Sunteți pe pagina 1din 7

COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE I ADMINISTRATIVE

FACULTATEA DE ADMINISTRAIE PUBLIC

EVALUAREA EFICIENEI STILURILOR DE CONDUCERE

STUDENT: NICOLAE LAVINIA AN II, GRUPA 5

CRITERIILE EVALURII EFICIENEI STILURILOR DE CONDUCERE

La o parcurgere fie i sumar a literaturii de specialitate dedicate problematicii stilurilor de conducere, ceea ce reine atenia este multitudinea i varietatea impresionant a stilurilor de conducere. n aceste condiii, o ntrebare incitant se ridic imediat: care stil de conducere este mai eficient? Rspunsul la aceast ntrebare nu este, dup cum ar prea la prima vedere, deloc uor de formulat. Este astfel necesar s schim i s argumentm cteva criterii dup care s-ar evalua eficena practicrii diferitelor stiluri de conducere. Numrul sau ponderea efectelor pozitive sau negative ale stilurilor de conducere n structura general a activitii de conducere. Acest criteriu pornete de la urmtoarea premis: nu exist stiluri perfecte, ideale(numai cu efecte pozitive ) i nici stiluri total ineficiente, reprobabile(numai cu efecte negative). Dimpotriv, practicarea fiecrui stil n parte se asociaz att cu obinerea unor efecte pozitive, ct i a unora negative. De exemplu, stilul autoritar crete productivitatea intelectual, operaional a grupului, scurteaz procesul lurii deciziilor, dezvolt spiritul de disciplin la subordonai. Tot stilul autoritar ns genereaz colective de munc nenchegate, apatice sau agresive n raport cu conductorul, influeneaz negativ atitudinea fa de munc, nu ia n considerare diferitele tipuri de motivaii ale subordonailor, atrage dup sine un consum uman prea mare, defavorabil fumcionrii fireti a prsonalitii umane. La fel, stilul de conducere democrat creeaz n grup o atmosfer cooperatoare, stimulatoare, de emulaie colectiv, este productiv din punct de vedere intelectual i afectiv; n schimb, poate ntrzia procesul lurii deciziilor, scade gradul de iniiativ i de rspundere personal, genereaz posibilitatea difuzrii n grup a responsabilitilor sau a apariiei unei atmosfere cldue, adeseori subiective. Numrul unor asemenea efecte pozitive i negative ale fiecrui stil n parte ar putea fi semnificativ la un moment dat n vederea aprecierii eficienei lui. Acest criteriu, obiectiv i strict cantitativ, este doar orientativ, cu valoare operaional sczut. Principala lui limit o reprezint aceea c interpreteaz stilul n sine, ntr-o manier redus i abstract, nelund n considerare multitudinea variabilelor care intervin n actul conducerii. Unul i acelai stil raportat la o anumit persoan, la o anumit situaie ar putea avea un numr mai mare de efecte pzitive, n comparaie cu cel raportat la o alt persoan, la o alt situaie, cnd precumpnitoare ar putea deveni efectele negative.

Semnificaia real a efectelor pozitive i negative.

Consecinele practicrii unui stil de conducere trebuie analizate profund i multilateral, deoarece apar contradicii ntre esen i aparen. Efectul considerat la un moment dat ca fiind pozitiv ar putea fi numai aparent pozitiv, n realitate el fiind negativ. Este adevrat c stilul autoritar scurteaz procesul lurii deciziilor, dar crete probabilitatea apariiei unor decizii incorecte, deoarece probabilitatea ca un singur om s greeasc este mai mare dect probabilitatea greelii comise de ctre un grup ntreg. Din caracterul bipolar al relaiilor dintre ef i subordonat ar putea decurge creterea responsabilitii, a disciplinei, dar aceasta se asociaz cu neglijarea colectivului, cu stabilirea unor forme de organizare n care unitatea fundamental devine individul, i nu grupul, ceea ce ar conduce la apariia grupurilor informale i sugereaz pasivitatea la subordonai, necesitatea exercitrii unui controlexcesiv din partea conductorului. Chiar crearea disciplinei, care este invocat ca o latur forte, pozitiv a stilului de conducere autoritar,este o slbiciune a lui, deoarece disciplina nu este liber consfinit, ci impus prin control i supravegheri abuzive, ea indicnd lipsa disponiblitii conductorului de a motiva lucrtorii i, mai ales, de a rezolva problemele ivite i prin alte metode i tehnici dect autoritatea ierarhic. Analiznd mai profund unele dintre aa-zisele laturi negative ale stilului de conducere democratic, vom constata c ele sunt de fapt aspecte cu mare semnificaie pozitiv. De pild, dei practicarea acestui stil ntrzie uneori procesul lurii deciziilor, probabilitatea ca acestea s fie corecte este mult mai mare. Or, este preferabil ca o decizie s fie luat mai trziu, dar corect, dect repede, n prip, dar incorect. Dac n cele de mai sus adugm i modul de percepere a efectelor stilurilor de conducere de ctre subordonai i, mai ales, de ctre superiori, vom constata c problema devine i mai dificil. Am putea asista la rsturnri spectaculoase, n sensul c ceea ce un superior apreciaz ca pozitiv (eficient) un altul s aprecieze ca negativ (ineficient). Acest fapt ar putea genera conflicte de rol (intrapersonale) care, o dat generalizate, vor compromite ntreaga eficien organizaional ( n plan obiectiv, la nivel de productivitate, i n plan subiectiv, psihologic, la nivelul satisfaciei, atitudinilor). Criteriul descris, fiind calitativ, ofer posibilitatea unei mai bune evaluri a eficienei stilurilor de conducere. Totui, el introduce un grad prea mare de subiectivitate, contribuind astfel la psihologizarea activitii de conducere, ceea ce constituie unul dintre limitele sale. Consecinele practicrii de lung durat a stilurilor de conducere.

Un asemenea criteriu sugereaz c nu trebuie s fim satisfcui doar de efectele imediate, momentane ale practicrii unui stil de conducere, ci s le avem n vedere i pe cele viitoare, ndeprtate. Cercetrile lui Likert au demonstrat cu mult for de convingere c stilul de conducere autoritar duce la nceput la obinerea unor rezultate bune, dar, pe msur ce se persist n aplicarea lui, moralul grupurilor este din ce n ce mai afectat. Nici cele cinci stiluri din clasificarea lui Blake i Mouton nu sunt scutite de o serie de efecte pozitive sau negative 3

ca urmare a practicrii lor ndelungate. Astfel, stilul 1.9. asigur obinerea unor performane nalte, dar cu preul apariiei unor grave consecine cu conflicte susceptibile de a submina organizaia; stilul 1.1., considerat a fi contra naturii2, se soldeaz secvenial i temporar, mai ales pentru unii membri ai grupului, cu succes, ns pe perioade lungi de timp genereaz eec att n plan individual, ct i n plan organizaional; stilul 5.5. rezolv problemele de rutin, dar nu i pe cele creatoare, n general el nefavoriznd spiritul creator i nefiind posibil de aplicat n organizaiile foarte dinamice; stilul 9.9. se pare c dispune, ca urmare a practicrii ndelungate, de o mulime de efecte pozitive: ameliorarea profitului organizaional, a relaiilor interpersonale, contientizarea necesitii muncii muncii n grup, diminuarea conflictelor interpersonale, favorizarea implicrii mai directe a fiecruia n sarcin, creterea creativitii i responsabilitii. Luarea n considerare a consecinelor practicrii ndelungate a unui stil de conducere deschide o perspectiv mai larg de interpretare a valorii diferitelor stiluri de conducere. Criteriul respectiv ncearc s ia n considerare att aspectele cantitative, ct i pe cele calitative. Mai mult, el ofer posibilitatea interpretrii stilurilor de conducere nu n sine, ci n corelaie cu alte variabile, i anume variabila de timp (durat). Limita lui const tocmai n faptul c, din multituinea factorilor i variabilelor care influeneaz eficiena / ineficiena stilului de conducere, decupeaz unul singur, ignornd multe alte aspecte generative. Criteriul situaional.

Se pare c este cel mai bun criteriu de evaluare a eficienei /ineficienei stilurilor de conducere. Mai toate cercetrile ntreprinse au artat c stilurile de conducere sunt inegal productive tocmai n funcie de particularitile situaiei n care sunt practicate. Aceasta nseamn c unele stiluri sunt mai potrivite pentru anumite situaii, n timp ce alte stiluripentru alte situaii. De exemplu, stilul de conducere autoritar ar fi mai nimerit i ami eficient n acele situaii care implic urgne, luarea unor decizii rapide, cnd se lucreaz n munci periculoase ce necesit respectarea unor reguli de securitate, cnd grupul depinde de efi diferii, iar stilul de conducere cooperator-n situaiile care implic o munc avnd caracter colectiv, n care dependena funcional dintre oameni este mare i n care care conteaz reunirea eforturilor lor n vederea atingerii obiectivelor comune. n culturile care nu valorizeaz participarea la conducere ca fiind legitim, n grupurile n care subordonaii au nevoi sczute de independen i de autorealizare, n sarcinile repetitive, stilul de conducere autoritar va fi mai eficient dect cel democrat. Perioadele i momentele de schimbare organizaional demonstreaz cel ami bine utilitatea criteriului situaional n evaluarea eficienei stilurilor de conducere. Mai demult Larry E. Grainer (1972) stabilea 5 etape previzibile de evoluie i de criz a organizaiilor: 1. etapa dezvoltrii prin creativitate/ criza de conducere; 2. etapa dezvoltrii prin conducere / criza de autonomie; 3.etapa dezvoltrii prin delegare/ criza de control; 4. etapa dezvoltrii prin coordonare/ criza de biricraie; 5. etapa dezvoltrii prin colaborare. n prima etap este nevoie de un lider inovator; n etapa a doua de unul autoritar care s orinteze activitatea i s stabileasc principalele ei sisteme de funcionare; n cea de a treia etap, un lider capabil s-i delege autoritatea ar fi mai nimerit.; n etapa a patra stilul de conducere democrat participativ s-ar putea dovedi a fi cel mai eficient; n fine, n cea de a cincea etap, probabil c stilul 9.9. 4

din tipologia lui Blake i Moutona ar putea fi cel mai adecvat. Liz Clarke (2002), prelund o tipologie a stilurilor de conducere sugerat de Kim James i Tanya Arroba (1992), bazat pe gradul de pregtire a echipei de conducere i pe timpul acordat sarcinilor rutiniere de ctre lider, arat c stilul de tip artizan este mai eficient n etapa dezvoltrii prin creativitate; stilul de tip eroupoate fi practicat n orice etap a curbei de dezvoltare a lui Grainer, dar este mai potrivit pentru momentele de revoluie2, de criz; stilul de tip ncurc-lume este mai util n etapa dezvoltrii prin conducere caracterizat prin introducerea unor sisteme manageriale mbuntite, dar adeseori inutile; stilul de tip strateg va fi eficient n etapele 4 i 5. Aadar, situaia cere aproape cu necesitate un anumit stil de conducere; de aici, necesitatea fundrii activitii de conducere pe particularitile situaiei. Fiedler considera c liderii trebuie s conduc doar n acele situaii la care se potrivete stilul lor de conducere. Fiedler formula urmtoarele dou strategii n vederea combatibilizrii dintre stilul de conducere i particularitile situaiei: Schimbrea situaiei de conducere prin structurarea sarcinilor sau creterea puterii formale a liderului fa de grupul su ori prin schimbarea compoziiei grupului pentru a-i oferi liderului un climat favorabil de activitate; Adaptarea liderului la situaie prin plasarea liderilor cu scor sczut la LPC n situaii foarte favorabile sau foarte nefavorabile i a celor cu scor ridicat n situaii moderat favorabile. Aadar, nu se pune roblema formrii liderilor, ci aceea a mutrii, a deplasrii lor n acel grup n care ar putea obine succesul. La enigma conducerii formulat de el: stil sau circumstae? rspunsul este: stil n funcie de circumstane, dar nu prin schimbarea stilului, ci prin schimbarea circumstanelor. O asemenea soluie ar fi valabul doar pentru acele grupuri care lucreaz n condiii strict determinate sau n aceleai condiii o perioad ndelungat de timp. n realitate ns, grupurile umane cunosc o dinamic impresionant, ele confruntndu-se cu nenumrate probleme care cer utilizarea diferitelor stiluri de conducere. S-ar putea, spre exemplu, ca, ntr-o prim faz de nchegare a grupului, un stil de conducere autoritar s fie mai eficient dect unul democratic.; ntr-o alt faz de dezvoltare a grupului, cnd membrii acestuia au ajuns la o bun cunoatere reciproc, la contiina necesitii de a coopera, stilul de conducere democratic va fi mult mai eficient. Dac ar fi s ne conducem dup teoria lui Fiedler, ar trebui ca n primul caz s avem un conductor, iar n al doilea caz, un altul. Se pierde din vedere faptul c schimbarea liderului ar putea rentoarce grupul ntr-o faz depit, de tatonri, suspiciuni, ntr-un cuvnt, la o nou adaptare. Totodat, ar trebui s avem atia lideri cte situaii sunt traversate de grup, ceea ce ar crete extraordinar de mult costul aparatului administrativ. Prerea noastr este c nu rezolvm problema dac ncercm mutarea liderilor de la un grup la altul n vederea asigurrii corespondenei dintre stilul lor i particularitile situaiei. O rezolvare autentic ar veni numai dintr-o formare psihosocial a liderilor, conceput a se realiza prin nvarea social dirijat pe baza introducerii treptate a factorilor de progres, astfel nct acetia s dispun n final de un repertoriu de stiluri bogat i variat, adaptabil mprejurrilor i situaiilor diverse cu care se confrunt. Numai flexibilitatea i mobilitatea comportamental a liderilor ar constitui, probabil, cheia succesului. Nu este deloc ntmpltorfaptul c n ultima vreme a nceput s se vorbeasc tot mai insistent despre liderul de succes.; mai mult dect att, se ncearc descoperirea trsturilor 5

/caracteristicilor care individualizeaz aceti lideri. De pild, Noel M. Tichi i Eli Cohen considerau nu demult 819979 c liderul de succes este cel care tie s pregteasc ali lideri i s construiasc o firm care i poate menine succesul i dup ce el nu va mai fi n acea firm. n cartea lor Liderul sau arta de a conduce (aprut n traducere romneasc n anul 2000), cei doi autoripropun nu numai o abordare teoretic extrem de convingtoare, ci i un util ghi practic pentru liderii care formeaz ali lideri. Demn de subliniat este inistena autorilor pe rolul ideilor i valorilor n actul conducerii. Ct privete ideile, acestea sunt mprite n dou categorii: idei cuantice, care stabilesc direcia de aciune pentru fiecare organizaie, i idei de dezvoltare, care se refer la strategie, structur i implementare. Ideile bune, adecvate, stimulative, cele care revoluioneazgndirea, ca i valorile puternice, aplicabile asigur succesul organizaional. Chiar dac situaia i particularitile ei sunt extrem de importante n evaluarea eficienei stilurilor de conducere, nu trebuie s ajungem la subevaluarea rolurilor liderului ca atare. Bennis i nanus artau, nc din anul 1985, c, n noul context social caracterizat prin reducerea eforturilor depuse n vederea realizrii muncii, printr-o evoluie rapid i spasmodica problemelor organizaionale, prin multiplicarea forelor exterioare i interioare care se opun organizaiei i liderilor, organoizaia sufer de un exces de gestiune i de o caren de leadership. Ca urmare, cei doi autori propuneau patru strategii de excelen comune adevrailor lideri sau liderilor celor mai buni: 1. atenie prin intermediul viziunii; 2.semnificaie prin intermediul comunicrii; 3. ncredere prin intermediul poziionrii; 4. dezvoltarea sinelui prin intermediul respectului de sine pozitiv i al centrrii pe reuit ( bennis, Nanus, 2000). Prima strategie-atenie prin intermediul viziunii- postuleaz rolul major pe care l are liderul n stabilirea viziunii ce anim, inspir, transform scopul n aciune, articuleaz imaginea unui viitor realist, credibil, atractiv pentru organizaie. Cea de a doua strategie- semnificaie prin intermediul comunicrii- se refer nu doar la capacitatea liderului de a transmite (comunica) subordonailor si viziunea stabilit, ci i la capacitatea acestuia de a stabili semnificaia ei pentru membrii organizaiei, de a transforma confuzia nfloritoare, zumzitore a vieii organizaiei n semnificaie, cum spun autorii; pentru aceasta, liderii se sprijin pe arhitectura social a organizaiei i contribuie efectiv la construirea i consolidarea ei. A treia strategie- ncrederea prin intermediul poziionrii- are n vedere raportarea liderului la mediul intern i extern al organizaiei n vederea poziionrii organizaiei din care fac eprate fa de toate aceste organisme; poziionarea corect asigur ncrederea membrilor organizaiei, adic lubrifiantul care face ca organizaia s funcioneze, adezivul care menine integritatea organizaional. Cea de a patra startegie- dezvoltarea creatoare a sinelui- readuce n prim- plan unele caliti personale ale liderului dintre care eseniale sunt respectul de sine pozitiv, capacitatea de alegere a scopurilor pozitive i de centrare pe ele- ambele putnd fi nvate n contextele organizaionale prin intermediul a ceea ce n literatura de specialitate poart denumirea de nvare organizaional. Practicarea acestor strategii i ajut pe liderii actuali s conduc organizaie spre obinerea succesului organizaional, iar pe liderii poteniali s preia conducerea. Totodat, cele patru strategii disrtug unele mituri care au persistat mult vreme cu privire la leadership, unele dintre le fiind ntlnite i astzi. Bennis i Nanus se refer la urmtoarele mituri care i6

ar descuraja pe liderii poteniali de a prelua conducerea: 1. capacitatea de a conduce este un talent rar (nimic mai departe de adevr, afirm autorii, fiecare om dispunnd de un potenial de conductor); 2. liderii se nasc, nu se fac (fals, spun cei doi autori, capacitile i competenele majore ale unui lider putnd fi nvate, educate, cel puin dac dorina fundamental de a nva exist i nu suferim de deficiene de nvare); 3. liderii sunt carismatici (unii sunt, cea mai mare parte nu, chiar carisma fiind nvat); 4. capacitatea de a conduce exist numai la vrful unei organizaii (nu-i adevrat, ea este rspndit i poate fi practicat n ntreaga organizaie, multiplicarea rolurilor de conductori aflate la dispoziia angajailor cptnd o mare extensie); 5. liderul controleaz, direcioneaz, ndeamn, manipuleaz (acesta este poate cel mai periculos mit, liderul este cel care inspir, mputernicete, transform inteniile n realitate). Cocluzia autorilor este clar: O dat ce se renun la aceste mituri, problema nu va mai fi cum s devii lider, ci mai degrab cum s mbunteti eficiena cuiva n arta de a conduce. n esen, pledoaria celor doi autori este n favoarea conducerii transformaionale.

BIBLIOGRAFIE: David, E,(1997), Climatul organizaional din perspectiva integrrii socioprofesionale, Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu; Neculau, A., LIDERII N DINAMICA GRUPURILOR, Ed. tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1977. Zlate, Mielu, (2004) Leadhership i management, Editura Polirom, Iai Mucchielli, A, Arta de a comunica, Editura Polirom

S-ar putea să vă placă și