Sunteți pe pagina 1din 19

UNIVERSITATEA DIN BUCURETI FACULTATEA DE ADMINISTRAIE I AFACERI

NTREPRINDERILE MICI I MIJLOCII N JAPONIA

Prof. coordonator: Vladimir Codrin Ionesccu

Realizatori: Ivan Florentina Diana Hristea Camelia Elena Macavei Andreea Ionela

Bucureti 2011

CUPRINS

Introducerepag 1 Ponderea ntreprinderilor mici i mijlocii n economia Japoniei.pag 6 Agenia ntreprinderilor mici i mijlocii.......................................................pag 7 Metode de mbuntire a performanelor.....................................................pag 10

NTREPRINDERI MICI I MIJLOCII N JAPONIA n Japonia exist 4.69 milioane ntreprinderi mici i mijlocii (IMM-uri), constituind 99,7% din totalul ntreprinderilor, adic 70% din totalul forei de munc. Din aceste date, putem deduce cu uurin faptul c IMM-urile formeaz cadrul economiei japoneze, i c revitalizarea real a economiei japoneze este imposibil fr revitalizarea IMM-urilor. De menionat este faptul c nu exista o definiie unanim acceptat a ceea ce reprezint o ntreprindere mic sau mijlocie i nici un criteriu simplu i universal aplicabil pentru a le delimita pe ramuri de activitate. n Japonia ntreprinderile cu cel puin 20 de persoane sunt considerate ntreprinderi mici, iar cele mijlocii au 300 de angajai; Economia Japoniei se caracterizeaz prin coexistena a dou categorii de organizaii: firmele mici, care reprezint circa 99,7% din totalul firmelor, respectiv firmele mari, grupurile economice puternice, puine la numr, dar extrem de performane. Firmele mici sunt organizate i conduse conform acelorai principii ale economiei de pia valabile n toat lumea. n schimb, companiile mari prezint numeroase aspecte particulare care ne determin s insistm n continuare pe prezentarea unora dintre ele. Sectorul firmelor japoneze de dimensiuni mici i mijlocii a suferit de curnd o important transformare. ntreprinztorii/proprietarii care au ndeplinit un important rol informal n perioada industrializrii postbelice a Japoniei, avnd un nivel sczut de educaie dar o puternic dorin de a-i conduce propriile afaceri, s-au retras. Locul lor a fost luat de o nou generaie de persoane educate. Aceasta este mult mai deschis dect precedenta fa de planificare, instrumente manageriale, tehnologie, informaii, networking intreprenorial, ns cu toate acestea, necesar vitalitate pentru revigorarea acestui sector va fi condiionat ntr-o oarecare msur de motenirea lsat de firmele mici tradiionale japoneze. Potrivit legislaiei japoneze, dou sunt criteriile care stau la baza clasificrii acestora: numrul de salariai i cifra anual de afaceri. n tabelul urmtor prezentm tipurile de organizaii care sunt incluse n categoria ntreprinderilor mici i mijlocii, n funcie de aceste criterii.

ncadrarea firmelor n categoria ntreprinderilor mici i mijlocii

Domeniu activitate Productie,industrie miniera Comert en-gros Comert cu amanuntul,servicii diverse Productie artizanala Comert cu amanuntul

Nr salariati Sub 300 Sub 100 Sub 50 Sub 20 Sub 5

Cifa de afaceri anuala 100 milioane 30 milioane 10 milioane 5 milioane 5 milione

Dezvoltarea sectorului este ncurajat n mod constant, o dovad n acest sens reprezentnd-o facilitile legislative acordate ntreprinderilor mici i mijlocii din Japonia. Astfel, reducerile de impozite i taxe vin n spijinul ntreprinztorilor pentru: modernizarea echipamentelor, dezvoltare tehnologic, reproiectare managerial, informatizare, cercetarea concurenei excesive, realizarea activitii de subcontractare, stimularea cererii, stimularea relaiilor de colaborare dintre sindicate i management, asigurarea securitii muncii, protejarea sntii salariailor. Piaa intern a Japoniei la nceputul mileniului trei este una sofisticat, pretenioas, n care abund informaiile privind cererea i oferta de bunuri i servicii, ca urmare a rolului ndeplinit i de publicitate. n general, dar mai ales pentru sectorul ntreprinderilor mici i mijlocii, producia se bazeaz pe loturi mici, ciclul producie-livrare este scurt, pentru a face fa unui consum diversificat, aflat n continu schimbare. n mod constant se nregistreaz suprasaturarea pieelor cu produse i/sau servicii de nalt nivel calitativ, concurena este deschis, piaa fiind extrem de competitiv ca urmare a calitii deosebit de ridicate solicitate de consumatori i a ncrederii pe care acetia o au n detailiti. Schimbul permanent de informaii dintre ntreprinderile mici i mijlocii i Diet prin intermediul asociaiilor care reprezint interesele organizaiilor economice a condus la conturarea unor evoluii recente ale economiei nipone: un ritm mai mare de dezvoltare a filialelor din afara granielor Japoniei ale organizaiilor economice nipone, de circa 10-30 % n funcie de domeniul de activitate i de piaa deservit, fa de un ritm mediu de 5-10 % nregistrat n interiorul rii, tendina de descretere a exporturilor, mai puin accentuat pentru rile ASEAN (patru ri), descretere mai puin rapid, i de asemenea a exportului realizat de ntreprinderile mici i mijlocii fa de media celorlalte organizaii de dimensiuni mai mari, reducerea ritmului importurilor pentru ntreprinderile mici i mijlocii, dar mai ales creterea susinut a prii destinate
4

exportului din producia realizat de ntreprinderile mici i mijlocii de pn la patru ori mai mare dect n organizaiile de dimensiuni mari. Contribuia ntreprinderilor mici i mijlocii n economia Japoniei este redat cu ajutorul unor indicatori n tabelul urmtor. Aceste evoluii actuale, nu reuesc, n mod evident s modifice substanial relaiile tradiionale dintre ntreprinderile mici i mijlocii i organizaiile mari, bazate pe sistemul de subcontractare. Ponderea ntreprinderilor mici i mijlocii n economia Japoniei Contribuia ntreprinderilor mici i mijlocii n economia Japoniei n anul 2004 Nr. crt Marime(numar Salariati de salariati) (%din total) Productia (%din total) Valoarea adaugata(% din total) 6,8 6,8 23,9 19,3 20,9 22,3 100 Procent (din nr.total de organizatii) 55,4 19,8 20,9 2,9 0,8 0,2 100

1 2 3 4 5 6 total

4-9 10-19 20-99 100-299 300-999 Peste 1000

12,8 10,4 30,8 18,0 14,6 13,4 100

4,8 5,6 22,3 19,0 22,1 26,5 100

AGENIA NTREPRINDERILOR MICI I MIJLOCII Japonia s-a confruntat mult timp cu daunele provocate de prbuirea economiei bubble. Sarcina Ageniei ntreprinderilor Mici i Mijlocii este de a asigura sprijin IMM-urilor, deoarece acestea reprezint fora motrice n ceea ce privete revitalizarea economic i crearea de locuri de munc. n acest scop, Agenia integreaz legile i regulamentele existente, i sprijin crearea de aliane ntre IMM-uri, contribuind astfel la efortul lor de a nfptui noi ntreprinderi sau de a ptrunde pe noi piee.

CREAREA UNEI JAPONII VITALE IMM-urile japoneze apar n mai multe forme, de la firmele care dein o poziie de lider mondial n tehnologie (motoraele necesare pentru a face s vibreze telefoanele mobile sunt distribuite n ntreaga lume exclusiv de IMM-uri japoneze), la magazinele de cartier care vnd bomboane, foarte populare n rndul copiilor; aceste ntreprinderi de talie mic i mijlocie reprezint fundamentul real al economiei japoneze. Dup mai muli ani de recesiune, urmai de cderea economiei de tip bubble, n economia japonez au nceput s apar unele semne ncurajatoare. Noua cretere economic depinde n cea mai mare msur de modul n care IMMurile i ntreprinztorii sunt capabili s joace un rol activ n sprijinirea unei expansiuni de acest gen. O ECONOMIE N CARE ORICINE POATE FI COMPETITIV Dup daunele suferite la sfritul celui De-al II-lea Rzboi Mondial, au aprut mai muli antreprenori hotri s construiasc o nou Japonie. Acest moment reprezint nceputul Sony, Honda, precum i a altor companii care au ajuns s dein poziii de monopol pe piaa mondial i care, de asemenea, au alimentat nivelul de cretere economic al Japoniei. Acum este necesar o nou micare care s stimuleze crearea de noi societi care s revitalizeze economia japonez. Demararea unei afaceri n anii de dup prbuirea economiei bubble s-a dovedit a fi un proces anevoios dar, datorit faptului c indicatorii economici prezint semne de recuperare a timpului, este indicat c antreprenorii mai puin norocoi s fie ajutai s prospere din nou. n acest scop, Agenia pentru IMM-uri a nfiinat un nou sistem de finanare care nu necesit o garanie sau un girant pentru mprumuturi de pn la o anumit valoare, ntr-un efort de a-i sprijini pe cei care ntmpin dificulti n demararea unei afaceri. Pe lng aceast asisten financiar, Agenia contribuie i la dezvoltarea resurselor umane, prin nfiinarea de coli menite s creeze antreprenori de success; de asemenea, anumite persoane care dein o vast experien n afaceri ofer sprijin n fiecare etap a demarrii unei afaceri, de la dezvoltarea de tehnologie, pn la identificarea pieelor. Prin aceste iniiative, Agenia pentru IMM-uri ofer un suport solid celor care vor s nfiineze noi afaceri. Unul dintre punctele forte ale produciei japoneze este capacitatea de a crea produse remarcabile, prin intermediul unor abiliti avansate deinute de IMM-uri. De exemplu, o fabric mai puin cunoscut a folosit nano-tehnologii n cadrul procesului de creare a unui dispozitiv astronomic de observaie, pentru a dezvolta un aparat de fotografiat utilizat pe un spaiu de transfer al NASA.
6

Astfel, multe IMM-uri japoneze sprijin dezvoltarea i comercializarea de produse high-tech. n plus, n rndul IMM-urilor apar noi tendine care intr pe pieele mondiale. n ultimii ani, datorit progresului globalizrii, a fost creat un mediu mult mai competitiv i, n unele cazuri, acest lucru determin marile companii s ncredineze IMM-urilor procesul de dezvoltare de produse chiar de la faza de proiectare. Aceasta reprezint o schimbare substanial n relaia dintre marile afaceri i IMM-uri. Datorit nevoilor de idei i tehnologii sofisticate aflate ntr-o continu cretere, diferite IMM-uri i pun n comun punctele forte (fie c sunt tehnologice sau de marketing) i, n colaborare cu alte firme sau universiti, lucreaz mpreun pentru a ntreprinde noi activiti de afaceri. Agenia pentru IMM-uri sprijin astfel de colaborri ntre IMM-urile care opereaz n domenii i sectoare diferite, i sprijin eforturile acestora de a se aventura n noi afaceri. Printr-un astfel de sprijin, Agenia i propune s revitalizeze economiile regionale, ceea ce va duce n cele din urm la un dinamism sporit al ntregii economii japoneze. REFACEREA PEISAJULUI VITAL IMM-urile ndeplinesc un rol important n stimularea economic a regiunilor i n asigurarea angajrilor. n condiiile situaiei dure ale economiei, n ciuda ndemnrii lor, multe dintre aceste ntreprinderi mici i mijlocii sufer sub condiiile extrem de grele ale sistemului administrativ datorit greutii obinerii de capital. Ministerul Economiei, Schimbului i Industriei implementeaz msuri pentru stimularea IMM-urilor din regiuni i refacerea dinamismului regional prin stabilirea unui comitet care s susin cifra de afaceri a ntreprinderilor mici i mijlocii, comitet existent n toate prefecturile. De asemenea, se creaz un fond al cifrelor de afaceri pentru IMM, operat de Organizaia IMM-urilor i Inovaiilor Regionale, avnd ca scop principal revitalizarea IMM-urilor care reprezint centrul economiei regionale. LUPTA MPOTRIVA SCHIMBRILOR RAPIDE Datorit mrimilor lor, ntreprinderile mici i mijlocii au tendina de a fi fragile i sunt afectate de factori externi precum globalizarea, instabilitatea sistemului financiar i alte schimbri rapide n mediul economic. Unul dintre obiectivele Ageniei IMM-urilor este acela de a rezolva aceste probleme. Agenia lupt pentru asigurarea securitii sistemului financiar, s susin iniiativa iniiat n 2004 de Corporaia Financiar pentru Afacerile Mici din Japonia.
7

STIMULAREA MALL-URILOR I REGIUNILOR n ultimii ani, mediul afacerilor a devenit mai aspru pentru bazar i zonele din centrul oraelor, cci folosirea n numr mai mare a vehiculelor cu motor a cauzat o schimbare n comportamentul consumatorilor, magazinele mai mari mutndu-se n zonele suburbane, n timp ce competiia a devenit acerba n zonele centrelor comerciale. n colaborare cu alte ministere i agenii, Agenia IMM-urilor asigur suport n regiunile proactive, abordnd o apropiere ctre stimularea mall-urilor. Suportul este oferit nu numai pentru infrastructura fizic, ct i pentru cea intangibil, cum ar fi dezvoltarea resurselor umane. Astfel, Agenia IMM-urilor urmrete stimularea companiilor mici i mijlocii care se ocup cu vnzarea cu amnuntul, proiectnd dinamism n economiile regionale. METODE DE MBUNTIRE A PERFORMANELOR METODA 5 S 5S este una dintre cele mai cunoscute metode de mbuntire a performanei la locul de munc. Aceasta metodologie folosete o liste de cinci termeni japonezi care ncep cu litera S. 5 S este un program structurat pentru a obine n mod sistematic: organizare, curenie i standardizare la locul de munc, contribuind astfel la mbuntirea productivitii i la reducerea problemelod de calitate i de securitatea muncii. Procesul celor 5 S include 5 etape: FAZA 1: Seiri = SORTARE Primul pas al procesului se refer la eliberarea spaiului de la locul de munc i eliminarea tuturor materialelor i obiectelor care nu sunt necesare (de exemplu: piese de prob, programe, desene, accesorii, materiale nefolositoare). Sortarea are impact la nivelul mentalitii oamenilor, care trebuie s renune la obiceiul de a strnge i de a pstra fr rost fel de fel de materiale i obiecte. FAZA 2: Seiton = STABILIZARE Cel de-al doilea pas al procesului se refer la eficient i la reducerea timpului necesar pentru accesul la echipamente i realizarea sarcinilor de lucru. Acest pas const n depozitarea elementelor utile ntr-o locaie dinainte stabilit i ntr-o ordine logic pentru a facilita utilizarea lor, pentru a fi uor accesate sau aduse napoi n acelai loc ct mai rapid. Trebuie stabilite locaii fixe, ca recipiente, rafturi modularizate, dulapuri i ui transparente, panouri etc, depozitarea acestora fiind fcut n funcie de frecvena utilizrii lor.
8

Dac toat lumea are acces la rapid la orice materialsau element, fluxul muncii devine mai eficient i, ca urmare, personalul devine mai productiv. FAZA 3: Seis = STRLUCIRE Al treilea pas al procesului 5 S const n curarea locului de munc. Curenia trebuie realizat de fiecare persoan angajat, de la manageri i pn la operatori. Toate spaiile care formeaz un loc de munc trebuie curate, fr excepie, pentru ca orice abatere n ordinea stabilit n cel deal doilea S s poat fi imediat observat. FAZA 4: Seiketsu = STANDARDIZARE Cel de-al patrulea pas al procesului const n definirea standardelor (reguli, obiceiuri i proceduri standard) la care trebuie s se raporteze personalul n msurarea i meninerea gradului de ordine i curenie. Un ingredient important al Seiketsu l reprezint managementul vizual. Codificare cu colori n mod uniform i standardizat a diferitelor elemente poate fi o modalitate eficient de identificare a anormalitilor prezente la un loc de munc. FAZA 5: Shitsuke = SUSINEREA SCHIMBRII Ultimul pas al procesului nseamn disciplin i respectarea celor 4 S anteriori. Presupune voin comun din partea ntregului personal de a pstra ordinea i de a plica cei 4 S ca un mod curent de lucru. Fundamentul Shitsuke este eliminarea obiceiurilor proaste i generalizarea bunelor practici. Fr susinerea schimbrii, totul poate reveni rapid la o situaie similar celei de la nceput. 5 S nu e o actinitate de cteva sptmni, iar avantajele acestei metode apar doar atunci cnd se respect toi cei 5 S. n IMM-uri trebuie s fie mereu o continu educare i meninere a standardelor. Cnd au loc schimbri care pot afecta Programul 5 S, cum ar fi achiziionarea unui nou echipamnet, de noi produse, etc, este esenial s se fac schimbri n standarde i s se asigure training. Companiile japoneze utilizeaz ideea celor 5 S i folosesc postere i afie ca un mod de educare a angajailor i de meninere a standardelor. POKA YOKE O alt metod extrem de simpl pentru reducerea costurilor este metoda Poka-Yoke (din japonez, poka = erori neintenionate i yokeru = a evita) sau Foolproof. Metod a fost creat de japonezul Shigeo Shingo i se refer la prevenirea apariiei unor erori accidentale sau la detectarea erorilor. Prin crearea unor dispozitive sau a unor caracteristici ale produselor care s elimine orice posibilitate de a comite o eroare neintenionat.
9

Poka Yoke pornete de la una din legile lui Murphy care spune c dac ceva ru se poate ntmpla, sigur se va ntmpla. Avantajul acestei metode este c soluiile gsite sunt de obicei simple, ieftine i identificate chiar de cei implicai nemijlocit n realizarea proceselor de lucru. Aa au aprut sistemele de prindere a cablurilor cu elemente de prindere autoblocante sau procedura standard de numrare a elementelor instrumentarului din slile de operaii chirurgicale nainte i dup fiecare operaie. GENCHI GENBUTSU Genchi Genbutsu implic ajungerea la surs pentru a gsi explicaiile i a lua deciziile corecte, a crea consensuri i a atinge scopuri. Pornete de la ideea c dect s auzi sau s citeti despre o problem, mai bine te duci la locul faptei i te convingi singur care au fost cauzele care au declanat problemele. KAIZEN Kaizen reprezint o continu perfecionare. Cum nici un proces nu poate fi vreodat declarat perfect, ntotdeauna va exista loc pentru perfecionare. KONOSUKE MATSUSHITA - UN MANAGER DE SUCCES Pe lng marii gnditori de la Toyota un alt as al managementului japonez a fost Konosuke Matsushita. A fost una dintre cele mai importante surse de inspiraie ale timpului su. Realizrile sale ca lider, autor, educator, filantrop i inovator al Managementului sunt uimitoare i umbresc chiar i pe cele ale lui Soichiro Honda, J.C. Penny, Sam Walton i Henry Ford. A trit n srcie nc de la vrsta de 4 ani, apoi s-a descurcat fr prini, pe care ia pierdut la o vrst fraged, i a fost nevoit s munceasc 16 ore pe zi, nc de la vrsta de 9 ani. A nceput o afacere fr a avea bani sau alt sprijin, i-a pierdut apoi singurul fiu. La acestea s-au adugat Marea Depresie, ororile aduse de cel de-al doilea Rzboi Mondial n Japonia i multe altele. Poveste lui Matsushita ne arat c totul este posibil, chiar i atunci cnd eti un tnr bolnvicios, care nu beneficiaz de sprijinul unei familii nstrite, de o educaie bun, de o nfiare atrgtoare sau de o prezen carismatic. Ea i indic cum s conduci, cum s fii ntreprinztor, cum s-i trieti viaa nvnd zi de zi i, mai ales, cum s ai energia necesar pentru realizarea acestor lucruri. Viaa lui demonstreaz puterea pe care o au perspectiva pe termen lung, obiectivele idealiste i smerenia n faa marilor succese.
10

Matsushita a scris numeroase cri n ultimii ani de via, a deschis o coal care formeaz lideri, a creat versiunea japonez a Premiul Nobel i a donat sute de milioane de dolari pentru cauze nobile. Este considerat cel mai remarcabil antreprenor al secolului XX. CE FACE MATSUSHITA? n primul rnd, crede n oameni. Aceast calitate e definitorie pentru personajul Matsushita. Apoi, face enorm pentru ara sa. E un mananger care crete profitabilitatea propriei companii, pstrnd tot timpul n minte contribuia pe care o are la dezvoltarea Japoniei. Ridic o companie cu zeci de mii de angajai (Matsushita Electric, cunoscut astzi ca Panasonic), o multinaional care devine prima companie din lume ce adopt organizarea pe divizii i prima companie japonez care se reorganizeaz pe sptmna de 5 zile lucrtoare. Mai trziu, cnd meritele ncep s i fie recunoscute, ncearc s conving statul japonez s demareze proiecte ce aveau s se ntind pe sute de ani i care ar fi putut propulsa Japonia, ca stat. Mergea pe ideea c toate lucrurile trebuie fcute gndindu-ne la cei ce vin dup noi. Foarte interesant este i faptul c n acea perioad Matsushita le preda angajailor ideea c o companie nu trebuie s uite s dea napoi societii o parte din ceea ce ctiga. Adic ceea ce astzi numim tehnici de CSR (Corporate Social Responsability). De altfel, din sutele de milioane de dolari donai de Konosuke, n special spre sfritul vieii, majoritatea s-au dus ctre cauze ce puteau stimula realizrile societii, mai degrab dect ajutorarea indivizilor. A murit la 94 de ani, probabil unul dintre cei mai tineri oameni din Japonia. Tinereea nu este o etap a vieii, ci este o stare de spirit. Tinereea nu ine de obraji mbujorai, buze rosiisi genunchi supli. Ea este o chestiune de voin, un atribut al imaginaiei, o vigoare a emoiilor. Matsushita a crezut n asta toat via i nu s-a oprit niciodat din dezvoltare, nu s-a dat niciodat btut, nu a obosit niciodat. A murit n 1989, la 94 de ani, iar cu doar cteva sptmni nainte, el nc fcea planuri de dezvoltare, voia s porneasc noi proiecte. A scris 44 de cri, a fondat Institutul de Management Matsushita, a fondat The Japan Prize i, mai ales, a militat toat viaa pentru ideea de dezvoltare personal continu. Anii pot s aduc riduri pe piele, dar pierderea entuziasmului aduce riduri n suflet. Fie de aisprezece sau aizeci de ani, fiecare inim poart n sine atracia interogaiilor, pofta copilreasc pentru tot ce va urma i bucuria jocului care este viaa.

11

Particularitile managementului IMM-urilor japoneze Un element specific, care se afla la baza comportamentului i managementului japonez, este aa-numitul amae starea specifica de dependena i ntrajutorare care exista ntre componenii oricrei organizaii. Relaiile interpersonale presupun un anume ataament emoional, astfel nct persoana dependenta are un comportament specific, evitnd s i asume responsabiliti individuale n ntreprinderea de aciuni proprii, ateptnd ca eful de care depinde s aib iniiativa i s-l protejeze. Amae prezint o importan vital pentru psihicul i stabilitatea emoional a japonezilor, el impregnnd ntreaga structur social, devenind o dominant a mentalitii i comportamentului nipon. Caracteristic climatului social japonez, culturii lor specifice, este aanumitul paternalism, grupism sau familiarism. Ca urmare, n organizaiile japoneze, prioritate are cadrul situaional, i nu atributele personale ale membrilor si. n confruntrile unui nipon cu alt persoan, acesta are n vedere, de regul, grupul cruia i aparine oponentul i nu cine este respectivul individ. Se promoveaz deci grupul, apartenena la grup i relaiile n cadrul grupului din care face parte. n strns legtur cu amae se manifest pe vertical oricrei organizaii o alt relaie interpersonal specifica culturii japoneze, i anume oyabun kobun (oya tata, ko copii). n esen, prin oyabun kobun se desemneaz relaiile care se constituie n procesul muncii ntre persoane situate pe niveluri ierarhice diferite. Persoana situat mai sus n ierarhie este oyabun, lui fiindu-i subordonai mai muli kobuni pe care i trateaz n mod egal, fr discriminare ntre ei. Un oyabun poate avea mai mui kobuni, dar un kobun este afiliat ntotdeauna la un singur oyabun. Orice organizaie japonez este un ansamblu de asemenea relaii ce-i confer o pronunat coeziune. n vederea instaurrii unor asemenea relaii, sunt stabilite reguli de conduit corespunztoare, alturi de care o contribuie important o are realizarea unei game largi de aciuni de petrecere a timpului liber n comun. Rezultanta acestor aciuni o reprezint primatul absolut al autoritii, manifestarea unui mare respect fa de superiori, precum i larg proliferare a cadrelor de conducere cu un stil de munca afectuos, cald, preocupate de promovarea i protejarea intereselor kobunilor respectivi. O alt caracteristic major a managementului i activitii organizaiilor n Japonia este larg proliferare a grupuleelor i clicilor, n cadrul lor, cum sunt denumite n japonez habatsu. Rezultant a specificitatilor de mentalitate i comportament nipone, grupuleele sunt componente funcionale de baz ale organismelor guvernamentale, partidelor politice, marilor ntreprinderi, etc.
12

Cele mai frecvente criterii de constituire sunt absolvirea acelorai universiti, legturi de cstorie i munca n comun n cadrul aceluiai colectiv. Grupuleele protejeaz interesele membrilor i asigur, totodat, un sistem de contacte i echilibre n cadrul fiecrui sistem. Elemente economico-sociale specifice contextului national nipon Examinarea mecanismelor economico-sociale ale Japoniei releva un complex sistem de management ce funcioneaz la nivel naional, care combina elementele decizionale i organizatorice formale i informale, a cror rezultanta o reprezint elaborarea strategiei economice nipone i coordonarea principalilor factori implicai n implementarea s. Caracteristica dominant a activitii lor o constituie cooperarea intens i pe scar larg dintre guvern i cercurile economice japoneze. Organismele guvernamentale se implica puternic n dirijarea i desfurarea activitilor ntreprinderilor japoneze. Pentru aceasta se stabilesc prioritile naionale privind industriile, produsele i tehnologiile de importanta strategic pentru Japonia. Obiectivul prioritar urmrit n ultimele decenii l-a constituit punerea la punct a unor industrii competitive pe plan extern. Se acioneaz concomitent att pentru ajutorarea i stimularea financiar a sectoarelor prioritare, ct i pentru protejarea industriilor i corporaiilor care se confrunta cu probleme dificile. Examinarea mecanismelor economico-sociale ale Japoniei relev rolul major pe care l au guvernul i ageniile sale. Este pus la punct i funcioneaz un complex sistem de management la nivel naional, n care se mbin elementele decizionale i organizatorice formale i informale. Caracteristica dominant a activitii lor o constituie larg i intens cooperare dintre guvern i cercurile economice japoneze. MII (Ministerul de Industrie i Comer Internaional) este cel mai puternic minister economic. ntre aciunile sale mai importante este elaborarea de ghiduri privind reglementarea utilizrii produciei i a stabilirii preurilor cartelurilor, iniierea de aciuni economice de avengur etc. Propunerile privind strategia i politica economic eman de la diversele organisme guvernamentale. Acestea sunt naintate consiliilor de politic economic, alctuite din 48 lideri politici i experi economici de elit care le analizeaz, mbuntesc i trimit apoi ministerelor de resort. Economia nipon are structur dual, marile grupuri economice, denumite zaibatsu sau kairetsu, coexistnd cu un numr mare de ntreprinderi. n prezent exist ase mari grupuri economice Mitsui, Mitsubishi, Sumitimo, Fuji, Sonwa i Dai Sci Kongya.
13

Majoritatea ntreprinderilor nipone sunt ins mici. Alctuite din mai puin de 100 de salariai, ntreprinderile mici i mijlocii reprezint circa 99.7% din totalul ntreprinderilor japoneze. ntreprinderea prezint concomitent mai multe dimensiuni: economic, social, tehnic, juridic etc. Specific ntreprinderilor nipone este prioritatea dimensiunii sale sociale. Pentru japonezul tipic, ntreprinderea constituie baza ambiana unde se duce zilnic pentru a-i ntlni colegii. Psihologic, majoritatea japonezilor au dou familii: una acas, cea clasic; cealalt fiind colectivitatea n care se integreaz n cadrul ntreprinderii. Salariaii ntreprinderii nipone prezint, dup opinia profesorului Kaarn Koboyashi, trei obsesii majore: I. Grupismul i munca n echip; II. Informaiile, cunotinele, nvarea; III. Acceptarea amguitii i haosului. La baza activitilor ntreprinderilor nipone se afl frecvent Anshinkan, care nseamn asigurarea siguranei i proteciei clienilor. n perioada actual, de dup criza din 1994, majoritatea ntreprinderilor nipone sunt confruntate cu soluionarea urmtoarelor probleme de esen: A) pregtirea pentru globalizarea accelerat a activitilor economice; B) amplificarea serviciilor efective oferite de gulerele albe, adic de specialiti i funcionari; C) creterea calitii muncii n condiiile unui echilibru superior a relaiei familie/ntreprindere. Cel mai larg utilizate tipuri de structuri organizatorice n ntreprinderile nipone sunt funcionale, pe divizii i matriceale. Configuraia structurii organizatorice a societii comerciale nipone este influenat de plasarea cadrelor de conducere i specialitilor n cadrul su, n mare msur n funcie de vrsta acestora.

14

Organigrama din figura urmtoare, reprezentnd structura organizatoric tipic a unei ntreprinderi mari este preluat din lucrarea lui Sasaki Naota.

O secie ocup de regul o sal mare n care birourile componenilor sunt amplasate pe rnduri succesive n funcie de vrsta lor i vechimea n ntreprindere i de posturile deinute. Pe msura naintrii n vrst, se trece de la un post la altul, "avansnd" i n irul de birouri. n medie, sunt necesari circa 13 ani pentru a deveni un ef de secie. n cadrul piramidei organizaionale, rolul decisiv l au cadrele de conducere de nivel mediu.
15

Experiena nipon demonstreaz c sistemul de management este eficient atunci cnd conducerea medie este competent, acoperind "prpastia" dintre conducerea superioar i cea inferioar. n acest proces, relaiile sale interpersonale cu celelalte ealoane ale managementului prezint o importan major. Managementul de vrf, reprezentat de comitetul de directori, preedinte i adjuncii si, i concentreaz eforturile n dou direcii principale: iniierea i dirijarea schimbrilor radicale n conducerea ntreprinderii i soluionarea situaiilor de criz cu care compania este confruntat. Apelarea la adoptarea deciziilor prin consens are n vedere operarea de schimbri n strategia i politicile ntreprinderii, n procedurile i modalitile de lucru n cadrul su etc. Procesul decizional este declanat de ctre cei direct implicai n domeniul respectiv de activitate, deci, fiind de tipul de jos n sus. Dup Naoto Sasacki adoptarea deciziilor implic urmtoarele faze: 1. Formularea propunerii decizionale; 2. Vehicularea i dezbaterea propunerii decizionale; 3. Aprobarea deciziei; 4. Implementarea deciziei. Cnd un component al unei ntreprinderi abordeaz o problem major i dorete s ofere o soluie de rezolvare, i anun eful direct al seciei din care face parte. Aceasta organizeaz o edin n care se prezint i varianta decizional respectiv. Dac membrii seciunii consider c ceea ce se propune merit s fie luat n considerare i c necesit implicarea i a altor subdiviziuni organizatorice din ntreprindere, eful seciei informeaz pe eful departamentului, declaneaz procesul de obinere a consensului n cadrul ntreprinderii. Mai nti se obine consensul persoanelor din departament implicate indirect i direct n soluionarea problemei abordate. Apoi se declaneaz obinerea consensului la nivelul ntreprinderii. eful departamentului iniiator al deciziei organizeaz o edin cu reprezentanii celorlalte departamente implicate. Fiecare departament trimite eful su, un ef de secie i doi adjunci de efi de secie. n cadrul edinei se prezint varianta decizional respectiv. Dac mai sunt necesare i alte informaii se convoac o nou edin. Cnd se consider c s-au furnizat toate informaiile cerute i s-au obinut n mod informal acordul participanilor la dezbateri se trece la declanarea procesului formal de aprobare a deciziei. Grupul de iniiativ al seciei redacteaz un document n care prezint variant decizional care s-a conturat, se anexeaz informaiile colectate, solicitndu-se aprobarea tuturor cadrelor de conducere din ntreprindere la nivel mediu i inferior implicate n aplicarea deciziei respective. Fiecare pune tampila sa de aprobare. Sunt necesare 10-14 aprobri. n final, se nainteaz documentul managementului superior al ntreprinderii, care d
16

aprobarea final, oficial, a deciziei respective. Are loc nregistrarea deciziei i trecerea la implementarea s. Una dintre cele mai cunoscute caracteristici ale managementului nipon este angajarea pe via a salariailor, ce i are originea n tradiia familial de tip feudal a marilor grupuri economice, zaibatsu. Ceea ce se tie ins mai puin este c de angajarea pe via beneficiaz doar o minoritate a salariailor japonezi. Potrivit investiiilor ntreprinse de Nobaaki Namiki i Prakash Sethi, procentul angajailor pe via n ntreprindere variaz ntre 25 40 %. Personalul ntreprinderilor nipone se divide n trei categorii: permanent, care este angajat pe via; semipermanent sau recrui experimentali; muncitori temporari. Personalul permanent, alctuit din specialiti, reprezint elita companiei. Anual, n luna aprilie conducerea superioar a ntreprinderii realizeaz campania de recrutare a tinerilor liceniai. Selecia acord prioritate nu persoanelor specializate, ci generalitilor, celor capabili i doritori s execute orice sarcini. Se pune un accent deosebit pe capacitatea de a lucra n echip, de a lsa pe planul secund propriul eu n favoarea binelui grupului. Personalitile de tip individualist, de regul, nu sunt reinute. Pe parcursul evoluiei ntreprinderilor mici i mijlocii au existat mai multe etape i anume: 1. Etapa de reconstructie (1945-1954) 2. Perioada de cretere rapid (1955-1962) 3. Perioada de cretere ridicat (1963-1972) 4. Perioada stabil (1973-1984) 5. Prima perioad de tranziie (1985-1999) 6. A doua perioad de tranziie (dup 2000) Un program important pe care se bazeaz dezvoltarea ntreprinderilor mici i mijlocii din Japonia este Small Business Innovation Research (SBIR). SBIR este un program implementat n 1999 n temeiul Legii pentru facilitarea crerii de noi afaceri. El ncearc s ofere un sprijin consistent pentru cercetare ntreprinderilor mici i dezvoltarea acestora (R & D) precum i utilizarea efectiv a produselor sale. n scopul promovrii activitilor de afaceri care folosesc noile tehnologii deinute de ntreprinderile mici SBIR este exploatat n comun de ctre ministerele de resort i agenii. Concret, SBIR a crescut oportunitile de direcionate ctre proprietarii de afaceri mici, a subveniilor i a costurilor de outsourcing care vizeaz cercetarea i dezvoltarea noilor tehnologii care ar putea duce la crearea de noi industrii.
17

SBIR, de asemenea, a implementat msuri, cum ar fi reducerea taxelor de brevet i amplificarea unei limite a plafonului de garantare a datoriilor, pentru activitile de afaceri care folosesc produsele rezultate din cercetare i dezvoltare. Uniunea Naional comercial i industrial de asociere din Japonia i Camera de Comer i Industrie au organizat un seminar pe termen scurt cu durata de aproximativ 30 de ore pentru a ajuta persoanele care doresc s ia porneasc o afacere, i dobndirea de competene practice necesare pentru demararea unei afaceri. Acest seminar este programat s aib loc n aproximativ 280 de locaii n ntreaga Japonia. mbuntirea Know-how-ului este un program ce implic seminarii i cursuri o de consultana n management, oferind instruciuni de la persoan la persoan prin contabili autorizai, oferind servicii de orientare n ceea ce privete contabilitatea. Acest program include, de asemenea, urmtoarele: - Sprijin pentru persoane care doresc s nceap noi afaceri - Centre pentru consolidarea ntreprinderilor comerciale, fabricilor, instalaiilor de cercetare, centrelor comunitare, precum i alte faciliti-cheie. Exista de asemenea i centre de sprinjinirea ntreprinderilor mici i mijlocii i anum centrele regionale de sprijin pentru IMM-uri Centrele regionale de sprijin pentru IMM-uri sunt existente n 259 de locaii n fiecare zon mai larg a rii ca centre de sprijin pentru, antreprenorii locali care intenioneaz s nceap o afacere sau punerea n aplicare a inovrii unei afaceri. n fiecare Centru exist un coordonator specializat, care are cunotine adecvate despre managementul afacerilor, astfel nct clienii pot discuta cu uurin diversele preocupri, i s primeasc consultri i informaii diverse. Un alt program care ofer sprijin finaciar este Japonia Finance Corporation pentru ntreprinderi mici i mijlocii (JASME). Acesta ofer mprumuturi pentru IMM-uri i garanii pentru mprumuturi. ntreprinderile mici i mijlocii din Japonia ajuta la crearea de noi loocuri de munc pentru persoanelor de vrst mijlocie i n vrst. IMM-urile care desfoar o activitate pe baza unui plan de mbuntire a ocuprii forei de munc autorizat n "Legea privind promovarea mbuntirii i ocuprii forei de munc i managementul n ntreprinderile mici i mijlocii ", atunci cnd angajeaz un nou lucrtor de peste are 45 de ani, se acord o subvenie pentru salariile tuturor angajailor noi. n companiile japoneze se utilizeaz concomitent att evalurile de tip informai, ct i formal. Evaluarea informal se efectueaz pe baz de experien i intuiie de ctre efii ierarhici.
18

Evaluarea formal este realizat de dou ori pe an n perioadele anterioare acordrii bonusurilor -sau primelor. Principalele criterii de evaluare sunt: - Experiena. - Personalitatea. - Capacitatea de a menine bune relaii cu alii. - Performanele obinute. Dintre elementele mai concrete avute n vedere sunt capacitatea de a raiona n special n adoptarea deciziilor, simul responsabilitii, capacitatea de a anticipa i a preveni problemele dificile, potenialul de a genera cifre i abordri coerente. Pentru manageri, se au n vedere cu prioritate aspecte cum ar fi capacitatea de a conduce (leadership), charisma, potenialul de a nva, priceperea de a munci n armonie cu alii i de a menine o atmosfer cooperant i destins n cadrul grupului. Atunci cnd sunt manageri de nivel superior se acord o atenie special i urmtoarelor elemente: capacitatea de a realiza obiectivele ntreprinderii, priceperea de a raiona i negocia, msura n care contribuie la dezvoltarea capacitii subordonailor i de a le transmite cunotinele deinute. Salariaii japonezi beneficiaz de sporuri pentru munca grea, munca periculoas i ore suplimentare. n plus, se primesc suplimentri de salarii n funcie de situaia familial. Potrivit relatrii unui specialist american, la nivelul anilor 1987 - 1988, sporurile lunare, ntr-o ntreprindere electronic unde a fcut un studiu, erau de 20.000 de yeni pentru soie, 10.000 de yeni pentru primul copil, 5.000 de yeni pentru al doilea copil. La aceasta se adaug i alocaiile de transport, difereniate n funcie de cheltuielile efective ale salariailor.

Bibilografie 1. Nicolescu O. Management comparat, Editura Economic, Bucureti, 2001. 2. http://www.ase.md/~cmg/asebucuresti/?C=N;O=D 3. http://www.chusho.meti.go.jp/sme_english/index.html

19