Sumrio

Conceitos e aplicaes de Empowerment....................................................................04 O trabalho em grupo e o Empowerment.......................................................................04 Sequncia de aes para a implantao do Empowerment.........................................05 Responsabilidades assumidas com o Empowerment...................................................05 Liderana (responsabilidades dos supervisores - Empowerment x Liderana)............05 Concluso......................................................................................................................07 Conceitos e aplicaes de Empowerment

Empowerment uma tecnologia de gesto que proporciona a melhoria na qualidade e produtividade resultando em um melhor servio para seu cliente. Quebrando os paradigmas levando e a uma maior interao entre os colaboradores, diminuindo assim o tempo de soluo de problemas, tornando-os parceiros da organizao.

Com o reconhecimento que os colaboradores no so apenas executores de suas funes e que possuem uma viso mais ampla da produo e do servio prestado, podendo atribuir a eles o poder de deciso.

Para implantao desse processo fundamental a compreenso e planejamento estratgico da gerncia, criando um ambiente propicio para modificao dos papis tanto no modo gerencial quanto no operacional, e os colaboradores assumirem com propriedade a autoridade para tomada de decises.

Algumas variveis so primordiais para o sucesso na aplicao dessa tecnologia so elas:

Varivel econmica: considera que todos precisam de recursos financeiros e materiais para o adequado desempenho de suas funes e que toda tarefa para ser efetiva precisa ter sucesso econmico;

Varivel informacional: considera o aspecto do conhecimento da tarefa (por que, quando e como);

Varivel tcnica: engloba a tecnologia disponvel no processo proativo e necessita de todos materiais e equipamentos disposio;

Varivel poltica: enfoca a responsabilidade, autoridade, poder e a influncia que as pessoas tm sobre as outras, sobre as tarefas, sobre os processos e sobre a organizao como um todo;

Varivel cultural: considera os aspectos psicolgicos e sociais das pessoas e grupos da organizao que influenciam fortemente no nvel de comprometimento com o trabalho e com os resultados deste.

Para que o empowerment no seja considerado negativo necessrio observar a cultura da empresa e a disposio de seus membros em colocar esse conceito em prtica, pois se no houver transparncia poder causa falta de motivao e desconfiana.

O trabalho em grupo e o Empowerment

O Empowerment diretamente relacionado ao trabalho em grupo. Durante muitas dcadas as empresas vem adotando este mtodo por perceberem que o mesmo torna mais eficiente o trabalho e tambm a gerao de ganhos, tanto para a empresa quanto para seus colaboradores. Deixando de lado o antigo Sistema Tradicional que focava no lder e no descentralizava o poder.

Em contrapartida a empresa que deseja ter como conceito o Sistema de trabalho de alto desempenho , ou seja, conceito que descentraliza o poder propiciando o trabalho em equipe e encorajando discusses abertas, deve proporcionar a seus funcionrios recursos e treinamentos a fim de desenvolv-los atravs do compartilhamento de informaes.

O funcionrio da empresa que adota esse novo conceito onde aplicado o Empowerment alm de motivado deve possuir uma melhor formao, j que a ele sero delegadas responsabilidades perante a empresa, como parte do processo de descentralizao.

Sequncia de aes para a implantao do Empowerment

Para a aplicao de um bom programa de Empowerment sugerido que algumas aes sejam colocadas em prtica. Como por exemplo, a tolerncia a erros que forem cometidos de forma no intencional e sejam consequncias de atitudes que foram tomadas visando melhorias para a empresa. Dessa forma h um encorajamento do colaborador para que possa expor suas idias.

Deixar o colaborador ciente do processo e do papel dele na implantao da tecnologia de gesto, esclarecendo suas dvidas e ouvindo suas idias. preciso que cada funcionrio conhea a viso da organizao para que todos sigam na mesma direo. Com uma viso unilateral torna-se mais fcil atingir as metas estabelecidas.

As metas devem ser estabelecidas com a participao dos funcionrios, que devem reunir-se para discutir no s quais sero elas, mas tambm traar estratgia de como atingi-las. Ao definir as metas deve-se levar em considerao que as mesmas devem ser condizentes com a realidade, ou seja, no podem ser inalcanveis.

Para saber se o planejamento estratgico est sendo eficiente e as metas esto sendo atingidas preciso uma avaliao (feedback) que tambm possibilita a correo de erros que possam ter ocorrido durante o processo.

O processo motivacional tambm considerado importante e pode ser material ou no, como podemos perceber nos exemplos citados abaixo:

manter o nvel dos salrios de acordo com o mercado; manter um bom ambiente de trabalho com a cultura de dilogo; fornecer feedback para todas as aes de responsabilidade do empregado; criar uma ambiente desafiador e que promova o aprendizado no emprego; manter um ambiente de segurana no emprego, baixa rotatividade; promover sensao de realizao entre as pessoas, isto , demonstrar o quanto o esforo de cada um foi determinante para o sucesso organizacional.

Responsabilidades assumidas com o Empowerment

Ao contrrio do Sistema Tradicional, onde um indivduo era responsvel pela liderana e os demais apenas pelas as tarefas o Empowerment trouxe consigo a diviso das responsabilidades.

Os funcionrios que antes apenas executavam tarefas deixando as responsabilidades a cargo do lder hoje tambm so considerados responsveis pelas tomadas de decises e resultados obtidos, que vo desde a execuo de uma tarefa a melhorias contnuas mantendo foco no cliente seja ele interno ou externo.

Liderana (responsabilidades dos supervisores - Empowerment x Liderana)

considerado um lder uma pessoa que tenha a capacidade de influenciar outras pessoas, no necessariamente estando em uma posio hierrquica superior. Segundo Likert, os lideres podem ser classificados de duas formas:

Autocrticos: Que dirigem suas aes no sentido de conseguir que o trabalho saia, ocupandose com o planejamento e estabelecendo procedimentos e padres de produtividade.

Democrticos: so voltados aos seus subordinados e suas respectivas necessidades, procurando apoi-los e criar um clima mais aberto e familiar.

O gestor deve estar devidamente preparado para que no tenha sensao de perda de poder, passando assim apenas tarefas para o seu funcionrio. Tarefas onde as decises j foram tomadas cabendo apenas ao subordinado execut-las. Um gestor bem preparado ir delegar poder ao seu subordinado dando autonomia para que o funcionrio tome decises.

O gestor tambm responsvel por identificar quais funcionrios podem reagir positivamente ao Empowerment, na concepo de Long, 1997 o gestor deve:

Escolher de forma criteriosa as pessoas que tenham a caracterstica mais adequada para trabalhar com delegao de poder. Nem todas as pessoas reagem positivamente ao aumento de responsabilidade que o Empowerment gera.

Pessoas que possuem dificuldades de trabalhar sob presso, fogem de situaes de estresse, que necessitam de elogios e de saber o que esperam dela no tm o perfil apropriado para o Empowerment. Ao contrrio das pessoas que so motivadas por desafio, que se saem bem quando trabalham em equipe e gostam de um maior controle sobre sua funo, so as pessoas mais adequadas para receber autoridade.

Concluso