Sunteți pe pagina 1din 11

DANIELA

VICTORIA ZAHARIA

4. Munca emotionala - cadrul teoretic general in care s-a studiat problematica gestionarii emotiilor negative la locul de munca

0 pozitie conceptllala similara celor anterioare prin recunoa~terea caracterului controlabil al emotiilor ~i prin plasarea fenomenului illtr-un cadrul social mai larg, apartine lui MOtTisi Feldman (1996) (apud. Grandey, 2000). Ei sustin ca mllnca emotionala reprezinta efortul, planificarea ~i controlul necesar pentru exprimarea emotiilor dezirabile din punct de vedere organizational ill cadrul tranzactiilor interpersonale. Este 0 definitie formulata dintr-o perspectiva interactionista, care

4.1. Definirea conceptuJui


Arlie Hochschild a fost primul cercetator care a studiat ill mod explicit problel11aticacontrolului trairilor afective la locului de munca, publicand In 1983

accentueaza impactul contextultiisocial asupra muncii emotionale. Exista ~i cercetatori care pun accentul, ill definirea muncii emoiionale, pe factorii care 0 detenllina. Dintre ei, Brotheridge i Lee (1998) (apud. Zapf, Vogt, Seifert, Mertini & Isic, 1999) conceptualizeaza munca emotionala ca fiind acele raspunsuri comportamentale la variatii 'in fi'ecvenia, intensitatea, varietatea ~i dllrata interactiunilor (0 operationalizare care se apropie mult de conceptul de coping din cercetarea stresului). 0 alta definitie care accentueaza importanta solicitarilor

rezultatele ~iconc1uziileale ill ceeace a devenitcea maicitatalucrareasupramuncii s


emotionale: The Managed Heart - The Commercialization of Human Feeling. Ea a fost cea care a propus conceptul de munca emotionala, defmindu-l ca fiind acea munca care cere persoanei sa-~i induca sau sa-~i suprime anumite triiiri afective In scopul mentinerii unei Intatiari exterioare care sa produca altora 0 stare de spirit adecvata. De exemplu stewardesele trebuie sa afi~eze ill orice circumstante calm ~i buna-dispozitie, colectorii de taxe trebuie sa ~tie cand sa afi~eze un anumit grad de el11patiecu rau-platnicii ~i cand sa afi~eze intransigenta ~i furie. Din perspectiva lui Hochschild, managementul emoiiilor ill cadrul muncii emoiionale cere efort, iar conseciniele muncii emotionale sunt negative: insatisfactie profesionala ~i, pe tennen lung, epuizare profesionala. Hochschild, de fonnare sociolog, a evidentiat existenta fenomenului prin studii de natura calitativa (studii de caz), folosind ca metode principale observatia ~i interviul. Ea ~i-ailldreptat atentia mai ales asupra industriei de zbor, dar a:investigat ~ialte postUli care inlplica munca emotionala (e.g. colectorii de taxe). Del11ersulei este bazat pe perspectiva dramatmgica a relatiilor cu c1ientul: c1ientulreprezinta publicul, angajatul reprezinta actorul, locul de munca reprezinta scena. Din aceasta perspectiva, jocul implica managementul impresiei de catre angajalii din domeniul fllrnizarii serviciilor, iar managementul emoliilor reprezinta una dintre modalitatile prin care angajatii ating scopurile organizationale. 0 abordare care pune accentul mai mult pe comportamentele observabile ale muncii emotionale este ceea propusa de Ashforth ~i Humphrey (1993). Ei au defmit munca emotionala ca fiind actul de afi~are a emotiilor adecvate cu scopul angajarii Intr-o fonna de management a inlpresiei in cadrul organizatiei. Din perspectiva celor doi cercetatori, afi~arile emotionale se pot realiza tara efort ~i au impact asupra eficientei in sarcina. 62

organizationale ~i ale postului este cea fOr111ttlata. Lazarus i Cohen-Charash de (2001). Din perspectiva lor, munca emotionala se refera la modulln care expectaniele de rol, performanta In rol ~i cultura organizatiop.alaafecteaza trairile afective la locul de munca ~iexprimarea lor. Fiona Duguid (2002) considera ca defmitia proP,usa de Steinberg ~i Figart (1999) este una dintre cele mai complete. Din perspectiva lor, munca emotionala poate fi defmita ca fiind munca platita sau neplatita care implica folbsirea trairilor afective In scopul facilit1iriisarcinilor de mundi cemte in cadrul ~i'in afara locului de munca, precum ~i gestionarea de catre angajati a propriilor trairi afective la locul de munca. Orice munca emotionala necesita In mod tipic contactul fataln fata sau voce cu voce cu persoane din interioml sau din afara organizatiei. $i aceasta definitie pune mai mult accent pe dimensiunea organizationala decat pe gestionarea emotiilor la nivel individual. Pentru a desemnaconceptul de munca emotionala, In literatura de specialitate se utilizeaza In principal doi temleni: emotional labor/labour (engl.) ~i emotional work (eng1.). Duguid (2002) sustine ca aceasta diferentiere conceptuala promoveaza distinctia dintre munca emotionala platita ill mod explicit (engl: labor/labour) ~i cea neplatita (engl: work). Cea mai mare parte dintre cercetatori (Ashforth & Humphrey, 1993; Zapf~i colaboratorii, 1999; Monis & Feldman, 2003; Ogbonna & Hmis, 2004) nu fac In mod explicit 0 astfel de diferentiere.

63

MANAGEMENTULEMOTIILOR iN ORGANlZATI/ Pornind de la lucrarile lui Hochschild (1983) ~i ale lui Monis ~i Feldman (1997), Zapf, Vogt, Seifert, Mertini ~i Isic (1999) sintetizeaza principalele caracteristici ale muncii emotionale. in primul rand, munca emotionala reprezinta 0 componenta importanUia posturilor care implica interactiuni fata in fata sau voce cu voce cu clientii; aceste posturi se regasesc mai ales in sectorul serviciilor, dar ~i in cadrul altor profesii precum cea de profesor, politist, colector de taxe. Pentru desemnarea tuturor tipurilor de posturi mentionate anterior, Zapf ~i colaboratorii (1999) propun folosirea tem1enului de "munca cu persoane" (engl. person-related work). in cadrul acestor posturi, emotiile sunt afi~ate pentru a influenta atitudinile ~i comportamentul celorlalti oameni, de obicei prin influentarea stiirii lor afective. In plus, afi~area emotiilor respecta anumite reguli. Companiile au reguli mai mult sau mai putin explicite, uneori incluse in fi~e1e de post, alteori la nivelul misiunii companiei. Aceste reguli pot fi ins~ite in cadrul procesului de fom1areprofesionala sau din experielita profesionala. Pomind de la reperele teoretice anterioare, putem sa defmim munca emotionala ca fiind procesul de amplificare, diminuare, suprimare sau inducere a propriilor trairi afective in scopul afi~iiriiexpresiilor emotionale dezirabile in cadrul interactiunilor sociale proplii postului ocupat in cadrul unei organizatii.

DANIELA

VICTORIA ZAHARlA

cere de la ei. in cadrul acestui joc profund activ, indivizii trebuie sa depuna efort ' <, pentru a-~i regia propriile emotii. in alte cazuri, angajatii pot simti automat emotia ceruta in cadrul unor anumite situatii - este situatiajocului profund pasiv. in 1996, Morris ~i Feldman propun unnatoarele dimensiuni ale muncii emotionale: fTecventa afi~iirilor emotionale, gradul de atentie acordat regulilor de expresie afectiva (se refer1lla intensitatea ~i durata afi~iiriloremotionale), varietatea emotiilor care trebuie afi~ate ~i disonanta emotionalii. Un an mai tarziu, folosind metode empirice cantitative, ei regasesc trei dimensiuni ale l11uncii emotionale: fTecvental11uncii l110tionale, urata ei ~i disonanta emotionalii.in construirea scalelor e d de ftecventa ~idurata, Morris ~iFeldman nu s-au referit direct la afi~areaemotionala, ci la fi:ecventa ~i durata interactiunilor cu clientii, in timp ce scala de disonanta emotionaJa se refera la gradul de potrivire sau discrepanta dintre comportal11entul afi~at ~i trairile afective simtite. Krurnl ~i Geddes (2000) evidentiaza problemele acestei abordari. In primul rand, fTecventa ~i durata interactiunilor cu clientii, de~i reprezinta un aspect in1portant al muncii emotionale, reprezinta mai degraba 0 caracteristica a postului care influenteaza modul ill care angajatii depun munca emotionala, decat munca el11otionalain sine (de exel11plu, n angajat la un restaurant u fast-food este mai predispus la afi~area falsa a emotiilor decilt 0 asistenta care are interactiuni mai indelungate cu pacientii sai). in al doilea rand, ei nu leaga aceste trei dimensiuni de definitia pe care 0 dau muncii emotionale: aceste dimensiuni nu par a descrie efortul, planificarea ~i controlul individual depus de angajati in cadrul interactiunilor interpersonale. Best, Downey ~i Jones (1997) (apud. Zapf ~i colab., 1999) au ajuns, prin analiza factoriala, la concluzia ca pril1cipaleledimensiuni ale muncii emotionale sunt: exprimarea trairilor afective pozitive, suprin1area trairilor negative ~i exprin1area trairilor afective negative. Ideea ~i rezultatele'lor au fost preluate de Zapf ~i colab. (1999). Ei au pomit de la premisa ca munca el110tionaliieste un construct multidimensional ~i ca dimensiunile care ar trebui luate in considerare in studiul muncii emotionale sunt: cerinlele de reglare emolionalii (se refera la sensibilitatea fata de trairile afective ale clientilor, dar ~ila fTecventa,durata, intensitatea, varietatea trairilor afective care trebuie exprimate), posibilitiilile de reglare emolionalii (gradul in care angajatii pot controla munca emotionala pe care 0 depun) ~i problemele de reg/are emoliona/ii. Pomind de la trei studii empirice desfa~uratein trei tipuri diferite de organizatii, autorii au illcercat sa dezvolte scale pentru fiecare din dimensiunile 65

4.2. Dimensiuni ale muncii emotionale


Initial, munca emotionala a fost conceputa ca 0 variabila dihotomica ce indica prezenta sau absenta unOr solicitari emotionale in cadrul unei ocupatii profesionale. Zapf ~icolab. (1999) sustin ca studiile care conceptualizeaza munca emotionala dintr0 perspectiva unidin1ensionaliinu regasesc corelatiile negative a~teptate dintre munca emotionala ~i sanatatea mentala. Apare astfel necesitatea utilizarii unor concepte mai bine diferentiate. Marea pmie a cercetatorilor au conceput munca emotionala ca pe un construct multi-dimensional ~i au incercat sa identifice principalele sale dimensiuni. Hochschild (1983) face distinctia dintre jocul de suprafata ~i jocul profund. Cand, in cadrul desfa~urariimuncii emotionale, angajatii fac joc de suprafata, ei incearca sa modifice doar aspectele vizibile ale emotiilor care apar "la suprafata" pentru a Ie aduce ill concordanta cu nonnele organizationale, ill timp ce trairile afective interne raman neschimbate. Cand vorbe~tede ,Jocul profund activ", Hochschild se refera la faptul ca indivizii illcearca sa-~i modifice trairile afective interioare pentru a simti ceea ce se 64

MANA

GEMENTULEMOTIILOR iN ORGANlZATn

DANIEL4

VICTORIA ZAHARIA

muncii emotionale pe care Ie propusesera. In ceea ce prive~te cerintele de reglare emotionaHi,ei au reu~it sa dezvolte trei scale: cerinia de afi~are a emotiilor pozitive; cerinia de afi~are a emotiilor negative ~i a unei varietati ridicate de trairi afective; cerinta de a fi sensibilia trairile afective ale clientilor. In ceea ce prive~teposibilitatile de reglare emotionala, in nici unul dintre cele trei studii nu s-a reu~itdezvoltarea unei scale de control a muncii emotionale, ci doar dezvoltarea unei scale a controlului interaqiunii. In ceea ce prive~teproblemele de reglat'e emotionala, autorii au dezvoltat 0 scala a disonantei emotionale. Rezultatele obtinute de ei arata ca scalele cerinielor de reglare emotionalii pot avea corelaiii atat pozitive cat ~i negative cu diferite variabile indicatori ai starii de bine, ceea ce demonstreaza ca munca cu oameni nu este stresanta In sine. Disonanta emotionalii coreleazii negativ cu siinatatea mentaIii (rezultat congruent cu studiile anterioare), iar controlul interactiunii coreleaziinegativ cu tensiunea psihologicii ~ipozitiv cu satisfaciia profesionalii. Spre deosebire de Zapf ~i colab. (1999) care au propus un model teoretic ~i ulterior au incercat validarea lui, Kru1111i Geddes (2000) au Incercat sii identifice ~ principalele dimensiuni ale muncii emoiionale Tara a pomi de la un model teoretic preexistent. Penhll a operationaliza concephIl, ei au pomit de la investigarea literaturii de specialitate ~i de la interviuri semi-structurate pe aceastiitemii, au recurs la experti pentru evaluarea itemilor ~i pentru gruparea lor in categorii. Dupa 0 prima aplicare a formei initiale a anchetei, cercetiitoriiau identificat factori care compun conceptul de munca emoiionalii (disonantii emotionaHi,efort emotional, ata~ament emotional) ~i factori care reprezintii antecedenii ai muncii emotionale. Disonanfa emofionala reprezintii discordanta dintre trairile afective ale angajatilor ~i expresiile emotionale afi~ate; aceasta dimensiune plaseazii conceptele de joc de suprafata ~i joc pro fund pasiv la capetele opuse ale unui continuum. Al doilea factor reprezinta jocul profund activ ~ia fost etichetat efort emofional. Primele doua dil11ensiuni unt considerate In a s doua etapa a studiului ca fiind dimensiunile definitorii ale muncii el11oiionale.Al
treilea factor sugereaza 0 a treia dimensiune

poate anticipa faptul ca ele vor avea consecinte diferite. Kruml ~i Geddes fac referire la rezultatele lor anterioare care arata ca, de~i disonanta emotionala conduce la epuizare profesionala, efortul emotional conduce la reducerea epuizarii. Disonanta emotionala este frecvent recunoscuta ca 0 din1ensiune importanta a l11uncii motionale (Morris & Feldman, 1997; Zapf~i colab., 1999; Kruml & Geddes, e 2000). Aceasta apare atunci cand angajatul trebuie sa suprime trairile afective pe care Ie simte, sa afi~eze 0 emotie atunci cand nu simte nimic sau sa afi~eze 0 traire afectiva atunci cand simte contrariul. Disonanta emotionala poate sa apara In unna "simularii cu buna credinta" - angajatul accepta necesitatea regulii de afi~are emotionala - sau In urma ,,simularii cu rea credinia" - angajatul nu accepta regula. Cea din urma situatie are ~icele mai nocive efecte (Zapf~i colab., 1999). Fischbach (2003) sustine ca munca emotionala poate fi definita ca fiind acele solicitari profesionale de tip emotional ~i acele strategii psihologice necesare pentm reglarea acestor solicitari. Solicitarile profesionale emotionale sunt constituite din cinci cerinte ~i un factor stresor. Cele cinci cerinte sunt cele de afi~are a el11otiilor pozitive, a celor negative, cerinte de neutralitate, de sensibilitate ~i de mila. Acest model incearca sa sublinieze modul in care munca emotionala poate fi inteleasa ca fiind 0 solicitare a postului ~i face distinqia intre solici.tarileemotionale, strategiile folosite pentru a indeplini aceste solicitari ~i intre consecintele muncii emotionale. Strategiile muncii emoiionale se refera la procesele de auto-reglare ~i la variabilele care conduc la comportamentul efectiv in. sarcina. In cadml acestui gmp se iau in discuiie procesul de auto-reglare, comportal11entulIn sarcina ~i feed-back-ul legat de acest comportament in sat'cina.Autoarea propune, pe baza cercetarilor deja cunoscute, existenta a patru strategii de gestionare a solicitarilor emotionale: jocul profund (Hochschild, 1983), jocul de suprafata (Hochschild, 1983), reglare automata sau joc profi.mdactiv (Hochschild, 1983), deviania emotionala (angajaiii nu afi~eaza emotiile cemte de post).

- cea

a legahlrii emotionale stabilite cu

clientul. Consistenia scazuta a scalei nu indica existenta clara a unui construct separat. Aceasta dimensiune este discutata in literahlra de specialitate mai mult ca un antecedent al muncii emoiionale decat ca un factor constituent al acesteia. Prin urmare, Kruml ~i Geddes (2000) sustin ideea unui model bidimensional al muncii emoiionale, cele doua dimensiuni fiind disonania emotionala ~iefortul emotional. Din moment ce aceste doua dimensiuni se comporta diferit in funciie de diver~ifactori, se 66

4.3. Factori care determina angajalii sa realizeze munca emolionala


Grandey (2000) grupeaza factorii antecedenii ai muncii emoiionale in expectanie de interactiune cu clieniii ~i evenimente cu clientii. Fishbach (2003) considera ca determinantii extemi ai muncii organizaiionale pot fi gmpaii in trei

67

MANAGEMENTUL

EMOTIILOR jN ORGANlZATll

DANIELA

VICTORIA ZAHARIA

categorii: determinantii ocupationali (in funclie de tipul de servicii oferit), determinanlii interni ai organizaliei (legati de caracteristicile specifice ale organizatiei) i evenimentele cu clienlii (referitor la interactiunileangajat-client). lncercilnd 0 sintetizare a perspectivelor anterioare, consideram ca principalele categorii de factori care determina implicarea in munca emotionala sunt: normele emotionale ale organizatiei, expectantele de interactiune cu clientii specifice postului ~ievenimentele eu clientii.

este 0 zona complet libera de norme emolionale, ca.ciintervin concep(iile, credinlele. legate de ceea ce inseamna 0 conduita profesionala adecvata, i implicit apar graniteIe intre privat ~ipublic. A~ase explica disconf0l1ul care apare atunci cilnd cineva incalca granita (e.g. prin dezvaluireaunei probleme personale intime, declararea furiei fatiide un coleg, declararea unei atractii pasionale resimtita fata de un coleg sau client). Normele emolionale care predomina "pe scena" au devenit mai explicite in ultimii ani, odata cu orientarea spre calitate a managementului organizatiilor. in acela~itimp, se poate fornmla ipoteza ca regulile de afi~aresunt mai explicite pentm interactiunile eu clientii dedit pentm interactiunile cu colegii. Cele mai multe studii

4.3.1. Normele organizatiei


Prin respeetarea normelor emotionale, angajatii reproduc cultura emotionala a organizatiei din care fae parte. Boyle (2000) arata ea, in multe organizatii formale, exprimarea emotionalii impulsiva este adeseori considerata ca 0 forma de devianta sau un indicator al unei soeializari defectuoase. Normele emotionale pot sa difere in cadrul aeeleia~iorganizatii atilt in functie de posturi, cat ~i de tipul de regiune emotionala. Conceptul de regiune emotionala deriva din perspeetiva dramaturgiea a lui Goffinan (1959). Cultura emotionalapoate fi observata in cadrul a trei regiuni: pe seena, in spateIe seenei, ~i in afara scenei. Scena este spatiul interaetiunii dintre clienti ~i angajatii eompaniei. Seetoml spatelui scenei este aeela in care are loe interaetiunea dintre membrii organizatiei ~i unde are loc munca emotionalii nepUitita.Sferele din afara seenei sunt aeelea care se regiisesc in afara teritoriului fizie al organizatiei (in familie, cu prietenii, etc.). Boyle (2000) analizeaza sprijinul emotional aeordat din afara seenei, ~i anume in familie. Artieolul discuta situatia ofiterilor de politie eiironi cultura emotionaUidin fata scenei Ie cere sa faea fata oricaror situatii, indiferent de presiunea emotionala, ceea ee are in1pactasupra stiirii lor de biue. Organizatia plaseaza la nivel individual responsabilitatea pentm sanatatea mentalii..De obicei, angajatii trebuie sa a~tepte pana ajuug acasiipentm a primi sprijin emotional, de obieei din partea sotiilor lor. Spatele scenei cuprinde zone in care eontrolul organizational este redus ~i prevaleaza regulile informale cu privire la exprimarea emotionala. De exemplu, in spatiul stewardeselor din avion, amabilitatile expuse in fala elientilor nu i~i mai au rostul, ~i trairile afective reale pot fi exprin1ate (Hochsehild, 1983). In sala profesoralii, frustriirile fata de elevi pot fi mai liber exprimate. ~i alte zone similare pot fi amintite: bucatariile restaurantelor, spatiile de fumat sau servit cafeaua, eonfesionalul in biserica, etc. Fineman (2001) aratii ca nici unul dintre aceste locuri nu 68
~:

calitative asupra l11unciiemotionale s-au centrat asupra identificarii ~i descrierii acestui tip de norn1eemotionale (Hoehsehild, 1983; Guerrier & Adib, 2003). Normele organizationale privind emotiile pe care colectorii de taxe trebuie sa Ie exprin1eau un specific aparte. Mai mult, alegerea unei anumite emotii depinde de emotiile afi~atede catre persoana datoare precum anxietate, indiferenta, prietenie, tristete, furie (Lazarus & Cohen-Charash, 2001). Exista diferente intre organizatii nu numai in ceea ce prive~te continutul normelor emotionale (la nivelul tuturor celor trei spatii analizate anterior), ci ~i in ceea ce prive~teaccentul pus pe implementarea acestor norme. Unele institutii au prevederi destul de lejere, alte insa impun sanctiuni dure (mustrari, penalizari salariale) atunci cand se inregistreaza incalcarea normelor. Impunerea regulilor organizationale se poate realiza in mod formal (e.g. prin strategii de fOffi1are~i sistemul de evaluare a performantei se poate cere in mod explicit realizarea. de munca emotionala) sau infonnal, ceea ce influenteaza expectantele de la nivelul fieciimipost sau familie de posturi. 4.3.2. Expectantele
<, \f

de interactiune

cu clientii

~i '! ~i "!I

Expectantele de interactiune cu clientii depind de unele caracteristici ale posturilor precum: fTecventacontactului cu clientii, durata ~ivarietatea interactiunilor (Morris & Feldman, 1996) i regulile de afi~are emotionala (Hochschild, 1983). Rezultatele cerceUiriloranterioare privind relatiile dintre expectantele de interactiune cu clientii ~imunca emotionala au adus rezultate diferite. Core!atii nesemnificative au fost regasite intre fTecventa,durata actiunilor ~i disonanta (Morris & Feldman, 1997) sau intre fTecventainteractiunilor ~ijocul profund sau de suprafatii.(Grandey, 1998). lntr-un alt studiu, fTecventacorela senmifica,tiv pozitiv cu jocul profund ~i cel de 69

MANAGEMENTUL

EMOTIILOR iN ORGANlZATII

DANIELA

VICTORIA ZAHARIA

suprafata, de~i durata interactiunii nu avea rela!ii semnificative cu cele doua dimensiuni ale muncii emotionale (Brotheridge & Lee, 1998). Grandey (2000) arata ca trei tipuri de reguli diferite de afi~are emotionala au fost propuse ~i testate: integrative (e.g. stewardesele trebuie sa afi~eze emotii precum fericire ~i simpatie), diferentiatoare (e.g. de la colectorii de taxe se a~teapta afi~area unor emotii precum frica ~i furie) ~i de mascare (e.g. terapeutii ~i judecatorii trebuie sa i~i controleze propriile emotii). Pomind de la e~antioanede studenti angajati cu norma intreaga sau pafliala, Brotheridge ~i Lee (1998) au surprins existenta unor relatii semnificative intre percePtia regulilor de afi~areemotionala ~ijocul profund ~icel de suprafata. Altii au identificat relatii intre perceptia regulilor de afi~are emotionala ~iefortul emotional (Kruml & Geddes, 1998) ~iintre regulile de afi~are~ijocul profund (Grandey, 1998). 4.3.3. Evenimentele emotionale De~i mediul de munca poate crea 0 nevoie cronica de reglare a emotiilor, Grandey (2000) sustina ca ~i evenimentele acute de la locul de munca pot avea un impact imediat asupra emotiilor angajatiior. Evenimentele negative sunt cele care interfereaza cu scopul angajatului de a afi~a e1110tiilepotrivite (e.g. un client nepoliticos), ce1e pozitive sunt cele care faciliteaza atingerea scopurilor angajatului (e.g. interactiunea cu clienti amabili). Necesitatea interactiunilor cu clieniii "dificili" cre~te nevoia de reglare a emoiiilor ~i descrie modalitaiile prin care au loc aceste regiari. Pomind de la literatura care exemplifica interactiunile angajaiilor cu clienii aflaii in diverse dispoziiii afective, Kruml ~i Geddes (2000) arata ca exista ~anse mai mal'i ca angajatii sa traiasca disonanta emoiionala atunci cand clieniii afi~eaza trairi afective negative.

de expereniiale), discu!ia cu egali sau socializarea profesionala, in!elegerea intuitiva a normelor culturale organizationale (sau determinata de consecintele ~i recompensele organizationale) ~i socializarea care are loc inca din fi'ageda copilarie (~i care face ca de exemplu femeile sa se potriveasca muncii ce presupune acordare de ingrijire). Hochschild (1983) sugera ca efortul emotional depus de angajati va cre~te odata cu instruirea afi~arii emotionale. Kruml ~i Geddes (2000) au incel'cat sa verifice aceasta ipoteza; in plus, ei nu se a~teapta la relatii senmificative intre acest tip de instruire ~i disonania emotionalii. Rezultatele lor arata ca angajatii depun mai mult efort emotional pentru a sin1(itrairile afective adecvate atunci cand au beneficiat de mai multa instruire in legatura cu modul in care trebuie sa-~iexprime trairile afective. Nive/u! de autonomie in post in/egiilurii cu afi!jareaemofiona!ii Cercetiirile anterioare (Ashforth & Humphrey, 1993; Hochschild, 1983; Morris & Feldman, 1997; Wl1a110n, 993) sustin existenta unei relaiii inverse intre 1 controlul pe care angajatl.llllare aSl.lpra posibilitatilor sale de exprimare emoiionala, ~i munca emotionala depusa. Kruml ~i Geddes (2000) arata ca angajaiii depun mai mult ef0l1 emotional atunci cand au posibilitaii reduse de a decide cum sa se exprime emotional, in timp ce angajatii care au mai multii arie de decizie in afi~area expresiilor emotionale aduc ceva din sineIe lor autentic in interactiunea cu clieniii, traind astfel mai putina disonan(a ~i depunand mai putin efort in afi~area adevaratelor lor trairi afective. Kruml ~i Geddes (2000) amintesc un studiu care arata cii angajaiii care percep ca deiin mai mult control in munca lor se simt mai autentici in oferirea de servicii.
Orientarea spre calitate. Morris ~i Feldman (1996, 1997) considerii caracterul rutinier al sarcinii ca

fiind un factor care influenteazii l11uncaemo(ionaHi.In articolul din 1996 ei fac

4.4. Factori mediatori ai muncii emolionale


4.4.1. Factori mediatori de natura organizationala Accentu/ pus pe invii{areaajl!jiiriiemofiona/e Invatarea nmncii emotionale este 0 tema putin exploratii de ciitre cercetatori. Pomind de la perspectiva lui Duguid (2002), consideram ca invaiarea muncii emotionale se poate realiza prin cateva strategii principale: trainingul ~i ~colarizarea fonnala (ce pot include tehnici val'iate de la memorare ~i indoctrinare pana la metode

distinctia dintre posturile care pun mai mult accent pe viteza ~i cele care pun mai mult accent pe sinceritate. Aceastii diferen(iere este 0 continuare a observatiei Tacuta de Hochschild (1983), ~ianume ca, pe masura ce angajaiii care depun munci\ emoiionala sunt presati sa lucreze CLl vitezii mai mare, ei se angajeaza mai fi'ecvent in joc de 0 suprafata ~i traiesc mai mult disonanta cognitiva. Pe de cealalta parte, cand angaja(ii au mai mu]t timp la dispozitie, ei vor fi mai dispu~i sa simta ceea ce se a~teapta de la e~ depunand mai mult efort emotional. Kll.unl ~i Geddes (2000) au presupus ca, pe masura ce angajatii vor percepe accentul pus de organizatie pe calitate ~i nu pe cantitate, ei vor trai mai putina disonanta emotionala ~i vor depune mai mult efort

70

71

MANAGEMENTUL EMOTIILOR iN ORGANlZATII emotional. RezuItatele obtinute iusa nu identificii relatii semnificative intre orientarea spre calitate ~i dimensiunile muncii emotionale.

DANIELA

VICTORIA ZAHARlA

activitati sunt in mare parte ignorate, in timp ce abilitiltile intelectuale, tehnice ~i de' conducere sunt accentuate ~i puternic recompensate. Chiar ~i atunci ca.nd sarcinile sunt identice, tipul ~iintensitatea muncii emotionale ceruta celor dou1isexe diferii.

4.4.2. Factori moderatori de natura individuala


Genul Una din modalitatile prin care genul ar putea influenta munca emotionala depusii este redefinirea sarcinii. Fischbach (2003) susiine ca perceptia rolurilor profesionale tipice femeilor sau biirbaiilor deriva din distributia tradiiionalii a lor in anumite roluri profesionale. Comportamentul emotional pozitiv (e.g. prietenos, agreabil) este considerat tipic feminin, in timp ce comportamentele competitive sunt considerate tipic masculine. De exemplu, Taylor ~i Tyler (2000) au realizat un studiu etnografic in doua ramuri ale industriei aeriene britanice, evidentiind faptul ca majoritatea angajatilor din cadrul acestor servicii sunt femei ~i ca majoritatea abilitiitilorcerute in astfel de posturi sunt asociate cu genul feminin. Pornind de aici, Taylor ~iTyler (2000) ajung la concluzia ca munca emotionala este vazuta ca muncii a femeilor. Prin datele culese, autorii evidentiaza accentul pus de catre manageri pe selectia ~i instruirea angajatilor de gen feminin in scopul desIa~urarii muncii emotionale. in acela~i timp, managerii au expectanie mai inalte de la femei decat la biirbati in a-~i dezvolta ata~amentul subiectiv pentru scopurile organizationale ale calitaiii servieiilor ~i satisfacerii clientilor, in a se angaja in joe emotional pro fund pentru a atinge aceastiicalitate ~ia vinde serviciile. in general se a~teapta de la femei sa zambeasca mai mult intr-o varietate mai mare de situatii. De~i acest fapt ar putea sa Ie ajute sa suprime tdiirile afective negative, totodatii Ie impune un standard mai inalt in aceasta privinta (Hess, 2003). ~i Bellas (1999) evidentiaza roJuri traditionale asociate celor doua sexe, dar in mediul universitar. Activitatile de predare ~ide furnizare de servicii sunt asimilate cu caracteristici ~i comportarnente defmite (cultural) ca fiind feminine; femeile petree mai muIt timp in cadrul acestor activit1iti decat biirbatii. Predarea ~i furnizarea serviciilor implic1i in mod semnificativ munca emotional1i, dar aceast1i munca emotionalii nu este perceputa ca in1plicandabilitaii valoroase ~i este, prin urmare, prost recompensata. Pe de cealalta parte, cercetarea ~i administratia sunt asociate cu caracteristici ~i comportamente specific masculine, biirbatii petrecand in medie mai mult timp in eadrul acestor activitati. De~i cerinte emotionale se reg1isesc ~i in acticitatile administrative ~i de cercetare, aspectele emotionale din cadrul acestor 72

Hochschild (1983) avansa ideea ca, deoarece specificul cultural al societiitilor vestice Ie invitii mai mult pe femei decat pe barbati s1ise concentreze asupra tr1iirilor afective, acestea vor fi adepte mai puternice ale managementului emotiilor. Domagalski (1999) noteaza ca femeile acorda 0 mai mare atentie indicilor emoiionali ai celorlalti ~i au mai bune abilitaii in interpretarea expresiilor emoiionale. Aplicand acest lueru in context profesional, femeile ar trebui sa raspunda mai u~or decat barbaiii la indicii externi sau la regulile emoiionale care Ie cer sa i~igestioneze trairile afective la locul de munc1i.Rezultatele obtinute de Krum1~i Geddes (2000) arat1ica exista ~anse mai mari ca angajaiii sa traiasc1idisonanta emoiional1iatunci cand ei sunt b1irbai~dar pe dimensiunea efort emoiional ei nu regiisesc diferente senmificative intre sexe. Vdrsta ~i experien(a Hoehschild (1983) susiine ca angajaiii mai in varst1i,avand mai multe amintiri emotionale, vor fi mai capabili sa i~i induca trairile afective necesare, adica sa realizeze joe profund activoEa credea, de asemenea, ca angajaiii mai in varst1isUnt adepii mai putemici ai controlarii propriilor emoiii ~i afi~arii mii~tilor emoiionale corespunzatoare. Ipotezele formulate de ea sunt validate de catre Krul11l~i Geddes (2000), care aratii cii exista ~anse l11ai.l11ari ca angajaiii sa traiasca disonanta emoiionalii atunci cand sunt mai in varsta ~i ca, in plus, angajatii mai in varsta sunt adepii mai puternici ai controliirii emotiilor, adica a generarii trairilor afective necesare ~i afi~iiriiemoiionale corespunzatoare. Rezultatele arat1ica angajatii depun mai mult efort emotional pentru a simii trairile afeetive adecvate atunci cand sunt mai in varsta. Tot Hochschild (1983). sugera ca angajaiii eu mai puiina experienta (atat in post, dar mai ales in profesie) au ~anse mai mari sa simUiincertitudinea rolului pe care il ocupil ~i sa triiiasea mai puternic disonanra emotional1i~i efortul emoiionaL Kruml ~i Geddes (2000) nu regiisesc relatii semnificative intre experienia in post sau in profesie ~i disonanta emotionala, dar ei arata ca angajatii depun mai mult efort emoiional pentru a simti trairile afective adecvate atunci cand au mai pUiin1i experienta in lucrnl cu publicul.

73

MANAGEMENTUL Competenlele el11olionale

EMOTIILOR jN ORGANlZATII

DANIELA

VICTORIA ZAHARlA

ea angajatii sa traiasea disonanta emotiol1alaatunci eaud uu sunt ata~ati emotional de elienti. Afectivitatea pozitivii - afectivitatea negativii Afeetivitatea pozitiva (AP) se ana in relatie eu entuziasmul ~i optimismul, in tin1p ee afeetivitatea negativa (AN) se asoeiaza eu pesimismul ~i stari afeetive neplacute. Din moment ee persoanele eu 0 putemiea AN sunt predispuse la a reaetiona mai putemie la evenimentele negative, se presupune ea ele ar depune mai multa munea emotionala pentru a afi~a expresiile emotionale dezirabile, dar neautentiee in eadrul unei interactiuni neplaeute. Grandey (2000) arata ea, de~i eereetarile anterioare au dovedit ca AP este benefiea la loeul de munca, nu s-a studiat in mod direct impactul ei asupra muneii emotionale, ~i niei daea persoanele eu AN putemica pot dobandi modalitati efieiente de reglare a propriilor trairi afective. Chu (2002) arata ca in industria hoteliera, unde exista cerinta afi~arii emotiilor pozitive, persoanele eu AP simt 0 mai miea discrepanta atunei eand Ii se va cere afi~area de emotii pozitive, cele eu AN resimtind discrepante mai mari in aceea~isituatie. Identitatea profesionalii Identitatea profesionalii se refera la setul de expeetante intemalizate ale unui individ referitoare la rolul sau profesicnal. Intr-un studiu ealitativ, Ashforth ~iTomiuk (2000) au aratat ea agentii de servieii intervievati eredeau in general ca propriullor eomportament profesional se potrive~te sinelui lor rea!. In aeela~i timp, ei raportau faptul ca trebuiau sa fie buni aetori ~i sa min1ezeanumite emotii in interaetiunea cu clientii lor pentru a-~i realiza bine munea. Acest fel1omen,aparent eontradietoriu, a fost numit ,joc de rol intemalizat" (Hochschild, 1983; Morris & Feldman, 1996). Ashforth ~i Tomiuk (2000) au deseris aeest fenomen ea fiind autentieitate profunda, unde 0 solicitare emotionala de natura organizationala este eonforma eu regulile de afi~are ale unei identitati speeifice, intemalizata ~i afi~ata ca 0 reflectie a sinelui, indiferent de ceea ce persoana simte cu ade~arat. Fischbach (2003) pome~te de la Teoria Identitatii a lui Stlyker conform careia fieeare persoana este coneomitent membru a mai multor categorii sociale, oamenii invatand expectantele ~i cerintele de rol mai ales prin interactiuni direete eu ceilalti. Fiecare rol genereaza componente distinete ale sinelu~ numite in general identitati de ro!. In funetie de aspeetele acelei identitati de rol care au 0 mai mare relevanta, se creioneaza salienta unei anumite identitati pentru 0 persoana. Pe de alta parte, identitatea cauta peffi1anentavalidare: eu cat este mai salient un aspect al identitatii personale, cu atat persoana este mai 74 75

Inteligenta emotionala (Goleman, 1995; Mayer & Salovey, 1989, 1997) poate

reprezenta un factor moderator al muncii emotionale. Persoanele cu uri nivel ridicat al inteligentei emotionale au abilitati dezvoltate in ceea ce prive~te gestionarea interactiunilor sociale ~iii fac pe ceilalti sa se simta bine (Goleman, 1995). Grandey (2000) discuta una din componentele inteligentei emotionale: expresivitatea el11olionalii. e exemplu, este posibil ca persoanele cu scoruri mari la D scala expresivitatii pozitive sa aiba mai multe abilitati de atingere a expectantelor organizationale legate de 0 anumita expresivitate emoponala. Astfel de persoane ar putea raporta nivele mai reduse de munca emotionala ~iar putea obtine performante mai ridicate in posturi din sectorul serviciilor. 0 aWieompetenta emotionala diseutata in legatura eu munea emotionala ~i cu calitatea serviciilor este empatia. Insotitorii de zbor din studiullui Hochschild (1983) erau al1gajati,in parte, ~i in funetie de abilitatile empatiee. Miller, Birkholt, Scott ~i Stage (1995) fae distinetie intre doua tipuri de empatie: eontagiunea emotionala (eand angajatii dau un raspuns emotional paralel eu eel exprimat de eatre client angajatul simte ee simte ~i clientul) ~i grija empatiea (raspunsul emotional al angajatilor nu este paralel eu eel al clientului: angajatul sin1te eeva fata de client). Contagiunea emotionala este abilitatea de a mima ~ide a se sineroniza eu expresiile emotionale ale eeluilalt, de a prelua dispozitiile afeetive ale eelorlalti. Grija empatic1ise refera la capacitatea de a raspunde afeetiv emotiilor celuilalt intr-un mod care este orientat spre cealalta persoana ~i nu spre sine; se refera la preoeuparea pentru starea de bine a eeluilalt ~i nu presupune impart~irea trairii afective. Kruml ~i Geddes (2000) arata ea
0 singura eomponenta a empatiei

~i anume eontagiunea

emotionala influenteaza

putemie atat efortul emotional cat ~i disonanta: eu cat angajatii traiesc mai multa contagiune emotionala, cu atat ei vor trai l11aiputinii disonanta emotionala ~i vor depune mai mult efort emotional pentru a simti triiirile afeetive adecvate. Ata~amentul emolional. Hoehsehild (1983) diseuta problema l11uncii l110tionale e ~iin eadrullegaturilor interpersonale semnifieative pentru orice individ, sustinand ea, pe masura ce legatura dintre persoane este mai putemiea, ere~te ~i munca emotionala depusa, iar persoanele care 0 realizeaza sunt mai putin eon~tiente de ea. Transferand in domeniul angajatilor care depun munea emotionaHi,Kruml ~iGeddes (2000) arata ea exista ~ansemai mari

MANAGEMENTUL

EMOTIILOR iN OR GANIZATII

DANIEU VICTORIAZAHARIA profesionale sunt oboseala emo(ionala, depersonalizarea persona Ie. Oboseala (Abraham, emotionala pare a fi determinata ~i un sim( redus al realizarii ' de disonanta emotionala

receptiva la oportuniUi(ilecomportamentalecare confmna aspecte ale acelei identita(i. In posturile din sectoml serviciilor exista expectan(e de rol ale organiza(iei ~i ale clien(ilor. Prin interac(iuni cu clien(ii ~i cu membrii organiza(iei, angaja(ii i~i constmiesc identitatea lor profesionala. Se considera ca aspectele saliente ale identita(ii profesionale ale unui angajat din sector-ulserviciilor reprezinta un factor important in redefinirea sarcinii interne ~i in anticiparea consecin(elor muncii emo(ionale. ldentitatea profesionala este importanta in acceptarea ~i interpretarea sarcinii.

1998; MorTis & Feldman,

1997; Zapf ~i colab.,

1999), ~i chiar de emotionala

rea1izarea unui joc de suprafata, dincolo de jocul pro fund ~i disonanta (Brotheridge & Lee, 1998, apud. Kmm1 ~i Geddes, 2000).

Depersonalizarea

coreleaza pozitiv atat cu joculde

suprafata, cat ~i cu jocul pro fund (Zammuner, Lotto dintre munca emotionala ~i

& Galli, 2003). Grandey (2000) arata ca legaturile

realizarea personala nu sunt atat de clar sustinute de cercetari empirice. Hess (2003) sustine ca ceea ce face ca munca mo(ionala sa fie daunatoare pe

4.5. Consecinlele

muncii

emolionale

tennen lung este disonanta emotionala Dqi initial cercetarile lui Hochschild (1983) discutau exclusiv problematica impactului negativ a1 muncii emotionale asupra angaja(ilor, cercetarile ulterioare (Wharton, 1999; Zapf ~i colab. 1999) arata ca munca emo(ionala nu este neaparat rea In sine, unele din1ensiuniale ei coreland chiar pozitiv cu diver~iindicatori ai starii de bine. In plus, pornind de la 1ucrareaIui Ashforth ~iHumphrey (1993), s-au evidentiat
~i consecin(e organizationale ale muncii emo(ionale.

- discrepanta dintre normele emotionale ~i

trairile afective ale angajatului. La nivelul rezultatelor cercetarilor (Hess, 2003), exista un consens asupra efectelor negative ale disonantei emotionale: scaderea satisfac(iei emotionale ~ia starii de bine, precum ~iasocieri putel11ice epuizarea emotionala. cu In legatura cu consecintele negative ale muncii emotionale se pot discuta ~i cateva aspecte legate de etica. Se pune intrebarea daca contro1ul emotiilor nu reprezinta 0 noua fOl111a exploatare ~i alienare. $i asta mai ales in conditiile In care de devine 0 cerinta generalizata pentm anumite categorii de posturi ~i ocupaiii. Cand regirnul de control al emotiilor este intarit prin intermedi1.l1 supravegherilor video, prin
monitorizare aleatorie, sau prin "po litia zambetului"

4.5.1. Consecinte la nivel individual


Din punct de vedere psihologic, exista frica ca un mesaj continuu venit din partea organizatiei care cere angajatului sa se simta cu adevarat bine, fericit, incantat de produse1e companiei, preocupat de bunastarea clientului, poate avea ca efect dificultatea deconectarii din jocul profund 1a sfar~itu1 programu1ui. Mai ales Hochschild (1983) eviden(iaza astfe1 de cazuri in situa(ia inso(itorilor de zbor, observand ca unii dintre ei nu mai pot face 0 distinc(ie clara intre cine sunt ei ca

care spioneaza

in secret

angajaiii - caracteml etic al praetieii este pus sub semnul intrebarii, eaei se pune problema responsabi1ita\iipe care ~i-o asuma organiza(ia pentm efecte1enedorite ale acestei practici asupra angaja(ilor(stres, suspiciune, Indoialade sine). Totlr~i,nu toate persoanele sunt afectate la fel de munca emotiona1a. Fineman (2001) arata ea unii se protejeaza de efectele nedorite ale muncii emotiona1e prin

persoane ~icine sunt ei ca angajati. ldentitatea lor persona1ai~ipierde din claritate. POl11ind la accentu1pus de catre Hochschild pe consecintele negative ale de muncii emotiona1easupra angaja(i10r, 0 serie intreaga de cercetatori au eviden(iat 1egaturi Intre munca emotionala ~i epuizare profesionala (Tolich, 1993; Wharion, 1993), stres (Sharrad, 1992), stima scazuta de sine, depresie, cinism, a1ienareaIn 1'01, auto-alienare (Ashforth & Humphrey, 1993; Fineman, 1993), devianta emotionala (Fineman, 1993;Tolich, 1993). Epuizarea profesiona1a apare des la angajatii din domeniul serviciilor atunci

realizarea unui joc de suprafata, ehiar prin transfonnarea in jocmi a interaetiunilor care eel' 0 astfe1de munca. $i Zapf~i co1ab.(1999) arata ca munea cu oameni nu este stresanUiin sine. De exemplu, disonanta emotionala core1eazanegativ eu sanatatea mental1i, dar controlul interactiunii core!eaza negativ cu tensiunea psil10logica ~i pozitiv cu satisfac\ia profesionalii. De~i initial cercetari1e sustineau ideea muncii emotionale ea sursa de stres profesiona1,Morris ~iFeldman (1996) arata ca munea emotionala nu este uniform sau egal vatamatoare pentru toti angaja(ii. Ei evidentiaza ca exisUlcazuri In care angajatii

cand angajatii devin foarte imp1icati emotional In interactiuni1e cu clientii ~i au posibilitati reduse de reconstituire a resurselor astfe1 consumate. Semnele epuizarii 76

intra "pe pilot automat" (de exemplu casieml zambe~te automat la restituirea restuIui) sau acele eazuri in care munea emotionala reduce ineeriitudinea ~i eontribuie la 77

,,~..

",~,--m'--H'

V"" L1V1V! llLV1(

iiY UJ((jANlZA

TIl

DANIELA

ViCTORIA ZAHARIA

evitarea situatiilor interpersonalejenante, ducand, prin urmare, la cre~tereasatisfactiei profesionale. ~i alte cercetari sustin ideea ca munca emotionala nu este in mod egal daunatoare. Brotheridge ~i Grandey (2002) arata ca unii angajati din posturi ce presupun nivele inalte de munca emotionala raporteaza nivele mai crescute de satisfactie profesionala ~i auto-realizare, ~i sufera mai putin de epuizare profesionala. Aceste rezultate se pot datora caracteristicilor postului sau persoanelor. Cote ~i Morgan (2002) arata ca si1l1plaexprimare sau amplificare a e1l1otiilorpozitive coreleaza pozitiv cu satisfactia profesionala. Zammuner, Lotto ~i Galli (2003) de1l1onstreaza consonanta e1l1otionala ca (masura in care angajatii se supun rara efort normelor congruente postului) nu coreleaza nici cu jocul de suprafata, nici cu cel profund, dar coreleaza pozitiv cu realizarea profesionala. Pe scmi, realizarea de munca e1l1otionalapoate sa conduca la consecinte pozitive atunci d.nd exista 0 buna potrivire intre personalitatea angajatului ~icerintele postului sau (Chu, 2002). Satisfactia profesionala este un indicator des folosit pentru starea de bine a angajatului de la locul de munca. Grandey (2000) arata ca cercetiirileempirice privind relatia dintre munca emotionala ~i satisfactia profesionala sunt contradictorii. Aceste contradictii pot fi datorate ~i diferentelor in definirea muncii emotionale. Expresiile emotionale pot core1apozitiv cu satisfactia profesionala (dupa cum sugereaza ipoteza feed-back-ului facial), dar reglarea necesara pentm obtinerea acestor expresii poate fi legata negativ de satisfactia profesionala. Cercetarile existente sustin aceasta ipoteza. Rutter ~i Fielding (1988) au aratat ca suprimarea emotiilor adevarate (joc de suprafata) reprezinta 0 sursa de stres penhLl ofiterii din inchisori, ~i ca aceasta suprimare coreleaza cu scaderea satisfactiei profesionale. Pentru legatura dintre jocul profund ~i satisfactia profesionala exista mai putin sprijin empiric. Hochschild (1983) propune 0 relatie negativa intre cele doua dinlensiuni. Km1l11 ~i Geddes (2000) sintetizeaza conc1uziile altoI' cercetari care evidentiaza ~i alte posibile consecinte pozitive ale muncii e1l1otionaleprecum securitate, stima de sine (Tolich, 1993; Wharton, 1993); auto-eficacitate crescuta ~i stare psihologica de biue (Ashforth & Humphrey, 1993; Comad & Witte, 1994); scaderea stresului (Conrad & Witte, 1994); cre~tereaeficientei in realizarea sarcinilor (Ashforth & Humphrey, 1993).

4.5.2. Consecinte la nivel organizational


In domeniul serviciilor, munca emotionala este 0 dimensiune importanta in mentinerea loialitatii c1ientilor~i perpetuarea afacerii (Hochschild, 1983). Deoarece munca emotionala poate fi desIa~urata in mai multe modalitati, este posibil ca unele metode sa fie mai eficiente decat altele. Unii autori au mentionat importanta perceperii de catre clienti a sinceritatii emotiilor afi~ate de catre angajati"(Ashforth & Humphrey, 1993; Hochschild, 1983; Rafaeli & Sutton, 1990). Cercetarile asupra emotiilor arata ca atunci cand oamenii falsifica 0 emotie (fac joc de suprafata) pare a avea loc 0 scurgere de informatie,pentru ca observatorii detecteaza in~elaciunea. Prin urmare jocul de suprafata ar putea fi negativ core1at cu perforl11antain sectoml servicii. Jocul profund ii convinge pe clienti ca angajatii chiar simt ceea ce arata, ~ide aceea jocul profund ar putea corela pozitiv cu perfomlanta. Dupa cum am aratat anterior, munca emotionala, mai precis disonanta el11otionalaca ~i cOl11ponenta muncii emotionale, se asociaza cu stres, epuizare a profesionala, scaderea satisfactiei la locul de munca. Jar aceste consecinte pot conduce, pe tennen lung, la absenteism ~iparasirea locului de munca.

4.5.3. Variabile moderatoare ale consecintelor muncii emotionale


Caracteristicile posturilor, organizatiei sau ale persoanelor pot influenta relatia dintre l11unca emotionala ~iconsecintele sale. Schaubroeck ~i Jones (2000) arata. ca, in cazul persoanelor care sunt l11ai co~tiente de propriile lor emotii ~i mai adaptabile din punct de vedere emotional, nu apare relatia dintre munca emotionala ~i simptome negative de sanatate. Chu (2002) face trimitere la literatura asupra stresului profesional ~i empatiei, aratand ca cele doua componente ale empatiei au efecte diferite: contagiunea el11otionala prol11oveaza oboseala emotionala, in timp ce grija empatica,o reduce. Ar fi interesanta studierea gradului in care factOli precum genuI, identitatea profesionala, tipul de afectivitate (pozitiva/negativa) influenteaza nu numai alegerea strategiilor de l11unca emotionala,ci ~i i1l1pactullorasupra diver~ilorindicatOli ai starii de sanatate l11entaJa angajatilor. a Pe langa caracteristicilepersonale ale angajatilor, suportul social de la locul de munca poate sa l110dereze impactul muncii emotionale. De~i munca emotionala (mai ales din sectoml servicii) are un caracter putemic individualizat (munca in acest sector presupune in mare parte interactiunea angajatului din prima linie cu clientii, existand

78

79

MANAGEMENTUL

EMOTIILOR iN ORGANlZATIl

DANIELA

VICTORIA ZAHARIA

0 interdependenta limitata fata de ceilalti angajati), in literatura apar referiri ~i la caracterul colectiv al muncii emotionale. Hochschild (1983) introduce termenul de munca emotionala colectiva, referindu-se atat la tonalitatea emotionala a muncii insotitorilor de zbor, care este influentata de tachinarile dintre insotitorii de zbor, dar ~i dintre insotitorii de zbor ~i pasageri, cat ~i la faptul ca insotitorii conteaza unul pe altul in obtinerea de sprijin emotional. Pomind de la atentionarile formulate de catre formatOli la adresa angajatilor in1potrivatransmiterii fmiei fata de clienti ~i celorlalti angajati, Hochschild (1983) sustine faptul ca managerii cauta sa evite ca angajatii sa~icomunice reciproc remarci rautacioase la adresa pasagerilor. Korczynsky (2003) dezvolta problematica aspectului social al muncii emotionale in sectorul serviciilor plecand de la mitul suveranitatii clientului ca parte esentiala In orientarea spre calitatea serviciilor, $i evidentiaza modul in care furia clientilor se indreapta spre angajatii din prima linie atunci cand mitul se dovede$tea fi nerealist. Din aceasta perspectiva, clientul furios $i abuziv poate fi vazut ca 0 parte sistematica a relatiilor sociale din cadrul muncii in sectorul servicii. Nemultnmirea ~i fi.u'ia clientilor poate afecta negativ angajatii, iar acest impact negativ este mai putemic atunci cand angajatii sunt recrutati pe baza atitudinilor, credintelor, valorilor pro-clienti $i cand angajatii viidinmunca emotionaliiuna dintre cele mai importante $i pline de satisfactii aspecte ale muncii lor. Korczynsky (2003) arata ca In gestionarea acestor aspecte ale muncii lor, angajatii din sectorul servirii clientilor cauta in general sprijin unul de la celiilalt, dand astfel na$tere "comunitatilor de coping" (coping-ul fiind definit ca modalitatea plin care angajatii supravietniesc unei zile de munca, in special in ceea ce prive$te modul de gestionare a durerii, neplacerii pe care 0 pot aduce clientii). Comunitatile de coping pot fi privite drept strategii colective de supravietuire. Aceste c0111unitati cu mare probabilitate, un caracter informal, dar au, pot sa constituie 0 parte importanta a relatiilor sociale din munca din sectoml serviciilor. Korczynsky (2003) arata ca, la un anu111it ivel, aceste comunitati pot n actiona Intr-o modalitate care este fi.mctionalapentm cerintele managementului: ele asigura 0 modalitate prin care angajatii din sectoml tertiar pot trece peste tensiunile sistematice de la locul lor de munca, reducand astfel fluctuatiile de personal $i costurile legate de aceste fluctuatii. Pe de alta parte, aceste comunitati de coping pot constitui culturi infoffi1alede Inunca care pot sa lngreuneze controlulmanagementului asupra relatiilor de la locul de munca, putand sa genereze acte de rezistenta directa

fata de conducerea fIrmei. Din acest motiv, conducerea tinde sa sprijine alte modalitati de coping. Literatura ce se ocupa de problematica stresului ~i a satisfactiei profesionale arata ca sprijinul ~efilor $i al colegilor poate crea un mediu placut de munca. In plus, perceperea existentei acestui sprijin coreleaza cu satisfactia in munca, cu un nivel

.,

scazut al stresului,$i chiar p~rformantebune ale echipei.In mediiIe. de lucm ce


presupun servirea clientilor, un climat pliicut de munca presupune ca un nivel mai scazut al muncii emotionale este necesar. Din alt punct de vedere, sprijinul colegilor poate ajuta angajatii sa gestioneze mai bine stresul de la locul de munca. Un singur studiu (Abraham, 1998)a aratat ca interactiunea dintre sprijinul social ~i disonanta emotionala protejeaza Impotriva insatisfactiei profesionale.

4.6. Evolutia conceptului de muncii emotionalii


Majoritatea cercetatorilor investigheaza munca e1110tionalan aceIe sectoare in i care exista un contact clar intre organizatie $i clientii sai. Dar necesitatea 111uncii emotionale este evidenta in majoritatea interactiunilor de la locul de 111unca. Aproape toate postmile de conducere solicita suprimarea anu111itor motii $i afi~area altora; e acest fen0111enoate fi numit munca emotionalii intra-organizationala. p De$i studiile asupra muncii emotionale in cadrul sectomlui de servicii sunt cele 11;1ai numeroase, $i managerii sunt platiti pentru a gestiona trairile afective ale subordonatilor lor. locoy (2003) arata ca, de~imanagerii au de obicei mai mult control $i autonomie asupra tipului de munca emotionala pe care 11desIa$oara (comparativ cu angajatii din prima linie din sectoml servicii), sarcinile lor in1plica realizare de joc profund sau joc de suprafata. De~i 111anagerilor se cere sa faca munca emotionala, locoy (2003) arata ca Ii prescriptiile legate de modul in care trebuie sa 0 desfii~oaresunt mult mai putin stricte decat in cazu! angajatilor care lucreaza in contact direct cu clientii. Munca emotionala (\ ! poate fi vazuta ca 0 strategie de control~&r nu una traditionala in care managerii Ii ameninta sau Ie promit recompense angajatilor, ci una care promoveaza auto-reglarea proprie a angajatilor $ipersuadarea lor in a urmari obiectivele organizatiei. De$i mare parte din literatura recunoa$te ca munca emotionala poate fi un mecanism de control, totu$i putine studii au examinat modul In care conducerea unei organizatii folose$te munca emotionala pentl11a obtine acordul angajatilor.

80

81

U4NAGEMENTUL

EMOTIlLOR iN ORGANIZATII

DANIELA

VICTORIA ZAHARIA

Cercetarile care extind munca emo\ionala ~i la manageri sunt de natura calitativa (realizate preponderent de catre sociologi). Apare necesitatea unor studii de
natura cantitativa.

afi~eazaIn general emoiii pozitive, necesitatea formarii fiind minima. in situaiiile In care clien\ii sunt mai dificili, instl1lirease poate axa pe modulin care angajaiii pot sa I"i modifice propriile trairi afective pentru a afi~a emoiii adecvate situaiiei (depunand
efOli emoiional).

0 alta extindere a conceptului de munea emOiionala se refera la munca de Ingrijire platita sau neplatita. Munca platita de ingrijire (engl. caring {ahoUl) care implica gestionarea emo\iilor altora, precum ~ipresupunerea ea celui care munce~teIi pasa de trairile afective ale celorlalii, este categoria prevalenta a muncii emoiionale. In aceasta categorie intraasistenia medicala, asistenia sociala, cei care se ocupa de l11grijirea copiilor, consilierii, profesorii. Munca de Ingrijire neplatita se refera la munca de ingrijire zilnica pe care 0 desIa~oara femeile in munca de acasa cu familia, ajutarea copiilor, batrfu1ilor, bolnavilor (Duguid, 2002). Rae (1998) a examinat munca depusa de acei membrii ai fal11iliilorpacieniilor cu Alzheimer care Ii Ingrijeau pe bolllavi. Rezultatele indica faptul ca cei care fac munca de ingrijire sunt puternic il11plicaiiin depunerea unei munci el11iionale,sunt cOll~tien\ide existenia unor reguli afective ~i se simt stresaii cand nu se conformeaza acestor reguli. E~eculln managementul emoiiilor afecteaza In mod negativ felul In care cel care acorda Ingrijirea se prive"te pe sine. England ~i Folbre (1999) pun problema 1l1otivelorpentl1l care posturile care implica Ingrijirea persoanelor sunt prost platite In comparaiie cu nivelul de educaiie "i abiliUi\icel1lt.Motivele identificate ar fi sexis1l1ul ultural; reco1l1penselentrinseci pe c i r-, care oamenii din asemenea posturi Ie resimt in urma faptului cii Ii ajutiipe ceilalti le!av putea pennite angajatOlilor sa plateasca mai slab aceste posturi; ~i faptul ca oamenii nu se sil11t onfOliabilin postura de a cantari in bani Ingrijirea acordatii. c Recent a fost propus un concept asociatmuncii el11oiionalaenvirol11entala (Donald, 2001) care se refera la l11anipularea mediului fizic al angajaiilor pentru a crea 0 faiada similara celei create de munca emoiionalii. Conceptul este inl1lditcu cel de personalizare a locului de munca (personalizare care este putin probabil sa influenieze productivitatea angajaiilor, dar care are un impact celi asupra experieniei emoiiollale a muncii). 4.7. ImpJicalii practice pentru manageri In ceea ce prive~te aspectele aplicative, se pot trasa cateva linii generale. Astfel, organizaiiile pot sa I~i instl1liascacu succes angajaiii in a-"i gestiona emoiiile, dar necesitatea traillingului trebuie evaluata l11ainte,ciici exista situaiii in care clieniii

Managerii ar trebui, de asemenea, sa ia in consideraiie faptul ca ata~amentul emoiional al angajatilor faia de clienii poate duce la scaderea disollaniei-emoiionale, ~i sa permita angajatilor sa i~i cunoasca mai bine clientii - 0 posibilitate consta In a personaliza relaiia client-angajat prin dezvoltarea unei culturi orientate spre client. Povestiri despre interaciiunile anterioare cu clientii (In interiorul ~i in afara spaiiului de instl1lire),scrisorile ~i apelmile telefonice Inregistrate de la clienti, jocurile de rol ar putea sa-i ajute pe angajaii sa-~i Inieleaga mai bine clieniii. De asemenea, este necesar ca angajaiii sa aiba 0 imagine adusa la zi despre clienii, atat In tenneni demografici, cat "i al tiparelor de cumparare. Din moment ce disonania emoiionala are efeete negative, organizaiiile In care munea eu clieniii este impOlianta ar trebui sa angajeze persoanele ~i in funqie de abilitiiiile lor empatiee. Mai mult, ar trebui sa puna accent pe instmirea adecvata "i sa nu preseze spre seaderea duratei interaqiunilor cu clieniii.

82

83