A logstica enxuta

Revista Tecnologstica Outubro de 2006 Centro de Estudo em Logstica O termo enxuto, como traduo de lean, surgiu na literatura de negcios para adjetivar o Sistema Toyota de fabricao. Tal sistema era lean por uma srie de razes: requeria menos esforo humano para projetar e produzir os veculos necessitava menos investimento por unidade de capacidade de produo, trabalhava com menos fornecedores, operava com menos peas em estoque em cada etapa do processo produtivo, registrava um menor nmero de defeitos, o nmero de acidentes de trabalho era menor e demonstrava significativas redues de tempo entre o conceito de produto e sue lanamento em escala comercial, entre o pedido feito pelo cliente e a entrega e entre a identificao de problemas e a resoluo dos mesmos. A fabricao enxuta passou a ser conhecida como fabricao just-in-time e sua adoo, por inmeras empresas em todo o mundo, obedecia a uma srie de requisitos, dentre os quais podem ser mencionados a mudana de produo empurrada para a produo puxada, o desenvolvimento de fornecedores, a eliminao de atividades que no agregam valor, a delegao de poder aos empregados para que propusessem idias que conduzissem a melhorias nos produtos e nos processos e o envolvimento dos clientes no desenvolvimento de produtos. Como a repercusso econmica mais visvel da adoo do conceito lean sempre foi a reduo de estoques, atravs de entregas mais freqentes e diminuio dos lotes de compra e/ou de fabricao, surgiu no mbito da logstica a premissa do ressuprimento enxuto, expresso que erradamente muitos passaram a substituir por logstica enxuta. Enquanto o ressuprimento enxuto um conceito limitado, por considerar apenas as operaes de abastecimento, que pode ser inadequado por no avaliar corretamente todos os trade-offs envolvidos em sua adoo (aumento dos custos de transportes ou ineficincias provocadas nos sistemas de fornecedores e clientes), o conceito de logstica enxuta mais amplo e envolve iniciativas que visam a criao de valor para os clientes mediante um servio logstico realizado com o menor custo total para os integrantes da cadeia de suprimentos. Em diversas publicaes sobre as dificuldades da adoo do conceito de Supply Chain possvel encontrar referncias a conflitos entre potenciais parceiros devido a fatores como atrasos nas entregas, erros na documentao, embalagens inadequadas, etc. Todos estes fatores ocasionam perdas de tempo, aborrecimentos, retrabalhos e desconfianas, entre outros problemas, comprometendo seriamente a cosntituio de uma cadeia. O pensamento enxuto, quando aplicado, procura fazer com que as partes envolvidas trabalhem juntas para eliminar essas fontes de desperdcios. Este artigo procura abordar o conceito de logstica enxuta e, mais especificamente, o servio logstico enxuto. Ilustraremos, atravs de uma srie de exemplos, como empresas de diversos segmentos tm aproveitado as lies extradas dos sistemas lean para desenvolver vantagens competitivas atravs de seus sistemas logsticos orientados criao de valor para seus clientes e demais integrantes da cadeia de suprimentos da qual fazem parte.

Solues enxutas para o servio logstico

Embora muitos autores tenham escrito sobre Lean Manufacturing e seus efeitos, Womack e Jones, desde o best seller A mquina que mudou o mundo, lanado em 1990, so os pesquisadores que mais tm acompanhado a evoluo do conceito lean e as diferentes conotaes e aplicaes que o conceito passou a ter no mundo empresarial. Em 1994, no artigo From Lean Production to the Lean Enterprise, procuram estender o conceito a toda organizao, chamando ateno para os processos que no geram valor para o cliente e como qualquer empresa, em qualquer setor, em qualquer pas, pode trabalhar na reduo de desperdcios. Em 2003, talvez percebendo o surgimento de diversas receitas para colocar em prtica o conceito lean,

aqueles autores lanaram o livro Lean Thinking, com sua proposta de cinco princpios para ajudar as empresas na adoo do conceito como uma maneira de pensar o trabalho e no como uma caixa de ferramentas. Na obra mais recente (Lean Solution, publicada em 2005), Womack e Jones introduzem o conceito de Consumo Enxuto. A idia no a de que os clientes comprem menos e sim que tenham menos dificuldades, menos aborrecimentos no momento de usar, de consumir os produtos e servios que adquirem. Ento, assim como as empresas adotaram prticas com o objetivo de eliminar ineficincias em seus processos de produo, seria o momento, agora, de pensar em iniciativas que proporcionem aos clientes uma experincia de compra e/ou consumo mais eficiente e com menos sacrifcio. Os princpios do consumo enxuto esto na figura 1:

PRINCPIOS DO CONSUMO ENXUTO

Solucionar totalmente o problema do cliente, assegurando que todos os produtos e servios funcionem e que funcionem juntos No desperdiar o tempo do cliente Oferecer exatamente aquilo que o cliente quer Oferecer o que o cliente quer exatamente onde ele quer Oferecer o que o cliente quer, onde ele quer e exatamente quando ele quer Agregar continuamente solues para reduzir tempo e aborrecimentos do cliente
Fonte: Womack and Jones, Lean Solutions, Free Press, 2005

Embora os princpios acima tenham sido enunciados pensando no consumido final, eles so perfeitamente adaptveis para todo tipo de cliente; mais ainda, se pensarmos que toda empresa pertence a uma cadeia de suprimentos, podemos, em alguns princpios, incluir os fornecedores como alvo das iniciativas enxutas. Assim, por exemplo, se determinada empresa examinasse seu processo de recepo de mercadorias, poderia encontrar maneiras de no desperdiar o tempo de motoristas e veculos dos fornecedores ou dos prestadores de servios que realizam o transporte inbound. O fabricante de mveis, que abastece as lojas onde seus produtos so vendidos, saberia que de nada adianta entregar ao cliente as mesas que este encomendou se as cadeiras, que tambm fazem parte do pedido, no tiveram sua fabricao concluda no prazo acordado. Vejamos, atravs de exemplos, como alguns dos princpios do consumo enxuto podem ser encontrados em solues logsticas pensadas para tornar eficiente a experincia de clientes.

Solucionar totalmente o problema do cliente

A Martin-Brower McDonalds a diviso da MB Brasil responsvel exclsivamente pela ligao e operao logstica entre fornecedores da rede McDonalds e os mais de 500 estabelecimentos espalhados em todo o Brasil. A empresa procurou entender desde o incio os critrios competitivos de seu cliente: consistncia (os produtos vendidos nas lojas so sempre iguais), rapidez (a empresa atua no setor de fast food) e preo (os produtos McDonalds no so os mais baratos do mercado, mas h uma preocupao em reduzir custos para que os preos no se distanciem dos praticados pelos concorrentes).

Para que seu cliente tenha sucesso junto a seus clientes, a MB desenvolveu um projeto de servios logsticos que cotidianamente persegue aqueles critrios competitivos: Junto com os principais fornecedores (carnes e pes), criou em So Paulo o condomnio Food Town, que rene as instalaes fabris daqueles fornecedores e o principal centro de distribuio da MB, onde so processados os pedidos vindos das lojas e dos outros centros de distribuio da empresa. Todos os produtos necessrios para abastecer as lojas ( exceo dos refrigerantes) convergem para o Food Town. O objetivo do projeto foi garantir a sincronia necessria para atender rapidamente aos pedidos recebidos. Cada loja fixa suas janelas de servio e a periodicidade dessas entregas (duas a trs por semana, dependendo da loja) um dos importantes indicadores utilizados pelo McDonalds para medir o desempenho da MB. Tambm com o objetivo de sincronizao (atendendo ao princpio de Womack e Jones de que os produtos precisam funcionar e funcionar juntos), a grande maioria dos caminhes da MB possui trs compartimentos em temperaturas distintas para acomodar diferentes tipos de necessidades das lojas, com o objetivo de minimizar o nmero de entregas e diminuir, tambm, a probabilidade de que alguns produtos cheguem e outros no. Com o objetivo de evitar erros tanto na emisso como no recebimento de pedidos, a MB desenvolveu o formulrio eletrnico para envio e recepo dos pedidos via internet. Esta medida reduziu drasticamente os retrabalhos, entregas urgentes e falta de mercadoria nas lojas. A MB instalou um sistema ERP com mdulos de previso de vendas, recebimento de pedidos, controle de estoques prprios e dos fornecedores, relatrio de vendas por lojas e acompanhamento dirio dos indicadores de desempenho. Para otimizar o nmero de caixas de produtos a serem transportadas por caminho e por rota, a empresa adquiriu um programa roteirizador que determina, em funo dos pedidos a serem entregues, a melhor rota para o veculo. A MB mantm um Customer Service 24 horas, sete dias na semana, para atender a emergncias das lojas e dos motoristas no caso de haver algum problema em rota. O McDonalds paga os custos operacionais declarados pela MB e controla a parceria mediante um conjunto de indicadores que persegue a eficincia operacional do parceiro. Atravs de medidas como o giro do estoque, o nmero de funcionrios MB por restaurante atendido, o percentual de pedidos sem erro sobre o total de pedidos, o nmero de caixas entregues por rota, dentre outros, o McDonalds garante que, atravs de uma logstica enxuta, a MB possa solucionar totalmente o seu problema. Por atuar num mercado maduro, com intensa concorrncia, o McDonalds est sempre pensando em promoes, novos produtos, etc. A MB no apenas um operador que abastece as lojas; um operador logstico integrado que administra a inteligncia logstica da cadeia, desenvolvendo solues que dem respostas aos desafios enfrentados pelo cliente, perseguindo o custo total mnimo para todos os integrantes da cadeia. Embora o exemplo acima tenha procurado ilustrar o primeiro princpio do consumo enxuto, podemos observar que o servio logstico proporcionado pela MB McDonalds est alinhado com vrios outros princpios. (...)