Sunteți pe pagina 1din 110

Universitatea Transilvania din Braov Facultatea de tiine Economice i Administrarea Afacerilor

PROGRAME DE MARKETING

Program de studiu MARKETING

Lect.univ.dr. Blescu Simona

2010-2011
1

Cuprins Cap1.Aspecte conceptuale i metodologice cu privire la programele de marketing.............................................................3


1.1. Precizri conceptuale privind planificarea strategic.............................................3 1.2.Transpunerea operaional a planificrii strategice de marketing.......................20 1.3. Programul de marketing..........................................................................................42

Cap.2. Studii de caz......................................................................49


2.1. Program de marketing in cadrul unei firme de comer........................................49 2.2. Program de marketing in cadrul unei firme productoare de bunuri alimentare.........................................................................................................................58 2.3. Program de marketing la nivelul unui productor industrial..............................88 2.4. Crearea si implementarea unui program de dezvoltare a unui produs financiarbancar la nivelul unei firme............................................................................................97 Bibliografie.....................................................................................................................109

Cap.1.Aspecte conceptuale i metodologice cu privire la programele de marketing

1.1. Precizri conceptuale privind planificarea strategic

1.1.1.Coninutul planificrii strategice

Planificarea strategic dobndete astzi o importan crescnd, avnd n vedere noile evoluii intervenite dup anii 1990 n toate componentele mediului nconjurtor al unei organizaii. Importana planificrii strategice se accentueaz n msura n care noile tendine care se manifest n prezent n zonele dezvoltate ale lumii, ct i pe plan mondial, sunt de natur s genereze multiple i profunde schimbri n viaa societii. n acest context, conducerea superioar a organizaiei trebuie s fac fa incertitudinilor viitorului i s gseasc modalitile cele mai adecvate de racordare la noile evoluii. Aceasta necesit decizii strategice. La nivelul unei organizaii deciziile strategice care se impun a fi luate au n vedere patru direcii: Orientarea pe termen lung a evoluiei organizaiei; Definirea, n dinamic, a structurii organizaiei; Corelarea activitilor organizaiei cu evoluiile din mediul ambiant n vederea optimizrii oportunitilor i minimizrii ameninrilor; Corelarea activitilor organizaiei cu resursele i posibilitile existente n cadrul micromediului exterior;

Modelul strategic de luare a deciziilor este, n realitate, o combinaie a mai multor modele posibile n cadrul creia poate s predomine unul sau dou din aceste

modele. Astfel, McDonald, consider c sunt ase modele strategice de luare a deciziilor, i anume: Modelul de planificare, care, n esen, reprezint un proces etapizat de cutare a soluiilor optime pentru atingerea unor obiective precis definite; Modelul interpretativ, unde strategia rezult din cultura organizaional a firmei; Modelul politic, unde strategia este rezultatul confruntrii negocierii i compromisului dintre factorii de decizie implicai; Modelul logic incremental, care are la baz contientizarea treptat a necesitilor; Modelul ecologic, bazat pe adaptarea organizaiei la evoluia mediului; Modelul de conducere vizionar, unde strategia apare ca rezultat al viziunii conductorului organizaiei.

n practic, modelul planificrii, privit cu precdere ca model al planificrii strategice, a nceput s fie asimilat de ctre marile companii ndeosebi dup anii 1970, cnd criza petrolului a bulversat puternic majoritatea rilor lumii, inclusiv economiile cele mai dezvoltate. Extinderea sistemului planificrii strategice a cunoscut ns o evoluie inegal i de multe ori ineficient, datorit persistenei unor factori nefavorabili precum: bariera cognitiv, bariera informaional, bariera legat de resurse, bariera comportamental i bariera cultural. Cu toate criticile aduse de unii autori modelului planificrii strategice, n condiiile n care unele bariere n planificarea eficient de marketing se menin nc, se consider c acele companii care aplic sisteme complete de planificare vor avea mai mult succes dect celelalte, n condiii strict comparabile. La nivelul oricrei organizaii se poate vorbi despre strategia organizaiei. Ea are n vedere mijloacele de folosire a resurselor n domeniile produciei, cercetrii-dezvoltrii, financiar, personal i marketing, cu scopul de a atinge obiectivele organizaiei. Strategia de ansamblu a organizaiei asigur orientarea activitii de afaceri, dezvoltarea propriilor resurse, obinerea avantajelor competitive, precum i alegerea

sistemelor de organizare i conducere a produciei, finanelor, marketingului i celorlalte funcii asimilate de organizaie. Corespunztor strategiei organizaiei, poate exista o planificare strategic a activitii de afaceri, care are n vedere atingerea, ntr-o viziune unitar, a obiectivelor i strategiilor corespunztoare afirmrii fiecrei funcii n parte, prin prisma raporturilor dintre organizaie i mediul ei nconjurtor. n aceast ipostaz, afirmarea funciei de marketing se va realiza pe seama stabilirii unor obiective i strategii de marketing, pornind de la rolul care se acord acestei funcii de ctre conducerea superioar a firmei i innd seama de interdependena dintre funcia de marketing i celelalte funcii. Obiectivele i strategiile de marketing vor reflecta aadar, importana mai mare sau mai redus pe care conducerea superioar o acord marketingului. Sunt organizaii, care acionnd din perspectiva marketingului, au o puternic orientare ctre pia. n asemenea situaii se constat dispariia distinciei dintre planificarea strategic a activitii de afaceri i planificarea strategic de marketing. n cadrul acestor organizaii planificarea strategic a afacerilor este expresia planificrii strategice de marketing, avnd n vedere orientarea net a tuturor funciilor i a tuturor activitilor din cadrul firmei ctre satisfacerea cerinelor consumatorilor. n realitate deci, unele firme definesc planificarea strategic drept planificare strategic de marketing Planificarea strategic este procesul care const n formularea de obiective i strategii pe termen lung, la nivelul organizaiei, menite s asigure o relaie viabil ntre resursele proprii i mediul ambiant, favorabil dezvoltrii i atingerii scopurilor sale fundamentale. Planificarea strategic are rolul de a reduce riscul de apariie a erorilor i de a plasa firma ntr-o poziie din care s poat anticipa schimbarea, s poat reaciona la aceasta i s poat genera schimburi reciproc avantajoase. Planificarea strategic asigur pe termen lung, o evoluie, de la actuala poziie a organizaiei n cadrul mediului ei ambiant, ndeosebi n cadrul pieei, la o nou poziie, mai avantajoas, prin intermediul unor strategii de marketing concepute pe baza resurselor proprii i pe baza tendinelor care se manifest n mediul ei ambiant. Aa cum menioneaz Philip Kotler, planificarea strategic poate fi definit prin trei orientri eseniale:

a. Activitile de afaceri ale firmei sunt considerate ca alctuind portofoliul investiional al acesteia; deciziile strategice vor avea n vedere care tipuri de activiti vor fi extinse, meninute, fructificate sau eliminate; b. Aprecierea corect a potenialului de profit viitor al fiecrei activiti, prin luarea n calcul a ritmului de extindere a pieei i a poziiei firmei pe pia; c. Conceperea strategiei pentru fiecare activitate, n vederea atingerii obiectivelor pe termen lung.

ntr-o organizaie pot exista mai multe nivele strategice de adoptare a deciziilor. De obicei, cu ct dimensiunile unei organizaii sunt mai mari, cu att mai multe sunt nivelele ei strategice. Firmele de dimensiuni foarte mari pot avea trei sau patru niveluri, acestea referindu-se, n funcie de structura de organizare, la nivelul organizaiei, la nivelul unitilor strategice de afaceri, la nivel funcional i chiar la nivel operaional. La toate aceste niveluri se poate vorbi de strategii i, respectiv, de planificare strategic. n cazul firmelor mici sau mijlocii, exist, desigur, un singur nivel de organizare. n funcie de tipul deciziilor de marketing ce pot fi luate, de persoane crora li se ncredineaz responsabiliti decizionale, se disting dou niveluri: un nivel superior i un nivel mediu. La nivelul superior, respectiv la nivelul organizaiei, deciziile adoptate au n vedere pieele care urmeaz a fi deservite, produsele care pot fi oferite, modul de alocare a resurselor. La nivelul de mijloc, deciziile care se adopt au n vedere conceperea produsului, preurile, reclama, promovarea vnzrilor, distribuia, serviciile post vnzare etc. Evident, n cazul firmelor mici sau mijlocii, aceleai persoane pot avea ambele tipuri de responsabiliti. n cazul firmelor foarte mari, a corporaiilor spre exemplu, planificarea strategic se realizeaz att la nivelul corporaiei, la nivelul diviziilor, acolo unde este cazul, ct i la nivelul fiecrei uniti strategice de afaceri n parte.

1.1.2. Planificarea strategic la nivelul marilor firme

La nivelul firmelor de foarte mari dimensiuni, planificarea strategic presupune: a. b. Definirea misiunii firmei; Definirea unitilor strategice de activitate (USA);

c. Alocarea resurselor pentru fiecare unitate strategic de afaceri; d. Planificarea unor noi afaceri i renunarea la cele vechi.

a. Definirea misiunii organizaiei. Reprezint o activitate complex i de mare rspundere pentru conducerea superioar a firmei. n esen, misiunea trebuie s exprime scopul organizaiei, plecnd de la contextul mediului n care acioneaz. Definirea misiunii trebuie fcut din perspectiva activitii de afaceri i a orientrii ei ctre consumator, avndu-se n vedere domeniul de activitate, produsele i destinaia lor, segmentul de pia, capacitatea tehnologic i de inovare. Ea mai poate lua n considerare preocuprile legate de cretere i profitabilitate, preocuparea pentru imaginea public, preocuparea pentru personalul firmei. b. Definirea unitilor strategice de activitate.
1

Conducerea superioar a unei

mari companii trebuie s identifice tipurile distincte de activiti pe care le desfoar organizaia, din perspectiva pieei, privite deci ca modaliti concrete de satisfacere a consumatorilor. Deci, definirea activitilor trebuie fcut din perspectiva pieei i nu din punctul de vedere al procesului de producie a bunurilor sau serviciilor respective. Companiile foarte mari, care sunt mari societi transnaionale, dispun de un mare numr de uniti strategice de activitate. Spre exemplu, compania General Electric dispune de 49 de asemenea uniti strategice de activitate iar firma Philips i-a grupat activitile pe 6 mari blocuri sau divizii care sunt responsabile pentru politica de afaceri n ntreaga lume: divizia de semiconductori i componente, divizia de corpuri de iluminat, divizia de aparatur medical, divizia de aparatur casnic i de ntreinerea sntii, divizia de software i servicii. n cadrul acestora funcioneaz cca. 100 de linii cu activiti de afaceri distincte.

Conceptul de unitate strategic de activitate (USA) a fost dezvoltat n 1971 de ctre Mc Kinsey and Co., care este o firm de consultan pentru General Electric.

O unitate strategic de afaceri este o activitate distinctiv, care are o misiune, obiective i strategii specifice, care i concepe planuri proprii, iar n cadrul pieei i are proprii si concureni. Ea are, de asemenea, o pia-int proprie, manager executiv care rspunde pentru planificarea strategic i obinerea profiturilor, controlul propriilor resurse, avantaj diferenial distinct . O unitate strategic de afaceri poate fi o divizie a unei firme, un centru de profit, o linie de produse n cadrul unei divizii, iar, uneori, un singur produs sau o marc anume. c. Alocarea resurselor pentru fiecare USA. Aceasta impune stabilirea performanelor fiecrei USA avnd n vedere, pe de o parte, veniturile pe care le genereaz i, pe de alt parte, cheltuielile pe care le necesit. Criteriul de evaluare cel mai important l reprezint potenialul de profit al fiecrei USA. Evaluarea portofoliului de afaceri se poate realiza pe baza modelelor propuse de Boston Consulting Group i de General Electric. Din analizele respective, pe baza modelului BCG, avnd n vedere rata de cretere a pieei pe care se acioneaz i cota relativ de pia, rezult care din USA vor fi extinse, meninute la nivelul actual, fructificate pe baza sporirii aportului lor financiar, sau eliminate prin vindere sau lichidare. n cazul modelului GE analiza va evidenia o evaluare n raport cu alte dou criterii majore: atractivitatea pieei i potenialul unitii. d. Planificarea unor noi afaceri, a unor noi activiti. Procesul dezvoltrii firmei, pe termen lung, pe un orizont de timp care poate atinge chiar 10 ani, conine, inevitabil, un decalaj de planificare strategic, care rezult din nivelul prognozat al unui indicator de baz, s presupunem vnzrile, i nivelul estimat pe baza evoluiilor USA. Aa cum recomand Philip Kotler, exist trei modaliti de eliminare a acestui decalaj, i anume: Identificarea de noi posibiliti de dezvoltare a activitilor curente ale firmei, care reflect deci posibiliti de dezvoltare intensiv. Crearea sau achiziionarea unor noi uniti, ca activiti conexe celor existente, adic dezvoltarea prin integrare. Achiziionarea de noi uniti atractive care nu au legtur cu activitile curente ale firmei, ceea ce semnific o dezvoltare prin diversificare.

Pentru fiecare din aceste posibiliti de dezvoltare pot fi concepute modele distincte. Fiecrui model, n funcie de variabilele avute n vedere, i corespund anumite strategii. Spre exemplu, n cazul dezvoltrii intensive, modelul propus de Igor Ansoff are n vedere dou variabile principale: piaa, pe de o parte, (piee curente, piee noi), i produsul (produse curente, produse noi), pe de alt parte. Rezult, dup cum cunoatem deja, cele patru strategii posibile, denumite: strategia de penetrare a pieei, strategia de extindere a pieei, strategia de nnoire a produsului, strategia de diversificare. n cazul dezvoltrii prin integrare pot fi concepute: strategia integrrii n amonte, strategia integrrii n aval i strategia integrrii orizontale. Dezvoltarea prin diversificare, la rndul ei, reamintim, se poate realiza pe baza strategiei de diversificare concentric, (produse noi care pot fi legate de tehnologiile existente, dar care se adreseaz altor categorii de consumatori), diversificarea orizontal (noi produse care nu au legtur cu tehnologia existent dar care se adreseaz clienilor existeni), i diversificarea de tip conglomerat cnd firma abordeaz domenii noi de activitate fr nici o legtur cu tehnologia pe care o are sau cu clienii existeni. n statele dezvoltate, marile companii, din dorina de a realiza la un nivel superior de eficien strategiile dezvoltrii, n condiiile accenturii tendinelor de globalizare, se orienteaz n direcia gsirii unor parteneri strategici, autohtoni sau strini, cu care constituie aliane strategice, care, n final, conduc la constituirea reelelor strategice. n cazul unei aliane strategice, dou firme colaboreaz pe multiple planuri, prin intermediul schimbului reciproc de resurse de baz, cu scopul de a mbunti performanele ambelor pri. Crearea alianelor strategice ofer posibiliti superioare de a dezvolta noi tehnologii, de a asimila produse noi, de a ptrunde pe piee noi, de a ine pasul cu schimbrile din cadrul pieelor existente, de a amplifica atuurile, a mpri riscurile i a elimina paralelismul n producie. Ca urmare, rezult produse mai bune i mai ieftine pentru consumatori. Se consider c pot fi distinse patru categorii de aliane strategice: aliane care au n vedere produsul sau serviciul; n acest caz, o firm liceniaz o alt firm ca aceasta s-i produc produsul; sau, dou firme se unesc pentru a vinde pe pia produse complementare sau un nou produs;

aliane promoionale: o firm promoveaz un produs sau un serviciu pentru o alt firm; aliane logistice: o firm ofer servicii logistice pentru produsul altei firme; aliane privind o colaborare legat de preuri.

Spre exemplu, grupul Philips a realizat o alian strategic cu companiile Sharp i Sony pentru a perfeciona monitoarele cu cristale lichide. A realizat, de asemenea, o societate mixt cu compania Lucent Technologies cu denumirea de Philips Consumer Communictions . Compania Thyssen Sthal, de asemenea, a realizat o alian strategic cu partenerul polonez Huta Sendzimira, n domeniul produciei de tabl din oel . Alianele strategice ofer posibilitatea colaborrii cu parteneri, care, n realitate, sunt concureni redutabili n cadrul pieei respective. Astfel compania Ford a colaborat cu compania japonez Mazda n vederea crerii mrcii Escort, iar General Motors a colaborat cu Toyota cu scopul realizrii societii mixte NUMMI .

1.1.3. Planificarea strategic la nivelul unitilor strategice de afaceri Planificarea strategic la nivelul unitilor strategice de afaceri comport aspecte distinctive, avnd n vedere, n primul rnd, faptul c la nivelul acestor uniti se manifest acel mix de activiti diverse i complexe care, n final, conduc la obinerea efectiv a bunurilor i serviciilor destinate pieelor int. Evident, bunuri i servicii se produc nu numai de ctre unitile strategice aparinnd marilor firme, ci i de ctre multe alte firme, de sine stttoare, de dimensiuni foarte diferite: de la cele mai mici pn la cele mai mari. ntreprinderile mici i mijlocii, precum i ntreprinderile mari ce nu aparin corporaiilor pot fi asimilate cu unitile strategice de afaceri. Din acest motiv, modelul planificrii strategice a unitilor aparinnd marilor corporaii se poate aplica, cu adaptrile de rigoare, de ctre orice firm productoare de bunuri i servicii care se orienteaz ctre planificare. Se consider c la nivelul ntreprinderilor planificarea are dou nivele:

10

a. nivelul strategic, care indic ce face ntreprinderea. Marketingul verific dac opiunile alese sunt realiste dnd rspuns la ntrebarea este posibil de fcut? Aceasta se va reflecta n planul strategic de marketing. b. nivelul operaional care are n vedere cum trebuie fcut avnd n vedere o pia. El necesit: - definirea strategiilor de marketing; - transpunerea strategiilor n operaiuni precise la nivelul unui an; - detalierea pe termen foarte scurt a fiecrei operaiuni i transpunerea ei n practic. Toate acestea se vor regsi n planul tactic de marketing.

Planificarea strategic, la nivelul unitilor, respectiv al unei organizaii de sine stttoare, implic parcurgerea urmtoarelor etape: Definirea misiunii specifice a unitii sau organizaiei; Analiza mediului extern; Analiza mediului intern; Formularea obiectivelor; Formularea strategiilor; Elaborarea programelor; Implementare; Reacie i control.

Definirea misiunii firmei. n cazul unei uniti strategice de afaceri, misiunea ei va rezulta din misiunea de ansamblu a corporaiei i va reprezenta o concretizare a acesteia n raport cu specificul activitii respective. n situaia n care firma este o entitate de sine stttoare, aceasta i va defini misiunea pe baza acelorai repere care sunt avute n vedere la definirea misiunii de ctre o mare corporaie.

11

Analiza mediului extern Aceast faz a planificrii strategice are n vedere trecerea n revist i evaluarea raporturilor firmei cu factorii de mediu exterior, cu scopul cunoaterii oportunitilor i ameninrilor existente. Se impune a acorda o atenie maxim identificrii i evalurii corecte a oportunitilor i ameninrilor, existente i previzibile, n primul rnd, n cadrul pieelor pe care se acioneaz. Pentru aceasta pot fi folosite instrumente specifice, precum matricea oportunitii i matricea ameninrilor. De obicei se urmrete maximizarea punctelor tari prin combinarea potenialului existent cu un nou potenial rezultat dintr-o anumit modalitate sau modaliti de dezvoltare.

Analiza mediului intern. O asemenea analiz are ca obiectiv trecerea n revist i evaluarea propriilor resurse, a propriului potenial, i apoi raportarea la situaia existent n mediul exterior, n vederea descoperirii i aprecierii punctelor tari i punctelor slabe ale unitii sau firmei respective.

Formularea obiectivelor firmei. Se urmrete stabilirea setului de obiective care se refer la aspectele de baz ale activitii de afaceri, att din punct de vedere cantitativ ct i calitativ, precum: creterea vnzrilor, creterea cotei de pia, creterea profiturilor, inovare, reputaie, imagine etc. Inovarea, reputaia, imaginea, rolul de lider, spre exemplu, sunt obiective de factur calitativ. Obiectivele trebuie formulate astfel nct s dobndeasc i o msur, adic s se regseasc n mrimi cantitative rezultate din determinri ct mai precise, i nu din estimri subiective. De asemenea, ele trebuie s fie realiste, adic s in seama de posibilitile i de potenialul firmei. n acelai timp trebuie s se asigure o compatibilitate ntre diferitele obiective preconizate. Un exemplu cu privire la cteva obiective strategice, definite prin prisma corelrii lor, n cazul companiei Thyssen, din Germania, este urmtorul: concentrarea pe producia de tabl de oel, pentru a spori profiturile, accent pe tendinele de globalizare, perfecionarea managementului calitii orientat ctre client, dezvoltarea de produse

12

inovative i de procese de producie eficiente, toate acestea ca repere majore ale drumului care conduce la atingerea obiectivului strategic de realizare a unei rate de recuperare a investiiilor de 15% . Formularea strategiei nfptuirea misiunii firmei se realizeaz prin intermediul ndeplinirii obiectivelor stabilite. ndeplinirea obiectivelor necesit conceperea i alegerea unor strategii adecvate. O strategie indic direcia de aciune, calea de urmat n vederea atingerii unuia sau mai multor obiective. Strategia de marketing a unei organizaii rezult din mai muli factori, dintre care cei mai importani sunt urmtorii: factori care reflect situaia de ansamblu a firmei avnd n vedere misiunea, obiectivele i capabilitatea strategic a firmei; situaia fiecrui produs n cadrul pieei; situaia concurenei; oportunitile i ameninrile existente n mediul nconjurtor. Dac vom avea n vedere, spre exemplu, strategiile legate de atingerea obiectivelor de pia, dup Michael Porter, putem distinge trei tipuri generice de asemenea strategii, i anume: Strategia celor mai mici costuri totale (de producie, de distribuie, de promovare) care asigur poziia de lider prin costuri la nivel de ramur; Strategia de difereniere, care impune realizarea unor capaciti distincte, percepute ca unice la nivel de ramur (expresie a marketingului difereniat); Strategia de concentrare: are n vedere un efort concentrat pentru a obine avantaje competitive pe anumite segmente sau sectoare (expresie a marketingului concentrat).

Elaborarea programelor Pentru a permite materializarea strategiilor, firma trebuie s elaboreze programe de aciune. Acestea au n vedere un mod concret de aciune, prin prisma mixului de marketing, astfel nct obiectivele stabilite s poat fi realizate. Un program de aciune indic ce anume trebuie fcut, cine urmeaz s fac ceea ce s-a stabilit i cum vor fi coordonate deciziile i

13

aciunile care conduc la atingerea obiectivelor strategice de marketing ale firmei. Programele de marketing se deruleaz pe baza bugetelor care le asigur resursele necesare, iar orizontul lor de timp are n vedere perioada anului urmtor. Coninutul programelor de marketing se coreleaz cu obiectivele stabilite de firm, cu specificitatea mediului de marketing n care se acioneaz, cu resursele i nivelul lor de valorificare, cu orizontul de predicie luat n considerare la stabilirea strategiilor .

Implementare. n cadrul acestei etape se realizeaz punerea efectiv n practic a programelor de marketing. Factorii de micromediu interior au un rol determinant n transpunerea n via a programelor.

Reacie i control. n procesul realizrii strategiilor, pe baza programelor de marketing, n mediul de marketing se manifest evoluii care se pot suprapune cu estimrile fcute, se pot abate de la acestea n grade diferite, sau pot interveni evoluii noi care nu au putut fi prevzute. Toate aceste modificri care intervin n mediu, i care trebuie s fac obiectul monitorizrii, trebuie evaluate pentru a putea cunoate impactul pe care l au asupra atingerii obiectivelor stabilite. Pe aceast baz se introduc coreciile necesare n cadrul obiectivelor, strategiilor, programelor i modului lor de implementare. Pe ct posibil aceste modificri trebuie fcute nainte de a se ajunge ntr-o situaie de criz.

1.1.4. Aspecte specifice ale planificrii n ntreprinderile mici i mijlocii. ntreprinderea mic sau mijlocie se definete, conceptual, n acelai mod ca oricare alt ntreprindere, adic ca o unitate care combin ntr-un anumit mod factorii de producie, n vederea obinerii, distribuiei sau vnzrii de bunuri i servicii. Deosebirea rezid n dimensiunea lor specific, adic mic sau mijlocie. Sunt mai multe criterii de definire, de delimitare a celor dou mrimi: numrul de angajai, valoarea capitalului, cifra de afaceri etc. Aceste criterii pot fi luate n

14

considerare individual, sau combinate. Dac avem n vedere criteriul numrului de angajai, care este cel mai des folosit, spre exemplu, la nivelul Uniunii Europene se disting urmtoarele categorii: micro - ntreprinderea, cu 1-9 angajai; ntreprinderea mic, cu 10-99 angajai; ntreprinderea mijlocie cu 100-499 angajai.

La nivelul diferitelor ri aceste limite au o serie de variaii. Spre exemplu, n Frana, micro-ntrepriderile cuprind 1-9 angajai, ntreprinderea mic 10-49 angajai i ntreprinderea mijlocie 50-499 angajai. n Germania, ntreprinderea mic are 1-49 angajai i ntreprinderea mijlocie 50 499 angajai. Diferenieri importante se manifest i n cazul fostelor state socialiste, cea mai important constnd n nivelul mult mai redus al limitelor superioare care definesc categoriile respective de ntreprinderi, situaie datorat, n principal, nivelului mai redus de dezvoltare economic. Astfel, n cazul Romniei, conform unei ordonane guvernamentale din 1993, ntreprinderile mici sunt cele care au 1-25 angajai, iar ntreprinderile mijlocii 26-200 angajai. Unii autori consider c cea mai potrivit clasificare, avnd n vedere nivelul de dezvoltare economic a Romniei, ar fi urmtoarea: micro-ntreprinderi: 1-5 angajai; ntreprinderea mic: 6-20 angajai; ntreprinderea mijlocie: 21-150 angajai. Sectorul ntreprinderilor mici i mijlocii prezint o serie de particulariti i prin prisma raporturilor existente ntre proprietate, conducere i rspundere. n general, proprietarii asigur conducerea efectiv, ndeplinind i funcia de administratori, sau exercitnd un control puternic asupra managementului. Este o realitate evident i faptul c nu toi indivizii au aceeai disponibilitate pentru activitatea de ntreprinztor de succes. De asemenea, proprietarul, n calitatea lui de ntreprinztor, n funcie de reacia lui la mediul nconjurtor poate avea un comportament specific: de la un rol pasiv, de simpl adaptare, la un rol activ sau la un rol inovator. Nu n ultimul rnd, resursele limitate reprezint o alt caracteristic de baz. Toate aceste particulariti mai importante se vor regsi i n modul de conducere, de planificare i organizare, de control, n general n tot ceea ce ntreprinde unitatea respectiv.

15

Sub aspectul managementului, numeroasele eecuri intervenite n activitatea ntreprinderilor mici i mijlocii sunt, cu precdere, un rezultat al practicilor manageriale necorespunztoare. Abilitile manageriale reprezint cele mai importante bariere de intrare pe pia, de supravieuire i de cretere pentru ntreprinderile mici i mijlocii. Dac procesele de management ale ntreprinderilor mari i ale celor mijlocii sunt similare sub aspectul funciilor manageriale (previziune, organizare, coordonare-antrenare, decizie, control), particularitile acestui tip de uniti se rsfrng puternic asupra modalitilor concrete de conducere, planificare, organizare i control. La acestea se adaug i influenele puternice ale unor evoluii cu totul deosebite, cum sunt, spre exemplu, cele ale perioadei de tranziie din fostele state socialiste. n general, pentru ntreprinderile mici i mijlocii previziunea i planificarea reprezint o funcie esenial, avnd n vedere riscurile mai mari cu care se confrunt aceste uniti comparativ cu ntreprinderile mari. Cu toate acestea, n perioade de tranziie, datorit evoluiilor complexe, contradictorii i destabilizatoare din cadrul mediului lor exterior, activitatea de previzionare i planificare este extrem de ngreunat. n aceste condiii ntreprinderea mic sau mijlocie realizeaz o planificare preponderent empiric, axat pe aciuni imediate, urgente. n acest context, nici planificarea strategic nu se poate manifesta atta timp ct problemele de perspectiv nu devin preponderente comparativ cu cele curente. Sub aspectul structurilor de organizare diferenele fa de ntreprinderile mari sunt foarte nsemnate. De asemenea, se manifest mari diferene sub aspectul organizrii i ntre ntreprinderile mici i cele mijlocii. n general, pentru ntreprinderile mici existena unei structuri formale nu este necesar, dar aceasta nu exclude delimitarea clar a sarcinilor fiecrui salariat. n schimb, creterea dimensiunilor ntreprinderilor mijlocii ctre limita lor superioar, poate conduce la apariia unui nivel ierarhic intermediar i la o organizare formal. Odat cu evoluia dimensiunii ei, o ntreprindere mijlocie poate parcurge mai multe etape organizatorice i anume: ntreprindere ce cuprinde o singur persoan, ce nu implic, evident, o structur de organizare; ntreprinztorul coordoneaz direct activitatea angajailor si fr a dispune de o structur de organizare;

16

apariia unui nivel ierarhic intermediar datorit creterii complexitii activitii, fapt ce implic un transfer de autoritate; etapa organizrii formale ce necesit realizarea unei structuri de organizare, care n cazul ntreprinderilor mijlocii se caracterizat prin flexibilitate. Controlul exercitat de ntreprinztor are n vedere msurarea performanelor ntreprinderii, compararea rezultatelor cu standardele stabilite i introducerea coreciilor care se impun. n cadrul ntreprinderilor mici i mijlocii, cnd managerul ntreprinztor are rolul determinant n luarea deciziilor, aspectele de baz legate de planificare, organizare i control sunt puternic influenate de una sau alta din metodele de conducere adoptate sau din combinaia acestora. Pot exista situaii de genul urmtor: implicarea ntregului personal n definirea obiectivelor i apoi stabilirea responsabilitilor i standardelor de performan. n procesul realizrii obiectivelor poate s apar cerina revizuirii unora, n funcie de schimbrile mediului intern i exterior. Se face o evaluare a rezultatelor n funcie de standarde i pe aceast baz se aplic un sistem de recompense i sanciuni. implicarea personalului n definirea unui set de rezultate economico-financiare dorite, n funcie de care se stabilesc responsabilitile i, n final, recompensele i sanciunile. Din perspectiv strategic, avnd n vedere raporturile ntreprindere - mediul ei exterior, exist, de asemenea, o serie de particulariti. n general, se constat absena unei orientri strategice n cadrul sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii. Cu toate acestea, acolo unde se manifest o orientare ctre strategii, aceasta prezint urmtoarele particulariti mai importante: existena n multe ntreprinderi mici i mijlocii a unei strategii intuitive sau empirice, care mbrac cel mai adesea forma unei anumite concepii a ntreprinztorului referitoare la evoluia viitoare a ntreprinderii; strategia elaborat st sub semnul personalitii ntreprinztorului, existnd de cele mai multe ori o similitudine ntre obiectivele acestuia i obiectivele strategiei; strategia nu are un impact semnificativ asupra structurii de organizare;

17

orizontul strategic este limitat datorit incertitudinilor mai ridicate cu care se confrunt ntreprinderile mici i mijlocii. n general, tipurile de strategii utilizate de ntreprinderile mari pot fi utilizate i de ntreprinderile mici i mijlocii. Spre exemplu, n funcie de tipul avantajelor competitive urmrite, se poate opta pentru strategia costurilor joase, strategia de concentrare i strategia de difereniere. n funcie de criteriile produs-pia se poate opta pentru strategia de penetrare, strategia de dezvoltare a produsului, strategia de extindere a pieei, sau pentru strategiile de diversificare care au n vedere strategia integrrii verticale, a diversificrii orizontale, a diversificrii concentrice i a diversificrii eterogene de tip conglomerat. ntreprinderile mici i mijlocii mai pot opta pentru strategia de alian i parteneriat sau pentru strategia de retragere sau de schimbare a domeniului de activitate. O strategie tipic pentru ntreprinderea mic sau mijlocie este strategia de inovare, reflectat n promovarea rapid a unor noi produse i servicii, a unor tehnologii perfecionate, a inovaiilor tehnologice, comerciale, financiare, organizaionale. Avnd n vedere dimensiunea redus, precum i celelalte particulariti menionate anterior, planificarea este abordat n termeni pragmatici, n raport cu modul concret de concepere a afacerii. n cadrul sectorului ntreprinderilor mici i mijlocii planul ntreprinderii este de fapt planul de afaceri. El este instrumentul esenial pentru crearea, existena i dezvoltarea ntreprinderilor mici i mijlocii. Principalele componente ale unui plan de afaceri sunt: 1. Partea introductiv. Ea cuprinde date generale despre ntreprindere i date de identificare; 2. Analiza ramurii sau a domeniului. Va cuprinde o caracterizare a acestuia, inclusiv evoluii realizate i tendine de viitor; 3. Descriere detaliat a activitii de afaceri a ntreprinderii. Ce bunuri i servicii va produce, prin ce difer produsele sau serviciile oferite de cele ale concurenilor, obiective, strategii avute n vedere, aspecte privind

managementul, experien, ndatoriri i responsabiliti, necesarul de for de munc, salarizare;

18

4. Planul de producie. Sunt detaliate aspecte legate de procesul de producie, spaii, echipamente, resursele de materii prime etc. 5. Planul de marketing. Se impune a fundamenta aspecte de baz precum: piaa avut n vedere, segmentul de pia, piaa int; mrimea pieei, clienii, comportamentele de cumprare ale acestora; analiza concurenei; beneficiile oferite de produs consumatorilor i serviciile oferite de ntreprindere; preurile i strategiile de preuri; modaliti de vnzare i distribuie; poziionare, publicitate i promovare; mijloace de atragere a unor noi clieni. 6. Planul financiar. Sunt prezentate determinri privind necesarul de capital, previzionarea vnzrilor, fluxul de numerar, surse de finanare, rentabilitate, bilanul contabil probabil; 7. Anexe. Sunt indicate rezultate ale unor studii de pia, scrsori de recomandare, date statistice, reglementri juridice, contracte de parteneriat etc.

19

1.2.Transpunerea operaional a planificrii strategice de marketing

1.2.1. Fazele planificrii strategice de marketing Adoptarea de ctre o organizaie a procesului planificrii de marketing este condiionat de factori multipli, printre care cei mai importani sunt: existena unei compatibiliti ntre valorile intrinseci ale procesului de planificare n marketing i valorile fundamentale ale organizaiei; climatul i cultura organizaional; nivelul de maturitate atins n evoluia organizaiei. cunoaterea, nelegerea i folosirea corect a conceptelor i instrumentelor de marketing. Planificarea de marketing are cele mai favorabile condiii n cadrul acelor firme care dispun de o flexibilitate mai ridicat, comparativ cu cele excesiv ierarhizate, care folosesc mecanisme adecvate de motivare a personalului, care promoveaz un climat de colaborare i care sunt puternic orientate ctre satisfacerea nevoilor clienilor. Orice organizaie dispune de un personal care are o anumit experien, un sistem propriu de convingeri i valori, o anumit mentalitate, i, ca atare, un comportament manifest specific. Aceste aspecte care in de climatul i cultura organizaiei, care la rndul lor se coreleaz cu nivelul de dezvoltare sau de maturitate atins de organizaie, pot stimula sau mpiedica asimilarea planificrii de marketing. Realitatea din mediul economic arat c o serie de activiti de planificare se pot realiza i n absena unui plan de marketing, fr a exista deci o planificare formalizat. Pe de alt parte, nivelul de formalizare a planificrii de marketing depinde de situaia concret n care se afl fiecare firm. n acest sens, nivelul de formalizare este mai puternic n cazul marilor firme, comparativ cu firmele mici, n situaia n care firma deservete mai multe piee comparativ cu o singur pia, i atunci cnd dispune de o gam complex de produse comparativ cu un singur produs. n literatura de specialitate, majoritatea autorilor (Leighton, Ansoff, Thune i House, Denison i McDonald) consider c exist dovezi decisive i semnificative ce atest faptul c firmele care au asimilat planificarea de marketing obin rezultate

20

superioare, comparativ cu cele care nu s-au orientat ctre planificare. Se consider c se poate vorbi de o relaie ntre planificarea formal de marketing i succesul comercial, fr ns ca aceasta s nsemne c acele companii care adopt procedurile de planificare formal vor ajunge automat la reuit n activitile lor comerciale. Orientarea multor firme ctre planificarea de marketing se justific, fr ndoial, de avantajele pe care le ofer aceasta. n acest sens, cele mai importante avantaje sunt: planificarea duce la creterea nivelului de motivaie managerial i la o mai bun cooperare interdepartamental; conduce la stabilirea unor obiective realiste; ofer o probabilitate mai mare de a identifica evoluiile ulterioare probabile; asigur o mai mare capacitate de a face fa schimbrii; reduce la minimum reaciile iraionale n faa neprevzutului; permite o comunicare mai eficient ntre membrii conducerii firmei; genereaz o gndire sistemic de perspectiv; asigur alocarea mai eficient a resurselor organizaiei n funcie de oportunitile pieei; ofer cadrul optim de control i revizuire, pe o baz continu, a activitilor desfurate. Experiena planificrii strategice de marketing a conturat etapele de baz, relevante, general valabile pentru toate ntreprinderile, care trebuie parcurse n cadrul procesului planificrii strategice. Acestea sunt: analiza tendinelor interne i externe; analiza strategic; analiza SWOT i analiza problemelor; definirea obiectivelor; alegerea strategiei; planuri de aciune; implementare; control i evaluarea performanelor.

21

Faza nti: Stabilire a elului propus

1. Misiunea

2. Obiective corporative

3. Audit de marketing
Faza a doua: Trecerea n revist a situaiei existente

4. Analiza SWOT

5. Ipoteze

F Faza a
treia: Formularea strategiei

6. Obiective i strategii de marketing

7. Estimarea rezultatelor previzionate

8. Identificarea planurilor i mixurilor alternative

Faza a patra: Alocarea i urmrirea resurselor

9. Bugetul
Evaluarea i revizuirea rezultatelor

10. Primul an de implementare detaliat a programelor

Sursa: Malcolm McDonald: Marketing Plans, Third Edition, BH, Oxford, 1995, p.26

Fig. 1 Procesul planificrii strategice de marketing.

22

O reprezentare complet a unui proces de planificare strategic este cea conceput de Malcolm McDonald. Se consider c procesul planificrii strategice de marketing impune parcurgerea a patru mari faze, care, la rndul lor, cuprind activiti distincte, legate ntre ele i plasate ntr-o succesiune logic Vezi fig 1. Plecnd de la componentele planificrii strategice de marketing menionate n diagrama anterioar, se impun urmtoarele precizri:

Misiunea firmei i principalele obiective care decurg din aceasta, rmn

valabile, de obicei, pe o perioad ndelungat de timp. Numai atunci cnd n mediul nconjurtor intervin schimbri dramatice, care nu au putut fi anticipate, sau atunci cnd resursele firmei sufer profunde schimbri, se va pune problema reformulrii misiunii firmei.

Analiza strategic

Obiectul analizei strategice este acela de a obine i genera informaii relevante i suficiente despre mediul nconjurtor, ndeosebi despre pia, cu scopul de a identifica i formula opiunile strategice ale firmei. Din aceste opiuni vor rezulta cele mai viabile strategii, care, apoi, vor fi definite i evaluate. Procesul planificrii strategice, care pleac de la misiunea firmei, necesit deci desfurarea unei ample i profunde analize pe baza creia vor fi fundamentate att obiectivele ct i strategiile de marketing. Un rol important n cadrul acestei analize revine auditului de marketing. n esen, auditul de marketing se refer la mijloacele prin care o firm poate nelege legturile sale cu mediul n care opereaz i poate identifica propriile ei atuuri i slbiciuni, prin raportare la oportunitile i ameninrile din mediul exterior. Auditul permite conducerii s cunoasc poziia pe care o are firma n momentul prezent n cadrul mediului n care acioneaz. El reprezint o abordare structurat de colectare i analiz a datelor i informaiilor din mediul complex al afacerilor, reprezentnd astfel o condiie de rezolvare a problemelor. n raport cu componentele mediului, auditul mbrac dou forme de manifestare: audit extern i audit intern.

23

Auditul extern se raporteaz la variabilele din mediul exterior pe care firma nu le poate controla i are n vedere, cu precdere, mediul de afaceri i mediul economic, piaa i concurena. n schimb, auditul intern are n vedere variabile pe care firma le poate controla, respectiv, variabilele operaionale ale marketingului. n raport cu funciile firmei putem distinge forme ale auditului precum: auditul produciei, auditul financiar, auditul de personal, auditul de marketing. Toate aceste forme sunt expresii ale auditului de ansamblu al firmei care reprezint auditul de management. Sub aspect strategic auditul de marketing are menirea: de a conduce la recomandri privind politicile de marketing ale ntreprinderii; de a concepe mijloace de control i supraveghere adecvate; de a orienta opiunile strategice de dezvoltare sau de restrngere.

Auditul de marketing. Aspectele care fac obiectul investigaiei i evalurii, prin prisma modului n care acestea influeneaz activitatea de afaceri a firmei, sunt:

AUDITUL EXTERN - OPORTUNITI I AMENINRI

Mediul economic: inflaie, omaj, energie, preuri, resurse disponibile etc.

Mediul /politic/fiscal/legal: naionalizare, privatizare, taxe, legislaie sindical, legislaie economic, protecia consumatorului etc.

Mediul social/cultural: educaie, imigrare, emigrare, evoluia i structura populaiei, schimbri n comportamente, n stilul de via etc.

24

Mediul tehnologic: tehnologii de producie care afecteaz profund economia i industria (noi tehnologii care reduc costurile, noi materiale, componente, echipamente, metode i sisteme)

Piaa: - piaa total (mrime, cretere, tendine); - caracteristici de pia: dezvoltri i tendine privind: produsele: tipuri, caracteristici, ambalare, accesorii; preurile: nivele, condiii de vnzare, practici comerciale, reglementri oficiale; distribuia fizic: metode principale; canale de distribuie: tipuri, caracteristici, eficien; comunicarea: fora de vnzare, reclam, expoziii, relaii publice, forme de promovare.

Concurena: - structura domeniului de activitate pe firme, existena excedentului de capacitate, aranjamente competitive, intrri i ieiri din domeniu, achiziii, falimente, legturi internaionale, puncte tari i slabe; - profitabilitatea domeniului: bariere de intrare financiare i nefinanciare, performanele firmelor, structura costurilor, investiiile, sursele profitului etc.

AUDIT INTERN -

ATUURI I SLBICIUNI

Firma proprie: - vnzri totale sub diferite aspecte precum: geografic, domenii de activitate, tipuri de consumatori, tipuri de produse; - cote de pia, nivele de profit, organizare de marketing etc.;

25

- variabile de marketing mix precum: cercetarea de pia, dezvoltarea de produs, lungimea liniilor de produse, calitatea produsului, nivelele stocurilor, distribuie, preuri, rabaturi, credite, ambalaj, mostre, expoziii, vnzri, puncte de vnzare, reclame, promovarea vnzrilor, relaii publice, servicii post-vnzare, pregtirea personalului.

Activiti i resurse: - obiective de marketing: obiectivele de marketing sunt formulate clar i consistent n raport cu misiunea firmei i cu evoluiile mediului de marketing? - resursele disponibile sunt suficiente pentru a atinge aceste obiective? - resursele disponibile sunt alocate suficient i optim n raport cu mixul de marketing? - structura: responsabilitile i autoritatea de marketing sunt structurate corespunztor n raport cu funciile firmei, cu produsele, cu utilizatorii finali i cu zonele geografice? - sistemul informaional: sistemul informaional de marketing genereaz informaii corecte, suficiente i la timp, despre evoluiile din cadrul pieelor? informaiile obinute sunt efectiv folosite n fundamentarea deciziilor de marketing? - sistemul de planificare: ct de bine i eficient este conceput sistemul de planificare? - sistemul de control: n ce msur mecanismul de control i procedurile existente asigur atingerea obiectivelor planificate? - eficiena comunicrii funcionale: ct de eficient este comunicarea din cadrul grupului? - eficiena comunicrii interfuncionale: ce probleme sunt sub aspectul comunicrii ntre funcia de marketing i celelalte funcii ale firmei? - problema centralizrii-descentralizrii face obiectul discuiilor n cadrul firmei?

26

- analiza de profitabilitate: se realizeaz monitorizarea profitabilitii la nivel de produs i de piee deservite? - se cunoate care activiti i operaii determin cel mai bun profit i cel mai ridicat cost? -analiza cost-eficien: sunt activiti de marketing care au costuri ridicate? -costurile ridicate sunt reale sau trebuie reduse?

Procesul de audit trebuie s se desfoare n dou etape: a. identificarea, msurarea, colectarea i analiza tuturor faptelor i opiniilor relevante, care pot determina probleme pentru companie; b. analiza logic a aspectelor de incertitudine ce se pot manifesta i dup finalizarea analizei.

Deoarece marketingul este o funcie complex, activitatea de audit trebuie s fie sistematic i s se deruleze la nceputul fiecrei perioade de elaborare a planului anual. De obicei, aceast activitate trebuie realizat de ctre manageri din cadrul firmei lund n considerare aria lor de responsabilitate. n anumite situaii, auditul se poate realiza i de ctre persoane competente din afara firmei. n procesul auditrii se impune a se acorda o atenie deosebit departajrii clare a influenelor induse asupra performanelor firmei, de ctre factorii externi i de ctre cei interni. Pot exista situaii cnd o serie de rezultate pozitive provin din cauze externe de moment, cum ar fi spre exemplu slbirea forei competitive a unor concureni importani. A atribui aceste rezultate factorilor interni, spre exemplu, capacitii manageriale, nseamn a comite o serioas eroare de evaluare.

27

Analiza SWOT Rezultatele auditului trebuie s se concretizeze ntr-o analiz care s indice tendinele i evoluiile care vor afecta n realitate compania. Aceast analiz se numete analiza SWOT2 deoarece ea are menirea de a evidenia prile slabe i prile tari ale firmei pornind de la oportunitile i ameninrile din mediul exterior. Analiza SWOT urmeaz ca s se axeze pe evidenierea prilor slabe i prilor tari ale firmei, prin prisma raporturilor de concuren, i, n acelai timp, s identifice ameninrile i oportunitile mai importante. Se impune o concentrare a ateniei asupra celor mai probabile i importante ameninri, i, apoi, concepute planuri pentru a le elimina. De asemenea, fiecare oportunitate trebuie analizat n raport cu potenialul ei i cu probabilitatea ei de succes. Firma va trebui s evalueze oportunitile n termenii obiectivelor i resurselor, lund n considerare realitatea c nfptuirea oportunitii implic i o serie de riscuri. Urmeaz s se decid dac veniturile ateptate justific aceste riscuri. Analiza planificrii strategice, pe care am avut-o n vedere pn n acest punct este, evident, deosebit de complex i de dificil. Ea necesit apelarea la multiple concepte i modele de analiz strategic precum: ciclul de via al produselor, curba experienei sau curba nvrii, modelul de portofoliu cretere-cot de pia (modelul BCG), modelul de poziionare avnd n vedere atractivitatea pieei i potenialul competitiv al firmei, (modelul GE), matricea de politic direcional, modelul de expansiune produs pia (modelul Ansoff), modele bazate pe experiena strategic, (modelul Profit Impact of Market Strategy, PIMS ), modele ale structurii de ramur i strategia concurenial (modelul Porter) i altele.

Ipotezele planificrii

Ipotezele rezult din audit i analiza SWOT; ele reprezint afirmaii menite s orienteze activitatea de stabilire a obiectivelor i strategiilor de marketing. Stabilirea lor se face pe baza unei analize logice a unor informaii multiple, interdependente, rezultate din cercetrile de marketing i din auditare.

Denumirea SWOT provine de la literele iniiale ale cuvintelor englezeti: strengths-atuuri, puncte tari; weaknesses-slbiciuni, puncte slabe; opportunities-oportuniti, prilejuri favorabile; threats-ameninri.

28

Obiectivele strategice de marketing

Obiectivele strategice de marketing sunt aprecieri realiste a ceea ce dorete s realizeze firma, pornind de la rezultatele analizei de mediu, i, ndeosebi, a analizei privind piaa. Stabilirea obiectivelor trebuie s parcurg filiera de la general la specific. n acest sens, se impune a avea n vedere trei faze succesive:

plecnd de misiunea firmei, s se formuleze obiectivele de ordin general, n sens larg, ca scopuri de baz ale existenei firmei; obiectivele generale trebuie transpuse n alte obiective, legate direct de comportamentul organizaiei i unitilor sale, lund n considerare aspectele care au un rol esenial n dezvoltarea firmei, cum ar fi, spre exemplu, expansiunea n cadrul pieei, ratele de cretere ale vnzrilor, crearea unei noi imagini, care sunt, de fapt, mijloace de atingere a obiectivelor legate de profit. crearea unor obiective derivate, necesare atingerii obiectivelor generale, precum: nivelul preconizat al volumului vnzrilor principalelor produse, expansiunea n cadrul diferitelor zone geografice, extinderea liniei de produse, stabilirea difereniat a nivelurilor de preuri etc.

Se impune a reine c fiecare dintre obiectivele strategice ale firmei necesit, pentru a fi atins, una sau mai multe strategii. Pornind de la cele trei tipuri de obiective menionate mai sus, care se manifest n cazul marilor firme (corporaii), putem distinge, pentru acestea, trei categorii de strategii, i anume: obiectivelor de ansamblu ale organizaiei i corespunde o strategie general, (corporativ), obiectivelor legate de activitile de afaceri le corespund strategii ale activitilor de afaceri, iar obiectivelor care au n vedere funcia de marketing le corespund strategii funcionale, prin prisma mixului de marketing. Evident, n cazul unor ntreprinderi independente, mai mici sau mai mari, obiectivele i strategiile lor vor reprezenta un set anume, ce va reflecta amploarea i complexitatea activitilor lor de afaceri i posibilitile lor de a aciona prin prisma mixului de marketing.

29

Trebuie, de asemenea, fcut precizarea c obiectivele i strategiile de marketing, n procesul planificrii strategice, se refer numai la produse i la piee. n acest sens, obiectivele de marketing au n vedere patru posibile direcii de aciune, plecnd de la matricea Ansoff:

a. b. c. d.

vnzarea produselor existente pe pieele curente; dezvoltarea de produse noi pentru pieele existente; extinderea produselor existente pe noi piee; dezvoltarea produselor noi pentru piee noi.

Avnd n vedere precizrile de mai sus, rezult c putem distinge patru categorii principale de obiective:

obiective privind penetrarea pieei; obiective privind dezvoltarea produsului; obiective privind extinderea pieelor; obiective privind diversificarea.

Obiectivele nu trebuie exprimate abstract sau ca simple afirmaii. Ele trebuie msurate i exprimate cantitativ cum ar fi, spre exemplu, cantitile vndute n expresie fizic, valoarea vnzrilor prin intermediul preurilor, cota procentual de pia etc.

Un obiectiv conine trei elemente:

a. b. c.

atributul ales pentru a fi msurat (vnzri, cota de pia); valoarea particular care i se atribuie (25% cot de pia); perioada de timp avut n vedere (finele anului al treilea).

30

Strategiile de marketing

Ceea ce intenioneaz s ntreprind firma pentru atingerea obiectivelor reprezint strategia sa. Ea reflect direcia general de aciune pentru atingerea obiectivelor sale specifice, inclusiv mijloacele prin care vor fi realizate obiectivele respective. Formularea strategiilor reprezint un proces complex, care, la rndul lui, presupune parcurgerea mai multor etape. Ele sunt menite s realizeze legtura dintre misiunea firmei i direciile specifice de aciune care trebuie realizate n vederea ndeplinirii misiunii. Principalele etape care trebuie parcurse n vederea formulrii strategiilor, aa cum sunt ele concepute de Day, sunt urmtoarele: Definirea afacerii Obiective preliminare

Situaia mediului exterior Oportuniti i Situaia concure n ial Resurse i capacit i Analiza performan elor anterioare

Gndirea strategic

identifica rea probleme lor cheie;

Atuuri i deficiene

definirea opiunilor strategice

Analiz: rezolva rea probleme lor; evaluarea opiunilor

Decizie:

strategie

Descrierea strategiei curente

Sursa: Day, G. S.: Strategic Market Planning: The Pursuit of Competitive Advantage, West Publishing, St Paul, Minnesota, 1984, p.49

Fig. 2 Procesul de concepere a strategiei de marketing

31

Sintetiznd, un proces de elaborare a strategiei de marketing, impune parcurgerea urmtoarelor etape: luarea n considerare a misiunii firmei aa cum este ea definit; evaluarea situaiei firmei pe baza auditului de marketing i a analizei SWOT; luarea n considerare a obiectivelor generale de performan, avnd n vedere previziunile iniiale, performanele anterioare i realizrile efective; stabilirea obiectivelor, identificarea i evaluarea opiunilor strategice, n vederea formulrii strategiilor; transpunerea n via a strategiilor prin intermediul programelor de marketing; controlul realizrii strategiilor.

Aa dup cum rezult din practic, strategia de marketing se concentreaz pe definirea pieelor int i pe conceperea mixului de marketing, cu scopul de a obine, pe termen lung, avantaje competitive i satisfacerea ateptrilor consumatorilor. n mod concret, strategiile de marketing trebuie s rspund la ntrebri de genul urmtor: care sunt segmentele de pia ce trebuie atacate cu prioritate? care sunt produsele destinate acestor segmente? cum trebuie realizat poziionarea gamei de produse?

Avnd n vedere ntrebrile de mai sus, se poate spune c secvena: segmentare, alegerea pieei int, poziionare, reprezint esena marketingului strategic. Fr a aborda distinct n cadrul acestui capitol principalele strategii ce pot fi concepute de o firm, deoarece ele au fost deja analizate anterior, (cap. 4), vom recurge numai la menionarea lor. n acest sens, prin prisma raportului dintre atractivitatea pieelor i potenialul unitii, conform modelului General Electric, pot fi concepute nou tipuri de strategii, dintre care patru categorii sunt considerate ca avnd o importan deosebit. Acestea sunt: strategia de investiii de dezvoltare sau de cretere; strategia de meninere sau de protejare a poziiei de pia; strategia de fructificare i strategia selectiv.

32

Dac vom lua n considerare strategiile de cretere avnd n vedere pieele i produsele, conform matricei lui Ansoff , putem distinge: strategiile de cretere avnd n vedere pieele curente: strategia de penetrare a pieei; strategia de dezvoltare a produselor; strategia de integrare vertical;

strategiile de cretere avnd n vedere pieele noi: strategia de dezvoltare a pieei; strategia de diversificare; strategia expansiunii de pia prin ptrunderea pe noi arii geografice; strategia alianelor strategice.

Dac vom avea n vedere strategii antreprenoriale, specifice i distincte, acestea sunt: lider pe baza unui nou produs; mbuntirea unui produs de pionierat introdus n cadrul pieei de o alt firm; gsirea i ocuparea unei nie specializate; schimbarea caracteristicilor economice ale unui produs, unei piee sau industrii (crearea unei noi cereri prin crearea unui nou aspect de utilitate sau furnizarea unei valori reale ctre consumator).

Pe lng strategiile care au n vedere procesul dezvoltrii sub diferite modaliti, ncepnd cu anii 1980, o serie de firme au conceput i pus n aplicare i ceea ce se numete, generic, strategie de consolidare despre care s-a discutat, de asemenea, n cap.2. Faptul c unele firme concep asemenea strategii de consolidare, nu nseamn c, n acelai timp, ele nu-i concep strategii de cretere i de dezvoltare. Experiena arat c marile firme realizeaz un mix al strategiilor, menit s asigure, pe termen lung, un nivel superior de eficien i profitabilitate. Spre exemplu, grupul olandez Philips se afl n prezent n situaia schimbrii orientrii sale strategice: de la orientarea ctre tehnologie, care impunea ca cerina strategic cum putem aplica tehnologiile noastre, la o orientare de pia, care ridic 33

cerina strategic unde i cum vor fi folosite produsele noastre. O asemenea schimbare de anvergur pune problema conceperii unor noi strategii care atrag modificri i n organizarea activitii de afaceri. n acest sens, noua strategie de dezvoltare a firmei Philips const n amplificarea activitii de afaceri privind electronica de volum ridicat: televizoare, sisteme audio, telefoane celulare i calculatoare personale. Toate acestea au fost reunite n anul 1998 n noua divizie Electronic de consum care are dou subdiviziuni: produse pentru acas (Home), precum televizoare i sisteme audio i video cu noi funcii atrgtoare, i produse pentru telecomunicaii, (Away), precum aparate mobile de comunicaie, calculatoare i produse diverse pentru amuzament. Pentru toate aceste produse sunt concepute i strategii de dezvoltare a imaginii de marc. n acelai timp, grupul Philips va adopta i strategii de consolidare, care au n vedere vnzarea sau nchiderea acelor capaciti care nu mai ating performanele stabilite. O combinaie de strategii de dezvoltare i de consolidare a adoptat cu civa ani n urm i Grupul BOBST din Elveia, care este liderul mondial al produciei de utilaje pentru industria de ambalaje i pentru industria de imprimare (arte grafice). Astfel, n 1993 BOBST a cumprat dou societi, a construit o nou societate i a vndut o societate. n raport cu mixul de marketing, pe baza orientrilor strategice de pia i de produs, pot fi concepute, de asemenea, o multitudine de strategii, precum: dac avem n vedere produsul: - extinderea liniei de produs; - mbuntirea calitii i adugarea unor noi trsturi; - repoziionarea produsului; - numele de marc; dac avem n vedere preul: - schimbarea preului; - schimbarea condiiilor de plat; - penetrare; - culegerea avantajului de pia; dac ne referim la promovare: - schimbarea reclamei;

34

- schimbarea promovrii vnzrilor; - schimbarea mixului promoional; dac lum n considerare distribuia: - schimbarea canalelor de distribuie; - schimbarea distribuiei fizice; - integrare n aval sau amonte.

Trebuie menionat c strategiile legate de mixul de marketing nu pot fi privite ca strategii de sine stttoare, deoarece ele nu reprezint altceva dect modalitile specifice prin care se realizeaz obiectivele strategice ale firmei i deci strategia de ansamblu a firmei.

Estimarea rezultatelor previzionate; identificarea planurilor i a mixurilor alternative Sunt situaii cnd n mediul de marketing pot interveni rapid schimbri care totui nu au putut fi prevzute, care pot schimba radical parametrii iniiali ai planificrii. Pentru a face fa acestor situaii neprevzute, factorii de decizie trebuie s adopte i msura strategic de a alctui o serie de scenarii care s ia n considerare i probabilitatea apariiei unor asemenea situaii. Pornind de la aceste scenarii, se impune ca pe ntreaga filier a planificrii strategice s se adopte msurile ce se impun n asemenea cazuri limit. Avnd astfel o atitudine pro-activ firma poate reduce la minim efectele acestor schimbri [20, p.99].

Implementare Implementarea de marketing este procesul care asigur conversia strategiilor, planurilor i programelor de marketing, n aciuni de marketing, cu scopul de a transpune n realitate obiectivele strategice de marketing. Ea implic activiti efective, zi de zi i lun de lun, pentru materializarea planurilor de marketing. Implementarea presupune rspunsuri la ntrebri de genul: cine, unde, cnd i cum?

35

Reacie i control nfptuirea programelor, i deci i a strategiilor, trebuie nsoite de o activitate de evaluare permanent a rezultatelor i de o activitate de control a modului de ndeplinire a obiectivelor stabilite. Rezultatele monitorizrii ndeplinirii obiectivelor sunt de natur s introduc coreciile necesare n obiective, strategii i programe. n acest mod se poate asigura o coresponden strategic ntre evoluia firmei i schimbrile mediului n care aceasta opereaz.

1.2.2. Coninutul i structura planului de marketing Planul de marketing se prezint sub forma unui document scris care indic direcia de evoluie a organizaiei, activitile concrete ce se impun pentru realizarea evoluiei stabilite, analizele i argumentele care fundamenteaz direcia pentru care s-a optat. Un plan este n esen o relatare despre ce anume sper s obin organizaia, despre cum se poate obine i cnd se va obine. Corespunztor celor dou nivele de planificare, planificarea strategic i planificarea tactic, vor exista planuri strategice i planuri tactice. Planul strategic sintetizeaz direcia de ansamblu cu privire la evoluia organizaiei pe un interval de 3 sau 5 ani. Din el se desprind apoi obiectivele corespunztoare fiecrei perioade succesive de un an, constituindu-se astfel planul anual. Planul tactic are n vedere performanele unor produse sau piee pentru o perioad scurt de timp, de 3-6 luni de obicei. Planurile tactice au trei componente mai importante: sarcini specifice, adic ce trebuie fcut avnd n vedere componentele mixului de marketing; orizont de timp, adic cnd trebuie nceput i cnd trebuie finalizat fiecare aciune; resurse i buget alocat.

36

La nivelul compartimentelor sau echipelor exist programele operaionale care au n vedere rezolvarea unor probleme specifice ntr-un interval scurt de timp. Rezultatul procesului de planificare strategic l reprezint planul strategic. El implic parcurgerea mai multor faze, pentru a cror fundamentare se utilizeaz anumite tehnici, modele i metode, care, la rndul lor, se afl n raporturi de intercondiionare. Elaborarea planului strategic de marketing ridic deci problema cunoaterii conexiunilor dintre numeroasele instrumente de marketing, astfel nct variabilele de ieire n cazul unei model s poat fi folosite ca date de intrare pentru un alt model sau alte modele. Este evident c datorit acestei cerine eseniale, procesul de marketing trebuie s fie neaprat un proces iterativ. n cazul unei firme care i-a stabilit o misiune i care acioneaz pe anumite piee i furnizeaz anumite produse i servicii, elaborarea planului ei strategic de marketing, presupune parcurgerea mai multor faze, aa dup cum se poate observa din fig.18.3. Etapele prezentate sunt universal aplicabile, dar nivelul lor de formalizare, i deci a planului n ansamblul su, depinde puternic de mrimea i natura firmei. Astfel, o firm de mrime redus, sau cu o structur simpl de activitate, nediversificat, recurge la proceduri mai puin formalizate, i invers. Se consider c un plan strategic poate fi considerat c rspunde cerinelor, n msura n care posed patru trsturi principale: are deschidere ctre mediul exterior; dispune de un proces de formulare a strategiilor; are la baz metode de analiz a situaiilor strategice i alternativelor; face posibil aciunea transpunerii sale n via.

Cadrul general de concepere a unui plan strategic de marketing, presupune utilizarea urmtoarelor instrumente i tehnici de fundamentare: identificarea produselor i pieelor i identificarea produselor pentru piee; prognozarea evoluiei pieelor pe perioada planificat; stabilirea portofoliului pe perioada planificat; realizarea auditului; analiza SWOT:

37

evaluarea atuurilor i deficienelor pornind de la definirea i evaluarea factorilor critici de succes;

evaluarea oportunitilor i ameninrilor; evaluarea atractivitii pieei: definirea atractivitii pieei i estimarea factorilor de atractivitate a pieei; realizarea prognozelor privind evoluia pieelor, previzionarea vnzrilor; stabilirea i evaluarea obiectivelor; stabilirea strategiilor.

n cadrul planului strategic de marketing se poate concepe i un plan strategic de pia care are n vedere numai ansamblul strategiilor de pia ale organizaiei. Spre deosebire de acesta, planul strategic de marketing, presupune i implementarea strategiilor de pia, lund n considerare legturile dintre pieele int i mixul de marketing. n cadrul schemei de mai jos se prezint, simultan, fazele pe care le implic elaborarea planului strategic de marketing, precum i principalele instrumente i modele care trebuie utilizate pentru a realiza fiecare etap n parte.

38

Ce ar trebui s apar ntr-un plan strategic de marketing elaborat pentru o perioad de trei ani sau mai mult Formularea misiunii

Teoria de marketing ( structuri, coordonate, modele )

Audit de marketing Cercetare de pia Structura pieei Tendinele pieei


Segmente eseniale

Sintez financiar

Trecere n revist a

pieei

mmmm
Oportuniti, ameninri

de pia SSSSSSS Analiza decalajului (Pe produs ) (Pe segment de pia) (Globale ) (Pe produs ) PPP (Pe segment de pia) PP (Globale ) (Pe produs ) (Pe segment de pia ) (Globale )

Studii de segmentare a pieei Analiza decalajului Analiza ciclului de via al produsului Difuzarea inovaiei Matricea Ansoff Previziune Cercetarea de pia Management pe A probleme Matricea principalilor factori de succes Cercetarea pieei Studii de segmentare a pieei Matricea BCG Matricea politicii direcionale Evaluarea riscului involuiei

M AA M

Atuuri, Deficiene

Probleme de studiat

Sinteza portofoliului

Ipoteze (Pe produs ) (Pe segment de pia ) Globale ) Orientarea strategic Mixul de produs Dezvoltarea produsului Eliminareaa produsului Extinderea pieei Grupuri int de clieni

Obiective de marketing

Matricea Porter Matricea BCG Matriceaa politicii direcionale Analiza decalajului Matricea Ansoff

Strategii de marketing

( Cei 4P ) ( Poziionare ) ( Administrarea mrcii )

Studii de segmentare a pieei Cercetri de pia Studierea elasicitii cererii

Produs Pre Promovare Plasare (distribuie) Necesarul de resurse

Matricea productivitii McDonald Matricea Blake-Mouton Prognoz Buget

39

Sursa: Malcolm McDonald, Marketing Strategic, Ed. CODECS Bucureti, 1998, p.131. Fig. 3 Etapele de baz ale pregtirii unui plan strategic de marketing

Procesul planificrii de marketing trebuie s se realizeze pornind de la urmtoarele principii de baz: Planificarea, respectiv activitatea de concepere a planurilor are ca punct de plecare planificarea strategic, respectiv planul strategic care acoper o perioad de 3-5 ani. Din planul strategic se desprinde planul anual. Nu se poate concepe elaborarea unui plan anual i apoi extrapolarea lui. Auditul de marketing trebuie s opereze cu termeni clari, precii, utiliznd instrumentele cercetrii de marketing. Fr informaii adecvate de marketing nu pot fi concepute planurile de marketing. Elaborarea planului are la baz un flux permanent de informaii n ambele sensuri: de sus n jos i de jos n sus; Analiza SWOT trebuie s se concentreze pe segmentele de importan crucial pentru viitorul firmei. Ca o emanaie a auditului, analiza SWOT trebuie s aib n vedere factorii eseniali, s prezinte clar i concis diferenele existente n raport cu competitorii, att sub aspectul atuurilor ct i al deficienelor, s indice precis care sunt oportunitile i ameninrile; Estimarea rezultatelor strategiilor necesit o abordare riguroas a ipotezelor i estimrilor. Estimrile au n vedere factori ce pot avea un puternic impact asupra activitii de afaceri a firmei. Estimrile tipice pentru scopurile planificrii se refer la: rata inflaiei, rata dobnzii, creterea PIB, ratele de schimb monetar, preurile resurselor de baz, costurile salariale, nivelul taxelor, volumul produselor, gama de produse etc. Utilizarea tuturor tehnicilor i metodelor de investigare, de fundamentare i de analiz deja menionate.

Trebuie menionat c instrumentele analitice de marketing sunt suplimente i nu substitute pentru gndirea proprie a managerilor de marketing. Ele servesc la fundamentarea deciziilor deoarece permit diagnosticarea atuurilor i slbiciunilor firmei,

40

a oportunitilor i ameninrilor din mediul nconjurtor. Pe baza lor se identific strategiile firmei i se concep aciunile strategice care pot s menin sau s mbunteasc performanele firmei. Majoritatea instrumentelor i tehnicilor de analiz sunt complexe, dar nici un instrument nu poate face fa cerinelor complexe ale marketingului dac este folosit de sine stttor, izolat de celelalte modele i tehnici. Apare deci necesitatea de a se utiliza mai multe metode i tehnici pentru fundamentarea fiecrei probleme n parte. Mai mult, se impune ca metodele i tehnicile s fie bine cunoscute, bine nelese i, mai ales, s se cunoasc natura relaiilor dintre ele, modul n care datele rezultate dintr-un model devin date de intrare ntr-un alt model. n prezent, n diferite ri, se fac eforturi pentru a concepe sisteme expert n domeniul marketingului. Ele urmresc s ofere asisten n procesul de realizare a planurilor, s asigure baze solide de cunotine, s valorifice mai bine experiena de specialitate, s permit creterea calitii analizelor efectuate i s sprijine procesul decizional. De asemenea, sunt concepute i sisteme-suport de decizie n planificarea de marketing, inclusiv n domeniul planificrii strategice de marketing, astfel nct se poate vorbi de iniierea procesului de planificare de marketing asistat de calculator.

41

1.3. Programul de marketing


1.3.1. Coninutul i rolul programului de marketing Programul de marketing este un plan desfurat al unei activiti complexe de marketing, alctuit dintr-un ansamblu de aciuni practice, conducnd la atingerea unui obiectiv ori a unui set de obiective, aciuni ealonate n timp, cu indicarea responsabilitilor, a resurselor umane, materiale i financiare implicate n desfurarea fiecrei aciuni n parte i a activitilor de ansamblu. Printr-un asemenea coninut, programul arat unde obinuiete s ajung o ntreprindere i cum intenioneaz s ajung acolo (sub aspectul cantitii i al calitii efortului implicat). Urmnd s asigure sincronizarea i derularea complexului de aciuni ce va forma obiectul activitii ntreprinderii, programelor de marketing le revine un rol important, att n identificarea i structurarea problemelor cu care se confrunt ntreprinderile, ct i n organizarea forelor pe care acestea le vor declana n vederea realizrii obiectivelor strategice propuse. Pornind de la o asemenea premis, programele de marketing au un rol important n ceea ce privete: o stabilirea domeniului n care o unitate economic urmeaz s-i circumscrie diferitele sale activiti; o determinarea obiectivelor pe care i le poate propune o ntreprindere n fiecare domeniu; o formularea ipotezelor preliminare cu privire la condiiile de pia n care se va aciona; o elaborarea strategiilor de pia; o desprinderea diverselor aspecte care vor ridica probleme deosebite pe parcursul desfurrii activitii; o stabilirea direciilor prioritare privind perfecionarea activitii viitoare.

Putem deci, spune, c scopul unui program de marketing const n asigurarea conducerii unei ntreprinderi c mijloacele de care ea dispune vor fi folosite n modul cel mai rentabil.

42

Astfel, programul de marketing se constituie ca un mijloc de baz al realizrii strategiei de pia a ntreprinderii, deoarece el este instrumentul principal de concretizare i materializare a obiectivelor strategice. Pentru conducerea firmei, programarea activitilor de marketing prezint o serie de avantaje: a) asigur definirea cu precizie a obiectivelor de pia ale ntreprinderii; b) permite alocarea eficient a resurselor de care va fi nevoie n realizarea diverselor aciuni i procurarea lor din timp; c) ofer avantajul intercorelrii deciziilor; d) programarea deciziilor ofer conducerii ntreprinderii posibilitatea s pregteasc toate condiiile necesare executrii lor; e) fiind formalizat, programul devine un eficient instrument de conducere, comunicare i control.

1.3.2. Tipologia programelor de marketing Programele de marketing, foarte diverse n coninutul i forma lor, se pot clasifica dup diverse criterii. Astfel, o prim clasificare delimiteaz programele de marketing organizaionale de cele operaionale. Cele organizaionale au n vedere programele cu ajutorul crora sunt proiectate structuri de marketing corespunztoare pentru atingerea obiectivelor. Programele operaionale cuprind ansambluri de aciuni ce trebuie realizate pentru atingerea anumitor obiective propuse. n funcie de caracterul i tipul obiectivelor pe care le cuprind, programele de marketing pot fi: globale atunci cnd includ totalitatea variabilelor de marketing sau pariale atunci cnd au n vedere numai anumite elemente ale mixului. Dup orizontul de timp avut n vedere pentru atingerea obiectivelor, programele de marketing se mpart n trei categorii: pe termen scurt , au la baz aciunile ce se vor desfura pe o perioad de pn la un an; pe termen mediu, vizeaz aciuni pe o perioad cuprins ntre unu i cinci ani ; pe termen lung, peste cinci ani.

43

Alegerea perioadei pentru care se elaboreaz programul se face n funcie de durata de valabilitate a obiectivelor avute n vedere i de posibilitatea de a elabora previziuni corespunztoare. Fiecare program de marketing creat are un caracter de unicat. El nu poate fi folosit de mai multe ori dect dac obiectivele rmn aceleai, iar condiiile mediului nu se modific semnificativ, situaie foarte rar ntlnit n practic.

1.3.3. Procesul de elaborare a programului de marketing Elaborarea programelor de marketing, de cele mai multe ori, pornete de la identificarea nevoilor, dorinelor i atitudinilor diverselor segmente de utilizatori intermediari sau consumatori finali, cu privire la un anumit produs sau serviciu. Astfel, pentru a avea succes, un program de marketing trebuie s urmeze o anumit metodologie general care presupune o succesiune logic a etapelor care alctuiesc ntregul proces precum i precizarea coninutului fiecrei etape (sau secvene). Dar, secvenele n care poate fi descompus coninutul programelor de marketing nu trebuie s oblige la etapizri n funcie de modul lor de prezentare sau la formulri rigide, ele rmnnd doar cu rolul de structur problematic ce trebuie s se regseasc n orice program.

Etapele elaborrii programului de marketing

1. Prima etap o constituie cercetarea complex a condiiilor care determin adoptarea programului. Prin cercetare se urmrete culegerea, prelucrarea i analiza tuturor informaiilor, socotite reprezentative pentru obiectul programului i, pe aceast baz, aprecierea, sub forma unor previziuni, a modului cum vor evolua resursele ntreprinderii. 2. Etapa a doua se refer la alegerea obiectivelor programului, care constituie, de fapt, esena programului de marketing. Definirea corect a obiectivelor programului este condiionat de calitatea analizelor i previziunilor desfurate n etapa precedent.

44

Compararea exigenelor pieei cu capacitatea ntreprinderii de a le satisface conduce la identificarea unui mare numr de obiective posibile pentru programul de marketing ce urmeaz a fi elaborat. Rezult, deci, necesitatea unui numr restrns de obiective care, reflectnd deopotriv cele mai stringente cerine ale pieei i resursele ntreprinderii, s asigure cele mai eficiente direcii de aciune din punctul de vedere al activitilor de marketing. Alegerea obiectivelor trebuie s porneasc de la: o evaluare realist a necesitilor ca i a posibilitilor de a fi ndeplinite; obiectivele alese s fie rezultatul unui consens al celor care vor participa la realizarea lor; obiectivele trebuie s fie ierarhizate; obiectivele trebuie s fie prezentate ntr-o form concret.

3. Etapa a treia, n elaborarea programului, const n stabilirea planului de aciuni, care contureaz ntregul program precum i cile concrete prin care va fi transpus n practic. n aceast etap, se identific toate activitile prin intermediul crora se asigur atingerea obiectivelor finale ale programului, se stabilete calendarul acestor aciuni, se fixeaz modalitile de realizare i responsabilitile. Un moment important n cadrul acestei secvene l constituie coordonarea n timp a aciunilor, astfel nct durata ntregului program s se nscrie n termenii prevzui. 4. Etapa a patra, care ncheie operaiunea de elaborare a programului, const n ntocmirea bugetului. Pentru c o serie de aciuni se finaneaz independent de cerinele programului, din surse obinuite (de exemplu, fabricarea unui produs nou) sau presupun mobilizarea unor resurse umane sau materiale, numai o anumit parte a cheltuielilor ocazionate de pregtirea i punerea n aplicare a programului formeaz obiectul acestui buget (cheltuieli cu cercetrile de pia, cu diverse aciuni promoionale).

45

Bugetul unui program de marketing trebuie s aib n vedere axarea sa pe obiectivele fixate, includerea unor detalii asupra costului fiecrei aciuni programate i justificarea eficienei fiecrei cheltuieli proiectate. 5. Ultima etap const n adoptarea programului de marketing care constituie decizia ce declaneaz punerea lui n aplicare.

1.3.4. Metode utilizate n elaborarea programului de marketing Pentru coordonarea activitilor care alctuiesc un program de marketing se recurge la folosirea unor tehnici moderne, dintre care ne vom opri asupra celor bazate pe teoria grafurilor, ca metoda drumului critic (C.P.M.) i o variant a analizei drumului critic - metoda P.E.R.T. Metoda drumului critic pornete de la faptul c programul de marketing reprezint o mulime de operaii care conduc la realizarea unui obiectiv . Pentru aceasta, se transform acest program ntr-un graf de ordonanare, unde arcele reprezint operaiile, iar vrfurile evenimentele. Duratele operaiilor fiind cunoscute, devenind timpi operatori, iau anumite valori care se ataeaz acestor grafuri. Pentru determinarea grafului este necesar cunoaterea succesiunii evenimentelor. n acest scop se procedeaz la ntocmirea unei liste de operaii, care apoi este subdivizat n funcie de precizia dorit. Procesul de modelare continu apoi cu analiza de lucru, analiz ce are drept scop determinarea antecedentelor fiecreia dintre operaii. Astfel, se trece la calcularea drumului critic, respectiv, a succesiunii obligatorii a unor activiti cuprinse ntre evenimentul iniial i cel final. Drumul critic va avea durata minim de atingere a obiectivului programului. n acelai timp cu alctuirea drumului critic, cu evidenierea termenelor de ncepere i terminare a activitilor critice, se vor aeza n grafic i celelalte activiti, inndu-se seama de durata lor i de momentul n care trebuie conectate la traseul drumului critic. n situaiile n care durata de realizare a unor activiti din cadrul programului nu poate fi cunoscut anticipat, ea va trebui abordat probabilistic. n acest caz, pentru estimarea duratei activitilor i a ntregului program, se folosete metoda P.E.R.T.

46

(Program Evaluation and Review Technique). Durata probabil a unei activiti (Ei) este estimat ca o medie ponderat, dup relaia:

Ei =

a i + 4mi + bi 6

unde ai = durata minim a activitii i; bi = durata maxim a activitii i; mi = durata cea mai probabil a activitii i; Dac intereseaz durata realizrii programului (ca n cazul de fa), metoda se aplic n varianta PERT-TIME; cnd ns pe primul loc trece costul fiecrei activiti i a ntregului program, se va recurge la varianta PERT-COST . De fapt, potrivit metodei PERT, structurarea procesului de organizare a aciunilor unui program de marketing, presupune: 1) definirea fiecrei aciuni; 2) etapizarea n timp a acestora; 3) localizarea pe compartimente i distribuirea sarcinilor pe colective de personal i pe oameni; 4) legarea armonioas, prin perioade minime de timp, a ntregului lan al activitilor din program.

Realizarea obiectivelor programului depinde de capacitatea acestuia de a transmite corect sarcinile, iar din punct de vedere motivaional, i de msura n care executanii au fost convini de necesitatea i utilitatea programului. Se poate afirma c eficiena unui program de marketing este dat de gradul n care au fost atinse obiectivele stabilite iniial i care au determinat activitatea de programare a eforturilor de marketing. De obicei, eficiena unui program de marketing se determin pe calea analizei comparative a cheltuielilor i vnzrilor n urma creia se comensureaz efortul depus i efectul realizat, exprimat de nivelul desfacerilor atins prin punerea n aplicare a programului. Cum o parte din cheltuieli pot fi identificate dup destinaie (cheltuieli cu activiti promoionale, cu distribuia etc.), iar rezultatele corespunztoare lor se pot

47

evalua pentru perioade definite de timp, eficiena este dat de beneficiul suplimentar realizat prin efectuarea acestor cheltuieli. Mai trebuie spus c eficiena constituie un criteriu important att n faza lurii deciziei de punere n aplicare a unui program de marketing, cnd prin diverse metode se determin nivelul minim al rezultatelor ce trebuie atinse pentru acoperirea cheltuielilor cu programul (exemplu: metoda pragului de rentabilitate), ct i dup aplicarea programului, pentru evidenierea efectelor diverselor aciuni i ale programului n ansamblul su.

48

Cap.2. Studii de caz

2.1. Program de marketing in cadrul unei firme de comer


Mobilizarea i folosirea resurselor firmei pentru realizarea unei activiti de pia eficiente, limitarea la maximum a riscurilor, fac necesar coordonarea tuturor eforturilor de marketing pe direcii i obiective bine selecionate i exprimate ntr-un program de marketing riguros elaborat. Programul de marketing reprezint un plan desfurat al unei activiti complexe de marketing, alctuit dintr-un ansamblu de aciuni practice, n scopul realizrii unui obiectiv sau set de obiective, ealonate n timp, cu precizarea responsa-bilitilor, a resurselor umane, materiale i financiare nece-sare3. n viziunea lui A.W.Frey, conceptul de program este o formulare scris, specificnd obiectivele de marketing i descriind principalele mijloace de realizare a lor; el arat unde dorete s ajung o firm i cum intenioneaz s ajung acolo4 n practic, programul de marketing red strategia de marketing a firmei pentru perioada viitoare, indicnd punctele unde va fi necesar luarea unor decizii, integrnd i coordonnd factorii controlabili n activitatea de marketing a firmei, componentele mix-ului de marketing, astfel nct s genereze eficien maxim n orice moment n decursul programului, ca i pentru ntreaga perioad prevzut. n elaborarea programelor de marketing se apeleaz la o serie de metode cantitative de identificare i evaluare a proceselor care alctuiesc mediul de desfurare a activitii firmei. Metodele servesc ca instrumente de realizare a previziunilor sau modelare a unor decizii sau ca modele de coordonare a aciunilor programelor de marketing.

Niculescu Elena (coord.) Marketing modern-concepte, tehnici, strategii Ed. Polirom, Iai, 2000, pag.331. 4 Frey, A.W.- Marketing Handbook The Ronald Co., ed.aII-a, 1965

49

2.1.1.Diagrama GANTT Aceast diagram este o metod de planificare i control, care se bazeaz pe reprezenatrea grafic, pe o ax orizontal, a datelor de ncepere i de finalizare a activitilor, permind compararea performanelor planificate cu cele efective. Utilizarea acestui tip de metod de firma METRO a condus la obinerea grafic a succesiunilor etapelor prevzute n plan, ce prezint o serie de avantaje: uurina tra-srii i nelegerii diagramei, prezentarea clar a datelor de ncepere i finalizare a fiecrei activiti, a succesiunilor acestora i vizualizarea rapid a stadiului de ndeplinire al programului. Diagrama utilizeaz datele folosite n metoda PERT, cu deosebirea c reprezentarea nu conine noiuni referitoare la teoria grafurilor, ci face referire n special la coordonatele temporale ale activitilor. Reprezentarea succesiv a etapelor inaugurrii magazinului METRO Cash &Carry Sibiu, cu ajutorul diagramei Gantt, face posibil o vizualizare n timp a activitilor realizate:

Diagrama Gantt Fig. 4. Etapele inaugurrii magazinului METRO Cash &Carry Sibiu

50

2.1.2.Metoda PERT/CPM ntre tehnicile moderne de elaborare a programelor de marketing s-a evideniat tot mai mult, metoda PERT (Programme Evaluation and Review Technique) i cea a drumului critic (Critical Path Method) ce const n evaluarea i revizuirea progra-melor, astfel nct obiectivele s poat fi realizate n timpul stabilit. Ambele metode se bazeaz pe teoria grafurilor, se fundamenteaz pe aceleai principii, singura deose-bire dintre ele fiind a utilizrii datelor; respectiv date aleatoare i date cunoscute. Metoda PERT este o tehnic de analiz a reelelor, utilizat pentru programarea i controlul proiectelor, deoarece reflect interrelaiile dintre activiti i evenimente. Ea presupune estimarea probabilistic a timpului necesar pentru a ndeplini fiecare activitate a unui program, iar aplicarea ei permite limitarea conflictelor, reducerea ntrzierilor i ntreruperilor. Pregtirea ntregului proces legat de aplicarea n prac-tic a metodei PERT este condiionat de stabilirea legturilor i interdependenelor dintre aciuni. Drumul critic, ca etap n aplicarea metodei PERT, const n succesiunea de activiti care constituie cel mai lung traseu ntre momentul nceperii programului i cel al finalizrii sale, avnd durata minim posibil. Termenul critic este utilizat pentru a sublinia faptul c orice ntrziere n desfurarea unei activiti de pe drumul cel mai lung prin reea va conduce la mrirea duratei de realizare a ntregului program. n reprezentarea succesiunilor activitilor firmei METRO Cash&Carry Sibiu, ce vizeaz inaugurarea magazinului i lansarea produselor pe pia, se utilizeaz metoda PERT/ CPM pentru a se stabili durata probabil a realizrii programului, probabilitatea de deviere de la programul iniial, dar i eficiena etapelor constituen-te. Durata real a ntregului program s-a situat ntre 28 feb.2002 i 24 sept. 2002, (209 de zile) cu o decalare de 2 zile, data preconizat de finalizare fiind 26 sept. n estimarea timpului necesar pentru fiecare activitate s-a utilizat media aritmetic ponderat (tei) ce are ca elemente estimarea optimist (ai), durata cea mai probabil (mi) i estimarea pesimist (bi): tei = ai + 4mi + bi / 6. Durata probabil a programului este de 209 zile, iar pentru a se afla n ce interval de tinp se va ncadra durata sa real, se calculeaz abaterea standard cores-punztoare drumului critic cu ajutorul dispersiei variabile n timp pentru fiecare activitate critic: 2 = (b-a)2 /36.

51

Tab. 1. Media, abaterea standard i dispersia variabilei timp pentru activitile critice Activitatea critic A B D E F G H P R T V Total a 1 14 9 28 19 6 55 20 19 20 1 b 1 16 19 41 21 14 69 20 21 33 1 te 1 15 12 30 20 8 60 20 20 22 1 209

0 0,33 1,67 2,33 0,33 1,33 2,33 0 0,33 2,33 0 4,60

2
0 0,1111 2,7778 5,4444 0,1111 1,7778 5,4444 0 0,1111 5,4444 0 21,2221

Tab. 2. Program strategic al firmei METRO privind lansarea produselor i serviciilor marca

52

proprie pe pia
Simbol Coninutul activitii Activiti precedente A Decizia corporaiei de a nfiina un magazin Cash&Carry n Braov B Selecionarea ideilor i soluiilor tehnice, optime privind produsele i serviciile C D Studiu documentar al pieei Cercetare calitativ (test de produse, test de ambalaje i marc) E Cercetare cantitativ (ancheta selectiv pe un eantion de 1500 persoane) F Adaptarea produselor la conjunctura pieei, pe baza rezultatelor obinute n urma cercetrii de marketing G Testarea tehnic a produselor i serviciilor pe anumite persoane reprezentative H I J K L M N Asigurarea legal a firmei pe pia Pregatirea capacitilor firmei pentru noua pia Pregatirea lansrii Stabilirea preurilor fa de concuren Fixarea zonei teritoriale (piaa int) de lansare Stabilirea canalului de distribuie (direct) Organizarea vnzrii i pregtirea forelor de vnzare O Selecionarea i contactarea eventualilor intermediari P Negocierea i ncheierea contractelor cu intermediarii R S Stabilirea produselor de lansare Realizarea spaiilor corespunztoare etalrii produselor T U Distribuia seriei de lansare Organizarea i desfurarea campaniei promoionale V Inaugurarea magazinului T,U 1 R,S R 22 20 F,J,P P 20 14 H,K,N,O 20 M 10 G G G E E L M 60 30 15 2 1 1 12 F 8 E 20 D 30 A C 10 12 A 15 1 Durata activitii

53

Pe baza datelor obinute din tabel, se poate afirma c programul de inaugurare a magazinului va fi terminat ntr-un interval de timp (-5, +5 zile) fa de data stabilit, iar numrul total de activiti (A-V),ce compun programul de lansare al firmei sunt prezentate sub forma tabelului anterior i a reprezentrii grafice:

Metoda PERT /drumul critic

Fig.5. Drumul critic 2.1.3.Stabilirea i defalcarea bugetului

54

n continuare, vom ncerca s structurm i s analizm toate aceste aciuni de inaugurare a liniei de produse a noului magazin METRO Braov 2, coroborate cu toate eforturile de marketing fcute de societate n scpul atingerii obiectivelor propuse la nivelul departamentului de marketing, prin prezentarea bugetului de implementare a programului de marketing pe anul 2004, al S.C. METRO Cash & Carry Romania S.R.L.: Tab. 3. Stabilirea i defalcarea bugetului
Activitatea specific Bugetul de realizare a activitii Decizia corporaiei de a nfiina un magazin Cash&Carry n Braov Selecionarea ideilor i soluiilor tehnice, optime privind produsele i serviciile Studiu documentar al pieei Cercetare calitativ (test de produse, test de ambalaje i marc) Cercetare cantitativ (ancheta selectiv pe un eantion de 1500 persoane) Adaptarea produselor la conjunctura pieei, pe baza rezultatelor obinute n urma cercetrii de marketing Testarea tehnic a produselor i serviciilor pe anumite persoane reprezentative Asigurarea legal a firmei pe pia Pregatirea capacitilor firmei pentru noua pia Pregatirea lansrii Stabilirea preurilor fa de concuren Fixarea zonei teritoriale (piaa int) de lansare Stabilirea canalului de distribuie (direct) Organizarea vnzrii i pregtirea forelor de vnzare Selecionarea i contactarea eventualilor intermediari Negocierea i ncheierea contractelor cu 7.500 EURO 6.000 EURO 20.000 EURO 5.000 EURO 15.000 EURO 3.500 EURO 500 EURO 800 EURO 4.000 EURO 2.500 EURO 8.500 EURO 15.000 EURO 5.000 EURO 10.000 EURO 1.000 EURO 10.000 EURO

55

intermediarii Stabilirea produselor de lansare Realizarea spaiilor corespunztoare etalrii produselor Distribuia seriei de lansare Organizarea i desfurarea campaniei promoionale Inaugurarea magazinului 25.000 EURO 17.000 EURO 80.000 EURO 50.000 EURO

TOTAL BUGET

286.300 EURO

2.1.4.Controlul i evaluarea strategic a programului de marketing propus

Etapa de evaluare i control strategic ncheie procesul de realizare i aplicarea a strategiei de implementare a programului de marketing descris mai sus. Evaluarea strategiei presupune msurarea performanelor companiei, n timp ce controlul implic compararea rezultatelor previzionate cu cele obinute. Dezvoltarea unui sistem de evaluare i control strategic n cadrul firmei este impus, n primul rnd, de condiiile n care o companie i desfoar activitatea i de modificarea continu a acestora. Scopul acestui proces este de a monitoriza i evalua diferenele existente ntre obiectivele i performanele firmei i de a ghida sau corecta metodele i tehnicile de aplicare a strategiei n concordan cu modificrile mediului extern. Evaluarea i controlul strategic redefinesc i detaliaz strategiile companiei, acest proces permind nelegerea modului de acionare la modificrile survenite pe parcursul planificrii. Evaluarea strategiei trebuie realizat la anumite intervale de timp, n momente n care standardul are semnificaie pentru procesul strategic. Astfel, firma METRO Cash&Carry poate evalua lunar vnzrile pentru a le compara cu standardele stabilite. n cazul n care performanele se nscriu n limite acceptabile, procesul de control se ncheie i activitatea i urmeaz cursul. Controlul strategic trebuie s reprezinte un proces continuu, iar baza sa poate reprezenta i rezultatul comparrii strategiei companiei cu cele promovate cu succes de ctre concureni.

56

Analiza decalajelor de performan apare ca un studiu al procesului de evaluare i control strategic, importana acestui concept depinznd de nivelul ierarhic din cadrul organizaiei la care este aplicat. Diferena de performan se refer la variaia dintre performana obinut i cea ateptat de companie, adic performanele realizate prin implementarea strategiei se situeaz sub nivelul celor dorite. n cazul existenei unei diferene de performan, se impune analiza factorilor care au dus la apariia acestei variaii i adoptarea msurilor de reglementare a situaiei. Cile de eliminare a diferenelor de performan, n cazul firmei METRO vizeaz dou aspecte: Schimbarea strategiei la nivelul unitii strategice, ceea ce presupune unui nou plan de alocare a resurselor, i modificarea planurilor strategice n vederea mbuntirii modului de desfurare a activitii. Modificarea obiectivelor n multe cazuri, stabilirea obiectivelor strategice s-a fcut potrivit unor previziuni optimiste , situaie n care decalajele de performan se datoreaz nu att prestaiei deficitare, ct fixrii unui nivel prea nalt al obiectivelor.

57

2.2. Program de marketing in cadrul unei firme productoare de bunuri alimentare


Scopul unui program de marketing const n a asigura conducerea unei ntreprinderi c mijloacele de care ea dispune vor fi folosite n modul cel mai rentabil. Aceasta nseamn c elaborarea i implementarea unor programe de marketing, n activitatea desfurat, ar avea menirea s genereze o suit de preocupri din partea conducerii unitilor de profil privind: -conturarea unui scop bine determinat pentru orice aciune ntreprins -determinarea cilor ce urmeaz a fi folosite pentru atingerea scopului stabilit -evaluarea sistematic a aciunilor care trebuie ntreprinse i eventualitatea unor alternative -alegerea celor mai adecvate metode pentru a se integra n procesul de realizare a activitilor presupuse de atingera scopului conturat -stabilirea modalitilor de comensurare a realizrilor din cadrul fiecrei etape.

2.2.1. Importana unui program de marketing Marketingul este un concept strategic care, dezvoltat n cadrul unei uniti economice, intereseaz toate activitile acesteia, contribuind la o mobilizare a forelor sale sinergetice. Astfel, diferitele aciuni, fie de marketing, fie de simpla politic comercial, nu se pot desfura n mod eficient dect n condiiile n care alctuiesc un program logic, care s le defineasc cercetrile i studiile ce urmeaz s se efectueze , problemele abordate, obiectivele stabilite, deciziile necesare n diferitele puncte de responsabilitate i modalitile de ajustare, pe parcurs, a obiectivelor sau a eforturilor necesare, n funcie de ceinele pieei sau de evoluia de ansamblu a societii.5 Prin structura problematic abordat determinarea pieelor, stabilirea structurilor secveniale ce urmeaz a fi abordate n cadrul pieelor respective, selectarea i combnarea diferitelor elemente componente ale politicii de marketing, tipul i modul de orientare

Success manual for marketing Ch D.Schewe A Study Guide, Ed. Random House, New Zork, 1987, pag. 234.

58

programele de marketing rspund pe deplin necesitilor privind elaborarea i fundamentarea strategiilor de dezvoltare a fiecrei uniti economice. De evideniat c, programele de marketing trebuie s aib la baz politica general a unitii sau a organizaiei sociale, generat de obiectivele strategiei sale de baz, programele respective urmnd s stabileasc i s urmreasc realizarea obiectivelor specifice activitilor de pia. Urmnd s asigure sincronizarea i derularea complexului de aciuni ce va forma obiectul activitii unitii economice, programelor de marketing le revine un rol important, att n identifiarea i structurarea problemelor cu care se confrunt unitile, ct i n organizarea forelor pe care acestea le vor declana n vederea realizrii obiectivelor strategice propuse. Pornind de la o asemenea premis, programele de marketing ar putea avea un rol important6 n ceea ce privete: -stabilirea domeniului n care o unitate economic urmeaz s-i circumscrie diferitele ale actviti -determinarea obiectivelor pe care i le propune o unitate n fiecare domeniu -formularea ipotezelor preliminare cu privire la condiiile de pia n care se va aciona -elaborarea strategiilor de pia -desprinderea diverselor aspecte care vor ridica probleme deosebite peparcursul desfurrii activitii -stabilirea direciilor prioritare n adrul preocuprilor pentru perfecionarea activitii viitoare. Pentru determinarea obiectivelor, programele au n vedere afptul c fixarea unei politici de amrketing eficiente are la baz o bun conturare a scopurilor urmrite. Astfel, numitorul comun al tuturor aciunilor l va constitui obinerea unui profit maxim. n ceea ce privete elaborarea strategiilor de pia, programele trebuie concepute de aa manier nct s pun n legtur aceste strategii cu sistemele informaionale ale unitii economice, cu obiectivele stabilite i cu forele sinergetice ale acesteia.

Dumitru Patriche Programe de marketing, Institutul Naional de Cercetri Comerciale Virgil Madgearu, Buc.1994, pag.21.

59

Prin natura lor, programele de marketing se situeaz n sfera marketingului strategic. Alctuirea unui program implic: -o politic global i coerent de marketing -o proiecie de viitor, ntr-un anumit orizont de previziune-o anumit viziune n ceea ce privete stabilirea obiectivelor pe care unitatea economic urmeaz s le realizeze -asigurarea flexibilitii necesare n adaptarea la cerinele pieei.

Programarea activitii de marketing n cadrul tuturor unitilor economice reprezint un proces de evaluare i de reevaluare continu a mediului operaional al acestora. Programele respective trebuie s asigure, n permanen, posibilitatea comensurrii resurselor de care dispune, a forelor ce pot fi mobilizate, ct i a intensitii dificultilor sau perturbaiilor ce pot aprea. innd seama de mediul operaional n care acioneaz orice unitate economic , procesul de programare a aciunilor respective prezint un grad ridicat de complexitate, ridicnd multiple probleme n ceea ce privete secionarea pe etape, prezentarea acestora ntr-o form elaborat, de sine stttoare, ntr-o ordine cronologic i adaptabil la natura activitii specifice fiecrei uniti.

Pornind de la faptul c programele de marketing sunt destinate s contureze politica general a unitii i s defineasc obiectivele acesteia, strategia i tactica ce urmeaz s fie aplicate, elaborarea acestor programe poate fi descompus n dou faze eseniale: evaluarea mediului operaional i a resurselor interne ale unitii; elaborarea planului de aciune, cuprinznd strategia mijloacelor necesare realizrii obiectivelor ealonarea n timp a eforturilor cu care trebuie implicate fiecare dintre mijloacele respective. Ca atare, procesul evalurii mediului operaional al unitilor i a disponibilitilor de resurse ale acestora, cuprinde trei etape: a) analiza indicatorilor economiei naionale b) determinarea dimensiunilor i structurii pieei interne i a celor externe, precum i a altor domenii de activitate care intereseaz unitatea.

60

c) evaluarea capacitilor interne ale unitilor. n partea a doua a elaborrii programelor de marketing, din punct de vedere metodologic se disting patru etape: a) stabilirea obiectivelor i a strategiei de pia b) elaborarea previziunilor privind evoluia pieei c) formalizarea strategilor comerciale d) aplicarea i controlul periodic al programului.

Programele de marketing, indiferent de antura unitilor care le folosesc, sub aspectul metodologiei elaborrii lor, se ncadreaz n sfera tiinelor economice. Ori, ca i n cadrul altor tiine, specialistul n economie face un du-te-vino perpetuum ntre faptele care i se impun i explicaiile pe care trebuie s le dea n legtur cu respectivele fapte.7 Pentru aceasta, specialistul n programe de marketing trebuie: s exploreze ralul, elabornd concepte precise, clasnd agenii i activitile

economice sau sociale i msurnd intensitatea fenomenelor ce stau la baza evoluiei activitii respective; s emit ipoteze pe baza unor analize care s permit repararea variabilelor de

influen, sensul i intensitile acestora. s verifice ipotezele emise, deoarece faptele, contextul real de aplicare a

respectivelor ipoteze sunt mult mai complexe dect ipotezele emise i ofer multipli parametri de validare a acestora, ierarhizare i continuare n cadrul proceselor de elaborare a programului. s stabileasc modelele econometrice de lucru, care prin reprezentarea

simplificat a proceselor economice, ntr-un cadru cantitativ, s poat pune n lumin, pentru o perioad dat, importana diverselor variabile i consecinele relaiilor dintre acestea i activitatea unitilor respective; S stabileasc legile economice cu care se confrunt unitile n activitatea

desfurat, pentru a da posibilitatea acestora, pe de o parte, s cunoasc uniformitatea sau neuniformitatea caracteristic evoluiei fenomenelor de pia, iar pe de alt parte, s
7

C. Pontagnier; J.Y.Trespeuch Economie generale, Ed. SIREY, Paris, 1990, pag.6-9.

61

poat prevedea tendinele i limitele de conduit probabil a unor diverse fenomene care trebuie incluse n programe, sau pe baza crora trebuie s se fundamenteze programele respective.8 Este necesar s se aib n vedere c programele de marekting trebuie astfel ntocmite nct s asigure ealonarea i derularea coordonat din punct de vedee calendaristic, spaial i al disponibilitilor financiare a ntregului complex de aciuni necesare pentru asigurarea unei activiti eficiente, care s antreneze eforturile i responsabilitatea tuturor compartimentelor din cadrul unitii economice care dorete si desfoare activitatea ntr-o concepie modern de marketing.

2.2.2. Implementarea programului de marketing la nivelul SC Filip Prod Carn SRL

Programul de marketing are n vedere crearea i dezvoltarea unor sisteme de distribuie a produselor din carne produse de SC Filip Prod Carn SRL. Problemele de distribuie sunt analizate din perspectiva ntreprinderii productoare i vor fi descrise opiunile strategice ale productorului pentru introducerea intermediarilor n circuitul de distribuie destinat meninerii produselor n poziie de ofert pe pia.

A. Macromediul de marketing

Elementele macromediului sunt clasificate n ase mari categorii: mediul demografic, mediul economic, mediul tehnologic, mediul natural, mediul cultural i cel politico-legislativ. Problema fundamental a analizei mediului nconjurtor este de a nelege modul n care acesta influeneaz organizaia i, lucru mai dificil, modul n care o va face n viitor.

B. Magliulo les metiers de la vente et de la distribution, Ed. LEtudiant, Paris, 1990, pag. 147-150.

62

Factori demografici

Factori economici

Factori politicolegislativi

Filip Prod Carn

Factori tehnologici

Factori culturali

Factori naturali

Fig.6. Macromediul de marketing

Mediul demografic Mediul demografic este reprezentat de populaie i structurile sale, persoanele ce

fac parte din zona de activitate a firmei. Prin analiza modelelor i trend-urilor n structura populaiei este posibil anticiparea comportrii consumatorilor de pe o anumit pia, n msura n care numrul mare de nevoi i dorine ale acestora sunt exprimate de trsturi demografice precum: vrsta, sexul, starea civil, ocupaia. O serie de modificri semnificative n datele demografice (accentuarea procesului de mbtrnire a populaiei, proliferarea familiei netradiionale, scderea natalitii) se reflect ntr-un mod semnificativ asupra comportamentului de cumprare al populaiei, asupra dimensiunilor i structurii cererii9. Aceste atribute sunt utilizate de ntreprindere n determinarea dimensiunilor pieei poteniale, n elaborarea de estimri privind evoluia cererii de produse si srevicii, n stabilirea celui mai potrivit mix pentru piaa respectiv. Atributele demografice pot furniza indicii clare asupra structurii gamei de produse, asupra preurilor pe care consumatorii sunt dispui s le plateasc pentru aceste produse, asupra modalitilor optime de distribuire a lor i a celor mai potrivite aciuni promoionale. Cunoaterea tendinelor de cretere a populaiei este important deoarece permite firmei s aprecieze cererea pentru produsele sale. Sporul negativ al populaiei Romniei a
9

Kotler, Ph.- Managementul marketingului, Bucureti, Ed. Teora, 1997

63

influenat, dup 1990, n mod negatin cererea pentru produsele din carne. Cunoaterea acestei tendine de scdere a cererii, concurena din ce n ce mai puternic ntre productorii de preparate din carne, precum i exigenele sporite ale consumatorilor au determinat conducerea firmei s-i concentreze toate eforturile ctre obinerea unor produse de calitate superioar, care s rspund cel mai bine nevoilor consumatorilor. n funcie de atitudinea consumatorilor, acetia pot fi mprii n: Cuttorii de ieftin care reprezint 40% din totalul clienilor. Acetia acord puin importan calitii, n schimb sunt foarte interesai de pre. Familitii care reprezint 50% din totalul clienilor, i cumpr produse n interesul familiei lor, asigurndu-se de buna calitate a produselor dar i de un pre rezonabil. Impulsivii care reprezint 10% din totalul clienilor i care fac cumprturi n funcie de starea lor de spirit. Obiceiuri i comportamente de achiziie a bunurilor de larg consum Trei din patru persoane care obinuiesc s fac cumprturile n gospodrie achiziioneaz doar strictul necesar de produse att ct s acopere nevoile curente. Acest lucru este valabil att pentru produsele alimentare (75.8%), ct i pentru cele nealimentare -ntreinerea casei, cosmetice, igiena personal (76.1%). O analiz a structurii dup venituri i educaie, conduce la ideea c acest mod de achiziie este specific mai degrab categoriilor de persoane cu venituri mici i educaie mai redus. Pe masur ce crete nivelul de educaie sau nivelul de venit personal, se observ o cretere semnificativ a procentului de persoane care obinuiesc s cumpere produse n cantiti mai mari, care s ajung pentru o perioad mai ndelungat de timp Brbaii i femeile au un comportament de achiziie similar din acest punct de vedere. 71.9% din persoane cumpr n general o gam restrns de produse (1-9 produse diferite), n timp ce 22.8% dintre acetia obisnuiesc s cumpere o gam medie de produse (10 -19 produse diferite) atunci cnd ies la cumprturi; exist de asemenea un procent redus de persoane (5.1%) care achiziioneaz o gam larg de produse (20 de produse diferite sau mai multe). Comportamentul de achiziie a unei game largi de produse este mai accentuat la persoanele cu venituri mari i educaie nalt Locaiile din care sunt achiziionate produse alimentare i produse nealimentare de uz curent sunt, n ordine descresctoare: magazine alimentare 68.1%, piee/ tarabe 56.3%, supermarket 46.2%,

64

chiocuri 33.7%, centre en-gros 19.1%, hypermarket/ cash&carry 16.4% i magazine univer-sale /mall / shopping centers 7.8%.

Ponderea magazinelor n preferinele consumatorilor

Mag.alim Piee Supermarket Chiocuri En-gros Cash&carry Mag.univ.

Fig. 7. Ponderea magazinelor n preferinele consumatorilor Persoanele cu venituri mai sczute sau educaie redus au o nclinaie mai mare de a achiziiona din piee/tarabe (63.4% respectiv 64.5%) i chiocuri (37.3% respectiv 40.1%) n timp ce persoanele cu venituri mari i educaie nalt cumpr mai degrab din supermarket-uri (65.6% respectiv 60.9%), hypermarket/cash&carry (37.0% res-pectiv 26.8%) i magazine universale /mall shopping centers(15.0% respectiv 12.4%). Se constat de asemenea o nclinaie mai mare a brbailor de a face cumprturile de la chioc i din supermarketuri prin comparaie cu femeile (37.1% vs 30.5% n cazul chiocurilor i 48.1% vs 44.5% n cazul supermarketurilor).

Mediul economic Nivelul de trai, puterea de cumprare i venitul mediu pe economie sunt civa

indicatori macroeconomici care situeaz Romnia pe un loc inferior n peisajul economic est european. n ara noastr, nivelul de trai oblig pe muli s in cont n primul rnd de preul produselor, abia apoi de calitate, i poate, n ultimul rnd de un mod sntos de a se hrni. O alt caracteristic la fel de important n analiza mediului economic este reprezentat de structura cheltuielilor de consum pe categorii de produse. Modul n care populaia i distribuie i aloc veniturile deine un un rol important n analiza propriilor

65

produse i previzionarea cererii pentru acestea, conform tabelului10. Tab. 4.Categorii de produse Categorii de produse Produse alimentare mbrcminte Buturi alcoolice Timp liber Gospodrie Transport Sntate Tutun nclminte Construcii civile Buturi nealcoolice Combustibili casnici Altele Total Cheltuieli % 22,7 7,9 6,4 6,4 5,5 4,1 4,0 2,3 2,1 2,0 1,8 0,9 33,9 100

Tendina populaiei, observat i din tabel, este de a aloca resursele cele mai nsemnate produselor alimentare i timpului liber, iar cu un procent destul de inferior, pentru mbrcminte i buturi alcoolice.

Mediul natural Resursele nu numai c nu mai sunt privite izolat de celelalte fenomene economice

i sociale, ci au nceput s fie luate n considerare la dimensiunile lor reale i integrate ntr-un sistem mpreun cu alte subsisteme, ca populaia, investiia de capital, poluarea, producia de alimente, calitatea vieii, toate fiind privite n evoluia lor pe termen lung i n intercondiionarea lor reciproc11. Mediul natural deine un rol din ce n ce mai important n perioada actual n proiectarea i desfurarea activitilor economice. Condiiile naturale determin modul de localizare, de distribuie n spaiu a activitilor unitii economice, influennd n mod nemijlocit obiectivul activitii. i n cadrul mediului natural se nregistreaz o serie de tendine, puse n eviden prin criza materiilor prime, creterea costului energiei i implicaiile legate de influena reliefului, a climei.
Kotler Philip Principiile marketingului Ed. Teora, Bucureti, 2001, pag. 192 Nicolescu, O. - Fundamentele managementului organizaiei Bucureti, 2001, Ed. Tribuna economic, pag.60
11 10

66

Mediul tehnologic Aceast component a macromediului ne ofer posibilitatea meninerii dialogului

cu toi partenerii. Mediul tehnologic n care opereaz firma este alctuit din numeroi factori ce concur la realizarea produselor i serviciilor, precum : nivelul tehnic al utilajelor i echipamentelor, calitatea tehnologiilor, activitatea de cercetare-dezvoltare, licene i brevete nregistrate, capacitatea de creaie-inovaie-invenie. Aceast component a macromediului implic firma att ca beneficiar, ct i ca furnizor, n principal, prin intermediul pieei. Considerat, de regul, factorul cu cel mai puternic impact asupra activitilor umane, cunoaterea mediului tehnologic prezint o importan deosebit pentru firm, deoarece creeaz modaliti noi de satisfacere a nevoilor consumatorilor, permite identificarea unei cereri latente, ajut la descoperirea unor noi segmente de consumatori, modific modelele cererii i stilul de via, poate modifica natura concurenei ntr-o industrie i amplific eficiena activitilor de marketing, utiliznd tehnici avansate. Tehnologia poate determina modul de satisfacere a diferitelor trebuine ale consumatorilor i influeneaz deciziile de marketing referitoare la noi produse i servicii, ambalare, promovare, distribuie etc. ntreprinderile care nu se adapteaz la noile tehnologii i pun n pericol existena pe termen lung, pierznd clientela n favoarea concurenilor. n acelai timp tehnologiile avansate necesit pregtirea att a personalului dar i a consumatorilor care nu sunt ntotdeauna receptivi. Tehnologiile noi fiind costisitoare de obicei, provocarea const n a realiza producie de mas i desfacere maxim ct mai eficient. Tehnologia informaional tinde s ocupe un rol important pe pia, nzestrarea cu acest tip de tehnologie permite obinerea unor rezultate mai bune n toate domeniile, iar ptrunderea telefoniei mobile, faciliteaz comunicarea ntre diverse firme sau ageni. Distribuirea rapid i n timp optim este asigurat prin maini i utilaje performante, care contribuie la creterea productivitii pe ansamblu a societii. A obine o informaie n timp util, nseamn c poi s fii cu un pas n faa celuilalt. Pe o pia cu concuren oligopolist, acest lucru poate s fie un avantaj pe care, daca nu tii cnd s-l fructifici, iei din joc.

67

Mediul politic i juridic Mediul politic este format de structurile sociale ale societii, forele politice ce

acioneaz i de raporturile stabilite ntre acestea. Toate acestea determin un climat politic stabil sau mai puin stabil cu influene directe asupra mediului de afaceri dintr-o regiune, ca i gradul de intervenie a statului n economie i atitudinea general a administraiei fa de viaa economic a societii. Mediul legislativ cuprinde ansamblul normelor juridice i actelor normative care reglementeaz desfurarea activitilor comerciale ale ntreprinderilor. Mediul juridic i instituional nu cuprinde doar legislaia comercial intern, ci i reglementrile stabilite de organismele internaionale abilitate. Se impune prezena reglementrilor concurenei de pia (protejarea

ntreprinzatorilor contra concurenei neloiale, preurilor discriminatorii); protecia consumatorului (garantarea siguranei produselor utilizate, protecia mpotriva practicilor comerciale neltoare); interes general pentru societate (reducerea polurii mediului, conservarea unor resurse, creterea calitii vieii).

Ministerul Agriculturii, Alimentaiei i Pdurilor i-a propus un plan de reglementare a calitii produselor alimentare. n prezent, exist Standarde profesionale ale produselor din carne, care au un caracter strict voluntar. Piaa mezelurilor este haotic i necesit instituirea unor baremuri obligatorii de calitate i, de aceea, particip activ la activitatea de elaborare a noilor norme. Se impune necesitatea elaborarrii unor norme moderne, realiste, care vor garanta calitatea corespunztoare a produselor din carne. Reglementarea prin lege a baremurilor de calitate pentru fiecare categorie de produse din carne va elimina de pe pia mezelurile cu o compoziie aleatorie, fabricate la marginea legii. Aceleai criterii stricte aplicndu-se i mrfurilor importate, consumatorii vor ti, n sfrsit, pe ce dau banii, iar firmele serioase vor redobndi o piat pierdut acum n favoarea unor mezeluri a cror reet poate fi catalogat cel puin ca "improvizat".

68

Asociatia Romn a Crnii este organizaia profesional care reprezint interesele industriei de prelucrare a crnii. ARC s-a format n 1999, prin unirea dintre ROCARNE (1993) si ASIC (1995), avnd ca membri 70 societi comerciale care realizeaz peste 60% din producia national de mezeluri. Misiunea sa este promovarea dezvoltrii industriei romne de prelucrare a crnii, prin: - lobby pentru influenarea pozitiv a deciziilor legislative; - informarea membrilor asupra tendinelor de pe piata intern, european i mondial; -pregtirea companiilor membrilor autohtone n pentru de intrarea pe piata interne comunitar; i externe;

includerea

programele

asisten

- transmiterea informaiilor privind noutile comerciale, juridice, tehnologice

Mediul cultural Ansamblul elementelor care privesc sistemul de valori, obiceiurile, tradiiile,

credinele i normele care guverneaz statutul oamenilor n societate12 constituie mediul cultural. Aceste elemente formeaz comportamentul de cumprare i consum, delimiteaz segmentele de pia i delimiteaz tipologiiile specifice ale cumprtorilor. Mediul cultural contribuie la exprimarea exigenei unei anumite piee, condiionnd att felul produselor i maniera distribuirii lor, ct i coninutul i forma comunicaiilor firmei cu piaa, ale mesajelor transmise. Impactul mediului cultural asupra activitii firmei este condiionat de o serie de caracteristici: valorile culturale fundamentale rezist n timp, fiecare cultur este compus din culturi secundare, valorile culturale secundare se transform n timp13. Particularitile pieei deriv i din mentalitile unor grupuri de persoane, sai i germani, care constituie o parte important a populaiei. Tipul de comportament al acestora difer prin cultura proprie, stilul de via i exigenele specifice populaiei germane-conservarea propriei culturi-: calitatea produselor, uurina n achiziionarea produselor sau serviciilor, respectarea tradiiilor i obiceiurilor. Toate aceste elemente

12 13

Balaure, V.(coord) Marketing Ed. Uranus, Bucureti, 2000, pag. 72 Kotler, Ph. Managementul Marketingului Ed. Teora, Bucureti, 1997

69

contribuie la definirea prototipului de consumator, iar firma, pentru a avea o activitate eficient, trebuie s ia n considerare i aceste caracteristici ale grupurilor etnice. Familiile parcurg anumite etape n ciclul de via, muli oameni sunt influenai de grupuri de referin : de apartenen, de aspiraii i disociative. Grupul de referin Primul i cel mai important grup de referin este familia. De fapt, muli oameni devin membri a dou familii - cea n care s-au nscut i cea pe care o ntemeiaz prin cstorie. Multe cumprri efectuate de indivizi iau n considerare dorinele i gusturile membrilor familiei din care acetia fac parte. Grupurile de apartenen sunt grupurile din care fac parte respectivii indivizi, aici se includ grupurile primare mici-familia, prietenii, colegii de serviciu-cu care oame-nii intr n contact foarte des i care influeneaz ntr-o mare msur comportamentul acestora. Grupurile secundare de apartenen include comunitatea parohial, asociaiile profesionale sau uniuni. Grupurile de referin au o influen important asupra comportamentului consumatorilor cnd produsele n discuie sunt vzute ca un lux, i consumul acestora este vizibil apanajul altora. Aproape orice grup de referin are un lider de opinie - cineva ctre care se ndreapt ceilali membri ai grupului pentru sfaturi sau informaii, pe care tind chiar s-l imite. Deoarece liderii de opinie sunt percepui ca un obiectiv, sau chiar ca experi n subiectul anordat, acetia au o credibilitate extrem de mare i de aici o influen foarte mare asupra celorlali. n anumite situaii, s-au identificat cu succes liderii de opinie i informaiile dorite de la acetia, acesta pentru s-a apreciat c studierea comportamentului liderilor de opinie va conduce la o strategie adecvat de extindere a pieei.

Pentru mbuntirea climatului de afaceri vor fi avute n vedere, n mod special, soluionarea problemelor legate de: nregistrarea garaniilor pentru capitalul mprumutat asupra bunurilor din inventar; modificarea unor reguli contabile pentru societi cu rspundere limitat pentru a deveni mai relevante pentru investitori. n concluzie, monitorizarea tuturor factorilor de macromediu trebuie s aib loc continuu, fiecare component a mediului de marketing nu trebuie rupt din context, ci urmrit n interdependen cu toi ceilali factori. Urmrirea evoluiilor i tendinelor

70

mediului de marketing este o sarcin dificil, dar orice schimbare major a oricrui factor amintit poate avea un impact major asupra obiectivelor i planurilor de marketing. Trebuie subliniat i faptul c dac toi factorii mediului de marketing extern influeneaz indirect activitatea pe care firma o desfoar, aceasta la rndul ei poate controla i infuena doar un numr redus de factori.

2.2.3.Caracteristici generale ale pieei preparatelor din carne Marii productori de mezeluri mizeaz pe o pia de 11 milioane de consumatori cu venituri medii, n care sunt inclui i cele 5 milioane de consumatori fideli i cu venituri mai mari dect cele prinse n statistici. n 2004, piaa mezelurilor a ajuns la 350 milioane de euro i o producie de 195.000 de tone. La mezeluri, competiia este ntre spanioli i americani. Dei numrate pe degete, marile mrci din industria alimentar european sau chiar cea american au venit n Romnia. Printre primele a fost Campofrio Alimentacion - Spania, productor de mezeluri proaspete, care estimeaz o producie de 8.500 de tone de produse finite. Afacerile com-paniei se ridic la 35 milioane de euro, iar inta este calitatea. Compania a finalizat n 2004 un program de investiii de 2 milioane de euro, n 2005 au fost planificate modernizri de 5 milioane de euro n capacitile de la Tulcea. Campofrio deine capaciti la Tulcea, dou ferme n judeul Constana, una n Sibioara i alta la Cogealac.

Alt companie deja consacrat este Caroli, care produce tot mezeluri, n urma unei investiii iniiale de 13 milioane de euro ntr-o fabric de la Piteti. A nceput cu 40 de tone de mezeluri pe zi i a ajuns la 70-80de tone n 2004. Din cele 3 milioane de euro ct a investit Caroli n acest an, 1 milion este din Fondul de investiii Sapard. S-a insistat pe crearea unei noi secii de produse crud-uscate, foarte apreciate, dar i pe mrirea i modernizarea depozitului destocare i livrare. Scopul declarat de Talal El-Solh, directorul CEO Caroli, a fost: Asigurarea unui flux de livrare continuu i eficient, la nivelul standardelor UE.

71

Astfel, cel mai important obiectiv de atins este acela ca producia de mezeluri a Romniei s fac fa concurenei din UE. Specialitii romni consider c, n ceea ce privete calitatea produselor alimentare, Romnia se afl pe calea cea bun, avn n vedere eforturile pe care le face pentru alinierea la normele europene n domeniu sau pentru producerea alimentelor ecologice. n prezent se acrediteaz ipoteza nchiderii a 90% din unitile de producie din industria alimentar. Din 2.170 de uniti, cte numr industria alimentar, 1.943 se ncadreaz n categoria C, tocmai bune pentru a fi nchise. 171 au nevoie de investiii la standardele UE, iar 56 trec testul cu bine.

Un alt concurent puternic pe aceast pia este ANGST ROMANIA, care se nfiineaz n 1991 n oraul Buftea. n 1993 se construiete o fabric nou cu o capacitate de producie de 6t 80 angajai. n 1994 - se mrete capacitatea de producie la 12t, acest lucru fiind impus de cererea mare a produselor pe pia. n 2003 - 670 angajai, capacitate de productie 18t; investiii mari n: laborator, reea de calculatoare, parc auto, sistem de cntrire, utilaje, afumtori, gestiuni electronice la magazine, coduri EAN, renunarea la MDM i coloranii sintetici; extinderea n toata ara, stabilirea unor relaii durabile cu furnizorii externi, reeaua de telefoane fixe i mobile, banca electronica, accesul la internet, n curs de desfurare ISO si HACCP, standardele internaionale de contabilitate SIC, programul informatic interdepartamental, resurse umane i salarii. Veniturile productorului de mezeluri Angst SA s-au cifrat n 2004 la peste 30 milioane de euro, n cretere cu 30% fa de anul precedent, pentru 2005 conducerea companiei estimnd o cretere a veniturilor cu cel puin 40% fa de anul trecut, pn la un nivel de aproximativ 42 milioane de euro, iar reeaua proprie de distribuie va fi lrgit cu cel puin nc 10 magazine. Creterile nregistrate de Angst n ultimii ani, se menin pe acelai trend, investiiile fcute n 2004 pentru modernizarea fabricilor continund i n 2005. Aceste investiii au ca scop modernizarea tuturor capacitilor deinute de grupul Angst i anume fabrica din Buftea i fabrica Salsi Sinaia - singura fabric de preparate crud-uscate ce

72

utilizeaz modul de preparare tradiional al produselor crud-uscate, n special al salamului de Sibiu. Acest produs este unul dintre cele mai bine vndute produse ale companiei, recunoscut att pe piaa intern, ct i cea internaional. Productorul de mezeluri s-a impus n special pe piaa bucuretean, unde deine o reea proprie de 21 de magazine, urmnd ca n 2005 s mai deschid nc 10 magazine specializate. Angst a investit sume importante pentru a implementa i aplica toate sistemele de igien i sntate aplicate n UE, att n capacitile de producie ct i n magazinele proprii, sisteme menite s sprijine i s dea ncredere consumatorilor. n prezent, compania face studii i probe pentru lansarea unor produse, pe de o parte foarte tradiionaliste, iar pe de alt parte, produse mai sofisticate, deoarece gusturile se schimb odat cu creterea standardului de via. Angst SA face parte dintre principalii juctori de pe piaa romneasc a mezelurilor, printre care se numr Cristim, Campofrio, Caroli, Aldis i Medeus. Producia lunar a grupului a depit n momentul de fa 1.000 tone lunar, aceast cantitate fiind o performan, innd cont de faptul c nu se lucreaz dect pe comand, de pe o zi pe alta, neexistnd stocuri. Materia prima este achizitionat n marea majoritate din import, dar nu sunt neglijai nici productorii interni care pot s ofere calitatea dorit. Principalele probleme cu care se confrunt compania pe piata romneasc au rmas cele referitoare la existena pieei negre, la preul ridicat al materiei prime interne i calitatea slab a acesteia, dar i taxele vamale ridicate la importurile de carne necesare fabricrii mezelurilor. Cu toate acestea, capacitile de producie ale Angst sunt pregtite pentru a face fa concurenei din rile UE, dup integrare, deoarece s-au aliniat standardelor UE, iar interesul rilor din Uniunea European s-a manifestat deja pentru produsele companiei.

73

Reeaua de distribuie ANGST

SC Inter SRL Ploiesti Braov Mehedini

SC Duo Compact Tulcea Ploieti

SC Travimar Braov Trgovite

SC Cocktail&Vise Trgovite, Dmbovia Cara Severin, Timi,

Metro - Constana, Galai, Bacu, Iai, Cluj, Oradea, Baia Mare, Timioara, Craiova, Ploieti, Sibiu, Braov, Bucureti (Otopeni, Militar Voluntari) Selgros - Braov,Trgu Mure, Bucureti (Bneasa, Pantelimon, Berceni) Carrefour - (Militari +Grozveti) XXL - Trgovite, Buzu, Sibiu, Bucureti (Pantelimon)

74

Clieni ANGST Ana Catering Sky Gate Gima Hilton Ana Hotels Perla Hotel Sofitel Ambasador Marriot Casa Romaneasc Intercontinental

Societatea comercial ALDIS Mezeluri S.R.L. - Clrai este o societate cu capital privat integral romnesc, infiinat n anul 1991, care ia nceput activitatea cu o producie limitat i cu o gam sortimental redus de produse din carne. De la o producie realizat iniial ntr-o mic secie, amplasat pe un teren care nu depea 200 mp, n prezent fabrica se ntinde pe o suprafa de 18.000 mp. De la cteva sortimente din carne, n urm cu 13 ani, n prezent unitatea realizeaz peste 200 de sortimente din toate categoriile: prospturi, crud uscate, tocate i altele, ntr-o fabric modern, cu o capacitate zilnic de peste 75 de tone. Societatea a fost interesat permanent de a acumula tot ce este nou n industria alimentar: echipamente i tehnologie, standarde de igien. S-a participat la numeroase trguri internaionale i orice vizitator poate constata aici infuzia de utilaje moderne i de nalt productivitate. Fabrica este echipat la standarde internaionale cu echipament i tehnologie de ultima generaie achizitionate de la firme europene. In curs de finalizare se afl un abator cu dou linii de tiere, pentru bovine i porcine, dotat dup standardele europene, pregtit pentru procesarea crnii de porc i vit de pe piaa autohton. Modernizri s-au fcut i se vor mai face la secia de tranare a crnii. Fluxul tehnologic, de la recepia materiei prime i depozitarea crnii n spaii de mare capacitate, de 500 i 200 de tone, dotate cu echipamente frigorifice de nalt siguran, la slile de tranare a crnii, cu mese i benzi transportoare, la injectarea crnii i fabricarea specialitilor, se realizeaz n condiii de climatizare i automatizare. Totul strlucete de curenie, slile sunt placate n faian i inox, iar personalul muncitor este echipat conform normelor de igien i i desfoar activitatea n spaii moderne, dotate cu utilitile necesare. O etap deosebit de important n fluxul tehnologic de fabricaie o

75

reprezint fierberea i afumarea, deoarece respectarea riguroas a parametrilor de temperatur/timp influeneaz calitatea i sigurana produselor. In unitate, acestea se realizeaz n celule moderne programate s funcioneze de ctre muncitori calificai prin panouri de comand i instalaii automate. Fiecare verig a lanului tehnologic este strict controlat, iar certificarea conformitii se efectueaz n baza verificrii produselor prin laboratorul propriu, unde s-a implementat un program de autocontrol pentru a preveni i semnala orice neconformitate a materiilor prime, pe fluxul tehnologic, i a produselor finite. Ceea ce impresioneaz la parcurgerea traseului prin seciile de producie este faptul c, realmente, fluxul tehnologic garanteaz consumatorilor cumprarea unui produs de calitate. ALDIS este o unitate de referin, o verig important n lanul industriei alimentare din Romania. Prin dinamismul preocuprii i prin ceea ce creeaz la faa locului cei care lucreaz n unitate, se observ c sunt ndeplinite toate msurile cuprinse n Programul Naional de Aderare care va asigura integrarea Romniei n structurile europene. ALDIS este o unitate n plin modernizare i a putut fi observat preocuparea pentru a realiza n acest lant alimentar tot ceea ce se impune pentru a avea o siguran a alimentelor corespunztoare condiiilor necesare pentru integrarea n Uniunea European. In cadrul unitii, reprezentani ai Ageniei Sanitar-Veterinare i pentru Sigurana Alimentelor i specialitii care monitorizeaz activitatea afirm c numai un asemenea flux de productie modern, cum nu sunt multe n ar, poate garanta funcionarea firmei n condiiile de exigen i competitivitate europene. Nou-infiinata Agenie Veterinar pentru Sigurana Alimentar urmrete ntocmai respectarea regulilor calitii, a normelor n domeniu, care vor ridica i vor menine tacheta performanei la un nivel greu de atins de ctre alte uniti de procesare a crnii. Dimensiunea de producie la care a ajuns firma ALDIS (iniialele de la alimente i distribuie), a crei capacitate total este de 150 de tone, ca i calitatea mezelurilor romneti fabricate sub un motto care s-a impus pe pia, printr-o reea de distribuie ce acoper mai mult de 75% din suprafaa rii, sunt argumente solide pentru un puternic competitor din afara Capitalei, dar care aprovizioneaz la comand marile magazine Metro, Billa, Selgros, Gima, Carrefour, Cora. In plin dezvoltare, activitatea de producie

76

i livrare a produselor care au trecut cu succes testul consumatorilor poart nsemnele mrcii de calitate, garanteaz sigurana alimentelor i protecia sntii consumatorilor, ceea ce-i propune s realizeze n continuare un colectiv tnr, viguros, ambiios i dornic de a ptrunde i rmne n rndul firmelor din Europa.

Grupul Cris Tim a realizat n 2002 o cifr de afaceri de aproximativ 50 milioane de dolari; n 2003, cifra de afaceri a crescut cu 10% fa de 2002. Cota de pia a grupului este de 15-18%, principalii competitori fiind firma Campofrio pe

segmentul de mezeluri i Angst pe segmentul de mezeluri crud-uscate. Numrul total de angajai al grupului Cris Tim se ridic n prezent la 2.100. Grupul Cris Tim deine 3 fabrici: una n Bucureti, i dou n Filipetii de Pdure Prahova, una de mezeluri i una de mezeluri crud-uscate. Fabrica de mezeluri crud-uscate de la Filipetii de Pdure (Prahova) a fost

realizat printr-un proiect SAPARD, n valoare de dou milioane euro, la o capacitate de producie de 10 tone/zi. Sunt produse patru noi timpuri de salam i trei de carnai. Societatea Cris Tim lucreaz n cea mai mare parte cu carne de porc importat din rile Uniunii Europene, din producia intern provenind ns n totalitate carnea de vita necesar fabricrii mezelurilor. Capacitatea total de producie a grupului a ajuns la 90 de tone pe zi, dupa lansarea fabricii de la Filipetii de Pdure. In fabrica de mezeluri se desfoar activitile de tranare, prelucrare i obinere a produsului finit. Aici lucreaz 450 de angajai

care au beneficiat de pregtire de specialitate, oferit gratuit de companie. Cu o suprafa construit de 5500 mp i beneficiind de amenajri i echipamente n valoare de peste 6 milioane de Euro, fabrica de mezeluri Recunotina de la Filipetii de Pdure este cea mai important investiie romneasc din aceast zon. Cea de-a doua fabric de mezeluri crud-uscate din cadrul Unitii Recunotina, Filipetii de Pdure este construit pe baza unui proiect de finantare SAPARD de 2 milioane Euro. Producia mezelurilor crud-uscate ntregete astfel gama mezelurilor clasice de la Cris-Tim. Grupul dispune de cele mai noi tehnologii din domeniu i are unele dintre cele mai moderne fabrici din Europa Centrala i de Est.

77

In cele dou fabrici, liniile de producie sunt proiectate dup cele mai noi standarde europene.

Cris Tim se afla n prezent n tratative cu parteneri din Cehia, SUA i Rusia pentru efectuarea de exporturi, n Moldova fiind solicitate doar produsele mai ieftine, de tipul parizerului.

Distribuia Distribuia mezelurilor Cris-Tim se realizeaz cu fore proprii. Pentru asigurarea

condiiilor optime igienico-sanitare de transport al produselor din fabrici i pn la punctele de desfacere, grupul Cris - Tim dispune de un parc auto impresionant, dotat cu 275 autospeciale folosite exclusiv n acest scop. ntreaga gam de produse ajunge astfel direct n cele peste 4.500 de magazine din toat ara, prin intermediul celor opt puncte de lucru din Bucureti, Craiova, Timioara, Cluj, Iai i Constana.

Sergiana Poiana Mrului n 1994 a fost nregistrat sub marca SERGIANA POIANA MRULUI firma al crui obiect de activitate este producia de carne i preparate din carne. Investind deopotriv n tehnologie i n dezvoltarea resurselor umane, SUCCESUL poate deveni TRADIIE doar atunci cnd marca proprie nseamn, pentru toi ceilali, CALITATE. Astzi, marca SERGIANA POIANA MRULUI este semn de identitate pentru mai mult de 100 de produse din carne, iar nivelul mediu al produciei zilnice depete 8 tone. Preocuparea pentru asigurarea calitii produselor depeste limitele lanului de procesare. Sursa de materie prim pentru Sergiana Poiana Mrului este complexul propriu de cretere si ngrare a porcilor. Acesta a devenit ATUUL. Carnea proaspat, fraged i reetele tradiionale din ara Brsei leag savoarea produselor Sergiana de amintirile bunicilor.

78

Produse

Combinaia de carne de porc i de vit este ingredientul de baz al salamurilor i crnailor Sergiana Poiana Mrului. Aromele naturale de usturoi i piper dau savoare preparatelor noastre. Fierberea i afumarea n condiii speciale confer gustului o nuan specific. Produsele crud-uscate sunt o categorie aparte de produse. Salamurile i crnaii din aceast gam sunt maturate natural i afumate, ntr-un proces lent de pn la 30 zile. Prin procedeele folosite, condimentele devin mai pregnante oferind acestor preparate un gust picant. Mezelurile proaspete sunt produse din carne de porc, de vit sau piept de pui. Nucoara i enibaharul adaug o nuan de rafinament acestor produse preparate prin fierbere. Prepararea specialitilor i afumturilor este o mbinare ntre procedeele de presare, firbere si afumare natural. Palmares

Clasamentele oficiale ntresc aceasta convingere: Topul Firmelor din Judeul Braov -locul l n anii: 2000, 2001 -locul II n anii: 1996, 1998, 1999 Topul Naional al Firmelor -locul lV n anul 1995 Certificatul de calitate Indagra '98".

n condiiile actuale, se poate observa c Filip Prod Carn are concureni puternici pe piaa mezelurilor, care dispun de o tehnologie avansat i care realizeaz produse de calitate foarte bun. Astfel, FPC trebuie s depun eforturi considerabile pentru a se menine pe pia, s investeasc n tehnologie i calitat, i mai ales s i promoveze produsele ct mai mult pe plan naional, pentru a acoperi o arie de pia ct mai mare. Acest lucru este posibil prin rearea i dezvoltarea unui sistem eficient de distribuie.de distribuie.

79

2.2.3. Elaborarea planului de aciune pentru extinderea reelei de magazine Pentru a-i mbunti sistemul de servire, managementul societii a hotart deschiderea unui nou punct de vnzre, un nou magazin propriu. Selecionarea i stabilirea locului de amplasare a unui punct de vnzre este una din deciziile cruciale pe care le ia firma. Caracterul deosebit al acestei decizii este dat de natura aciunilor pe care le reclama, de ceea ce se poate numi marketingul spaial al unei firme comerciale. Localizarea unui punct de vnzre este o etap esenial n perceperea i acceptarea pozitionrii lui pe pia, deoarece are i importante implicaii financiare generate de costul investiiei, de angrenarea ntr-un angajament financiar pe termen lung. Studiul de localizare a unui nou punct de vnzre sau de analiz a unui punct de vnzre existent necesit parcurgerea a patru faze de lucru: Determinarea ariei de pia n care va opera sau opereaza punctul de vnzare; Definirea ariei de atracie propriu-zise a punctului de vnzre; Analiza punctului de vnzare; Previziunea vnzrilor.

Determinarea ariei de pia Aria de pia n cazul punctelor de vnzare, este definit ca fiind spaiala maximal pe care consumatorul dorete s o parcurg pentru a obine un bun. Altfel spus, aria de pia este spaiul vast, relativ autonom n plan comercial, constituit din zone unde o populaie bine determinat geografic se aprovizioneaz. Aceast arie poate fi un ora, un jude, o regiune sau o parte a unei aglomerri urbane. Se pune problema de a delimita o arie comercial n care mai multe puncte de vnzre i atrag clientela proprie. Prin urmare, aria de pia este constituit din zone comerciale mai mult sau mai puin suprapuse. Aria de pia a unui punct de vnzare se delimiteaz fie cu ajutorul unor modele matematice gravitaionale sau probabilistice(de tip Reilly-Converse sau Huff), fie- cel mai adesea- pe baza sondajelor n rndul cumprtorilor din reeaua comercial existent.

80

Utilizarea unor astfel de modele impune, ca o condiie necesar, analiza comportamentului spaial al populaiei, realizarea cumprturilor n anumite centre, strzi comerciale i puncte de vnzare. Comportamentul fiecrui individ este rezultatul unui proces de evaluare al teritoriului, care, n esen, se reduce la trei faze componente i anume: Cunoaterea teritoriului oraului, mai exact a structurii urbanistice o importan deosebit are acumularea informaiilor necesare privind amplasarea i profilul punctelor de vnzare, orarul lor de funcionare, nivelul de servire, posibilitile de a ajunge la aceste puncte de vnzare etc. Definirea contient sau perceperea intuitiv a nevoilor sale de deplasare n spaiu n vederea efecturii cumprturilor, este un efect al necesitii acoperirii spaialei ntre locul de domiciliu i reeaua de magazine. Formarea unor criterii proprii de apreciere a teritoriului este strns condiionat de particularitile socio-psihologice ale acestuia. Astfel, n aprecierea atractivitii unei zone, strzi comerciale sau a unui magazin, un prim criteriu folosit l constituie spaiala ce urmeaz a fi parcurs de cumprtor. Definirea ariei de atracie a unui punct de vnzre Aria de atracie a unui punct de vnzare este acel spaiu delimitat geografic din care i atrag clienii i, implicit, i asigur desfacerea. Comitetul de definiii al Asociaiei Americane de Marketing, abordnd aria de atracie de pe poziiile intereselor comerciale, o consider ca fiind o zon teritorial a crei mrime este, de obicei, determinat de limitele n cadrul carora este economic- sub aspectul volumului activitii i cheltuielilor- pentru un magazin s desfac sau s livreze un bun ori un serviciu. Experiena demonstreaz c factorii majori care influeneaz mrimea ariei de atracie sunt: Talia punctului de vnzare; Importana punctelor de vnzre care sunt preponderente din punctual de vedere al cotei de pia; Nivelul veniturilor populaiei de servit; Densitatea populaiei.

81

Dou reguli sunt de reinut n legtur cu zona de atracie comercial: Un consumator se va deplasa cu att mai departe pentru o cumparatur cu ct costul acesteia este important pentru el; Un cumprtor se va deplasa cu att mai departe pentru o cumparatur cu ct alegerea ofertei este important pentru el.

Criteriile de alegere a locaiilor vizeaz atingerea zonelor de interes reprezentate de orae cu potenial ridicat de achiziie precum i asigirarea unui traseu optim pentru distribuie. Criteriul primordial este prezena n cele mai importante orae din ar. Prin prezentul program se dorete extinderea n zona Transilvaniei, considerat o pia atractiv. Locaia aleas este oraul Braov. Decizia a fost luat pe baza unor analize i s-a constatat c aici exist o cerere mare pentru produse alimentare de calitate.

Programul de marketing are n vedere, aa cum am precizat, deschiderea unui nou punct de vnzare (magazin propriu) n Braov, cartierul Craiter. Noul magazin are urmtoarele obiective concrete pe urmtorii 2-5 ani: obiectivul principal l reprezint vnzrea ntregii cantiti de produse aprovizionate la o utilizare de 100% a capacitilor de vnzare. Managementul firmei, n mod realist, doreste c n al 5-lea an s vnd produse n valoare de 500 mil lei/an(conform estimrilor legii lui Reilly) adic aproximativ 15.000$ annual; obiectivele pe termen scurt, pe urmtorii 2 ani, reprezint vnzarea produselor la un pre uor inferior concurenei i recunoaterea calitii produselor de ctre clieni.

Descrierea investiiei Este necesar o investiie serioas n amenajarea spaiului n care se va desfura activitatea de vnzare. Investiia const n achiziionarea mobilierului i dotrilor necesare.

82

Aadar, se va amenaja spaiul de vnzare dotat cu vitrine frigorifice, rafturi, casa de marcat, apoi biroul dotat cu mobilier, un calculator, fax, telefon. Pentru efectuarea evidenelor contabile se va achiziiona un pachet software. Pentru stabilirea investiiei totale se iau n considerare i cheltuielile cu montarea gresiei, faianei, mochetei i vopselei. Urmtorul tabel cuprinde cantitile din fiecare produs necesar realizrii proiectului i preurile de achiziie:

Costurile i planul de finanare a proiectului Tab. 5. Structura investitiei i necesarul de surse de finantare: Nr.crt. 1 2 3 4 5 6
7

Obiectiv investiional Amenajri exterioare(usi, geamuri, alarm) Mobilier spaiu de depozitare Mobiler auxiliar (birou) Echipamente de aer conditionat Mobilier de lucru i expunere (vitrine frigorifice) Amenajari interioare (gresie, faianta, ventilatie) Total investiie

Valoare 7.500 1.500 1.000 1.200 2.400 2.500 16.100

Tab. 6.Dimesiunile afacerii(magazinului): Anul 1 2 3 4 5 Utilizarea capacitii de producie (%) 75 80 85 90 100 Valoare pe an () 109.458 116.756 124.053 131.350 145.945

Valoarea vnzrilor de produse Filip, nominalizat n euro la sfritul primului an de fucionare a noului magazin este de 109.458 .

83

Tab.7. Valoarea total proiectata a veniturilor i a profitului: Valoare profit Anul Valoare venituri/an () Capacitate(%) net/an dup plat costurilor () 1 2 3 4 5 109.458 116.756 124.053 131.350 145.945 75 80 85 90 100 20.523 26.270 27.912 29.554 31.838

Tab.8. Estimarea bilanului Estimare Estimare Estimare Estimare Estimare Anul 1 Anul 2 Anul 3 Anul 4 Anul 5 3.517 4.400 6.078 5.975 10.757 27.000 31.500 30.250 28.540 27.100 5.000 5.000 6.000 7.000 7.500 1.000 2.000 1.000 3.000 5.000 36.517 1.500 1.200 300 3.000 31.636 20.523 500 381 36.517 109.458 42.900 1.300 1.000 300 3.000 37.882 26.270 700 718 42.900 116.756 43.328 1.200 1.100 100 3.500 38.210 27.912 800 418 43.328 124.053 44.515 1.700 1.500 200 3.500 39.034 29.554 800 281 44.515 131.350 50.357 1.600 1.450 150 4.000 44.507 31.838 900 400 50.357 145.945

Disponibiliti bneti Stocuri Active fixe Alte active TOTAL ACTIVE Datorii pe termen scurt din care: - furnizori - alte datorii Datorii pe termen mediu Capital propriu, din care: - profit - provizioane Alte pasive TOTAL PASIVE CIFRA DE AFACERI

84

Activitile prevzute pentru implementarea proiectului

Activitatea A: Propunerea de a nfiina un magazin


Justificare: Unul dintre obiectivele firmei este acela de a extinde reeaua de magazine n toate oraele importante din ar. De aceea se formeaz propunerea de a se dechide un puct de vnzare n Braov.

Activitatea B: Realizarea unei activiti de informare n legtur cu condiiile actuale ale pieei i cu comportamentele firmelor agroalimentare pentru a se cunoate posibilitile de acoperire a pieei.
Justificare: Pentru a avea sigurana succesului, se impune o informare complet cu privire la mediul unde se va deschide magazinul, referitor la clieni, concureni, etc.

Activitatea C: Realizarea unei cercetri calitative


Justificare: Se dorete aflarea opiniilor i comportamentelor potenialilor clieni printr-o discuie liber, cu privire la deschiderea unui nou magazin care comercializeaz produse din carne.

Activitatea D: Realizarea unei cercetri cantitative


Justificare: se urmrete cunoaterea opiniiilor pieei int cu privire la oportunitatea dechiderii unui punct de vnzare ce aduce produse noi. Descriere: Aceast activitate const n stabilirea scopului cercetrii, a obiectivelor i ipotezelor cercetrii, alegerea surselor de informaii, recoltarea informaiilor.

Activitatea E: Fixarea zonei teritoriale de lansare


Justificare: Trebuie fixat piaa int i zona n care este potrivit deschiderea unui magazin.

85

Activitatea F: nchirierea unui spaiu


Justificare: Se alege un spaiu potrivit n zona deja fixat, se ndeplinesc toate formalitile de nchiriere a spaiului respectiv. Acesta trebuie s corespund ateptrilor firmei, referitor la configuraie i aezare.

Activitatea G: nfiinarea magazinului


Justificare: Se demareaz aciunea de nfiinare a magazinului, obinndu-se documentaia necesar pentru amenajara spaiului i autorizarea funcionrii lui.

Activitatea H: Achiziionare mijloace fixe


Descriere: Este necesar achiziionarea mijloacelor fixe pentru desfurarea activitii comerciale.

Activitatea I: Publicarea anunului pentru recrutarea personalului


Justificare: Vor fi date anunuri n presa scris pentru recrutarea personalului corespunztor.

Activitatea J: Amenajarea spaiului


Justificare: Se amenajeaz spaiul de vnazre pentru desfurarea activitii n condiii eficiente.

Activitatea K: Crearea campaniei promoionale


Justificare: Se va cuta o firm specializat n crearea de imagine care cunoate caracterisitcile pieei Braovului pentru ca mesajul transmis s-i ating scopul.

Activitatea L: Recrutare i testare personal


Justificare: Trebuie alese persoane competente, dinamice, care s fluidizeze n permanen fluxul de clieni.

86

Activitatea M: Implementarea campaniei de promovare


Justificare: Avnd n vedere c produsele Filip sunt noi pentru piaa Braovului, este necesar o campanie de informare cu privire la acestea i la firma productoare.

Activitatea N: Stabilirea produselor de lansare


Justificare: Intr-o prim faz, n magazin nu va fi comercializat toat gama de produse Filip, ci doar cele care sunt considerate pe alte piee vaci de muls i vedete.

Activitatea O: Pregtirea preurilor n raport cu concurena


Justificare: preurile se formeaz att n funcie de costuri, ct i n funcie de concuren i se ncearc asigurarea unui raport calitate/pre foarte avantajos.

Activitatea P: Organizarea vnzrii i pregtirea forelor de vnzare


Justificare: Se ncearc o organizare a activitii pe parcursul unei zile pentru a fi evitate ct mai multe inconveniente.

Activitatea R: Inaugurarea magazinului


Justificare: n prima zi se vor face degustri de produse iar orarul de funcionare va fi prelungit pn la ora 22.00.

Activitatea S: Desfurarea activitii


Justificare: ncepe desfurarea activitii n condiiile deja prevzute.

Activitatea T: Evaluarea activitii


Justificare: Se impune o evaluare a activitiidup primele dou luni de activitate pentru a se putea formula o serie de concluzii referitoare la programul de marketing.

87

2.3. Program de marketing la nivelul unui productor industrial


Programul de marketing asigur coordonarea eforturilor firmei n scopul atingerii obiectivelor utiliznd resursele n modul cel mai eficient.

2.3.1. Elemente generale privind eficientizarea activitii de distribuie fizic Grupul Schaeffler urmrete s asigure o servire logistic de cea mai bun calitate print-o angajare deplin fa de ideea receptivitii exigenelor clienilor. Compania este preocupat de probleme cum ar fi nivelul calitativ de servire a clienilor, programarea vehiculelor utilizate, a timpului de transport, a reaprovizionrii stocurilor, a utilizrii depozitelor, etc. Grupul Schaeffler a contientizat faptul c actualul sistem de distribuie fizic utilizat nu mai este destul de performant odat cu trecerea timpului. S-a creat un decalaj ntre sistemul de distribuie utilizat i sistemul ideal, care ar putea s satisfac nevoile i dorinele clienilor. Pentru a aborda o nou strategie de distribuie, pe lng asigurarea unor performane tehnice corespunztoare, firma trebuie s aib n vedere i aspectele specifice activitii de marketing: Ce faciliti prefer clienii n ceea ce privete servirea logistic? Care este cel mai potrivit canal de distribuie i modalitate de transport? Pentru aflarea rspunsurilor la aceste ntrebri am pornit de la realizarea unei cercetri de marketing, prezentat n capitolul anterior, cu ajutorul creia am identificat nevoile, dorinele i atitudinile productorilor industriali cu privire la nivelul de servire logistic a firmei. Eficientizarea unui sistem de distribuie fizic dureaz un timp mai ndelungat, fiind destul de greu de realizat, deoarece influeneaz principalele resurse interne, cum ar fi: personalul i capacitatea de cercetare, de proiectare i de vnzare. Prin eficientizarea sistemului de distribuie fizic, firma poate s mbunteasc angajamentul su fa de consumatorii pe care-i deservete.

88

2.3.2. Definirea obiectivelor prevzute Printe obiectivele strategice care orienteaz aciunile viitoare spre performan i eficientizarea activitii logistice a firmei se pot enumera: creterea productivitii onorrii comenzilor; reducerea intervalului dintre transformarea comenzii i livrarea mrfurilor; satisfacerea integral a comenzilor; acoperire mai bun a pieei; reducerea costurilor de operare; poziionarea stocurilor n funcie de ritmul de deplasare al produselor din stoc; reducerea numrului de documente scrise; acordarea de sprijin pentru distribuitorii autorizai pentru comercializarea produselor; reducerea costurilor de distribuie; monitorizarea nivelului stocurilor existente la distribuitorii autorizai.

2.3.3.Stabilirea planului de aciune Pentru eficientizarea sistemului de distribuie, una dintre soluii ar putea fi lrgirea canalului de distribuie. Schaeffler Romnia n momentul de fa are doar cinci distribuitori autorizai, iar cu ajutorul acestei strategii firma poate realiza o mai bun acoperire a pieei.

1. Activitile prevzute pentru implementarea noului canal de distribuie Activitatea A: Realizarea planului de elaborare a unui nou sistem de distribuie Justificare: Pentru ca noul sistem s fie ct mai eficient, compania trebuie s ntocmeasc un plan de elaborare al acestuia, prin care s identifice modalitile de realizare, s stabileasc funciile pe care trebuie s le ndeplineasc noul sistem. Indicatori de ndeplinire: ntocmirea planului n forma lui final Descriere: Cu ocazia realizrii planului de elaborare a unui nou sistem de distribuie, firma trebuie s stabileasc structura noului canal de distribuie, numrul de verigi al canalului, msura apropierii distribuitorilor de clieni, numrul de uniti prin care se realizeaz distribuia produselor, trebuie s stabileasc modalitatea n care se poate realiza un canal de distribuie i s identifice funciile pe care noul canal trebuie s le ndeplineasc.

89

Subactiviti: A-1. Stabilirea modului n care se poate realiza un canal de distribuie A-2. Stabilirea structurii noului canal de distribuie A-3. Stabilirea numrului de verigi (lungimea canalului) A-4. Stabilirea msurii apropierii a distribuitorilor de clieni (adncimea canalului) A-5. Stabilirea numrului de uniti prin care se realizeaz distribuia produselor (limea canalului) A-6. Stabilirea funciilor pe care noul canal trebuie s le ndeplineasc Responsabili din partea echipei de management: managerul de vnzri Activitatea B: Realizarea studiului de pia n rndul intermediarilor existeni pe pia Justificare: Realizarea unui nou sistem de distribuie este dependent de tipologia intermediarilor, de capacitatea lor de a se implica n fluxurile de canale de marketing i posibilitatea de a ndeplini varietatea funciilor legate de traseul produselor de la firma Schaeffler pn la consumatorii si. Idicatori de ndeplinire: ntocmirea raportului studiului de pia Descriere: Alegerea membrilor canalului de distribuie se realizeaz pe baza unei proceduri de evaluare prealabil despre firmele existente pe pia, din cadrul crora firma trebuie s aleag. Dup stabilirea funciilor principale pe care trebuie s le ndeplineasc distribuitorii se trece la culegerea datelor i analiza rezultatelor. Se ntocmete raportul rezultat n urma studiului i se trimite ctre directorul general. Subactiviti: B-1. Stabilirea funciilor principale pe care trebuie s le ndeplineasc distribuitorii B-2. Culegerea datelor B-3. Analiza rezultatelor B-4. ntocmirea raportului rezultat n urma studiului B-5. Trimiterea raportului ctre directorul general Responsabili din partea echipei de management: managerul de vnzri i directorul regional.

90

Activitatea C: Alegerea distribuitorilor Justificare: Firma trebuie s identifice categoria de distribuitori capabili s realizeze activitatea de distribuie astfel nct s in cont de ateptrile consumatorilor n ceea ce privete nivelul de servire i s ncerce s minimizeze costurile. Indicatori de ndeplinire: ncheierea relaiilor de parteneriat cu distribuitorii optimi Descriere: Odat cu alegerea intermediarilor firma trebuie s identifice trsturile specifice unui bun distribuitor, cum ar fi: cantitatea i tipul produselor distribuite, ritmul lor de dezvoltare, puterea financiar, gradul de acoperire a pieei, imaginea firmei, capacitatea managerial, activitile promoionale utilizate, serviciile suplimentare oferite, dotrile de care dispun pentru desfurarea activitilor de distribuie, mrimea i frecvena comenzilor pe care le lanseaz etc. Subactiviti: C-1. Evaluarea performanelor distribuitorilor poteniali C-2. Selectarea intermediarilor optimi C-3. Contactarea distribuitorilor optimi C-4. Convingerea acestora s accepte, deoarece i acetia la rndul lor i evalueaz pe furnizori. Acest lucru se ntmpl datorit faptului c intermediarii nu accept orice produse oferite de furnizori, ci numai pe cele care corespund obiectivelor lor, ncercnd astfel s reduc numrul furnizorilor de la care se aprovizioneaz. Responsabili din partea echipei de management: managerul de vnzri Activitatea D: Stabilirea cu intermediarii a clauzelor de distribuie Justificare: Pentru a se putea ajunge la o nelegere cu intermediarii este necesar o evaluare reciproc a procesului de relaie a membrilor poteniali. Indicatori de ndeplinire: Semnarea contractului i acordarea autorizaiei pentru distribuitorii produselor Schaeffler. Descriere: Fiecare membru a canalului joac un anumit rol n cadrul acestuia i se specializeaz pe ndeplinirea uneia sau mai multor funcii. n acest caz rolul firmei Schaeffler este de a produce rulmeni i sisteme liniare de nalt calitate care s corespund cerinelor pieei. Rolul intermediarilor este de a distribui aceste produse consumatorilor industriali, de a rspunde solicitrilor clienilor, precum i de a le asigura

91

un nivel bun al activitii de servire. Intermediarii trebuie motivai chiar de la nceputul relaiei i pe tot parcursul colaborrii, deoarece firma trebuie s vnd nu numai prin intermediari ci i ctre intermediari. Subactiviti: D-1. Stabilirea drepturilor i obligaiilor participanilor la noul canal de distribuie D-2. Pregtirea rutei de distribuie D-3. Punerea la dispoziia intermediarilor a listei de preuri i de rabaturi stabilite de firm Responsabili din partea echipei de management: managerul de vnzri Activitatea E: Informarea clienilor firmei despre schimbrile intervenite n cadrul firmei Justificare: Piaa vizat trebuie s fie ntotdeauna informat n legtur cu noutile aprute i schimbrile intervenite. Indicatori de ndeplinire: Publicarea articolului n pres Descriere: Pentru a informa piaa despre schimbrile intervenite, firma poate realiza un comunicat de pres din propria iniiativ. Subactiviti: E-1. Realizarea unui comunicat de pres din propria iniiativ a firmei E-2. Publicarea articolului n pres E-3. Informarea clienilor prin intermediul internetului. Responsabili din partea echipei de management: directorul regional

2. Graficul de realizare a programului propus Data estimat de ncepere a activitilor de realizare a programului propus: 16.04.2009 Data estimat de terminare a activitilor de realizare a programului propus: 29.06.2009

92

Tab. 9. Diagrama Gantt Denumirea activitii Nr. Crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 Stabilirea modului n care se poate realiza un canal de distribuie Stabilirea lungimii, adncimii i limii canalului Stabilirea structurii noului canal de distribuie Stabilirea funciilor pe care noul canal trebuie s le ndeplineasc Realizarea studiului de pia n rndul distribuitorilor industriali Analiza rezultatelor studiului Realizarea planului de elaborare a noului sistem de distribuie Stabilirea funciilor pe care trebuie s le ndeplineasc distribuitorii optimi Evaluarea performanelor distribuitorilor optimi Selectarea intermediarilor optimi ntocmirea raportului cuprinznd rezultatele studiului i intermediarii optimi Trimiterea raportului ctre directorul general Aprobarea raportului de ctre directorul general Stabilirea drepturilor i obligaiilor participanilor la noul canal de distribuie Semnarea contractului i acordarea autorizaiei distribuitorilor alei Pregtirea rutei de distribuie Punerea la dispoziia intermediarilor a listei de preuri i rabaturi acordate Realizarea unui comunicat de pres din propria iniiativ Publicarea articolului i informarea clienilor despre schimbrile intervenite n cadrul firmei

Durata de S S S S S S S S S S S realizare 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 (2009) 16.04 X


17.04 18.04

X X

19.04-20.04 X 23.04-22.05 23.05-25.05 28.05-30.05 31.05

X X X X X X X X

9 10 11 12 13 14

01.06-04.06 05.06 06.06-07.06 08.06 11.06-12.06

X X X X X X X

13.06-15.06 18.06-20.06 21.06-22.06 25.06-27.06 28.06

15 16 17

X X X

18

19

29.06

93

3. Determinarea drumului critic i identificarea activitilor critice Tab.10. Lista activitilor Simbolul Coninutul activitii activitii A Stabilirea modului n care se poate realiza un canal de distribuie B Stabilirea lungimii, adncimii i limii canalului C D E F G H I J K L M N O P R S T Stabilirea structurii noului canal de distribuie Stabilirea funciilor pe care noul canal trebuie s le ndeplineasc Realizarea studiului de pia n rndul distribuitorilor industriali Analiza rezultatelor studiului Realizarea planului de elaborare a noului sistem de distribuie Stabilirea funciilor pe care trebuie s le ndeplineasc distribuitorii optimi Evaluarea performanelor distribuitorilor optimi Selectarea intermediarilor optimi ntocmirea raportului cuprinznd rezultatele studiului i intermediarii optimi Trimiterea raportului ctre directorul general Aprobarea raportului de ctre directorul general Stabilirea drepturilor i obligaiilor participanilor la noul canal de distribuie Semnarea contractului i acordarea autorizaiei distribuitorilor alei Pregtirea rutei de distribuie Punerea la dispoziia intermediarilor a listei de preuri i rabaturi acordate Realizarea unui comunicat de pres din propria iniiativ Publicarea articolului i informarea clienilor despre schimbrile intervenite n cadrul firmei Activitate precedent A B B, C A, B, C, D E F G F, H I F, J K L M M, N O O, P O, P, R S Durat (zile) 1 3 1 2 30 5 10 3 2 2 4 1 2 10 5 7 5 1 1

94

4.Drumul critic Drumul critic st la baza stabilirii calendarului proiectului, deoarece durata total a proiectului nu poate s fie mai mic dect timpul total al drumului critic. Pentru reprezentarea reelei de activiti s-a folosit metoda CPM (Critical Path Method) cu activiti ntre noduri. Dup cum se observ, nodurile au fost mprite n trei seciuni: numrul nodului, termenul minim de ncepere i termenul maxim de terminare. Termenul minim de incepere Termenul maxim de terminare

Numrul nodului Fig.8. Modalitate de reprezentare a nodului n cadrul reelei

Durata total a programului n cazul de fa este de 95 de zile. Activitile critice sunt acelea pentru care rezerva de timp este nul. n cazul de fa, toate activitile formeaz drumul critic, deci, implementarea noului sistem de distribuie trebuie realizat cu mare precizie, ncadrndu-se n timpul disponibil, deoarece nici o activitate nu are rezerv de timp.

5. ntocmirea bugetului Tab.11. Bugetul programului de marketing mprit pe principalele activiti Nr. crt. Activitatea 1 Realizarea planului de elaborare a noului sistem de distribuie 2 Studiu de pia n rndul distribuitorilor existeni pe pia 3 Stabilirea clauzelor de distribuie 4 Analiza funcionrii noului sistem de distribuie Total U.M. (Euro) 1.500 2.500 800 2.000 6.800

95

Dup punerea n aplicare a programului s-a realizat o analiz a funcionrii noului sistem de distribuie i a intermediarilor, s-a determinat eficiena programului prin analiza gradului n care au fost atinse obiectivele stabilite iniial.

Fig. 9. Reprezentarea grafului i drumului critic, prin metoda CPM.

96

2.4.Crearea si implementarea unui program de dezvoltare a unui produs financiar-bancar la nivelul unei firme

2.4.1 Coninutul i structura programelor de marketing Programele de marketing, ca instrument de coordonare a aciunilor care urmeaz s se realizeze n cadrul pieei, precum i n alte domenii de activitate, reprezint o parte constitutiv a politicii manageriale a diverselor tipuri de uniti . Ele trebuie avute n vedere ca modelele ce structureaz n mod funcional procesul de activitate al unitilor respective, servind nemijlocit la realizarea obiectivelor acestora i reprezentnd o baz de fundamentare pentru conducerea lor previzional. Coninutul complex al conceptului de marketing politic de ntreprindere, metoda de conducere, tehnici de cercetare i calcul etc. - genereaz o anumit grupare a orientrii activitilor de marketing. Se poate vorbi de aa-zisul marketing tactic i de marketingul strategic. Primul se ocup de modul de mobilizare i de combinare a anumitor elemente bine definite ale marketingului: produs, pre, distribuie, promovare. Cel de-al doilea marketingul strategic are n vedere concomitent, mai multe variabile, n scopul de a obine cea mai bun combinare posibil a tuturor elementelor privind piaa unei uniti sau a unei aciuni sociale. Prin natura lor, programele de marketing se situeaz n sfera marketingului strategic, presupunnd stabilirea unor complexe de aciuni care s in seama, simultan, de toate elementele de marketing. Alctuirea unui program implic: o politic global i coerent de marketing; o proiectare de viitor, ntr-un anumit orizont de previziune; o anumit viziune n ceea ce privete stabilirea obiectivelor pe care o unitate economic urmeaz s le realizeze; asigurarea flexibilitii necesare n adaptarea la cerinele pieei;14

14

D. Patriche Marketing Industrial, Ed. Tehnic, Bucureti, 1977, pag 259

97

Elaborarea unui program de marketing are menirea de a asigura o folosire eficient a tuturor mijloacelor de care dispune o unitate economic sau orice alt tip de entitate social. Pornind de la obiectivele activitii desfurate de asemenea uniti, prin intermediul programului se exploreaz cile alternative de realizare a obiectivelor, se evalueaz sistematic msurile ce se pot ntreprinde n cadrul fiecrei alternative, se aleg, metodele generale pentru a se atinge scopul final. Drept urmare, coninutul programele de marketing este dat de coordonatele politicii promovate de fiecare unitate, de obiectivele selectate, de specificul condiiilor ce-i formeaz mediul operaional, de forele sinergetice pe care le poate mobiliza, precum i de orizontul de predicie avut n vedere pentru realizarea obiectivelor strategice propuse. n cele ce urmeaz, vom reda, n mod succint, unele dintre cele mai importante aspecte ce pot fi apreciate ca elemente cadru ale elaborrii programelor de marketing, contribuind, n acelai timp, la alctuirea i structurarea coninutului respectivelor programe. Stabilirea politicii globale i coerente de pia s-ar presupune c reprezint elementul care determin coninutul programelor de marketing. O asemenea politic reprezint o materializare a strategiei de marketing, asigurnd astfel unitatea organic a suitei de obiective i activiti proiectate. Programele, prin coninutul lor i orientarea modului de alctuire, trebuie s aib n vedere att echilibrul i coerena aciunilor de marketing, ct i compatibilitatea dintre aceste aciuni i sarcini ce i le asum unitile prin obiectivele stabilite. Aspecte importante, din punct de vedere al coninutului programelor de marketing, ridic i protecia de viitor pe care ele trebuie s o asigure ntr-un anumit orizont de previziune. Se are n vedere c marketingul strategic, care se ncadreaz programele de marketing, este gndit i urmeaz s se aplice n viitor, el constnd n a imagina care va fi evoluia unitii economice n anii urmtori. Pornind de la asemenea premise, n coninutul programele vor fi integrate i posibilele soluii la o serie de probleme, cum sunt: care va trebui s fie structura produselor sau serviciilor ce vor fi solicitate peste un anumit timp cuprins n orizontul de previziune mediu sau chiar de perspectiv? Ce programe de cercetare i dezvoltare ar urma s se lanseze pentru a crea produsele, serviciile sau chiar diversele componente ale infrastructurii economice care

98

vor da profilul viitoarei activiti a unitii n cauz? Ce obiective vor putea fi atinse de diferite tipuri de piee n cadrul crora acioneaz fiecare unitate? etc. n legtur cu viziunea referitoare la modul de stabilire a obiectivelor ce urmeaz s fie atinse, trebuie subliniat c nsui coninutul programelor respective materializeaz sau, mai bine zis, reprezint o viziune asupra modului n care trebuie s se acioneze n viitor. De aceea, prin coninutul lor, programele de marketing trebuie s promoveze o viziune receptiv fa de nou, angajat i voluntarist n raport cu viitorul, imprimnd hotrre n aciuni, n aa fel ca unitatea economic s-i poat atinge

scopurile concret determinate pentru fiecare dintre segmentele de pia pe care acioneaz. n condiiile n care programele de marketing nu asigur realizarea unei asemenea viziuni, ele devin simple exerciii stilistice. Ca un corolar la cele cteva exigene formulate cu privire la coninutul programelor de marketing, se impune ateniei i necesitate exigenei unei anumite flexibiliti, care s asigure activitii economice un nalt grad de adaptabilitate. Necesitatea unui asemenea coninut flexibil n cadrul pieei se impune mai mult ca n oricare alt sector de activitate, deoarece orice proiecie de viitor, bazndu-se att pe consacrarea tendinelor, ct i pe voina de a aciona , exprimat prin obiective, nu poate evita o serie de evenimente aleatorii, cum ar fi: intensiti deosebite fa de previziunile fcute cu privire la unele fenomene de pia; aciuni contradictorii realizate de firmele concurente; unele modificri imprevizibile n evoluia fenomenelor climaterice; mutaii conjuncturale intervenite n infrastructura unor ri etc. n legtur cu aceste aspecte, se impune precizarea potrivit creia programele de marketing trebuie s dispun de un coninut complex, dat de o structur care s aib n vedere att proiecii care s se refere la ntreaga activitate a unitii n cauz, ct i o serie de proiecii ce privesc doar produsul sau serviciul realizat, anumite structuri ale acestora sau, eventual, compartimente din domeniul respectiv. De asemenea, coninutul acesta complex al programelor este dat i de interferena i interaciunea ce trebuie asigurat ntre proieciile de perspectiv i cele realizate pentru perioadele intermediare. Primele au rolul de a asigura liniile directoare ale politicii de marketing ce trebuie urmat, garantnd astfel permanena opiunilor fundamentale pe termen lung obiective i strategie

99

general celelalte urmnd s angajeze curent forele unitii n realizarea activitii prevzute pentru fiecare etap din program. n ceea ce privete structura concret ce confer coninutul fiecrui program de marketing, acesta variaz de la o unitate la alta, n funcie de specificul pieei pe care acioneaz, de volumul i de complexitatea activitii desfurate etc. Experiena practic evideniaz totui c programele au la baz o aa-zis macrostructur, ce cuprinde cinci secvene principale: definirea politicii generale pe care o unitatea sau un organism social i propune s o promoveze; cercetri prealabile asupra pieei sau domeniului de activitate; obiectivele comerciale, sociale sau protecioniste; strategia de marketing; tactica adoptat. Definirea politicii generale care urmeaz s fie promovat reprezint acea parte din program care, n mod succint, precizeaz, pentru toate compartimentele i colectivele de personal, viziunea stabilit de ctre unitate pentru dezvoltarea viitoare i direciile n care se va aciona pentru a-i face cunoscut prezena pe pia sau n alt domeniu de activitate. Cercetri prealabile de pia formeaz una dintre importantele seciuni de marketing. Ele au menirea, n primul rnd, de a diagnostica diversele situaii ce apar n cadrul pieei, urmnd, pe de o parte, s gseasc cauzele unora dintre insuccesele ce au caracterizat, n anumite perioade, activitile unitii, iar pe de alt parte, s comensureze eficiena tuturor modalitilor prin care unitatea a acionat asupra pieei (structura produsului sau serviciului, sistemul de modulare a preurilor i tarifelor, sistemul de distribuie, structura activitii promoionale etc.). n al doilea rnd, asemenea cercetri trebuie s se opreasc asupra activitii firmelor concurente care acioneaz n cadrul pieei interne sau a diferitelor piee externe care intereseaz unitatea, urmnd s se realizeze un studiu att asupra locului acestora n cadrul fiecreia dintre piee, ct i asupra tendinelor prin care se caracterizeaz, n ansamblu, o asemenea pia concurenial. n al treilea rnd, se are n vedere o analiz atent a necesitilor nesatisfcute ale pieei, cutndu-se aa-zisele creneluri prin intermediul crora unitile se pot impune pieei prin noi sisteme de direcionare i structurare a produselor sau serviciilor realizate. Aceast parte din program poate fi considerat cea mai dificil, deoarece implic, n unele situaii,

100

promovarea unui proces complet de inovare, pentru a se putea asigura consolidarea activitii unitii. Seciunea privind obiectivele comerciale, sociale sau de protecie apare oarecum mai complex. Ea are n vedere alegerea scenariului cel mai plauzibil i realist; msurile ce se impun pentru eliminarea diferitelor contradicii ntre cerinele pieei i posibilitile unitii: fixarea opiunilor i, n final, determinarea obiectivelor comerciale pe care firma le presupune optime. Formularea obiectivelor comerciale, sociale sau de protecie trebuie s fie concis i sub form comensurabil, pentru a permite ulterior comparaiile ce se impun cu realizrile efective. Secvena care se refer la strategia de marketing are n vedere, n principal, stabilirea modului n care vor putea fi realizate obiectivele pe care o unitate i le-a propus. Exist multiple posibiliti pe care orice unitate le poate folosi n acest scop: meninerea strategiei anterioare, imitarea strategiei firmelor cu activitate similar, formularea unei strategii difereniate n funcie de segmentele de consumatori sau utilizatori deservii etc. Toate procedurile pe care le presupune aceast secven a programelor trebuie realizate pornindu-se de la necesitatea asigurrii unei coerene la toate nivelurile. Este vorba de: coeren intern a politicii comerciale de ansamblu a produselor sau serviciilor realizate, a firmei i aciunilor sale; coerena eventualelor politici comerciale, difereniate n funcie de produs sau de segmente de cumprtori; compatibilitatea politicilor comerciale respective cu strategia global de marketing adoptat de unitate; compatibilitatea dintre strategia de marketing i strategia general de dezvoltare pe termen lung. Secvena care cuprinde tactica ce trebuie adoptat are n vedere organizarea concret a mijloacelor utilizate pentru atingerea obiectivelor. Seciunea respectiv are mai mult semnificaia unui program de marketing pe termen scurt, care definete i localizeaz instrumentele pe care le va realiza unitatea economic pentru a-i orienta dezvoltarea spre o destinaie precis, reprezentat de obiectivele programului de ansamblu, conform unui itinerariu bine definit de strategia de marketing integrat n program. Prin aceast aciune sunt precizate, nscrise n program i

101

ncredinate unor responsabili: organizarea reelei de distribuie; fixarea sistemului de relaii dintre unitile economice sau diverse alte tipuri de societi i organisme sociale, pe de o parte, i oficii, ageni sau ali diveri intermediari existeni n cadrul pieei sau domeniului de activitate interesat, pe de alt parte; fixarea i repartizarea cheltuielilor promoionale etc. In multe cazuri, aceasta sectiune a programelor de marketing poate genera necesitatea elaborarii unor planuri curente, speciale, care sa urmareasca modul de realizare a sarcinilor respective. Sintetiznd cele relatate cu privire la coninutul programelor de marketing, se poate retine ca programarea activitatii de marketing in cazul tuturor unitatilor economice sau a diverselor organisme sociale, care actioneaza intr-o asemenea viziune, reprezint un proces de evaluare si de reevaluare continua a mediului operaional al acestora, ncercnd sa cuprind poziia si perspectivele lor, ca si a posibililor concureni, att in cazul pieei interne, cat si a diverselor piee externe. Programele respective trebuie sa asigure, in permanenta, posibilitatea comensurarii resurselor de care se dispune, a forelor ce pot fi mobilizate, cat si a intensitatii dificultatilor sau perturbaiilor care pot apare. Prin coninutul lor, asemenea programe contribuie la identificarea clara a principalelor probleme ce trebuie rezolvate in cadrul fiecrei etape si determina axele de dezvoltare in perspectiva. Mai mul, respectivele programe, ca forma de materializare si de aciune a cercetrii microeconomice, trebuie sa asigure recenzarea permanenta a comportamentului diferiilor ageni economici: consumatorul, ntreprinderea, detinatorul de capital, muncitorul si pe baza valorificrii informaiei, in structurile lor, sa asigure maximizarea profiturilor printr-o determinare realista a dimensiunilor oricrui gen de aciune, potrivit cerinelor pieei si costurilor pe care urmeaz sa le suporte agentul economic.

102

2.4.2. Studiu de caz: Creditul pentru studii

1. Analiza exploratorie
Prezentarea produsului Produsul ce urmeaza a fi lansat este reprezentat de un nou tip de credit: "Credit pentru studii". Acest nou tip de credit este destinat tuturor cetatenilor romani, cu domiciliul in Romania, studeni sau absolveni de invatamant superior, cu diploma de licena. Obiectul creditului consta in acoperirea cheltuielilor cu plata studiilor sau cheltuieli de genul: transport, cazare, taxe, hrana, etc (in cazul studiilor in strintate) Acest credit se va acorda pentru o perioada de 1-5 ani corelata cu perioada de studii. Nivelul creditului va fi intre 1.000-10.000 USD sau echivalent Lei/EURO si va fi garantat prin una din urmtoarele metode: - Garanii reale imobiliare - Garanii reale mobiliare - Depozite colaterale Garaniile trebuie sa acopere nivelul creditului si dobnzile pe 3 luni, la care se aplica un coeficient de 1,2. Acordarea creditului de studii va fi condiionata si de un venit minim lunar fie al beneficiarului, fie al unui printe, so, soie sau alte rude. Astfel, rata si dobnda nu trebuie sa depaseasca 50% din veniturile nete ale mprumutatului. Principalul avantaj al noului credit va fi acela ca nu se va solicita plata unui avans pentru obtinerea creditului. Domenii de utilizare Aa cum am precizat, creditul de studii va fi destinat studenilor sau absolvenilor de invatamant superior care doresc sa-si continue studiile in strintate, nu dispun de sumele necesare achitrii taxelor de studii sau altor cheltuieli auxiliare dar prezint garaniile stabilite pentru acordarea mprumutului.

103

Principalele firme cu prestri similare Sunt puine bncile romneti care vad in studeni o investiie sigura. Deocamdat, sistemul bancar din Romnia privete cu destula prudenta, daca nu chiar cu scepticism, creditarea studiilor pentru realizarea de studii in strintate. Un concept extrem de important in peisajul bancar este cel de risc. In general, cuvntul cu care bancherii romni descriu creditul pentru studii este "riscant". Cel puin, aceasta este concluzia ce poate fi trasa dup vizionarea portofoliului de oferte al majoritatii bncilor din Romnia. Exista numai cinici bnci care ofer un credit pentru studii: HVB Bank, BCR, BRD, Raiffeisen Bank si , de curnd, Banc Post. Sistemul de distribuie Acest credit va putea fi contactat de la oricare dintre sucursalele si ageniile bncii, la nivelul acestora existnd personal specializat in domeniul creditelor pe sectorul retail.

2.Obiectivele programului
Numrul studenilor sau absolvenilor de invatamat superior care si-au continuat, intr-o forma sau alta, studiile in strintate, a crescut simitor de la an la an. Acest fapt a fost posibil datorita programelor organizate de diferite organizaii internaionale sau universitati, programe prin care se ofera posibilitatea studenilor din ntreaga lume de a trai experiena studierii in alte tari sau de a-si definitiva cariera universitara in unele dintre cele mai mari universitati. Pe de alta parte a crescut si numarul celor care aplica pentru obtinerea unei astfel de burse. Insa, cea mai mare parte a celor care aplica doresc sa obtina o bursa "intreaga", care sa acopere in intregime cheltuielile pe care le implica. Prin lansarea acestui nou tip de credit, Banca Transilvania dorete sa ofere posibilitatea de a-si mplini visul de a studia in strintate unui numr cat mai mare de studeni sau absolveni.

104

3.Elaborarea planului de aciune


Tab.12. Elaborarea planului de aciune
Activitate Descrierea activitii Activitatea precedent A Studiu de pia n rndul studenilor si absolvenilor de invatamant 60 Durata (zile)

superior. B Prelucrarea datelor n urma A 14

studiului de pia efectuat C Formularea concluziilor ce au B 2

rezultat n urma prelucrrii datelor D Stabilirea canalelor de distribuie, C pregtire personal E F Alegerea mesajului D 7 1 10

Alegerea mediilor publicitare n E care se va desfura campania de susinere a lansrii noului serviciu

Contactarea

controlarea F

aciunilor promoionale H I Realizarea noilor oferte C 7 3

Punerea la dispoziia sucursalelor si H ageniilor a noilor oferte i tarife

Lansarea campaniei promoionale I, G n mass-media, punctul de lansare a noului serviciu

21

Analiza

numrului

de

credite J

solicitate si acordate dup primele trei luni L M Efectuarea unui studiu de pia Luarea unei decizii K L 14 3

105

Aceste activiti sunt ordonate prin alctuirea graficului din care permite identificarea activitilor (critice, importante din punct de vedere al programrii, deoarece depirea duratei ndeplinirii lor conduce la ntrzierea ntregului program) i a rezervelor de timp pentru celelalte activiti.

Drumul critic n cazul nostru este: A-B-C-D-E-F-G-J-K-L-M

Rezerva totala (Rt= Tj-ti-dij) reprezint timpul n limita cruia se poate prelungi durata activitii, fr modificarea drumului critic i deci termenul final al lucrrii, n ipoteza c activitile precedente ncep la termen i cele care urmeaz se ncheie la termenele maxime Rezerva libera (Rl=tj-ti-dij) stabilete o dependen ntre activitile necritice, deoarece marimea duratei unei aciuni cu mult mai mult dect necesar va ntrzia termenul minim de ncepere a activitii urmtoare i deci va micora rezerva liber a acelei activiti. Rezerve intermediare (Ri=Tj-Ti-dij) care reprezint intervalul maxim de timp cu care se poate mari durata activitii, fr a se modifica termenul minim de ncepere a activitii urmtoare, presupunnd c activitatea respectiv ncepe la termenul maxim al fazei sale precedente. Astfel, pentru activitile critice, rezervele totale, libere i intermediare sunt egale cu 0. Pentru celelalte activiti rezervele de timp sunt n tabelul de mai jos.

106

Tab. 13. Rezervele de timp Act. A B C D E F G H I J K L M dij 60 14 2 10 7 1 7 7 3 21 7 14 3 ti 0 60 74 76 86 93 94 76 83 101 122 129 143 Ti 0 60 74 76 86 93 94 76 98 101 122 129 143 tj 60 74 76 86 93 94 101 83 101 122 129 143 146 Tj 60 74 76 86 93 94 101 98 101 122 129 143 146 Rt 0 0 0 0 0 0 0 0 15 0 0 0 0 Rl 0 0 0 0 0 0 0 0 15 0 0 0 0 Ri 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

4. Selectarea produsului
In urma analizei datelor culese din rndul populaiei cercetate s-a hotrt lansarea pe piaa a noului produs "Credit de studii". Segmentul inta pentru acest produs este reprezentat de studenii si absolvenii de invatamant universitar care doresc sa-si continue studiile in strintate. In ncheierea acestei etape se stabilesc detaliile legate de condiiile de acordare a creditului si cerinele de eligibilitate ale aplicantilor.

5. Lansarea pe pia
Noul credit va fi lansat pe piaa in luna mai a anului 2005. Cei care vor dori sa contracteze un astfel de mprumut pentru aprofundarea studiilor intr-o universitate din strintate vor putea sa apeleze la orice sucursala sau agenie a Bncii Transilvania. Dup cum rezulta din graficul activitatilor, dup cercetarea pieei si luarea deciziei de lansare a produsului urmeaz o etapa de stabilirea a canalelor de distribuie, in

107

cazul nostru, sucursalele si ageniile bncii, si de instruire a personalului. In Banca Transilvania, personalul desemnat sa evalueze si sa acorde credite este reprezentat de ofierii de credite.

6. Aciuni promoionale
Banca va iniia o campanie puternica de promovare la nivel naional a noului produs att prin intermediul presei scrise si vorbite cat si prin brouri si pliante proprii. Campania promotionala va cuprinde si sponsorizarea unor evenimente care ii au in primplan pe studeni sau tineri in general, precum si acordarea unui numr de burse unor tineri cu performante speciale.

7. Urmrirea produsului n procesul de utilizare


Dupa trei luni de la lansarea produsului, banca isi propune sa analizeze rezultatele obinute in vederea unei mai bune adaptri a acestuia la nevoile pieei.

8. Bugetul programului de marketing


Bugetul programului de marketing mprit pe principalele activiti se prezint astfel: - studiu de pia i prelucrarea datelor - contractarea i controlarea aciunilor promoionale, lansarea campaniei promoionale n mass-media - analiza vnzrilor dup primele 3 luni - efectuarea unui nou studiu de pia Totalul buget program de marketing este 3000 euro 5000 euro 26500 euro 7000 euro 11500 euro

108

BIBLIOGRAFIE
1.Alderson Wroe Dynamic marketing behavior, Homewood, III, Irwin, 1965 2.American Marketing Association -AMA Board approves new marketing definition , 1985 3.Anghelescu, D.A - Strategii competitive dinamice, Colecia Naionala, 2001 4.Ansoff, H.I - Corporate Strategy, McGraw-Hill, 1965 5.Bcanu Bogdan Management Strategic, Ed. Teora,Bucureti, 1997 6.Balaure Virgil(coord) Marketing, Ed. Uranus, Bucureti, 2000 7.Buell Victor A strategic Planning Approach, Marketing Management , 1984,p.7 8.Campbell McConnell- Economics, McGraw-Hill Book Comp., San Francisco, 1987 9.Desreumaux A. Strategie, 1993 10.Drgan C. -Locul marketingului n deciziile economice, Comerul modern nr.6, 1986 11.Drucker Peter -Management: Tasks, responsibilities, practices, New York,1973 12.Florescu C., Anghel L. Aplicaii n marketing , Ed. Expert, Bucureti,1999 13.Forescu C. Marketing.Grup Academic de Marketing i Management , Bucureti, 1992 14.Glueck F.,Kaufman S.,Wallek A. Strategic management for competitive advantage, Harvard Business Review 15.Hamel,G., Prahalad,C. Strategic intent , Harvard Business Review, 1989 16.Hill E, OSullivan T.-Marketing, 1997 17.Jugnaru Mariana Marketing Ed.Expert, Bucureti, 2000 18.King Robert LThe Marketing Concept, Science in Marketing 19.Kotler Philip.- Managementul marketingului, Bucureti, Ed. Teora, 1997 20.Lefter, C.(coordonator) , Bratucu, G., Chitu, I., Balasescu, M., Rauta, C., Tecau, A., Marketing Volumul II, Editura Universitatii Transilvania din Brasov, 2006 21.McDonald M.H.B Marketing Plans: How to Prepare Them; How to Use Them, Oxford,1995 22.McDonald Malcom Marketing strategic , Ed. Codecs, Bucureti, 1998 23.Mintzberg H. Five Ps for strategy , California Management Review, 1987

109

24.Myers, J.H - Marketing , McGraw-Hill Book Company, New York, 1986 Nicolescu Ovidiu-Fundamentele managementului organizaiei,Tribuna Economic,Buc., 2001 25.Niculescu Elena(coord) Marketing modern, Ed. Polirom, Iai, 2000 26.Pop Nicolae(coord) Marketing strategic, Ed. Economic, Bucureti, 2000 27.Pop Nicolae, Dumitru Ionel Marketing internaional, Bucureti, 2001 28.Popescu Cecilia Ioana Comunicarea n marketing, Ed. Uranus, Bucureti, 2001 29.Porter, M Competitive Strategy.Techniques for Analyzing Industries and Competitors,1980 30.Russu Corneliu Management strategic, Ed.All Back, Bucureti, 1999 31.Schein E.H Organisational Culture and Leadership, San Francisco, 1985 32.Schein E.H The Role of the Founder in Creating Organisational Climate, San Francisco,1983 33.Tecu A, Chitu, I,Blescu M, - Ghid pentru realizarea planului de afaceri, planului de marketing,, programului de marketing, Ed.Universitatii Transilvania din Brasov, Brasov,2004

34.Thompson, Jr., Strickland, A. - Strategic Management: Concept and cases Irwin, 1995 35.Zapciu Miron Tehnici manageriale, Cursuri universitare, Ed. Bren, Bucureti, 2001

InfoMETRO-revist intern informativ

110