Cercles de qualit

Sommaire
Introduction gnrale.... Error! Bookmark not defined. PREMIERE PARTIE I. Gnralits...................................................................................................................................... 3
1 2 3 4 Dfinition de qualit..3 Notion d'amlioration permanente3 Dmarche qualit..4 Assurance qualit..4

II.

Cercles de qualit..........5
1. 2. 3 4 5 Origines de CQ.................................................................................................................5 Dfinition de CQ..6 Composition de CQ6 Objectif de CQ.7 Les principes et les fondements de CQ...7
5.1 les principes de CQ8 5.1.1 5.1.2 5.1.3 5.1.4 5.1.5 5.1.6 5.1.7 Les membres doivent tre motivs et participer ..8 Miser sur le volontariat 8 Dvelopper un tat desprit douverture et de crativit .8 Respecter la dynamique habituelle dun groupe de travail..8 Intgrer les cercles dans la gestion usuelle de lentreprise :..8 Tabler sur la formation des membres :.9 Favoriser les changes inter- cercles :..9

5.2 Les fondements de CQ...9

5.2.1 5.2.2 La primaut de la qualit..9 Le respect de lhomme et du travail humain ....9

Le fonctionnement et les outils des CQ ..9

6.1 Les fonctionnement des CQ.9 6.1.1 6.1.2 6.1.3 Des runions rgulires 9 Des problmes circonscrits et concrets ..10 Un processus rigoureux de rsolution de problme :.10

6.2 Les outiles des CQ11 7 Linfluence des CQ..............................................................................................................................11

DEUXIEME PARTIE : Cas dapplication TOYOTA..13

Conclusion : ........................................................................................................................... ..17 Bibliographie : 18

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Introduction gnrale
La pratique traditionnelle du fonctionnement de lentreprise est voue inluctablement au changement car durant des annes, les entreprises nont cess dvoluer, de changer, voir de muter radicalement en sadaptant avec les conditions de survies de leurs environnement qui est caractris par un ensemble dobstacles auxquels elles doivent faire face afin dassurer leurs prsence sur le march. Lavenir est forcment au changement impos, subi ou volontaire. Lurgence est de telle, que tout retard prit aujourdhui en matire dorganisation, doption stratgiques ou pratiques managriales offensives sera considr demain comme inqualifiable et criminel. Avec la mondialisation et louverture des marchs, les entreprises devront tre la hauteur des exigences et cela en intgrant la fonction qualit au sein de leurs activits afin de rpondre aux normes. Depuis linstauration du Taylorisme et son dveloppement avec ses russites mais aussi ses succs de rationalit et ses disfonctionnements, engendrer une nouvelle penser dorganisation de travail de la part des entreprises. Cest partir de l, que la notion des relations Humaines commena prendre place au sein des activits des entreprises surtout avec larrive des nouveaux modles thoriques, fonds principalement sur la psychologie sociale et ltude des motivations ont provoqu lintrt des entreprises et donn lieu une large palette dinnovations, parmi celles-ci les cercles de qualit . Ce qui nous a pouss choisir ce thme cest le faite quon est dans une poque ou tout tend vers la certification qualit et lamlioration du produit, service ou qualit de travail.

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Section 1 : Gnralits :
La qualit proccupe une place cruciale dans la rflexion des managers de lentreprise et les ingnieurs de production. Certes, la qualit est un aspect qui se juge lors de la mise du produit la disposition de son consommateur, mais cest un aspect qui doit tre poursuivie rigoureusement est un systme qui doit intervenir sur lensemble des phases de traabilit du produit, autrement dit, ds la rception de la matire premire jusqu sa distribution sur les points de commercialisation. Alors, cest quoi la qualit ? son importance ? Quels sont les principaux termes, les outils et les mthodes de mise en place dune dmarche qualit.

1. Definition de la qualit : La qualit est dfinie par lAFNOR : "un produit ou service de qualit est un produit dont les caractristiques lui permettent de satisfaire les besoins exprims ou implicites des consommateurs". La qualit est donc une notion relative base sur le besoin. On doit en gnrale rechercher davantage une qualit optimum, quune qualit maximum. 2. Notion de lamlioration permanente :

L'un des principes de base de la qualit est la prvention et l'amlioration permanente. Cela signifie que la qualit est un projet sans fin dont le but est de prendre en compte les dysfonctionnements le plus en amont possible. Ainsi la qualit peut tre reprsente par un cycle d'actions correctives et prventives, appel roue de Deming :

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Planifier Planifier et prparer le travail effectuer. Etablir les objectifs, dfinir les tches excuter.

Faire Raliser. Excuter les tches prvues. Il peut tre intressant de limiter l'ampleur et la porte des tches excuter afin de disposer d'un meilleur contrle (processus rptitif).

Vrifier Vrifier les rsultats. Mesurer et comparer avec les prvisions.

Agir Agir, corriger, prendre les dcisions qui s'imposent. Identifier les causes des drives entre le ralis et l'attendu. Identifier les nouveaux points d'intervention, redfinir les processus si ncessaire. Boucler, c'est une roue. 3. Dmarche qualit :

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L'amlioration de la qualit, interne et externe, permet l'entreprise de travailler dans de meilleures conditions avec ses bnficiaires, ce qui se traduit par une relation de confiance et des gains sur le plan finanncier (augmentation des bnfices) ou humain (clarification des rles, des besoins et de l'offre, motivation du personnel). Il s'agit toutefois d'un effort impliquant l'ensemble de l'entreprise et conduisant la plupart du temps des modifications des habitudes de travail, voire des changements organisationnels. Ainsi on appelle dmarche qualit l'approche organisationnelle permettant un progrs permanent dans la rsolution des non-qualits. Il s'agit d'une dmarche participative, c'est-dire laquelle doit ncessairement participerl'ensemble de l'entreprise et par consquent ncessairement porte auplus haut niveau hirarchique. 4. Assurance qualit :
On appelle assurance qualit la garantie du maintien d'un certain niveau de qualit, fonction

des objectifs viss. Elle se decline ainsi sous la forme dun referentiel documentaire formalisant les methodes mises en uvre cet effet .la norme 8402-94 donne la dfinition suivante : Ensemble des activits prtablies et systmatiques mises en uvre dans le cadre du systme qualit, et dmontres en tant que de besoin, pour donner la confiance approprie en ce qu'une entit satisfera aux exigences pour la qualit. Lassurance qualit a ainsi pour but de rassurer le client sur la qualit de la prestation de l'entreprise

Elle se dcline sous la forme d'un document crit, appel manuel d'assurance qualit, rcapitulant l'ensemble de la politique qualit de l'entreprise. La certification ou accrditation est ainsi une reconnaissance crite, d'un tiers indpendant, de la conformit d'un service, d'un produit ou d'un systme un niveau de qualit. La certification se fait gnralement par rapport une norme, prfrentiellement internationale. Parmi les principales certifications citons notamment : La familleISO 9000 (ISO 9000, ISO 9001, IS0 9004, ISO 10011); EFQM (European Foundation for Quality Management). Depuis quelques annes la qualit adresse galement les problmesrglementaires de scurit, d'hygine ou de protection del'environnement, c'est la raison pour laquelle de nombreuses certificationsspcifiques ont vu le jour.

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Section 2 : Cercle de qualit

1. Origine de cercle de qualit Avant dentrer directement dans le vif du sujet jai jug utile dintroduire en premier lieu lorigine des cercles de qualit. Les cercles de qualit sont apparus au dbut des annes 60 au Japon sous linitiative de Kaoru Ishikawa qui tait membre et impliqu dans le mouvement Japonais de la qualit et tait appuy dans ses recherches par la Japanese Union of Scientists and Engeneers (JUSE). Au moment ou la JUSE fit la promotion des cercles, elle escomptait que ceux-ci contribueraient amliorer le leadership et la comptence des contrematres, ces cercles permettraient dappliquer fond les techniques de contrle de la qualit avec la participation de tous les travailleurs et quils constitueraient un noyau dans lusine pour la mise en place de la gestion intgrale de la qualit. Les premiers cercles se prsentaient comme des lieux de formation et de responsabilisation la gestion de la qualit dans latelier mme ou seffectuait le travail. Les contrematres taient encourags runir leurs employs volontaires et examiner avec eux les diffrents problmes qui nuisaient la qualit de leur travail. Par la suite, ces diffrents cercles prouvrent le besoin de se rencontrer pour changer sur leurs expriences et encourager la cration dautres cercles, dabord dans dautres secteurs de la mme entreprise, ensuite dans dautres entreprises. Le dveloppement des cercles au Japon a pu tabler aussi sur une culture nationale qui valorisait la solidarit et lesprit de corps dans la socit et ses institutions (dont les entreprises) et surtout le travail de sensibilisation et de responsabilisation gnrale la qualit effectue au cours des annes cinquante. Le succs est peut tre attribu trois facteurs : Lusage des statistiques ; La dynamique de groupe ; La satisfaction dans le travail. Il est noter que les cercles de qualit ont t introduits en France la fin des annes 1979. F.Chevalier a fait un travail qui porte sur lobservation des Cercles de qualit dans plusieurs entreprises de 1982 1989. 2 Dfinition de cercles de qualit Les cercles de qualit sont de petits groupes de travail de 3 10 personnes, appartenant la mme unit de travail (atelier, bureau, service) qui se runissent volontairement et rgulirement pour identifier et rsoudre les problmes relatifs leur travail. Ces cercles constituent lune des modalits de participation des employs la recherche dune plus grande qualit. Cette qualit passe alors par lidentification des problmes, risques
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auxquels peut tre confront le service, mais aussi des changements qui soprent ou qui sont ressentis par les membres du service, dans leur modes de relations avec lexterne par exemple Thompson donne une couleur nord-amricaine la notion du cercle de qualit. Il le dfinit comme : un petit groupe demploys et leurs superviseurs qui se rencontrent sur une base rgulire pour: Etudier les contrles de la qualit et les techniques damlioration de la productivit ; Appliquer ces techniques visant rsoudre les problmes rencontrs en milieu de travail ; Faire des reprsentations auprs de leurs suprieurs ; Suivre la mise en uvre des solutions en sassurant de leur bon fonctionnement

3 Composition de CQ Il y a un membre du personnel dencadrement appel Animateur qui doit : Connatre les mthodes et les outils de la qualit ; Etre directif sur la mthode et sans opinion sur le fond ; Faire parler tout le monde et sadapter la personnalit de chacun ; Etre form.

Daprs ces quatre caractristiques de lanimateur, ce que je peux dire cest que cemembre, joue un rle de pilotage de lopration des cercles de qualit car il coordonne entre les autres membres tout en obtenant un maximum dinformation sur une situation donne. Lanimateur choisira un/une secrtaire qui assurera le compte rendu des points daccords et les points tudier. 4 Objectifs de CQ Les cercles de qualit constituent lune des modalits de participation des employs la recherche de la qualit totale. Leur but est lamlioration continue de la qualit dans leur secteur dentreprise : Amliorer la production et diminuer les cots ; Amliorer lorganisation de travail ; Amliorer les relations et les conditions de travail ; Amliorer linformation et la concertation ; Amliorer la scurit au travail ; Dvelopper les comptences professionnelles ; Favoriser le dveloppement personnel ; Dvelopper ladhsion du personnel et son degr dengagement dans lentreprise.

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5 Les principes et les fondements des CQ : 1.1 Les principes des CQ Daprs lauteur Klada qui voit dans les cercles de qualit lune des approches les plus clbres de gestion participative, base elle-mme sur les principes suivants : La participation engendre le travail ; Le travail de groupe est indispensable une gestion efficace.

Mais lauteur Bernard Monteil prsente sept principes qui constituent la base du fonctionnement dun cercle : 1.1.1 Les membres doivent tre motivs et participer :

La motivation et la participation sont favorises par la libert dadhsion et le libre choix des problmes traiter ainsi que par lambiance et lhabilit de lanimateur. Il faut arriver au cercle avec un degr suffisant de motivation. 1.1.2 Miser sur le volontariat :

Personne ne doit tre forc de participer aux travaux dun cercle et les sujets abords ne sont pas imposs car loppos dun systme contrle-sanction, le volontariat et la confiance sont les deux aspects dun mme respect de ltre humain et du dveloppement de la responsabilit. 1.1.3 Dvelopper un tat desprit douverture et de crativit :

Les cercles doivent se baser sur linnovation et la crativit tout en sassurant que les ides mises sont applicables. Gnralement, on fait appel lintelligence du personnel, leur capacit de suggrer des adaptations pertinentes aux nouvelles situations. 1.1.4 Respecter la dynamique habituelle dun groupe de travail :

Pour cela il faut : Confier les responsabilits danimations une personne capable de les assumer ; Prserver la petite taille du groupe ; Fixer un objectif clair pour chaque rencontre ; Sen tenir un droulement pralablement dfini et au calendrier mutuellement agr. 1.1.5 Intgrer les cercles dans la gestion usuelle de lentreprise :

Cest le rle du personnel dencadrement de veiller cette insertion des activits des cercles dans la fonction management, particulirement en coordonnant les travaux, en assurant limplantation des recommandations et en leur fournissant les ressources pour bien fonctionner.

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1.1.6

Tabler sur la formation des membres :

Pour bien fonctionner, une formation pralable au dmarrage du cercle est ncessaire ainsi quune formation continue, aussi bien pour les membres que pour les animateurs. Apprendre travailler en quipe, matriser le processus de solution des problmes, utiliser certains outils de contrle de la qualit. 1.1.7 Favoriser les changes inter- cercles :

Afin de rompre lisolement, de permettre lmulation et de trier une partie dexprience des autres, il convient dentrer en contact avec dautres cercles ou organiser des congrs. 1.2 Les fondementaux des CQ Ces principes se fondent sur quelques concepts fondamentaux : 1.2.1 La primaut de la qualit :

La qualit est considre comme un facteur essentiel de lefficacit de lentreprise. La qualit du produit ou du service, dfinie en terme de satisfaction des besoins des clients, but ultime de toute lopration et condition de survie de lentreprise ; La qualit de lorganisation elle-mme, si tous les lments de lorganisation (structure, management, procdures) sont cohrents et permettent datteindre les objectifs. 1.2.2 Le respect de lhomme et du travail humain :

Les employs ne sont ni des machines, ni des auxiliaires de machines. Leurs capacits intellectuelles sont sollicites, leur point de vue est pris en compte. Le travail devient plus quune activit de production, il est aussi un lieu de dveloppement personnel, dapprentissage et de formation, dacquisition de nouvelles comptences et de partage de responsabilits. 2. Le fonctionnement et les outils des CQ :

2.1 Le fonctionnement de CQ Le fonctionnement des cercles peut se rsumer sous trois rubriques principales : 2.1.1 Des runions rgulires :

Le groupe de volontaires, incluant les membres du personnel dencadrement, se runit rgulirement une heure ou deux, sur les heures de travail, pour identifier et rsoudre des problmes relis leur travail. Ces runions sont statutaires et inamovibles, le calendrier en est convenu davance et elles ne doivent pas tre dplaces pour un surplus de travail ou pour toutes autres raisons. Ces runions procdent rellement une stratgie plus long termede lentreprise, car elles permettent de rsoudre, voire mme danticiper les problmes qui pourraient handicaper la structure dentreprise. Toutes les runions sont documentes :

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convocation et ordre du jour, procs-verbal. Des invits peuvent y assister si les membres du cercle le jugent propos. 2.1.2 Des problmes circonscrits et concrets :

Les problmes peuvent tre de diverses natures : Qualit des produits ou services ; La scurit ; Lefficience des procds ; La rduction des cots ; Le moral du personnel ; Lenvironnement.

Toute fois leur envergure ne doit pas dpasser les limites des comptences du cercle lui-mme quil faut retenir des problmes pour lesquels on peut prvoir ralistement trouver une solution en quelques runions de cercles . Ces problmes sont suggrs par les membres du cercle et proviennent de leurs propres observations ou de celles de leurs collgues de travail non membres avec lesquels ils sassurent de demeurer en contact. 2.1.3 Un processus rigoureux de rsolution de problme :

Un tel processus peut tre dcrit de plusieurs faons. Pour a part, Monteil suggre une dmarche quatre phases : Une phase dexpression : les membres dressent linventaire des diffrents problmes, les classent et dterminent lequel ils traiteront en priorit. Ce choix se fait se fait au regard de deux critres : limportance subjective que les membres y accordent, et limportance technique et conomique que les donnes objectives montrent. Une phase danalyse :le cercle vrifie sur le terrain le bien fond sur ces analyses et consulte les personnes et les services concerns. Les non membres peuvent tre appels fournir des donnes et des ides et les membres peuvent se donner des taches entre deux runions pour complter lanalyse. Cette phase se conclue par un diagnostic le plus prcis possible des causes du problme.

Une phase de rsolution de problme proprement dite : les membres recherchent le plus grand nombre possible de solutions, classent et valuent leur pertinence, en dfinissent deux ou trois et les comparent, proposent la solution retenir et formulent un plan pour le rendre effective.

Une phase de suivie et de contrle : le suivi doit dabord seffectuer du point de vue de la mise en uvre, et non de la solution choisie, et surtout du point de vue des

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rsultats obtenus. Pour ce faire, des indicateurs peuvent tre choisis et permettront, si possible de faire un contrle statistique ou un tableau de bord.

Laction dun cercle se droule selon le diagramme suivant :

Le cercle de qualit choisit un problme et propose une solution la direction

Lentreprise (le management) et le cercle de qualit suivent la mise en uvre et valuent l e f f i c a c i t de la solution La solution est la mise en uvre par les services comptents de lentreprise

La direction tudie la solution propose et dcide de sa mise en oeuvre

2.2

Les Outils des cercles de qualit :

Il existe trois catgories doutils : Les outils de collecte : tels que : feuille de relevs, histogrammes, cartes de contrles... Les outils de crativit : brainstorming, carte mentale Les outils danalyse : diagramme dIshikawa, de Pareto, QQQQCP 3. Linfluence des cercles de qualit

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Les cercles de qualit firent leur apparition en Amrique du Nord vers 1973. Ils se sont propags par la suite mais ont presque disparu, tandis quau Japon la majorit des grandes entreprises ont des cercles de qualit avec un taux de participation denviron 100%, au niveau des oprateurs. Les principaux motifs de cet chec relatif en Occident tiennent aux facteurs suivants : Le manque dengagement rel de la Direction Gnral de lentreprise ; Lutilisation des cercles comme technique pour rsoudre un problme spcifique ; Une application rapide pour gnrer des cots court terme ; Lattribution de la responsabilit des cercles au service de contrle de la qualit de lentreprise ; Le bas moral des employs ; Une direction peu persuasive et pratiquant un style de gestion froid et distant ; Le manque de formation des animateurs.

Aucun de ces motifs ne met en relief des faiblesses inhrentes au concept mme des cercles de qualit. Ils pointent plutt vers la ncessit pour une organisation de s'approprier d'abord la philosophie de la qualit totale et de renverser le modle autoritaire et courte vue. Au contraire, l'exprience japonaise a montr que plusieurs rsultats positifs peuvent tre attendus d'un programme de cercle correctement implant et particulirement: - Amlioration des facteurs humains, des attitudes et des comportements du personnel, - Plus grande mobilisation en matire de solidarit; - Amlioration de l'efficacit de la gestion (comptences des gestionnaires) ; - Meilleure utilisation des ressources ; - Amlioration des capacits techniques par le transfert des connaissances; - Ralisation conomique par la rduction des cots et conservation d'nergie. Le rsultat le plus important est chercher du ct humain, car lui seul peut contribuer la performance dune entreprise. Pour conclure ce travail jai jug utile de le concrtiser par un exemple dune entreprise Japonaise Toyota .

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Cas dapplication

Il fut un temps o Toyota semblait le modle de l'entreprise la fois sociale et performante. L'emploi y tait assur vie. Ses responsables avaient mis au point un mode d'organisation le toyotisme ou ohnisme, du nom de l'ingnieur TaiichiOhno qui l'avait conu - qui assurait la fois performance et qualit, grce au "juste--temps", aux cercles de qualit, la constitution de petites quipes de travailleurs intresss aux rsultats, etc. Le mariage russi entre conomie et social, affirmait-on. Image d'Epinal, plutt, estime Tommaso Pardi (1) qui a regard les choses en dtail.

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Cette photo reprsente un groupe faisant partie du cercle de qualit de la socit Toyota, qui essaye de traiter et de trouver la solution un problme donn. La philosophie de Toyota visant l'amlioration constante, connue sous le nom de KAIZEN, n'est nulle part aussi vidente que dans les centaines de cercles de qualit. Ces cercles de qualit amliorent constamment tous les aspects du processus de production en recherchant la cause premire d'un problme et en l'enrayant de faon permanente. l'usine Camry de Toyota, au Kentucky, les membres d'un cercle de qualit du service d'emboutissage ont remis en question une pratique courante de l'industrie automobile et ont trouv une faon d'utiliser quelques pieds de plus par rouleau de tle, ce qui a permis la compagnie d'conomiser plus de 100 000 $ par an. Voil comment Toyota arrive amliorer encore la meilleure qualit de l'industrie, tout en maintenant des prix abordables. Cela veut dire que les cercles de qualit ont un impact important sur la rduction des cots, lconomie, rentabilit, production etc. Donc le facteur Humain est indispensable pour le fonctionnement de lentreprise. On peut se poser les questions suivantes : Comment les cercles de qualit peuvent ils amener une entreprise lchec mais aussi au succs ?
Cercle de qualit peut tre un chec pour lentreprise :

Seul le personnel de lentreprise peut en tmoigner, on constate que certains paramtres peuvent conduire une entreprise lchec :

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Les utiliser comme une technique anti-syndicale ; Se contenter dune prparation minimum ; Exiger des quantits de paperasses ; Nautoriser les cercles de qualit travailler que sur des problmes de qualit et dconomie de cots ; Ignorer les besoins des chefs directs et de lencadrement moyen ; Appliquer peu de suggestion et avec lenteur ; Licencier du personnel par suite de lapplication dune suggestion ; Penser que les cercles de qualit ne fonctionne pas.

Cercle de qualits peut tre une russite pour lentreprise :

Afin dassurer le succs des cercles de qualit certaines mesures sont prendre : 7 Sen servir comme un moyen de btir les hommes ; Dmarrer lentement et laisser le mouvement crotre naturellement ; Mettre laccent sur la formation ; Etre patient et ne compter au dbut que sur de faible rsultats ; Mettre laccent sur les gens et sur leurs problmes ; Etant donn limportance de la qualit de vie au travail, les cercles de qualit doivent traiter des problmes sy rapportant ; Prparer le nouveau rle des chefs dquipe et de lencadrement moyen ; Appliqu rapidement les amliorations ou informer sur les raisons des difficults dapplication ; Recycler le personnel devenu redondant du fait de lapplication dune suggestion et lui donner une nouvelle affectation ; Croire au fonctionnement et la russite des cercles.

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Conclusion Gnrale

Lapplication des concepts de la qualit permet lentreprise de crer un avantage concurrentiel dans son domaine dactivit et dveloppera son image de marque comme tant une entreprise lcoute de sa clientle. Si on se rfre la dfinition orthodoxe quen ont donn les Japonais, les cercles de qualit sont principalement des outils de communication, ils existent de faon permanente dans les units de travail. Ils ont pour but De partager linformation ; Damliorer la qualit du travail ; De favoriser la comprhension des objectifs et les reconnaissances mutuelles.

La constitution des cercles de qualit au sein des entreprises est base sur limportance traditionnelle accorde aux dcisions prise par un groupe lorsquelles reprsentent laboutissement dune pense commune. Le cercle de qualit une triple exigence : Dautonomie ; De cohsion ; De convergence.

La qualit est laffaire de tous, mais cest dabord un choix, un tat desprit, une politique dentreprise, une philosophie voulue et recherche. Cest limplication, lmanation et par la mme, la motivation de tous qui permettra daboutir la qualit matrise. Les cercles de qualit constituent une remise en cause de certains principes Tayloriens. On demande certains excutants de modifier la conception des produits en plus de lexcution.

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Bibliographie

Livres et revues Monteil, B, Prigord, M. et Raveleau, G (1985), les outils des cercles et
lamlioration de la qualit. Paris. Editions dOrganisation. Ishikawa, K, (1990). La gestion de la qualit totale. Paris, Dunod.

Noy, D & Ravenne, C. (1985). Animer un cercle de qualit : une quipe, un projet, une mthode. Paris. Insep Editions.

Sites dinternet http://merckel.org

www.scribd.com

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