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MATERIA: ADMINISTRACION PARA INFORMATICA. CARRERA: INGENIERIA EN INFORMATICA. UNIDAD I TEMA: LA ADMINISTRACION EN EL CONTEXTO INFORMATICO.
SUBTEMAS: 1.1. CONCEPTO E IMPORTANCIA. CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA ADMINISTRACION

LA IMPORTANCIA DE ORGANIZAR
Organizar es una de las funciones de la administracin que se ocupa de escoger qu tareas deben realizarse, Quin las tiene que hacer, cmo deben agruparse, quin se reporta a quin y dnde deben tomarse las decisiones. En la funcin de planeacin fijamos objetivos y despus formulamos una estrategia y un conjunto de planes para alcanzar estos objetivos. Pero se requiere de gente para lograrlos. Se necesita asignar tareas a las personas y estas tareas deben coordinarse. El objeto de la organizacin es hacer que cada uno de los miembros conozca "qu actividades son las que va a ejecutar". La funcin organizadora crea lneas definidas de autoridad y responsabilidad en una organizacin Mejorando as las funciones de activacin y control del gerente.

CONCEPTO DE ADMINISTRACION:
Es un proceso que consiste en las actividades de planeacin, organizacin, direccin y control para alcanzar los objetivos establecidos utilizando para ellos recursos econmicos, humanos, materiales y tcnicos a travs de herramientas y tcnicas sistematizadas. Es el arte de lograr que se hagan ciertas cosas a travs de las personas Es una ciencia compuesta de principios, tcnica y practicas, cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo a travs de los cuales se pueden alcanzar propsitos comunes que individualmente no se pueden lograr en los organismos sociales Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de la organizacin, y de aplicar los dems recursos de ella para alcanzar metas establecidas.

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Consiste en planear, organizar dirigir, y controlar diversas actividades que permite a cualquier organizacin alcanzar sus objetivos mediante la optimizacin de los recursos humanos, tcnicos, materiales y econmicos. Es un proceso que consiste en las actividades de planeacin , organizacin , ejecucin y control desempeadas para determinar y alcanzar los objetivos sealados , con el uso de personas y otros recursos , el grupo dirige sus acciones hacia metas comunes , , implica la aplicacin de tcnicas mediante los cuales un grupo principal de personas coordinan las actividades de otras.

IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION:
La administracin nace con la humanidad por lo cual su carcter universal, se encuentra presente en todas partes, y en todos los mbitos, esta imparte efectividad a los esfuerzos humanos, y en general es esencial para cualquier organismo social. A continuacin se vern algunas de sus caractersticas y su importancia:

Caractersticas
UNIVERSALIDAD: El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social ya que dentro de estos siempre tiene que existir una coordinacin sistemtica de medios. ESPECIFICIDAD: La administracin siempre se encuentra acompaada de ciencias de diferente ndole como: la economa, la contadura, la ingeniera entre otras, sin embargo esta mantiene su especificidad a pesar de su estrecha relacin en los diferentes procesos. La UNIDAD DEL PROCESO: A pesar de que el proceso administrativo este compuesto por diferentes etapas, este es nico, este es constante, lo que varia es su grado de aplicacin en los diferentes procesos en los cuales se desee aplicar. Siempre se debe mantener la interaccin de sus elementos: planeacin, organizacin, direccin y control. UNIDAD JERRQUICA: Todas las personas que tienen carcter de jefes en un organismo social, tienen un nivel de participacin, este lgicamente esta dado en distintos grados y modalidades, forman un solo cuerpo administrativo, desde el Gerente General, hasta el ltimo empleado de la empresa.

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IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN Despus de haber estudiado sus caractersticas, resulta innegable la trascendencia que tiene la administracin en la vida del hombre. Por lo que es necesario mencionar algunos de los argumentos ms relevantes que fundamenta la importancia de esta disciplina: Universalidad: Con la universalidad de la administracin se demuestra que sta es imprescindible para el adecuando funcionamiento de cualquier organismo social. Simplificacin del Trabajo: Simplifica el trabajo al establecer principios, mtodos y procedimientos, para lograr mayor rapidez y efectividad. Productividad y Eficiencia: La productividad y eficiencia de cualquier empresa estn en relacin directa con la aplicacin de una buena administracin. Bien comn: A travs de los principios de administracin se contribuye al bienestar de la comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento de los recursos, para mejorar las relaciones humanas y generar empleos.

Importancia La administracin brinda el xito a cualquier organismo social ya que estos dependen directa o indirectamente de esta, porque necesitan administrar debidamente los recursos humanos y materiales que poseen. o Una adecuada administracin hace que se mejore el nivel de productividad. La administracin se mantiene al frente de las condiciones cambiantes del medio, ante esta situacin proporciona previsin y creatividad. Indudablemente su gran emblema es el mejoramiento constante. La eficiente tcnica administrativa promueve y orienta al desarrollo de cualquier organismo social. En la pequea y mediana empresa la nica posibilidad de competir, es aplicando una efectiva administracin.

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LOS FUNDAMENTOS BSICOS QUE DEMUESTRAN LA IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN SON:

1. Es de carcter continuo, puesto que la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes. 2. Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. 3. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente con un mnimo de esfuerzos. 4. Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades reduciendo los costos e incrementando la productividad.

RELACIN DE LA ADMINISTRACIN CON OTRAS MATERIAS

La administracin al ser interdisciplinarias, se fundamenta y relaciona con diversas ciencias y tcnicas. Como es lgico se, todas las disciplinas necesitan unas de otras para poder desarrollarse, es por eso que la administracin no deja de ser parte de ello. La administracin necesita de las siguientes materias para poder desenvolverse como tal y en pleno. a) Ciencias Sociales: Sociologa: ciencia que trata de la constitucin y de las sociedades humanas. Psicologa: ciencia que trata del alma, de los fenmenos de la conciencia. Carcter, modo de ser. Derecho: estudio del conjunto de leyes y disposiciones a las cuales est sometida toda sociedad civil. Economa: ciencia que se encarga del estudio de los mecanismos que regulan la produccin, reparticin y consumo de las riquezas. Antropologa: ciencia que trata del estudio del hombre. b) Ciencias Exactas:

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Matemticas: ciencia que se encarga del estudio de los sistemas abstractos (nmeros, figuras geomtricas, etc.) c) Disciplinas Tcnicas Ingeniera industrial: aplicacin de los conocimientos cientficos a la investigacin, perfeccionamiento y utilizacin de la tcnica industrial en todas sus ramas. Contabilidad: ciencia de llevar las cuentas en una empresa Ergonoma: conocida tambin como ingeniera humana, diseo de los instrumentos, equipo e instalaciones de trabajo, conforme a las caractersticas anatmicas humanas incluyendo los aspectos psicolgicos. Ciberntica: ciencia que estudia los mecanismos automticos de las mquinas.

1.2. PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS. PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS DE H. FAYOL

Divisin del trabajo. Esta es la especializacin que los economistas

consideran necesaria para la eficiencia en el uso de la mano de obra. Fayol aplica el principio a todos los tipos de trabajo, tanto administrativo como tcnico.

Autoridad y responsabilidad. Aqu Fayol descubre que la autoridad y

la responsabilidad estn relacionadas, y la segunda es el corolario de la primera de la cual surge. Concibe la autoridad como una combinacin de factores oficiales, derivados de la posicin del gerente, y factores personales, que forman un compuesto de inteligencia, experiencia, crecimiento moral, servicio pasado, etc.

Disciplina. Al considerar la disciplina como respeto por acuerdos

que estn dirigidos a obtener obediencia, aplicacin, energa y las caractersticas exteriores de respeto, Fayol declara que la disciplina requiere buenos superiores en todos los niveles.

Unidad de mando. Esto significa que los empleados debern recibir

rdenes slo de un superior.

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Unidad de direccin. Segn este principio, cada grupo de actividades con el mismo objetivo deben tener una cabeza y un plan.

Subordinacin del inters individual al general. Esto se explica por

s solo; cuando ambos difieren, la gerencia debe conciliarlos.

Remuneracin. La remuneracin y los mtodos de pago debern ser

justos y permitirles la satisfaccin mxima posible a los empleados y a la empresa.

Centralizacin. Sin usar el trmino centralizacin de autoridad,

Fayol se refiere al grado en que la autoridad est concentrada o dispersa. Las circunstancias individuales determinarn el grado que dar la mejor produccin general.

Cadena escalar. Fayol concibe esto como una cadena de superiores desde los niveles ms elevados hasta los ms bajos, los cuales habrn de observarse normalmente, pero no se respetarn cuando el hecho de seguirlos escrupulosamente fuera perjudicial.

Orden. Al dividir el orden en material y social, Fayol sigue el

sencillo adagio de un lugar para todas las cosas y todas las cosas en su lugar. Esto es, en esencia, un principio de organizacin en el arreglo de cosas y personas.

Equidad. La lealtad y la devocin debern obtenerse del personal

mediante una combinacin de amabilidad y justicia por parte de los gerentes cuando traten con los subordinados.

Estabilidad de los empleados. Al descubrir que la rotacin innecesaria es tanto la causa como el efecto de la mala administracin, Fayol seala sus peligros y costos.

Iniciativa. La iniciativa se concibe como la elaboracin y la ejecucin

de un plan. Como es una de las satisfacciones ms profundas que un hombre inteligente puede experimentar. Fayol exhorta a los gerentes a sacrificar la vanidad personal con el fin de permitir que los subordinados ejerzan la iniciativa. Espritu de equipo. ste es el principio de que la unin hace la fuerza, as como una extensin del principio de la unidad de mando que subraya la necesidad del trabajo en equipo y la importancia de la comunicacin para obtenerlo.

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1.3. Proceso administrativo.

La administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar las metas establecidas para la organizacin. Un proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas. Se habla de la administracin como un proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales fueran sus aptitudes o habilidades personales, desempean ciertas actividades interrelacionadas con el propsito de alcanzar las metas que desean.

Planificacin - Metas - Objetivos - Estrategias - Planes

Organizacin

Direccin
- Motivacin

Control - Normas - Medidas Comparaciones - Accin

- Estructura - Administracin de recursos humanos

- Liderazgo - Comunicacin - Comportamiento - Individual y de grupo

PLANIFICACIN Planificar implica que los administradores piensen con antelacin en sus metas y acciones, y que basan sus actos en algn mtodo, plan o lgica, y no en corazonadas. La planificacin requiere definir los objetivos o metas de la organizacin, estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una jerarqua completa de Planes para coordinar las actividades. Se ocupa tanto de los fines (qu hay que hacer?) como de los medios (cmo debe hacerse?). La planificacin define una direccin, se reduce el impacto del cambio, se minimiza el desperdicio y se establecen los criterios utilizados para controlar. Da direccin a los gerentes y a toda la organizacin. Cuando los empleados saben a donde va la organizacin y en que deben contribuir para alcanzar ese objetivo, pueden coordinar sus actividades, cooperar entre ellos y trabajar en equipos. Sin la planificacin, los departamentos podran estar trabajando con propsitos encontrados e impedir que la organizacin se mueva haca sus objetivos de manera eficiente. Los planes presentan los objetivos de la organizacin y establecen los procedimientos aptos para alcanzarlos. Adems son gua para:

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- Que la organizacin consiga y dedique los recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos. - Que los miembros realicen las actividades acordes a los objetivos y procedimientos escogidos. - Que el progreso en la obtencin de los objetivos sea vigilado y medido, para imponer medidas correctivas en caso de ser insatisfactorio. El primer paso para planificar es seleccionar las metas de la organizacin. A continuacin se establecen metas para cada una de las subunidades de la organizacin. Definidas estas, se establecen programas para alcanzar las metas de manera sistemtica. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la planificacin. La planificacin produce una imagen de las circunstancias futuras deseables, dados los recursos actualmente disponibles, las experiencias pasadas, etc. Los planes preparados por la alta direccin, que cargan con la responsabilidad de la organizacin entera, pueden abarcar plazos de entre cinco y diez aos. Planes estratgicos y operativos Los planes que tienen aplicacin en toda la organizacin, que establecen los planes generales de la empresa y buscan Posicionar a la organizacin en trminos de su entorno son llamados planes estratgicos. Los planes que especifican los detalles de cmo sern logrados los planes generales se denominan planes operativos. Se han identificado tres diferencias entre los planes estratgicos y los operativos. Marco Temporal: Corto Plazo (menos de 1 ao) y Largo Plazo (Ms all de 5 aos) Especificidad: Especficos (claramente definidos), Direccional (flexibles, establecen guas generales). Frecuencia de uso: Uso nico (son generados para una situacin nica), Permanente (planes continuos para actividades repetidas) Objetivos Son los resultados deseados para individuos, grupos o hasta organizaciones enteras. Dan direccin a todas las decisiones gerenciales y forman el criterio contra el cual los logros pueden ser medidos. Estableciendo OBJETIVOS

Convertir la visin en especficos blancos de accin. Crear normas para rastrear el desempeo.

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Presiona a ser innovadores y enfocados. Ayuda a prevenir costos y complacencias si los blancos necesitan alargarse.

Tipos de objetivos requeridos Objetivos Financieros Resultados enfocados en mejorar el desempeo financiero de la compaa. Objetivos estratgicos Resultados enfocados en mejorar la competitividad y su posicin de negocios a largo plazo.

ORGANIZACIN El significado de este concepto viene del uso que en nuestra lengua se da a la palabra "organismo". Este implica necesariamente: a) Partes y funciones diversas: ningn organismo tiene partes idnticas, ni de igual funcionamiento. b) Unidad funcional: esas diversas, con todo tienen un fin comn o identico. c) Coordinacin: precisamente para lograr ese fin, cada una pone una accin distinta, pero complementaria de las dems: obran en vista del fin comn y ayudan a las dems a construirse y ordenarse conforme a una teologa especfica. Nosotros la definimos: "Organizacin es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados". Organizar es el proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organizacin, de tal manera que estos puedan alcanzar las metas de la organizacin. Diferentes metas requieren diferentes estructuras para poder realizarlos. Los gerentes deben adaptar la estructura de la organizacin a sus metas y recursos, proceso conocido como diseo organizacional. La organizacin produce la estructura de las relaciones de una organizacin, y estas relaciones estructuradas servirn para realizar los planes futuros. a) La organizacin se refiere a estructurar quizs la parte ms tipica de los elementos que corresponden a mecnica administrativa. b) Por lo mismo, se refiere "cmo deben ser las funciones, jerarquas y actividades".

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c) Por idntica razn, se refiere siempre a funciones, niveles o actividades que "estn por estructurarse", ms o menos remotamente: ve al futuro, inmediato o remoto. d) La organizacin nos dice en concreto cmo y quin va a hacer cada cosa, en el sentido de qu puesto y no cul persona. Su importancia 1. La organizacin, por ser elemento final del aspecto terico, recoge completamente y llega hasta sus ltimos detalles todo lo que la planeacin ha sealado respecto a cmo debe ser una empresa. 2. Tan grande es la importancia de la organizacin, que en algunas ocasiones han hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la administracin, dando lugar a que la contrapongan a sta ltima, como si la primera representara lo terico y cientfico, y la segunda lo prctico y emprico. Esto es inadecuado, por todo lo que hemos visto antes. 3. Tiene tambin gran importancia por constituir el punto de enlace entre los aspectos tericos que Urwiek llama mecnica administrativa, y los aspectos prcticos que el mismo autor conoce bajo la denominacin de dinmica: entre "lo que debe ser", y "lo que es".

DIRECCIN Es el elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones. Se trata por este medio de obtener los resultados que se hayan previsto y planeado. Existen dos estratos para obtener stos resultados: a) En el nivel de ejecucin (obreros, empleados y an tcnicos), se trata de hacer "ejecutar", "llevar a cabo", aqullas actividades que habrn de ser productivas. b) En el nivel administrativo, o sea, el de todo aqul que es jefe, y precisamente en cuanto lo es, se trata de "Dirigir" no de "ejecutar". El jefe en como tal, no ejecuta sino hace que otros ejecuten. Tienen no obstante su "hacer propio". Este consiste precisamente en dirigir. Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y la organizacin. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo.

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CONTROL Se puede definir como el proceso de vigilar actividades que aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin significativa. Todos los gerentes deben participar en la funcin de control, aun cuando sus unidades estn desempendose como se proyect. Los gerentes no pueden saber en realidad si sus unidades funcionan como es debido hasta haber evaluado qu actividades se han realizado y haber comparado el desempeo real con la norma deseada. Un sistema de control efectivo asegura que las actividades se terminen de manera que conduzcan a la consecucin de las metas de la organizacin. El criterio que determina la efectividad de un sistema de control es qu tan bien facilita el logro de las metas. Mientras ms ayude a los gerentes a alcanzar las metas de su organizacin, mejor ser el sistema de control. El gerente debe estar seguro que los actos de los miembros de la organizacin la conduzcan hacia las metas establecidas. Esta es la funcin de control y consta de tres elementos primordiales: 1. Establecer las normas de desempeo. 2. Medir los resultados presentes del desempeo y compararlos con las normas de desempeo. 3. Tomar medidas correctivas cuando no se cumpla con las normas. Existen tres enfoques diferentes par disear sistemas de control: de mercado, burocrtico y de clan. El control de mercado es un enfoque par controlar que se centra en el empleo de mecanismos de mercado externos, como la competencia de precios y la participacin relativa en el mercado, para establecer las normas empleadas en el sistema de control. Este enfoque se emplea generalmente en organizaciones donde los productos y servicios de la firma estn claramente especificados, son distintos y donde existe una fuerte competencia de mercado. El control burocrtico se concentra en la autoridad de la organizacin y depende de normas, reglamentos, procedimientos y polticas administrativas. El control de clan, el comportamiento de los empleados se regulan por los valores, normas, tradiciones, rituales, creencias y otros aspectos de la cultura de la organizacin que son compartidos. El control es importante, por que es el enlace final en la cadena funcional de las actividades de administracin. Es la nica forma como los gerentes saben si las metas organizacionales se estn cumpliendo o no y por qu s o por qu no Este proceso permite que la organizacin vaya en la va correcta sin permitir que se desve de sus metas. Las normas y pautas se utilizan como un medio de controlar las acciones de los empleados, pero el establecimiento de normas tambin es parte inherente del proceso. Y las medidas correctivas suponen un ajuste en los planes. En la prctica, el proceso administrativo no incluye los elementos aislados mencionados, sino un grupo de funciones interrelacionadas.

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1.4. Causas de xito y fracaso en el proceso de emprendimiento (planeacin: inicio del xito o fracaso)

Creacin de empresas

Las causas de xito y fracaso en el proceso de emprendimiento, son aspectos relevantes en cuanto a consideraciones previas antes de iniciar de lleno la planificacin de nuestra empresa. Aspectos que un emprendedor debe conocer y tener en cuenta antes de verse inmerso en el proceso de creacin y, por ello, vamos a considerar factores de fracaso y xito en las nuevas iniciativas. Hay una cosa a tener en cuenta, no hay frmulas mgicas ni nicas para que la iniciativa tenga xito. Factores de fracaso. 1. Falta de planificacin Hay que pensar, meditar y planear los puntos importantes y ponerlos por escrito, no vale tenerlos en la cabeza, hay que plasmarlos en un plan que aborde las cuestiones esenciales. En gran parte del curso veremos cmo hacer este plan.

2. Marketing deficiente Puede ser el mejor en lo que hace pero si nadie lo sabe no se servir de nada. Es necesario invertir en un marketing eficiente porque si no, no se producir venta alguna. 3. Desaliento Los primeros tiempos siempre son muy duros, desalentarse y tirar la toalla antes de hora es un craso error. Recuerde lo que ya se ha dicho sobre los factores personales, son esenciales.

4. Falta de fondos Las nuevas empresas suelen tener el punto dbil en su estructura financiera, por ello, hay que tener un frreo control de los gastos a travs de presupuestos y asegurarnos de que los que hagamos van a compensarnos (inversiones rentables). 5. Ignorar al cliente El cliente es lo fundamental, si ignoramos quin es y lo que quiere, nunca nos elegir, un estudio de mercado y un buen enfoque son la vacuna contra este factor de fracaso.

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6. Ignorar a la competencia Esto es como una partida de ajedrez, los dems tambin juegan y si los obviamos perderemos tarde o temprano el terreno. Como habr deducido esos factores de fracaso le dicen tambin cules son los factores que le pueden ayudar al xito en su empresa.

Veamos un video de posibles causas de fracaso

FACTORES DE EXITO La idea de nuestra futura empresa revolotea por nuestra cabeza, nos bulle constantemente y una vez estamos contagiados de ilusin nos suele susurrar a todas horas. Pues bien, es necesario atrapar esa idea y hacerla crecer con un plan escrito que se denomina Plan de Negocio o Plan de empresa. Para qu sirve poner la idea por escrito? Principalmente porque as se le da concrecin, porque cuando algo se escribe surgen multitud de cuestiones importantes que al haber aflorado pueden ser examinadas y tratadas de manera rigurosa, de modo que no queden en el aire y nos sorprendan en el momento ms inoportuno.

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Adems, un plan de negocio nos servir para entidades que aporten financiacin (ya sean socios, entidades estatales de apoyo o entidades financieras) e incluso el plan de negocio ha de ser visto como un instrumento de venta; pues su seriedad y su calidad transmiten los valores de nuestra futura empresa. La estructura y el orden de un plan de negocio puede diferir pero siempre mantiene un esquema en el que se tratan puntos importantes que en ningn caso se deben obviar, pues si se hace se corre el riesgo de empezar sin conocer aspectos importantes que luego nos sorprendern (seguramente para mal) Las partes importantes a desarrollar en nuestro plan, y que veremos en otros temas posteriores, son: La Visin y la Misin. El anlisis Interno y Externo: el anlisis DOFA (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) La estrategia y los objetivos El Plan de Produccin El Plan de Marketing El Plan Financiero El Resumen Ejecutivo

El desarrollo de cada uno de estos temas corresponde a los vnculos que se encuentran a continuacin, para seguir la continuidad del tema sigue el vnculo de Visin, Misin del plan de negocio, o da clic aqu. Veamos un video sobre el plan de negocios.

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1.4.1. TIPOLOGIA DE LA PLANEACION.

TIPOLOGIA DE PLANEACION
Es el resultado del proceso administrativo y puede definirse como diseos y esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro y especificaciones necesarias para realizarlas. Los planes puede ser: inmediatos (6 meses) Mediatos (mas o menos de 1 ao) Encuentro al periodo establecido: corto plazo (-1 ao) Mediano plazo (1 a 3 aos) Largo plazo (+ De 3 aos)

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En cuanto a los planes de organizacin: Estratgicos: establece lineamientos generales de la planeacin. Sirve de base a los dems planes ( tcticos, operativos) diseo ( alta direccin ). Tcticos: planes mas especficos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa. Se subordinan a los planes estratgicosestablece los directivos. Nivel medio- son a mediano y corto plazo. Operativos: se rige de acuerdo a los lineamientos de la planeacin tctica. Consiste en formulacin de actividades mas detalladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos corto plazo. ETAPAS DE LA PLANEACION 1 propsitos 2 premisas 3 objetivo 4 estrategias 5 polticas 6 programas 7 presupuesto 8 procedimientos PREMISAS Todo aquel que participa en la elaboracin de un plan puede tener certeza sobre la existencia de determinados eventos mas no si de otros que afecten su desarrollo es necesario para ello hacer uso de diversas suposiciones que permitan reducir la incertidumbre inherente al futuro. Las premisas son suposiciones que deben considerar ante aquellas circunstancias o condiciones futuras que afectan el curso en que van a desarrollarse el plan. Internas: cuando se origina dentro de la empresa y puede influir en el logro de los propsitos.

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Externas: son factores o condiciones cuyo origen es ajeno o la empresa pero que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y que por lo mismo adems tomarse en cuenta al planear. Estrategias: las estrategias son cursos de accin general o alternativas que muestra la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas. TERCERA ETAPA: OBJETIVOS Representan los resultados que las empresas desea obtener se establecen cuantitativamente y se determinan para realizarse transcurrido un tiempo especifico. Caractersticas de los objetivos. a) se establecen a un tiempo especfico. b) Se determina cuantitativamente. CLASIFICACION DE LOS OBJETIVOS Objetivos estratgicos o generales: se establecen para toda la empresa y son a largo plazo. Tcticos o deparmentales: se refiere al rea o departamento de la empresa se subordina a los estratgicos y son a corto o mediano plazo. Se establecen en niveles o secciones especficos de la empresa son a corto plazo y se determinan en funcin a los tcticos y estratgicos estos pueden ser: A) Seccionales: se refiere a un grupo. B) Individuales: metas personales. Lineamientos para establecer objetivos: 1- asentarlos por escrito 2- no confundir con los medios o estrategias para alcanzarlos. 3- Al determinarlos acordar las seis preguntas clave de la administracin que? Como? Donde? Quien? Cuando? Porque?.

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4- Deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organizacin. 5- Deben ser estables. CUARTA ETAPA: ESTRATEGIAS Curso de accin para llegar a un objetivo. Etapas que se deben seguir al establecer una estrategia: 1- determinacin de los cursos de accin 2- evaluacin 3- seleccin de alternativa Una empresa debe de considerar un numero mnimo de reas clave en base a las cuales va a establecer estrategias. Un rea clave de resultados es una actividad bsica dentro de una empresa que esta relacionada con el desarrollo total de la misma. Las reas clave de resultados pueden variar de empresa a empresa pero las ms usuales son: 1- rentabilidad sin la inversin 2- participacin de mercado 3- productividad 4- desarrollo de personal 5- capacidad de produccin 6- innovacin IMPORTANCIA DE LAS ESTRATEGIAS 1- la falta de estrategias origina que no se logren los objetivos 2- son lineamientos generales que permiten guiar la accin de la empresa 3- sirven como base para lograr los objetivos y ejecutar la decisin

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4- facilitan la toma de decisiones 5- desarrollan la creatividad en la solucin de problemas Lineamientos para establecer estrategias 1- que sean consistentes y que sirvan para el logro de los objetivos. 2- Claras. 3- No confundirlas con tcticas. 4- Considerar las experiencias pasadas. 5- Analizar las consecuencias al aplicarlas 6- Auxiliar caractersticas de investigacin y planeacin. POLTICAS EN BASE A LAS ESTRATEGIAS Son guas para orientar la accin son criterios lineamientos generales a observar en la toma de decisiones son problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organizacin. Las operaciones de ventas se realizaran nicamente de contado. REGLA. Las comisiones de los vendedores se pagaran de acuerdo a su nivel de ventas. POLTICA Clasificacin de polticas 1- estratgicas o generales: se formulan a nivel de alta ciencia y su funcin es establecer y emitir lineamientos que guen a la empresa como una unidad integrada. 2- Tcticas o funcionales: son lineamientos especficos que se refieren a cada departamento. 3- Polticas operativas o especficas: se refiere principalmente a las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de las unidades de las que consta un departamento.

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1.5. TEORIA MODERNA DE LA ORGANIZACIN. Tiene como objetivo general proporcionar a los participantes una visin comprensiva de las teoras que, histricamente y desde distintas disciplinas, se han formulado para explicar la estructura y funcionamiento de las organizaciones, en especial, de las organizaciones empresariales. La continua evolucin de la prctica gerencial ha llevado a los investigadores a platearse diferentes teoras de la organizacin. Algunas disciplinas han realizado aportes importantes, logrando enriquecer el conocimiento gerencial, el cual se encuentra en una bsqueda constante para la comprensin de la realidad organizacional. Entre las teoras que han sido clasificadas como modernas se encuentran los siguientes enfoques: (De sistema), (socio tcnico) y (de contingencia o situacional.) El enfoque de sistemas: ha servido de base para la integracin del conocimiento cientfico y su aporte al campo administrativo es indudable. Surge la concepcin de la administracin como un sistema unitario e intencional compuesto por partes interrelacionadas que conforman un todo y a la vez resulta ser parte de un ambiente externo mucho ms amplio y complejo. Este enfoque proporciona al gerente un marco de referencia dentro del cual se pueden planear acciones y anticipar resultados en el corto, mediano y largo plazo, as como lograr comprender las consecuencias imprevistas que puedan presentarse. Por otra parte, el enfoque socio tcnico se basa en el desarrollo de grupos de trabajo relativamente autnomos y considera que los trabajadores poseen las habilidades fundamentales para llevar a cabo tareas. Adems considera el intercambio de los puestos de trabajo y plantea que los trabajadores pueden tomar sus propias decisiones en las actividades que realizan. Propone que una produccin eficaz se da en funcin de la conjuncin del sistema social y del sistema tcnico, y plantea que el mejor desempeo del todo no puede reducirse a la suma de los mejores desempeos de sus partes tomadas por separado. El enfoque de contingencia nace como consecuencia de la decepcin de administradores, consultores e investigadores, al observar que algunos mtodos que resultaron exitosos en una organizacin, aplicados en otra empresa representaban un fracaso. Por esta razn, llegaron a formular el siguiente planteamiento: los resultados son diferentes porque tambin las situaciones difieren. Por esta razn, propone que la funcin del administrador consiste en identificar las tcnicas que debern utilizarse en determinado momento y bajo ciertas circunstancias particulares. Se puede afirmar que este enfoque

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acrecienta el de sistemas al orientarse al detalle de las relaciones entre las partes de los sistemas y busca definir los factores cruciales para cada aspecto especfico. De esta manera, plantea que debe haber congruencia entre la organizacin, los diferentes subsistemas que la conforman y su medio ambiente.

Teoras Postmodernas de la Administracin

La postmodernidad trae implcito un cambio de paradigma, de pensamiento en la ciencia, es decir, una nueva forma de pensar que implic muchos cambios en diferentes disciplinas, y se traduce en un cambio que va de la verdad absoluta a las descripciones aproximativas. Las teoras postmodernas resaltan la importancia de entender los procesos al percibir la realidad como una construccin colectiva. Esta nueva manera de pensar, no separa al conocimiento, sino que lo relaciona; ya no es lineal, sino circular o en red; no es monocasual sino multicasual; no se parte de la resolucin de problemas, sino que se orienta a la definicin de problemas. La gerencia en la postmodernidad visualiza al mundo como un conjunto de fenmenos interdependientes, por lo que se plantea una perspectiva amplia, holista y ecolgica para poder describirlo, apartndose de las concepciones reduccionistas que caracterizan a las teoras clsicas. Esta gerencia est abierta al cambio en las estructuras organizativas que cada da resultan ms flexibles; acepta nueva tecnologa y sus aplicaciones le resultan de gran utilidad; comprende que los individuos aprenden rpidamente y estn en constante formacin; sabe que sus trabajadores asumen responsabilidades; le delega toma de decisiones que les permitan innovar para crecer y desarrollarse como individuos y como organizacin; valora a la informacin y al conocimiento; y redefini algunos conceptos bsicos de la administracin tradicional. Es comn or que la teora ms reciente y novedosa es la ms adecuada, algunas de ellas resultan efmeras y otras muestran cierta permanencia en el tiempo, todo depender de que su formulacin refleje la ontologa del fenmeno organizacional y de la amplitud con que se formule.

1.6. AREAS ADMINISTRATIVAS FUNCIONALES.

La reas funcionales estn definidas en la empresa de tal manera que hay personas responsables por cada rea y delegacin de funciones en otras que logran constituir un equipo de trabajo, que buscando la sincronizacin y armona en el desempeo se logran alcanzar los objetivos y metas propuestas en el plan.

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Las reas las podemos establecer as: La gerencia es el ncleo de la responsabilidad total de la empresa y en donde se toman las decisiones definitivas en pro de la administracin de la empresa Mercadeo-Ventas y atencin del cliente: rea encargada de generar la mayor fuente de ingresos al negocio. Produccin - Compras y Almacenamiento: rea financieramente para la ampliacin de costos razonables y que estratgica

Le permiten a la empresa una mayor productividad para ser competitivos en los mercados nacionales e internacionales. Gestin de Recursos Humanos: el elemento ms importante de toda empresa a cualquier nivel ya que si se tiene alta preparacin se alcanza la eficiencia y efectividad en los procesos internos y externos. Logsticas: rea que permite el desarrollo tecnolgico y la oportunidad en la obtencin y entrega de elementos (materiales) y la comunicacin fuente de desarrollo de toda empresa. Sistema: rea que regula la organizacin y ordenamiento de una rea en particular y de esta con todas las dems reas para el encadenamiento funcional de la empresa.

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