INTRODUCCIN Uno de los entorpecimientos de la introduccin del cambio es que algunas personas se benefician mientras que otras sufren

prdidas, por lo que se resisten a l al verse afectadas de modos distintos. Las personas que se resisten a los cambios suelen tener cierto desgaste emocional, producto de las tensiones, la inquietud y la ansiedad que afectan a la personalidad de un individuo durante un periodo de cambio. Los obstculos para el cambio son factores ambientales que dificultan la aceptacin y la aplicacin del cambio. Esta actitud se denomina Resistencia al Cambio. Las personas levantan con frecuencia barreras para el cambio por temor a lo desconocido, por desconfianza hacia los iniciadores del cambio o por sentimientos de seguridad amenazada. Por tal motivo el presente documento trata de explicar de que manera afecta a los trabajadores el cambio y como combatir la resistencia al mismo. OBJETIVOS GENERAL Como parte de las labores administrativas que debe desempear un ingeniero, establecer las causas de la resistencia al cambio para lograr identificar las maneras mas adecuadas para evitar la resistencia y falta de aceptacin del mismo. ESPECFICOS Establecer el porque de la subdivisin de las personas afectadas en los diferentes cambios a desarrollar a una empresa. Conocer las distintas causas que afectan a los trabajadores que tienen poder de voto sobre el proyecto, as como a los trabajadores que no tienen el poder de voto. Establecer maneras y recomendaciones especificas de minimizar la resistencia al cambio de los trabajadores, as como sus efectos. EL CAMBIO Se discute mucho de cambio en los ltimos aos; no obstante, el cambio siempre ha existido. El cambio es una evolucin en los mbitos econmicos, tecnolgicos, sociales, polticos, cientficos, administrativos y, sobre todo, en las expectativas del hombre. El cambio es importante porque las organizaciones deben estar acordes con los requerimientos del medio o entorno, para no volverse obsoletas y, por consiguiente, entren en procesos inadecuados y desaparezcan. El Desarrollo Organizacional nos ofrece tres tipos de cambio o estrategias de cambio, a saber: Cambio evolutivo: Es aquel en donde el "Statu Quo" (estado en que se encuentran los cuerpos) vara parcialmente. Cambio revolucionario:

Es aquel en donde el Statu Quo cambia totalmente, pero en forma vertiginosa e inadecuada. Cambio sistemtico: Esta estrategia constituye la mejor forma de implementar el cambio en una organizacin; Aqu el Statu Quo cambia totalmente, pero poco a poco. Algunas empresas han querido implementar el cambio en forma revolucionaria y, por supuesto, han fracasado; porque ningn cambio se puede efectuar de buenas a primeras. El cambio revolucionario ocasiona un fenmeno llamado "resistencia al cambio", el cual se produce debido a varios factores, como por ejemplo los siguientes: Factores Econmicos: sta es la razn ms obvia; Los trabajadores se oponen al cambio cuando temen perder sus empleos o cuando un nuevo invento reduce el valor de sus destrezas perjudicando sus oportunidades individuales de promocin. Incomodidades: Aqu el trabajador se siente amenazado, pues su vida tender a ser ms difcil; Se le asignarn deberes adicionales. Incertidumbre: Lo nuevo es siempre amenazador, extrao, generador de miedo, aun cuando sea una mejora en comparacin con lo viejo; Todo esto radica en que se dan influjos de informacin errnea. Smbolos: Los smbolos siempre representan algo; un smbolo no se puede eliminar sin amenazar la mente de las personas. Relaciones personales: Los trabajadores se oponen a los cambios que amenazan su posicin o sus destrezas, adquiridas a travs de su experiencia y socialmente valiosas. Resentimiento: los trabajadores se sienten incmodos y resentidos por el aumento de rdenes y control. Actitud de Sindicatos: los sindicatos se resisten a los cambios, pues en ocasiones la administracin no los consulta. Por estas razones y otras ms, el cambio debe ser planificado, es decir, debe ser una transformacin sistemtica de las variables del cambio, para crearlas en una realidad que contribuya en forma efectiva a elaborar una estrategia que cumpla con la Misin / Visin de la organizacin. RESISTENCIA AL CAMBIO, CAUSAS COMUNES Y MANERA DE MINIMIZARLA 2

Al discutir la resistencia al cambio, debe diferenciarse entre los cambios tecnolgicos de consideracin y los cambios consuetudinarios que se efectan en el lugar de trabajo; los primeros cuyo exponente es la introduccin de la mecanizacin en la industria, consisten en una innovacin tecnolgica extensiva que afecta a las poblaciones enteras y, que si no es bien manejada, origina grandes problemas econmicos y sociales. Se intenta proporcionar una lista de verificacin practica, con fines de prevencin y la diagnosis. Es til distinguir entre la persona que posee la autoridad para aceptar o rechazar una idea; por ejemplo un ejecutivo o un supervisor y la persona que no tiene vos ni voto para aceptar o rechazar el proyecto, pero que se ve afectada por l y cuya cooperacin es importante para implantar con buen xito la idea. CAUSAS ESPECIFICAS COMUNES DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO, DE UNA PERSONA QUE TIENE EL PODER DEL VOTO SOBRE EL PROYECTO. Una persona que posee la autoridad para aceptar o rechazar un proyecto, puede rechazarlo por cualquiera de una o ms de las razones siguientes: Inercia, un deseo innato por mantener el statu quo, consiste en la tendencia a querer hacer las cosas en la forma acostumbrada. Un supervisor puede, por ejemplo, oponerse al nuevo mtodo solo porque es diferente de lo que l est acostumbrado hacer. Incertidumbre. Cualquier desviacin del procedimiento actual implica un riesgo; no hay garanta de que el nuevo mtodo produzca mejores resultados despus de incurrir en el costo y los problemas de la instalacin, la persona no esta dispuesta a cambiar la inferioridad conocida, por la superioridad incierta para ella. Desconocimiento, por parte de esta persona de la necesidad del cambio propuesto. El proyecto no puede ser entendido por quien lo rechaza, no entender la naturaleza y funcionamiento del nuevo sistema puede muy bien originar una precaucin excesiva y un sentimiento de inferioridad y resentimiento. El temor a la obsolescencia. Una persona que a invertido aos de experiencia para desarrollar un nivel alto de habilidad, conocimientos y criterios para administrar un cierto sistema, el temor a no poder ser igualmente hbil, bajo el nuevo sistema puede hacer que una persona se muestre cautelosa, con respecto a su valor y seguridad futuros en ese trabajo. Disminucin del contenido del trabajo. Un cambio puede reducir la habilidad necesaria, el alcance la importancia, o la responsabilidad que un trabajo ofrece a una persona. El deseo de conservar la estimulacin del grupo de trabajadores. Se puede muy bien esperar que un supervisor acte en el inters de sus hombres y en contra de los intereses de la gerencia; consecuentemente, si el cambio no es popular entre sus subordinados, es probable que un supervisor se resista al cambio. Un problema personal entre quien propone el cambio, y quien debe aceptarlo o rechazarlo. Resentimiento por recibir ayuda exterior; cuando se asigna a un ingeniero para resolver el problema de un supervisor, es probable que este tema perder prestigio ante sus subordinados. Temor a la critica. En muchas ocasiones las observaciones se toman como criticas. No participar en la formulacin del cambio propuesto. El resentimiento probablemente se origine por la situacin embarazosa que puede surgir por no haber concedido una idea que a primera vista parece obvia. Falta de tacto de parte de quien hace la proposicin. En algunas ocasiones unas pocas palabras adecuadas pueden lograr los resultados apetecidos. Falta de confianza en la persona que propone el cambio; esta situacin la encuentran comnmente los ingenieros que todava no han podido adquirir experiencia. Un cambio propuesto inoportunamente. Puede ser que el rechazo se deba exclusivamente a que la proposicin se hizo cuando quien deba decidir se encontraba indispuesto, fsica o emocionalmente. CAUSAS ESPECIFICAS COMUNES DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO DE LAS PERSONAS 3

AFECTADAS DIRECTAMENTE POR EL CAMBIO PROPUESTO, PERO QUE NO TIENEN EL PODER DE VOTO. Las siguientes son algunas causas comunes de la resistencia al cambio, por parte de las personas que no tienen vos en cuanto aceptar o rechazar la proposicin, pero que se ven afectadas directamente por ellas. Inercia, especialmente cuando el cambio es repentino o radical. Incertidumbre, en cuanto el cambio pueda proporcionar; este puede no querer correr el riesgo de una situacin peor, tal como un salario menor, condiciones inferiores de trabajo. Ignorancia de la necesidad o propsito del cambio; en pocas ocasiones suelen explicarse los cambios a los trabajadores. No comprender el nuevo mtodo o poltica, puede originar sospechas o un sentimiento de inseguridad. Una disminucin del contenido del trabajo; es decir, un cambio que implique una reduccin en la habilidad necesaria, en la importancia, o responsabilidad, puede fcilmente originar resistencia. Presin por parte del grupo de trabajo. La reaccin de una persona a un cambio, generalmente se ve influida por lo que ella sabe o provee, que el grupo desea, a un acost de sacrificar una ganancia personal, con tal de obtener la aprobacin de sus compaeros de trabajo. Temor a la inseguridad econmica. Un cambio puede traer como resultado el desplazamiento del empleado o una reduccin en su salario. Alteracin de las relaciones sociales, o temor a que esto suceda; por ejemplo, la separacin de un grupo estrechamente unido. Una actitud antagnica hacia la persona que introduce el cambio, o hacia lo que ella representa. Creacin o introduccin realizada por un extrao. Los ejecutivos, altos supervisores e ingenieros generalmente se consideran como extraos al grupo socioeconmico de los trabajadores y, de echo, con frecuencia son muy impopulares. No participar en la formulacin del nuevo mtodo o poltica. Adoptan sin tomar en consideracin sus intereses. Falta de tacto de la persona que introduce el cambio. Un cambio propuesto inoportunamente. La resistencia puede presentarse solo por l echo de que no se notifico anticipadamente al cambio. MTODOS QUE SE SUGIEREN PARA MINIMIZAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO Al planear la introduccin de una idea y su modificacin para hacerla ms aceptable, deben tomarse en consideracin las recomendaciones siguientes: Explicar convincentemente la necesidad del cambio; No debiendo olvidarse al trabajador en este aspecto. Explicar detalladamente la naturaleza del cambio; Conviniendo para ello, el uso de un lenguaje claro, directo y bien organizado, para asegurarse de que las personas entienden el mtodo o poltica no debe restrsele importancia a este detalle. Estimular la participacin, o cuando menos la sensacin de participacin, en la formulacin del mtodo propuesto. Introduzca con tacto su proposicin, vigile sus palabras y acciones, y sobre todo, evite las criticas o todo lo que pudiera interpretarse como tal. Sea oportuno al proporcionar su idea. En el caso de cambios importantes, de ser posible introdzcalos por etapas. Al intentar ganar la aceptacin del cambio, trate de capitalizar las caractersticas que proporcionan el mayor beneficio personal a quien usted trata de convencer. Por medio de las preguntas adecuadas, es posible hacer que quien pueda rechazar la idea, la medite determinadamente y la haga suya. Demuestre un inters personal en el bienestar de la persona afectada directamente por el cambio. 4

 Siempre que sea posible, haga que los cambios los anuncie e introduzca el supervisor inmediato del personal afectado. La Poltica del Cambio: Invariablemente el cambio afectar el statu quo de la organizacin, por lo que implica en s mismo la realizacin de una actividad poltica. La organizacin debe aprovechar la influencia de aquellos individuos que se detecten con aptitudes de liderazgo o de quienes tienen deseos de hacer algo por la organizacin, los que tengan buena aceptacin de la gente, los elementos nuevos en la organizacin o los ejecutivos un poco alejados de la estructura de poder, para que sean los agentes de cambio. La implantacin del cambio deber ser gradual no radical, porque esto permitir que se vayan adecuando tanto las personas como las circunstancias. Se deber observar con inteligencia los efectos de las decisiones y las acciones y la lucha por el poder dentro de la organizacin, porque esto determinar en gran medida la velocidad y la magnitud de los cambios que se realicen.

Cmo SUPERAR la Resistencia al Cambio: Se han sugerido bsicamente seis tcticas para utilizarse como agentes de cambio, cuando se encuentra resistencia al mismo, o bien, cuando aunque no se haya manifestado la resistencia (que hasta cierto punto es normal), se desean prevenir sus efectos negativos: Educacin y Comunicacin. La sensibilizacin al cambio a travs de capacitar a la gente y comunicarse con ellos abiertamente, puede ayudarles a ver la lgica del cambio y a ganar confianza mutua y credibilidad. Participacin. Es difcil que la gente se resista a un cambio en el que ha participado desde sus orgenes. Por esa razn es muy importante darle participacin a la gente y obtener su compromiso. Facilitacin y apoyo. Los agentes de cambio pueden ofrecer una amplia gama de esfuerzos de apoyo. El temor y la ansiedad disminuyen cuando la gente obtiene beneficios inmediatos. La desventaja de esta tctica es que es costosa y 5

no se tiene la garanta de xito. Manipulacin y Cooptacin. La manipulacin se refiere a intentos disimulados de obtener influencia, proporcionando informacin falseada. La cooptacin es una forma tanto de manipulacin como de participacin. Se intenta sobornar a los lderes de un grupo de resistencia, dndoles un papel principal en la decisin del cambio. Estas maniobras son arriesgadas y comprometen la credibilidad. Negociacin. Se intercambia algo de valor a cambio de la disminucin de resistencia. En esta negociacin el riesgo es caer en el chantaje, lo cual sera negativo para la organizacin. Coercin. La aplicacin de amenazas, de castigos o la fuerza directa del poder sobre las personas que se resisten al cambio. Esta es quiz la ms riesgosa de las estrategias, ya que sus resultados son generalmente negativos. CONCLUSIONES La elaboracin de un proyecto que tenga que ver con lo que son las distintas aptitudes que tienen los trabajadores de las empresas cuando la gerencia toma medias que lleven cambios dentro de las mismas tiende a afectar a todos los trabajadores de la empresa. Es una lstima que en estos tiempos innovadores, algunos grupos sindicales manifiesten con tanta vehemencia su resistencia al cambio y la modernizacin. Y es una lstima porque, tal como se presenta el panorama del mundo en los albores del siglo XXI, aquellos pases que no se transformen en trminos de competitividad quedarn al margen del desarrollo y se hundirn en la pobreza y el atraso. Quizs ha llegado la hora de que los sindicalistas relean, con nueva perspectiva, los textos que en otros tiempos los colocaron en la avanzada social porque hoy, con estas posiciones, dan la sensacin de estar anclados en el ayer. ANEXOS RESUMEN DE UN ARTICULO PUBLICADO EN INTERNET POR LA REVISTA CHILENA INNOVACIN RELACIONADO CON EL PRESENTE TEMA La inversin que se realice en nuevas tcnicas de gestin est colocando a las empresas en una trayectoria de cambio. Pero los progresos sern lentos, y a veces conflictivos, si se pierde de vista que estamos frente al imperativo de un vuelco radical en la cultura del trabajo. Los consultores en gestin lo dicen: donde ms duelen los cambios es en las relaciones humanas. Ya no hay un one best way que se le pueda imponer al empleado. Por el contrario, de lo que se trata es que el sujeto, desde su espacio de autonoma, creatividad y responsabilidad le entregue lo mejor de s mismo a la empresa. Y para ello se requiere de buenas relaciones humanas. Esto supone un nuevo concepto de trabajo. Y no estoy hablando de trivialidades como `mejorar la comunicacin' o `escuchar a la gente'. Se trata de lanzarse al abismo de permitir que todos los miembros de la organizacin estn en condiciones de responder adecuadamente a su cliente interno y externo, porque tienen deseos de hacerlo. Para que esto ocurra hay que dejar espacios de realizacin personal a cada uno y, con mayor razn, a los equipos de trabajo. Las nuevas tcnicas de gestin calidad total, trabajo en equipo, remuneraciones segn desempeo, etc. estn sacando a flote lo que llamo las `paradojas del management moderno'. En efecto, al mismo tiempo que aumenta la presin por resultados, el estilo de liderazgo que se 6

requiere desaconseja ciertas prcticas de direccin. La gestin de los recursos humanos ya no se basa en la coaccin directa, ni en la aplicacin de un sistema formal de control y de normas, sino que recurre a la implicacin sicolgica del empleado. Se trata de respetar la subjetividad del empleado al mismo tiempo que lograr movilizarlo en aras de la rentabilidad. Si se toman al pie de la letra las nuevas teoras de management, estaramos frente a una completa renovacin de la `tica del trabajo'. Lo que se recomienda en los textos y seminarios es tener ejecutivos y empleados comprometidos con su trabajo y con la empresa. Lo que interesa no es gente dcil y dependiente sino sujetos autnomos, creativos, capaces de trabajar en equipo y de relacionarse muy bien con los miembros de su equipo y con los clientes. Para conjugar competencia con colaboracin, productividad con motivacin, autonoma y desempeo, se requiere un nuevo trato al interior de los lugares de trabajo. Valores como el respeto de las diferencias, la tolerancia a la crtica, la confianza, la transparencia, la equidad en el trato, etc., pasan a ser los parmetros bsicos de las relaciones humanas en la empresa. Dems est decir que en Chile esto es pura teora. Las nuevas prcticas no encuentran un terreno frtil, salvo en un nmero reducido de grandes empresas. Otra excepcin son las empresas con procesos de innovacin tecnolgica real, donde el operario debe capacitarse y aumentar su valor de mercado. Entonces su tiempo y su trabajo comienzan a ser respetados. Entretanto, en el grueso de la mediana y pequea industria y comercio, las relaciones humanas se deterioran bajo la presin de una intensificacin del trabajo. Los salarios variables buscan compensar el esfuerzo, pero su efecto es de corto plazo. Las relaciones sociales en la empresa estn impregnadas de transgresiones a lo que se podra designar como una cultura del trabajo `sana'. Al antiguo paternalismo de corte autoritario se suma hoy la competencia desenfrenada. De esta mezcla resulta un curioso perfil: mal trato, chaqueteo, clasismos y favoritismos diversos coexisten con discursos sobre la orientacin al cliente, el pago segn desempeo, el trabajo en equipo. La jerarqua se empapa del boato y no percibe que su poder es frgil si no descansa en los equipos humanos que hay detrs. Por su parte, los empleados acostumbrados al `garrote' no saben muchas veces aprovechar espacios de creatividad. Los intentos de modernizacin iniciados, a menudo a instancias de consultores externos, se ven da a da invalidados por la enorme distancia que existe en las remuneraciones. El pudor que existe para no revelar los salarios de los gerentes es signo de la mala conciencia en que se funda la inequidad. Las relaciones humanas constituyen hoy en da el rea chica en que se juega el estilo y la excelencia de las empresas. Es un mbito en el cual existe resistencia al cambio, tanto por parte de jefaturas y mandos medios reticentes a `soltar' atribuciones como por parte de los empleados acostumbrados a una cultura laboral basada en la desconfianza y el autoritarismo. Es en la confrontacin entre subjetividades, en la interdependencia, en el hacer las cosas juntos, que se forjarn las relaciones laborales del futuro. Mientras stas no se consoliden los lugares de trabajo seguirn siendo generadores de estrs, cansancio y mala onda. BIBLIOGRAFA Bustelo, Pablo. Industrializacin en Amrica Latina y Asia Oriental. Madrid: Editorial de la Universidad Complutense de Madrid, 1994. Rostow, Walt Withman. Etapas del desarrollo econmico. Mxico, D. F. Fondo de Cultura Econmica, 1961. Everett E., Adam Jr. Administracin de la Produccin y las Operaciones Editorial Prentice Hall, 1978 7

William K. Hodson, tomo II Maynard: Manual del Ingeniero Industrial McGrawHill, 4 edicin. Krick, Edward V. Ingeniera De Mtodos Mxico. Noriega Editores, Editorial Limusa Primera Edicin 1971