Chapitre 2.2 Sur un portefeuille dactivit La stratgie de spcialisation consiste rester cantonne un seul domaine dactivit.

t. Cette stratgie va tre bnfique car il y aura des conomies dchelle. Il y aura aussi un effet dapprentissage qui va soprer et elle sera ainsi plus comptitive que ses concurrents. Ex : Les Hnokiens : Cr des entreprises familiales, bicentenaires, avec toujours les mmes personnes leurs ttes. Concernant ces entreprises, soit on a un avenir stable, soit relancer le cycle de vie travers des innovations. Mais galement lintgration de nouveaux marchs internationaux. Lentreprise va devoir se poser un certain nombre de question lorsquelle envisage linternationalisation. Arbitrage entre une stratgie globale ou local(a va dpendre du secteur dactivit). Pour le global, dans certains secteurs, on peut proposer la mme offre sans voir les adapter au march local (permet de raliser des conomies dchelle). Local : on modifie le produit pour ladapter aux spcificits du pays vis.

Deuxime stratgie, le mode dinternationalisation. Soit on exporte, soit on va implanter dans les pays convoits des capacits de production. Second choix, quel va tre la destination ? Soit on opte pour une stratgie concentre, pour concentrer design, assemblage Soit on opte pour une stratgie disperse, 2 cas de figure : Soit configuration disperse dcentralise Soit disperse coordonne

On peut profiter galement des avantages comparatifs de chaque pays. Par exemple, on va choisir de localiser les activits de conception dans les pays disposants de centres de recherche, on localiser la production dans les pays a bas cot de main duvre cela gnre des intra cots trs importants. Stratgie de diversification 1) Diversification verticale La diversification consiste se dvelopper vers un nouveau domaine dactivit. Sur un plan interne, cette diversification se traduit par un changement de mtier et donc une volution des savoir-faire ncessaires pour investir le nouveau domaine dactivit. Du point de vue externe la diversification se traduit par un changement de secteur dactivit. Diversification vers le haut, c'est--dire extraction de la matire ou faire sois mme une partie du processus de production qui tait au pralable dvelopp par le fournisseur de lentreprise. Diversification vers le bas, c'est--dire la distribution. La diversification horizontale permet de mieux contrler les approvisionnements et ainsi suppression de la dpendance. On sapproprie les marches des fournisseurs ainsi que celles du dveloppeur. Lors

dun rachat on rcupre des technologies et a encourage des investissements spcifiques qui ne seraient pas effectus dans un contrat de sous-traitance. Concernant laval, meilleur gestion de la marque, permet galement de mieux contrler. 2) Diversification horizontale Deux diversifications : lies ou conglomrales. Lentreprise va sappuyer sur des pivots de diversification qui vont lui permettre daborder plus facilement le nouveau domaine dactivit. Les points communs peuvent tre productifs, commerciaux, etc Economie dventail, on a une ressource et on la partage. Lconomie de volume, je la prends et lamortie. (Economie dventail) Par exemple automobile, on prend des composants communs pour la production et on diffrencie en bout de chaine. Diversification conglomrale Domaines dactivits qui ne sappuient pas sur des complmentarits productives Dans cette diversification on essaye de compenser les risques (on compense une activit mre avec une autre activit en difficult). Permet de financer de nouveaux domaines dactivit. Inconvnient, diversification des ressources et trs coteux. Cela peut conduire des groupes htroclites. Cela peut galement brouiller limage externe car on ne pourra plus identifier lentreprises par rapport un savoir-faire spcifique. * Il existe des outils permettant de surveiller lquilibre global du portefeuille dactivit. La matrice BCG permet deffectuer cette surveillance. On prend la part de march relative. En attrait on va prendre le taux de croissance de lactivit (part de march relative). Les dilemmes sont caractriss par un fort taux de croissance et en mme temps une part de march faible. Le choix stratgique qui se pose, cest soit on continue a investir pour transformer le dilemme en vedette, soit on abandonne et a devient un poids mort. Les vedettes cest un fort taux de croissance, un part de march relative forte et de nombreuses ressources financires disponibles. Vache lait, taux de croissance faible, maintient de comptitivit, mais domaine dactivit qui gnre normment de ressources. Poids mort, ncessite peu dinvestissement, mais part de march faible et ressources engranges faibles. Dilemme = dmarrage, Vedettes = Croissance, vache lait = maturit, poids mort = dclin. Afin de se dvelopper et se diversifier, lentreprise peut opter pour 3 croissances : Croissance interne Croissance externe Alliance entre entreprises

a) Croissance interne Elle consiste croitre en sappuyant sur le dveloppement de ressources et de comptences au sein de lentreprise. On va investir dans une nouvelle usine, donc plus globalement dans la cration de nouvelles capacits (production, conception, commercialisation). On va galement recruter pour dvelopper les comptences de lentreprise. Toutes les mesures, recrutement, formations investissements sont qualifis comme croissance interne. Stratgie dinternationalisation, stratgie de diversification Lintrt de la croissance interne : dveloppement plus progressif et plus cohrent (cette croissance concorde avec les innovations technologiques, produits qui ont une certaine continuit). Permet de prserver lavantage concurrentiel. Linconvnient principal : cest long. b) Croissance externe Elle consiste sappuyer sur des ressources dj existantes que lentreprise va acqurir. Cela va prendre la forme dacquisition/fusion avec une autre entreprise. Intrt de la croissance externe : permet une meilleure diversification, permet dacqurir rapidement un rseau, une marque et une image Permet de contourner les barrires lentre. Inconvnients de cette croissance : les problmes sont humains, culturels et organisationnels. c) Alliance Forme intermdiaire entre la concurrence directe et rapprochement dfinitif sous forme de fusion. Ce sont des entreprises qui vont cooprer (entreprises concurrentes ou potentiellement concurrentes) et qui vont mettre en commun des ressources, des comptences pour raliser un projet commun. Soit a prend la forme dun simple contrat, ou elles prennent des participations minoritaires. Soit a va plus loin avec la cration dune filiale commune (joint venture), soit on adopte une structure juridique GIE (groupement dintrts conomiques). Premier type dalliance, intgration conjointe : On va mettre en commun des ressources et comptences similaires sur une tape, soit de la conception, soit de la fabrication dans loptique dobtenir une taille critique et davoir des cots plus bas. Second type dalliance, additive : mme chose quau dessus mais cest pour toutes les tapes. Troisime type, alliance complmentaire : lun apporter un savoir faire et lautre va en apporter un aussi afin de crer un produit. Avantage : autonomie prserve de chacun des partenaires et cot rversible toujours prsent. Inconvnient : rupture prmature, comportement opportuniste.