Les conflits en entreprise

Travaux de Groupes Autonomes

Vanessa Warnier

Marine Cayeux, Laura Claudel, Marie Hgron

IAE de Lille Licence 3 Management et Sciences Sociales Anne 2011

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SOMMAIRE

INTRODUCTION ......................................................................................... 3 1. Premire approche des conflits en entreprise ......................................... 4

1.1 1.2 L'identification des conflits en entreprise.......................................................... 4 Les conflits au travail, moteur de progrs ou facteur de rupture de l'intgration

pour l'entreprise? ........................................................................................................ 9

2. Les diffrentes prises de position face aux conflits .............................. 14

2.1 Le corps patronal ................................................................................................ 14 2.2 Le corps salarial .................................................................................................. 16

3. La gestion des conflits ......................................................................... 19

3.1 Prvenir les conflits ............................................................................................ 19 3.2 Une bonne gestion des conflits ............................................................................ 20 3.3 Les mthodes de rsolution des conflits .............................................................. 22

CONCLUSION ............................................................................................ 26 Bibliographie ............................................................................................... 27

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INTRODUCTION

Depuis le dbut de la crise conomique, de nombreux conflits en entreprise ont vu le jour. En effet, la dgradation des conditions de travail, les dlocalisations, la baisse des salaires contribuent mcontenter les salaris. De plus, les conflits prennent de nouvelles formes et s'cartent de la grve, simple cessation collective et concerte du travail. Par ailleurs, les conflits dits radicaux et violents sont de plus en plus mdiatiss et semblent tre une nouvelle alternative pour se faire entendre. Un conflit peut tre dfini comme une opposition entre plusieurs entits aux volonts diffrentes, qui s'affrontent dans le but d'affirmer leur position voire de l'imposer l'autre. Lentreprise doit tre considre comme un corps social o des divergences dintrt sexpriment de manire plus ou moins forte. Au sein de l'entreprise, il existe plusieurs sortes de conflits: les conflits interpersonnels appels aussi conflits horizontaux et les conflits verticaux. Nous nous attacherons davantage ceux-ci car ils sont les plus prsents dans lactualit. Cette opposition entre les salaris et le patronat est historique et existe depuis le XIXme sicle. Pendant les priodes de croissance conomique, elle mne rarement des conflits ouverts car le compromis social, auquel chaque entreprise thtre dun conflit aspire, est aisment ralisable grce aux moyens financiers disponibles. Cest durant les priodes de crise conomique quils clatent, la rpartition quitable des ressources devenant plus difficile raliser. Le conflit semble en premier lieu consister en une manifestation du mcontentement. Or, ce sont souvent les causes de ces manifestations qui clairent le plus sur la faon de trouver une solution. Dautre part, associer le conflit un vnement ngatif est souvent strile car par dfinition le conflit exprime un problme, quil faut solutionner. Cette rflexion nous amne nous demander : Quels sont les impacts des conflits en entreprise et comment les grer? La premire partie de ce dossier sattache prsenter les diffrentes formes de conflits, leurs causes et leurs consquences au sein des organisations. Dans la seconde partie, nous

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Les conflits en entreprise verrons que deux visions du conflit sopposent et gnent la gestion de celui-ci. Finalement, nous tudierons les diffrentes manires de grer au mieux les conflits en entreprise.

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Premire approche des conflits en entreprise

1.1 L'identification des conflits en entreprise 1.1.1 Lapparition de nouvelles formes de conflits De nouvelles formes de conflits apparaissent. Les conflits hirarchiques en entreprise peuvent se traduire par diffrentes formes et s'oprer aussi bien dans la tranquillit que dans la clameur, voire la violence. Les signes dune conflictualit peuvent tre latents, dans ce cas les conflits sont difficilement mesurables et n'aboutissent souvent pas. Au contraire, ils peuvent se manifester librement et donneront dans ce cas, lieu des conflits ouverts. On peut alors penser que ce dernier type de conflit est plus facile identifier. Cependant, nous le verrons plus tard, la forte mdiatisation de certaines formes de conflits est biaise par la logique d'intrt des mdias. Les mobilisations salariales sont de plus en plus frquentes. La forme de contestation la plus connue est sans nul doute les grves, qui sont entirement lgales et qui permettent le droit d'expression aux salaris. Cependant, comme il l'a t dit en introduction, d'autres types de conflits voient le jour depuis une quinzaine d'annes, au dtriment des grves. Les occupations de locaux, le port de badge ou de brassard sont les formes de conflits les plus calmes. Le turnover et l'absentisme sont galement des moyens pour les salaris de manifester leur mcontentement; bien souvent, cela se traduit par des avis darrt de travail et des dclarations daccidents de travail. D'autres encore dgnrent et sont jugs comme excessifs, on les appelle modalits d'actions violentes et illgales. Ce sont les formes d'action les plus mdiatises: menace dexplosion de certaines usines et doutils de production, squestration de dirigeants. Un exemple vocateur d'une telle situation serait celui de Cellatex en juillet 2000, o les salaris ont menac de faire exploser leur usine et de dverser des produits toxiques dans la

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Les conflits en entreprise Meuse. Mtaleurop galement en 2003, ou encore de Caterpillar au printemps et l't 2009. L'pisode le plus rcent est celui de la Fonderie Messier. A Bordeaux, dans une fonderie Messier, une vingtaine de salaris retiennent leur prsident dans son bureau. Squestr, le prsident Xavier Narbonne pouvait boire et manger, mais refusait de ngocier sous la pression. Les salaris revendiquaient une augmentation de salaire et l'arrt d'une procdure engage contre un dlgu syndical. Une centaine de salaris se sont introduits dans le bureau lorsque devait commencer un entretien avec un dlgu syndical. "Nous resterons tant que la direction n'aura pas accept de lever la sanction et accept une augmentation de salaire de 60 euros", dclarait un dlgu CGT. Sur place, se trouvait une inspectrice du travail en tant que mdiatrice. Les ngociations ont fini par se faire concernant les salaires, congs pays et heures supplmentaires. Selon un dlgu CGT, ce serait la menace de sanction contre la grve et le recours la force d'un actionnaire de la socit qui aurait dclench la dgnration du conflit. Cependant, il est intressant de se demander quelle est rellement l'importance de ces conflits radicaux et violents. En effet, l'poque de l'abondance des informations, il est ncessaire de prendre en compte l'influence des mdias et le rle qu'ils ont dans l'identification des conflits en France. Sophie Broud, matre de confrences en sciences politiques, nous informe ce sujet. A l'heure actuelle, les formes de conflits dites radicales et violentes sont les plus mdiatises. Cependant, il convient de relativiser la part relle de ceux-ci dans les conflits en entreprise. En effet, l'enqute REPONSE a dmontr que sur la priode 2002-2004, les pratiques contestataires comme les squestrations de patrons ou les menaces de destructions de biens ou de l'environnement sont restes marginales. Les mdias, dans leur logique d'intrts, mettent davantage en avant les conflits dits durs , laissant ainsi penser lopinion publique qu'ils ont pris une part majeure dans les modalits d'action. De la mme faon, l'enqute REPONSE a prouv l'existence d'une multitude de formes de conflits, allant du boycott des runions leur envahissement et en passant par le port de brassards et de badges, qui sont toutes des formes de conflit non violentes. De plus, plusieurs travaux sur les mdias ont prouv que la mdiatisation d'un conflit ncessitait une dimension politique dcisive ou une forte lisibilit dans l'opinion. De cette

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Les conflits en entreprise manire, les salaris, conscients de cette logique de mdiatisation, l'intgrent dans leur stratgie de mobilisation et prvoient davantage de mouvements violents et illgaux pour tre sr que leurs mcontentements seront entendus. Ils estiment ainsi avoir plus de chances pour que les pouvoirs publics ragissent face l'abondance des mdias concernant leurs revendications. On retrouve ici le schma d'un cercle vicieux o salaris et mdias s'utilisent rciproquement pour faire ragir les autorits. Ainsi, pour ne pas tre biaise, la mesure des conflits ne doit pas se faire uniquement par la mdiatisation de ceux-ci, qui est axe davantage sur les conflits radicaux et violents. La principale consquence de toutes ces formes de conflits demeure le manque d'efficacit des salaris, qui se traduit par la baisse de productivit et un fort taux de mqualit. Les rebuts, les erreurs, les rejets et les fluctuations de production sont ainsi plus frquents dans un contexte conflictuel. Il existe plusieurs signes accompagnateurs des conflits, tels que la perte de temps, la baisse d'efficacit et d'nergie, lpuisement ou burn out, la dgradation du climat de confiance et le dsengagement. Ils ont pour principale consquence une baisse de la production dans l'entreprise. Par ailleurs, le stress engendr par les conflits au travail, qu'ils soient horizontaux ou verticaux, dveloppe de plus en plus certaines formes de pathologies physiques ou mentales ainsi que des suicides. Tous ces lments conflictuels amnent se questionner sur les raisons qui poussent les salaris exprimer leur mcontentement de manire pacifique ou violente. 1.1.2 Les conflits verticaux sont aliments par de nombreuses causes Le pouvoir se dfinit comme la capacit pour certains individus d'agir sur ses semblables. Or, les salaris sont tiraills entre les diffrentes sources de pouvoir, principalement les cadres dirigeants. Lorsque les premiers signes de mcontentement des salaris apparaissent, le corps patronal ne se concentre gnralement pas sur le fond du problme mais plutt sur des problmes techniques caractrisant le travail en question. Ce n'est que lors de l'clatement d'un conflit que les dirigeants peuvent se retrouver contraints de requrir aux revendications des salaris. C'est pourquoi ces derniers choisissent souvent cette issue pour faire connatre leur mcontentement.

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Les conflits en entreprise Dans un premier temps, les conflits peuvent tre lis aux problmes lis au systme organisationnel et aux dysfonctionnements de l'organisation initis par les dirigeants. En effet, dans 8 cas sur 10, les conflits sont dus la situation d'emploi et aux problmes d'organisation du travail ; dans 6 cas sur 10, ils sont dus au travail lui-mme. Le manque de communication est un problme rcurrent dans les organisations actuelles. On parle dsormais de dficit de dialogue social et du manque frquent des remontes dinformations, principalement concernant les mcontentements et les remarques des salaris la direction. Dans certaines organisations complexes, l'information circule mal et les tches et responsabilits sont difficiles rpartir. Par exemple, si personne n'a t dfini pour une tche prcise, alors elle sera souvent non accomplie et il y a de grands risques pour que ce malentendu dbouche par la suite sur un conflit. Par exemple, la multiplication des grves dans les services publics restent continuellement un chec et reproduisent le schma d'un cercle vicieux pour cause d'un manque de dialogue social dans ce secteur. Un autre exemple qui illustre bien cette ide est celui de Savelys, filiale GDF Suez. Au bout d'une semaine, les grvistes demandaient encore l'instauration d'un dialogue social qui n'avait toujours pas eu lieu. Il existe galement chez les salaris un sentiment grandissant de fatalit et d'injustice face aux structurations et restructurations industrielles. Celles-ci se traduisent principalement par la destruction massive d'emploi travers les licenciements abusifs et les dlocalisations. En effet, dans un contexte de disparitions des frontires et de concurrence accrue, les entreprises choisissent de fermer leurs portes en France pour aller s'implanter dans les pays o le cot de la main d' uvre est plus faible. Les restructurations industrielles se traduisent galement par l'intensification du travail. De nombreux auteurs ont travaill sur les conditions de travail infliges aux salaris et leur dgradation depuis plusieurs dcennies. Michel Gollac s'intresse aux diverses formes que peut prendre l'intensit du travail et entend par ce terme l'augmentation des risques ainsi que des pnibilits physiques et psychologiques. Il numre ainsi divers facteurs l'origine de l'intensification tels que le fort contrle des tches, le rythme de travail intense, la polyvalence, la rigidit des procdures, l'valuation des performances, la lourdeur des horaires, la rptitivit. Aux pnibilits physiques s'ajoutent les pnibilits psychologiques. En effet, les salaris doivent remplir des objectifs, respecter des procdures, agir en fonction des moyens et de l'environnement tout en apprenant travailler dans l'urgence, parfois en fonction d'ordres contradictoires et dans un contexte de conflit avec la hirarchie.

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Les conflits en entreprise La deuxime raison des conflits verticaux en entreprise prend le nom de conflits hirarchiques qui concernent aujourd'hui un conflit sur quatre. Les litiges entre salaris et patrons ou salaris et managers sont les plus frquents. D'une part, le corps patronal ayant pour priorit la rentabilit et le profit, ses intrts sont divergents de ceux du corps salarial. Les deux n'ont pas reu le mme type de formation et sont donc orients vers des objectifs diffrents, aussi bien personnels que sectoriels. Les objectifs personnels se traduisent par des conflits d'intrts entre patrons et salaris tandis que les objectifs sectoriels concernent la divergence d'intrts entre deux secteurs d'une entreprise. Par exemple, la finalit de la branche production sera de fabriquer un produit de srie et donc homogne alors que celle du marketing sera d'adapter le produit au client. Les salaris se retrouvent donc tiraills entre leur responsable de production et ceux des autres branches. Les conflits entre les diffrentes fonctions ou individus, prennent ainsi la forme de conflits de pouvoir, chacun cherchant influencer l'autre. Dans la mme logique d'intrts, les salaires et les temps de travail rgis par les conventions collectives sont par ailleurs source de conflits entre patrons et salaris. D'autre part et toujours dans un contexte concurrentiel, les mthodes actuelles de management des hommes oublient souvent l'tre humain et amnent les salaris un sentiment de frustration, de dvalorisation et de dnigrement. Le management par le stress fait son apparition depuis quelques annes. Les perscutions publiques, le harclement moral et les brimades, qui sont une forme d'intimidation et de mauvais traitement infligs aux plus faibles, sont de nouveaux moyens pour stresser et optimiser l'efficacit des salaris. D'aprs Alternatives conomiques, la violence et le harclement moral affectent 5 20% des travailleurs europens. On voque ainsi de plus en plus souvent le terme d'abus de pouvoir de la part des managers. Ainsi, les salaris ont le sentiment d'tre perdant dans leur relation de travail et survient une crise de confiance envers les patrons. Face ces exigences, la difficult grer le rapport l'autorit est un problme grandissant dans une entreprise, qui s'accrot pour les managers femmes. En effet, leur apparition sur le march du travail est relativement rcente, un grand nombre d'hommes prouvent davantage de difficults leur obir. En outre, la divergence d'intrts avec les dirigeants, les dures mthodes de management et la dgradation des conditions de travail sont d'autant plus difficiles accepter que le besoin de reconnaissance des salaris n'est souvent pas assouvi. En effet, les managers n'oublient pas de leur rappeler leurs rsultats

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Les conflits en entreprise ngatifs mais ils ne cherchent pas forcment rcompenser les efforts. Or, les franais accordent une grande importance leur vie professionnelle et se sentent facilement frustrs lorsqu'ils ont l'impression d'tre inutiles dans l'entreprise. Enfin, il existe parfois une instrumentalisation des conflits de la part des militants d'extrme gauche pour accentuer la colre des salaris envers le corps patronal. Notons que la plupart des conflits tmoignent de la volont des salaris de s'intgrer dans l'entreprise et des efforts qui sont faits pour parvenir leurs fins. Le conflit peut galement tre vu comme le symptme de la recherche du changement au sein de l'entreprise. 1.2 Les conflits au travail, moteur de progrs ou facteur de rupture de l'intgration pour l'entreprise? 1.2.1 Des conflits moteurs de progrs pour lentreprise

Selon le sociologue Georg Simmel, les conflits contribuent lvolution de la socit. En effet, il tudie les conflits sociaux ainsi que les conflits dans les institutions tatiques et il constate que si les causes de ces conflits sont multiples leur fonction est unique : rtablir lunit de ce qui a t rompu. Les conflits assurent la cohsion du groupe en organisant le changement social et en assurant le nouvel quilibre. Quand les conflits prennent la place de moteur du progrs pour lentreprise, cest que la gestion de celui-ci a fait preuve d'un bon droulement. Or, c'est souvent le chef d'entreprise qui va jouer un rle crucial, mme s'il faut cependant que l'entreprise soit dans une phase positive, qu'elle ne soit pas en phase de restructuration ou de crise car les dirigeants ne seront pas en mesure de rgler le conflit de manire conciliante et il ne sera pas moteur de progrs. Dans certains cas, le chef dentreprise peut donc avoir considr que si un conflit existe, cest parce quun problme existe. Les salaris montrent leur mcontentement travers diffrentes manifestations mais ce que retient le chef dentreprise est plus le mcontentement que les manifestations. Il retient que ce qui affecte le fonctionnement de son entreprise nest pas le soulvement de ses salaris proprement dit mais la cause de ce soulvement, le problme auquel ils sont confronts. Ce genre de conflit et de gestion des

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Les conflits en entreprise conflits semble se faire rare. Cependant, il existe et est trs frquent dans toutes les entreprises o le dialogue et lcoute mutuelle priment, cest sa discrtion qui fait quil est peu mis en lumire. Les dirigeants peuvent tre interpells sur une question lie un conflit par un vnement tel quune plainte des salaris ou des partenaires sociaux. Lvnement peut aussi tre une dgradation des indicateurs de sant au travail tels que laugmentation de labsentisme ou des inaptitudes au poste de travail. Cependant, lobligation de prvention de tous les risques professionnels y compris les risques psycho-sociaux peut inciter les dirigeants agir dans le sens des salaris avant quune revendication ne soit ncessaire. Un dirigeant qui accepte daffronter le problme sans le nier aura plus de chance de mesurer au mieux la prise de risque pour son entreprise. Lintervention dinterlocuteurs externes permet aussi de rassurer le dirigeant qui se voit garantir une certaine neutralit au sein de son entreprise. De plus, une dmarche de rsolution des conflits, et donc des problmes de lentreprise, dveloppe souvent de meilleures relations sociales au sein de celle-ci. En effet, une dynamique de confiance est mise en place par le dialogue. Aussi, la rsolution du conflit permet de rsoudre les problmes organisationnels qui y sont lis. En effet, les changements organisationnels y sont plus facilement implants toujours grce la dynamique du dialogue. L'exemple de Novacarb illustre cela. Novacarb est une entreprise spcialise dans la production et la commercialisation de carbonate de sodium en Lorraine qui emploie environ 300 personnes. Cette entreprise sest retrouve face au drame du suicide dun agent de matrise son domicile. Ce suicide a provoqu dans un premier temps des interrogations dans la hirarchie et chez les collgues de lagent de matrise, savoir si une part de la responsabilit de ce geste tait due lentreprise. Dans un second temps, deux ractions se sont opposes : certains disant que lentreprise ntait pas en cause, dautres cherchant absolument trouver des coupables. Deux ans plus tard, un autre suicide a lieu, sur le lieu de travail cette fois-ci. Face une situation de tension grave, le directeur du site M. Schaff choisit de faire intervenir le CHSCT (Comit dhygine, de scurit et des conditions de travail) mais celui-ci est dtourn des fins de revendications salariales. Cependant, par la suite, dautres salaris se rvlent plus modrs et demandent une rflexion interne dans le but

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Les conflits en entreprise dviter quun suicide ne se reproduise. Le directeur revoit alors sa position et dcide dagir pour son entreprise. Un groupe de rflexion est cr et met en place une enqute pidmiologique. Elle met alors en vidence de nombreux points ngatifs sur lambiance de travail dans lentreprise tels que le manque de plaisir et dimplication au travail, une charge motionnelle accrue et un fort besoin de rcupration des salaris. De plus, elle rvle une peur face au projet de fusion avec un autre secteur. Cette enqute a surtout ouvert le champ au dialogue et au dbat dans toute lentreprise sur les problmes rencontrs et les points durs amliorer, ce qui a permis dattnuer lambiance de conflit. 1.2.2 Les conflits, rupture de lintgration en entreprise Si certains conflits peuvent tre considrs comme normaux au sens sociologique du terme et ainsi contribuer lvolution de lentreprise, dautres peuvent devenir pathologiques et conduire une rupture au sein de lentreprise. D'une part, le conflit peut avoir pour point de dpart une rupture de la perception du projet commun. Le ressenti dans l'entreprise entre les salaris, les managers et le chef d'entreprise se dgrade alors. Par exemple, le rle du manager peut poser problme lorsqu'il cherche intervenir dans le travail concret du salari. En effet, les salaris considrent qu'ils savent ce qu'ils ont faire et comment ils doivent le faire. Une intervention du manager passe alors aux yeux des salaris soit pour une agression soit pour une infantilisation. D'autre part, les salaris sont de plus en plus individualiss par l'entreprise. Les nouvelles techniques d'entretien d'valuation semblent instaurer une ambiance de comptition entre eux. La culture franaise du management tait auparavant une culture de l'honneur, de la collectivit et de l'esprit d'quipe. C'est pourquoi l'introduction croissante de l'individualisme constitue une rupture de l'intgration par rapport au travail qui peut mener des mcontentements et l'clatement d'un conflit. Cependant, un conflit qui rompt lintgration entre les patrons et les salaris est un conflit o la gestion a t entrane par une certaine violence ou un manque total de

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Les conflits en entreprise dialogue. En effet, du ct des salaris comme des patrons, le dialogue devient impossible et lincomprhension empche la rsolution du conflit. De plus, les conflits dits radicaux ou violents sont plus spectaculaires et semblent donc plus prsents. Cependant comme nous l'avons dit prcdemment, ces conflits restent rares et cest leur violence propre qui les met en lumire. Plusieurs exemples de conflits s'tant drouls en 2009 et en 2010 illustrent la situation. En mars 2009, les salaris de lusine Sony situe dans les Landes ont squestr le PDG de Sony France durant une nuit. Cette action violente est le rsultat dun long conflit qui durait depuis 18 mois et o les salaris ne parvenaient pas dialoguer avec la direction. Aprs la libration du PDG, ils ont pu obtenir des conditions de dpart amliores telles que le traitement des seniors, l'allongement du cong de reclassement et l'enveloppe complmentaire sur la formation qualifiante. Cependant, ils se considrent moins bien traits que leurs collgues du Haut-Rhin qui ont obtenu une indemnit suprieure au minimum lgal. Enfin, les salaris considrent que le groupe Sony aurait pu reconvertir leur site mais a prfr le fermer pour en ouvrir un autre en Europe de l'est, o la main d uvre est bien moins chre. Ces vnements permettent dexpliquer en partie pourquoi le conflit a dgnr et a conduit la squestration du PDG. Les salaris narrivaient pas obtenir de leurs dirigeants des conditions de dpart quils considraient comme dcentes alors que leurs collgues les avaient obtenues. Dautre part, les salaris supposaient que leur entreprise allait tre dlocalise en Europe de lEst, ils ne pouvaient que le supposer car le dialogue avec la direction tait coup, celle-ci ne leur donnait pas dinformation. Cest ce sentiment dinjustice et le manque de dialogue qui ont renforc leur colre. Ici la mauvaise gestion par la direction de limportant changement au niveau du site a provoqu une rupture totale avec les salaris. Un des plus gros conflits de France depuis la crise conomique est celui de lusine Continental de Clairoix. Dbut 2010, la direction annonce la fermeture de lusine qui emploie 1 120 salaris en justifiant sa dcision par un problme de surproduction et de baisse de la demande. Les salaris contredisent cette justification : cest une dlocalisation rampante vers les pays low cost . Ils rclament alors une prime exceptionnelle de 200 000 , le maintien des salaires jusqu'en 2012 et la retraite partir de

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Les conflits en entreprise 52 ans. La direction finit par accepter de doubler lindemnit lgale de dpart et de maintenir les salaires jusquen dcembre 2012. Cependant, la colre des salaris de lusine est telle quils saccagent la prfecture de Compigne. En effet, le tribunal refuse leur demande dannulation de la procdure de fermeture de lusine.

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2.

Les diffrentes prises de position face aux conflits

2.1 Le corps patronal Pour les chefs dentreprise, un conflit correspond une dsorganisation de lentit dont ils sont responsables. Dans une moindre mesure, le conflit peut se solder par une perte de cohsion dans lentreprise entre les salaris, les managers et la direction. Cette perte de cohsion peut avoir pour consquence une perte defficacit. Certains conflits plus durs tels que la grve ont pour consquences une diminution du temps de travail, une baisse de la production, une baisse des ventes et ainsi une perte de profits pour le chef dentreprise. Pour aller plus loin, un conflit peut faire subir, au groupe dans lequel il se produit, une mauvaise image vis--vis des parties prenantes telles que les clients. En plus de cela, les annes 2009 et 2010 ont vu la monte des actions radicales et parfois violentes dans les conflits en entreprise. Le patron peut, ds lors, devenir une victime de cette violence sil est, par exemple, squestr par les grvistes. Compte tenu de toutes ces consquences du conflit ouvert, il est possible de comprendre o se situe le chef dentreprise face aux conflits; il ne les souhaite pas et les refuse dans certains cas. Le systme de valeur du chef dentreprise est souvent caricatur et la sociologie les oublie dans son tude. Cependant, il est possible de les voir en termes sociologiques comme des individus tant bien pourvus en capital conomique mais assez peu en capital culturel. Cette vision (sans exclure les patrons cultivs et ceux en difficults financires) permet dclairer encore plus sur la raison de la mfiance face aux conflits. Ainsi, leur intrt majeur pour le profit et la rentabilit les amne souvent oublier le bien tre des salaris. Si l'on prend l'exemple des grves de la SNCF, M. Louis Gallois, PDG, insiste sur les consquences srieuses en termes de recette et d'image commerciale . Si lavantage semble donn gnralement au patron en matire dautorit sur le lieu de travail travers le lien de subordination, ceux-ci se plaignent de ne pas tre assez couts lors de litiges de droit. Lorsque le conflit dintrt se transforme en conflit de droit entre un patron et un salari, le problme se rgle au conseil de Prudhommes. Or, dans tre patron aujourdhui en France, Richard Gaudet explique que 90% des dcisions aux Prudhommes sont favorables aux salaris. De plus, selon lui, les salaris ayant commis

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Les conflits en entreprise des man uvres douteuses lors du procs ne sont quasiment jamais soumis la compensation de tout ou partie des frais de procdures et honoraires davocat. Dautre part, les patrons de sites appartenant de grands groupes trangers sont soumis une situation difficile lors de lclatement dun conflit. En effet, les dcisions de ces conglomrats trangers sont trs souvent dconnectes du local. Les patrons locaux se retrouvent donc souvent sans aucune marge de man uvre face la dcision des uns et la colre des autres. Cependant, comme il l'a t dit, il existe aussi des patrons ouverts aux difficults qu'prouvent leurs salaris. Face la possibilit d'un conflit, certains peuvent s'intresser avant tout aux sources du problme. Par exemple l'entreprise Steelcase, qui est une entreprise de fabrication de mobilier de bureau tablie en Lorraine qui emploie environ 300 personnes, illustre cette ide. Aprs la crise conomique du dbut des annes 2000, cette entreprise se retrouve face une question claire : la fabrication de mobilier de bureau en France peut-elle tre comptitive ? Pour y rpondre, la direction dcide de changer les modes organisationnels et de rorganiser ses usines. Cette rorganisation a pour consquence trois plans sociaux dune part et des modifications dans les habitudes de travail des salaris dautre part. Ces deux consquences ont gnr du stress au sein de lentreprise. Le mcontentement apparait vite chez les partenaires sociaux qui rclament une raction de la direction face la monte du stress chez les salaris. Face ces mcontentements, le directeur de lunit M. Strubel reste ouvert : jai pris ces revendications trs au srieux et ai voulu y trouver un remde . Sa raction ne tarde pas, avec laide de la CRAM (caisse rgionale dassurance maladie) de sa rgion et dun rfrent dans le domaine du stress, il met en place une dmarche de prvention du stress. Cette dmarche consiste analyser les causes et consquences du stress, communiquer sur laction en cours au sein de lentreprise et rvaluer limpact de ces actions aprs quelques mois. M. Strubel souligne que cette dmarche en tant que raction face au conflit a beaucoup apport lentreprise qui a su mieux prendre en compte ses salaris autant au niveau individuel que collectif et ainsi amliorer les conditions de production. D'autre part, le Medef (mouvement des entreprises de France) considre quil est important pour le patronat de savoir lutter contre lmergence des conflits. C'est pourquoi

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Les conflits en entreprise le syndicat propose un guide des bonnes conduites destin aux chefs d'entreprise pour grer les conflits d'intrts compos de 5 solutions: Organiser une rflexion au sein de l'entreprise et sensibiliser les collaborateurs en tablissant un code de conduite. Identifier les conflits d'intrts potentiels en s'interrogeant sur les avantages que l'on pourrait tirer de chaque situation. Tous ne sont pas identifis par la loi, alors que le dirigeant, lui, en sera tenu responsable dans tous les cas. tre transparent et dposer une dclaration d'intrts auprs des associs, des actionnaires, du DRH ou du responsable hirarchique, en fonction de l'apprciation que l'on fait du risque. Tout en tenant compte du respect de la vie prive et de la confidentialit des affaires. Mettre en place des mesures complmentaires ce que la loi impose, en fonction de la situation de l'entreprise : interdiction, approbation pralable, abstention de participer un vote, nomination d'administrateurs indpendants. Contrler la bonne application des mesures prises. La nomination d'un interlocuteur rfrent peut tre un moyen simple de veiller au respect des engagements.

2.2 Le corps salarial Concernant l'opinion des salaris quant ces conflits, les raisons de leur mcontentement ont t avances dans la premire partie. En effet, le manque de communication, les restructurations industrielles, la proccupation des patrons pour la rentabilit, les mthodes de management sont autant de motifs qui dbouchent sur des conflits. Le systme de valeurs des salaris tant compltement diffrent de ceux des dirigeants, les intrts divergent. Cependant, l'individualisation des salaris telle qu'on a pu la dcrire dans la premire partie tend baisser l'action collective. De plus, le systme de valeurs propre aux salaris a pour consquence une divergence d'intrts entre patrons et salaris. Notons que la prise de risque d'engendrer un conflit n'est pas ngligeable et partir est parfois plus facile que de protester. Du ct de l'opinion des salaris, les organisations syndicales et les institutions reprsentatives du personnel jouent un rle crucial dans les ngociations et sont un

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Les conflits en entreprise indicateur supplmentaire pour mesurer les conflits. En l'absence de politique sociale, elles exercent une pression dite syndicale sur les employeurs. Dans les secteurs o elles ne sont pas ou peu prsentes, l'amlioration des conditions de travail des salaris est peu probable, et le rapport de force est donc souvent du ct des employeurs. Bien souvent, les secteurs concerns par le manque de syndicats sont ceux faible effectif (moins de 11 salaris) et peu organiss, tels que les services divers marchands (coiffure...). Par exemple, lors des mouvements de grve dans le secteur portuaire, les dockers ont eu un impact majeur sur les conflits et sur l'arrt des activits. Cependant, les salaris qui se mobilisent par le biais d'actions atypiques ne sont pas toujours soutenus par les syndicats. En effet, les syndicats rpriment souvent ce genre d'actions, on en vient mme parler de discrimination syndicale. Par exemple, lors du conflit chez Continental en 2009, si l'on en croit le porte parole des salaris, Xavier Mathieu, les syndicats n'ont fait preuve d'aucun soutien. D'ailleurs, si l'on en croit les chiffres officiels, le taux de syndicalisation ne cesse de diminuer. Or, c'est lorsqu'une ngociation salariale ne peut s'effectuer dans le cadre lgal, c'est--dire par le biais des syndicats, qu'apparaissent les conflits ouverts. Il y a deux ans, le dispositif des ruptures organisationnelles a t mis en place, consistant pour salaris et employeurs rompre le contrat de travail d'un commun accord. Ce mode de rupture de contrat a pour objectif de simplifier le droit du licenciement mais par consquent de faciliter le recrutement. En effet, si les contrats dure indtermine sont plus faciles rompre, alors les employeurs auront moins de rticence engager des candidats sous cette forme de contrat et donc embaucher davantage. Cependant, il est difficile de s'assurer que le salari soit rellement consentant dans ce type de contrat car il peut trs bien avoir reu des pressions de la part de l'employeur pour rompre le contrat. Par ailleurs, ce dernier a tout intrt privilgier une rupture conventionnelle un licenciement, mais il aura davantage d'intrt inciter le salari dmissionner plutt qu' signer une rupture conventionnelle. Le dispositif peut donc tre bnfique au salari que sous certaines conditions. Selon la revue L'expansion, travailler est loin d'tre moins pnible aujourd'hui qu'il y a une cinquantaine d'annes, contrairement ce qui peut tre dit. Trois franais sur quatre travaillent dans les services, et donc occuperaient des postes jugs non pnibles, aussi bien en terme de qualit de travail qu'en terme de quantit, les 35 heures seraient rarement

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Les conflits en entreprise dpasses. Cependant, si l'on en croit la Direction de l'animation de la recherche, des tudes et des statistiques, la pnibilit au travail concernait encore 40% des emplois en 2003. Les chiffres concernant l'intensification du travail ont explos; en 2005, 25% des salaris se voient imposer des normes de production trs courtes, contre 5% en 1984. Concernant la violence au travail, les chiffres sont difficiles obtenir. Les rares qui sont trouvs rvlent une violence accrue: d'aprs l'Institut de veille sanitaire, 16% des salaris ont t victimes d'au moins un pisode de violence leur travail sur toute une anne. Par ailleurs, le stress au travail engendr par les mthodes de management est une ralit. Selon le ministre du Travail, 34% des salaris se sentent stresss par leur travail. Ces diffrentes formes de souffrances engendrent automatiquement des pathologies, les premires tant la dpression et les maladies cardio-vasculaires. De plus, l'absence de reconnaissance aggrave le malaise. Selon Thierry Rochefort de l'Agence Nationale pour l'amlioration des conditions de travail, l'individualisation croissante, l'affaiblissement des syndicats, la baisse du nombre de managers de proximit, des directeurs RH trop souvent polariss sur les contraintes juridiques contribuent l'isolement des individus, la baisse des conditions de travail et est souvent dvastateur. De plus, 95% des salaris affirment qu'on leur demande toujours de produire davantage, plus vite et moindre cot et 89% estiment que les entreprises recherchent uniquement la performance financire pour satisfaire leurs actionnaires. Selon Franois Dupuy, les entreprises ne fonctionnent pas bien, 90% des sonds jugent que la mesure de la performance gnre du stress. Il faut revenir sur ces notions fondamentales, au temps o les gens disaient avoir un mtier et non un travail.

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Les conflits en entreprise

3.

La gestion des conflits

Le conflit est un lment permanent de la vie des organisations. A premire vue, on

peut penser que les conflits sont nfastes pour lentreprise, mais nous lavons vu, sils sont bien grs, ils peuvent engendrer des consquences positives (innovations, amlioration des conditions de travail ). Cependant sils ne sont pas grs, ou mal, ils peuvent avoir de graves consquences aussi bien sur les individus (baisse des performances, dmotivation ) que sur lorganisation (baisse de la productivit ). Le conflit peut tre une alternative pour des individus ou des groupes souhaitant affirmer leurs droits, dfendre leurs intrts ou renforcer une position. Certains individus choisissent le conflit pour se faire entendre, et on ne peut pas les empcher. Et si on tente de comprendre les revendications de ces individus, on peut trouver des compromis satisfaisant aussi bien lintrt de lorganisation que les intrts particuliers. La prvention et la gestion des conflits exigent beaucoup de temps et dnergie. Plus le conflit est important, plus long sera le temps de la rsolution. On peut alors se demander comment faire face aux conflits dans lentreprise, comment les rguler et les rsoudre. Pour retrouver un quilibre au sein de lentreprise, certains mcanismes doivent tre mis en place pour grer au mieux les conflits.

3.1 Prvenir les conflits Il est impossible dviter les conflits dans lentreprise. Au contraire, il faut essayer de les prvenir ; prvenir ne signifie pas les empcher. Il faut donc admettre lexistence des conflits au travail. Nier le malaise aggrave les tensions entre les parties et risque de mettre en danger lquilibre de lquipe , prvient le consultant Bernard Gbzo, spcialiste de la violence au travail. En effet, un conflit quon laisse saccrotre en appelle dautres.

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Les conflits en entreprise Par ailleurs, un conflit nexiste pas seulement parce quune organisation est en dysfonctionnement, ou parce que lenvironnement est trop contraignant, mais aussi parce que des personnes lont dcid. La prvention des conflits est une pratique destine rguler les tensions invitables prsentes dans toute organisation. Lorsque lon peroit des signes de dsaccord, de ranc ur, de jalousie, ou de frustration chez les salaris, il faut ragir. Ces signes proviennent souvent de problmes de communication. Elle est au c ur de toutes les situations, y compris au c ur de celles qui peuvent engendrer des conflits, ou directement au c ur de situations de conflits dj dclars. Si le responsable dtecte des signes, il doit alors tenter de saisir rapidement si une crise est mineure ou majeure. Une crise mineure peut tre vite rgle par un ajustement des comportements, une rorganisation minime. Elle ne ncessite pas de techniques particulires de rsolution. Une crise majeure, par contre, demande tre gre de manire efficace, le plus tt possible ; nous verrons les mthodes employer dans la dernire partie. 3.2 Une bonne gestion des conflits Avant de faire intervenir un mdiateur peut ou tenter un de consultant en management, le manager rsoudre lui-mme le conflit. Le patron doit essayer dtre le plus impartial possible car les parties ont tendances se focaliser essentiellement sur la rivalit qui les oppose. Elles en arrivent mme parfois perdre de vue lobjet mme du conflit.

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Les conflits en entreprise 1.2.1 Les tapes

Les tapes suivantes vont laider analyser et assurer une bonne gestion du conflit : Identifier et slectionner le problme

Le patron doit alors se demander : quels sont les vrais problmes ? Que se passe-t-il rellement ? Il sagit ici de distinguer nettement laffrontement entre les parties et le diffrend qui les oppose. Analyser le problme Il faut ensuite analyser la situation. Pour cela, il faut comprendre les dcalages qui ont conduit au conflit. Le patron tentera alors de reconstituer le processus de dgradation des relations et de lister les signaux dalarmes tels que les arrts maladie ou les accidents. Dgager les solutions possibles Cette tape doit se faire en prsence des deux parties. Lcoute de lautre est le point important de cette phase. Chacun doit exprimer son but et ses besoins afin de pouvoir trouver une solution satisfaisant les deux parties. De l dcouleront plusieurs solutions. 3.2.2 Choisir et planifier une solution Mettre en uvre la solution Evaluer la solution Les diffrents styles de gestion

Une fois la solution trouve et accepte, il faut dterminer les actions suivre par chacun.

En fonction des situations de conflit, le dirigeant peut adopter plusieurs styles de gestion. Dans le cas dun conflit o les deux parties souhaitent trouver une solution, la collaboration est la mieux adapte. Cest un style de gestion coopratif en face face. Tout comme la collaboration, lacceptation est un style coopratif mais sans face face. Lorsque l'on se rend compte que lon sest tromp ou que le conflit a moins dimportance quon ne le pensait, lacceptation va tre adapte. On opte pour la contestation lorsque des dcisions doivent tre prises rapidement. Cest un style de gestion non coopratif en face face.

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Les conflits en entreprise Par ailleurs, lvitement est un style non coopratif mais sans face face. On vite un conflit lorsque lon ne voit pas la possibilit de changer les choses. Notons que ce style est proscrire car viter un conflit ne le rsout pas. Enfin, le compromis est un arrangement, une entente entre les deux parties. Il est adapt dans le cas de problmes sans grande importance.

3.3 Les mthodes de rsolution des conflits Aprs avoir vu les tapes que lon peut suivre pour grer au mieux un conflit, il est intressant dtudier les mthodes utilises pour les rsoudre. Nous avons choisi de nous focaliser sur la mdiation, qui nous semble tre la mthode la plus efficace. Puis nous voquerons celle de la ngociation, du recours hirarchique et de larbitrage. 3.3.1 La mdiation La mdiation dont nous allons parler seffectue par des mdiateurs extrieurs lentreprise qui fait appel eux. Le mtier de mdiateur, qui est apparu dans les annes 1960-1970, consiste rsoudre aussi bien des conflits entre salaris et entre employ et patron est du ressort du mdiateur dentreprise. On estime entre 70 90% le taux de russite de ces mdiateurs. Ces mdiateurs sont en fait des experts en relations . Contrairement aux autres acteurs de rsolution des conflits, le mdiateur est neutre. En effet, le ngociateur, par exemple, reprsente une partie et tente de trouver une solution en sa faveur, alors que le mdiateur est neutre, il ne prend pas partie. De plus, il amne les parties trouver elles mmes la solution, il ne propose pas les solutions contrairement au conciliateur. Il nimpose pas non plus une solution, comme dans larbitrage. Cependant, la mdiation est encore peu dveloppe dans les entreprises franaises. Or, selon Dominique Chevailler, mdiatrice auprs de BNP Paribas, une mdiation est rapide, peu chre, recre de la communication et cre de limplication des membres de lentreprise .

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Les conflits en entreprise Les entreprises nont pas encore le reflexe du mdiateur, parce quelles sont encore dans une logique de confrontation plutt que de dialogue. Pour recourir la mdiation, il faut obligatoirement sassurer du consentement des deux parties. Cest ce quatteste un salari, en msentente avec son patron. Aprs une tentative manque de rconciliation, une mdiation leur a t propose. Suite cela, ils ont t amens faire un travail de rflexion sur eux-mmes, analyser le pourquoi de ce conflit Aprs quelques entretiens, la situation sest dtendue et chacun a su trouver ce se qui le bloquait chez lautre. Grce cela, ils organisent dsormais des runions pour dire les choses , cela favorise ainsi une meilleure communication au sein de lquipe. Nous avons dit prcdemment que les entreprises franaises sont encore quelque peu sur leur rserve face cette mthode de rsolution de conflit, mais de grands groupes en crise y ont souvent recours. Cest le cas du groupe Orange France Tlcom :
LA MDIATION AU SEIN DU GROUPE ORANGE FRANCE TLCOM Un mdiateur national sera mis en place pour les salaris "les plus fragiles" dici la fin de lanne France Tlcom-Orange, a annonc vendredi dans un entretien au Parisien, Stphane Richard, le directeur gnral du groupe branl par plusieurs dizaines de suicides depuis 2008.

"Les choses se sont amliores mme si on na pas encore atteint la situation dapaisement, de srnit, laquelle jaspire", a dclar M. Richard. "Nous avons plus de 100.000 salaris en France. Parmi eux, il ma sembl important de chercher apporter des solutions aux quelques centaines de personnes les plus fragiles dans notre entreprise et qui ne trouvent pas aujourdhui de rponses en proximit, poursuitil. Ce sont des situations souvent complexes et parfois symboliques de la persistance de blocages". "Avant la fin de lanne" sera cre une "structure de mdiation nationale qui sera prside par Jean-Franois Colin, lun des meilleurs spcialistes des relations humaines dans les entreprises", a-t-il expliqu. M. Colin a t directeur des ressources humaines la SNCF, Air France, a dirig lAgence nationale pour lEmploi et a t conseiller social de lancien prsident Franois Mitterrand. France Tlcom a aussi annonc vendredi une grande opration de communication interne destination des salaris, baptise "Hello tour", qui passera par prs dune trentaine de villes et servira montrer la diversit des activits du groupe et "renforcer le sentiment dappartenance". M. Richard admet quavec les syndicats "la confiance nest pas totalement rtablie". "Je ne prtends pas que la crise est rgle, ajoute-t-il. On ne fait pas prendre un virage un navire comme France Tlcom aussi vite quun hors-bord".

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Les conflits en entreprise La "structure de mdiation" concernera notamment les salaris loigns de lentreprise pour des dpressions ou des longues maladies. Pour Pierre Dubois (CFDT), ce nest "pas une mauvaise ide" si on peut aussi intgrer dans ce dispositif "les salaris trs loigns de leur bassin de vie" du fait des mobilits. "Le rseau RH de France Tlcom est tellement loin de ses missions premires que tous les cas de rintgrations de personnes malades depuis plusieurs annes se passent mal", remarque Nabyl Beldjoudi (Force ouvrire), jugeant "trs bien" lintervention dun mdiateur. Pour Pierre Morville (CFE-CGC-Unsa), "cela procde dun bon sentiment" mais dautres mesures sont "plus attendues", comme par exemple le renforcement du rseau des mdecins du travail et des assistantes sociales. "Ce nest pas ce quattendent les salaris", juge aussi Patrice Diochet (CFTC), qui craint que le mdiateur soit "trop loin des proccupations des salaris". "La question de la prise en compte des cas les plus fragiles est pose depuis longtemps", ajoute Christian Mathorel (CGT), mais dans le mot mdiation, "il y a lide dune coresponsabilit que nous rcusons. La situation est entirement de la responsabilit de lentreprise", affirme-t-il. Patrick Ackermann (Sud-PTT) a jug de son ct que "la question ne peut se limiter au traitement de quelques centaines de cas dcrts insolubles". France Tlcom a t branle par une srie de suicides qui a mis au jour une grave crise sociale interne. Direction et syndicats ont dnombr 35 suicides en 2008 et 2009. Depuis janvier, 23 salaris se sont encore suicids. Le systme de management a notamment t mis en cause.

Comme le montre ce cas, la mdiation est avant tout une reprise de dialogue. Elle est uniquement centre sur la rsolution du conflit, elle ne prend pas en compte les tmoignages de tiers, pouvant crer des clans et empirer le climat de tension au sein de lentreprise. Elle peut alors parfois mettre en vidence la ncessit dun licenciement ou dune redfinition de poste. Les entreprises font appel aux mdiateurs principalement lorsque le conflit a dj explos mais le rle du mdiateur est galement de prvenir les risques. Faire appel un mdiateur ds que des signes apparaissent serait une conomie de temps, dnergie et dargent pour toutes les entreprises.

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Les conflits en entreprise 3.3.2 Les autres mthodes de rsolution

Dautres mthodes de rsolution sont utilises par les managers. Tout dabord, la ngociation est une mthode qui tente dattnuer ou dliminer le conflit entre les deux parties en conciliant les points de vue opposs. La ngociation peut tre soit conflictuelle soit cooprative. Dans le cas de la ngociation conflictuelle, il existe un gagnant et un perdant. La ngociation cooprative est le cas de laboutissement un consensus (adhsion commune une solution satisfaisant les deux personnes), une concession (renoncement une partie de ses rclamations par lune des personnes) ou un compromis (concession rciproque des deux parties). Le recours hirarchique permet de rsoudre un problme rapidement et sans discussion. Cette mthode fait appel un suprieur hirarchique qui va tenter de trancher de manire autoritaire (avec ou sans partie pris) et de manire dfinitive. Ce type de rsolution de conflit est ncessaire dans des situations durgence mais pose le problme de la dure de son effet. En effet, la plupart du temps ces recours hirarchiques imposent une solution sans rsoudre rellement le problme de ranc ur entre les individus. Enfin, larbitrage est ralis par une autorit extrieure au conflit, qui va dcider de la manire dont il doit tre rsolu. Il se fonde gnralement sur lexamen des faits et des droits des deux parties. Cette mthode ncessite que le conflit ne soit pas trop avanc car les parties doivent donner leur consentement, ce qui est en soi un premier pas vers la rconciliation .

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CONCLUSION

La meilleure gestion des conflits dpend avant tout de la nature du conflit, dune part. Dautre part, une bonne gestion des conflits dpend malgr tout de la sant conomique de lentreprise dans laquelle il se droule. Les conflits en entreprise sont donc multiples et en volution constante. En effet, de la grve aux conflits lis aux systmes organisationnels, ils ne sont plus les mmes aujourdhui quil y a quelques dcennies. Cependant, cest ltude de leurs causes qui est le meilleur chemin vers une rsolution dans le but que le conflit devienne moteur et non rupture pour lorganisation. Les conflits verticaux sont les plus visibles. En effet, la presse distingue deux visions du conflit : celle du patronat et celle des salaris. Ces deux visions sopposent mais elles peuvent se rejoindre dans les meilleurs cas. Finalement, il existe des mthodes simples de gestion des conflits telles que la prvention, la mdiation, la ngociation ou encore le recours hirarchique. Ce ne sont pas des recettes miracles mais elles donnent des pistes pour empcher que le conflit finisse par rendre caduc lexistence mme de lentreprise.

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Bibliographie

Ouvrages REYNAUD Jean-Daniel (1982) Sociologie des conflits du travail, PUF, Que sais-je ? ROUSSEAU P., Comprendre et grer les conflits dans les entreprises et les organisations.

Articles Liaisons sociales, hors srie, 29 dcembre 2010 Personnel, fvrier 2010 volution des comportements sociaux et nouvelles formes de conflictualit, pp 68-70 Travail et scurit n649, pp. 32-35 Les Echos magazine, mars 2011 LExpansion, mars 2011 Gestion, Hiver 2007, Prvenir et rsoudre les conflits en milieu de travail Les Echos 9 Novembre 2010, p.12

Sites internet http://www.vocatis.fr http://www.alter-co http://www.humanite.fr http://www.creation-entreprise.fr http://www.domactu.com http://www.integration-entreprise.com http://www.leparisien.fr http://www.leJDD.fr

Film Travailler en mourir , France 5

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