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BALANCED SCORECARD (BSC): A EXPERIENCIA DAS GRANDES EMPRESAS CHILENAS DO SETOR VINCOLA. Joseilton Silveira da Rocha jsrocha@ufba.br Miguel Rivera Castro (Autor principal) marc@ufba.br

RESUMO O BSC tem tido uma grande aceitao em organizaes de todo o mundo, de acordo com distintos autores, o BSC promove a formulao explcita da estratgia, facilita a comunicao da estratgia a todos os nveis da organizao, melhora a compreenso das relaes entre aes especficas e objetivos estratgicos, facilita o alinhamento entre a medio e avaliao do desempenho com as estratgias de longo prazo, permite vincular as recompensas com indicadores de gesto chaves para o sucesso da organizao, promove uma constante reviso da estratgia, etc. (Pineno, 2004; Olve et al., 2004; Hendricks et al., 2004, Kaplan e Norton, 2004, Richardson, 2004, Speckbacher et al., 2003). Nesse contexto, o propsito deste trabalho descrever a experincia da implantao do BSC em 16 grandes empresas chilenas do setor vincola, com o objetivo de descrever a realidade do BSC, investigando entre outras coisas os fatores que facilitam ou dificultam a implantao do BSC, as razes que explicam sua utilizao, o grau de coerncia entre o modelo terico que sustenta o BSC e sua aplicao na prtica e ter assim uma viso do desenho e tipologias de BSC como ferramenta para o desenvolvimento da estratgia. Os resultados indicam que menos de 7% das empresas pesquisadas tm um tipo completamente desenvolvido de BSC (BSC tipo III), 80 % das empresas tm um BSC tipo II e 13% de empresas tem um BSC tipo I. PALAVRAS CHAVES: BSC, Implementao, Medio do Desempenho. INTRODUO Tem se passado um pouco mais de uma dcada desde a publicao do artigo The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance, dos autores Robert Kaplan e David Norton, e o BSC se tem constitudo em uma das ferramentas de maior aceitao na administrao de organizaes. Embora os estudos paream apoiar a tese de que o BSC amplamente utilizado em grandes empresas (Atkinson et al., 1997; Otley, 1999; Ittner e Larcker, 1998, 2001; Norreklit, 2000; Malina e Selto, 2001), em uma recente contribuio Kaplan e Norton (2004) escreveram que muitas empresas dizem ter um BSC, porque elas usam uma mistura de medidas financeiras e no-financeiras. Eles argumentam ter a sua prpria idia do conceito BSC sem saber que o conceito vai muito alm de medidas financeiras e no-financeiras. Alm disso, o conceito de BSC no esttico, os prprios Kaplan e Norton tm continuamente ampliado o conceito de seus primeiros escritos para as suas mais recentes contribuies (Atkinson et al., 1997; Otley, 1999; Malmi, 2001). Alm disso, a evidncia emprica sugere que os usurios do BSC freqentemente comeam com um simples e rudimentar BSC e tentam melhorar passo a passo as suas funes e/ou seu mbito de aplicao (Kaplan e Norton, 2001). Infelizmente, isto implica que o BSC est longe de ser um conceito claramente definido (Ittner e Larcker, 1998; Norreklit, 2000; Malmi, 2001). As pesquisas empricas nos mostram que tm que ser considerados vrios aspectos que o BSC tem propagado relativo a: contedo, execuo e aplicaes, bem como as experincias, e 1.

benefcios esperados, a satisfao dos usurios, que so susceptveis de variao com o tempo dependendo do tipo concreto de BSC usado. Assim, confrontados com (1) ambguas definies do conceito de BSC na literatura e (2) diversos estudos que parecem sugerir uma enorme importncia prtica do BSC em empresas de todo mundo. Nesse contexto, o propsito deste trabalho descrever a experincia da implantao do BSC em 16 grandes empresas chilenas do setor vincola. O objetivo principal de descrever a realidade do BSC, investigando entre outras coisas os fatores que facilitam ou dificultam a implantao do BSC, as razes que explicam sua utilizao, o grau de coerncia entre o modelo terico que sustenta o BSC e sua aplicao na prtica. A pesquisa se desenvolveu mediante aplicao, in loco, de questionrios e realizao de entrevistas para que se possa ter assim uma viso do desenho e tipologias de BSC como ferramenta para o desenvolvimento da estratgia. Para isto, na seo seguinte, realiza-se um breve repasso dos antecedentes do BSC, enfocados na evoluo dos sistemas de medio do desempenho e as tipologias descritas por Speckbacher et al (2003). Sobre a base dos resultados obtidos, se analisam as particularidades da implantao do BSC no setor em estudo. 2. 2.1. REFERENCIAL TERICO O BSC e a evoluo dos sistemas de medio do desempenho O BSC surge ante a necessidade de completar a perspectiva financeira tradicional de medio do sucesso das organizaes, de modo que a viso e a estratgia se convertam em objetivos, indicadores estratgicos, metas e iniciativas e que o desdobramento ocorra atravs de outras perspectivas alm da financeira, havendo um esquema integrado de seguimento e melhora, (Speckbacher et al., 2003). Durante as ltimas duas dcadas diversos autores tm enfatizado os efeitos negativos que pode ter para as organizaes a utilizao exclusiva de indicadores financeiros para medir o desempenho de seus gestores (Eccles, 1991; Fisher, 1992; Kaplan e Norton, 1992). Diversas razes tm sido expostas para explicar o perigo dos indicadores financeiros como nicos critrios de medio. Um dos problemas principais que o gestor concentra seus esforos em alcanar unicamente objetivos financeiros de curto prazo (Eccles, 1991). Outra das limitaes mais importantes dos indicadores financeiros que s proporcionam informao acerca dos resultados das atividades realizadas no passado, mas no proporcionam informao relevante do desempenho atual da organizao nas atividades chaves para o logro de receitas financeiras superiores no longo prazo. Sem esta informao a organizao no tem uma forma de saber se suas estratgias so apropriadas para o ambiente em que compete ou se a implantao de ditas estratgias esto sendo implantadas de acordo a o planificado (Montgomery et al., 1997). Num ambiente mais dinmico, que tem caracterizado maioria dos negcios nos ltimos 20 anos, as organizaes so induzidas a incorporar outras dimenses, que no a financeria, nos seus sistemas formais de medio do desempenho. Bushman, Indjejikian e Smith (1996) aportam evidncia neste sentido; utilizando informao de 396 firmas, extradas da base de dados da Hewitt Associates, os autores encontram evidncia da utilizao, por parte das organizaes, de medidas de desempenho complementrias aos resultados financeiros. Em particular, os autores documentam uma relao significativa entre a compensao dos executivos e os seguintes indicadores de gesto: oportunidades de crescimento, ciclo de vida do produto e durao do ciclo de desenvolvimento de produtos. Em um estudo mais recente, Dvila e Venkatachalam (2004) aportam evidncia de que na indstria da aviao, indicadores associados ao fator passageiro encontram-se positivamente relacionados com a compensao dos executivos destas organizaes. Para Speckbacher et al (2003), as primeiras organizaes a incorporar indicadores no financeiros de gesto foram aquelas interessadas em desenvolver estratgias focadas na

gerao de produtos e servios com valor adicionado para seus clientes. Estas organizaes compreenderam que se sua estratgia estava focada no cliente, era necessrio desenvolver sistemas de medio do desempenho que proporcionaram informao a respeito da sua atuao naqueles aspectos valorados pelo consumidor, de forma de estar em condies de avaliar a efetividade e eficincia da organizao em estas reas. Dois trabalhos (Abernethy e Lillis, 1995; Perera et al., 1997) aportam evidncia neste sentido; em ambos estudos os autores encontram evidncia de uma maior utilizao de medidas no financeiras de desempenho em organizaes que perseguem uma estratgia de lder por diferenciao (na linguagem de Porter), e um maior uso relativo de medidas financeiras naquelas que seguem uma estratgia de liderana em custos. Kaplan e Norton (1996) explicam esta mudana paulatina no enfoque estratgico das organizaes da seguinte forma: durante a era industrial, as organizaes que tiveram sucesso foram aquelas capazes de captar os lucros procedentes das economias de escala, aplicando a tecnologia de forma eficiente fabricao massiva de produtos padronizados. Neste contexto, um indicador financeiro como o Retorno Sobre o Ativo (ROA) poderia guiar a designao de capital at seu melhor uso alternativo. Com a chegada da era do conhecimento, as organizaes compreenderam que j no seria factvel obter uma vantagem competitiva sustentvel no tempo somente mediante a rpida aplicao de novas tecnologias aos ativos fsicos, ou simplesmente desenvolvendo uma excelente gesto de seus ativos e passivos financeiros. O novo ambiente de negcios exige das organizaes o desenvolvimento de novas capacidades para alcanar objetivos econmicos superiores. Na atualidade, para uma grande quantidade de organizaes, desenvolver e gerir seus ativos intangveis passou a ser mais importante do que investir e gerir seus ativos fsicos. Uma explorao superior dos ativos intangveis significa ser capaz de: gerar lealdade dos clientes, oferecendo produtos e servios inovadores, de alta qualidade, baixo custo e um adequado tempo de entrega; e gerir os recursos humanos num contexto cultural que promova a melhora continua dos processos de negcios chaves para o sucesso da organizao. No de estranhar ento que a grande maioria das organizaes tenha desenvolvido indicadores no financeiros de desempenho, o tenha feito em torno a indicadores tais como: satisfao, reteno e/ou lealdade do cliente, qualidade do produto ou servio, novos produtos introduzidos no mercado, tempo de entrega, clima laboral, capacitao do pessoal, etc. A idia gerar informao que permita organizao avaliar a gesto de seus ativos intangveis, com a finalidade de tomar as decises adequadas que lhe possibilitem alcanar os resultados financeiros desejados no mdio e longo prazo. A simples agregao de indicadores no financeiros aos j tradicionais indicadores financeiros, embora, no satisfaz plenamente as necessidades de informao de aquelas organizaes cuja estratgia se fundamenta no desenvolvimento e explorao superior de seus ativos intangveis. O objetivo ltimo de qualquer estratgia consiste na obteno de lucros econmicos apropriados para a classe de risco que d sustentao ao o negcio. Pelo tanto, os indicadores no financeiros complementares devem proporcionar a informao suficiente para que a administrao este em condies de avaliar se o desempenho da companhia em suas atividades chaves permitir em definitiva alcanar os objetivos financeiros desejados no futuro. Os indicadores no financeiros elegidos deveram ser os indutores de um desempenho que possibilite o logro de resultados financeiros superiores no largo prazo. 2.2. O BSC O BSC um modelo de gesto da estratgia que ajuda s organizaes a implementar sua estratgia e fazer um acompanhamento e melhoria da mesma. Partindo da misso (que a razo de ser), a viso (como ela deseja ser reconhecida) e os valores (quais so as pautas de comportamento da organizao), as linhas estratgicas deveram converter-se em objetivos

estratgicos tangveis, os quais sero acompanhados mediante indicadores estratgicos. Os indicadores estratgicos tero metas. A consecuo dessas metas requerer a posta em marcha de planos, aes e projetos, os quais sero seguidos por mdio de indicadores operacionais. A necessidade evidente de ligar os indicadores no financeiros de desempenho com os resultados econmicos conduziu distintos pesquisadores a enfocar seus esforos no desenvolvimento de um modelo que facilitara aos gestores a tarefa de gerar um sistema de medio completo, coerente e verdadeiramente informativo. Embora, O BSC, proposto por Kaplan e Norton em 1992, tenha sido o modelo de medio do desempenho que mais aceitao recebeu entre os gestores de organizaes tanto pblicas como privadas. No modelo bsico, O BSC prope adicionar aos j tradicionais indicadores financeiros (perspectiva financeira) um conjunto de indicadores no financeiros estruturados ao redor de trs perspectivas ou dimenses: a relao com os clientes, os processos internos e as atividades orientadas ao aprendizado e o crescimento da organizao. De acordo com seus criadores, estas so as dimenses que constituem a base sobre a qual se constri o desempenho econmico futuro de uma organizao. O BSC, portanto, segue considerando os indicadores financeiros da atuao passada como parte do sistema de medio, mas os complementa com um conjunto de indutores de desempenho (derivados de sua estratgia competitiva) que se encontram ligados aos resultados financeiros futuros da organizao. Segundo Kaplan e Norton (2004), a principal vantagem do BSC que obriga aos gestores a considerar todas as dimenses relevantes do desempenho e, ao mesmo tempo, lhes permite saber se ha melhora obtida numa rea de gesto ocorreu em funo de um declnio na gesto de outra rea (por exemplo: se o aumento da rentabilidade no perodo atual foi conseguido em funo de uma diminuio na satisfao de clientes). Desta forma, estabelece um equilbrio na ateno dos gestores nos diversos aspectos que contribuem no alcance dos objetivos organizacionais. O BSC responde pergunta de quais so os indicadores, no financeiros, que uma organizao deve considerar da seguinte forma: definem-se os objetivos financeiros que a organizao deseja alcanar e a estratgia que se implementar para alcan-los. De acordo com Kaplan e Johnson (2004) a estratgia no outra coisa que um conjunto de hipteses acerca da forma em que podem ser alcanados os objetivos que a organizao se prope. Cada hiptese incorporada na estratgia prope uma relao causa-efeito entre duas ou mais variveis (por exemplo, uma maior satisfao dos clientes implica maior quota de mercado); cada varivel deve ser quantificada e incorporada no BSC como um indicador do desempenho, de forma tal que seja possvel verificar a validez da hipteses proposta (comprovar se efetivamente uma maior satisfao do cliente se traduz numa maior quota de mercado). Como exposto anteriormente, o BSC tem tido uma grande aceitao em organizaes de todo o mundo. De acordo com seus idealizadores, o BSC promove a formulao explcita da estratgia, facilita a comunicao da estratgia a todos os nveis da organizao, melhora a compreenso das relaes entre aes especficas e objetivos estratgicos, facilita o alinhamento entre a medio e avaliao do desempenho com as estratgias de longo prazo, permite vincular as recompensas com indicadores de gesto chaves para o sucesso da organizao, promove uma constante reviso da estratgia, etc. (Pineno, 2004; Olve et al., 2004; Hendricks et al., 2004, Kaplan e Norton, 2004, Richardson, 2004). Apesar de sua ampla aceitao e dos diferentes benefcios que parece oferecer aos gestores, na prtica, sua implantao, tem tido tanto sucesso como fracassos. (Venkatraman e Gering, 2000). A utilizao de indicadores de desempenho que no refletem a estratgia da organizao, a dificuldade para estabelecer relaes causa-efeito adequadas, a preeminncia ftica dos indicadores financeiros por sobre os no financeiros, parecem ser alguns dos fatores que afetam negativamente a implantao do BSC.

A dificuldade para implementar corretamente o BSC parece acrescentar-se devido a que a simplicidade do conceito que o sustenta provoca que as organizaes subestimem as dificuldades que devem ser superadas para levar a cabo uma implantao exitosa (Olve et al., 2004). Na seo seguinte apresenta-se os fatores mais importantes a considerar, de acordo com a literatura, sobre a implantao do BSC. 2.3. Tipologias de BSC Speckbacher et al., (2003) realizaram um estudo acerca do uso do BSC em pases de lngua Alem. Eles propem uma tipologia de BSC que distingue trs etapas segundo a evoluo na sua implantao nas organizaes. J que sustentam que as empresas que recm implantaram esta ferramenta comeam com um mix bsico de medidas financeiras e no financeiras e que com o tempo avanam at chegar, algumas, a um sistema integral de gesto. 2.3.1. Tipo I Segundo Kaplan e Norton (2004) o ponto de partida para o desenvolvimento do BSC a idia de que as medidas financeiras no so suficientes na era do conhecimento. O transpasso da fonte de vantagens competitivas das organizaes desde os ativos tangveis para os intangveis tem provocado que a alta administrao enfoque seu esforo na medio de indicadores no financeiros que estejam numa relao direta com a estratgia adotada (em forma complementar aos indicadores financeiros que no deixam de ser importantes de medir). Assim, o tipo I de BSC se pode definir como segue: Um sistema de medio do desempenho multidimensional que combina medidas estratgicas financeiras e no financeiras. Implica um encurtamento especfico a medir os ativos intangveis, os que so identificados e medidos atravs de indicadores estratgicos no financeiros, em lugar de tratalos com um valor, estritamente, financeiro. 2.3.2. Tipo II Este segundo escalo evolutivo do BSC caracteriza-se por incorporar a lgica das relaes causais entre seus indicadores. Alguns autores consideram que s em esta etapa correto falar de BSC, j que esta caracterstica a essncia da ferramenta, e o que a distingue de outras proposies. Segundo Hoque e James (2000), o uso do BSC no significa somente usar mais medidas, seno que propor um conjunto de medidas crticas estrategicamente combinadas num informe s deforma que reflita relaes causais entre elas. O BSC difere de outros sistemas em que descreve a estratgia de forma profunda e consistente. A estratgia refletida por um conjunto de hipteses de causa e efeito, que Kaplan e Norton apresentam como mapa estratgico. Este mapa descreve o processo de transformao dos ativos intangveis em resultados financeiros. Assim, o tipo II de BSC um sistema de medio do desempenho multidimensional que descreve a estratgia usando uma cadeia seqencial de causas e efeitos para ligar os diversos indicadores. 2.3.3. Tipo III Segundo seus criadores, o BSC no s til para descrever a estratgia por meio da cadeia de causa-efeito, alm disso, dever ser usado para implantar a estratgia na organizao. Este tipo de BSC corresponde ltima fase do processo de evoluo desta ferramenta, pelo que pode-se dizer que um BSC totalmente desenvolvido aquele que cumpre com as caractersticas nomeadas nas classificaes anteriores e que adicionalmente ajuda na implantao da estratgia tratando de influir no comportamento das pessoas e diminuindo a brecha que se produze entre a estratgia expressada e as aes do dia a dia. Isto ocorre por mdio da definio de planos de ao, da comunicao das relaes entre os indicadores e, o

mais importante, ligando os incentivos que a organizao lhe proporciona ao pessoal com as medidas do BSC. Fatores a considerar na Implantao do BSC Vrios autores tm enfatizado diversos fatores como elementos chaves a ter em considerao na implantao do BSC (Speckbacher et al., 2003). A continuao se descrevem aqueles fatores que parecem atrair o maior consenso na literatura. 2.4.1. Objetivos que persegue a implantao do BSC As organizaes implementam o BSC com distintos propsitos (Olve, et al., 2004). Para alguns o BSC constitui o principal instrumento para comunicar a estratgia da organizao, para outros simplesmente um novo formato para medir o desempenho. Ainda que ambas as funcionalidades encontram-se presente na idia original de Kaplan e Norton, o rasgo fundamental do BSC se centra na definio das relaes causa-efeito, relaes que deveram refletir as hipteses que do forma estratgia da organizao. De acordo com Kaplan e Norton, a presena de um indicador dentro do BSC justifica-se se este, e somente se, estiver conectado de forma causal com outro indicador de gesto. Construdo assim, o BSC se distingi de qualquer outro sistema de medio do desempenho por sua capacidade para monitorar as hipteses ou apostas estratgicas de uma organizao, proporcionando informao no s acerca da correta implantao da estratgia em suas reas chaves, se no tambm acerca de que se a estratgia correta em si ou, ao menos, se as hipteses que do forma estratgia no so falsas. Um estudo realizado por Speckbacher et al. (2003), sobre uma amostra de 201 organizaes alems, austracas e suas que operam em bolsa, durante o perodo 2000-2001, proporciona informao interessante a respeito deste ponto. Do total de organizaes que haviam desenvolvido o BSC (42), s a metade cumpria com o requisito de haver incorporado indicadores de desempenho que estiveram relacionados causalmente com um ou mais indicadores das distintas perspectivas ou dimenses. Seguindo a lgica de Kaplan e Norton, o instrumento construdo pelas 21 organizaes que no geravam indicadores ligados causalmente no pode ser considerado com um BSC. 2.4.2. Estratgia consensuada e compromisso da gerncia Existe um amplo consenso na literatura a respeito de que o primeiro passo para a implantao do BSC consiste em lograr um acordo explcito a respeito de qual a estratgia da organizao. A pesar disto, na prtica muitas organizaes se submergem na tarefa de gerar indicadores de gesto sem dedicar o tempo suficiente definio da estratgia; o resultado um BSC que contm indicadores que podem ou no estarem alinhados com o alcane dos objetivos estratgicos (Richardson, 2004), ou um BSC que contm indicadores demais, os que em seu conjunto poderiam ser inconsistentes com a estratgia (Venkatraman e Gering, 2000). Para que a implantao do BSC seja exitosa, os indicadores de gesto escolhidos devem refletir a estratgia da organizao. Desta forma, a gerncia se assegura de que os esforos da organizao se encontram enfocados no logro dos objetivos desejados. Kaplan e Norton (2004) propem a utilizao de mapas estratgicos como uma ferramenta simples para levar a cabo a definio da estratgia. O mapa estratgico permite visualizar graficamente os fatores ou variveis chaves para cada uma das perspectivas do BSC; ditas variveis, relacionadas causalmente, refletem no seu conjunto a estratgia da organizao. Na parte mais baixa do mapa estratgico se encontram os indutores chaves de desempenho que permitiram companhia obter os resultados financeiros desejados no futuro. O processo de definio da estratgia deve conduzir, no possvel, a um consenso entre todos os agentes envolvidos a respeito de quais so os fatores chaves do desempenho. O BSC constitui uma mudana na forma de fazer as coisas, e sabido que a aceitao da mudana 2.4.

passa por ter a oportunidade de ter influencia no processo (Venkatraman e Gering, 2004). Na medida em que os distintos agentes envolvidos participam da definio das variveis estratgicas, maior o grau de compromisso que se obtm deles, o que facilita a implantao exitosa do BSC. Neste processo de dilogo organizacional, a participao e a liderana da alta gerncia so fundamentais, tanto para alcanar o consenso requerido como para legitimar e impulsionar o desenvolvimento e a implantao do BSC (Richardson, 2004). 2.4.3. O problema de quantas perspectivas utilizar Kaplan e Norton (1992) propem quatro perspectivas a considerar no desenho do BSC (financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento). Segundo os autores, estas perspectivas constituem a base para um desempenho econmico superior, mais no exclui a possibilidade de que possam incorporar-se mais perspectivas ou que se utilizem menos perspectivas que as propostas. No estudo realizado por Speckbacher et al. (2003), 27% das organizaes que haviam implementado o BSC no incorpora a perspectiva de aprendizado e crescimento, assim como algumas que o tem incorporado, o incorporam com o nome Perspectiva de Pessoal, alegando razes de comunicao interna. Este resultado parece ser contraditrio com a nfase posta por Kaplan e Norton na perspectiva de aprendizado e crescimento. Segundo os autores, a formao e o crescimento de uma organizao procedem de trs fontes principais: as pessoas, os sistemas e os procedimentos da organizao (procedimentos que a organizao utiliza para manter motivado e alinhado seu pessoal). Os objetivos financeiros, de clientes e de processos internos do BSC revelaram grandes vazios entre as capacidades existentes das pessoas, os sistemas e os procedimentos; ao mesmo tempo, mostraram que ser necessrio para alcanar uma atuao que represente um grande passo ao frente. Para cobrir estes vazios, as organizaes tero que investir na requalificao de empregados, potenciar os sistemas e tecnologias de informao e coordenar os procedimentos e rotinas da organizao. Os resultados aparentemente contraditrios do estudo de Speckbacher et al. (2003), poderiam ser explicados por diferentes razes. Por um lado, as organizaes que no incluram a perspectiva de aprendizado e crescimento podem haver concludo que, no seu caso, no existiam os grandes vazios entre as capacidades existentes das pessoas, os sistemas e os procedimentos, aos que fazem referncia Kaplan e Norton, seno que seus problemas se apresentavam na forma em que desenvolviam seus processos internos. Uma explicao alternativa poderia ser que estas organizaes identificaram problemas com recursos distintos aos propostos pelos autores (tecnologia, infraestrutura, etc.), e ao no ver uma consistncia com o modelo, preferiram no inclu-los dentro do BSC. 2.4.3.1. A Importncia dos Processos Internos Os resultados financeiros que obtm uma organizao dependem fortemente do valor que para o cliente representam os produtos e/ou servios que esta oferece no mercado (Kaplan e Johnson, 2004). A organizao rene uma determinada quantidade de recursos e, atravs de uma cadeia de processos de negcios, os transforma num conjunto de bens e/ou servios; os clientes valoram estes produtos e servios e, como conseqncia de isto, a organizao obtm resultados financeiros especficos. O sucesso de uma organizao depende de sua capacidade para adicionar valor aos recursos consumidos, e a que este maior valor seja reconhecido por seus clientes. Do exposto anteriormente se deduz que um dos elementos fundamentais para obter os resultados financeiros desejados no futuro, o processo de transformao que realiza a organizao sobre os recursos de que dispe; isto absolutamente congruente com os resultados do estudo de Speckbacher et al. (2003), aonde se informa que a totalidade das organizaes que implementou o BSC tem includo a perspectiva de processos internos. 2.4.4. Incentivos ligados ao BSC

Um dos fatores fundamentais para a implantao exitosa do BSC, enfatizado por Kaplan e Norton e consensuado amplamente na literatura, consiste em ligar incentivos aos indicadores de desempenho que fazem parte do BSC. A idia que ao ligar recompensas ao BSC, executivos e empregados enfocam sua ateno a variveis estratgicas de gesto e, concentram seus esforos no s no curto prazo (indicadores financeiros), mas tambm no desempenho da companhia no longo prazo (Kaplan e Norton, 1996). Na atualidade, muitas organizaes concentram demasiados esforos nos resultados de curto prazo (Olve et al., 2004). Mudar de um desempenho enfocado no curto prazo a um centrado no longo prazo requer uma mudana no comportamento dos membros da organizao, embora, muitas organizaes continuam recompensando o desempenho sobre a base de indicadores financeiros. Neste contexto, a implantao do BSC se v dificultada devido a que as organizaes continuam incentivando o desempenho de curto prazo de seus executivos. Para lograr a mudana desejada, se deve incentivar o comportamento adequado (Venkatraman e Gering, 2004). Os resultados do estudo antes mencionado no parecem ir nessa direo. S 12 das 42 organizaes que implementaram o BSC tinham ligado incentivos (ainda que fora parcialmente) aos indicadores incorporados no correspondente BSC. O problema, embora, no consistisse s em investigar se as organizaes tm ligado ou no incentivos ao BSC, mas, a que tipo de indicadores tem ligado as recompensas. Pois si elas seguem conectadas principalmente aos indicadores financeiros do BSC, o problema continua sendo o mesmo. 3. METODOLOGIA DA PESQUISA Como mencionado anteriormente, o objetivo central do presente estudo consiste em explorar a experincia das empresas abertas chilenas do setor vincola com o BSC. O trabalho de campo se centrou em pesquisar a forma em que estas empresas consideram os fatores discutidos na seo anterior, na gerao e implementao do BSC. Em particular, o principal interesse est enfocado na coerncia entre o proposto pela literatura e a aplicao concreta da ferramenta por parte das organizaes pesquisadas. 3.1. Amostra e instrumento de pesquisa utilizado A literatura acadmica sugere que so as organizaes de maior tamanho as que, em geral, utilizam de forma mais intensa ferramentas sofisticadas de controle (Olve et al., 2004). Deste modo, decidiu-se enfocar nas organizaes de maior porte, especificamente nas empresas do setor vincola que formam parte do IPSA (ndice de Preos Seletivos das Aes). No total, a amostra comportou 72 entrevistados que representam 16 firmas. O instrumento utilizado para coletar a informao foi um questionrio composto por um conjunto de perguntas semi-abertas e fechadas e por entrevistas em realizadas, in-loco, nos meses de dezembro de 2007 e janeiro de 2008. O escopo central do questionrio focou em obter informao acerca dos fatores que a literatura considera fundamentais para uma implementao de sucesso do BSC. O restante das perguntas versou sobre aspectos de interesse complementar tais como: utilizao de tecnologia de apoio para a criao e implementao do BSC, rea encarregada do processo de gesto associado ferramenta, usurios da informao contemplados pelo BSC, processos e ferramentas utilizadas para comunicar a importncia do instrumento organizao. A totalidade das empresas da amostra recebeu os pesquisadores, que realizaram a visita, momento em que foram entrevistados o pessoal designado pelas organizaes para implementar o BSC. O questionrio foi aplicado de forma pessoal aos funcionrios designados pela organizao, que em 86% dos casos correspondeu ao controller, gerente, subgerente ou chefe mximo da rea de Controladoria da organizao; para o restante da amostra, cada empresa designou pessoas que trabalham na rea e que se encontrava relacionada com a problemtica do BSC.

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PRINCIPAIS RESULTADOS DO ESTUDO Em mdia, a implantao do BSC nas empresas da amostra comeou a ocorrer no ano 2000; algumas delas deram seus primeiros passos na implementao do BSC inclusive antes do ano 1998. Em 50% dos casos, o processo de criao e implementao do BSC foi encarregado ao responsvel pela controladoria da companhia; outras modalidades no excludentes de execuo utilizadas foram s equipes de trabalho (39%) e as consultoras externas (22%). Os resultados para cada um dos fatores centrais na implementao do BSC se descrevem a continuao. 4.1. Objetivos com que se utiliza o BSC na organizao. A literatura reconhece distintas funcionalidades do BSC para a organizao. Por este motivo utilizou-se uma pergunta semi-aberta com alternativas no excludentes, de forma de dar oportunidade aos pesquisados de mencionar mais de uma alternativa. Os resultados se mostraram como se segue:
Figura N 1. Objetivos na Implementao do BSC.

Fonte: Dados da pesquisa (2008).

A alternativa mais nomeada pelas empresas da amostra foi a de realizar um controle integral (80%), entendido como o processo que permite alinhar os objetivos das distintas unidades com os objetivos fundamentais da organizao. 65% dos entrevistados nomeou como funo do BSC a medio do desempenho, entretanto que 45% revelou que o BSC utilizado para comunicar a estratgia da companhia. Finalmente, 40% dos entrevistados vm no BSC possibilidade de incorporar indicadores no financeiros de desempenho, assim como, 39% tm outras razes que justificam a utilizao do BSC (benchmarking, realizar um controle alm dos estabelecidos). Os resultados so, em geral, congruentes com as funcionalidades do BSC expostas na literatura. Embora, a principal funcionalidade discutida na Seo II deste artigo (a capacidade do BSC para monitorar a estratgia) no considerada por nenhuma organizao. Como sabido, esta funcionalidade do BSC depende fortemente da correta especificao das relaes causa-efeito que, no seu conjunto, e do forma estratgia da companhia. 4.2. Relaes Causa-Efeito e Monitoramento da Adequao da Estratgia Perguntou-se s organizaes se haviam definido as relaes causais dentro do BSC, tal como o propem Kaplan e Norton. Treze das dezesseis organizaes afirmou que as relaes causais haviam sido estabelecidas, em duas companhias as relaes causais haviam

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sido definidas s parcialmente e em uma companhia das dezesseis no se haviam definido relaes causa-efeito. Dado que 81% das organizaes manifestaram que as relaes causais tinham sido definidas, a seguinte pergunta estava destinada a investigar se a organizao visualizava que, a partir dessa definio era possvel monitorar se a estratgia era adequada ou no. Dez organizaes asseveram que a ferramenta lhes permite monitorar a adequao da estratgia, duas empresas consideram que somente lhes ajuda parcialmente a cumprir este objetivo. Finalmente, uma organizao afirmou que o BSC no lhe permite monitorar a adequao da estratgia. interessante notar a dissonncia entre as 13 organizaes que afirmam haver definido as relaes causais (81%) e somente 10 organizaes que consideram que o BSC lhes permite monitorar a adequao da estratgia (62%). Mais interessante ainda confirmar a divergncia das respostas a ambas perguntas entre um nmero importante de organizaes. Efetivamente, 3 das organizaes que definiram relaes causais (23%) contestaram que o BSC no lhes permite monitorar a adequao da estratgia, ou permite s parcialmente, entretanto que 8 organizaes contestaram afirmativamente a ambas perguntas (50%) e uma organizao contestou negativamente em ambos casos (6%). Das trs organizaes restantes (18%), duas delas manifestaram que as relaes causais haviam sido parcialmente definidas, pelo que no se monitorava a adequao da estratgia, a outra organizao fez notar que a pesar de no ter definido as relaes causais, o BSC lhe permitia monitorar a adequao da estratgia. 4.3. Estratgia consensuada e compromisso da gerncia O primeiro passo para implementar um BSC consiste em lograr um acordo explcito a respeito do qual a estratgia da companhia. Em outras palavras, para uma implementao de sucesso do BSC necessrio lograr um consenso ao redor da estratgia. Perguntou-se as organizaes se haviam consensuado a estratgia subjacente ao BSC. 12 das 16 organizaes que implementaram o BSC (75%) haviam logrado um consenso a respeito da estratgia da companhia, outras trs companhias ainda no tinham alcanado. No caso da organizao restante, os entrevistados manifestaram no ter claridade a respeito do tema porque consideravam que era um processo continuo. O tempo que demoraram as 16 organizaes em lograr o consenso variou dependendo da organizao. A Figura N 2 apresenta a distribuio da varivel entre as diversas companhias.
Figura N 2. Tempo para Consensuar a Estratgia.

Fonte: Dados da pesquisa (2008).

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Meno especial merece o caso da organizao que manifestou que consensuar a estratgia da companhia forma parte de um processo continuo. O que coerente com o proposto por diversos autores a respeito de que a implementao eficaz do BSC requeira de uma constante reviso e questionamento dos supostos em que se fundamenta. O compromisso e apoio da alta direo tanto para lograr o consenso ao redor da estratgia, como para impulsionar uma gesto de sucesso do processo de implantao do BSC, um outro fator fundamental a se considerar. 15 das 16 organizaes (94%) manifestaram ter contado com um importante apoio da alta direo no processo de gerao do BSC. Este alto grau de compromisso congruente com o fato de que, na maioria dos casos, a iniciativa de implantar o BSC se tem originado precisamente nos altos executivos da organizao. De acordo os entrevistados, o compromisso da gerncia tem se manifestado de diversas forma: apoio econmico para o projeto (7 organizaes), solicitao de relatrios de avanos do projeto (10 organizaes), participao nas reunies de trabalho (7 organizaes). Outras formas de participao mencionadas foram a constante comunicao com a rea de controladoria e a reviso dos indicadores propostos. 4.4. Perspectivas consideradas na implementao do BSC Kaplan e Norton (1992) propem quatro perspectivas para a implementao do BSC. Ao mesmo tempo, os autores consideram a possibilidade de incorporar mais perspectivas ao desenho ou de utilizar uma menor quantidade de perspectivas que as propostas. pergunta de quantas perspectivas considera o BSC, os entrevistados contestaram da seguinte forma: 6 organizaes (39%) utilizam as 4 perspectivas originais, com pequenas variaes a respeito da perspectiva de aprendizado e crescimento no caso de 3 companhias; uma delas inclusive a denomina perspectiva de recursos humanos. Cinco organizaes (31%) incluram 5 perspectivas no desenho do BSC; s quatro perspectivas originais (novamente com pequenas variaes em algumas delas para a perspectiva aprendizado e crescimento) se agrega uma perspectiva com o objeto de incorporar ao BSC as particularidades do setor onde opera a companhia. Algumas das perspectivas agregadas so Responsabilidade Social e Ambiental, Relao com o Regulador e Inovao e Desenvolvimento. Trs organizaes (19%) utilizam s trs perspectivas. Nenhuma delas considera no desenho do BSC a perspectiva de aprendizado e crescimento. Duas consideram as perspectivas restantes propostas por Kaplan e Norton, uma utiliza a perspectiva clientes e outras duas perspectivas denominadas Balano e Resultados (as que poderiam ser resumidas na perspectiva financeira), entretanto as organizaes restantes consideram trs perspectivas denominadas Rentabilidade, Crescimento e Sustentabilidade. Finalmente, uma organizao tem incorporado s duas perspectivas no desenho do BSC, as que se correspondem com as perspectivas de Processos Internos e Aprendizado e Crescimento da proposta original. Em resumo pode-se dizer que, com pequenas variaes na forma, 15 das 16 organizaes tm considerado a perspectiva financeira no desenho do BSC; as perspectivas de processos internos e clientes tm sido includas nuns 88% dos casos (14 organizaes), entretanto que 4 organizaes no tm considerado a perspectiva de aprendizado e crescimento na implementao do BSC; ainda, uma parte importante das organizaes que tem considerado esta perspectiva apresentam uma orientao para os recursos humanos. 4.5. Incentivos ligados ao BSC 75% dos entrevistados que representam 12 organizaes afirmam que a organizao mantm incentivos ligados ao BSC, seja total ou parcialmente; as quatro organizaes restantes no contam com um plano de recompensas ligado aos indicadores do BSC. Ainda que a percentagem de organizaes que liga incentivos aos indicadores de gesto do BSC alto comparado com o 29% do estudo de Speckbacher et al. (2003), importante saber com quais perspectivas encontram-se ligadas as recompensas. Na Figura N 3 se resume a informao proporcionada pelas organizaes.

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De acordo com nossos entrevistados, a perspectiva que mais influencia na definio das recompensas a perspectiva financeira (75% das organizaes). Existem incentivos ligados perspectiva de Clientes em um 64% dos casos, entretanto que para os processos internos esta percentagem limita-se em um 50% do total de empresas. A perspectiva de aprendizado e crescimento influencia nas recompensas somente nuns 36% dos casos. Outras perspectivas que foram nomeadas por nossos entrevistados se correspondem com aquelas no consideradas no modelo tradicional de BSC. No caso das organizaes que consideraram 5 perspectivas no desenho do BSC, somente uma delas manifestou manter incentivos ligados perspectiva adicional.
Figura N 3. Perspectivas e Incentivos.

Fonte: Dados da Pesquisa (2008).

5.

CONCLUSES O objetivo principal do presente estudo consistiu em descrever a experincia das companhias chilenas do setor vincola com o BSC. No particular, o principal interesse estava enfocado na coerncia entre o exposto pela literatura e a aplicao concreta do BSC por parte das organizaes pesquisadas. Os resultados da pesquisa apresentam diversos graus de concordncia com a literatura, dependendo das variveis observadas. Nas visitas e nas entrevistas que se fizeram foi possvel notar que a incorporao do BSC nas empresas pesquisadas no surge como resposta a uma necessidade de gesto, seno que, como uma inquietude frente apario de uma nova ferramenta no mercado. Na maioria dos casos, a idia de incorporao responde a uma imitao de melhores prticas a nvel mundial, inclusive alguns dos entrevistados dizem us-la para manterem-se vanguarda, razes que no nosso critrio no ser o melhor ponto de partida para o sucesso desta ferramenta, j que resulta anlogo compra de tecnologia somente por ser novidade, sem conhecer previamente a factibilidade de aplicao na empresa e muito menos seu poder potencial no comportamento e desempenho da organizao. Nas visitas pode-se contatar que no momento que as empresas formam as equipes de trabalho para a implementao do BSC, existe uma acentuada tendncia ao trabalho multidisciplinar, o que pode refletir a influncia transversal desta ferramenta dentro da organizao e a importncia de ter diversos pontos de vista acerca do negcio e assim confluir aos aspectos crticos do mesmo, os que no necessariamente se encontram em una nica rea ou unidade da empresa, seno que se encontram dispersas por toda a companhia, a cultura que existe na empresa sem dvida influncia sobre o sucesso ou fracasso do

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BSC. Tambm se constatou que quando no existe uma cultura apropriada para implantar uma ferramenta deste tipo, ou seja, a inexistncia de comunicao atravs da organizao dos objetivos e propsitos da empresa, rechao e desconhecimento da ferramenta por parte dos empregados, uma estrutura extremadamente hierarquizada, entre outras coisas, se dificulta o processo de implantao. Em primeiro lugar, surpreendente o alto grau de utilizao do BSC nas companhias pesquisadas refletida tanto nos nmeros como nas visitas realizadas a cada organizao. Uma utilizao profissional de 82% significativamente superior aos 25% reportado no estudo de Speckbacher et al. (2003) para organizaes similares de fala germnica, e tambm superior em relao ao estudo de Hendricks et al. (2004) que informa uma utilizao profissional de 42% por parte de organizaes canadenses equivalentes. O estudo do efeito pas e/ou cultural no grau de utilizao do BSC constitui um incentivo para pesquisas futuras. Os resultados a respeito dos objetivos que perseguem as organizaes ao implementar um BSC parecem concordar com o exposto por diversos autores (Kaplan e Norton (1992), Bushman et al.,(1996), Pineno (2004)). Para a grande maioria das organizaes pesquisadas as principais funcionalidades do BSC esto relacionadas com a possibilidade de alinhar o comportamento em torno aos objetivos fundamentais da organizao, atravs da gerao de um novo sistema de medio que permite complementar os tradicionais indicadores financeiros com medidas no financeiras de desempenho, as que em conjunto do uma forma concreta estratgia da organizao. Desta forma, o BSC se converte numa ferramenta importante de comunicao estratgica. A principal funo do BSC, ou seja, seu potencial para monitorar a adequao da estratgia, embora, no sejas mencionada de forma espontnea por nenhum de nossos entrevistados. Ao enfrent-los diretamente com esta possibilidade, somente um pouco mais da metade (62%) afirma que o BSC lhes permite monitorar a adequao da estratgia definida pela companhia. Esta cifra parece ser explicada pela capacidade da organizao para conectar logicamente a existncia desta funo com a definio das relaes causa-efeito. Mais pesquisa deve ser desenvolvida no futuro para resolver esta dissonncia. Este resultado em todo caso coerente com a escassa meno que a literatura acadmica e profissional faz da possibilidade que outorga o BSC, atravs da definio das relaes causa-efeito, de monitorar no somente a implementao da estratgia, seno tambm sua efetividade. Isto tambm se observa no estudo de Speckbacher et al. (2003), onde apenas a metade das organizaes que implementaram o BSC cumpriram com o requisito de haver definido as relaes causais derivadas da estratgia. O logro do consenso ao redor da estratgia, como um passo prvio implantao do BSC, amplamente observado pelas organizaes em estudo. Isto parece contradizer a opinio de alguns autores a respeito de que na prtica muitas organizaes se lanam a implantar o BSC sem dedicar tempo suficiente definio prvia da estratgia (VENKATRAMAN e GERING (200), . MONTGOMERY et al.(1997)). Ao mesmo tempo, observa-se um alto grau de compromisso dos executivos chilenos com o processo de criao e implementao do BSC. Este importante apoio manifesta-se atravs da comunicao constante com as equipes de trabalho definidos para tal propsito, a participao permanente nas reunies respectivas e os desembolsos econmicos que permitem financiar os projetos. Os resultados em relao s perspectivas consideradas na implementao do BSC so muito similares s obtidas por Speckbacher et al. (2003). Especial considerao merece a perspectiva de aprendizado e crescimento. Em ambos estudos, a percentagem de organizaes que no consideram esta perspectiva se situa ao redor de 25% da amostra. Ainda, dentro do 75% das organizaes que a consideraram, observa-se tambm uma marcada influncia preeminncia dos recursos humanos como elemento fundamental das distintas estratgias competitivas. Ainda que isto parecesse ser coerente com a proposta de Kaplan e Norton

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(1992), necessrio pesquisar se esta coerncia produto de uma feliz correspondncia do modelo com a realidade ou, se pelo contrrio, produto da influncia exercida pelo prprio modelo. Os resultados referidos utilizao de incentivos ligados aos indicadores do BSC parecem concordar com as apreciaes de vrios autores, no sentido de que, apesar de haver implantado o BSC, a maioria das organizaes segue recompensando os seus executivos principalmente sobre a base do desempenho nos indicadores financeiros tradicionais. Em nosso estudo, quase o 80% dos incentivos encontram-se ligados perspectiva financeira, dizer, esto conectadas ao desempenho de curto prazo. Embora, somente a metade dos incentivos se encontra ligados perspectiva de processos internos, processos dos quais dependem fortemente os resultados de longo prazo da companhia. O anterior ocorre em direo contrria ao proposto por Kaplan e Norton (2004), a respeito da necessidade de obter um equilbrio (de a o nome Balanced Scorecard) em ateno direta entre os objetivos de curto e longo prazo da companhia. Finalizando, conclui-se que atravs dos parmetros observados tanto qualitativos como quantitativos temos que somente uma empresa tem um tipo completamente desenvolvido de BSC (BSC tipo III), 13 empresas tm um BSC tipo II e 2 empresas tm um BSC tipo I. A teoria da contingncia sugere que com o aumento do tamanho e a idade das empresas os sistemas de informao e os processos de controle tendem a tornar-se mais especializados indicando a necessidade de ferramentas de controle de gesto (EZZAMEL, 1990; LIBBY e WATERHOUSE, 1996). Assim, pode-se constatar que as empresas que tem um BSC tipo I so aquelas organizaes menores ou que tm menos experincia com o BSC, as empresas do tipo II so empresas mais maduras e de tamanho maior e as empresas que tem um BSC tipo III so as maiores empresas do setor vincola do Chile. Isto tambm se observa no estudo de Speckbacher et al. (2003), onde as empresas menores tinham um BSC tipo I, as empresas mdias um BSC tipo II e as grandes empresas um BSC tipo III. 5. REFERENCIAS ABERNETHY, M. and A. LILLIS. The Impact of Manufacturing Flexibility on Management Control System Design. Accounting, Organizations and Society, 1995. Vol. 20, Issue 4, 241-258. BUSHMAN, R., R. INDJEJIKIAN and A. SMITH. CEO Compensation: The Role of Individual Performance Evaluation. Journal of Accounting and Economics, 1996. Vol. 21, Issue 2, 161-193. ECCLES, R. The Performance Measurement Manifesto. Harvard Business Review, 1991. Vol. 69, Issue 1, 131-137. DVILA, A. and M. VENKATACHALAM. The Relevance of Non-Financial Performance Measures in CEO Compensation: Evidence from the Airline Industry. Review of Accounting Studies, 2004. Vol. 9, Issue 4, 443-464. FISHER, JOSEPH. Use of Non-Financial Performance Measures. Journal of Cost Management. Spring 1992, 31-38. HENDRICKS, K., MENOR, L. and Ch. WIEDMAN. The Balanced Scorecard: To Adopt or not to Adopt?. Ivey Business Journal, November/ December 2004. Vol. 69, Issue 2, 1-6. KAPLAN, R. and D. NORTON. The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance. Harvard Business Review, 1992. Vol. 70, Issue 1, 71-79. KAPLAN, R. y D. NORTON. Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard). Ediciones Gestin 2000, 1996.

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