Sunteți pe pagina 1din 20

ORGANIZAII BAZATE PE CUNOATERE

Studiu tematic elaborat n cadrul proiectului prioritar Societatea informaional societatea cunoaterii al Academiei Romne Societatea informaional n care omenirea se ncadreaz ireversibil este definit ca o societate a cunoaterii i, n acelai timp, ca o societate a organizaiilor (Drucker, 1992). Organizaiile bazate pe cunoatere sunt actorii colectivi inteligeni ai societii informaionale i au un rol determinant n afirmarea acesteia ca societate a cunoaterii ; aparinnd realitii contemporane att n calitatea lor de mediu de activitate profesional i managerial, ct i n cea de obiect de cercetare tiinific i de proiect strategic, ele marcheaz convergena ntre dou fenomene definitorii pentru natura uman - cel al cunoaterii i cel al organizrii - ntr-o construcie social emblematic pentru ideile de competen colectiv, aciune inteligent i performan durabil. ntemeierea pe cunoatere nseamn, pentru organizaii, atingerea stadiului deplinei maturiti, concordant cu esena societii informaionale creia i aparin. n funcionarea unor asemenea organizaii, determinante sunt procesele desemnate generic prin sintagma celor 3 I, respectiv inovare (crearea de cunotine noi), nvare (asimilarea de cunotine noi) i interactivitate partenerial referitoare la cunoatere. Scopul prezentului studiu, reflectat i n structura sa, const n : - a prezenta sintetic principalele caracteristici ale organizaiilor bazate pe cunoatere, att pe coordonate conceptuale, ct i n contextul internaional actual ; - a pune n eviden relevana, pentru Romnia, a conceptului de organizaie bazat pe cunoatere i ci concrete pentru operaionalizarea lui. Cuvinte-cheie : organizaie, cunoatere, configuraii ierarhice i nonierarhice, management al cunoaterii I. CONSIDERAII INTRODUCTIVE Conceptul de organizaie bazat pe cunoatere i are originile n anii 1984-1988 i a nregistrat, de atunci, faze succesive de cristalizare. Astfel, Huber (1984) i-a pus n mod explicit probleme legate de natura i proiectarea organizaiilor post-industriale, sesiznd necesitatea unui model organizaional propriu noului tip de societate ce i succede celei industriale.

Civa ani mai trziu, ideea de organizaie bazat pe cunoatere se regsete n cadrul a dou abordri care i explic determinismul fie pornind de la factori tehnologici, fie de la factori organizaionali, fiecare din ele propunnd i soluii specifice de operaionalizare. De pe poziiile promotorilor tehnologiei informatice, Holsapple i Whinston (1987) definesc organizaia bazat pe cunoatere drept o colectivitate de lucrtori cu munc de concepie, interconectai printr-o infrastructur computerizat ; autorii consider c existena unei asemenea organizaii, prevzut cu staii de lucru locale, centre de suport, canale de comunicaii i colecii distribuite de cunotine, necesit un demers explicit de proiectare i realizare, de natura unei informatizri avansate, cu aplicaii ale inteligenei artificiale. De pe poziiile celeilalte abordri, cea managerial, Drucker (1988) trateaz firma bazat pe informaii ca reprezentnd modelul organizaional al secolului al XXI-lea i i preconizeaz principalele caracteristici : componena dominat de profesioniti, numrul redus al nivelurilor intermediare de conducere ierarhic, asigurarea coordonrii prin mijloace de factur non-autoritar (standarde, norme, reguli de cooperare etc.). Diversificarea viziunilor asupra problematicii examinate a condus la un pluralism terminologic constnd n utilizarea paralel de noiuni ca organizaie centrat pe memorie (Le Moigne, 1990, p.94), firm intelectual-intensiv (Nurmi, 1998), organizaie inteligent (Hendriks, 1998). Ultimul deceniu al secolului al XX-lea a marcat producerea convergenei ntre perspectiva tehnologic i cea managerial, prin cuplare ntre necesitile organizaiilor i facilitile soluiilor de asistare informatic (Scott, 1998). Dup 1995 apar primele rezultate semnificative n crearea i funcionarea de organizaii bazate pe cunoatere. Acestor dezvoltri le corespunde, n plan meta-teoretic, noua paradigm constructivist a organizaiei bazate pe cunoatere, recunoscut ca alternativ viabil la paradigma pozitivist tradiional a organizaiei bazate pe control i autoritate (Le Moigne, 1993). n tabelul 1 se prezint celor dou perspective asupra demersului managerial, aferente paradigmelor supuse contrastrii.

Tabelul 1 Caracteristici ale demersului managerial n lumina paradigmelor organizaionale alternative Criterii de comparaie Paradigma Organizaia bazat pe control i autoritate Organizaia bazat pe cunoatere

Obiectul demersului Logica dominant Orientarea n timp Natura demersului Modul de practicare Modul de concretizare

Resurse clasice, active tangibile, activiti programate Logica postului de lucru i a organizrii formale Retrospectiv (control i eviden) Preponderent ameliorativ, cu accent pe continuitate n sisteme existente Rutinier, impersonal ; centrare pe aspecte faptice Intervenie corectoare de abateri ; comportamente reactive

Sisteme i procese bazate prioritar pe active intangibile Logic axat pe competenele organizaionale ca surse de performan Prospectiv (angajare n proiecte) Preponderent constructiv, cu accent pe conceperea i pilotarea schimbrilor Creativ, personalizat ; centrare pe aspecte conceptuale i strategice Intervenie transformatoare bazat pe proiecte ; comportamente proactive

Problema de baz a epistemologiei, cea a validitii i limitelor cunoaterii, devine o preocupare de actualitate nu numai n spaiul teoriei organizaiilor, ci i la scara organizaiilor concrete (Von Krogh, Ross, Slocum, 1994) ; fiecare din ele i elaboreaz i testeaz continuu reprezentrile despre mediul de afaceri, misiunea i competenele proprii, fcndu-le inteligibile membrilor si (Drucker, 1994). Tot n plan epistemologic, necesitatea nelegerii, n complexitatea lor, a organizaiilor bazate pe cunoatere a determinat i recurgerea la metafore dedicate. Exemplul reprezentativ prin excelen este metafora organizaiei-creier (Harari, 1994) ; aceasta red esena unei organizaii contiente de sine, capabil s-i asume scopuri i s le concretizeze n proiecte, s-i dezvolte i s-i utilizeze creativ tezaurul de cunoatere, afirmnd, astfel, primatul concepiei asupra aciunii. II. CARACTERISTICI CUNOATERE ALE ORGANIZAIILOR BAZATE PE

II.1. Aspecte fenomenologice Indiferent de tehnologiile informaionale mai mult sau mai puin sofisticate pe care le folosesc, organizaiile - ca sisteme socio-umane complexe - au fost i sunt ntotdeauna condiionate de cunoatere, cel puin la nivelul comportamentelor individuale ale membrilor lor ; acetia contientizeaz, ntr-o msur mai mare sau mai mic, relaiile dintre scopuri, mijloace i rezultate, precum i pe cele dintre organizaie i

ambiantul ei, comunic pentru a putea interaciona coordonat i i elaboreaz propriul comportament raportat la norme i valori comune. Specifice societii informaionale sunt, ns, acele organizaii care se bazeaz pe cunoatere ntr-un sens mai profund i extins la scara colectiv a comportamentului grupurilor i ansamblului organizaiei. ntrun asemenea cadru, ntemeierea pe cunoatere devine sistematic i se instituionalizeaz sub urmtoarele aspecte : - fondul de cunotine este neles drept principala resurs a organizaiei, decisiv pentru performana ei strategic global ; - procesele intelectual-intensive devin nu doar preponderente, ci i determinante pentru funcionarea organizaiei n direcia atingerii obiectivelor ei ; - organizaia structureaz, pentru actorii individuali i colectivi, solicitri, roluri i responsabliti noi privitoare la gestionarea cunoaterii i a proceselor legate de ea ; - cultura organizaional instituie consensual repere normative pentru perenitatea valorilor legate de creativitate, competen, nvare, comunicare ; - aspectele referitoare la cunoatere capt un rol esenial n afirmarea identitii organizaiei, n asigurarea integritii i coerenei acesteia n termeni de structur, strategie i aciune. Admind c organizaiile devin inteligibile prin explicarea modului cum sunt structurate i, respectiv, cum funcioneaz spre a-i atinge obiectivele (Tsoukas, 1997), devine posibil identificarea de caracteristici ale organizaiilor bazate pe cunoatere prin ncadrarea lor n tipologii asociate fiecruia din cele dou criterii ; primul se regsete n succesiunea modelelor de configuraii organizaionale (figura 1), iar cel de-al doilea - n succesiunea generaiilor de practici manageriale (tabelul 2).

Figura 1 Succesiunea modelelor de configuraii organizaionale

Sursa: Palmer, J. (1998) The human organization. Journal of Knowledge Management, 1(4) : 294-307

tabelul 2 Succesiunea generaiilor de practici manageriale Atribute ale organizaiei Strategia Generaia I Orientare ctre tehnologie Eforturi disparate de cercetare dezvoltare Imprevizibile Generaia II Orientare ctre proiecte Concentrat pe activitatea de baz Interdependenele intraorganizaionale Co-participarea la cheltuieli Generaia III Orientare ctre organizare Integrarea ntre tehnologie i activitatea de baz Efort sistematic de cercetare dezvoltare Echilibrul riscbeneficiu Generaia IV Orientare ctre clientel Coordonare cu clienii n cercetaredezvoltare Schimbare generalizat, rapid, discontinu Raportul ntre productivitate i investiiile pentru informatizare Comuniti profesionale Accent pe valori i poteniale Circuite de reacie ; informare susinut Informatica for competitiv Generaia V Orientare ctre cunoatere Sisteme de inovare interactiv Dinamic de tip caleidoscopic Capacitatea intelectual i impactul ei Reele de tip simbiotic Profesioniti care se auto-conduc Fluxuri de cunotine din/spre exterior Procesoare inteligente de cunotine

Forele schimbrii Performana

Cercetarea dezvoltarea ca activitate auxiliar (de suport) Ierarhie orientat funcional Raporturi concureniale Comunicare intern anemic Embrionar

Structura Personalul Funcionarea

Matriceal Cooperare proactiv Bazat pe relaii ntre proiecte Bazat pe date

Tehnologia

Coordonare distribuit Colaborare structurat Cercetare dezvoltare axat pe activitatea de baz Bazat pe informaii

Sursa : www.entovation.com/assessment/fifthgen.htm

Tipologia de modele organizaionale prezentat arat c acestea au evoluat n direcia unei creteri a gradului lor de ntemeiere pe cunoatere, neleas i ca o tendin de umanizare progresiv (Palmer, 1998), convergent cu orientarea antropocentric a sistemelor informatice (Filip i Dragomirescu, 2001). Ct timp aceast evoluie s-a inspirat din paradigma organizaiei bazate pe control i autoritate, ea a putut fi susinut prin reproiectri ameliorative ale configuraiilor de tip ierarhic, specifice capitalismului industrial, culminnd cu forma de organizare matriceal. La sfritul secolului al XX-lea, pe fondul consacrrii schimbrii de paradigm n teoria organizaiilor, devin, ns, clare att limitele ierarhiei, ct i pertinena alternativei reprezentate de organizaia bazat pe cunoatere. n locul unei structuri piramidale rigide i susceptibile de comportamente predictibile, omniprezent pn atunci, apare o diversitate de forme structurale non-ierarhice, n general de tip reea ; comportamentele tipice pentru actorii din cadrul lor sunt de factur antreprenorial, dar ele pot ntruni atributele profesionismului managerial, chiar dac piramida ierarhic pare a se fi inversat. Pentru a face mai clare distinciile sugerate mai sus, n figura 2 i tabelul 3 se prezint, sub forma diagramelor de structur i, respectiv, a unei grile de comparaie, principalele atribute ale modelului organizaiei ierarhice i ale alternativei non-ierarhice, ilustrat prin alte dou modele : organizaia anarhic i cea centrat pe memorie. Figura 2 Modele organizaionale : ierarhia i alternativele non-ierarhice

Configuraia ierarhic (modelul H)

Configraia anarhic (modelul A)

Configuraia centrat pe memorie (modelul M)


complexes, Dunod,

Sursa : Le Moigne, J.L. (1990) La modlisation des systmes Paris, p.94

Tabelul 3 Grila de comparaie a modelelor organizaionale Atribute Tipul dominant de relaie organizaional Modul dominant de coordonare intern Efectul stimulilor provenii din mediu Gradul de autonomie a actorilor organizaionali Comportamentul tipic al actorilor organizaionali Sinergia sistemului organizaional Organizaia ierarhic (H) Vertical (subordonare) Directiv Reacii impuse de la vrful piramidei ierarhice Redus la opiuni de nivel tactic/ operaional Reactiv Bazat pe reguli formale ; siguran n funcionare rigid limitat Organizaia anarhic (A) Orizontal (interaciune ntre omologi) Tranzacional Reacii ad-hoc ale actorilor Organizaia centrat pe memorie (M) Colaborare multilateral Comuniti de practic profesional Autoorganizare sistemic bazat pe nvare Ridicat, cu efect de autodezvoltare Proactiv Bazat pe scopuri comune ; siguran n funcionare ridicat

Ridicat, cu efect entropic pentru sistem Oportunist Bazat pe interese conjunctural convergente ; siguran n funcionare minim

Corespunztor criteriului funcional, practicile manageriale din organizaiile bazate pe cunoatere sunt cele din generaia a V-a. A devenit evident c, date fiind natura i configuraia lor specifice, ireductibile la forme anterioare, organizaiile bazate pe cunoatere nu mai pot fi conduse aplicnd principiile i metodele valabile n era industrial (Baraano, 2001). Managerii nu mai pot, pur i simplu, s continue a face ceea ce tiau i obinuiau s fac n mediul ierarhiilor, iar pentru ceea ce ar trebui s fac au nevoie de competene noi ; cunoaterea, ca resurs i ca proces organizaional, necesit un tip de intervenie managerial dedicat, ce se impune oficializat i profesionalizat, excelena rmnnd, ns, rezervat celor ce l practic din vocaie.

II.2. Managementul cunoaterii organizaionale Managementul cunoaterii poate fi definit ca un demers, orientat strategic, de motivare i facilitare a angajrii membrilor organizaiei n dezvoltarea i utilizarea capacitilor lor cognitive, prin valorizarea, subordonat obiectivelor ei de ansamblu, a surselor de informaii, experienei i abilitilor fiecruia dintre ei (Uit Beijerse, 1999). n mediul organizaional, cunotinele provin din informaii transformate de cei ce le dein n capacitate de aciune eficient, prin asimilare i nelegere integratoare, urmate de operaionalizare n contexte date (Murray, f.a.). Pe baza cercetrilor lui Nonaka i Takeuchi viznd elaborarea unei tipologii a formelor de cunoatere organizaional, n literatura domeniului s-a propus preluarea unei distincii sesizate iniial de epistemologul Polanyi : cea ntre cunoaterea explicit (articulat), care este formalizabil, accesibil i comunicabil, pe de-o parte, i cunoaterea implicit (tacit), care este subtil, profund personalizat, neformalizat i difuz prezent n contextul organizaional. Unele atribute suplimentare, propuse de Hedlund (1994), sunt redate n tabelul 4. Tabelul 4 Tipologia formelor cunoaterii organizaionale Forme de cunoatere organizaional Cunoatere articulat (explicit) Niveluri de manifestare a comportamentului organizaional Individ Grup Organizaie - calificri - proiecte - structura profesionale - reguli de organizaional - memorii cooperare - norme i permanente proceduri de lucru - colecii de informaii si cunotine - experiene - reprezentri - valori ale personale comune culturii - dimensiunea - hri organizaionale informal a cognitive - spiritul de funcionrii corp organizaiei

Cunoatere implicit (tacit)

n funcionarea lor, organizaiile i construiesc reprezentri despre propria lor stare de cunoatere ; ele se confrunt cu provocarea de a gsi modalitti de valorificare a ceea ce tiu, dar i cu constatarea paradoxal

c nu sunt ntrutotul contiente de ceea ce tiu, i nici de ceea ce nu tiu. n acest sens, este considerat antologic afirmaia fcut de fostul director general executiv al companiei Hewlett-Packard, Lewis Platt : Dac firma Hewlett-Packard ar fi contient de ceea ce tie, am putea deveni de trei ori mai profitabili (Sieloff, 1999). Asemenea decalaje de cunoatere, care se regsesc att n cazul subiecilor individuali, ct i al celor colectivi (grupuri, ansamblul organizaiei), pot fi ncadrate tipologic conform tabelului 5 (Stewart, 1997, p. 135). Tabelul 5 Matricea decalajelor de cunoatere organizaional Subiectul tie Cunoatere de care subiectul tie c dispune (cunoatere explicit) Cunoatere de care subiectul nu tie c dispune (cunoatere implicit) Subiectul nu tie Cunoatere de care subiectul tie c nu dispune (decalaje cunoascute) Cunoatere de care subiectul nu tie c nu dispune (decalaje ignorate)

Subiectul tie

Subiectul nu tie

ntemeierea pe cunoatere face ca n comportamentul unei organizaii s fie prezente i active noi mize strategice specifice, care o determin : - s-i reprezinte integrator i transparent acumulrile de cunoatere explicit i implicit existente la nivel individual, de grup sau pe suporturi artificiale ; - s-i extind continuu baza de cunotine prin stimularea proceselor de nvare i inovare organizaional i prin capitalizarea rezultatelor acestora ; - s-i dezvolte capacitatea de a transforma inteligent i oportun cunoaterea disponibil n aciuni de succes ; - s contientizeze i s gestioneze propria ignoran (Zack, 1999). Procesului de capitalizare a activelor intelectuale i se asociaz conceptul de baz de cunotine, folosit aici ntr-o accepiune extins fa de cea din informatic (Le Moigne, 1993). Pentru organizaii, baza de cunotine se refer integrator att la dimensiunea personalizat a cunoaterii, prezent la purttori umani (indivizi i grupuri), ct i la dimensiunea ei artificial, prezent n sistemele informatice inteligente (Dutta, 1997). Structura conceptual a bazei de cunotine a organizaiei este redat schematic n figura 3. Figura 3 Modelul conceptual al bazei de cunotine a organizaiei

10

ACIUNE BAZA DE FAPTE Sisteme informaionale, baze de date ale ntreprinderii

CUNOTINE APLICATIVE BAZA DE REGULI Cunotine aplicative, euristici, proceduri programabile

CUNOTINE Cunoaterea comun INTERFEE DE INTERACIUNE I MOTOARE DE INFEREN


Sursa : Le Moigne, J.L. (1993) - Sur l'ingnierie de la connaissance organisationnelle, Note de Recherche 93-02, GRASCE, Universit dAix-Marseille III, Aix-enProvence

Astfel conceput, baza de cunotine prezint atributele unei memorii organizaionale extinse, menit s susin cognitiv proiecte autonome specifice i s beneficieze cumulativ de rezultatele lor. Mizele strategice enunate mai sus angajeaz actorii organizaionali n comportamente articulate sinergic, i anume de co-elaborare (generare interactiv de cunotine noi), co-nvare (validare reciproc a noilor achiziii cognitive), co-gestiune a cunoaterii capitalizate. Ele se refer la cunoaterea organizaional ca resurs, dar i ca proces, antrennd situarea actorilor care le anim ntr-un cadru comunitar ; relaiile dominante aici sunt cele orizontale (non-ierarhice), de tipul interaciunii ntre omologi, rezultnd, astfel, efecte sistemice de co-evoluie a lor n plan cognitiv. ntemeierea pe cunoatere are i o dimensiune interorganizaional (Hedlund, 1994) ; n societatea contemporan este tipic ca organizaiile s se repereze i evalueze reciproc prin veghea mediului lor ambiant, s urmreasc liderii de domeniu, s nvee unele de la altele, s recurg la imitare, s se confrunte ntre ele ori s se alieze n scopuri de crearee i utilizare a noilor idei (Romer, 1998). n asemenea condiii, mediul extra-organizaional devine mai bogat n cunoatere, ceea ce d natere, pentru organizaii, la o gam extins de alternative posibile de dezvoltare i de nvare din surse externe, dar i la etaloane de performan exigente i n continu evoluie pe msura avansului cunoaterii.

II.3. Implicaii Organizaiile bazate pe cunoatere pun n eviden nu numai o fenomenologie nou, ci induc i o viziune diferit cu privire la modul de a

11

concepe i practica managementul. n raport cu specificul configuraiilor organizaionale non-ierarhice apar tipuri noi de actori i roluri, iar tipologia practicilor manageriale se schimb radical. Astfel, s-a constatat c activitile legate de producerea cunoaterii (inovare), diseminarea ei (comunicare) sau achiziia acesteia (nvare) nu se preteaz nici la o dirijare autoritar, i nici la un control ierarhic strict i exhaustiv ; caracterul lor subtil face ca distincia dintre latura formal i cea informal s se estompeze, iar controlul oficial exterior, devenit inoperant, cedeaz locul auto-controlului (Dragomirescu, 1995). Separarea dintre conducere i execuie devine, astfel, irelevant ; actul managerial se concentreaz pe probleme de elaborare de viziune strategic i de facilitare a aciunii coordonate a unor actori competeni i cooperani, care se auto-responsabilizeaz, inclusiv sub aspect decizional. Managerul devine mai mult un purttor de responsabilitate conceptual (proiectare de arhitecturi de sisteme i procese, validare de soluii, ratificare de propuneri) dect de putere administrativ ; gama rolurilor lui se mbogete cu cele de facilitator, mentor, moderator sau promotor. Exercitarea unor asemenea roluri necesit nzestrarea actorilor implicai cu tipuri adecvate de abiliti manageriale, n special de concepie strategic, relaionare interpersonal, conducere de proiecte i gestionare a schimbrilor. n plus, specificul organizaiilor studiate face s apar i roluri manageriale fr precedent n mediul ierarhiilor, cum sunt cele de director pentru probleme de cunoatere (chief knowledge officer) sau de informaie (chief information officer), responsabili de proiecte de dezvoltare a competenelor, de nvare organizaional etc. Prin natura lor, organizaiile bazate pe cunoatere presupun gestionarea competenelor colective n calitate de surse de viabilitate sistemic (Hendriks, 1999). n termenii cei mai generali, competenele desemneaz ceea ce o organizaie tie i este capabil s fac, n raport cu obiective proprii i cu condiii de mediu determinate, pe baza abilitilor individuale ale membrilor lor, articulate sistemic i mobilizate strategic. III. CONTEXTUL INTERNAIONAL ntemeierea pe cunoatere a activitii organizaiilor i a actorilor din cadrul lor face ca, n domeniile asociate acestei evoluii (managementul cunoaterii, nvarea organizaional, sistemele inteligente), delimitarea dintre latura teoretic i cea aplicativ s rmn pur convenional. Noile elaborri de concepte i soluii, investite dintru nceput cu vocaie operaional, sunt integrate n proiecte, se expun transparent unei validri comunitare, inclusiv la scar internaional, i se transform n realitate sub form de modele, instrumente i practici organizaionale ; dinamica lor novatoare atest c, nainte de toate, cunoaterea nseamn originalitate n diversitate. Viziunea american i vest-european, format n medii organizaionale cu valori preponderent individualiste, situeaz pe prim

12

plan diseminarea i utilizarea cunoaterii ; n contrast, viziunea japonez se concentreaz pe producerea cunoaterii, diseminarea ei fiind implicit ntr-un mediu centrat tradiional pe valorile grupului. Pradoxal, n abordarea occidental, aplatizarea piramidei ierarhice este considerat o soluie necesar pentru ntemeierea organizaiilor pe cunoatere, n timp ce, n cea japonez, acelai scop continu s fie servit, n mod redutabil, de ierarhii nalte. ntr-un asemenea context, dei universitile - n special cele europene, americane, japoneze sau australiene - s-au afirmat deosebit de activ, ele nu pot revendica, pentru acest domeniu, prioritatea absolut ce le revenea tradiional n promovarea unor noi generaii de idei. O serie de companii, nu neaprat de mari dimensiuni, plasate n spaii economice i culturale dintre cele mai diferite, au transformat activitatea lor curent n mediu de cercetare, dar i de nvare, dup cum sugereaz noile concepte de centru de cunoatere (knowledge center) sau universitate de firm (corporate university). Realizri semnificative, mai ales pe linia noilor soluii de management al cunoaterii, s-au obinut nu numai n firme productoare de bunuri intelectuale (birouri de consultan, laboratoare de cercetare), ci i de bunuri intelectual-intensive (de exemplu, produse electronice sau farmaceutice). Printre cele mai convingtoare exemple pot fi citate cele ale companiilor Ernst & Young, Skandia, Microsoft sau Bucknan Laboratories (Davenport, De Long, Beers, 1998), Ericsson (Hellstrm, 2000) ; acestora li se adaug cele din categoria instituiilor publice, cum este cazul autoritilor guvernamentale din rile scandinave, care practic sistemul economiei negociate, bazat pe valorile consensului social i profesionismului. Ca regul general, promovarea acestor dezvoltri se conformeaz principiilor societii cunoaterii, prin aplicarea selectiv a regimului de bun intelectual public (cu acces gratuit), devenit coninut informaional pentru comuniti virtuale : - disponibilitatea noilor concepte i soluii pe portaluri sau situri Internet dedicate, cu arhive de publicaii virtuale i biblioteci de programe informatice n versiuni demonstrative sau experimentale ; - ntreinerea de dicionare virtuale cu rol de unificare a limbajului specific domeniului (de exemplu, www.bus.utexas.edu/kman) ; - crearea de forumuri (de exemplu, www.km-forum.org), liste de discuii pe Internet i pagini personale ale participanilor implicai n dezvoltarea domeniului ; - acreditarea de programe educaionale (inclusiv virtuale) de dezvoltare a competenelor de management al cunoaterii (de exemplu, The Knowledge Management Professional Society - www.kmpro.org) ; - iniierea de parteneriate i proiecte internaionale pentru concertarea aciunilor diferitelor centre din lume cu preocupri n domeniul managementului cunoaterii, inovrii i nvrii organizaionale ; de exemplu proiectul european MACIS (www.hellasnet.gr/macis) i propune studierea impactului societii informaionale asupra organizaiilor i

13

reproiectarea adecvat a coninutului disciplinelor din nvmntul superior de management. La nivelul Uniunii Europene, majoritatea iniiativelor relevante sunt subsumate devizei Europa inovaiei, adresat prioritar tandemului universiti-firme ; Comisia European asum fie calitatea de organizator pentru manifestri cum este conferina-expoziie KM Europe (www.kmeurope.com), aflat la a doua ediie anual, fie pe cea de observator i evaluator de rezultate i tendine nregistrate n spaiul european, care sunt fcute publice. Se poate constata c aciunea forurilor europene acord prioritate rolului tehnologiei informaiei i comunicaiilor n asistarea inteligent a activitilor de nvare, inovare i management al cunoaterii, susinnd adoptarea extins a celor mai bune practici, cu o atenie special acordat categoriei ntreprinderilor mici i mijlocii. Se remarc, de asemenea, iniiativa Bncii Mondiale de a asuma funcii de banc a cunoaterii n scopuri de dezvoltare economic (Stiglitz, 1999). n planul aciunilor non-guvernamentale predomin iniiativele de tip asociativ, concretizate n crearea de organizaii deschise participrii individuale i instituionale, cum sunt, de exemplu, European Consortium for the Learning Organization (www.eclo.org), Federation for Enterprise Knowledge Development (www.fend.es), Global Knowledge Economics Council (www.gkec.org) etc. Dinamica mondial rapid a ideilor referitoare la organizaia bazat pe cunoatere, dei benefic sub aspectul aplicaiilor posibile, este, totui, considerat de o abunden i diversitate aproape derutante, iar necesara lor sistematizare se las nc ateptat (Hendriks, 1999). IV. OPERAIONALIZAREA CONCEPTULUI. PERSPECTIVE N CONTEXTUL ROMNESC IV.1. Intervenia transformatoare : orientri i instrumente Din perspectiva operaionalizrii organizaiei bazate pe cunoatere, complexitatea constituie caracteristica esenial i inerent oricrui avans pe traseul concept - proiect sistem n funciune ; anvergura scopului urmrit, diversitatea factorilor ce intervin n realizarea lui, multitudinea problemelor de opiune implicate fac ca unul din riscurile majore s rezide n supralicitarea coordonatei tehnologice, n detrimentul celor educaionale, culturale i manageriale. n realitate, un asemenea proiect nu este unul de informatizare n sens strict, ci unul de pilotare strategic a procesului de maturizare organizaional ; angajarea actorilor n acest proces poate fi obinut numai prin crearea unui cadru organizaional permisiv i transparent, recurgerea la stimulente i la sisteme de valori adecvate, favorizarea nvrii i diseminrii active a cunotinelor.

14

n organizaiile existente, vectorul transformator principal este promovarea, pe principiul incubrii locale sau al evoluiei generalizate, a practicilor caracteristice societii cunoaterii ; soluia complementar este crearea de organizaii noi, special concepute n acord cu valenele acestui tip de societate. Intervenia se cere susinut n mod coerent pe mai multe planuri : 1. Planul educaional : - dezvoltarea, la membrii organizaiei, de competene de concepie, de lucru n regim informatizat, precum i de gestionare inteligent a activelor intangibile, conform specificului lor ireductibil la cel al clasicelor active tangibile ; - profesionalizarea de roluri individuale legate de funcionarea bazat pe cunoatere a organizaiilor (productori de coninuturi i tehnologii digitale, administratori de platforme de lucru virtuale, ingineri de cunotine, formatori de competene etc). 2. Planul culturii organizaionale : - asumarea, de ctre membrii organizaiei, a unei etici a legitimitii responsabile n raporturile i aciunile lor referitoare la cunoatere ; o asemenea etic se opune, principial, exclusivismului individualist i este deschis interactivitii parteneriale ; la scara unor asemenea organizaii, ca i a ansamblului societii cunoaterii, civilizaia se va revela ca abilitate i disponibilitate a membrilor lor de a conlucra n mod transparent i echitabil ; - centrarea comportamentelor individuale i colective pe valorile spiritului de comunitate a profesionitilor, ale recunoaterii dreptului la identitate intelectual i primatului pertinenei conceptuale ca surs de influen n organizaie. 3. Planul interveniei manageriale : - asimilarea i extinderea practicilor manageriale de generaie avansat, inclusiv a celor specifice managementului cunoaterii ; - adoptarea, de ctre factorii de conducere, a stilului de intervenie nondirectiv, orientat ctre facilitarea i articularea aciunii profesionitilor. 4. Planul metodelor de lucru i instrumentelor : - susinerea producerii de cunoatere n organizaii, prin : angajarea unui efort proriu de cercetare-dezvoltare acordarea de timp de reflecie individual reuniuni de creativitate, grupuri i ateliere de lucru reele Intranet camere electronice de deliberare cu faciliti de asistare a grupurilor sisteme inteligente de gestiune a cunoaterii i competenelor acces extins la baze de date i de cunotine proprii sau externe veghe tehnologic i concurenial, reperarea celor mai bune practici n interiorul i n afara organizaiei cartografierea cunoaterii organizaionale

15

stimularea crerii de echipe tematice pe principiul centrelor de competen apelul la experi i consultani externi cutii potale virtuale pentru propuneri i idei noi centre-suport de expertiz i asisten - favorizarea procesului de nvare organizaional, prin : reuniuni de diseminare a ideilor noi facilitarea nvrii din experien pe posturile de lucru adoptarea sistemului de tutorat intelectual (mentoring) pentru transferul de cunoatere interpersonal sau ntre subdiviziunile organizaiei monitorizarea nevoilor de formare/reciclare profesional a personalului i planificarea carierelor bilanuri periodice de competene stagii de perfecionare profesional a personalului, detari temporare n scop formativ - dezvoltarea organizaiei ca o comunitate profesional, prin : exercitarea interactiv a conducerii, n contact direct cu personalul transparena standardelor, regulilor i procedurilor organizarea lucrului pe proiecte folosirea de manuale de recomandri i proceduri ncurajarea auto-responsabilizrii profesionale capitalizarea cunoaterii n arhive de proiecte favorizarea crerii de reele de comunicare profesional ntre membrii organizaiei, precum i cu partenerii acesteia. Enumerarea de mai sus arat c n prezent se dispune de o gam de soluii tehnologice i manageriale suficient pentru a face posibil operaionalizarea conceptului de organizaie bazat pe cunoatere ; aplicarea lor presupune discernmnt n alegere, consecven n efortul de nvare i receptivitate n a sesiza i asimila avantajele lor.

IV.2. Contextul romnesc : specificitate i prioriti


Pentru Romnia, relevana conceptului de organizaie bazat pe cunoatere decurge din angajarea rii n evoluia ctre societatea informaional societatea cunoaterii, condiie a dezvoltrii durabile i integrrii sale europene i euro-atlantice. Ar fi riscant asumarea prejudectii c, date fiind decalajele fa de rile avansate, organizaia bazat pe cunoatere ar constitui, pe plan naional, doar o problem de viitor, sau c ea ar reprezenta o sofisticare exagerat i, deci, dispensabil a efortului de informatizare n curs.

16

Sub aspect fenomenologic, mediul organizaional romnesc nu a putut face excepie de la tendina global a orientrii contemporane ctre cunoatere, dar, in lipsa unei opiuni strategice, aceasta s-a manifestat nesistematic, localizndu-se mai ales n planul informal ; intermedierea informaional interpersonal, tranzaciile informale cu cunotine n i ntre organizaii, asistena profesional acordat ad-hoc, improvizaiile locale n gestiunea cunoaterii sunt exemple care confirm faptic o asemenea constatare. Firmele i instituiile de talie mare sunt mai pregnant ataate de configuraia i funcionalitatea organizrii ierarhice, chiar n condiiile trecerii la asistare informatizat. n schimb, n categoria firmelor private i organizaiilor non-guvernamentale de talie mic, dar cu expunere extern, practicile manageriale i profesionale bazate pe cunoatere sunt deja prezente, dar n forme nc experimentale, reversibile. Crearea de organizaii bazate pe cunoatere rmne un imperativ pentru dezvoltarea, la scar naional, a unei economii a cunoaterii ; ea este stringent necesar i pentru afirmarea la niveluri de vrf - nu numai n diaspora, ci i n ar - a creativitii romneti ca principal surs de competitivitate i identitate ntrun mediu internaional cu clare tendine de globalizare. Favorizante n acest sens sunt sensibilizarea public pentru opiunea integrrii europene, efectele de nvare din experiena proiectelor comune cu parteneri externi i din cea a schimburilor internaionale pe linie universitar i de cercetare. Asigurarea fezabilitii proiectelor de dezvoltare de organizaii bazate pe cunoatere n contextul romnesc presupune conjugarea efortului strategic de informatizare cu o susinere educaional i managerial adecvat. n acest sens, pe lng utilizarea ca atare a unor soluii din tipologia general prezentat mai sus, pe plan naional apar ca prioritare : (1) formarea profesionitilor necesari domeniilor legate de cunoatere i de gestionarea ei, (2) recunoaterea oficial a noilor profesii i ocupaii specifice organizaiilor bazate pe cunoatere i (3) formarea de formatori pentru profilurile de competene respective. Coninutul nvmntului de nivel universitar i post-universitar, n primul rnd n profilurile economic, informatic, management, administraie, se cere adaptat prin includerea de discipline sau module cu tematic relevant (de exemplu, economia i managementul cunoaterii, utilizarea managerial a reelelor Internet i Intranet, documentarea tiinific n medii virtuale etc.), dar i prin crearea de filiere specializate viznd, ntr-o prim etap, programele de nivel Master, M.B.A. i cele de doctorat. De asemenea, este important ca temele respective s se regseasc pe agenda de cercetare naional asumat de institutele academice de profil, iar afilierea organizaiilor romneti la foruri internaionale reprezentative (de exemplu, Asociaia Internaional a Bibliotecilor ASLIB, Federaia Internaional de Documentare - FID etc.) este de natur s favorizeze evoluiile preconizate.

17

IV.3. Scenarii alternative Dezvoltarea organizaiilor n sensul ntemeierii pe cunoatere poate fi prefigurat sub forma unor scenarii difereniate prin formulele de declanare i articulare a factorilor de influen, dup cum urmeaz : 1. Scenariul dezvoltrii emergente este unul n care orientarea organizaiilor ctre cunoatere se produce doar n virtutea propriei ei inevitabiliti eseniale. Ierarhia i genereaz premisele limitrii, uneori pn la blocare, a propriei funcionaliti ; organizaiile tradiionale i activeaz spontan pluralismul configuraional i se declaneaz un proces de auto-organizare informal. n replic la ineficiena propriei structuri oficiale, ele i construiesc un dual centrat pe cunoatere, reprezentabil prin modelul organizrii anarhice (Dragomirescu, 1995). Se ajunge, astfel, la soluii insulare de ntemeiere pe cunoatere, adoptate ad-hoc i dificil de meninut prin integrare ; asocierile labile i entropice ntre comportamentele de cooperare i cele de confruntare ale actorilor organizaionali cenzureaz viabilitatea acestei formule de ntemeiere pe cunoatere. O evoluie conform unui asemenea scenariu este susceptibil a interveni n condiii de inaciune sau de ntrziere a concertrii, la scar naional, a eforturilor de susinere a avansului rii ctre societatea cunoaterii. 2. Scenariul dezvoltrii strategice este unul bazat pe proiecte care vizeaz ntemeierea pe cunoatere prin facilitarea transformrilor adecvate n organizaii existente i prin crearea unora noi. Ceea ce rezult din aplicarea acestui scenariu este tot o configuraie de factur non-ierarhic, dar de o form reprezentabil prin modelul organizaiei centrate pe memorie ; n cadrul ei ar urma s prevaleze efectele sinergice, prin consolidarea elementelor de integrare a organizaiilor (memorie, infrastructur de reea, soluii inteligente de asistare a grupurilor) ca suport pentru comportamente parteneriale i creative. Al doilea scenariu este superior primului, sub aspectul tipului de demers, dar i al rezultatelor scontate. Cele dou scenarii delimiteaz un continuum de formule intermediare, nu ns hibride, ci marcate de puncte de inflexiune, care pot interveni prin adoptarea, pe parcurs, a celui de-al doilea scenariu, n intenia de a continua sistematic, pe baz de proiecte, evoluiile ineriale, iniial disparate, conforme celui dinti. CONCLUZII 1. Dezvoltarea societii informaionale ca societate a cunoaterii este condiionat decisiv, n Romnia, ca i pe plan internaional, de prezena unor organizaii inteligente, cu capaciti avansate de gestionare a competenelor lor colective ca surse de performan. 2. ntemeierea pe cunoatere a organizaiilor contemporane este inevitabil, decurge dintr-un nivel de complexitate sistemic ce depete limitele rigide ale ierarhiilor tradiionale i antreneaz apariia de

18

configuraii i practici organizaionale non-ierarhice ; din evoluii strict ineriale, de natura auto-organizrii, pot rezulta, cel mult, soluii insulare, eventual articulate ad-hoc ; n schimb, obinerea de sisteme integrate, viabile presupune intervenie transformatoare asupra unor organizaii existente sau crearea unora noi, dedicate scopului urmrit. 3. Proiectele de realizare de organizaii bazate pe cunoatere necesit angajare strategic i ingeniozitate managerial n mbinarea facilitilor informatice de asistare inteligent cu practici organizaionale consolidate referitoare la inovare, nvare i interactivitate partenerial. 4. Organizaiile bazate pe cunoatere sunt susceptibile ca, n virtutea culturii lor specifice, s promoveze n societate valoarea pertinenei conceptuale ca surs de influen, precum i o etic a legitimitii responsabile n comportamentele i relaiile actorilor sociali. BIBLIOGRAFIE Baraano, A.M. (2001) What do managers know and what do they need to know ? European Journal of Business Education, 10 (1), 1-28 Davenport, Th.H., De Long, D.W., Beers, M.C. (1998) - Successful knowledge management projects. Sloan Management Review, 39(2) : 43-57 Dragomirescu, H. (1995) - Memorisation processes in hierarchical organisations: a systems perspective versus the bureaucracy pattern. In Critical Issues in Systems Theory and Practice (Keith Ellis et al. - eds), Plenum Press, New York and London : 233-238 Drucker, P. (1988) - The coming of the new organization. Harvard Business Review, 66(1) : 45-53 Drucker, P. (1992) The new society of organizations. Harvard Business Review, 70(5) : 95-104 Drucker, P. (1994) The theory of business. Harvard Business Review, 72(5) : 95-104 Dutta, S. (1997) - Strategies for implementing knowledge-based systems. IEEE Transactions in Engineering Management, 44(1) : 79-90 Filip, F.G., Dragomirescu, H. (2001) - Sisteme de asistare inteligent a activitii manageriale. In Sistemul informaional managerial al organizaiei (O. Nicolescu coord.), Editura Economic, Bucureti : 237-254 Harari, O. (1994) The brain-based organization. Management Review, 83(6) : 57-60 Hedlund, G. (1994) - A model of knowledge management and the N-form corporation. Strategic Management Journal, 15 (summer special issue) : 73-90 Hellstrm, T. (2000) - Knowledge and competence management at Ericsson: decentralization and organizational fit. Journal of Knowledge Management, 4(2), 99-110

19

Hendriks, P.H.J. (1999) Do smarter systems make for smarter organizations ? Decision Support Systems, 27 : 197-211 Holsapple, C.W., Whinston, A.B. (1987): Knowledge-based organisations. Information Society, 5(2), 77-90 Huber, G. (1984) : The nature and design of post-industrial organization. Management Science, 30(8) : 928-951 Le Moigne, J.L. (1990) La modlisation des systmes complexes, Dunod, Paris Le Moigne, J.L. (1993): Sur l'ingnierie de la connaissance organisationnelle, Note de Recherche 93-02, GRASCE, Universit dAix-Marseille III, Aix-en-Provence Murray, Ph. (f.a.) Core concepts in knowledge management, (www.ktic.com/topic6/13_term2) Nurmi, R. (1998) - Knowledge-intensive firms. Business Horizons, 41(3) : 26-32 Palmer, J. (1998) The human organization. Journal of Knowledge Management, 1(4) : 294-307 Romer, P. (1998) Two strategies for economic development : using ideas and producing ideas, In The strategic management of intellectual capital (D.Klein ed.), Butterworth-Heinemann, London : 211-238 Sieloff, Ch.G. (1999) - "If only HP knew what HP knows": the roots of knowledge management at Hewlett-Packard, Journal of Knowledge Management, 3(1) : 47-53 Scott, J. (1998) Organizational knowledge and the Intranet. Decision Support Systems, 23(1) : 3-17 Stewart, Th.A. (1998) Intellectual Capital. The New Wealth of Organizations, Nicholas Brealey Publishing, London Stiglitz J. (1999) - Public Policy for a Knowledge Economy. Remarks at the Department for Trade and Industry and Center for Economic Policy Research, London, U.K., January 27, 1999 (www.worldbank.org/html/extdr/extme/jssp012799a) Tsoukas, H. (1996) The firm as a distributed knowledge system a constructionist approach. Strategic Management Journal, 17 (winter special issue) : 11-25 Uit Beijerse, R. P. (1999) - Questions in knowledge management : defining and conceptualising a phenomenon. Journal of Knowledge Management, 3(2), 94-109 Von Krogh, G., Ross, J., Slocum, K. (1994) An essay on corporate epistemology. Strategic Management Journal, 15 (summer special issue) : 53 71 Zack, M. (1999) - Managing organizational ignorance, Knowledge Directions, 1 (summer issue) : 36-49

20