea are loc atunci cnd, pentru a crea o stare mai bun pentru organizaie i membrii ei, este implementat un plan sau un program special. renghearea este situaia care apare dup schimbare i care urmrete ca noile comportamente, atitudini, structuri ... s fie supuse rengherii, adic s capete aspecte permanente. n acest stadiu se poate examina eficiena schimbrii i se poate formula eventuala dorin de extindere n viitor. b) cea potrivit creia (Rashford i Coghlan), procesul schimbrii implic urmtoarele patru faze: reacia de negare. Laitmotivul : Acest lucru nu ne poate afecta i pe noi.

Aceast etap ncepe cu contientizarea datelor i informaiilor ce indic nevoia unei schimbri n organizaie i se concentreaz asupra prelucrrii acestora, asupra discutrii valorii i relevanei lor, asupra identificrii momentului n care trebuie acionat. Pretutindeni n organizaie, agentul schimbrii se poate confrunta cu tendina oamenilor de a nega nevoia de schimbare, att la nivelurile de deasupra lui, ct i la cele de dedesubt. Dac agentul schimbrii este un generator al schimbrii, fie ca element cheie, fie ca element demonstrativ, el are nevoie de sprijinul unor protectori, ori adepi ai schimbrii. Pentru ca transformarea s poat avea loc, datele culese de el trebuie s se impun ca fiind valide, relevante i pertinente, de ndat ce trebuie supuse ateniei celorlali. reacia de eschivare. Laitmotivul: Ignorm problema i nu ne implicm.

Etapa strii de eschivare ncepe atunci cnd datele acumulate arat c procesul de schimbare este pe cale s se produc. Informaiile respective sunt percepute ca relevante. Se admite c este nevoie de o schimbare, dar se pune sub semnul ntrebrii ct este de critic. Este posibil s se treac la cutarea de argumente care s ateste c nu are rost s se introduc vreo schimbare. Deoarece schimbarea vine din exterior, eschivarea este, n organizaie, echivalentul revoltei individului cruia i s-a adus vestea proast. Aceast revolt este exprimat printr-o non-participare pasiv-agresiv. Se face efort, dar acesta este ndreptat ctre oprirea schimbrii sau, cel puin, ctre descoperirea unor ci de meninere la marginea ei. reacia de aciune. Laitmotivul: Acest lucru este foarte important i trebuie s l facem de ndat. Aceast etap apare pe neateptate i, de multe ori, l surprinde pe observator prin contrastele ei. Etapa strii de aciune ncepe atunci cnd opoziia s-a fcut deja auzit, cnd frustrarea a fost eliberat i cnd s-a stabilit o nelegere n cadrul echipei, chiar dac nu este exprimat totdeauna cu glas tare, conform creia schimbarea merit mcar o ncercare. Semnalul c s-a ajuns n aceast etap este energia i dinamismul aderrii la schimbare. Pentru ca o anumit schimbare s devin funcional, sunt scoase la suprafa tot mai multe elemente care pretind unele transformri.Organizaia poate s se schimbe i este pregtit s o fac. Accentul trebuie acum transferat de la

agenii care genereaz shimbarea la cei care o implementeaz. Este nevoie s se stabileasc ce anume se poate include n procesul de schimbare i ce nu. n aceast etap, procesul poate avea dou finalizri: una este moartea, adic prbuirea ntregului eafodaj sub propria sa greutate, iar cealalt, este concentrarea energiei. Ceea ce se cere acum este o reprezentare corect a cmpului de fore ale schimbrii, astfel nct s fie clar evideniate elementele cu rol critic i s fie fixate obiective corespunztoare. Dac paii care o compun sunt suficient de hotri, schimbarea poate ajunge pe urmtoarea treapt. reacia de stabilizare. Laitmotivul: Avem acum un alt mod de a aciona.

Etapa final este mai puin definit, dar este esenial pentru orice proces de schimbare. Ea nseamn o concentrare a forelor pentru realizarea programelor i proiectelor propuse. Este o etap de rengheare n care ies la iveal agenii care stimuleaz acceptarea schimbrii. Finalizarea cu succes a acestei etape reprezint integrarea schimbrii n tiparele comportamentale i structurale ale organizaiei.

4. Impactul schimbrii asupra comportamentului organizaional Etapele (fazele) schimbrii au un impact asupra comportamentului organizaional n patru planuri (niveluri): al individului, al echipei, al grupului (departamentului) i cel al politicilor (strategiilor) organizaionale. Nivelul 1: individul. Acesta urmrete s fie el nsui i s-i ndeplineasc elurile. La rndul ei, organizaia urmrete ca fiecare individ din cadrul su s fie legat de ea prin intermediul unor contracte psihologice adecvate. Atunci cnd acest plan este corect reprezentat i funcioneaz eficient, fiecare individ folosete organizaia i elurile acesteia ca pe o surs de motivaii pentru ndeplinirea elurilor personale. Individul i 5

pstraz individualitatea, chiar dac aparine organizaiei. Intervenia esenial la acest nivel este interviul de carier, n care dinamica ciclului vieii, a ciclului de munc i a ciclului familiei sunt precizate i alturate astfel nct individul s-i poat reprezenta cariera n contextul lor. Nivelul 2: echipa. Individul se ncadreaz ntr-o reea de relaii de munc directe, nemijlocite. La acest nivel, eficacitatea de echip nseamn capacitatea de a depista i de a corecta disfuncionalitile proprii. O echip de succes este socotit astfel numai dac i corecteaz propriile disfuncionaliti. elurile individuale trebuie s contribuie la funcionarea echipei, iar elurile echipei trebuie s constituie o unitate funcional. Organizaia trebuie s urmreasc i s obin de la echip o contribuie semnificativ, din punct de vedere al rezultatelor. Intervenia esenial este constituirea echipei. Nivelul 3: grupul (departamentul). Acest nivel este constituit din diferite echipe care colaboreaz n vederea ndeplinirii sarcinilor departamentale, cum ar fi producia, vnzarea sau marketingul. Dac organizaia dispune de un asemenea nivel, grupul sau departamentul poate obine informaii pe care le transform n procese decizionale, n vederea implementrii programelor sau operaiunilor complexe. Scopul acestui nivel este acela de a trasa harta fluxurilor informaionale i a proceselor tehnologice de la un compartiment la altul, organizaia urmrind s le mbine ntr-un organism unitar. Intervenia esenial la acest nivel este trasarea hrii fluxurilor interne, prin care se identific i se corecteaz disfuncionalitile informaionale sau tehnologice. Nivelul 4: strategia (politica) organizaional. Scopul acestui nivel este acela de a permite fuziunea aciunilor grupurilor i departamentelor pentru a forma un ansamblu organizaional funcional. Organizaia trebuie s-i cunoasc atuurile i deficienele i, totodat, s se angajeze n aciuni legate de oportunitile i ameninrile mediului extern. Intervenia esenial la acest nivel const n planificarea sistemelor deschise, n sensul precizrii misiunii, mpreun cu elementele interne i externe care impun organizaiei diferite cerine.

5. Managementul schimbrii n general, managementul schimbrii se concentreaz pe identificarea surselor de rezisten la schimbare i pe furnizarea unor ci de depire a acestora. Pentru c organizaiile i cei care le conduc sunt foarte diferii, pentru c factorii care acioneaz asupra lor sunt numeroi, pentru multe alte motive, managementul schimbrii difer fundamental de la o situaie la cealalt. Pentru a crea un cadru uniform de abordare i pentru a oferi cunotine de baz necesare derulrii unui proces de schimbare, ne vom opri, n cele ce urmeaz, la cteva aspecte: a) modificarea dimensiunii organizaiei n evoluia sa, o organizaie cunoate trei stadii principale: faza pionieratului (copilria organizaiei) n care managementul este ad-hoc, exist puine sisteme sau niciunul, iar viaa este palpitant sau exasperant, depinde de modul n care vezi lucrurile. Numrul salariailor este cuprins ntre 2 i 150 de persoane i toat lumea cunoate pe toat lumea. faza sistemelor n care apar, alturi de vechii salariai, alii nou angajai, ajungndu-se la efective care variaz ntre 150 i 800 de salariai. Managerii se bazeaz acum mai mult pe rol dect pe personalitate. Apare riscul ca organizaia s devin birocratic. faza ntregirii, n care numrul de salariai crete i organizaia devine prea mare ca s poat funciona ca un sistem. Din acest motiv, ea se mparte n mai multe entiti care funcioneaz sub aceeai umbrel. Dac organizaia este bine condus, ea ajunge s fie, n aceast faz, la fel de flexibil ca i n faza de pionierat i, n plus, extrem de disciplinat (calitate dobndit n faza sistermelor), ceea ce reprezint o combinaie de invidiat. b) principiul repetiiei. Potrivit acestui principiu, n orice sistem, componentele sale (subsistemele) manifest proprietile sistemului printe. Aciunea de schimbare a indivizilor i a

organizaiei, n ntregul su, trebuie s se bazeze pe aceast observaie, dac dorete s fie eficient. c) formarea culturii. Exist uneori opinia c schimbarea culturii ntr-o organizaie este un lucru care poate fi pornit sau oprit dup bunul plac. Ori, lucrurile nu stau deloc aa. Cultura apare dup o lung perioad i are marele merit c favorizeaz stabilitatea, comportamentele adecvate i, nu n ultim instan, rezultatele obinute. Abordarea problemei culturii organizaionale implic clarificarea aspectelor legate de cultura personal. Majoritatea oamenilor (o prim majoritate), amatori sau profesioniti, consider c, majoritatea oamenilor (o alt majoritate diferit) se opun schimbrii, ceea ce reflect faptul c, cel mai adesea, avem tendina de a spune despre ceilali c se opun schimbrii. Opunerea la schimbare este cauzat de dezacordul cu schimbarea propus din motive raionale sau, din pricina psihologiei.

n primul caz, dezacordul va fi subiectul unui proces de negocieri; n cel de-al doilea caz, modul de abordare va fi diferit. n fapt, vorbim despre opunerea la schimbare de parc ar fi un element esenial al naturii umane i totui, nu o studiem. Dac dorim ns, s nelegem acest aspect, trebuie s lum n considerare trei dimensiuni: cultura personal (sau viaa sufleteasc, psihic) : este un nivel mai profund al personalitii, al normelor i convingerilor. atitudinea: este ceea ce presupunem. comportamentul: este ceea ce facem.

Ca manager, ceea ce ne intereseaz n final, sunt rezultatele, Pentru a le obine, oamenii trebuie s fac anumite lucruri, ntr-un anumit fel sau, altfel spus, s aib un comportament corespunztor. Aadar, dac sunt competeni, managerii urmresc s schimbe comportamentul i nu atitudinea sau cultura personal. Nivelul culturii personale corespunde identitii noastre luntrice. Pentru a asigura supravieuirea psihologic, aceast fortrea nu trebuie niciodat s cad. Putem de altfel s constatm c sunt multi

oameni dispui s-i schimbe comportamentul dac li se dau motive suficiente. n schimb, ideea c viaa psihic, sufleteasc sau cultura personal sunt ameninate, provoac, instantaneu, opunerea la schimbare. d) cmpul de fore O analiz bazat pe cmpul de fore presupune abordarea schimbrii n context organizaional i identificarea forelor care acioneaz pentru schimbare i a celor potrivnice acesteia. Teoria care st la baza acestei analize afirm c: dect s se creasc forele pentru schimbare, este deseori mai bine s se acioneze n sensul reducerii forelor care se opun schimbrii. Este important s realizm c reducerea acestor fore care se opun schimbrii implic multe negocieri cu grupuri care i au interesul bine conturat. e) curba angajamentului Curba angajamentului afirm c, indiferent de retoric, n orice organizaie, unii vor fi ncntai i nerbdtori n faa schimbrii, iar pe alii, schimbarea i va speria. Dei nu este tocmai diplomatic ca oamenii s-i arate adevratele preri, acest lucru se va ntmpla ncontinuu ntre cei care i doresc schimbarea i particip la introducerea ei n mod activ i cei care, ntr-o manier la fel de activ, nu i-o doresc. Este necesar s tim poziiile exacte ale celor implicai n acest conflict. Cele patru categorii sunt, pe rnd: Activ pro-schimbare. Acetia sunt cei nemulumii cu status quo-ul; ei neleg nevoia de schimbare i sunt gata s depun un efort considerabil pentru a face o astfel de schimbare. Ei nu sunt numai de acord cu schimbarea, ci se dedic total. Altfel spus, ei se angajeaz s o fac, n mod activ. Pasiv pro-schimbare. Acetia pot foarte bine s fie de acord cu argumentele ce li se aduc n favoarea schimbrii. Cu toate acestea, sunt foarte puin doritori de a o urma. Altfel spus, ei sunt de acord cu schimbarea dar nu se angajeaz s o fac. Pasiv contra schimbrii. Acetia nu doresc ca schimbarea s aib loc. Ei pot fi de acord cu schimbarea, dar, n realitate, acordul lor este o respingere. Pe aceast categorie de colaboratori nu se poate conta.

Activ contra schimbrii. Acetia tiu foarte bine pe ce poziie se afl. Ei sunt mpotriva schimbrii i sunt gata s lupte pentru a o combate, dac este cazul.

6. Puncte critice n procesul de schimbare n procesul de schimbare, managerul trebuie s rezolve cteva probleme eseniale: s efectueze un diagnostic, adic s colecteze toate informaiile de care are nevoie pentru abordarea schimbrii. De cele mai multe ori diagnosticarea poate clarifica i sugera schimbarea care ar trebui implementat. Pentru problemele complexe, rar ntlnite, este recomandat s se apeleze la abilitile de diagnosticare ale unui agent de schimbare. Agenii de schimbare sunt experi n aplicarea cunotinelor aparinnd tiinelor comportamentului la diagnosticarea i schimbarea organizaiei. Unele firme mari au proprii ageni de schimbare, angajai disponibili pentru consultare. n alte cazuri, aceti specialiti pot fi adui din afara organizaiei. Indiferent de formula utilizat, important este c agenii de schimbare s aduc o perspectiv independent i obiectiv asupra diagnosticrii i s poat lucra cu cei vizai de schimbare. Informaiile utilizate n diagnostic provin din: observare direct, interviuri, chestionare i, analiz atent a datelor economice ale organizaiei precum i a opiniilor exprimate de clieni. Importana diagnosticrii este decisiv: nici organizaie nu poate prefigura i nu poate efectua schimbarea n mod benefic, dac nu i-a identificat corect necesitile specifice.

10

s diminueze rezistena la schimbare. Oamenii i iubesc obiceiurile i manifest adesea rezisten la o schimbare care i afecteaz. Cauzele rezistenei la schimbare sunt, n principal, urmtoarele: interesul propriu. Uneori devin contieni c, prin schimbare i pierd statutul, puterea sau chiar postul. tolerana slab la schimbri. Muli indivizi simt disconfort atunci cnd se schimb ordinea cu care sunt obinuii. nenelegerea. Uneori motivul sau coninutul aciunii de schimbare nu sunt nelese corect. lipsa de ncredere. Deseori, dei neleg, oamenii nu au ncredere n motivaia celor care propun schimbarea. evaluarea diferit a situaiei. Cei vizai de schimbare pot simi sincer c situaia nu justific schimbrile propuse i c suporterii schimbrii au interpretat-o greit. cultura organizaional. Unele culturi organizaionale au accentuat n mod deosebit i au recompensat stabilitatea i tradiia. Cei care susin schimbarea sunt percepui, n astfel de culturi, ca fiind greit orientai, deviani, aberani. Problema rezistenei la schimbare nu este uor de depit. Se apreciaz, de obicei, c slaba toleran la schimbri este mai ales o problem individual i c ea poate fi depit dac cei care manifest rezerv sau chiar mpotrivire sunt direct implicai n procesul de schimbare.

s evalueze i s instituionalizeze schimbarea. Orice schimbare trebuie, n mod firesc evaluat, pentru a vedea n ce msur rezultatul obinut este favorabil. Evaluarea schimbrii presupune adesea, cutarea unor rspunsuri la urmtoarele ntrebri: -Care au fost reaciile generate de programul de schimbare ? -Ce s-a nvat din schimbare? -Care sunt modificrile produse de schimbare asupra comportamentului profesional ?

11

-Care sunt efectele schimbrii asupra productivitii muncii, absenteismului, etc. ? Dac rezultatul schimbrii este evaluat favorabil, organizaiile vor dori s instituionalizeze schimbarea. Aceasta nseamn c schimbarea devine parte a sistemului organizaional, un fapt social persistent, n ciuda faptului c, muli salariai au plecat n urma schimbrii care i viza. Logica sugereaz c este destul de uor s se instituionalizeze o schimbare apreciat ca reuit. n cazul n care succesul este slab sau absent, instituionalizarea poate fi respins de ctre prile nemulumite. Dintre factorii care genereaz dificulti sau fac imposibil instituionalizarea, amintim: neacordarea unor recompense extrinseci (gratificaii) care trebuiau s nsoeasc schimbarea; oferirea unor recompense intrinseci atunci cnd au loc schimbrile iniiale. Acestea genereaz sperane mari care nu se pot ndeplini; nesocializarea noilor angajai ceea ce creeaz dificulti de nelegere a caracteristicilor individualizate ale mediului intern; demisia sau transferul unor manageri care se manifestaser ca suporteri cheie ai procesului de schimbare; presiunile mediului extern (scderi de vnzri sau profituri) care pot determina managerii s abandoneze eforturile de schimbare. Multe dintre problemele de evaluare i instituionalizare pot fi depite printr-o atent planificare i fixare a obiectivelor, n stadiul de diagnosticare. Atunci cnd dimensiunea planificat a schimbrii devine foarte important, vorbim despre dezvoltarea organizaional. Ea presupune : un efort planificat i continuu pentru schimbarea organizaiilor astfel nct ele s devin mai eficiente i mai umane. folosirea tiinelor comportamentului pentru a induce o cultur a autoexaminrii organizaionale i a disponibilitii pentru schimbare.

12

un accent puternic pus pe procesele interpersonale i de grup. -mbogirea postului; -managementul prin obiective; -instruirea n domeniul diversitii; -formarea spiritului de echip; -managementul calitii; -reengineering-ul, etc. Teoria i practica dezvoltrii organizaionale scoate n eviden rolul esenial pe

Organizaiile care caut s se dezvolte folosesc, izolat sau combinat tehnici specifice:

care l specialitii i consultanii externi n favorizarea schimbrii organizaionale. Consultantul poate ajuta managerul (ca individ), echipa, grupul i organizaia s urmeze procesul de schimbare, identificnd i parcurgnd etapele i fazele acesteia. O abordare a procesului cu ajutorul consultanilor i ajut pe membrii organizaiei s neleag mai bine ce se petrece, n special n momente critice, i s dobndeasc aptitudinile de care au nevoie n diagnosticarea diferitelor dificulti i n soluionarea lor astfel nct s ajung n stare s dirijeze, ei nii, schimbarea. Consultantul de proces trebuie s colaboreze cu membrii organizaiei n conceperea diferitelor aciuni menite s duc la rezolvarea problemelor fiecrei etape, cluzind managerii individuali, echipele, grupurile i organizaia, de-a lungul fazelor schimbrii. n opinia experilor, calitile pe care trebuie s le ntruneasc specialitii i consultanii n dezvoltare organizaional i n procesul schimbrii sunt urmtoarele: Cunotine generale - diagnosticare organizaional - proiectarea i executarea unei intervenii - culegere de date - efectuarea unui interviu - conceperea i conducerea unui proces - caliti de cercettor - calitatea de a diagnostica - calitatea de a evalua - stpnirea metodei cazurilor Cunotine i caliti de cercetare i evaluare

13

Caliti intrapersonale - gndire analitic - integritate - etic - capacitate de nvare continu - echilibru ntre raional i afectiv - siguran - abiliti ntreprenoriale Comportament organizaional

Colectare de date - calitatea de a intervieva - capacitatea de a observa - posibilitatea folosirii unui chestionar

Analiza datelor

- dinamica de grup (construirea unei - cunotine de utilizare a calculatoarelor echipe) - cunotine de dezvoltare organizaional - posibilitatea comunicrii uoare - sistem de recompense - cunotine despre conflict - leadership - putere - motivaie - teoria nvrii - proiectarea postului Caliti interpersonale - posibilitatea ascultrii - stabilirea unor relaii de ncredere - aptitudinea de a vorbi pe limba clientului - abilitatea de a modela un comportament - caliti de negociator particulariti interculturale Experien de manager Caliti de prezentator - calitatea de a transmite informaii - posibilitatea de a vorbi n public i de a susine o prelegere - capacitatea de a influena pe alii i de a-i vinde marfa electronice - cunotine de statistic

- cunotine de limbi strine i de - capacitatea de a face reprezentri grafice

14

- managementul resurselor umane - strategii i politici - sistem informaional - metode cantitative - finane - cercetri operaionale - marketing - afaceri internaionale - contabilitate macroeconomic Cunotine colaterale - psihologie social - analize politice

15