Sunteți pe pagina 1din 16

Analiza diagnostic al unei societati comerciale A.

Definitie si aspecte generale Diagnosticul presupune identificarea punctelor forte i slabe ale activitii, cercetarea i analiza faptelor i responsabilitilor, evidenierea cauzelor i propunerea de msuri care s conduc la mai buna exploatare a oportunitilor oferite de mediul economic sau la atenuarea riscurilor datorate mediului economic n care funcioneaz ntreprinderea. Diagnosticul se elaboreaz i pentru ntreprinderile cu stare financiar bun, din dorina de a exploata mai bine conjunctura pentru mbuntirea performanelor realizate, msurate prin indicatori cantitativi i calitativi cum ar fi: rata de cretere, rentabilitatea, avansul tehnic, tehnologic, imaginea de marc etc. n acest caz, diagnosticul este un instrument de management ce favorizeaz aciunea prezent i viitoare prin cunoaterea prezentului i trecutului. Prin diagnostic trebuie s se gseasc rspuns unor probleme specifice ntreprinderii, cum ar fi: - Care sunt rezultatele obinute de ntreprindere, dac sunt satisfctoare i de ce i cum au fost obinute? - Care este nivelul performanelor dorite de atins i ce trebuie fcut pentru atingerea lor? - Ce msuri trebuie puse n aplicare, pe termen scurt, mediu i lung? - Care este piaa pe care opereaz ntreprinderea i care este poziia trecut i viitoare pe aceast pia? - Care este situaia juridic a ntreprinderii evaluate? - Care este potenialul uman al ntreprinderii? - Care este infrastructura tehnic pentru susinerea activitii de producie sau servicii? - Care sunt preferinele i obiectivele ntreprinderii? Rspunsul la aceste probleme se bazeaz pe: analiz extern a mediului, prin interpretarea strii pieei, a aciunilor concurenei, a strii tehnologice, a pieei muncii, pieei de capital, legislaiei fiscale, situaiei politice, factorilor socio-culturali etc.; analiz intern, respectiv a mijloacelor materiale, umane i financiare de care dispune ntreprinderea, a competenei manageriale, strategiilor, politicilor adoptate de ntreprindere, a modului de organizare, metodelor de gestiune, control i management folosite. Pe baza acestor analize complexe se elaboreaz proiecii i tendine n viitor, astfel nct s rezulte volumul activitii viitoare i rezultatele posibile. Seciunea Finane - Contabilitate Prin diagnostic se fixeaz punctele tari i slabe ntr-un domeniu de activitate, ceea ce permite stabilirea msurilor de reabilitare a domeniului analizat.

B. Tipuri de diagnostic 1

Diagnosticul pe componente (diagnosticele funcionale, speciale, pariale) ale ntreprinderii Diagnosticul global (general, aprofundat) care se refer la ansamblul ntreprinderii. Diagnosticul pe componente urmrete analiza n detaliu a unei funciuni specializate (diagnostic tehnic, comercial etc.) destinat soluionrii problemelor de funcionarea intern i de mbuntire a rezultatelor. Diagnosticul global urmrete analiza principalelor funciuni ale ntreprinderii i se elaboreaz pe baza diagnosticelor pariale i anume: diagnosticul juridic, diagnosticul comercial, diagnosticul aprovizionrilor, diagnosticul tehnic, tehnologic i al produciei, diagnosticul resurselor umane i diagnosticul financiar. Diagnosticul general trebuie s pun n eviden punctele tari i punctele slabe, riscurile i oportunitile mediului. Aceast analiz va permite conducerii ntreprinderii orientarea aciunilor pentru mbuntirea performanelor ntreprinderii. C. Modele de diagnostic Modelul SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities and threats), respectiv puncte tari, puncte slabe, oportuniti i riscuri, are menirea ca pe componentele principale: resurse (umane, financiare, echipamente, stocuri) i relaii (interne, externe - cu concurena i mediul nconjurtor) s stabileasc cele patru elemente: puncte tari, puncte slabe, oportuniti i riscuri i printr-un sistem de punctaj s fie posibil caracterizarea situaiei economice, financiare i sociale a ntreprinderii. De asemenea, modelul poate fi dezvoltat introducnd coeficieni de importan ai variabilelor i un sistem de punctaj (de obicei, de la 1 la 5). n practica evalurii, acesta este modelul cel mai frecvent utilizat. Modelul Rolland Berger, dup denumirea firmei de consultan cu acelai nume, presupune stabilirea unui sistem de punctaj de la 1 la 5, pentru criterii stabilite pe urmtoarele componente: produse (calitate/fiabilitate, nivel tehnologic, gama produse, potenial inovativ, sprijin extern); concuren (situaia pieei, tendina de cretere, structura concurenei, competitivitate); distribuie (clieni principali, structur clieni, know-how, canale de distribuie, service); producie (amplasamente, organizare, infrastructur, utilaje, capacitatea folosit); financiar (vnzri, profit, active, capital, datorii bancare); management (comercial, distribuie, cercetare-dezvoltare, producie). Criteriile care nu sunt ndeplinite se noteaz cu 1 punct, iar cel ndeplinite foarte bine cu 5 puncte. Dac media realizat este sub 3, nseamn c ntreprinderea are dificulti, iar peste 3 c situaia ntreprinderii este bun. Modelul CEMATT (Centrul de Management i Transfer Tehnologic) are ca obiectiv clasificarea pe stele a ntreprinderilor (1 stea = faliment mascat; 2 stele = situaie critic; 3 stele = echilibru dificil; 4 stele = adaptare satisfctoare; 5 stele = viabilitate n mediul concurenial). Printr-un sistem de ponderare a unor coeficieni stabilii pe cele 6 DAD (direcii de analiz diagnostic): a) Financiar 0,21 b) Marketing 0,17 c) Tehnologie 0,15 d) Calitate 0,17 e) Management 0,15 2

f) Resurse umane 0,15 TOTAL 1,00 Sistemul de notare este de 1-5 i se stabilesc note medii pe fiecare dintre componente. Media general de apreciere a ntreprinderii i de clasificare rezult dintro medie ponderat cu coeficieni de importan a tuturor mediilor obinute pe fiecare dintre cele 6 DAD componente. Metoda presupune agregarea pe fiecare dintre cele 6 DAD a calificativelor obtinute pe criteriile aferente. Procednd n continuare la agregarea celor sase calificative, vom situa ntreprinderea pe una din cele cinci trepte ale scarii de restructurare industriala (scara celor 5 stele). Fiecare treapta de pe aceasta scara corespunde unei anumite situatii, careia i se asociaza o sugestie de strategie. Aceste sugestii vor putea servi ca puncte de sprijin pentru elaborarea unor planuri de restructurare de catre factorii decidenti ai restructurarii industriale. Din analizele pe criterii rezulta o serie de praguri de alarma si de directii de analiza critice, care pot constitui baza pentru elaborarea unor sugestii si propuneri de strategie si restructurare care sa orienteze managementul societatii n stabilirea celor mai importante obiective, pe termen scurt si mediu. Structura de principiu a algoritmului utilizat implica nti o raportare a evaluarii exper-tului analist la o scara de masurare cu 5 trepte. O asemenea raportare constituie prin con-tinut o masurare subiectiva. Operatia de ra-ortare presupune evaluarea pe baza ntregu-lui volum de informatii primare disponibile a intensitatii criteriului n raport cu unitatea de masura specifica adoptata pentru criteriul respectiv. Mecanismul de evaluare este urmatorul: Pentru fiecare criteriu sunt stabilite cte 5 trepte de evaluare, furniznd calificativele Ni, n scara 1-5 puncte. Intervalul de masurare reprezinta, de regula, diferenta ntre o situatie de inadaptare totala la cerintele unei economii de piata (un punct) si o situatie de satisfacere a unor cerinte de nivel ridicat international (cinci puncte). Pentru justificarea adoptarii uneia dintre cele 5 trepte specifice fiecarui criteriu, se elaboreaza de catre evaluator o descriere textuala de 1-2 pagini a evolutiei si perspec-tivelor ntreprinderii din punctul de vedere al criteriului analizat. Descrierea este indicat sa aiba un pronuntat caracter faptic. Pentru fiecare criteriu este stabilit un grad de importanta, caruia i corespunde un coeficient de importanta Ki. Pe baza celor nj calificative Ni si a coeficientilor de importanta Ki, se calculeaza, prin rotunjire, nota agregata pentru directia de diagnostic analizata (DADj). Pe baza celor 6 note agregate, obtinute pentru fiecare din directiile de analiza diagnostic, se calculeaza estimatorul global de performanta, tot ca o medie ponderata. n baza estimatorului global se stabileste cali-ficativul care poate fi atribuit societatii analizate, conform scarii restructurarii indus-triale (scara celor 5 stele).

D. Etapele procedeului de lucru Etapa 1 Culegerea informaiilor i selectarea celor semnificative 3

- interne: situaii financiare pe ultimii 3 ani, situaii i documente specifice fiecrei funcii, chestionare de diagnostic i alte informaii obinute din discuii cu personalul, cu conducerea, rapoarte ale unor experi care au colaborat cu ntreprinderea (auditori financiari sau contractuali, experi tehnici, juriti) - externe: apel la organismele publice la care este nregistrat ntreprinderea (Registrul Comerului, Administraia Financiar, Camera de Comer), alte instituii i organisme (Institutul Naional de Statistic Social i Economic, Banca Naional a Romniei, Comisia Naional de Prognoz), informaii privind sectorul de activitate al ntreprinderii i informaii general-economice Etapa 2 Constatri pe teren pentru cunoaterea general a afacerii i n special pentru observarea imobilizrilor corporale Etapa 3 Intocmirea pentru fiecare diagnostic parial a unei fie sintetice a diagnosticului n care se trec concluziile favorabile (oportuniti ale mediului i puncte forte ale ntreprinderii) i concluziile nefavorabile (riscuri datorate mediului i slbiciuni ale ntreprinderii) Prezentarea diagnosticului juridic Legiferri privind constituirea: contract de societate, statut funcionarea: registrele AGA, registrul acionarilor, registrul aciunilor asocierea: contracte de asociere n participaie Dreptul civil actele de proprietate asupra bunurilor Dreptul comercial contractele de nchiriere, concesiune, leasing contractele cu partenerii de afaceri contractele de credit aciunile juridice n curs cu persoane fizice sau juridice pentru litigii cu caracter comercial Dreptul muncii contractele de munc colective i individuale actele privind protecia muncii evidenele privind personalul (evidena operativ, state de plat) eventualele litigii cu salariaii datele ultimului control al organismelor de asigurare i protecie social aciunile sindicatului Dreptul fiscal respectarea reglementrilor fiscale informaii privind ultimul control litigiile fiscale

Dreptul mediului existena autorizaiilor de mediu respectarea legislaiei de mediu existena unui pasiv ecologic (cheltuieli viitoare de depoluare, daune interese de plat); valoarea unei proprieti contaminate se determin prin proceduri specifice, conform Standardelor internaionale IVS-APG2, europene EVS 6.01 i ANEVAR SEV 6.01. eventuale litigii pe probleme de mediu cu alte ntreprinderi sau cu autoritatea statal Prezentarea diagnosticului comercial Aprovizionrile i furnizorii Aprovizionri: intrrile de produse pe grupe, sortimente, furnizori ritmicitatea aprovizionrilor asigurarea continuitii aprovizionrilor i a stocului de siguran caracteristicile aprovizionrilor: pre, calitate, faciliti comerciale Furnizori: relaiile cu furnizorii tradiionali distana fa de furnizori durata creditului comercial primit din partea furnizorilor dac exist sau nu relaii de dependen fa de furnizori dac se ntrein relaii privilegiate cu furnizorii din cadrul grupului cruia i aparine ntreprinderea Cifra de afaceri i clienii Vnzri: principale surse de venituri, evoluia n timp i tendina lor raportul dintre cifra de afaceri i producia fabricat a unei perioade care se analizeaz n dinamic structura pieei ntreprinderii (intern sau extern) i posibiliti de extindere Clieni: relaiile cu clienii tradiionali dac exist clieni de care ntreprinderea este dependent ponderea i evoluia principalilor clieni interni i externi riscuri legate de clieni: clieni inceri, clieni ru platnici, clieni pentru care se prefigureaz schimbri ale conducerii, n structura acionariatului preocupri de atragere a unor noi clieni i de dezvoltare a pieei actuale Distribuie reea de distribuie: dependen de distribuitori, cointeresarea distribuitorilor, ci de transport existente i poteniale Produse (servicii) tipurile de activiti n cadrul crora se obin produsele sau serviciile tipurile, volumul i ponderea diferitelor produse, grupe de produse i servicii oferite n totalul produciei (ofertei) 5

oferta ntreprinderii prin raportarea la standardele specifice sectorului su de activitate asigurarea ritmicitii produciei viteza de rotaie a stocurilor (produciei) obinute caracteristicile produselor: calitate, sezonalitate, grad de nvechire, grad de nnoire, perisabilitate, preuri produse fabricate pe baz de licen sau a cror prelucrare este cedat subunitilor promovarea produselor i serviciilor ntreprinderii

Prezentarea diagnosticului tehnic

Aprecierea procesului de producie Caracteristicile produciei: organizarea general: tipul procesului de producie (special, standard, pe stoc, pe comand, n serie), procedeele de fabricaie (proprii sau licene), dotare cu mijloace fixe fluxul de producie: structur, posibiliti de fluidizare, reducerea duratei nivelul de automatizare: nivel actual, posibiliti de cretere n anumite secii Productivitate i metode de organizare a muncii nivelul productivitii muncii nivelul actual de utilizare a capacitii de producie msurat prin ore/main realizate i cum este influenat de factori obiectivi i subiectivi norme de producie: actualizare, respectare Programarea i controlul produciei programarea produciei: existena unui compartiment de lansare n producie, dac lansarea n producie se face n funcie de comenzi, de planificarea desfacerilor i de stocuri controlul produciei: existen, organizare, corespondena cu necesitile, posibiliti de mbuntire Calitatea produselor controlul calitii produselor: existen, organizare, referine utilizate procentul de refuzuri i returnri n termenele de garanie, procentul de rebuturi potenialul legat de calitate: noi metode de control tehnic de calitate, noi organisme de control extern

Aprecierea mijloacelor fixe Dinamica mijloacelor fixe intrrile, ieirile i micarea global a mijloacelor fixe echipamentul de producie pe salariat Structura mijloacelor fixe structura pe categorii de mijloace fixe mijloacele fixe active din totalul celor nregistrate n evidene Starea mijloacelor fixe mijloacele fixe n stare de funcionare dar neutilizate mijloacele fixe incomplet amortizate mijloacele fixe n funciune cu grad avansat de uzur fizic i moral Modul de utilizare a mijloacelor fixe, care poate fi pus n eviden prin calculul unora dintre urmtorii indicatori: indicele de utilizare a mijloacelor fixe randamentul utilizrii mijloacelor fixe Aprecierea cilor de acces i a utilitilor pentru producie situaia actual eficiena utilizrii posibiliti de mbuntire Prezentarea diagnosticului resursei umane Structura organizatoric a ntreprinderii existena unui regulament de organizare intern (ROI) cadrele de execuie i cunosc activitile, rolul, atribuiile conform ROI? posibiliti de mbuntire a structurii organizatorice actuale respectarea principiului de protejare a patrimoniului Cadrele de conducere atribuii i competene, instruciuni de funcionare emise cine stabilete remunerarea lor? sunt cointeresai? au depus garaniile legale? caracterizare: vrst, formare, experien, specializare i domenii de decizie stilul de conducere: colegial sau autoritar, centralizat sau descentralizat, relaiile lor: dependen fa de un grup sau de acionarii majoritari, de bnci, de mediul economico-social stabilitatea ntr-un anumit post; ce efecte ar avea schimbarea conducerii asupra activitii

Personalul de execuie Analiza dimensiunii, structurii i calificrii dimensiunea - indicatori ai efectivelor structura: pe meserii, vrst, natura contractului de munc, forme de pregtire calificarea: calificarea medie, salariul mediu tarifar pe o persoan Analiza circulaiei i stabilitii personalului intrrile, ieirile i circulaia total a personalului fluctuaia, stabilitatea personalului

Analiza utilizrii timpului de lucru a personalului folosirea timpului de munc (fondul de timp maxim disponibil) raportarea unor indicatori valorici (cifra de afaceri, producia exerciiului,valoarea adugat) la numrul de salariai analiza grevelor i a conflictelor de munc Prezentarea diagnosticului financiar Acesta se stabilete prin prelucrarea informaiei contabile care se realizeaz prin instrumentele analizei financiare. Diagnosticul financiar stabilit n vederea evalurii afacerii se ncadreaz n sfera analizei realizate pe baza situaiilor financiare (documente de sintez contabile) care vizeaz stabilirea unui diagnostic financiar extern. Diagnosticul de evaluare este stabilit mai degrab ntr-o perspectiv ofensiv dect defensiv, urmrindu-se mai ales conturarea unor trenduri, anticipri ale evoluiei activitii afacerii de evaluat cu toate variabilele care o definesc. Analiza financiar realizat n scopul evalurii afacerii opteaz pentru un anumit set de indicatori. Indicatorii, n numr de 20 vor fi grupai n urmtoarele categorii: indicatorii situaiei patrimoniale indicatorii echilibrului financiar indicatorii nivelului activitii i al rezultatelor Indicatorii situaiei patrimoniale se refer la importana sau structura activelor i pasivelor, la relaia de mrime dintre active i datorii cu acelai grad de exigibilitate. Indicatorii echilibrului financiar includ valori absolute sau rapoarte care sugereaz mrimea i costul resurselor de finanare, alocarea unor resurse la nevoi asemntoare ca natur i exigibilitate, precum i viteza de rotaie a principalelor active i datorii curente, care influeneaz modul de realizare a echilibrului financiar global. Indicatorii nivelului activitii i al rezultatelor reflect nivelul, potenialul i eficiena activitii operaionale (curente) a ntreprinderii. Indicatorii vor fi nsoii, acolo unde exista informaii, de valoarea optim (standard) urmrit de analitii financiari (bnci, alte instituii financiare). n lipsa acestui etalon de comparaie sau alturi de el se poate realiza compararea valorilor indicatorilor calculai pentru afacerea de evaluat cu media sectorului din care aceasta face parte. O alt modalitate de apreciere a valorii indicatorilor specifici afacerii, n vederea depistrii punctelor sale slabe sau forte, este comparaia n dinamic, pe cel puin trei exerciii anterioare. Aprecierea unui indicator, se face in corelaie cu cei care l influeneaz n mod direct, ori cu cei al cror efect l reprezint sau cei alturi de care permite realizarea unui 9

subobiectiv al analizei financiare (de exemplu, politica financiar, costul resurselor, politica de investiii). Nr. crt. I 1 Denumirea indicatorului Rata investiiilor Relaia de calcul Etalon de comparaie i alte observaii

Structura capitalului

3 4

Solvabilitate general Lichiditate general

5 II 6

Lichiditate restrns Fond de rulment (FR)

Nevoie de fond de rulment (NFR)

8 9 10 11

Durata de rotaie a stocurilor Durata creditului clieni Durata creditului furnizori Rata de acoperire a dobnzii

Indicatorii situaiei patrimoniale Investiii nete / Rezultatul depinde de sector, de exploatrii net de impozite x corelat cu Rentabilitatea 100 economic, Rata de distribuie a dividendelor, Rata de acoperire a dobnzii Datorii financiare / Total pasiv < 50 %, de x 100 corelat cu Profitabilitatea i Rentabilitatea economic Total active / Total datorii depinde de sector Active circulante / Datorii pe 1,5 2, de termen scurt corelat cu Profitabilitatea economic (Active circulante Stocuri) / 0,5 1 Datorii pe termen scurt Indicatorii echilibrului financiar Capitaluri permanente Active de corelat cu NFR, imobilizate = (Capitaluri rotaiile stocurilor, proprii + Provizioane pentru clienilor, furnizorilor riscuri i cheltuieli + Datorii financiare pe termen lung) Active imobilizate (Stocuri + Creane pe termen de corelat cu FR, scurt + Active de regularizare) rotaiile stocurilor, (Datorii comerciale + clienilor, furnizorilor Datorii sociale + Alte datorii pe termen scurt nefinanciare + Pasive de regularizare) (Stocuri / CAFTVA) x 365 Depinde de sector (Creane clieni / CAFTVA) x 365 (Datorii furnizori / CAFTVA) x 365 Rezultatul exploatrii / Cheltuieli financiare x 100 Depinde de sector Depinde de sector >100 %, de corelat cu Rata de distribuie a dividendelor i cu Rata investiiilor de corelat cu Rata de 10

12

Rata de distribuie a

Dividende aferente aciunilor

dividendelor 13 Gradul de ndatorare

III 14 15

16

17 18

19

20

de corelat cu Rata de acoperire a dobnzii, Rata de distribuie a dividendelor, Rentabilitatea financiar Indicatorii nivelului de activitate i al rezultatelor Producia exerciiului Cifra de afaceri + Producia depinde de sector, de (PE) stocat + Producia corelat cu VA, EBE, RE imobilizat Valoarea adugat (VA) (Marja comercial + depinde de sector, de Producia exerciiului) corelat cu PE, EBE, RE Consumuri de bunuri i servicii de la teri Excedent brut de Valoare adugat - (Cheltuieli depinde de sector, de exploatare (EBE) cu personalul + Cheltuieli cu corelat cu VA, PE, RE impozite i taxe, altele dect impozitul pe profit) Profitabilitatea economic (Excedent brut de exploatare Depinde de sector sau Rezultatul exploatrii) / Cifra de afaceri x 100 Rentabilitatea capitalului Rezultatul net al exploatrii Depinde de sector investit (diminuat cu impozitul pe profit) / Capitaluri investite x 100 Rentabilitatea economic Excedent brut de exploatare / Depinde de sector Capitaluri investite n exploatare (NFR de exploatare + Imobilizri de exploatare nete) x 100 Rentabilitatea financiar Rezultat curent / Capitaluri Depinde de sector proprii x 100

minoritare / Profit net distribuibil acionarilor minoritari x 100 Datorii financiare (inclusiv grup i asociai) / Capitaluri proprii x 100

acoperire a dobnzii i cu Rata investiiilor

Exemplu fisa sintetica diagnostic Diagnosticul JURIDIC Mediul extern Oportuniti Riscuri -Forme -Reglementri asociative restrictive favorizante generate de fr politica personalitate macroeconojuridic mic -Faciliti la -Reglementri exporturile privind creterea extracomucalitii i nitare ambalajului Mediul intern Puncte forte Puncte slabe -Absena litigiilor -Lipsa contractelor contractuale cu terii de lung durat cu -Adunrile Generale clienii i furnizorii i Consiliile de -Litigii de munc n Administraie regulat curs inute -Stabilizarea -Condiii clientelei pe termen nesatisfctoare de scurt depozitare n spaii -Mrirea numrului proprii 11

COMERCIAL

-Produse interne protejate -Dezvoltarea de noi piee

-Unele piee n declin -Concuren crescut

de furnizori cu perspectiva stabilizrii lor pe durat medie -inerea sub control a costurilor de achiziie -Normative interne i proceduri suficiente

TEHNIC

-Faciliti pentru protejarea inovaiilor i inveniilor proprii

-Standarde excesive de calitate i protecia mediului

RESURSEI UMANE

- For de munc calificat disponibil -Faciliti pentru formarea continu a personalului -Politica financiar de acordare de faciliti fiscale

-Noi revendicri sindicale -Lucru obligatoriu cu program redus -Creterea omajului

-Conductori de drept i de fapt bine motivai profesional i remuneratoriu -Personal de execuie suficient numeric

FINANCIAR

-Risc ridicat de finanare pe termen scurt -Dependena de pieele externe (risc politic i economic)

-Cifra de afaceri n cretere -NFR echilibrat (19 zile de CAFTVA) -Trezorerie net satisfctoare (15 zile de CAFTVA) -Capacitate satisfctoare de rambursare a datoriilor (1,1 an) -Lichiditate satisfctoare

-Reea proprie de distribuie nesatisfctoare -Sistem rigid de stabilire a preului de vnzare -Neacordarea de reduceri comerciale clienilor fideli -Imobilizri corporale neutilizate (15% din construcii, 25% din echipamente, 10% din mijloacele de transport care nu sunt complet amortizate) -Neutilizarea la capacitate a mijloacelor fixe -Exist produse fr micare i greu vandabile -Forme organizatorice depite n cadrul seciilor de montaj -Personal de conducere operativ i de execuie mbtrnit la seciile de montaj i de produse finite -FR insuficient -Gradul de ndatorare mare (65%) -Rentabilitate financiar nesatisfctoare n raport cu normele sectorului -Durata mare a creditului clieni

Etapa 4 Intocmirea diagnosticului global 12

Etapa 5 Recomandari Etapa 6 Postdiagnoza - finalizarea redactrii studiului - multiplicarea i difuzarea studiului tuturor membrilor i unitilor din organizaie care sunt implicate sau afectate direct de programul de schimbare/dezvoltare organizaional - discutarea problemelor - definitivarea recomandrilor - ntocmirea programului de implementare (interveniile) cu precizarea competenelor, responsabilitilor i termenelor de aplicare. ANEXA

A. Exemple recomandari punctuale Nr. Crt. 1. Recomandri Apelarea la servicii de consultan pentru realizarea unor studii de fezabilitate care s permit calculul fluxului de numerar necesar desfurrii n condiii normale a activitii Intensificarea activitii de promovare a produselor prin relansarea unei campanii de publicitate n mass- media Cauza avut n vedere - adoptarea unei strategii de cretere a firmei prin realizarea unor investiii n utilaje i maini din surse proprii imaginea neconcordant cu realitatea a produselor comercializate (acestea sunt percepute ca fiind de o calitate inferioar celei reale) perioada de recuperare a creanelor foarte mare Resurse Suplimentare - din surse proprii va fi pltit un contract de colaborare cu o firm de consultan n afaceri - 3% din profitul brut (conform legislaiei actuale) Efecte - mbuntirea ratei rapide a lichiditii; - creterea potenialului economico financiar al firmei. - scderea stocului de produse finite; - creterea cifrei de afaceri i a cotei de pia; - mbuntirea imaginii produselor. - scderea perioadei de recuperarea creanelor; - creterea vitezei de rotaie a 13 Obs.

2.

3.

Atragerea unor clieni solvabili capabili s plteasc marfa n termen de 30 zile din momentul recepionrii

- aceleai resurse necesare pentru intensificarea activitii de promovare

4.

activelor circulante. Dezvoltarea relaiilor - ponderea redus a - aceleai resurse - creterea comerciale cu partenerii exportului n cifra necesare pentru cifrei de afaceri externi membrii CEFTA de afaceri intensificarea i a profitului. activitii de promovare

B. Exemple recomandari strategice 1.Identificarea misiunii Firma intenioneaz s satisfac dorinele clienilor n ceea ce privete achiziionarea de dulciuri de calitate superioar la preuri relativ sczute. 2. Precizarea obiectivelor strategice Obiective fundamentale: - creterea teritorial a pieei de desfacere (gsirea unor noi clieni n afara rii); - mbuntirea imaginii produselor realizate de ......; - creterea cotei de pia cu cel puin 5% n fiecare an. Obiective derivate de gradul 1: - creterea cifrei de afaceri cu cel puin 50% in fiecare an; - introducerea n fabricaie a unor produse noi; - creterea calitii produselor. n vederea atingerii acestor obiective, vor fi implicate departamentul marketing-vnzri i departamentul de producie. Echipa managerial va aciona, n special, la nivelul funciunilor de cercetare-dezvoltare, de producie i comercial (din punctul de vederea al organizrii procesuale). Obiective derivate de gradul 2: - creterea productivitii muncii cu 50% annual; - creterea produciei- marf cu 30% n fiecare an; - meninerea cheltuielilor de producie la un ritm de cretere inferior celui al veniturilor; Pentru realizarea acestor obiective se va pune accent pe reproiectarea serviciului vnzri pentru nfiinarea unui birou destinat exporturilor, reorganizarea unitilor de producie i a serviciului marketing - cercetare (din punct de vedere al organizrii structurale). Managerii vor aciona, n special, la nivelul urmtoarelor activiti: desfacerea, programarea, lansarea i urmrirea produciei, fabricaie, aprovizionare, cercetare, investiii. 14

3.Stabilirea modalitilor/alternativelor strategice n vederea atingerii obiectivelor strategice, firma va opta pentru urmtoarele modaliti strategice: - reproiectarea sistemului organizatoric care presupune nfiinarea unor noi compartimente (crearea unui birou de exporturi de exemplu); - reproiectarea sistemului informaional n vederea crerii unor condiii favorabile realizrii veghei strategice; - ptrunderea pe noi piee, din punct de vedere teritorial, n sensul gsirii de noi clieni interni i externi; - introducerea n fabricaie a noi produse; - apelarea la servicii de consultan pentru realizarea unor studii de fezabilitate; - apelarea la serviciile unei firme de publicitate pentru pregtirea i lansarea unei noi campanii de publicitate prin mass-media. 4. Dimensionarea resurselor necesare Punerea n aplicarea a modalitilor strategice stabilite implic utilizarea urmtoarelor resurse: - fonduri de investiii anule de circa 35 miliarde lei pentru utilaje moderne cu grad de automatizare ridicat, cumprarea unor programe speciale de proiectare; fonduri de circa 2 miliarde anual pentru realizarea unei campanii agresive de promovare prin mass-media; aceste fonduri vor fi acoperite din profit; - resurse umane suplimentare - angajarea part-time a unor consultani n management/marketing/finane; - resurse materiale- se va opta pentru aceiai furnizori, fondurile alocate aprovizionrii fiind proporionale cu volumul produciei. 5. Fixarea termenelor de realizare a obiectivelor Termenul iniial: 01.01.2003 demararea aplicrii strategiei; Termene intermediare: - dou luni de la demarare- crearea biroului de export; - ase luni de la demarare- lansarea campaniei de publicitate n mass-media; - un an de la demarare- finalizarea reproiectrii sistemului informaional; - un an i dou luni de la demarare- nceperea fabricrii noilor produse. Termenul final: trei ani de la demarare- atingerea obiectivelor strategice.

6. Stabilirea avantajului competitiv Diferenierea produselor realizate de ........... este dat de: - raportul atractiv calitate/ pre; 15

sortiment foarte variat de produse creat astfel nct s satisfac cerinele diferite ale tuturor categoriilor de consumatori; este singurul producator din ar de dulciuri fr zahr.

16