EVALUAREA PERFORMANEI I GESTIUNEA CARIEREI

Obiective 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Definirea carierei i a necesitii gestionrii sale. Evidenierea diferenelor individuale n orientarea de carier. Prezentarea tipurilor de carier. Determinarea implicaiilor manageriale ale orientrii de carier. Evidenierea relaiei dintre carier i stadiile vieii adulte. Stabilirea de reguli pentru dezvoltarea unei cariere elastice. Prezentarea sistemelor de evaluare a personalului. 8.1 Ce este cariera i de ce o gestionm Cariera este o succesiune de activiti i poziii profesionale pe care le atinge o persoan, precum i aptitudinile, cunotinele i competenele asociate, care se dezvolt de-a lungul timpului. Pentru a nelege ce nseamn o carier, sunt necesare trei elemente: cariera nseamn micare n timp de-a lungul unui drum care are dou laturi: - o latur este succesiunea obiectiv de poziii n ierarhie sau cariera extern. - cealalt latur este interpretarea individual, subiectiv a unor experiene profesionale sau cariera intern. cariera este interaciunea dintre factorii organizaionali i cei individuali. Reacia oamenilor la un post depinde de concordana ntre conceptul ocupaional despre sine (combinaia de nevoi, aptitudini, preferine) i tipul de constrngeri, ocazii i solicitri pe care le ofer rolurile lor n organizaii. cariera ofer o identitate ocupaional. n societatea modern, munca oamenilor este adesea elementul cheie. Carierele se fac n cadrul organizaiilor. Ele ofer o direcie de canalizare a oamenilor ctre domenii de care au nevoie pentru a-i ndeplini funciile.

Evaluarea performanei i gestiunea carierei

Luate mpreun, carierele individuale de succes ajut la crearea organizaiilor de succes i modeleaz perspectivele economice ale naiunilor. n ultimii ani ns, organizaiile s-au schimbat, ceea ce a produs modificri sub raportul carierei. Astfel: n prezent, structurile sunt mai plate i exist mai puine oportuniti de promovare; sigurana postului este de domeniul trecutului. Singura form real este s fii angajabil, adic s deii cunotine, s ai abilitile i reputaia profesional cerut la un moment dat. 8.2 Diferene individuale n orientarea carierei Oamenii nu sunt toi la fel. Fiecare are abiliti, valori, obiective i activiti preferate. Totui, ei au i multe lucruri n comun. Orientarea n carier este un tipar destul de stabil al talentelor, valorilor, atitudinilor i activitilor ocupaionale preferate.
Orientarea n carier: - Activiti preferate - Talente i capaciti - Nevoi, valori, motivaii i atitudini

Comportamente i atitudini: - Performan i adaptabilitate - Sentimentul competenei, identitatea i satisfacia - Atracie pentru post sau organizaie - Rmnerea n post sau organizaie

Mediul profesional: - Responsabilitile de serviciu - Oportuniti i recompense - Exigene sociale Fig. 8.1 Orientarea n carier i consecinele sociale

Factorul uman i performanele organizaiei

8.3 Teorii privind tipurile de carier A. Teoria lui Holland

REALIST INVESTIGATIV

ARTISTIC CONVENIONAL

NTREPRINZTOR Fig. 8.2 Tipurile de carier dup Holland

SOCIAL

Convenional: Persoanele plasate aici prefer activiti ordonate, supuse regulilor, care, n general, presupun organizarea informaiei scrise sau numerice, analiza rezultatelor cu un set de proceduri neambigue. Aceti indivizi sunt de obicei conformiti, ordonai, eficieni i practici. Descrieri mai puin flatante menioneaz lipsa de imaginaie, inhibiia i inflexibilitatea. Artistic: Aceast orientare este extrem de diferit de cea convenional. Indivizii nscrii aici prefer activitile ambigue i nesistematice, care antreneaz crearea unor forme expresive de scriere i exprimare verbal sau vizual. Adesea, ei sunt imaginativi, intuitivi, independeni, dar i dezordonai, emotivi i nepractici. Realist: Tipul realist prefer activitile care cer manipularea fizic a obiectelor ntr-un mediu profesional bine ordonat, cu puine cerine sociale. Aceti oameni au de obicei abiliti n mecanic i este probabil s fie spontani, stabili i practici dar i timizi, conformiti i lipsii de intuiie. Social: Tipul social este practic opus celui realist. Cei cu orientare social prefer activitile care implic informarea, ajutorarea i dezvoltarea altora i le displac mediile profesionale bine ordonate i sistematizate. Persoanele sociale sunt pline de tact, prietenoase, nelegtoare i amabile. Descrieri mai puin aprobative (fcute cel mai adesea de tipul opus de orientare, cel realist) acuz dominarea i manipularea. ntreprinztor: Tipului ntreprinztor i place s lucreze cu oameni, dar i concentreaz energia n a-i conduce i controla pe ceilali (fr a-i ajuta i a-i

Evaluarea performanei i gestiunea carierei

nelege) pentru a atinge obiectivele organizaionale sau a obine beneficii economice. Caracterizrile pozitive includ aprecieri ca ncreztor n sine, ambiios, energic i vorbre. Descrierile mai puin flatante se refer la dominare, sete de putere i impulsivitate. Investigativ: Persoana de acest tip este opusul ntreprinztorului. Oamenii din aceast categorie prefer activitile care implic observarea i analiza fenomenelor pentru a-i dezvolta cunoaterea i nelegerea. Muli i caracterizeaz ca fiind complicai, originali i independeni dar, i dezordonai, nepractici i impulsivi; au aversiune fa de activitile repetitive i fa de cele din sectorul vnzri. Pot fi toi oamenii ncadrai n aceste ase tipuri de carier? Cercetrile n acest sens evideniaz c, de cele mai multe ori, oamenii sunt o combinaie a dou sau trei tipuri de carier. Combinaiile cele mai frecvente sunt cele din vrfuri nvecinate ale hexagonului, n timp ce, orientrile de carier sau tipurile plasate n vrfurile opuse ale acestuia sunt cel mai puin compatibile. B. Teoria ancorelor carierei a lui Schein Ancorele carierei apar i se dezvolt n urma unor ncercri succesive, a unor experiene profesionale ale unei persoane. Ele in individul centrat pe anumite tipuri de activiti. Cercetrile lui Edgar Schein evideniaz cinci tipuri de ancore: Competena tehnic/funcional. Pentru cei cu aceast ancor, considerentul primordial n alegerea carierei i n decizii este coninutul efectiv al muncii depuse. Sensul identitii lor este legat de capacitatea de a-i exercita competenele ntr-un mediu de munc. Posibilitatea de a se transfera ntr-un post care i ndeprteaz de domeniul tehnic sau funcional nu i atrage. Competena managerial. Pentru oamenii cu aceast ancor, scopul final este s ajung n poziii cu responsabiliti manageriale. Un anumit post nu este important prin coninutul su ci, pentru perspectiva pe care o deschide: postul ar putea fi ocazia de a dezvolta abiliti analitice i competene interpersonale, ctignd experien preioas pentru atingerea scopului real, managementul. Cei care au aceast ancor i vd competena legat de trei domenii: competena analitic prin care pot identifica i rezolva probleme cu informaii incomplete i incerte; competena interpersonal prin care i pot influena pe alii n vederea atingerii obiectivelor organizaionale;

Factorul uman i performanele organizaiei

competena emoional n a trata situaii dificile cu niveluri nalte de responsabilitate i exercitare a puterii. Sigurana. Pentru aceti oameni, un factor cheie al carierei este stabilitatea i sigurana pe termen lung a postului. Un bun aranjament de participare la beneficii i la fondul de pensii, stabilitatea contractului de munc ca i claritatea n posibilitile de a avansa sunt deosebit de atractive pentru persoanele cu aceast ancor. Ocaziile de a folosi anumite abiliti tehnice sau perspective de avansare sunt importante dac duc la stabilitate i siguran pe termen lung. Autonomia. Pentru cei ancorai n autonomie, ansele de a rmne ntr-un domeniu specializat, perspectivele de promovare sau slujbele garantate pe via, nu au un pre prea mare. Important pentru aceti indivizi este s aib libertate i s evite constrngerile aduse stilului personal de via. Frecvent, aceti indivizi sunt tentai s refuze avansarea dac aceasta nseamn renunare la independen i libertate. Creativitatea. Persoanele ancorate n creativitate se disting, mai ales, printr-o dorin intens de a crea ceva care s fie realizarea lor exclusiv. A inventa ceva (un produs, un proces etc.) este o msur a meritelor i cheia sentimentului lor de competen. 8.4 Implicaii manageriale ale orientrii carierei Mesajul explicit al teoriilor lui Holland i Schein este c managerii ar trebui s ia n considerare diferenele dintre indivizi atunci cnd gestioneaz resurse umane. Practicile manageriale care trateaz pe toat lumea la fel (ceea ce, la prima vedere, pare cinstit) ajung, n mod inevitabil, la ndeprtarea indivizilor de eficiena organizaional. Managerii de rang nalt (avnd adesea ancora competenei manageriale) care creeaz politicile i practicile de resurse umane fac uneori greeala de a presupune c toi angajaii rezonabili prefer cam aceleai lucruri ca i ei nii. n acest fel ei pot crea sisteme de recompense i promovri care intr n conflict cu orientrile de carier ale altora. Pentru a-i ajuta organizaia s-i ating obiectivele i pentru a trata oamenii n mod diferit, managerii trebuie s parcurg urmtoarele etape: s neleag i s identifice diferenele individuale eseniale care modeleaz reaciile angajailor n faa diverselor oportuniti; s identifice posturile cheie i factorii situaionali care sunt n concordan cu fiecare dintre aceste caracteristici; s ofere ci de acomodare a oamenilor la factorii mediului profesional congruent.

Evaluarea performanei i gestiunea carierei

8.5 Cariera i stadiile vieii adulte Cercettorii au evideniat c, dei, nu exist doi oameni care s traverseze o carier n acelai fel, se pot identifica anumite tipare valabile pentru foarte muli indivizi, tipare care sunt strns legate de stadiile vieii adulte. Stadiile vieii adulte Intervalul de vrst 17-22 Tabelul 8.1 Stadiul i caracteristicile sale Tranziia la stadiul timpuriu de adult. Individul prsete adolescena, face un pas preliminar n lumea adulilor, examinnd diferite opiuni legate de stilul de via i slbete dependena de prini. Intrarea n era adult. Individul selecteaz i testeaz un set de opiuni legate de rolurile i stilurile de via. Tranziia de la 30 ani. Individul reanalizeaz opiunile precedente, adesea cu un sentiment de grab n a-i organiza viaa i a face opiunile importante nainte de a fi prea trziu; aceasta poate fi o tranziie lin sau o criz dureroas. Fixarea. Individul se concentreaz pe o agend specific de obiective i avanseaz, n termeni ocupaionali sau neocupaionali, spre un statut mai nalt. Tranziia de la mijlocul vieii. Individul reevalueaz opiunile din trecut asupra stilului de via i ncepe s elimine elementele negative i s testeze noi opiuni. Schimbri radicale n elemente majore de via (cstorie, ocupaie) pot fi rezultatul deziluziilor majore din propria via, numite criza de la mijlocul vieii. Era adult medie. Individul duce la ndeplinire schimbrile rezultate n urma tranziiei. Adesea oamenii schimb viteza i dedic mai mult timp activitilor non profesionale, recreative. Tranziia adult trzie i era adult trzie. Exist dovezi ale continurii aplicrii modelului de reevaluare a alegerilor anterioare i de ncorporare de noi valori, interese i comportamente ntr-un stil de via schimbat. Au fost fcute puine cercetri asupra calitilor specifice ale acestor schimbri.

22-28 28-33

33-40 40-45

45-60

60+

Factorul uman i performanele organizaiei

Cariera este strns legat de stadiile vieii adulte. n funcie de stadiile vieii adulte dar, mai ales, n funcie de tiparele generale ale evoluiei profesionale distingem patru stagii ale carierei: Stadiul carierei Tabelul 8.2 Intervalul aproximativ de vrst 16-22 Stadiul carierei i caracteristicile sale Explorarea. Individul exploreaz diferite roluri ocupaionale i testeaz o identitate iniial. i dezvolt abilitile, stabilete o reea social i o relaie cu un mentor, dnd piept cu solicitrile emoionale de la nceputul de carier. Fixarea. Individul devine un contribuitor individual n organizaie, cu o arie specific de expertiz. Trece prin conflictele dintre rolul profesional i cel non-profesional i pregtete un plan pentru atingerea obiectivelor profesionale. Avansarea i meninerea. Individul se concentreaz pe atingerea obiectivelor profesionale i pe meninerea progresului n organizaie. Reanalizeaz planurile de carier prin prisma progreselor fcute. Recalculeaz importana relativ a rolurilor profesional i nonprofesional. Pentru muli, devine clar c poziia prezent este cea mai nalt n carier i c puine promovri mai sunt posibile. Devine mentor. Cariera trzie. De obicei, a fost atins cea mai nalt poziie i oamenii ncep s aloce mai mult energie n scopuri extraprofesionale. Principala surs a contribuiei lor este aria cunotinelor i experienei lor. Rolul de mentor poate continua i n acest stadiu.

22-32

32-55

55-pensionare

Explorarea. Acest stadiu este un timp al descoperirii i opiunii. Oamenii trec de adolescen avnd multe idei despre ce ar dori s fac i despre ce este posibil s fac sub raportul ocupaiilor profesionale. ndreptndu-se ctre lumea adult, ei trebuie s se ndeprteze de viziunile nerealiste i s dezvolte un stil de via care s se potriveasc elementelor cheie din identitatea lor. Opiunile individului n aceast etap nu se refer exclusiv la stabilirea identitii profesionale dar, uneori, aceast opiune este elementul major al acestui stadiu.

Evaluarea performanei i gestiunea carierei

Primul loc de munc, dup terminarea liceului sau facultii are o influen puternic asupra carierei. Probabilitatea ca influena s fie pozitiv crete dac subiectul face fa urmtoarelor trei misiuni speciale: stabilirea unei reele de relaii sociale; obinerea unei slujbe incitante pentru abilitile avute; adaptarea la aspectele emoionale. n plus, un rol deosebit revine mentorului care se preocup n special s dea sfaturi i s creeze oportuniti tnrului. Principalele funcii ale mentorului sunt: - Susinere. Mentorul i poate nominaliza discipolul pentru transferuri i promovri avantajoase. - Expunere i vizibilitate. Mentorul i d discipolului ocazia de a lucra cu persoane cheie i de a cunoate alte departamente. - Pregtire i feedback. Mentorul sugereaz strategii de lucru i indic punctele tari/slabe ale performanelor discipolului. - Activiti menite s dezvolte capacitatea profesional. Lucrrile pe care mentorul le d discipolului l pot ajuta pe acesta s-i dezvolte dexteriti cheie i cunotine eseniale pentru progresul carierei. Stabilizarea. Acest al doilea capitol implic stabilizarea subiectului ntr-un domeniu dat de activitate. La nceput, oamenii sunt nclinai s se ocupe de mai multe activiti. Stabilizarea carierei implic desemnarea prioritilor i focalizarea pe activiti eseniale. Acum apare, n general, necesitatea ndeprtrii de mentor. Dac indivizii nu i-au dezvoltat abiliti solide nainte, contactul cu independena, cu situaia de a nu avea pe cineva care s i verifice poate provoca stri de nesiguran. Conflictul ntre rolul profesional i cel nonprofesional poate deveni i el o problem (profesie-familie). La fel i conflictul dintre roluri care cer o investiie suplimentar de timp i energie. Avansarea i meninerea. Dup stabilizarea n diverse roluri ocupaionale, indivizii se concentreaz asupra avansrii ctre obiective cheie ale carierei lor i sunt preocupai s-i menin statutul sau poziia. Ei ncep s pregteasc opiunile finalului de carier, se in aproape de abilitile i interesele deja dovedite. Unii i asum responsabiliti de mentor i gsesc satisfacie n a instrui noua generaie. Finalul carierei. Pentru civa, finalul carierei este timpul unei creteri n statut i influen n cadrul organizaiei; pentru cei mai muli, este momentul cnd au atins sau sunt pe punctul de a atinge cel mai nalt nivel de responsabilitate i statut. Apar semne de mbtrnire i probleme de sntate. Gndul la pensie i la diminuarea veniturilor poate fi o surs de anxietate, de diminuare a eforturilor profesionale. Unii pot ns continua, n tot acest timp, s-i exercite activitatea de mentor nceput anterior.

Factorul uman i performanele organizaiei

8.6 Dezvoltarea unei cariere elastice Schimbrile organizaionale impun dezvoltarea unei cariere elastice. Acest lucru nseamn s poi s anticipezi problemele, s faci un salt napoi n faa oricrei mprejurri duntoare i s menii naintarea carierei. Reguli n dezvoltarea unei cariere elastice: Cunoate-te pe tine nsui, cutnd rspunsuri la ntrebri de tipul: Care este identitatea ocupaional i orientarea n carier? Care sunt propriile puncte tari/slabe? Cum pot eu aduga valoare companiei mele? etc. Cunoate-i mediul profesional pentru a anticipa oportunitile i a evita catastrofele. ngrijete-i reputaia profesional facilitnd accesul celorlali, n special a decidenilor puternici din companie sau din afara ei, la realizrile i abilitile care te individualizeaz. Rmi mobil i mereu n evoluie dezvoltndu-i abilitile cutate, instruindu-te frecvent de-a lungul vieii profesionale. Fii att specialist, ct i generalist, creeaz-i un portofoliu de abiliti ale carierei. Investirea ntr-un singur domeniu te poate face inflexibil i vulnerabil. Caut posibiliti, caut posturi care permit evidenierea clar a competenei profesionale. Capacitatea de a preciza convingtor modul n care munca proprie adaug valoare i satisfacie diverilor beneficiari din interior sau din exterior ajut n negocierile cu eful ierarhic. Pregtete un plan de rezerv i fii gata s reacionezi dac, ntr-un context oarecare, postul tu devine nenecesar. Menine-te n form financiar i psihic n ciuda elementelor de stres care intervin n momentele dificile ale carierei. Poate organizaia facilita o carier elastic? Indivizii au rolul principal n gestiunea propriei cariere; totui, organizaiile trebuie s le fie parteneri. Iniiativele de sprijin pentru carierele elastice cuprind: 1. Programele de planificare a carierei. Ele ajut angajaii: s-i identifice nevoile, obiectivele, valorile i alte caracteristici personale; s identifice oportunitile interne i externe; s armonizeze preferinele i punctele forte ale individului cu alternativele viabile de carier etc. 2. Consultan n domeniul carierei. Aceasta are scopul de a-i ajuta pe angajai s analizeze alternativele i s ia decizii n carier. De cele mai multe ori, consultana se asigur de ctre specialiti din interiorul

Evaluarea performanei i gestiunea carierei

3. 4.

5. 6. 7.

organizaiei, dar pentru situaii complexe i pentru a asigura confidenialitatea, se recurge uneori la consultana extern. Sisteme de informaii despre carier, sisteme care s asigure i s prelucreze informaii privind piaa muncii, calificrile minimale pentru posturi importante etc. Cunoaterea i evaluarea abilitilor. Cunoaterea abilitilor este procesul de identificare a nivelurilor de competen cerute pentru posturile cheie dintr-un domeniu. Evaluarea clar a performanelor i feedback-ul i ajut pe angajai s neleag n ce msur pregtirea lor satisface exigenele diferitelor rute de carier. Informarea personalului cu privire la direcia strategic, la rezultatele economice ale organizaiei la poziia deinut n raport cu liderii din domeniu. Sprijin extins pentru educaie i instruire pentru c flexibilitatea cere educaie continu. Flexibilitatea locului de munc, ca o prim condiie a flexibilitii angajatului. 8.7 Evaluarea personalului 8.7.1 Ce este evaluarea i ce-i propune ea

Evaluarea este un proces care permite aprecierea individului n procesul muncii. Ea urmrete msurarea a dou tipuri de caracteristici: umane i profesionale. n acest scop se folosesc dou categorii de criterii: criterii umane: - calitatea relaiilor interumane - motivarea - aptitudinea pentru comunicare - capacitatea de leadership etc. criterii profesionale: - competena - spiritul de iniiativ - creativitatea - capacitatea organizatoric - capacitatea de decizie etc. n evoluia sistemelor de evaluare putem evidenia modificri eseniale: n trecut Proces: implicit Scop: sanciune Orientare exclusiv asupra trecutului n prezent Proces: explicit Scop: motivare Orientare pregnant spre viitor

Factorul uman i performanele organizaiei

n trecut n prezent Evaluatorii nu dispun de o formare Managerii dispun de o formare n special domeniul evalurii Criterii standard de referin Extinderea sistemului de tip bilanul anual de activitate Proces unilateral Proces bilateral (autoevaluare, semntur comun, existena dreptului de rspuns i a procedurilor de apel) 8.7.2 Punerea n aplicare a unui sistem de evaluare Implementarea unui sistem de evaluare trebuie s se fac n mod progresiv. Ea va fi nsoit de:

msuri pregtitoare. Acestea vizeaz informarea personalului cu privire la filosofia sistemului, mecanismele i modul su de derulare, consecinele sale etc. msuri de formare a cadrelor implicate n acest sistem.

Necesitatea acestor msuri decurge din faptul c: informarea privind sistemul de evaluare pus n aplicare faciliteaz acceptarea sa;

formarea evaluatorilor contribuie la creterea credibilitii sistemului.

Metodele de evaluare folosite frecvent n organizaii sunt: - Evaluarea liber: se realizeaz, n general, pornind de la un text redactat de evaluator cu privire la punctele forte i slabe ale evaluatului, cu privire la ansele sale de succes i la aciunile de corecie necesare. - Alegerea forat: se bazeaz pe utilizarea unui formular special n care sunt nscrise diferite comportamente. Evaluatorul trebuie s indice dac una dintre aceste descrieri corespunde, mai mult sau mai puin, individului evaluat. - Scara de notaie: se bazeaz pe folosirea unui formular de evaluare pe care se noteaz gradul n care un individ rspunde anumitor exigene. Grilele de evaluare sunt stabilite, n mod diferit, pentru fiecare categorie socio-profesional. - Analiza faptelor semnificative: const n faptul c evaluatorul noteaz comportamentele colaboratorilor si n situaii critice. Aceste comportamente pot explica succesele sau eecurile n planul performanelor. - Evaluarea rezultatelor: nscriindu-se n managementul prin obiective, metoda este tot mai folosit. n esen, ea const n organizarea unui interviu de evaluare.

Evaluarea performanei i gestiunea carierei

Interviul de evaluare ndeplinete mai multe funcii: A. Apreciere se face un bilan al perioadei trecute; se diagnosticheaz reuitele i eecurile constatate i se caut explicaii; se evalueaz, pentru fiecare colaborator, nivelul su de performan n raport cu obiectivele ce-i revin; nu se evalueaz individul n sine, ci performanele sale ntr-un post dat;

se pregtete decizia de remunerare.

B. Ajutor, sfat se discut cile i mijloacele de mbuntire a performanei colaboratorului;

colaboratorul este ajutat s progreseze.

C. Orientare se definete ansamblul obiectivelor; se identific competenele i aspiraiile fiecrui colaborator i se definesc direciile i mijloacele de dezvoltare profesional a acestuia. Dosarul de evaluare Aceasta cuprinde, de regul, urmtoarele documente:

descrierea procedurii de evaluare; ghidul de derulare a interviului; o fi de evaluare care trebuie completat n cursul interviului;

Pentru a exemplifica fia de evaluare n care se apreciaz performana fiecrui salariat, prezentm modelul urmtor.

Factorul uman i performanele organizaiei

Formular standard de evaluare

NUME: COMPARTIMENT: POST: DATA:

CRITERII

Nivelurile actuale de performan Depete Depete Satisface Nu satisface Nu satisface regulat ocazional standardele dect niciodat standardele standardele ocazional standardele standardele

Cantitatea muncii Calitatea muncii Iniiativ Aptitudini n animarea persoanelor Aptitudini pentru comunicare Punctualitate Altele Evaluare final

Performanele depesc regulat exigenele postului

Performanele depesc ocazional exigenele postului

Performanele satisfac exigenele postului

Performanele satisfac ocazional exigenele postului

Performanele nu satisfac niciodat exigenele postului

A. Care sunt principalele realizri ale salariatului? B. Care sunt punctele lui slabe? C. Ce msuri vor trebui adoptate pentru ca salariatul s poat s obin rezultate mai bune (mutare, formare)? Comentarii ale salariatului

Semntura salariatului Data

Semntura ef serviciu

Evaluarea performanei i gestiunea carierei

Pentru a fi un evaluator eficient trebuie s respectm urmtoarele reguli: 1. Pregtii dialogul. 2. Asigurai-v c avei timpul i calmul necesar pentru ca dialogul s se desfoare n condiii satisfctoare. 3. Pstrai n memorie obiectivul: instaurarea unui dialog constructiv care s permit creterea calitii colaborrii. 4. Analizai situaia pornind de la fapte exacte i nu de la presupuneri. 5. Folosii un limbaj real, adecvat, clar. Colaboratorul dvs. trebuie s tie cum l apreciai i ce ateptai de la el. 6. Fii pregtii s v ascultai cu adevrat interlocutorul i s nelegei punctul su de vedere asupra diferitelor probleme. 7. Punei ntrebri. 8. Strduii-v s considerai dialogul de evaluare ca pe un moment privilegiat dar integrat ntr-o relaie ierarhic i ntr-o politic de MRU. 9. Strduii-v s orientai dialogul ctre viitor i ctre aciune: - aciune pentru colaborator; - aciune pentru evaluator; - aciune pentru DRU. 10. Punei-v de acord cu colaboratorul dvs. cu privire la obiectivele i mijloacele de dezvoltare.

Factorul uman i performanele organizaiei

. Exerciii
1. Apreciai c femeile i minoritile etnice sau rasiale ntmpin obstacole speciale n dezvoltarea carierei? De ce ar trebui organizaiile s se preocupe de astfel de obstacole? 2. Putei identifica, de-a lungul timpului, diferene semnificative ale conceptului de carier? Care sunt, dup opinia dvs. caracteristicile unei cariere n organizaia anului 2000? 3. Avei o strategie clar pentru propria dvs. carier? Care ar fi principalele oportuniti i obstacole de care ar trebui s inei seama? 4. Putei vorbi n organizaia din care facei parte de un sistem coerent de evaluare a performanei? Este el util pentru individ i pentru organizaie? 5. n organizaia n care v desfurai activitatea se desfoar interviuri de evaluare? Dac da, descriei modul n care s-a petrecut ultimul interviu la care ai participat. 6. Exist, dup prerea dvs, cteva reguli de care trebuie s se in seama pentru a asigura reuita unui astfel de interviu? 7. Autoevaluarea poate aduce elemente utile n gestiunea carierei? Poate fi generalizat aplicarea acestui principiu n organizaia din care facei parte? 8. Ai fost desemnat s creai un comitet provizoriu care s execute o lucrare complex. n acest scop, dorii s construii o echip de o MAXIM diversitate n abiliti i tipuri de personalitate. Consideraiile de confort interpersonal i tendina de a-i seleciona pe cei asemntori cu dvs. trebuie MINIMIZATE. Pentru a face numirile, clasificai persoanele descrise mai jos. Citii declaraiile i notai cu 1 persoana cea mai diferit de dvs. niv, pn la cea mai asemntoare, notat cu 6. ------A. Totdeauna am fost motivat s caut locuri de munc noi i diferite. Totdeauna caut n carier emoiile unei nesfrite diversiti de situaii incitante. M plictisesc curnd dac trebuie s fac acelai lucru. ------B. Sigurana pe termen lung este cu adevrat esenial n ceea ce m privete. Cnd fac investigaii despre un posibil nou post, ntotdeauna m interesez dac postul este sigur. Organizaiile bune ofer posturi pe via angajailor lor. ------C. O slujb bun este cea care mi d maxima libertate s-mi aleg modalitatea prin care s rezolv problemele. mi doresc s lucrez ntr-o organizaie

Evaluarea performanei i gestiunea carierei

care s-mi ngduie s-mi pstrez stilul de via i care s nu m constrng cu un set ntreg de reguli. Libertatea i autonomia sunt eseniale pentru mine. ------D. Meninerea mea n zona de interes este mai important dect promovarea. M gndesc s-mi construiesc cariera ntr-un domeniu funcional specific. Exercitarea abilitilor i cunotinelor n specialitatea mea este crucial pentru mine. ------E. Succesul nseamn a supraveghea, a conduce i a controla pe alii. Vreau s ajung ntr-un post n care decizia mea s conteze. Promovrile bune sunt cele care duc la mai mult autoritate i responsabilitate. ------F. Principala mea motivaie este s creez ceva ca rezultat al propriului meu efort i al propriei mele spontaneiti. ntotdeauna mi-am dorit s ncep o afacere cu un produs sau un serviciu original, care s fie propria mea creaie. Nu voi fi mulumit pn cnd nu voi crea ceva care s existe doar pentru c l-am gndit eu.

ntrebri 1. n ce msur autodescrierile pe care le-ai notat cu 5 i 6 reprezint orientarea general a carierei dvs? Exist elemente ale celorlalte cariere care vi se potrivesc? Exist teme cheie pentru dvs. care nu se nscriu n aceste descrieri? 2. Vi se pare c are sens s se formeze echipe din oameni foarte diferii unul fa de cellalt? Care sunt avantajele i dezavantajele acestei strategii?

Studiu de caz
Citii cu atenie i analizai modul n care se pregtete i se desfoar interviul de evaluare prezentat n continuare: Cele doua personaje principale ale istorioarei noastre sunt domnul Munteanu i domnul Rou. Ei lucreaz n aceeai ntreprindere. Dup absolvirea facultii, domnul Rou a ajuns foarte repede la un post de conducere i nu dorete s se limiteze la att. Domnul Munteanu a urcat pe scara ierarhic - astzi este responsabil al unei echipe, dar mine? Mine..., asta depinde n parte de domnul Rou. Domnul Rou depinde de domnul Costea care l-a sftuit s fie mai suplu n relaiile umane. n fiecare dimineaa, nainte de a intra n cldirea impresionant a firmei lor, ei se ntlnesc la chiocul de ziare i se salut politicos. Fiecare i cumpr ziarul su preferat.

Factorul uman i performanele organizaiei

Odat intrai, cei doi se despart i fiecare i continu munca n biroul su. Ziua de astzi e ca oricare zi de munc; dar peste dou zile va avea loc interviul de evaluare a domnului. Munteanu. M: R: Dimineaa, la chiocul de ziare: -Bun ziua, domnule Rou! -Bun ziua, Munteanu!

Fiecare i cumpr ziarul su i parcurg mpreun drumul pn la intrarea n cldire. R: -Aadar, interviul rmne poimine diminea? M: -Desigur. R: -Putei conta pe mine pentru ca totul s se petreac mai bine dect anul trecut. Cei doi colaboratori se despart; fiecare i ncepe ziua de lucru. Biroul lui Munteanu. El st jos. Vorbete la telefon cu un prieten. M: -Poimine diminea? Este imposibil! Interviul cu Rou!...Nicidecum btrnul meu, este mai degrab o ocazie de a spune i de a cere. Am lucruri de cerut!...Cum ai vrea s fie altfel? (zmbete) Acum c i-au dat afar pe cei n vrst....A cere mai multe responsabiliti!...Ne vedem vineri, salut. nchide telefonul, surznd. Apoi, devine mai gnditor: M: -Anul trecut, cnd am ieit de la interviu, aveam impresia c am pierdut! Nu este totui un meci! Se ridic pentru a cuta dosarul de evaluare de anul trecut... M: -Aa, evaluarea de anul trecut... A gsit un dosar galben. Privindu-l, concluzioneaz: M: -Nu e ru!...Rou a recunoscut!...Dar de atunci?

Discuia de anul trecut i vine n minte i ncepe s se gndeasc la interviul de pregtit pentru poimine. M: -Bine!...n acest an (deschide dosarul i ncepe s compare obiectivele propuse i realizarea lor)...Obiectivele?...Atinse! Mai mult dect atinse!! (chipul su arat mulumirea). Timpul de acoperire a facturilor l-am ameliorat de la 8% la 5%!...Da, bine, sunt i orele suplimentare i interimarii (devine preocupat)...Dar

Evaluarea performanei i gestiunea carierei

Rou, el tie! Era inevitabil! Nu va putea s se mpiedice s discute! Trebuie s pot s-i rspund! (Caut n minte o justificare posibil). Va trebui s-i opun o evaluare precis a sarcinilor depite!...Timp...Cifre...Am o groaz de lucruri de fcut astzi. (i-l imagineaz pe Rou n timpul interviului). l aud de aici zicnd: A administra nseamn a prevedea, dragul meu!...A administra, da! A prevedea, da! (un pic furios) Dar s prevd cu ce, dac nu sunt bine informat?!...S prevd imprevizibilul! Iat ce ar vrea! IMPREVIZIBILUL! Foarte decis, sun pe unul dintre colaboratorii si. M: -George? Sunt Munteanu! i-am telefonat s vd daca ai aflat ceva nou... Ce-ai spus ieri la restaurant se confirm? Se confirm, dar se accelereaz? (foarte multumit) Din acest punct de vedere, reorganizarea este bun i cnd totul se mic, sunt ocazii pentru schimbarea locului... De asta am nevoie George! Te las. Lum prnzul mpreun? Pe curnd! Cineva bate la u. M: -Intrai!.. nchide. Este secretara domnului Rou care intr cu un dosar n mn. S: -Dl. Rou dorete s v uitai puin pe acest dosar i s-i spunei ce credei. Are nevoie de el mine diminea. Munteanu este foarte surprins de cererea efului su. tie bine c este ocupat cu pregtirea pentru evaluare i, totui, i cere s se ocupe de acest dosar. Secretara, remarcnd surpriza lui Munteanu: S: -Munteanu! V-a cerut-o politicos. De opt zile, este ntr-adevr foarte amabil! M: -Numai s dureze!...Bine, putei s-i spunei c va fi gata mine diminea. Secretara prsete biroul. Munteanu cade din nou pe gnduri. M: -Da: e o partid pe care trebuie s o joc...Bine...

Biroul domnului Rou. Vorbete la telefon. Conversaia pare a fi important. R: -E ceea ce credeam! Este vorba de o aerisire ierarhic!...Sunt destui care vor trebui s atepte!...Bine, i mulumesc pentru informaie.

Factorul uman i performanele organizaiei

Rou nchide i noteaz ceva pe o hrtie. Secretara bate la u. R: -Da, intrai. Cu dosarul n mn, secretara intr n biroul lui Rou. S: -Mi-ai cerut dosarul lui Munteanu. (i ntinde dosarul) Domnule...

Rou o ntrerupe. Este ocupat cu pregtirea interviului lui Munteanu, nu are timp. R: -Mulumesc pentru amabilitate, Nadia. Sper c nu uii s m chemi dac sun Costea. S: -Dar eu nu uit niciodat, domnule! Puin nemulumit, iese din birou. Rou trebuie s pregteasc interviul de evaluare al lui Munteanu. Amintirile din anii precedeni i vin n minte: Acum doi ani. Munteanu este n faa uii biroului lui Rou, chiar nainte de a intra. Interviul se terminase: M: -Domnule Rou, credei c pot spera la o promovare n acest an? R: -Dar este vorba de noi posturi care ar trebui prevzute...- Deciziile finale se iau la un alt nivel... M: -Bine! Foarte decepionat, prsete birou lui Rou. Acum un an, tot n biroul lui Rou, Munteanu st jos n faa evaluatorului su. Este nemulumit, chiar un pic furios: M: -Evalurile sunt bune! Dar eu nu evoluez!! R: -tii bine c eu nu fac dect s propun!...(Rou nu are de ales, nu poate s-l ajute pe Munteanu, ci doar s-i acorde o not bun la evaluare i s-l propun pentru promovare). n picioare n biroul su, pregtind interviul de anul acesta, Rou vorbete singur: R: -E adevrat c nu am fcut nici un plan pentru el. Dar e evident c nu l vd asumndu-i responsabiliti mai mari. (Fumeaz foarte preocupat). Este o chestiune de feeling!...feeling...E oare suficient pentru a judeca?

Evaluarea performanei i gestiunea carierei

Suspin, termin igara i se aeaz la birou. Ia dosarul lui Munteanu i l studiaz atent. R: -A, da! A fcut o eroare de apreciere asupra unui client important. A fost o ntreg poveste, dar, totui, a recuperat. (Noteaz aceast remarc n dosarul lui Munteanu). n acest an a redus termenele de acoperire peste obiectivele propuse (e mulumit s vad realizrile colaboratorului su.) Ei bine, face apel la colaboratori, dar nu vd cum altfel ar fi putut face altfel... Rmne gnditor un moment i, apoi, decide s se intereseze de dosarul lui Munteanu la Direcia de Resurse Umane. i cere secretarei s-i fac legtura cu domnul Duca. Se scoal de la birou i ncepe s se plimbe ngndurat. Scoate o igar din pachetul su de Rothmans i se oprete n faa ferestrei. R: -Nu mi-am pus niciodat attea ntrebri legate de unul dintre colaboratorii mei...Dac m gndesc bine, este mai justificat s-l promovez anul acesta pe Munteanu dect ar fi fost anul trecut... i aprinde igara i i pune mna n buzunar. R: -i modul n care Munteanu i-a condus echipa m-a uimit ntotdeauna!...ocant!... Putem spune, chiar, deranjat! -Bine, ceea ce este sigur e c mine i fixez nite obiective mai precise. Secretara i face legtura cu domnul Duca de la resurse umane. Ridic receptorul: R: -Da, bun ziua Duca!...Munteanu, l cunoti?...Anul trecut am consemnat dorina lui de a fi promovat pe formular...Nimic nu s-a ntmplat!...Nota de sintez? Da, era bun!...E adevrat, nu excepional, e evident! (Puin nemulumit) E adevrat c nu eram prea pozitiv asupra potenialului su... E mai bun de att, ce crezi? Cu tot ceea ce se pregtete...Deci, pentru moment suntem blocai...Bine, i mulumesc! A doua zi, ca n fiecare zi, Rou i Munteanu se despart la intrarea n cldire. R: M: R: -Atunci, ne vedem la interviu? -Da, la ora 1030. -Pe curnd, Munteanu!

1030 h. Biroul domnului Rou. Atmosfera este plcut. Este mult lumin. Se vede chiar o panoram a Bucuretiului cu Arcul de Triumf. Pentru interviu este pregtit o mas rotund cu dou scaune aezate fa n fa.

Factorul uman i performanele organizaiei

Munteanu, cu un dosar n mn, intr n birou. Pare un pic stingher .Rou l salut i i strnge mna. Se aeaz i apoi l invit i pe Munteanu s ia loc la mas. Rou ateapt un pic nainte s nceap interviul. Vrea s dea mai mult importan ntrebrilor pe care le va pune. R: -Munteanu, pregtind acest interviu, mi-am amintit de cele dou interviuri precedente. Mi-ar plcea s tiu cu ce impresie ai rmas dup aceste ntlniri. Credei c v-au fost folositoare? Munteanu un pic sceptic, se gndete un pic nainte s rspund. M: -Dac ... dup...nu se poate spune c au fost inutile... R: -S v spun ce gndesc eu: prima dat m-am limitat doar s v dau instruciuni! A doua oar, nu am aprofundat lucrurile, nu am fcut un bilan riguros; ntrevederea s-a limitat doar la condiiile generale. Dup ce a ascultat prerea domnului Rou, Munteanu i ia inima n dini pentru a spune propria prere: M: -Da, prima oar am avut impresia c erai cam stingher!... A doua oar, nu am putut s vorbesc cu adevrat despre problemele mele!... R: -Astzi, ne vom stabili un plan i vom sta de vorb ct e nevoie! M: -(Sceptic) Putem ncerca oricum... Rou ofer colaboratorului su o igar. Munteanu refuz. Rou st gnditor ( cu coatele pe mas sprijinindu-i brbia). R: -Un plan deci... Vom ncepe prin a face bilanul anului care a trecut, vom analiza mpreun reuitele dumitale .. dificultile, vom fixa obiective fr a uita s definim i mijloacele care ne permit s le atingem! M: -i vom ajunge la o concluzie! ( Munteanu zmbete maliios). R: -Nu! La evaluare! (Rou este foarte mulumit c l-a corectat pe Munteanu n ceea ce privete scopul final al acestui interviu). Vom evalua mpreun faptele , atitudinile n faa unor situaii concrete; va fi ca o examinare a contiinei cu comand dubl. Vedei ce vreau s spun? Nu att pentru a v judeca, ct pentru a v orienta. M: -Da! Vorbii despre ideal! Ochii lui Rou strlucesc. A reuit s gseasc cuvintele potrivite acest an. Este dispus s fie mai ngduitor, cum i-a recomandat Costea. Este pregtit s dea tot ce poate pentru ca acest interviu s aib rezultate bune.

Evaluarea performanei i gestiunea carierei

A dat chiar instruciuni secretarei s nu fie deranjai sub nici o form. Sunt mplinite toate condiiile pentru ca interviul s se desfoare foarte bine anul acesta. Se pregtete s pun prima ntrebare sacadat pentru a-i accentua importana i pentru a avea efectul scontat asupra lui Munteanu. R: -Munteanu, ce credei despre anul care a trecut?

Munteanu ia un aer autoevaluator. Se atepta la aceast ntrebare i tie foarte bine ce s rspund . M: -n general, pozitiv!... Dar, ca n viat, cu urcuuri i coboruri, dar n general, pozitiv...(Munteanu ncepe s vorbeasc foarte repede). tiu ce gndii : c am fcut apel, n mod excesiv, la orele suplimentare i la intermediari tiu c am depit limita pe care mi-ai fixat-o cu 6% ! Dar nu puteam s fac altfel! La vnzri am desfiinat postul de secretar-asistent, i atunci munca de urmrire a dosarelor se face la mine! O tii foarte bine! Rou i aprinde nc o igar; l aprob pe Munteanu. R: -tiu, tiu...i cred c n situaia n care erai, ai luat decizii pertinente. Era n timpul absenei mele i ai dat dovad de iniiativ, Munteanu! Poate, ai fi putut s prevedei ... Munteanu l ntrerupe pe evaluatorul su. Este foarte nervos. Devine nerbdtor. M: -S prevd, domnule, dar a prevedea nseamn a ti! i, n plus, trebuia s fiu bine informat n ceea ce privete reorganizarea vnzrilor. Dup acest torent de cuvinte, Munteanu ia o pauz, are ceva foarte important de spus : M: -Eu cred, domnule Rou, c n acest firm informaiile circul foarte prost! Rou devine nervos; discuia a deviat. R: -Avei poate dreptate, dar nu suntem aici pentru a discuta organizarea. Ne-am neles bine la nceput.

Factorul uman i performanele organizaiei

Rou se calmeaz, vocea sa revine la tonalitatea normal . R: -Suntem la analiza rezultatelor din anul trecut. (Se uit n dosarul lui Munteanu). Vd aici: de terminat analiza clienilor, de redus scadenele de plat, de realizat procesarea informatic a fiierelor cu clieni... (l privete pe Munteanu cu un aer ntrebtor ). A vrea s v spun... n acest timp, la secretariatul lui Rou, Costea cere s vorbeasc cu Rou. Nadia, secretara sa, are instruciuni foarte precise: S: -Nu pot!...Nici chiar pentru Costea!...n-ai dect s-i spui c este n interviul de evaluare cu unul dintre colaboratorii si!...Mi-a dat ordin s nu-l deranjez sub nici un pretext!...Da, asta este! ...Nici mcar pentru Costea!...De acord, te sun eu! Biroul lui Rou. Interviul continua. n picioare, l privete pe Munteanu de sus i se joac cu un pix pe care l inea n mn. R: -Dac considerm rezultatele dvs., bilanul este pozitiv, dar ateptnd, am cerut un dosar de anul trecut Doamnei Velicu i nc n-a sosit. (Face o pauz lung i apoi revine n for; devine acuzator). Am impresia c administrai prost orarele echipei dvs. n serviciul dvs. exist fluctuaii. Nu cred c oamenii din echipa dvs. fac tot ce pot! n ciuda statutului su de subordonat, Munteanu e cel care se transform n acuzator. Vocea sa se ridic, ochii i strlucesc. Chiar dac st jos, el domin. M: -Vrei ca subordonaii mei s mearg pn la capt? Dar ar trebui s lucreze n alte condiii!!! (Afieaz un surs cu subneles). Nu vorbesc de plante verzi n birou, dar de organizarea muncii. (Se oprete puin i articuleaz cu ncetineal). Niciodat sarcinile nu au fost definite n funcie de cei care le execut! Se nregistreaz fluctuaii? Spun: Cu att mai bine Fr asta, totul s-ar cltina! Rou este surprins; se aeaz. Chipul lui este vesel. Au reuit s gseasc cauzele problemelor i i-ar plcea s-l surprind pe Munteanu prin disponibilitatea sa de a discuta aceste probleme i de a propune soluii. R: M: R: M: -Dac neleg bine, e o problem de informare... -Da! -i o problem de organizare. -Exact!

Evaluarea performanei i gestiunea carierei

Munteanu, foarte mulumit de a fi putut atinge aceste probleme, vorbete cu curaj. M: -E nevoie de o redefinire a posturilor, o schimbare de obiceiuri i de comportament. (i apropie capul de acela a lui Rou ca pentru a-i ncredina un secret). Exist anumite msuri care ar putea fi luate la nivelul nostru, dar dac ar trebui s se acioneze mai sus, dumneavoastr ai fi mai abilitat dect mine s-o facei!... Rou surde cu un aer amuzat. R: -E posibil. Aceasta sugereaz c ar fi bine s se nscrie ntre obiectivele dvs. din acest an un studiu aprofundat privind reorganizarea serviciului dvs! Munteanu dorete s se conving neaprat. M: -Studiu, da! Dar i aplicare! Sunt sigur ca aceasta ar merge! R: -Dar s ncepem cu mijloace mult mai riguroase, mai cuantifiabile. Sunt attea mijloace sunt la dispoziia noastr! Rou i Munteanu se angajeaz ntr-o faz dificil i capital: s fixeze obiective realiste i s evalueze mijloacele pentru a le atinge. Punerea n funciune este acum un contract! Discuia este foarte animat. Fiecare vrea s obin cea mai bun soluie a problemelor sale; ei vor s coopereze i s gseasc mpreun mijloacele de a regla aceast situaie. Se poate observa o ntreag gam de grimase, uneori vesele, alteori uimite, uneori, chiar decepionate. Toate culorile posibile se succed pe feele celor doi colaboratori, dar sunt decii s mearg pn la capt! ... R: - Vi se pare realist? M: - Da, cu o mbuntire a serviciului informatic! ... M: - Este puin nedrept! R: - Pentru moment, nu putem s facem mai mult! ... R: - Dar analitii? M: - Promovare independent de ierarhie! ... n cele din urm, consensul este realizat. Rou, la nceput, cu un aer mulumit, ia o sticl de ap mineral i dou pahare i l servete pe Munteanu. El se aeaz. R; M: - Foarte bine! Vom reorganiza serviciile! - Cred c a devenit indispensabil!

Factorul uman i performanele organizaiei

R: - Astfel, sugerm o mai bun utilizare a sistemului informatic i o mbuntire sistematic a sarcinilor! M: - Ah, dar este sigur! Cheia reorganizrii este o responsabilitate mai mare pentru toate nivelurile! R: - Bine, Munteanu, cred c am stabilit bine obiectivele dumneavoastr de pe anul anterior i, mai ales, pentru mai departe! Rou i Munteanu beau, n acelai timp, apa mineral i i pun paharele de aceeai parte a mesei: au ajuns la un consens; de acum, ei acioneaz n aceeai manier sincronizat! R: - Dar, s revenim la prezent. Am ajuns acum la evaluare!

Munteanu care pn atunci era foarte relaxat devine brusc rigid; se schimb la fa. Subiectul evalurii nu este un lucru att de agreabil pentru el. M: -Ah, da! Chiar trebuie s revenim!

La secretariatul lui Rou, domnul Costea sun personal pentru a-i vorbi acestuia. Secretara i menine poziia: ca s nu l deranjeze pe domnul Rou pentru nici un motiv. S: - Da, da domnule Costea, nc mai discut... O or i jumtate de cnd discut... Ah, nu, nu! Ordinul este s nu-i deranjm... Dar domnul Rou mi-a spus c aceast ntlnire este foarte important pentru bunul mers al serviciului!... De acord, de acord! V sun eu cnd va fi liber... sau chiar ntr-o jumtate de or?... n biroul su, Rou este din nou n picioare. El vrea s ncheie ntlnirea. R: - Intlnirea noastr mi se pare a fi productiv! M gndesc c din bilanul obiectivelor noastre, care s-a dovedit satisfctor, am putut constata competena dvs. n materie de animare a echipei! (Rou a descoperit ceva bun la Munteanu i este mulumit s o spun cu voce tare). Aceast ntlnire m face s cunosc caliti, pe care, fr ndoial, le-am subestimat. (Se apropie de Munteanu i articuleaz lent). n consecin, estimez c nota A este evaluarea just a posibilitilor dvs.! Munteanu este ncntat i sperana i se citete pe fa. M: - n ceea ce privete evaluarea mea.... am auzit vorbindu-se de reform. tii, pe termen lung, mi-ar plcea s preiau conducerea departamentului Achiziii! R: - Dar tii bine c aceast reform de fapt este o restructurare.

Evaluarea performanei i gestiunea carierei

Munteanu suspin. El se las greu pe scaun. Pe faa lui se citete decepia. M: - Ce vrei s spunei prin aceasta? R: - Mergem pe o diminuare a nivelurilor ierarhice. i chiar posibilitile de mobilitate orizontal sunt ngheate pn la o nou redefinire a organigramei! Pentru Munteanu este prea mult! Este mai mult dect ar putea suporta; Plin de furie, el izbucnete; i pierde controlul. M: -Ah, nu! Nu cred! Nu, nu, nu! Este n afara discuiei s rmn la acelai nivel, pe acelai loc toat viaa! Este imposibil! i d seama c reacia sa a fost puin exagerat i se calmeaz puin. M: -ntelegei-m! Rou, cu aerul su glume, se atepta la aceast reacie din partea lui Munteanu, dar are deja o soluie interesant s-i propun. Trebuie doar s-l fac s neleag adevratele dimensiuni ale acestei soluii. R: -neleg foarte bine, Munteanu! Dar este ceva la care nu v gndii: dac punem n aplicare organizarea despre care am vorbit, vei avea mai mult responsabilitate ntr-un serviciu care va fi mult mai mare. M: -Da, este adevrat, i atunci? Amuzat de faptul c Munteanu nu nelege , Rou i explic, mai pe larg, ceea ce gndete el. R: -Acum problema este s dm adevrata dimensiune postului pe care l ocupai, iar aceasta este treaba noastr, a amndurora! Munteanu nu poate nelege totul i rmne mbufnat. M: -Da. R: -Trebuie s fii la nlimea provocrii pe care tocmai am definit-o mpreun. Pentru aceasta, este important s decidem complementele de formare care s v permit s v asumai, mai bine, noile responsabiliti! Munteanu se destinde. M: -Da! R: -Din partea mea, m angajez ca postul dvs. s fie redefinit, a spune chiar...reevaluat! Soluia prea a fi compatibil cu aspiraiile lui Munteanu, dac am judeca dup sursul su i ochii care-i strluceau...

Factorul uman i performanele organizaiei

Sarcina dvs. 1. Precizai semnificaia, rolul pe care l are interviul pentru cele dou personaje principale ale studiului de caz. 2. Evideniai modul n care se preocup cei doi protagoniti de pregtirea interviului. 3. Caracterizai atmosfera existent pe parcursul derulrii interviului de evaluare. 4. Caracterizai cele dou personaje. 5. Evideniai punctele forte i slabe ale acestei ntlniri. Joc de roluri Pe baza discuiilor din cadrul grupului dvs. de studiu, cu privire la evaluarea i gestiunea de carier, pregtii mpreun un interviu de evaluare. Desemnai doi membrii ai grupului care s simuleze, n faa tuturor colegilor, situaia aleas.

Studiu de caz rezolvat

Firma Betachim SA este o societate comercial pe aciuni avnd ca obiect de activitate fabricarea i comercializarea de produse specifice industriei chimice. Dup achiziionarea pachetului majoritar de aciuni (60% din capitalul social) de ctre un investitor strin, a avut loc un proces de reproiectare a sistemului de management al firmei. n cadrul acestor schimbri s-a nfiinat un nou departament denumit Managementul resurselor umane. Printre cele mai importante obiective pe termen scurt ale noului departament, care preluase salariaii i activitile fostului compartiment de Personal, a fost analiza posturilor existente i elaborarea de fie ale posturilor nou create. Dup atingerea acestui obiectiv, activitatea de analiz a posturilor va fi redirecionat spre reproiectarea unor posturi avnd responsabiliti i obiective foarte ceea ce va face ca activitile departamentului financiar al firmei (antecalculaia i postcalculaia costurilor, analiza de rentabilitate, previziuni de cash-flow etc.) s aib o importan deosebit. Pornind de la importana departamentului financiar, managerul general i-a solicitat noului manager al departamentului de resurse umane ca, mpreun cu managerul financiar, s analizeze i, dac apreciaz ca fiind necesar, s reproiecteze postul de analist financiar. Noul post trebuie s asigure creterea motivaiei intrinseci a titularului acestuia i atingerea unor performane superioare. Noul manager al departamentului de resurse umane analizeaz fia de post (elaborat nainte de venirea sa n cadrul firmei) i urmeaz s stabileasc modalitile de aciune i termenul de realizare pentru sarcina ncredinat.

Evaluarea performanei i gestiunea carierei

FIA DE POST DENUMIRE POST: Analist financiar DEPARTAMENT: Financiar DENUMIREA SUPERIORULUI DIRECT: Manager Financiar OBIECTIVELE, SARCINILE I RESPONSABILITILE AFERENTE POSTULUI Obiective: asigurarea la timp a rapoartelor i analizelor necesare pentru luarea unor decizii de ctre conducerea firmei. Modalitile de evaluare a ndeplinirii obiectivelor: managerul financiar va meniona situaiile n care nu s-au luat anumite decizii datorit lipsei informaiilor i situaiile n care rapoartele menionate au ajutat conducerea firmei n procesul decizional. Sarcini: - s realizeze lunar rapoartele financiare pe care departamentul financiar le nainteaz conducerii firmei; - s analizeze lunar situaia costurilor directe i indirecte pentru fiecare produs i s le compare cu cele antecalculate; - s evidenieze produsele cele mai profitabile i cele care aduc pierderi i s detalieze cauzele acestora pentru fiecare lun; - s realizeze o previziune anual privind ncasrile i plile firmei (cashflow) i s actualizeze datele lunar; - s-l informeze pe superiorul direct asupra posibilitii apariiei unor deficite sau excedente pe baza analizei de cash-flow; - s fac propuneri privind finanarea deficitelor i plasarea excedentelor previzionate; - s fac propuneri legate de actualizarea ipotezelor avute n vedere n previziunea de cash-flow pe baza analizei evoluiei cursului de schimb, preurilor materiilor prime i a preurilor de vnzare ale produselor firmei; - s ajute fiecare departament al firmei n elaborarea bugetelor i s colaboreze cu eful compartimentului contabilitate n vederea optimizrii metodelor de urmrire a respectrii bugetelor; - s realizeze studii de fezabilitate privind investiiile pe care fiecare departament al firmei le introduce n previziunile bugetare; - s analizeze termenele de plat ctre furnizori i situaia facturilor nepltite (se vor detalia cauzele) i s fac propuneri de negociere a unor noi termene de plat dac este necesar; - s fac propuneri privind mbuntirea sistemului informaional financiarcontabil pentru a asigura creterea operativitii n ntocmirea rapoartelor necesare lurii deciziilor; - s ntocmeasc orice nou raport economico-financiar solicitat de managerul financiar.

Factorul uman i performanele organizaiei

Responsabiliti: - apariia unor deficite financiare pentru care nu s-au prevzut surse de finanare; - apariia unor excedente pentru care nu s-au prevzut utilizri; - meninerea n programul de fabricaie a unor produse la care se nregistreaz pierderi; - lipsa din procesul de producie a unor produse care ar putea fi profitabile. Relaii: - postul are relaii de colaborare cu celelalte persoane din departamentul financiar, cu compartimentul contabil, cu departamentul de marketing, departamentul de vnzri i compartimentul de organizare i normare a muncii. Dotri: - postul are la dispoziie un birou propriu, un computer, o imprimant i o linie telefonic pe interior. SPECIFICAIA POSTULUI: Studii: - studii superioare economice (studiile aprofundate sau orice alt form de studii postuniversitare constituie un avantaj); Experiena: - doi ani ntr-un compartiment financiar sau contabil (activitatea n cadrul unei firme de producie constituie un avantaj); Profil: - persoan inteligent, analitic, capabil de a rezolva rapid probleme complexe. Rezolvarea studiului de caz: n activitatea de analiz a posturilor, conductorul departamentului de resurse umane a utilizat modelul caracteristicilor postului pentru a evalua nivelul de motivaie intrinsec pe care l asigur postul. Dup o studiere a fiei de post existente pentru analist financiar a programat o ntlnire cu titularul acestui post. ntrebrile adresate de ctre managerul de resurse umane au urmrit modul n care deintorul postului apreciaz nsemntatea postului, nivelul responsabilitii asumate i gradul de cunoatere a rezultatelor activitii sale. De asemenea, au fost consemnate sugestiile titularului postului legate de cuprinsul fiei de post precum i meniuni viznd modificarea postului.

Evaluarea performanei i gestiunea carierei

Rezultatele discuiilor sunt sintetizate n tabelul urmtor. Sinteza analizei privind postul analist financiar Tabelul 8.3 Caracteristicile postului Varietatea calificrilor Evaluare Postul solicit la un nivel foarte ridicat abilitile, puterea de analiz i raionamentul logic al titularului. Din acest punct de vedere postul asigur un sentiment de realizare profesional pentru titularul su, fapt menionat i de actualul titular. Nu sunt necesare modificri. Postul presupune o unitate de munc complet, realizarea sarcinilor de munc cuprinznd procesul de la preluarea datelor primare pn la realizarea analizelor finale; titularul postului nu a fcut nici o sugestie n aceast direcie. Importana pe care o are postul pentru firm este foarte mare i titularul postului este n totalitate contient de acest lucru. Postul are un grad mare de libertate n realizarea sarcinilor de munc; totui ar fi necesar ca postul s fie mai mult implicat n luarea unor decizii, care n momentul de fa sunt luate de ctre managerul financiar pe baza formaiilor i analizelor furnizate de ctre post. De asemenea, anumite decizii simple ar trebui luate la nivelul postului. Fia de post trebuie s menioneze faptul c titularul postului particip mpreun cu managerul financiar la luarea anumitor decizii, ceea ce va asigura o cretere a responsabilitii aferente postului. n momentul de fa titularul postului are o imagine corect asupra calitii i corectitudinii rezultatelor muncii sale. Feedback-ul extrinsec se manifest foarte slab, modul n care sunt utilizate rezultatele muncii postului de ctre managerul financiar nefiind cunoscut exact de ctre titularul postului. Aceast problem se poate rezolva ca i n cadrul autonomiei prin participarea, mpreun cu managerul financiar, la procesul deciziilor.

Identitatea sarcinii

Semnificaia muncii Autonomia

Feedback-ul

n urma analizei acestor rezultate s-au trasat urmtoarele modificri n cadrul fiei de post: 1) Formularea s fac propuneri privind finanarea deficitelor i plasarea excedentelor previzionate se nlocuiete cu formularea s fac propuneri i s participe la luarea deciziilor privind finanarea deficitelor i plasarea excedentelor previzionate.

Factorul uman i performanele organizaiei

2) Formularea s fac propuneri legate de actualizarea ipotezelor avute n vedere n previziunea de cash-flow pe baza analizei evoluiei cursului de schimb, preurilor materiilor prime i a preurilor de vnzare ale produselor firmei se nlocuiete cu formularea s actualizeze ipotezele. 3) Formularea s analizeze termenele de ncasare stabilite pentru clienii firmei i situaia facturilor nencasate (se vor detalia cauzele) i s fac propuneri pentru modificarea acestora dac este necesar, va fi nlocuit cu formularea s fac propuneri i s participe la procesul de luare a deciziei privind modificarea acestora.

Studiu de caz
Ion Sava, vicepreedinte la Homo Dominus, ofta din greu privind traficul de diminea de pe autostrad. Dincolo de fereastra biroului su mii de maini alergau depind panourile publicitare ale firmelor de nalt tehnicitate, care simbolizau ritmul accelerat din aceast zon geografic. Ritmul acesta era valabil i n interior. Dintotdeauna, Ion considerase mediul frenetic al firmei n care lucra ca pe un dat. Le adusese tuturor prosperitate: i lui i efilor si. Acum ns, tocmai acest ritm al competiiei l punea n faa unei dileme: s promoveze pe unul dintre colaboratorii si ntr-o poziie crucial de manager sau nu? nc celibatar, Ion trise numai pentru serviciul su nc de cnd venise la Dominus, n urm cu cinci ani. Ca unul dintre angajaii fondatori ai unei companii de 160 de milioane de dolari pusese multe n joc, inclusiv aciuni. Peste numai o zi urma s recomande colegilor din comitetul executiv managerial (CEM) persoana care va ocupa o poziie managerial cheie. i cuvintele lui aveau mult greutate n CEM. Diana Brum era singurul candidat valid din interiorul companiei. Ea era, n prezent, manager al departamentului de inginerie ( responsabil cu testrile de mediu) i, n aceast calitate, demonstrase o nclinaie evident pentru leadership i inovaie. Cnd a venit pe postul actual, Diana a refcut ntreaga procedur de testare. Era credibil n faa directorilor, era respectat de personalul su, avea o minte ascuit. i o sarcin n cinci luni. Acum s-a gsit se gndea Ion, privind fix ecranul sclipitor al computerului de pe biroul su aglomerat. Pn de curnd, practic nu fuseser posturi vacante pentru manageri n firm. Cnd a demisionat Mihai Leu, (plecase pentru a lucra ntr-o companie nou-creat), Ion s-a gndit s unifice departamentul de conformitate a produselor (pe care l condusese Mihai) cu acela al Dianei. Pentru c aceste zone de activitate erau capitale pentru lansarea ateptat a noului periferic Zeuss, Ion a creat o poziie de manager care s coordoneze cele dou domenii i a anunat postul la ntlnirea pe care a avut-o, n urm cu o sptmn, cu colaboratorii si.

Evaluarea performanei i gestiunea carierei

La un personal de 90 de oameni dintre care opt i raportau direct, Ion avea nevoie de un lider puternic. Zeuss nu putea fi introdus pn nu ndeplinea standardele ecologice din industrie pentru ocuri, coroziune i temperatur i pn nu primea certificat de conformitate de la ageniile internaionale de legiferare n domeniu. n plus, termenul pentru prima livrare (PL) este peste doar ase luni. Deja comenzile pentru produsele curente ale firmei erau n declin, toat lumea ateptnd noua generaie de periferice. O amnare ar da avantaj competitorilor i venituri de milioane de dolari ar fi pierdute. Ion recunotea c sarcina Dianei n-ar trebui s-l surprind. n fond, femeia avea 36 de ani i el tia c i ea i soul ei, i doresc copii. Soul Dianei avea aproape 40 de ani i i fcuse o mic firm de consultan n computere, tocmai ca s aib program flexibil. Ion se bucura pentru ei, dar Se rsuci pe scaunul ergonomic cu ochii la o cutie goal de pizza rmas pe mas. n cei patru ani ct a lucrat mpreun cu Diana aceasta s-a dovedit a fi un bun camarad de arme, rmnnd n week-end-uri i noaptea trziu, alturi de cei mai devotai. Ion aprecia la colega sa, n primul rnd, simul ascuit al umorului i agerimea minii. Chiar i acum, considera c ea poate garanta terminarea la timp a obligaiilor departamentului su n proiectul Zeuss. n cazul n care s-ar pune problema s ocupe noul post de manager, ea va fi n concediu de maternitate dou luni nainte de PL. Avnd n vedere dezordinea lsat de Mihai , rata mare a fluctuaiei i moralul sczut al personalului, Ion nu era deloc sigur c Zeuss ar putea fi lansat la termen fr ca noul manager s fie permanent la post. La prnz, nelinitile lui Ion au fost sporite de colegul su din CEM, David Mare. David era un tip direct i dur, veteran al industriei, adus la Dominus, n urm cu opt luni, pentru a ajuta la recuperarea cotei de pia pierdut, recent, n faa rivalei sale, Olympic International. n prezent, David rspundea de prezentarea la timp a proiectului Zeuss pe pia . Era cunoscut ca fiind un tip independent i tare: ncepea s lucreze la cinci dimineaa, fcea jogging 10 km pe zi i se vedea rar cu soia i cei doi fii. Ion i David au reuit s evite s discute despre post pn au fcut comanda. Bufetul era spaios i modern, redecorat cu grena i mov, nfrumuseat de reclamele luminoase pentru aperitive calde, buturi expresso i salate felurite. Totul fusese fcut anul trecut, pe cnd Dominus mai avea bani de azvrlit, dup cum observ rutcios Ion. Dup ce au pltit i au ridicat comanda, cei doi s-au retras ntr-o sal linitit de lng bufet. David a nchis ua cu un gest hotrt nainte de a se repezi n hamburger. mi pare ru de Diana a zis el cu gura plin. Dar aa se ntmpl mereu. O ii minte pe Raluca de la Datex? Putea s ajung vicepreedinte de firm dac nu s-ar fi decis s demisioneze i s-i fac o familie. Ion nu rspunse. ntotdeauna fusese mndru de atitudinea lui just, de faptul c evalua oamenii dup responsabilitate i rezultate, nu dup sex. Dar David Mare spunea, oricui voia s-l asculte, ce prere proast are el despre noua politic a companiei cu privire la concediile de maternitate ( se puteau lua opt sptmni de

Factorul uman i performanele organizaiei

concediu pltit i la ntoarcere se garanta un post, dei nu obligatoriu acelai de dinainte). David se opri din mestecat i fcu ochii mari. Tu te gndeti la Diana pentru noul post de manager? Amndoi tim c-l merit se apr Ion. Uite ce-i,nu pot s-o penalizez pe Diana pentru c o s aib un copil. Dac nu o promovez i aduc pe altul din afar, ea va ajunge profund demotivat i mi-e c o pierdem de tot. David ls hamburgerul deoparte. Cum tii c mai vine napoi? Va fi responsabil acum de o familie i prioritile ei se vor schimba. n fond, ea a optat. terse o pat de grsime de pe mnec. i nu poi s-i permii un dezastru n activitatea de conformitate. Chiar c nu mi-am propus aa ceva recunoscu Ion. Noul manager trebuie s aib cunotine tehnologice, s ia decizii de ultim clip. S spunem c o lun nainte de PL se constat emisii magnetice n afara standardelor. Managerul trebuie s decid dac trimite produsul napoi la inginerie s se mai lucreze la el sau l las aa cum este. Numai cineva care are la degetul mic valorile de spectru admisibile poate ti ct de stricte sunt ageniile cnd este vorba de emisii. Poate ansa este mare ca produsul cu emisii s se strecoare, dar poate c ageniile sunt atente exact n zona asta pentru c se interfereaz cu undele radio. Nu am expertiza s pornesc discuia asta. Tu o ai? Diana o are spuse Ion linitit. Sigur, Diana este dintre cei mai buni! Dar nu tii ct poi conta pe ea, cnd sau dac vine napoi. David se descheie la cma i slbi cravata. Dac nu avem nici un talent disponibil n interior, trebuie s cutm n alt parte. Ce zici despre Rusu Silviu de la Vision sau Toma Savu de la Datex? Aud c amndoi adulmec dup un alt serviciu Ion studia covorul i uitase demult de mncare . O parte din el era att de revoltat nct ar fi dorit s-l loveasc pe David. Dar bunul sim i spunea c se supr tocmai fiindc omul are dreptate cel puin privind afacerea pe termen scurt. S nu-mi spui c i-ai spus Dianei c o s-o recomanzi la CEM! izbucni David. Atunci se pune problema legalitii, s tii. Nu, nu i-am spus nc nimic zise Ion. Ai fcut bine. Gndete-te foarte serios la asta, pentru c trebuie s faci ce este bine pentru companie. Este produsul meu i nu mai tolerez nici o greeal! David i lu tava i ua se nchise n urma lui cu zgomot. Ion era obinuit cu stilul su nimeni nu scap viu i ncerca s nu se indispun. Dar nu reuea s se clarifice. Cnd s-a ntors n birou tot la subiectul acesta se gndea. Fcea liste imaginare cu argumente pro i contra. Un ciocnit la u l-a ntrerupt din visare. tia, nc nainte de a se deschide ua, c era Diana. Atepta confruntarea de zile ntregi. Dar cnd femeia s-a aezat

Evaluarea performanei i gestiunea carierei

la masa lui dezordonat, mpingnd un teanc de reviste ca s-i fac loc, a neles c era mult mai suprat dect crezuse el. Netezindu-i rochia de sarcin, Diana nici nu s-a mai ostenit cu saluturile, ceea ce era absolut ciudat i neateptat. tim amndoi de ce m aflu aici a zmbit ea eapn. Vreau s exprim limpede interesul meu pentru noul post de director. De fapt, am ateptat toat sptmna s spui ceva. Diana, nu exist nici o ndoial c eti calificat pentru acest post. Dar, oricum, trebuie s trecem i prin interviurile formale. Ion se simea stnjenit pentru c, pn acum, ntotdeauna fusese sincer n relaiile cu Diana. S vorbim direct. Bnuiesc c te cam ngrijoreaz concediul meu de maternitate. Dar m voi ntoarce la timp pentru lansarea lui Zeuss. M tii, Ioane, nu vreau s pierd ! Din pcate, cele dou luni nainte de lansare sunt critice. Noul manager va trebui s in cele dou departamente n termene i s rezolve orice problem rapid, nainte de a lua amploare. tiu, dar mai am patru luni bune de stat n noul post nainte de concediu. i s fii convins c o s m asigur c departamentele sunt n form bun, nainte de a pleca. M-am gndit mult i l-a propune pe Claudiu Muntean s preia responsabilitile de conducere ct sunt eu plecat. Ar ctiga i el puin experien i Vrei s spui c el poate s fie manager delegat? Jim scutur din cap. Claudiu are potenial dar nu este pregtit pentru aa ceva. Cnd a condus comitetul provizoriu pentru proiectarea procedurii de testare anul trecut, echipa lui nu i-a terminat munca la timp. Sincer, nu vd pe nimeni de pe aici care s conduc ambele departamente ct eti tu plecat. Totui, cred c departamentul meu poate ndeplini obligaiile lui 100%. Cel de conformitate ajunge pe la 85%. Diana, 85% nu este suficient. Nu vrei s periclitezi lansarea, nu-i aa? Privirea ei rmase ferm. Nu, bineneles c nu. Dar sunt sigur c-i dai seama c nu sunt o persoan diferit doar pentru c voi avea un copil. Ataamentul meu pentru excelen nu se schimb. Capacitatea mea de execuie nu se schimb nici ea. Atunci cnd un brbat i ia concediu medical de urgen, nu-i iei dreptul la post, dac el este cel mai calificat! Ioane, eu sunt persoana potrivit pentru postul sta. Ion se sili s o priveasc n ochi. Ai putea s-i iei un concediu mai scurt? S zicem patru sptmni n loc de opt? Diana privi n jos, ntinzndu-i picioarele pe sub mas. Voi lucra pn la soroc, oricum, dar nu pot prevedea exact cnd vine copilul. S fim sinceri, un concediu mai scurt este nerealist. Bine, atunci ncerc Ion s zmbeasc prietenos. Eti n curs, dar te avertizez c este o decizie grea pentru mine. Diana l mai privi o clip i plec fr o vorb.

Factorul uman i performanele organizaiei

Ion a nceput s citeasc cele 17 mesaje sosite prin pota electronic n ultima or, dar era incapabil s le trateze cum trebuie. n cele din urm, s-a ntors pe scaunul su ergonomic, a ntors privirea ctre fereastr contemplnd de aceast dat, cealalt aglomeraie de trafic, cea de dup-amiaz De n-ar fi fost attea la mijloc. O lansare de succes putea s fac din Dominus o companie profitabil. Ca i alii din CEM care aveau aciuni, Ion aproape c simea pe limb gustul succesului. Dac va recomanda o persoan din afar, tot dintr-un post de manager, cu referine corespunztoare, David i ceilali vor accepta cu uurin. Bineneles, chiar i angajarea unei persoane din exterior ar lua cel puin dou luni pentru mutare, o lun pn intr n CEM i, probabil, alte patru luni pn nva specificul procedurilor interne de la Dominus. n plus, nu se tie cum ar reaciona personalul Dianei la aa o schimbare. Totui, acea persoan ar fi pe baricade 24 de ore pe zi dac este cazul, n timpul celor dou luni critice dinaintea lansrii. i apoi, cnd se va ntoarce Diana dup opt sptmni chiar va putea s se descurce n ndatoriri manageriale att de grele i cu un copil att de mic? De fapt, ntotdeauna sunt multe lucruri care intr n joc la o companie ca a lor. Performanele pe termen lung depind de pstrarea unor angajai cheie, cum este Diana, dar Ion are de atins i obiective pe termen scurt. n condiiile unui buget de austeritate i a unui deficit de oameni, nu vede clar cum o s se descurce pe perioada absenei ei.