Sunteți pe pagina 1din 31

Resurse umane

Contract POSDRU/92/3.1/S/63168 Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Investete n oameni!

Cuprins
1. Conceptul de resurse umane si cel de management al resurselor umane 2. Procesul de recrutare a personalului 3. Tipuri de abordare a recrutarii personalului 4. Salarizarea aspecte generale 5. Realizarea si implementarea politicii salariale 6. Pregatirea si dezvoltarea personalului 3

5 7 13 20 27

1. Conceptul de resurse umane si cel de management al resurselor umane.


De multe ori se spune, pe buna dreptate, ca resursa umana este cea mai importanta pe care o are la dispozitie o firma. Desi aceasta afirmatie poate parea un cliseu, resursele tehnologice facand de multe ori diferenta in favoarea sau in defavoarea unei afaceri, in realitate nu este chiar asa. Chiar si acolo unde tehnologia este la mare pret, iar angajatii par sa fie mai degraba niste accesorii ale utilajelor de pe linia de productie, resursa umana continua sa fie cea care face de fapt diferenta. De ce, oare, afaceri cu acelasi grad de tehnologizare si cu procese interne asemanatoare au performante total diferite, iar in final unele devin lideri de piata, in timp ce altele dau faliment? Cum se poate explica faptul ca din concurenta intre doua fabrici de paine aflate pe aceeasi strada sau la cateva strazi distanta, care folosesc aceeasi tehnologie de fabricare a produselor de panificatie si lucreaza in general folosind aceleasi metode, una dintre ele va iesi invingatoare, iar cealalta va avea probleme in a se mentine pe linia de plutire? Chiar mai surprinzator in aparenta, cum se explica succesul multor afaceri de familie derulate la nivel restrans in domenii dintre cele mai variate, in conditiile in care concurenta este formata din conglomerate cu resurse financiare si tehnologice virtual nelimitate comparativ cu cele ale afacerilor amintite? Principala explicatie, chiar daca nu singura, vine din zona resurselor umane. Pe de o parte, calitatea si motivarea oamenilor care lucreaza pentru o afacere pot rasturna diferente clar defavorabile din punct de vedere financiar, tehnologic, de notorietate si asa mai departe. Pe de alta parte, orice fel de tehnologie sau buget de investitii sunt puse in aplicare folosind, in proportie mai mica sau mai mare, oameni. De la managerul general si directorii de departament ai unei companii si pana la personalul cu functii strict de executie, care nu are niciun fel de putere de decizie, fiecare angajat contribuie la rezultatul final obtinut. Maximizarea contributiei fiecaruia dintre acestia duce in mod implicit la maximizarea rezultatelor companiei. La prima vedere, existenta unei abordari structurate privind angajatii, relatiile intre acestia si relatiile intre firma si angajati nu se justifica, toate aceste aspecte putand fi abordate in mod eficient de la caz la caz. In multe cazuri, mai ales cand vorbim despre firme mici, o astfel de abordare bazata pe o relatie mai putin conventionala intre actionari/asociati, manageri si angajati s-a dovedit a da rezultate mai bune decat aplicarea vreunei strategii pretentioase sau chiar si decat infiintarea unui departament de resurse umane. Pe de alta parte, in mult mai multe cazuri, ignoranta, nepriceperea sau pur si simplu nebagarea in seama a acestui aspect au condus la esecul unor afaceri bazate pe idei bune. Dupa cum se stie, marea majoritate a startup-urilor lansate in toate economiile lumii, nu numai in Romania, sunt inchise fie din primul an, fie dupa cel mult 3-5 ani, doar un procent mic ramanand pe piata pe termen lung. Principalul motiv nu sunt ideile gresite din spatele lor, ci implementarea necorespunzatoare a acestora. Iar implementarea, evident, se face prin intermediul angajatilor, fie ei din conducere sau din functii de executie. Lucrul cu oamenii este cea mai dificila piatra de incercare pentru antreprenori si manageri, iar de felul in care aceasta piatra de incercare este abordata depinde in mare masura succesul pe termen lung al fiecarei afaceri. In concluzie, este mai bine ca resursei umane sa ii fie alocat un grad de atentie cat mai ridicat, fie prin intermediul unor politici de personal construite in mod structurat, stiintific, fie prin intermediul unei abordari neconventionale. Prin definitie, resursele umane ale unei firme sunt reprezentate de totalitatea celor care presteaza activitati remunerate pentru acea firma, contribuind la obtinerea rezultatelor financiare ale acesteia.
3

In aceasta categorie se incadreaza angajatii cu contract de munca, consultantii externi, angajatii temporari, cei remunerati in alte feluri decat prin salariu (contracte de drepturi de autor, de exemplu), si asa mai departe. Acest grup poate fi unul extrem de eterogen, cu caracteristici complet diferite de la o categorie la alta si chiar de la un om la altul, iar maximizarea rezultatelor pe care la produce munca depusa de membrii grupului necesita in primul rand constientizarea si armonizarea diferentelor. Managementul resurselor umane reprezinta, prin urmare, managementul tuturor celor care activeaza in cadrul afacerii, fie ei angajati sau colaboratori externi. Principalul obiectiv pe care trebuie sa il urmareasca managementul resurselor umane intr-o firma este acela de a imbunatati rezultatele financiare, prin eficientizarea proceselor interne din cadrul acesteia. Pentru a atinge acest scop, este nevoie de adoptarea unei strategii privind resursele umane la nivelul intregii afaceri, incadrata in strategia la nivel general, care va fi implementata pe parcursul derularii activitatii. In creionarea unei strategii de personal, trebuie tinut cont in primul rand de cea mai importanta caracteristica ce diferentiaza resursa umana de celelalte resurse ale firmei: fiecare persoana este diferita, are un potential de lucru diferit, o personalitate care o diferentiaza de celelalte din jur si nimeni nu poate fi tratat la pachet cu restul angajatilor. Mai jos sunt enumerate cateva dintre functiile managementului resurselor umane, cele mai importante dintre ele urmand sa fie prezentate mai pe larg in capitolele urmatoare: - Recrutarea, selectia si integrarea noilor angajati; - Tinerea evidentei angajatilor si a contractelor de munca incheiate cu acestia; - Salarizarea si bonusurile/primele; - Armonizarea raporturilor juridice intre firma si angajati cu noutatile legislative; - Supravegherea relatiilor intre angajati si dezamorsarea posibilelor conflicte; - Trainingul si dezvoltarea personala a angajatilor; - Motivarea angajatilor si asigurarea loialitatii acestora fata de firma; - Organizarea proceselor de lucru in asa fel incat sa fie maximizata productivitatea muncii; - Implementarea normelor de siguranta a muncii; - Incadrarea angajatilor in identitatea, valorile si regulile etice promovate de companie; - Daca este cazul, asigurarea unei tranzitii rapide in cazul schimbarilor intervenite in activitatea companiei. * Prin termenul angajati sunt desemnati toti cei inclusi in categoria resurse umane asa cum a fost definita mai sus. In capitolele urmatoare vor fi prezentate mai pe larg cele mai importante dintre aceste functii, cu accent pe cele care au o utilitate crescuta in mediul de afaceri romanesc. Abordarea unora dintre subiecte ar putea sa nu fie in linie cu practicile intalnite pe piata fortei de munca din Romania sau cu modul de gandire al angajatilor si angajatorilor romani. Totusi, prezentarea unor subiecte ce tin de managementul resurselor umane intr-o maniera mai apropiata de economiile din Vestul Europei si America poate fi de mai mare ajutor decat trecerea in revista a practicilor si cutumelor impamantenite in Romania in aparent eterna sa tranzitie catre economia de piata.

2. Procesul de recrutare a personalului.


Recrutarea noilor angajati este cu siguranta una dintre cele mai importante functii ale managementului resurselor umane. Gasirea unor angajati care sa aiba calitatile si cunostintele necesare pentru locul de munca scos la concurs, sa se poata incadra in colectivul deja existent si, intr-un final, sa aduca firmei un randament maxim in urma investitiei pe care aceasta o face in ei, este un lucru pe cat de dificil, pe atat de important. Calitatea procesului de recrutare se masoara in timp, prin intermediul rezultatelor obtinute de cei recrutati si al fidelitatii lor fata de firma. Toate conditiile de mai sus trebuie sa fie indeplinite pentru a putea vorbi de un proces de recrutare eficient. Un angajat de buna credinta, fidel angajatorului si usor de integrat in colectiv, dar fara un background solid in domeniul de activitate sau fara calitatile pe care le necesita locul de munca, nu va aduce rezultatele asteptate de la el. La fel, un angajat foarte bine pregatit dar care nu se va putea integra in firma si-ar putea irosi calitatile si in acelasi timp ar putea irosi si banii investiti de firma pentru a-l aduce. In realitate, angajatul perfect este aproape imposibil de gasit, fiind nevoie ca angajatorul sa ajunga la un compromis. In functie de domeniul de activitate, acesta poate sacrifica unul sau chiar mai multe dintre aspectele mentionate, pentru a ajunge la un rezultat final optim in conditiile date. In domenii unde capitalul intelectual este la mare pret, cum ar fi de exemplu publicitatea, consultanta, administrarea investitiilor, presa, multi dintre angajatori prefera un angajat foarte bine pregatit si cu abilitati dovedite anterior, chiar daca acesta poate avea un caracter conflictual si poate sa nu fie un jucator de echipa. In alte domenii, cu precadere acolo unde echipa primeaza in fata calitatilor individuale, o astfel de abordare nu si-ar avea locul. In armata sau politie, de exemplu, viata angajatilor depinde de multe ori de ceea ce fac cei de langa ei, asa ca spiritul de echipa, disciplina si increderea reciproca sunt mai importante decat calitatile individuale. Un angajat gen Rambo sau Chuck Norris nu ar avea mare succes la un interviu de recrutare pentru o astfel de activitate, chiar daca este in stare sa invinga 50 de inamici de unul singur. Ce este pus pe primul plan si ce este sacrificat in cadrul procesului de recrutare defineste si diferentiaza angajatorii intre ei. Aceste diferente nu inseamna ca unii procedeaza bine si altii prost, ci doar ca fiecare are propria viziune asupra resurselor umane. Piata fortei de munca este, la fel ca orice alta piata libera, una in continua schimbare, iar recrutarea trebuie sa fie de asemenea in schimbare pentru a se adapta noutatilor. Cel mai bun exemplu este dat de diferenta dintre anii 2004 - 2008 si anii de dupa 2009 in ceea ce priveste piata fortei de munca din Romania. Daca in primul interval piata se inclinase in favoarea angajatilor, salariile erau intro continua crestere iar cunostintele si experienta cerute pentru angajare in continua scadere, ulterior lucrurile s-au schimbat brusc, iar recesiunea si cresterea somajului au facut ca balanta sa se incline, la fel cum se intamplase si in cea mai mare parte a anilor 90, catre angajatori. Diferente precum cea din exemplul de mai sus reclama si o abordare diferita a procesului de recrutare din partea firmelor. In momentele de expansiune economica si de reducere a somajului, rolul celor care se ocupa de acest proces poate fi unul esential pentru succesul afacerii. In conditiile unor resurse limitate pe piata fortei de munca, gasirea celor mai potrivite politici de recrutare poate face diferenta intre competitori.

Varianta clasica de a fura angajatii concurentei oferindu-le salarii mai mari nu da intotdeauna rezultatele anticipate, asa cum s-a putut observa in practica in anii de boom economic din Romania. Un exemplu in acest sens este piata de media, unde politica agresiva de recrutare a angajatilor cu experienta derulata de publicatiile si televiziunile nou-aparute, folosind ca argument principal salariile mai mari, a dus intr-un final nu doar la distorsionarea pietei, ci si la falimentul unora dintre cei care au adoptat o astfel de strategie (cel mai cunoscut caz fiind cel al unei parti a publicatiilor trustului Realitatea-Catavencu). In domeniul bancar, goana dupa cota de piata a dus la o adevarata miscare browniana a angajatilor de la o banca la alta, pentru salarii din ce in ce mai mari, cu efecte nefericite asupra unora dintre competitorii din sistem. Poate cel mai concludent exemplu este cel al Millennium Bank, care a intrat pe piata din Romania tarziu, incercand in acelasi timp sa obtina rapid o cota de piata cat mai mare. Campania de recrutare derulata in anul 2007 s-a bazat pe atragerea angajatilor de la bancile din sistem, mizandu-se cu precadere pe factorul salarial, iar rezultatul pe termen lung a fost majorarea cheltuielilor operationale exact in perioada de inceput a crizei economice. Eficienta indoielnica a unor strategii de genul celor de mai sus impune cautarea si implementarea unor metode cat mai creative si mai ingenioase. In Statele Unite, de exemplu, acolo unde situatia dinaintea crizei economice era chiar mai favorabila angajatilor decat in Romania, s-a ajuns la utilizarea unor metode dintre cele mai nonconformiste de cautare a angajatilor. Intre acestea, cautarea de viitori angajati in randul elevilor de liceu si chiar de scoli generale si indrumarea acestora catre o cariera in domeniul de activitate al companiei in cauza, plasarea de reclame si anunturi de angajare chiar langa sediul competitorilor, publicitatea in mall-uri, la meciurile de baseball sau chiar pe ambalajele alimentelor, si chiar angajarea de detinuti din inchisori. Nu doar metodele ingenioase pot avea insa succes. Adoptarea unei strategii pe termen lung care sa poata fi urmata indiferent de contextul macroeconomic poate avea, de asemenea, efecte pozitive. Un exemplu de pe plan local este cel al bancii BRD Groupe Societe Generale, care a ramas fidela inclusiv in perioada de crestere economica unei politici de resurse umane bazata in principal pe fidelizarea angajatilor, cautarea de potentiali candidati in randul studentilor si proaspetilor absolventi de facultate si adoptarea unui sistem de promovare interna coerent. Rezultatul principal la reprezentat mentinerea volatilitatii resurselor umane la un nivel foarte scazut comparativ cu restul bancilor din sistem, chiar daca salariile nu erau in capatul de sus al scalei. In perioade de contractie a economiei situatia se inverseaza, iar metodele de recrutare a personalului nu mai trebuie sa fie la fel de inventive, deoarece in astfel de momente angajatii cauta angajatori, si nu invers. Importanta procesului de recrutare ramane totusi ridicata, pericolul de a cadea in extreme existand in continuare. La fel cum in cazul unei piete a fortei de munca in care cererea este ridicata, iar oferta redusa se poate miza prea mult pe oferirea de salarii mai mari pentru a atrage personal, in cazul in care piata este in situatia opusa putem vedea scaderi ale salariilor mai mari decat este necesar, doar pentru ca acest lucru este posibil. Evident, efectele sunt asemanatoare. De obicei, firmele care fac greseala de a trata de pe pozitii de forta cu candidatii, oferind salarii sub niste limite rezonabile, sunt aceleasi care in perioade de boom economic fac greseala de a se aventura in campanii de recrutare scumpe si ineficiente, intrand practic intr-un cerc vicios. Recrutarile facute in momentele de crestere economica aduc angajati interesati in primul rand de aspectul salarial, dispusi sa plece oricand pentru o oferta mai buna si greu de motivat altfel decat prin noi mariri de salariu. In acelasi timp, ele saracesc firma, obligand-o sa fie mai putin generoasa in momentele de declin economic. Drept urmare, angajatii recrutati in perioade de acest fel fie sunt slab pregatiti, fiind multumiti si cu un salariu mai mic, fie accepta sa se angajeze doar pentru ca pe moment nu au gasit nimic mai bun, dar sunt dispusi sa plece in orice moment din firma. Rezultatul este ca, atunci
6

cand revine cresterea economica, mare parte a angajatilor vor pleca, obligand firma sa faca noi recrutari in conditii nefavorabile, posibil tot pentru salarii peste media domeniului de activitate. Rezulta, asadar, un cerc vicios in care se poate intra daca politicile de recrutare a angajatilor nu sunt echilibrate, indiferent de momentul in care apare dezechilibrul.

3. Tipuri de abordare a recrutarii personalului.


Procesul de recrutare a personalului are mai multe componente, in functie de modalitatea de recrutare aleasa. Modul de recrutare poate sa difere in functie de mai multi factori, cei mai importanti dintre ei fiind enumerati in cele ce urmeaza: a. In functie de cine realizeaza efectiv recrutarea: Departamentul de resurse umane al firmei sau conducerea acesteia.

Folosirea departamentului de resurse umane pentru a recruta potentiali angajati si pentru a realiza selectia candidatilor este o practica intalnita mai ales in cazul firmelor mari, acolo unde acest departament are o dimensiune considerabila si este format de obicei din persoane cu studii si experienta in domeniu, provenite de multe ori chiar din agentiile de recrutare a fortei de munca. Prin urmare, exista posibilitatea realizarii unui proces de recrutare eficient si profesionist folosind resursele interne ale firmei si fara a mai cheltui bani suplimentari apeland la serviciile unor terti. Nu in toate cazurile recrutarea prin intermediul departamentului de resurse umane este dictata de existenta unor angajati calificati si experimentati in domeniu, de multe ori firmele apeland la aceasta modalitate pentru a-si minimiza costurile, mai ales atunci cand contextul de pe piata fortei de munca este unul favorabil, iar oferta de personal este numeroasa si de buna calitate. O alta situatie care in care recrutarea in-house este o alegere mai fericita decat contractarea unor servicii externe poate fi atunci cand domeniul de activitate este unul extrem de specializat, fiind nevoie de oameni din interior, care sa inteleaga specificul postului si calitatile pe care trebuie sa le aiba un candidat de succes. In astfel de cazuri se poate apela si la o combinatie intre serviciile unei agentii de recrutare si participarea reprezentantilor firmei, fie din departamentul de resurse umane, fie din departamentele operationale, la procesul de recrutare. In cazul firmelor mici este des intalnita varianta ca angajatii sa fie recrutati direct de conducerea firmei (directorul general de cele mai multe ori), acesta fiind un proces mai rapid si mai putin costisitor decat contractarea unei agentii de recrutare, si in acelasi timp putand da rezultate mai bune decat folosirea departamentului de resurse umane, care de cele mai multe ori este format dintr-o singura persoana fara mare experienta, sau nu exista deloc. De asemenea, recrutarea direct de catre conducerea firmei poate fi varianta mai eficienta atunci cand sunt cautati candidati pasivi, persoane din domeniu care nu isi cauta un loc de munca dar ar fi dorite in firma datorita calitatilor si experientei de care dispun. Atunci cand recrutarea este realizata de persoane din firma, candidatii sunt cautati de cele mai multe ori prin intermediul anunturilor pe site-ul propriu, pe site-uri de recrutare sau in presa, si daca este cazul pe site-uri sau in publicatii specifice domeniului de activitate. Nu in ultimul rand, pot fi folosite si referintele furnizate de angajatii proprii pentru a gasi candidatii potriviti. Agentiile de recrutare
7

Varianta utilizarii unor agentii de recrutare pentru a derula acest proces este cea mai des utilizata in tarile din economiile dezvoltate, existand inclusiv companii dintre cele mai mari din lume care apeleaza la astfel de servicii. Avantajul principal comparativ cu recrutarea folosind personal propriu este gradul mult mai ridicat de specializare al acestor agentii, procedurile de recrutare fiind rezultatul multor ani de experienta practica in acest domeniu. Costurile sunt ceva mai mari decat in prima varianta, insa ele nu sunt cu mult mai mari, avand in vedere volumul mare de activitate al agentiilor de recrutare din aceste tari. Un alt avantaj este baza de date obtinuta in timp ca urmare a conectarii lor la reteaua de angajati si angajatori. Exista si agentii de recrutare specializate exclusiv in anumite domenii de activitate, firmelor din aceste domenii fiindu-le mult mai usor sa apeleze la astfel de servicii decat sa caute separat candidati. In Romania, colaborarea intre angajatori si agentiile de recrutare este deocamdata la inceput, metoda preferata fiind cea a utilizarii departamentelor de resurse umane, acolo unde ele exista, si pentru recrutare. Motivele sunt multiple, printre ele numarandu-se costurile mai ridicate presupuse de astfel de servicii, reticenta multor manageri fata de un proces pe care nu il inteleg pe deplin si in care nu au incredere, reticenta candidatilor de a participa la un proces din care nu face parte tocmai potentialul angajator, si nu in ultimul rand media inca insuficient de buna a calitatii serviciilor de recrutare existente pe piata. Recrutarea prin intermediul unei agentii specializate presupune de obicei punerea fata in fata a cererii si a ofertei de forta de munca, urmand ca mai apoi sa fie realizata o lista scurta a candidatilor potriviti pentru un anumit post, iar acestia sa fie invitati sa participe in continuare la procesul de selectie. In mod normal, intersectarea cererii si a ofertei se face pornind de la baza de date cu candidati pe care astfel de agentii o detin, aria de persoane eligibile completandu-se, dupa caz, cu ajutorul anunturilor pe site-uri specializate sau in presa. In Romania, din cauza utilizarii reduse a acestui tip de servicii, agentiile de recrutare apeleaza de multe ori exclusiv la anunturi pe internet sau in ziare pentru a atrage potentiali candidati. Costurile pentru companiile care isi cauta angajati in acest fel sunt exprimate de obicei sub forma unui procet din salariul candidatului, in momentul in care acesta este angajat. In unele cazuri exista si o garantie din partea agentiei de recrutare, aceasta returnand o parte din banii primiti sau pe toti daca angajatul nu indeplineste conditiile impuse sau isi schimba locul de munca intr-o perioada prestabilita. Companiile de headhunting

Termenul de headhunter, sau companii de Executive Search, se refera la agentii de recrutare specializate in cautarea de candidati cu precadere pentru pozitii de varf in companii, precum cele de director general, director financiar, director operational, etc. Cel mai important aspect al unei astfel de activitati nu este gasirea propriu-zisa a candidatilor (mai ales ca, fiind vorba de pozitii de top, candidatii eligibili sunt de cele mai multe ori persoane cunoscute in domeniul lor de activitate), ci convingerea acestora sa isi schimbe locul de munca. De regula, persoanele care lucreaza in acest domeniu sunt specializate pe un numar redus de domenii, in multe cazuri chiar pe un singur domeniu, fiind puternic conectate la acestea, prin participarea la evenimente de profil, contactul constant cu profesionistii care activeaza in domeniile respective, frecventarea asociatiilor si institutiilor relevante si asa mai departe. De multe ori, este
8

vorba chiar de fosti angajati dintr-un anumit domeniu, ale caror conexiuni si reputatie pot fi mai utile pentru o firma de headhunting decat studiile sau experienta in domeniul resurselor umane. Date fiind caracteristicile serviciilor pe care le presteaza, astfel de companii percep de obicei si tarife foarte mari, la nivel international fiind vorba de circa o treime din salariul anual al candidatului acceptat in final de client sau chiar mai mult. Tocmai de aceea serviciile de acest tip sunt de obicei folosite pentru a cauta persoane pentru pozitii de top sau profesionisti in domenii in care numarul acestora este foarte limitat (unele zone ale medicinei sau cercetarii, de exemplu, se pot incadra in aceasta categorie), si nu pentru angajati obisnuiti. Agentiile de munca temporara

In timp ce in tari mai dezvoltate exista companii foarte mari specializate in recrutarea de personal pentru posturi temporare si in distribuirea acestuia catre beneficiari zone si domenii de activitate variate, in functie de necesitati, in Romania ideea de agentie de munca temporara este inca la inceput, desi conceptul este reglementat de cativa ani. Pana acum, cele mai des intalnite exemple au fost cele ale firmelor care angajau personal pentru munci sezoniere in tari din vestul Europei, in domenii precum agricultura, constructiile sau turismul. Firmele locale nu s-au inghesuit deocamdata sa apeleze la astfel de servicii. Modificarile aduse in primavara anului 2011 Codului Muncii ar putea schimba cel putin partial situatia, ele incurajand munca temporara, in detrimentul contractelor de munca pe perioada nedeterminata, aflate anterior in prim-plan. Pentru unele domenii, asa cum sunt cele trei mentionate mai sus, o astfel de metoda are avantaje evidente, dat fiind caracterul sezonier al activitatilor. Pe de o parte, nu este nevoie de efectuarea unor cheltuieli suplimentare in perioadele in care nu se obtin venituri (salarii sau somaj tehnic pentru angajati), iar pe de alta parte nu este nevoie de noi campanii de recrutare de personal atunci cand se reia activitatea, asa cum ar fi daca s-ar face angajari pe perioada determinata in cadrul firmei. Nu in ultimul rand, costurile sunt de obicei mai mici, nemaifiind nevoie de plata contributiilor sociale. b. In functie de aria de cautare a candidatilor: Recrutare interna (din randul angajatilor firmei sau al fostilor angajati)

Atunci cand in cadrul firmei apare un post liber, exista doua variante pentru acoperirea acelui post. Prima varianta este de obicei cautarea de candidati in interiorul firmei, iar daca acest demers nu are succes se apeleaza la cautarea de candidati care nu au nicio legatura cu firma. Recrutarea interna nu se refera doar la angajatii existenti ai firmei, ci la totalitatea celor care graviteaza intr-un fel sau altul in jurul acesteia. Poate fi vorba de angajati, fosti angajati, colaboratori externi, persoane care au mai aplicat de-a lungul timpului pentru un post, fie cel scos la concurs, fie altul, si in unele cazuri poate fi vorba chiar de clienti ai firmei. De exemplu, in cazul societatilor de intermedieri financiare, exista cazuri de mici investitori care ulterior au devenit brokeri chiar in cadrul companiei ai carei clienti erau, existand deja o relatie de incredere reciproca intre ei si aceasta. O alta posibilitate este recrutarea pe baza referintelor furnizate de propriii angajati, si acesta fiind tot un tip de recrutare interna, chiar daca potentialii candidati nu aveau anterior nicio legatura cu firma. Cele mai important avantaje ale recrutarii interne sunt ocuparea postului scos la concurs in cunostinta de cauza, candidatii avand deja un istoric din care sa poata fi trase concluzii referitoare la
9

abilitatile si seriozitatea lor, si acomodarea mult mai usoara decat in cazul in care ocuparea postului s-ar face folosind oameni din exterior. Mai mult decat atat, in cazul aducerii unei persoane din afara firmei nici macar nu exista certitudinea ca se va putea adapta la noul loc de munca si ca va putea avea o productivitate la nivelul maxim pe care il poate furniza. Un alt avantaj important, atunci cand recrutarea interna este un procedeu folosit in mod constant, este mentinerea in cadrul firmei a unei motivatii in plus pentru obtinerea de performante superioare. Majoritatea angajatilor vor incerca sa obtina rezultate cat mai bune, in asteptarea unei posibile promovari ulterioare, iar cei care vor fi alesi pentru aceasta promovare vor avea un moral mai bun decat un angajat care trece de la o firma la alta, de cele mai multe ori pe un post cu o importanta asemanatoare. In fine, un avantaj de asemenea important este ca dupa ce unul dintre angajatii firmei este promovat pe un post superior trebuie sa fie inlocuit, acest lucru generand un lant de promovari si facand ca intr-un final recrutarea externa sa se realizeze doar pentru pozitiile mai putin importante din firma. Pe de alta parte, exista si dezavantaje ale recrutarii interne. Unul dintre ele este posibilitatea ca asteptarea unei promovari sa genereze o atmosfera de competitivitate exagerata sau chiar de ostilitate intre angajati, si eventual sa duca la formarea de tabere interne care sa se lupte pentru posturi. De asemenea, daca promovarea unui angajat il face sa fie mult mai motivat, ea ii poate face pe contracandidatii sai sa fie mult mai putin motivati. Nu in ultimul rand, exista riscul de a avea loc o scadere a calitatii resurselor umane, in conditiile in care baza de selectie este atat de redusa. In realitate, putini angajati pot ocupa mai multe posturi de-a lungul timpului, iar pentru ca recrutarea interna sa aiba succes ca politica de resurse umane pe termen lung este nevoie de pregatirea angajatilor pentru a fi buni la toate si de pregatirea managementului pentru a gestiona acest tip de recrutare. Recrutare externa

Selectarea unor candidati din afara firmei este cea mai obisnuita practica in ceea ce priveste recrutarea resurselor umane, atat in Romania cat si in economiile mai dezvoltate. In practica, se face de multe ori greseala de a suprapune cele doua tipuri de recrutare, publicand anunturi de angajare in acelasi timp si in interiorul firmei si in mediile de comunicare externe. O astfel de metoda provoaca de cele mai multe ori frustrari in randul actualilor angajati, chiar daca la nivel teoretic pare a fi o varianta logica, prin care poate fi gasit cel mai bun candidat din intreaga arie de selectie disponibila in acel moment. Sursele din care se face recrutarea externa sunt numeroase, iar multe companii au politici bine definite prin care se orienteaza cu precadere asupra unora dintre acestea. Cele mai des utilizate surse de recrutare sunt in momentul de fata internetul si presa. Publicarea de anunturi de angajare, fie pe site-uri de specialitate, fie in mass-media, este cea mai la indemana varianta de a cauta angajati, atat in ceea ce priveste costurile cat si in ceea ce priveste baza de candidati disponibila. Exista totusi si un dezavantaj, dat de accesul nerestrictionat al candidatilor la astfel de anunturi. Numarul de aplicari la anunturile publicate pe site-urile de recrutare este de obicei de ordinul sutelor, iar in cazul locurilor de munca mai putin specializate pot exista si cateva mii de candidati. In aceste conditii, selectia candidatilor devine o misiune aproape imposibila, fiind nevoie de excluderea unei mari parti a CV-urilor pe criterii de multe ori subiective. Paradoxal, desi numarul candidatilor este foarte mare, este posibil ca in etapa finala de selectie sa nu ajunga cei mai buni dintre ei. O alta sursa de recrutare des intalnita este sectorul de activitate al angajatorului, si mai ales companiile concurente. De foarte multe ori, angajatii concurentei sunt cei mai la indemana
10

candidati pentru un post ramas liber, ei avand avantajul unor abilitati deja dovedite la precedentul loc de munca si pe cel al cunoasterii foarte bune a practicilor din domeniu. Aceasta metoda a fost folosita foarte mult in perioada de boom economic dinainte de 2008, mai ales in domenii in care experienta era de mare folos. Dezavantajul vanarii angajatilor firmelor concurente este ca acestia vin de regula doar pentru bani mai multi, fiind dispusi sa plece la fel de repede daca primesc o oferta mai buna din partea altei firme. Generalizarea acestei practici a dus la crearea unor bule salariale care s-au spart la aparitia crizei economice, aducand si falimentul unora dintre firmele care au apelat la ea. Agentiile de recrutare, despre care am vorbit deja mai sus, sunt o alta sursa de recrutare externa, impreuna cu headhunterii. Nu in ultimul rand, o sursa foarte utila de recrutare o reprezinta invatamantul superior si chiar invatamantul mediu. Recrutarea de angajati inca de pe bancile liceelor sau ale facultatilor are ca avantaje costurile reduse, posibilitatea de a-i educa pe acestia in spiritul si valorile angajatorului si de multe ori cunostintele teoretice mai diversificate decat ale unora dintre veteranii din domeniu. Dezavantajul cel mai important este lipsa experientei in acel domeniu si necunoasterea practicilor utilizate in mod curent. La nivel general, avantajele cele mai importante ale recrutarii externe sunt disponibilitatea unor candidati care au activat deja fix pe acelasi post si selectarea candidatilor fara existenta unor presiuni si posibile nemultumiri interne de care trebuie sa se tina seama. De asemenea, noii angajati pot aduce atat o viziune proaspata asupra domeniului de activitate cat si informatii despre concurenta. Dezavantajele sunt posibilitatea de a alege intr-un final un candidat nepotrivit pentru jobul scos la concurs, neavand informatii complete despre acesta, timpul mai mare de acomodare necesar si, mai ales pentru pozitiile de conducere, nemultumirile angajatilor existenti, care s-ar putea simti mai indreptatiti sa ocupe acel post. c. In functie de tipul de contract: Recrutarea de angajati cu norma intreaga Este in continuare cea mai des utilizata forma de angajare a personalului, desi in ultimii 10-15 ani a inceput sa piarda teren in favoarea unor metode mai flexibile precum angajarea temporara. Avantajul principal este fidelizarea angajatilor si stabilitatea mai mare a acestora la locul de munca. Pe de alta parte, rigiditatea mai mare poate pune probleme in unele domenii, mai ales in perioade de declin economic. In general, angajarea cu norma intreaga este varianta optima pentru domenii unde valoarea adaugata adusa de angajati este mai mare, iar volatilitatea acestora poate provoca dificultati in desfasurarea activitatii la acelasi nivel ca inainte. In domenii precum constructiile, agricultura sau industria textila, de exemplu, multe dintre posturi nu necesita o experienta anterioara importanta sau o stabilitate la locul de munca, motiv pentru care angajarea temporara poate fi o solutie mai potrivita. Recrutarea de angajati temporari

Aceasta varianta este, asa cum spuneam si ceva mai sus, mai putin intalnita in Romania, insa va avea cu siguranta o dezvoltare importanta in viitor, pe masura ce atat managerii cat si angajatii vor deveni mai deschisi si vor intelege ca este vorba de o adaptare la necesitatile afacerii si nu de o modalitate de inselare reciproca. Angajarea temporara poate fi realizata direct de catre angajat sau prin intermediul firmelor specializate in recrutarea si plasarea de angajati temporari. Avantajele in cea de-a doua situatie sunt, pe de o parte, ca firma are costuri mai mici decat daca ar angaja in mod
11

direct, si pe de alta parte ca angajatii au de lucru in mod constant, de obicei pe toata durata anului, nu doar in perioadele in care se lucreaza intr-un domeniu anume. La nivel mondial exista firme foarte mari specializate in plasarea de angajati temporari, prezenta acestora in Romania fiind insa deocamdata una redusa si axata in principal pe recrutarea de angajati pentru clienti straini, nu locali. Angajarea de contractori independenti

Aceasta varianta nu este una de angajare propriu-zisa, ci presupune contractarea unor persoane care sa presteze o anumita activitate pentru un interval de timp limitat, fara ca acestea sa fie angajate cu contract de munca. In mod normal, aceasta varianta se foloseste pentru a contracta servicii cum ar fi cele de contabilitate sau audit, sau in domenii precum taximetria, acolo unde firmele au adesea contracte cu soferi care folosesc propriile autoturisme. In practica, pentru a evita plata contributiilor sociale s-a ajuns in situatia ca multe firme romanesti sa isi treaca aproape toti angajatii la statutul de contractori independenti, sub forma de persoane fizice autorizate, profitand si de legislatia plina de lacune. Outsourcing-ul

Outsourcing-ul presupune contractarea unei terte companii pentru a furniza un serviciu sau un tip de servicii de care firma are nevoie, fiind una dintre solutiile care au luat cel mai mare avant in ultimii ani in ceea ce priveste resursele umane. De obicei, companiile care furnizeaza solutii de outsourcing apeleaza la forta de munca din tarile slab dezvoltate din punct de vedere economic, acolo unde salariile sunt mai mici decat in tarile de provenienta ale clientilor lor. Romania a fost pana acum mai mult o tara din care aceste companii sa isi recruteze angajatii, decat una care sa le furnizeze clienti. O varianta mai timpurie de outsourcing, desi nu chiar in sensul clasic al termenului, poate fi considerata productia de articole textile pentru marile firme occidentale. Ulterior, companii de outsourcing dintre cele mai mari din lume au furnizat din Romania servicii de call center, contabilitate si mai ales de programare. Mai recent, companiile romanesti au inceput sa fie interesate de astfel de servicii, mai ales cele de mari dimensiuni, incercand sa isi minimizeze costurile. Avantajul principal al outsourcing-ului este costul mai redus decat in cazul folosirii unor angajati pentru a acoperi necesitatile respective. Firmele specializate in outsourcing folosesc, pe de o parte, angajati din tari cu salarii foarte mici, iar pe de alta parte presteaza acelasi serviciu pentru un numar mare de clienti, rezultand o sinergie care ajuta la reducerea costurilor. Specializarea puternica intrun domeniu poate ajuta si la oferirea unor servicii mai bune pentru unii dintre clienti decat ar putea obtine acestia de la angajatii proprii, insa poate in acelasi timp sa ii nemultumeasca pe altii, care ar avea nevoie de o abordare particulara a acelor servicii. Dezavantajul principal il constituie pierderea controlului asupra unor activitati ale firmei, ceea ce pe termen lung poate avea rezultate foarte proaste. Outsourcing-ul a inceput sa se extinda de la produse cu valoare adaugata scazuta si servicii simple, gen call center sau servicii de programare IT la un nivel scazut de dificultate, pana la servicii pentru industria aeronautica, industria grea, asigurari, presa si chiar management.

12

4. Salarizarea aspecte generale.


Salariul este unul dintre cele mai importante aspecte ale relatiei dintre angajati si angajatori. El nu este insa singura componenta a sistemului de recompensare a muncii angajatilor. In economiile dezvoltate, salariul a inceput sa treaca chiar pe planul doi, fiind eclipsat de diverse alte metode de recompensare a angajatilor inventate de companii. In abordarea contemporana a resurselor umane, pachetul salarial este unul complex, putand fi alcatuit dintr-un numar destul de mare de componente legate intre ele. De aceea, atragerea unui angajat nu se mai face doar pe baza salariului si a fisei postului, ci poate fi bazata pe lucruri complet diferite, unele dintre ele neavand macar legatura cu latura financiara. Cu cat postul pentru care este conceput pachetul salarial presupune o valoare adaugata mai mare adusa de angajat, cu atat mai mult conteaza avantajele extrasalariale pentru a face diferenta intre oferta unei companii si cea a concurentei. In mare, se poate vorbi de doua mari categorii de recompense pe care angajatii le pot primi de la angajatori in schimbul muncii prestate, dupa cum urmeaza: a. Recompense directe: Salariul de baza, care este cel mai des utilizat mod de recompensare a angajatilor pentru munca prestata. Exista doua modalitati principale de abordare a salariului: Salariul lunar: in Romania este cel mai des intalnit mod de plata, situatia fiind de altfel similara si in restul Europei. Suma de bani pe care o primeste angajatul este aceeasi, indiferent de numarul de ore lucrate efectiv sau de rezultatele palpabile ale muncii sale, existand de regula un numar de ore de lucru pe zi prevazut in contractul de munca. Avantajele unei astfel de abordari sunt loialitatea mai mare a angajatilor fata de firma si predictibilitatea sumelor care urmeaza sa fie platite, respectiv incasate. Dezavantajul poate fi dat de lipsa orientarii catre performante. Se poate intampla ca angajatii sa nu mai fie la fel de motivati sa lucreze la capacitate maxima, sa foloseasca timpul de lucru si pentru alte ocupatii decat cele din fisa postului sau sa fie prezenti la lucru mai putin decat prevede contractul de munca, in cazul in care salariul este acelasi indiferent de timpul de lucru efectiv si de rezultatele inregistrate. In mod normal, salarizarea de acest tip este cea mai potrivita fie pentru posturile pentru care nu pot fi contorizate orele lucrate efectiv, fie pentru cele care presupun o munca predominant intelectuala sau cele de conducere. De asemenea, este bine ca potentialul dezavantaj expus mai sus sa fie combatut intr-un fel sau altul de catre angajatori, de preferat insa fara a intra intr-un conflict cu angajatii pe tema lucrului efectiv si a timpilor morti petrecuti la locul de munca. Salariul pe ora de lucru: este intalnit mai ales in Statele Unite, dar a inceput sa aiba succes si in Europa, cu precadere in industria producatoare de bunuri, constructii, agricultura si servicii ce nu presupun o pregatire teoretica superioara. In acest caz, salariul negociat intre angajat si angajator nu mai este pe luna, ci pe ora de lucru. Bineinteles, numarul de ore de lucru trebuie sa fie unul previzibil, in cele mai multe cazuri plata pe ora si plata pe luna avand aproximativ acelasi rezultat si ca salariu
13

castigat, si ca numar de ore lucrate. Avantajele pe care un astfel de sistem le aduce pentru derularea afacerii sunt orientarea mai mare catre rezultate si flexibilitatea crescuta, cea din urma fiind extrem de utila mai ales in perioade de declin economic. Dezavantajele tin in principal de lipsa de predictibilitate a salariului, concretizata de obicei intr-o volatilitate mai mare a fortei de munca. Totusi, acest dezavantaj poate fi diminuat sau chiar eliminat daca in contractul de munca sunt reglementate clar si in mod rezonabil situatiile in care, din diverse motive, numarul de ore de lucru pe care trebuie sa le presteze angajatul scade. Bonusuri variabile legate de performanta angajatilor. Acest mod de recompensare a activitatii angajatilor unei firme poate lua foarte multe forme, iar creativitatea angajatorilor face sa apara tot mai multe variante noi. Platile variabile insotesc in cele mai multe cazuri salariul de baza, insa in unele domenii ele reprezinta singurul tip de plata pe care angajatorul il face catre angajat. Numarul acestor domenii este in crestere, iar tendinta predominanta la nivel mondial pare a fi aceea de a trece de la o plata fixa la una variabila in majoritatea sectoarelor de activitate, in incercarea de a pune mai mult accentul pe performanta angajatilor atunci cand vine vorba de recompensarea acestora. Bonusurile de acest tip pot fi acordate in functie de performanta individuala, de grup sau la nivelul intregii companii, iar perioada de timp pe care se face masurarea performantei poate fi mai mica sau mai mare, in functie de activitatea desfasurata si de politica firmei respective. Cele mai importante tipuri de bonusuri variabile sunt prezentate mai jos: La nivel individual: Comisioane. Este cele mai des intalnit tip de plata variabila, atat in Romania cat si in economiile mai dezvoltate. In general, comisionul este platit in cazul locurilor de munca legate de vanzari, fie ca este vorba de agenti de vanzari ai unor prestatori de servicii sau ai unor producatori sau importatori de bunuri, agenti imobiliari, brokeri de asigurari, credite sau valori mobiliare, etc. In functie de domeniul de activitate, comisionul poate fi singurul venit sau poate fi insotit si de un salariu fix. In domeniul asigurarilor de viata, de exemplu, cele mai multe companii de pe piata locala platesc doar comisioane agentilor de asigurari, fara sa plateasca si salariu fix. In domeniul bursier, brokerii sunt platiti in cele mai multe cazuri si cu un salariu fix, si cu un comision in functie de tranzactiile bursiere realizate de clientii pe care ii asista. De regula, joburile care nu necesita un program strict de lucru, iar angajatii pot actiona mai degraba ca freelanceri decat ca angajati propriu-zisi ai firmei se platesc doar cu un comision din vanzarile realizate, in timp ce restul necesita si un salariu fix. Avantajul cel mai mare al unui astfel de sistem este ca angajatii sunt motivati sa se orienteze catre rezultate si sa foloseasca timpul petrecut la lucru cat mai eficient posibil. Totusi, multe domenii depind mai mult de contextul economic decat de priceperea agentilor de vanzari, iar in perioade de declin al cifrei de afaceri acestia pot avea mult de suferit. De aici rezulta un grad ridicat de nesiguranta si incertitudine pentru cei care sunt platiti preponderent prin intermediul comisioanelor, moralul lor nefiind intotdeauna la cel mai ridicat nivel posibil. Pentru a contracara aceasta nesiguranta, in unele
14

companii occidentale exista posibilitatea ca agentii de vanzari sa primeasca in avans o parte a comisioanelor cuvenite pentru perioadele urmatoare, atunci cand piata trece prin momente mai dificile, urmand sa restituie acei bani atunci cand vor realiza efectiv vanzarile care ar fi justificat primirea lor. Evident, o astfel de practica trebuie sa fie bine reglementata prin contract, si nu poate fi implementata decat de firme suficient de puternice incat sa isi permita asa ceva. Modul de calcul al comisionului poate fi gandit in functie de mai multi factori, nu doar de valoarea propriu-zisa a vanzarilor. Poate fi luata in calcul performanta fiecarui angajat comparativ cu media la nivelul firmei sau cu o tinta de vanzari prestabilita, procentul de produse sau servicii cu valoare adaugata mare vandute, numarul de clienti noi atrasi, gradul de fidelizare a clientilor existenti, incadrarea in structura de vanzari pe care firma vrea sa o atinga, etc. Plata in functie de productia realizata sau cantitatea serviciilor prestate. Este o metoda asemanatoare cu plata pe ora de lucru, insa este orientata mai mult catre rezultatul efectiv decat catre cantitatea de munca prestata. Teoretic, o asemenea abordare este cea mai buna in relatia dintre angajati si angajatori, utilitatea celor dintai fiind, la urma urmei, data de obtinerea unor rezultate concrete. In realitate, acest sistem este folosit intr-un numar relativ mic de domenii, fiind destul de dificil de implementat. In cele mai multe domenii rezultatul final nu depinde doar de o persoana, iar plata la rezultat ar provoca inechitati si frustrari in randul angajatilor, fiind greu de estimat cine contribuie mai mult si cine mai putin la obtinerea unui produs sau la furnizarea unui serviciu. Agricultura este unul dintre domeniile unde o plata in functie de rezultate poate fi aplicata cu succes, insa aceasta metoda este aplicata mai mult in tarile cu un sector agricol mai dezvoltat, in Romania fiind in continuare plata cu ziua. Exista doua modalitati de a implementa plata in functie de productia realizata. Una dintre ele ia in calcul doar productia efectiva realizata sau cantitatea serviciilor prestate. Un agricultor poate fi platit cu un leu pentru o lada de usturoi culeasa, un zugrav poate fi platit cu 50 de bani pentru fiecare placa de gresie montata, etc. Cea de-a doua modalitate tine cont si de calitatea produselor sau serviciilor. Astfel, pentru un produs care are calitatea optima se pot plati 50 de lei, in cazul in care are mici defecte suma poate scadea pana la 40, 30 de lei sau chiar mai putin, in timp ce pentru un produs inutilizabil angajatul nu va fi platit deloc. O astfel de varianta este mai utila acolo unde standardele de calitate sunt importante, iar angajatii trebuie sa fie motivati sa fie atenti si la acestea, nu doar la cantitate. O lada cu usturoi nu va avea, in mod normal, abateri mari de la calitatea standard, si cu atat mai putin abateri datorate celui care o culege. Pe de alta parte, o bucata de gresie poate fi motata repede si prost, doar pentru a incasa bani mai multi, in cazul in care calitatea nu este avuta in vedere in cadrul platii.

15

Prime acordate in anumite situatii. Spre deodebire de cele doua tipuri de plata variabila precedente, primele nu pot fi acordate ca plata unica pentru munca prestata, ci doar in completarea salariului sau a comisionului primit in mod curent. Primele se acorda de obicei in situatii bine determinate, cum ar fi depasirea unui anumit nivel al productiei, obtinerea unor certificari importante de catre angajat, furnizarea unor idei sau solutii de succes pentru firma, etc. Acordarea unei prime catre un angajat se face ca un eveniment singular, insa in multe companii aceasta practica este constanta si urmeaza o politica bine articulata, existand un buget fix pentru asa ceva. In practica, sistemul de prime este bine pus la punct doar in putine firme romanesti, in majoritatea acestea acordandu-se fara vreun criteriu clar, la discretia managerului general sau patronului. Drept urmare, in loc sa fie un instrument important de motivare a angajatilor, acordarea de prime se poate transforma intr-o metoda de a-i face pe angajati sa fie mai obedienti fata de sefi, fara sa conduca si la o imbunatatire a performantelor. Tot in categoria primelor se pot incadra si primele de Paste sau de Craciun acordate de multe dintre firmele sau institutiile publice din Romania, si intr-o oarecare masura chiar si cel de-al 13-lea salariu obisnuit pana de curand mai ales in institutiile si firmele de stat. Beneficiile aduse de acestea tin in principal de fidelizarea angajatilor. Neexistand totusi o departajare in functie de performantele obtinute de fiecare angajat, nu se poate vorbi de o functie de motivare a unor astfel de prime, eficienta lor fiind, asadar, redusa raportat la sumele destul de mari cheltuite.

Tichetele de masa. In mod normal, acestea se incadreaza la plati variabile, pentru ca se acorda in functie de numarul de zile lucrate efectiv in fiecare luna. In practica, ele au ajuns sa fie asimilate unor venituri salariale exceptate de la plata contributiilor sociale, ceea ce intr-un final a si determinat modificarea legislatiei referitoare la deductibilitatea lor fiscala. Plati variabile diverse. La acest capitol pot fi incluse voucherele de cumparaturi, discounturi, produse ale angajatorului oferite gratuit sau alte lucruri de acest fel. Se acorda de obicei ca un eveniment de sine statator, iar acordarea lor are rareori legatura cu performantele obtinute. Bonusuri de recunoastere. Acestea pot fi reprezentate de prime acordate pentru angajatul lunii sau al anului, bonusuri pentru un numar de ani de activitate sau pentru intreaga cariera in cadrul firmei si altele de acest fel. La fel ca si in cazul primelor obisnuite, exista angajatori care au politici bine structurate privind acordarea de bonusuri de recunoastere, avand ca efect atat stimularea performantei angajatilor cat si fidelizarea lor.

La nivel de grup (echipa de lucru): Impartirea angajatilor in echipe de lucru si alocarea de sarcini diferite fiecareia dintre acestea este o practica din ce in ce mai folosita in randul companiilor, fapt care a dus si la aparitia unor metode de motivare si de remunerare specifice. Plata de bonusuri in functie de performantele fiecarei echipe de lucru este cea mai obisnuita dintre aceste metode. La fel ca si in cazul
16

metodelor de plata variabila utilizate la nivel individual, si aici evaluarea performantelor de poate face prin raportarea la realizarile celorlalte echipe de lucru sau la un benchmark stabilit in prealabil. De asemenea, perioada de timp utilizata pentru a masura aceste performante poate fi, de la caz la caz, mai mica sau mai mare. Unul dintre aspectele importante ale unei astfel de metode este alegerea raportului optim intre plata salariala obisnuita si bonusurile acordate in functie de performantele echipei de lucru din care face parte fiecare angajat. Politicile adoptate de angajatori pot merge de la acordarea unor sume mai degraba simbolice drept bonus, in comparatie cu salariile fixe, pana la plata in intregime pe baza unui astfel de sistem. Un alt aspect de luat in seama este bugetul disponibil pentru bonusuri acordate echipelor de lucru. In cazul in care salarizarea se face preponderent pe baza acestor performante, bugetul poate fi unul fix, prestabilit, pentru care echipele de lucru vor trebui sa concureze intre ele. O varianta alternativa este ca bugetul pentru aceste bonusuri sa fie un procent din profitul suplimentar realizat peste o anumita limita minima impusa. Sumele de bani propriu-zise pot fi, la randul lor, calculate ca procent din salariul de baza al fiecarui membru al echipei sau pot fi niste sume fixe stabilite de la inceput. Nu in ultimul rand, un subiect important de dezbatere, cel putin atunci cand bonusul se adauga salariului fix, este daca toti membrii echipei trebuie sa primeasca aceleasi sume sau contributia lor trebuie sa fie recompensata in mod diferit, in functie de importanta muncii fiecaruia. Avantajul acestei abordari asupra platilor variabile acordate angajatilor este o intarire a omogenitatii fiecarei echipe de lucru, membrii acestora depinzand unii de altii. Pe de alta parte, pot aparea conflicte intre echipe de lucru diferite, mai ales daca ele fac acelasi lucru, generand instabilitate in cadrul firmei. Mai mult, membrii aceleiasi echipe pot deveni ostili unii fata de ceilalti atunci cand rezultatele sunt proaste, fiecare cautand vinovati in randul celorlalti. La nivelul intregii companii: Distributia unei parti a profitului catre angajati. Este o metoda destul de des folosita in multe companii, inclusiv in Romania. Obiectivele principale sunt motivarea angajatilor sa contribuie la obtinerea unor rezultate mai bune la nivel general si imbunatatirea spiritului de echipa. Poate fi distribuit catre angajati un procent din profitul net obtinut de firma sau doar un procent din ceea ce depaseste o limita minima pe care managementul si actionariatul siau propus-o pentru acel an. Exista companii unde participarea angajatilor la distribuirea profitului urmeaza o strategie clara, dar in majoritatea cazurilor decizia privind acordarea unui astfel de bonus este luata in fiecare an in functie de rezultatele concrete inregistrate si de necesitatile de capital ale firmei din perioada urmatoare. De cele mai multe ori, sumele difera in functie de importanta pozitiei pe care o ocupa fiecare angajat sau in functie de vechimea in firma. De asemenea, exista multe exemple de firme in care
17

managementul primeste, in baza contractului de munca sau de management incheiat cu firma, un procent prestabilit din profit, in timp ce restul angajatilor fie nu participa deloc la distribuirea profitului, fie sunt avuti sau nu in vedere in functie de contextul existent in fiecare an. Distribuirea de actiuni catre angajati. Spre deosebire de varianta anterioara, distribuirea de actiuni catre angajati este o masura cu efecte pe termen mai lung, iar scopul sau primordial este fidelizarea angajatilor. Ea are loc de obicei in cazul companiilor listate la bursa de valori, care isi pot rascumpara o parte din actiuni din piata, redistribuindu-le mai apoi angajatilor. Redistribuirea catre angajati se poate face cu titlu gratuit sau la un pret considerabil mai mic decat pretul pietei. In functie de politica fiecarei companii, angajatii isi pot vinde actiunile imediat sau pot fi obligati sa le pastreze o anumita perioada. De cele mai multe ori, numarul de actiuni primit de fiecare angajat difera in functie de importanta pozitiei acestuia in firma. In cazul marilor companii, managementul este tratat separat de restul angajatilor, o parte importanta a remuneratiei primite de manageri provenind din actiunile primite ca bonus, si nu din salariul de baza. In Statele Unite, distribuirea de actiuni catre angajati se face intr-un cadru mai organizat, fiind infiintate fonduri speciale care gestioneaza actiunile rascumparate de companii, iar angajatii pot vinde actiunile acumulate atunci cand parasesc compania sau ies la pensie. Astfel, rezultatele obtinute de firma pentru care lucreaza le aduc nu numai siguranta locului de munca si un salariu mai bun, ci si un randament mai bun al actiunilor detinute.

b. Recompense indirecte: in aceasta categorie pot fi incluse beneficiile extrasalariale oferite de unele firme angajatilor. Asa cum spuneam si mai sus, beneficiile extrasalariale pot fi, mai ales in domeniile cu o valoare adaugata mare adusa de angajati, elementul principal pentru a atrage sau a mentine un angajat bun, in conditiile in care un salariu mare sunt dispusi sa plateasca majoritatea angajatorilor. Multe dintre beneficiile extrasalariale sunt deja oferite de stat in contul contributiilor angajatilor la buget, insa angajatorii pot sa pluseze cu beneficii de calitate mai buna. Cateva dintre cele mai importante si mai des intalnite beneficii extrasalariale pe care angajatii le pot oferi sunt prezentate in continuare: Beneficii obligatorii prin lege: in general, in aceasta categorie sunt incluse contributiile platite de angajator catre bugetul de stat sau bugetele asigurarilor sociale pentru asigurarea impotriva somajului, asigurari de sanatate, contributii la pensii de stat si la sistemul de pensii private obligatorii, etc. Fiecare firma este obligata sa plateasca sumele respective, asa ca acestea nu pot fi folosite pentru a face diferenta comparativ cu ofertele de locuri de munca ale concurentei. Contributii la sisteme de pensii private facultative. Sistemul de pensii private a aparut relativ recent in Romania, insa exista deja angajatori care aleg sa isi fidelizeze angajatii contribuind in numele lor la fonduri private facultative de pensii. In tari precum Statele Unite, sistemul de pensii este in intregime privat, iar companiile mari au in general fonduri de pensii proprii, administrate din interior sau de companii specializate in asset management. O
18

astfel de practica ajuta in general la fidelizarea angajatilor, insa poate avea si parti negative, mai ales atunci cand compania se afla in dificultate. Stiut fiind faptul ca in Romania pensiile private sunt de-abia la inceput, o astfel de metoda de fidelizare a angajatilor poate avea rezultate foarte bune, fiind oferit un beneficiu extrasalarial pe care majoritatea angajatorilor nu il ofera. O problema in aplicarea sa poate fi instabilitatea fiscala, nivelul de deductibilitate al pensiilor private facultative si asigurarilor de viata cu capitalizare fiind schimbat mai des decat ar fi cazul. Asigurari medicale private sau abonamente la clinici medicale private. O recompensa indirecta care incepe sa fie din ce in ce mai la moda in randul angajatorilor din Romania este contractarea de abonamente la clinici medicale private sau de asigurari de sanatate pentru angajati. Si acest domeniu este la inceput de drum, asa ca numarul firmelor care ofera astfel de beneficii este mic, insa tendinta este de crestere, mai ales in filialele locale ale companiilor multinationale si in firmele locale din domenii axate mai mult pe capitalul intelectual. Un aspect pozitiv este discountul destul de mare pe care o firma poate sa il obtina comparativ cu tarifele practicate de clinicile private la abonamentele individuale. La capitolul minusuri, nici asigurarile medicale private si nici abonamentele la clinici medicale private nu sunt deductibile fiscal, desi ofera angajatilor accesul la acelasi tip de servicii ca si contributia la asigurarile sociale de sanatate (CASS), care este deductibila la calcularea impozitului pe venit. Avand in vedere calitatea precara a serviciilor din sistemul de sanatate de stat, oferirea accesului la clinici medicale private poate fi un punct forte important in oferta salariala a oricarei firme. Asigurari de viata, de accident, malpraxis, raspundere profesionala sau de alt tip. In unele domenii, asigurarea impotriva diverselor riscuri este de mai mare utilitate decat in general, din cauza specificitatilor muncii depuse si riscurilor mai mari intampinate. In domenii precum constructiile, mineritul, industria, etc. riscurile de accident sau de deces sunt considerabil mai mari decat media pentru toti angajatii dintr-o economie. In aceste conditii, asigurarile de accident si asigurarile de viata pot avea o importanta destul de mare, cu atat mai mult cu cat primele de asigurare pe care ar trebui sa le plateasca angajatii pentru astfel de polite ar fi destul de mari. Asigurarile de malpraxis sunt utile in primul rand in domeniul medical, domeniu in care in tarile dezvoltate ele sunt indispensabile. E drept, cunoscand jurisprudenta romaneasca in materie de malpraxis, legislatia deficitara si practicile de ocolire a raspunderii pentru orice fel de greseli, deocamdata asigurarile de malpraxis acopera un risc foarte mic. In viitor, totusi, este posibil ca lucrurile sa se apropie mai mult de situatia din occident. Asigurarile de raspundere profesionala sunt o aparitie mai noua pe piata asigurarilor din Romania, avand o popularitate mai mare in randul managerilor si avocatilor. De obicei, si intr-un caz si in celalalt asigurarile sunt facute de cei in cauza, si nu de firmele care ii angajeaza, insa exista si situatii de acest fel. La nivel international exista asigurari de raspundere profesionala pentru aproape
19

orice domeniu de activitate, atat pentru liber profesionisti cat si pentru angajati ai firmelor. Salarii compensatorii in caz de concediere. Aceasta posibilitate este prevazuta de obicei in legi sau contracte colective de munca, rareori existand vreo negociere intre angajati si angajatori inainte de semnarea contractului individual de munca sau vreo oferta salariala care sa includa primirea de salarii compensatorii in anumite situatii la incetarea colaborarii. Negocierea acestui aspect separat de prevederile legislative este destul de populara in sport, mai ales in fotbal, acolo unde jucatorii si antrenorii au de obicei diverse clauze in contract care ii apara impotriva unei concedieri premature, si incepe sa fie folosita si in alte domenii, precum cel bancar sau investitional (un caz celebru este cel al fostei directoare generale a Fondului Proprietatea, care a incasat o suma consistenta dupa destituirea prematura din functie). Facilitati de recreere. Pote fi vorba de abonamente la cluburi de fitness sau la terenuri pentru practicarea de diverse sporturi (cele mai frecvente fiind fotbalul si tenisul), de zone de relaxare la locul de munca sau de alte variante, de la companie la companie. Tot la acest capitol pot fi incluse parteneriatele cu hoteluri din statiuni turistice, rezultand discounturi sau chiar cazare gratuita pentru angajati. Oricare dintre variante este binevenita atunci cand vine vorba de a atrage sau de a fideliza angajatii.

5. Realizarea si implementarea politicii salariale.


Toate aspectele referitoare la salarizarea angajatilor expuse mai sus trebuie sa fie luate in calcul si discutate in cadrul firmei, obiectivul final fiind construirea unei politici salariale care sa se incadreze in strategia la nivel general si sa aduca de preferat o maximizare a rezultatelor financiare. Sistemul de salarizare al firmei trebuie sa fie abordat intr-o maniera consistenta si coerenta, in caz contrar putand aparea neintelegeri, frustrari in randul unora dintre angajati si intr-un final o inrautatire a rezultatelor financiare. Nu in ultimul rand, firma trebuie sa isi asigure o pozitionare strategica pe piata fortei de munca si sa comunice pe toate canalele posibile aceasta pozitionare, potentialii candidati la angajare stiind in acest fel din start la ce se pot astepta atat in cadrul procesului de recrutare cat si dupa angajare. O pozitionare strategica pe care firma si-o asuma in mod constient contribuie la micsorarea numarului de angajati care se dovedesc a fi incompatibili cu valorile sale, la o volatilitate mai redusa a resurselor umane si, bineinteles, la o atmosfera mai buna in randul angajatilor. Politica salariala se refera, in principal, la a face o serie de alegeri legate de mai multe subiecte importante in relatia angajator-angajat. O politica salariala coerenta trebuie sa prevada in mod explicit ce tip de salariu de baza intentioneaza sa ofere firma (pe luna sau pe ora), ce tipuri de bonusuri sunt incluse in pachetul salarial al angajatilor, modul lor de calcul si raportul dintre platile variabile si cele fixe, ce fel stimulente vor putea fi acordate si asa mai departe.
20

In mod normal, locurile de munca din organigrama sunt impartite in mai multe categorii, in functie de importanta si de particularitatile lor. Fiecare dintre aceste categorii trebuie sa fie abordata in mod separat in cadrul politicii salariale. De exemplu, in cadrul unui producator de medicamente exista angajati care produc efectiv medicamentele, cercetatori medicali care concep noi tipuri de produse sau imbunatatiri pentru cele existente, personal tehnic, personal administrativ, oameni de vanzari si, bineinteles, managementul. Fiecare dintre aceste categorii poate necesita o abordare diferita la nivel salarial. Angajatii de pe linia de productie pot fi platiti cu ora, cercetatorii pot primi remuneratii bazate pe cantitatea si calitatea muncii prestate (calculate dupa metode mai mult sau mai putin complexe), personalul tehnic poate fi platit de asemenea pe ora de lucru, cel administrativ cu salariu fix lunar, oamenii de vanzari pot primi preponderent comisioane calculate ca procent din vanzari, iar managerii pot avea un salariu fix insotit de un program de alocare de actiuni sau de un bonus bazat pe rezultatele financiare obtinute. Construirea unei politici salariale care sa tina cont de aceasta impartire si care sa gaseasca varianta optima de salarizare pentru fiecare categorie de angajati poate face diferenta intre o organizatie eficienta si una ineficienta. Tratarea tuturor angajatilor la fel poate aduce economii de efort si chiar de bani, insa nu poate maximiza rezultatele pe care le vor aduce acestia. De asemenea, lipsa unor reguli clare privind sistemul salarial are avantajul de a flexibiliza relatiile dintre angajati si angajator, insa provoaca mai mereu nemultumiri si asteptari false de la o parte a angajatilor, ca sa nu mai vorbim de timpul pierdut negociind separat cu fiecare angajat in parte conditii complet diferite de lucru si de plata. Un aspect important al politicii salariale este raspunsul la intrebarea ce se recompenseaza prin intermediul pachetului salarial?. Pana de curand, raspunsul la aceasta intrebare era evident: munca prestata de fiecare angajat. Schimbarile de pe piata fortei de munca la nivel international si dificultatea din ce in ce mai mare de a inghesui in fisa postului tot ceea ce ar putea fi nevoie sa faca, la un moment dat, un angajat, au determinat insa firmele sa caute noi alternative mai flexibile si mai apropiate de relatia concreta dintre ele si angajati. Una dintre aceste alternative este plata in functie de competentele angajatilor, si nu in functie de postul pe care il ocupa. La prima vedere nu pare nimic revolutionar, ci dimpotriva, aminteste de practica intalnita de multa vreme in institutiile de stat din Romania si nu numai, acolo unde o diploma in plus valoareaza mai mult la calculul salariului decat performantele obtinute la locul de munca. In realitate lucrurile sunt complet diferite. Plata bazata pe competente, un concept aflat la inceput de drum si pe piata fortei de munca din tarile occidentale, presupune crearea unui sistem prin care fiecare noua competenta dobandita de angajat sa fie pe de o parte recompensata, si pe de alta parte utilizata la maximum. Prin competenta se poate intelege invatarea unui nou limbaj de programare in cazul unui angajat din domeniul IT, obtinerea unui atestat profesional care sa dea dreptul angajatului sa presteze o gama mai larga de activitati pentru firma (de exemplu cel de expert contabil sau cel de sofer profesionist), absolvirea unui masterat, MBA, doctorat sau a unor studii specifice domeniului si asa mai departe. Este esential ca aceste competente nou-dobandite sa fie utile in cadrul firmei pentru a putea fi recompensate printr-un salariu mai mare. Exista cinci aspecte importante care trebuie sa fie luate in calcul atunci cand este pus la punct un sistem de salarizare bazat pe competente: - Echitate: avansarea angajatilor pe baza dobandirii de noi competente trebuie sa fie realmente posibila, iar toti angajatii trebuie sa aiba sanse egale de a o obtine;

21

- Transparenta: sistemul sa fie cunoscut si inteles de toata lumea, iar orice limitare legata de aplicarea sa trebuie comunicata din timp; - Competitivitate: evaluarea fiecarei competente si transformarea ei in bani se va face la preturile relevante de pe piata fortei de munca; - Pregatirea angajatilor: mai ales atunci cand competentele se refera la utilizarea unor echipamente ale firmei, aceasta trebuie sa asigure si pregatirea corespunzatoare a celor care vor invata sa lucreze cu ele; - Certificare: una dintre cele mai importante parti ale intregului proces. Pe de o parte, competentele pe care nu angajat pretinde ca le-a dobandit nu trebuie evaluate in mod subiectiv, la aprecierea sefului, ci este nevoie ca ele sa fie insotite si de o dovada relevanta si obiectiva ca au fost intr-adevar dobandite. Pe de alta parte, o diploma poate da o imagine mai buna decat este cazul, fiind in general nevoie si de testarea efectiva a acelor competente, acolo unde se poate face asa ceva; - Pastrarea competentelor dobandite: invatarea unor lucruri cu unicul scop de a trece un examen si de a obtine o certificare, sau insusirea unor competente neutilizate ulterior, nu este ceea ce un angajator urmareste in mod normal. Testarea cat mai constanta si exersarea abilitatilor dobandite in cadrul firmei sunt lucruri vitale pentru succesul acestui tip de salarizare. O astfel de abordare are mai multe avantaje, probabil cel mai important dintre fiind flexibilitatea mai mare a angajatilor in cadrul firmei. Acestia pot schimba posturile in functie de necesitati, in multe situatii nemaifiind nevoie ca atunci cand un angajat lipseste pentru o perioada mai lunga sau pleaca din firma sa fie adus altul nou. Putand face mai multe lucruri, fiecaruia dintre angajati ii pot fi alocate mai multe sarcini, imbunatatindu-i eficienta si productivitatea. Intr-un final, numarul angajatilor necesari in cadrul firmei va fi mai mic decat in cazul altora care desfasoara activitati similare, putand duce la o economie in privinta cheltuielilor cu personalul. Din punctul de vedere al angajatilor, avantajele pot fi o orientare mai mare catre dezvoltarea profesionala individuala, avand ca rezultat cresterea valorii pe piata fortei de munca, implicarea mai mare in activitatea organizatiei si un sentiment mai puternic de a fi util, comparativ cu un loc de munca obisnuit. Printre dezavantaje, pe de alta parte, se numara posibilitatea ca angajatorul sa plateasca pentru niste competente ce nu vor fi niciodata folosite sau vor fi folosite prea putin, riscul ca entuziasmul angajatilor si motivarea lor superioara sa se transforme de fapt intr-o vanatoare de diplome, urmata de lipsa de interes pentru activitatea de la locul de munca, sau eventuala aparitie a unui sentiment de frustrare in randul unor angajati care vor simti ca lucreaza efectiv mai mult decat ceilalti insa pe bani mai putini. In concluzie, plata in functie de competente are un mare potential, mai ales pentru firmele din domenii cu schimbari tehnologice foarte dese, insa modul de implementare a sistemului trebuie sa fie unul foarte bine pus la punct, altfel putandu-se transforma usor intr-un esec total. O a doua alternativa la plata in functie de postul ocupat este denumita broadbanding, si are cate ceva din ambele variante mentionate pana acum. Pe de o parte, se bazeaza pe plasarea jobului intrun interval de salarizare, ceea ce este specific platii in functie de postul ocupat. Pe de alta parte, incurajeaza schimbarile de pe un post pe altul si stapanirea unei arii cat mai largi de competente, ceea ce este specific platii bazate pe competente. Concret, la nivelul intregii firme exista un numar mic de benzi de salarizare, spre deosebire de situatia clasica, unde numarul nivelelor de salarizare
22

existente poate fi aproape egal cu numarul angajatilor. In acest fel, trecerea de pe un post pe altul este mult mai usoara, fiecare angajat ajungand intr-un final mai aproape de ceea ce ii place sa faca sau de munca la care se pricepe cel mai bine, fara ca acest lucru sa aiba legatura cu salarizarea. Intro organizatie obisnuita, multe locuri din organigrama sunt ocupate mai degraba pentru ca au un salariu mare asociat, angajatii fiind distribuiti adesea intr-un mod care este departe de a fi optim. Prin eliminarea acestei constrangeri, dezvoltarea carierei fiecarui angajat capata un scop mai important, si anume atingerea unui alt nivel din punct de vedere profesional, al experientei si al respectului castigat in cadrul companiei, fara sa se mai concentreze pe obiective pe termen scurt. La capitolul dezavantaje, sunt de mentionat dificultatea de a implementa un asemenea sistem in firme obisnuite deja cu un sistem de salarizare mai rigid, precum si pierderea unui element motivational important, reprezentat de cresterea salariala asociata de cele mai multe ori avansarii catre un alt post. Cea mai des folosita metoda de salarizare ramane totusi cea bazata pe postul ocupat de fiecare angajat, ea avand la randul sau avantaje, cum ar fi intelegerea usoara a sistemului din partea angajatilor, existenta unui sistem de promovare interna transparent si usor de urmarit, motivarea suplimentara pe care acest sistem de promovare o genereaza, dar si dezavantaje, printre care concentrarea pe avansarea catre posturi mai bine platite, dar in care nu toti angajatii pot avea eficienta maxima, posibilele inechitati care pot aparea in politica de salarizare, etc. In Romania, sistemul de salarizare este in general mai flexibil, pachetele salariale nefiind bine definite pentru fiecare post in parte sau pentru fiecare categorie de posturi, la fel cum ele nu sunt definite nici in functie de competentele fiecarui angajat. O posibila explicatie este speranta, si din partea angajatorului si din cea a angajatului, ca in urma negocierii directe vor putea obtine conditii mai bune decat daca ar fi fost stabilit din start un interval fix. De altfel, in Romania mai putin de 10% din locurile de munca scoase la concurs pe site-urile de specialitate au si un salariu publicat in cadrul anuntului, in timp ce in tarile vestice procentul se apropie de 100%. Rezultatul este ca in unele firme soferul sau secretara castiga mai bine decat contabilul, iar in altele, absolventi de studii postuniversitare in Statele Unite sunt platiti mai prost decat angajati cu studii medii. De aici rezulta frustrari, lipsa de motivare, ineficienta in randul angajatilor si multe alte lucruri negative. In continuare sunt prezentate cele mai importante etape ce trebuie parcurse in dezvoltarea unui sistem de salarizare unitar: 1. Evaluarea posturilor din firma. Dupa ce in prealabil fiecare post din organigrama a fost incadrat in fluxul de lucru al afacerii prin intermediul fisei postului si a caracteristicilor sale operationale identificate, se poate trece la evaluarea sa, acest pas presupunand in principiu ierarhizarea posturilor in functie de importanta lor pentru desfasurarea afacerii si in functie de alte criterii particulare pe care managementul le poate identifica. Cel mai des intalnit tip de evaluare a postului este cel bazat pe puncte. Primul pas pe care il presupune acest sistem este identificarea unor criterii de evaluare, valabile pentru toate posturile din firma sau doar pentru o anumite categorii de posturi. De exemplu, managementul unei firme poate alege pentru toate locurile de munca din firma un sistem de punctare in care criteriile de evaluare sa fie cunostintele in domeniu, experienta si nivelul de responsabilitate. Pentru toate aceste criterii,
23

fiecare post din organigrama va primi un punctaj, bazat pe cerintele respectivului post. Un exemplu este prezentat in tabelul de mai jos: Cunostinte 1 2 3 Experienta 1 2 3 Responsabilitate 1 2 3

Scazut Mediu Ridicat

Exte un exemplu simplificat la maximum. Potrivit lui, un post care necesita un nivel de cunostinte mediu, experienta necesara scazuta, iar nivelul de responsabilitate la nivelul firmei scazut ar primi 4 puncte, fiind in partea de jos a scalei, intre minumul posibil de 3 puncte si maximul posibil de 9 puncte. Pentru fiecare dintre cele trei criterii trebuie precizat clar un set de conditii pentru ca postul sa fie considerat intr-una sau alta dintre categorii. De exemplu, experienta scazuta ar putea insemna cel mult un an intr-un domeniu similar, medie intre un an si cinci ani, iar ridicata peste cinci ani. La fel trebuie realizata o descriere si pentru celelalte criterii. In realitate, numarul criteriilor de evaluare este mai mare, fiind de cele mai multe ori impartit in mai multe categorii. De exemplu, responsabilitatea poate fi impartita in subcategorii precum numarul de angajati avuti in subordine, gradul de independenta fata de superiori, bugetul avut la dispozitie, raspunderea patrimoniala fata de greselile facute, etc. De asemenea, numarul de intervale in care se poate incadra un post potrivit fiecarui criteriu este de obicei mai mare de trei. In unele cazuri se pot acorda note de la 1 la 10 sau chiar in procente pentru fiecare dintre criterii. Nu in ultimul rand, ponderea pe care o au criteriile in suma punctajelor nu este intotdeauna aceeasi pentru toate criteriile. Intr-o firma mica, de exemplu, cunostintele necesare pentru fiecare loc de munca sunt mult mai importante decat responsabilitatea postului, pentru ca in general cea mai mare parte a responsabilitatii este concentrata oricum in mainile antreprenorului. O varianta derivata de evaluare a posturilor presupune crearea unor sisteme de punctaj diferite pentru fiecare categorie de angajati. De exemplu, lucratorii de pe linia de productie, cei din echipa de vanzari si cei din departamentul administrativ ar putea sa nu fie deloc compatibili din acest punct de vedere, necesitand sisteme de punctaj bazate pe criterii complet diferite sau pe aceleasi criterii, dar cu ponderi diferite. Chiar si asa insa, sistemele de punctaj aplicate pentru fiecare categorie de angajati trebuie sa dea rezultate comparabile intre ele, pentru ca in final sa existe o ierarhie relevanta a posturilor la nivelul intregii companii, in functie de importanta lor pentru desfasurarea afacerii. 2. Ierarhizarea posturilor. Folosirea punctajelor obtinute in urma evaluarii fiecarui post pentru a stabili un nivel al salariului este aproape imposibila, avand in vedere faptul ca evaluarea este realizata in mod subiectiv, dar si dificultatea de a gestiona toate locurile de munca din firma in acest mod. Solutia cea mai la indemana este folosirea unor intervale, sau benzi de punctaj, care sa reflecte importanta jobului pentru firma. In exemplul simplu de mai sus, intre 3 si 4 puncte se puteau incadra posturile cu importanta scazuta, intre 5 si 7 puncte cele cu importanta medie, iar la 8 si 9 puncte cele mai importante. Evident, in realitate lucrurile sunt mai complexe, iar aceste intervale sunt mai numeroase.

24

In fiecare din aceste intervale se pot afla posturi din departamente diferite si care in aparenta nu au nimic in comun, dar care au o importanta asemanatoare pentru afacere. De regula, insa, ierarhia vizibila si cu ochiul liber in cadrul unei firme este pastrata si atunci cand vine vorba de ierarhizarea locurilor de munca, situatiile de acest gen aparand doar atunci cand sunt desfasurate mai multe activitati de importanta apropiata. 3. Stabilirea unor intervale de salarizare. Urmatorul pas este ca intervalele identificate potrivit paragrafului anterior sa fie transformate in intervale de salarizare propriu-zise, in concordanta cu politica salariala a firmei. In cele mai multe cazuri, fiecarui interval ierarhic ii este atribuit un interval de salarizare corespunzator, bazat pe salariile existente pe piata fortei de munca, bugetul de salarii disponibil, strategia pe termen lung urmarita de management si asa mai departe. Daca intervalele de ierarhizare a posturilor sunt consecutive, nu acelasi lucru se poate spune si despre intervalele de salarizare. Acestea de intersecteaza de obicei, in asa fel incat exista posibilitatea ca un angajat aflat pe un post de importanta inferioara sa castige mai mult decat unul al carui post este mai putin important in desfasurarea generala a activitatii. Explicatia este ca intervalele de salarizare nu mai au legatura cu posturi din organigrama, ci cu oameni, iar diferentele intre acestia sunt la fel de importante ca si diferentele intre locurile de munca pe care le ocupa. Intervalele de salarizare reflecta atat abordarea referitoare la importanta fiecarui post in firma, cat si diferentele de salarizare determinate de vechimea in firma, de raportul diferit intre cerere si oferta existent pe piata fortei de munca pentru fiecare dintre posturi, de performantele obtinute si asa mai departe. Raportul intre valoarea maxima si cea minima dintr-un interval de salarizare este cu atat mai mare cu cat respectivul interval contine posturi mai importante. Daca in cazul angajatilor care fac curatenie sau pazesc sediul firmei diferenta intre salariul minim si salariul maxim pe care este dispusa aceasta sa il plateasca este minuscula, in cazul directorilor de departamente sau al top managementului intervalul este mult mai mare. Este de retinut, totusi, ca aceste intervale reflecta sumele pe care ar fi dispusa firma sa le plateasca pentru ocuparea acelui post, nu sumele platite efectiv. Pe un post de conducere, diferentele intre candidati sunt mult mai mari, de aceea si intervalul intre salariul minim si salariul maxim este mai mare. In exemplul de mai sus, primul interval ierarhic ar putea corespunde unui interval de salarizare intre 700 si 1200 de lei pe luna, cel de-al doilea unui interval intre 1000 si 2000 de lei pe luna, iar cel deal treilea unui interval intre 1700 si 4000 de lei pe luna. Diferentele foarte mari intre salariile din Romania fac ca si astfel de intervale sa fie mai lungi decat in tari mai dezvoltate, iar in unele cazuri intervalele aferente unor punctaje mai mici si cele aferente unor punctaje mai mari practic sa nu se intersecteze. Un aspect important in stabilirea intervalelor de salarizare pentru posturile din firma este corelarea cu salariile din piata fortei de munca pe domeniul sau de activitate. In functie de strategia adoptata de firma, media salariilor poate fi sub cea din piata, la un nivel apropiat sau peste media pietei. Oricare dintre aceste variante poate avea succes, conditia esentiala fiind insa ca ea sa fie aplicata in mod coerent. O politica de salarii peste nivelul pietei in momente de boom economic si sub nivelul pietei in recesiune nu va duce in mod normal la vreun rezultat spectaculos, ea fiind determinata de obicei doar de cat de mult isi poate permite firma sa plateasca pe moment, nu de o strategie bine definita.
25

4. Stabilirea salariului pentru fiecare dintre angajati. Aceasta etapa este una care se repeta pe toata durata de viata a afacerii. De fiecare data cand in firma intra un angajat nou, acesta primeste un salariu aflat de regula in intervalul de salarizare aferent postului pe care il va ocupa, dar care este influentat de asemenea de negocierea dintre cele doua parti, de competentele si experienta pe care le detine, de cererea si oferta de moment de pe piata fortei de munca si de diversi alti factori specifici. Desi in mod normal salariul fiecarui angajat ar trebui sa se incadreze in limitele stabilite de la inceput, pot exista si situatii exceptionale. Unii angajati pot avea salarii mai mari, de exemplu atunci cand au o vechime foarte mare in firma si au ramas pe un post inferior fie pentru ca nu au fost interesati de o avansare, fie pentru ca nu au dovedit calitatile necesare. Tot salarii peste limita normala a postului pe care il ocupa pot avea si angajati care, urmare a cererii foarte mari de resurse umane cu specializarea lor sau a ofertei reduse, nu au putut fi adusi in firma decat pentru un salariu mare raportat la valoarea muncii lor. Alti angajati pot avea salarii mai mici decat ar fi normal pe postul pe care il ocupa, de obicei fiind vorba de angajati noi cu experienta scazuta. In ambele cazuri, este de recomandat sa fie analizata situatia si, de preferat, sa fie readusa in limitele asumate de management. Un angajat platit mai mult decat valoarea muncii sale are ca efect o scadere a eficientei, in timp ce un angajat platit sub valoarea muncii sale nu este suficient motivat si, prin urmare, este de asteptat sa nu ajunga la performantele maxime de care este capabil. Sistemul de salarizare trebuie monitorizat si actualizat cat mai des posibil, in asa fel incat sa nu se ajunga in situatia ca acesta sa genereze probleme pentru rezultatele financiare ale companiei, nemaifiind sustenabil, dar nici in situatia ca angajatii sa fie dispusi sa plece la alte firme din aceeasi cauza. In cadrul unei firme pot exista unul sau mai multe sisteme de salarizare, in functie de necesitati. Acolo unde un singur sistem de salarizare este posibil, chiar si cu mai multe seturi de criterii de evaluare, asa cum am aratat mai devreme, este ideal ca o astfel de varianta sa fie implementata. Pot exista, totusi, situatii exceptionale unde sa fie nevoie de doua sau mai multe sisteme complet diferite de salarizare in interiorul aceleiasi firme, de cele mai multe ori atunci cand aceasta desfasoara mai multe activitati distincte. Un concept ce reiese din paragrafele de mai sus, fara ca el sa fie intalnit la scara larga pe piata fortei de munca din Romania, este cel al transparentei procesului de salarizare. In cele mai multe firme, in principal in mediul privat, atat valoarea salariilor cat si modul in care s-a ajuns la acestea sunt confidentiale si pentru persoanele sau firmele din exterior, si pentru ceilalti angajati. Cati bani se castiga in fiecare domeniu reprezinta un subiect de zvonuri, discutii in contradictoriu mai mult sau mai putin documentate, articole pe surse in presa, bancuri si asa mai departe. Obiceiul confidentialitatii s-a extins intr-atat incat multe dintre salariile platite din bani publici sunt necunoscute contribuabililor, din ale caror impozite sunt platite. Dincolo de motivele pentru care este abordata o astfel de practica, este de mentionat ca un proces de salarizare transparent are multiple avantaje, printre care motivarea mai puternica a angajatilor pentru a ajunge la un nivel de salarizare superior, pe care il pot cunoaste dinainte, eliminarea frustrarilor generate de zvonuri mai mult sau mai putin reale despre salariile colegilor, negocierea mai usoara a salariului cu noii angajati, etc. Exista si dezavantaje, mai ales daca ne gandim la faptul ca majoritatea angajatilor considera ca ar merita mai multi bani decat castiga si, de cele mai multe ori, ca au abilitati mai bune decat ale colegilor. Cea mai buna solutie ar fi, probabil, realizarea in mod transparent a unor
26

intervale de salarizare in care sa fie incluse toate posturile din companie, dar pastrarea confidentiala a salariilor efective primite de fiecare angajat in parte. Un ultim aspect legat de procesul de salarizare este reprezentat de revizuirea periodica a salariilor, o etapa prezenta la cea mai mare parte a angajatorilor. Exista doua moduri in care aceasta revizuire periodica poate fi abordata, iar acestea sunt prezentate mai jos: - Revizuire unitara pentru toti angajatii: presupune cresteri anuale ale salariului pentru majoritatea angajatilor sau chiar pentru toti, de obicei cu procente sau cu sume asemanatoare. Este metoda cea mai folosita in firmele romanesti, desi la nivel declarativ majoritatea managerilor adopta un sistem bazat pe performanta. Principiul din spatele acestui sistem este ca angajatii sunt in egala masura indreptatiti sa primeasca mariri salariale sau bonusuri, ceea ce face ca de cele mai multe ori sa fie incurajata fidelitatea angajatilor, uneori in detrimentul performantei. Avantajele sunt o volatilitate mai redusa a fortei de munca si un sentiment mai puternic de apartenenta la grup din partea angajatilor. - Revizuiri bazate pe performanta: cresteri salariale si bonusurile se dau doar in functie de performantele obtinute de fiecare angajat. In cadrul unui astfel de sistem, performantele sunt evaluate in functie de criterii transparente si de preferat cat mai obiective. In astfel de firme vechimea la locul de munca este pusa pe planul al doilea, fiind incurajata obtinerea de rezultate concrete. Adoptarea unei politici salariale concentrata pe obtinerea de performante poate scoate in evidenta angajati tineri si cu mare potential, in alte conditii acestia putand pleca din firma din cauza remunerarii necorespunzatoare. Pe de alta parte, in perioade nefaste pentru piata pe care activeaza firma performantele sunt mai greu de cuantificat, iar eforturile angajatilor pot ramane nerecompensate, ducand la plecari ale unor angajati.

6. Pregatirea si dezvoltarea personalului.


Pregatirea si dezvoltarea personalului au fost multa vreme printre cele mai putin bagate in seama laturi ale managementului resurselor umane. Pentru majoritatea angajatorilor, ele erau considerate a fi mai mult in sarcina angajatilor, care se presupunea ca trebuie sa aiba cunostintele necesare si sa si le dezvolte pe cont propriu. Pe masura ce tehnologiile si practicile din fiecare domeniu au inceput sa se schimbe din ce in ce mai des, pregatirea pe cont propriu nu a mai reprezentat insa o solutie, iar trainingul angajatilor a devenit pentru tot mai multe companii cea mai buna varianta pentru ca acestia sa ramana la un nivel profesional ridicat. In primul rand, se cuvine facuta diferenta intre pregatirea si dezvoltarea personalului. Pregatirea, concretizata de cele mai multe ori in sesiuni de training practice sau teoretice, se concentreaza pe deprinderea unor abilitati punctuale necesare la indeplinirea sarcinilor de serviciu. Cumpararea unui utilaj nou, de exemplu, presupune de cele mai multe ori un training prealabil al angajatilor care il vor utiliza, si eventual alte sesiuni de training ulterioare. Majoritatea firmelor de asigurari de viata organizeaza sesiuni de pregatire pentru agentii de asigurari nou-intrati in reteaua de vanzari. De asemenea, unele banci ofera angajatilor recrutati din randul proaspetilor absolventi de facultate training-uri care pot sa dureze pana la cateva luni. Dezvoltarea personalului, pe de alta parte, are obiective pe termen mai lung si urmareste acumularea unor competente utile pe intreaga perioada a carierei. Ea are mai multe componente, bazandu-se atat pe educatie formala cat si pe interactiunea intre manageri si angajati si pe felul in care firma isi ajuta angajatii sa valorifice pe termen lung experientele acumulate la locul de munca. La prima vedere, poate parea riscant sa platesti pentru ca
27

angajatii sa dezvolte niste abilitati pe care intr-un final le-ar putea utiliza intr-o firma concurenta, motiv pentru care acest concept este mai putin popular, cel putin in Romania. Totusi, o politica de dezvoltare a resurselor umane gandita si aplicata in mod coerent are de obicei mai mult avantaje decat dezavantaje. Pregatirea resurselor umane poate lua doua forme: - Training intern: acesta are loc in interiorul firmei, neimplicand deloc resurse din afara. Pentru a putea fi utilizat, trebuie sa existe in primul rand unul sau mai multi traineri in cadrul firmei, care sa aiba si cunostintele si talentul didactic corespunzatoare. Cunostinte corespunzatoare nu inseamna ca acel potential trainer se pricepe la subiectul respectiv, ci ca il stapaneste foarte bine si neaparat peste nivelul celorlalti angajati. Pentru ca trainingul intern sa aiba succes, cel care preda trebuie sa fie perceput de colegi ca un specialist foarte bun in ceea ce urmeaza sa predea, de la care au ceva de invatat. In firmele mari exista traineri profesionisti specializati pe diverse domenii, asa ca aceasta problema este rezolvata de la sine. De exemplu, pot fi angajati cu contracte part-time sau chiar fulltime profesori de limbi straine sau de operare pe computer care sa predea angajatilor, in loc sa se apeleze la firme din exterior, mai ales daca numarul angajatilor este mare. Un alt motiv pentru apelarea la metoda trainingului intern este cunoasterea mai buna a realitatilor din domeniu si din interiorul firmei, si chiar cunoasterea personala a angajatilor, acest lucru ajutand la abordarea problemelor cu adevarat de interes. In firme mari din domenii precum IT, retail sau asigurari exista traineri interni in cadrul departamentului de resurse umane, acestia fiind responsabili atat cu conceperea unei strategii de training cat si cu implementarea acesteia. Cele mai uzuale tipuri de training intern sunt cele pentru utilizarea computerului, operarea echipamentelor noi sau deprinderea noilor proceduri introduse la nivelul firmei si cele de limbi straine. O categorie aparte de training intern este trainingul informal, care are loc intre angajati, pe post de trainer fiind cei mai experimentati sau mai bine pregatiti dintre ei, iar pe post de elevi angajatii mai noi sau mai putin experimentati. O astfel de practica este comuna pentru majoritatea firmelor, fie ele mai mari sau mai mici, fara insa ca cei implicati sa constientizeze neaparat ca este vorba de un tip de training. Trainingul informal nu necesita pregatiri prealabile sau persoane angajate special pentru acest lucru si, cel mai important, poate fi folosit fix in momentul in care este nevoie. O problema poate fi faptul ca nu intotdeauna ceea ce se invata in acest fel este corect. Daca un angajat este perceput de colegii sai ca fiind foarte bine pregatit si experimentat, nu inseamna nici ca este neaparat asa, si nici ca poate explica usor ceea ce stie celor din jur. - Training extern: poate fi realizat la sediul firmei sau in locatii externe, iar cei care furnizeaza trainingul sunt persoane din afara. Motivele pentru care se apeleaza la training extern sunt numeroase. Printre ele, lipsa unor potentiali traineri interni care sa aiba atat cunostintele necesare, cat si posibilitatea de a le transmite celorlalti, costurile mai mici pe care le presupune trainingul extern, mai ales in cazul companiilor cu putini angajati, presiunea unor termene limita stranse, etc. Unul dintre domeniile care se preteaza cel mai bine trainingului extern este managementul. Dezvoltarea competentelor manageriale este unul dintre subiectele cele mai frecvente ale sesiunilor de training, insa in interiorul companiilor nu exista nimeni care sa poata tine cursuri pe aceasta tema. Cel putin la modul teoretic, daca ar exista angajati care sa dea lectii de management managerilor, atunci acestia ar trebui sa fie ei insisi la conducerea firmei. De aceea, pentru cursuri de management se apeleaza intotdeauna la traineri externi specializati. Un alt motiv pentru care unele firme prefera sa apeleze la surse externe pentru pregatirea personalului este dat de certificarile pe care angajatii le pot primi in acest fel. In unele domenii certificarea oferita la finalizarea cursurilor
28

nu are o valoare imediata, insa in altele ea poate fi ceruta in mod expres de autoritatile de reglementare si supraveghere ale statului sau poate ridica firma in ochii clientilor. Cursurile pentru consultanti bursieri sau brokeri ar putea fi tinute si in interiorul unora dintre firmele din domeniu, poate chiar cu rezultate mai bune decat la institutiile autorizate de Comisia Nationala a Valorilor Mobiliare sa furnizeze acest tip de training, insa atestatul de agent de servicii de investitii financiare este obligatoriu prin lege, asa ca trainingul pe acest subiect trebuie sa fie extern. In cazul unei firme de contabilitate, pe de alta parte, este suficient ca o singura persoana sa aiba certificare de expert contabil, insa un numar cat mai mare de angajati cu o astfel de diploma este un avantaj in fata clientilor si poata aduce bani in plus. Un tip de training extern aflat in expansiune este cel oferit de producatorii unor produse sau de furnizorii unor servicii. In special in domenii de inalta tehnologie, echipamentele din ce in ce mai sofisticate utilizate necesita multiple sesiune de training pentru ca angajatii sa se poata familiariza cu ele si sa le poata folosi la capacitate maxima. Din motive usor de inteles, aceste sesiuni de training sunt cel mai usor de realizat de catre reprezentantii producatorului echipamentului. Situatia este intalnita si cand vine vorba de pachete software, in special cele complexe dedicate companiilor. O parte a cursurilor de pregatire pentru astfel de produse sunt oferite doar contra cost, mai ales cele pentru utilizatori avansati sau cele care au loc in sali de curs, insa altele sunt gratuite pentru clienti, cu precadere cele desfasurate prin internet. In mare, trainingul personalului se face urmand trei mari etape, prezentate in continuare: 1. Identificarea nevoilor de training ale angajatilor. Aceasta etapa este implementata de obicei de catre departamentul de resurse umane al firmei, in unele cazuri existand chiar una sau mai multe persoane care se ocupa doar de training. In cazul in care nu exista un departament de resurse umane sau macar o persoana care sa se ocupe de managementul resurselor umane, identificarea nevoilor de training ale angajatilor poate fi facuta de directorul general sau de altcineva imputernicit de acesta. Identificarea nevoilor de training porneste de la nivelul intregii organizatii. Prima intrebare pe care trebuie sa si-o puna cel care se ocupa cu acest lucru este ce merge prost in firma?. Cele mai importante si mai urgente nevoi de training sunt cele care apar in urma unei astfel de intrebari. Lucrurile care merg prost in firma pot fi observate in multe moduri: plangeri de la clienti, vanzari proaste, multe produse defectate in perioada de garantie, accidente de munca, volatilitate mare a personalului, etc. Fiecare dintre aceste aspecte pot avea in spate lucruri care merg prost in firma, si pentru care una dintre solutii poate fi pregatirea mai buna a angajatilor. Volatilitatea mare a personalului comparativ cu media din domeniul de activitate poate sugera o atmosfera tensionata intre angajati, putand fi organizate unul sau mai multe teambuilding-uri, care reprezinta o forma de training. Accidentele de munca pot fi combatute prin luarea unor masuri de siguranta sporite, dar si prin instruirea mai temeinica a angajatilor in acest domeniu. Produsele defecte pot fi cauzate, intre altele, si de pregatirea precara a angajatilor de pe linia de productie, iar pregatirea mai buna a acestora ar putea aduce rezultate spectaculoase. O a doua intrebare este ce ar putea merge mai bine decat in prezent?. Unele necesitati de training pot fi observate chiar daca activitatea angajatilor se desfasoara la parametri buni. In acest caz se poate vorbi mai degraba despre oportunitati de training, care ar aduce rezultate mai importante decat costurile pe care le presupun. Certificarea mai multor angajati ai unei firme de contabilitate ca
29

experti contabili, data ca exemplu mai sus, este o astfel de oportunitate de training. Lucrurile pot merge deja bine, insa un numar mai mare de angajati care dispun de o astfel de diploma poate aduce clienti si venituri in plus, cu mult peste costurile destul de mici pe care le necesita cursurile si examenele. O sursa importanta de nevoi de training este reprezentata de modificarile ce au loc in activitatea firmei. Un exemplu relativ recent este schimbarea importanta pe care intentioneaza sa o faca lantul de fast food-uri McDonalds, prin introducerea unui sistem de comanda si plata electronic in restaurantele sale. Evident, acest lucru va duce la schimbari in sarcinile pe care le vor avea de indeplinit unii dintre angajati, fiind nevoie de training suplimentar pentru cei care pana acum asigurau interfata directa cu clientii si care vor face altceva in viitor. In general, trainingul angajatilor este inclus in bugetele prevazute pentru astfel de schimbari in activitatea firmei. Nu in ultimul rand, un tip de training des intalnit este cel impus de reglementari legislative. Mai sus a fost dat exemplul brokerilor de la societatile de intermediere bursiera, iar in aceeasi situatie intalnim angajati din numeroase domenii, unde este nevoie de diverse atestate si certificari din partea institutiilor statului pentru a desfasura diverse activitati. Dupa ce au fost identificate nevoile de training ale personalului, acestea sunt centralizate si ierarhizate in functie de cat de urgent trebuie sa fie acoperite si de rezultatele pe care le-ar putea aduce efectuarea unor sesiuni de training care sa le acopere. In general, sunt puse fata in fata rezultatele pe care firma le obtine la diverse capitole in momentul de fata, cu abilitatile pe care le au deja angajatii, si rezultatele pe care aceasta ar trebui sa le obtina, sau cele pe care managementul le tinteste. Prioritatea cea mai mare o au necesitatile de a caror indeplinire este conditionata functionarea in bune conditii a firmei. Intarzierea pregatirii angajatilor pentru a obtine acreditarile prevazute de lege poate avea ca rezultat amenzi, suspendarea activitatii sau chiar dosare penale, asa ca de obicei aceasta categorie este pe primul plan. In rest, sub-domeniile unde un training ar acoperi in cea mai mare parte diferenta dintre realitatea curenta si obiectivele asumate, de preferat si cu costuri cat mai reduse, sunt de obicei prioritare in fata celorlalte. 2. Implementarea trainingului. Identificarea nevoilor de pregatire si stabilirea unui set de prioritati prefigureaza cea de-al doua etapa in pregatirea personalului, si anume implementarea propriu-zisa a trainingului. Aceasta incepe prin stabilirea celei mai potrivite metode de training si alegerea intre variantele disponibile de training intern si cele de training extern. Ultimii ani au adus o diversificare fara precedent a metodelor de training, asa ca este dificil de realizat o lista cu toate acestea, insa cele mai importante sunt enumerate mai jos: - Trainingul clasic, in sali de studiu: se preteaza mai ales cursurilor care urmaresc deprinderea unor cunostinte teoretice sau a unor abilitati ce tin exclusiv de munca intelectuala. In functie de domeniul de activitate si de resursele fiecarei firme, poate fi tinut de traineri interni sau externi; - Trainingul la locul de munca: aici poate fi inclus si trainingul informal, precum si o mare parte a metodelor de training intern, ceea ce face ca aceasta varianta sa fie de departe cea mai folosita de catre firme. De asemenea, pregatirea pentru folosirea unor echipamente si utilaje noi, chiar daca este realizata de persoane din exterior, se face de multe ori tot la locul de munca;
30

- Trainingul online: este o metoda care a luat un avant deosebit si care tinde sa inlocuiasca, treptat, trainingul in sali de curs. Se poate desfasura atat prin intermediul conferintelor web, cat si cu ajutorul materialelor publicate pe site-uri sau retele interne ale companiilor; - Trainingul in locatii externe: de obicei este folosit in cazul teambuilding-urilor, locatiile fiind de cele mai multe ori in zone turistice, pentru a asigura o desfasurare relaxata a acestora. Se intampla destul de des ca si sesiunile de training desfasurate in sali de curs sa aiba loc tot in locatii turistice, cele doua metode intersectandu-se in acest fel; - Internship-urile: reprezinta o metoda situata la limita notiunii de pregatire a personalului, pentru ca se adreseaza de obicei unor persoane din exterior, care insa ar putea deveni angajati ai companiei in cazul in care dovedesc calitatile necesare. 3. Evaluarea rezultatelor. Evaluarea poate avea diverse forme, de cele mai multe ori fiind comparate rezultatele obtinute efectiv cu cele estimate inainte de desfasurarea intregului proces. O modalitate de a evalua succesul procesului de pregatire a personalului este realizarea unei analize cost-beneficiu simplificate din care sa rezulte daca beneficiile rezultate in urma trainingului acopera costurile platite pentru acesta.

31