ANLISIS, EVALUACIN Y REDISEO DE PROCESOS EN LAS ORGANIZACIONES

NDICE
1. UN NUEVO PARADIGMA EN LA GESTIN DE LAS ORGANIZACIONES.........................4 INTRODUCCIN.................................................................................................................................4 EL CONCEPTO DE BIEN Y DE SERVICIO....................................................................................4 LOS DESTINATARIOS DE LOS BIENES Y SERVICIOS .............................................................5 LA ESTRATEGIA ORGANIZATIVA................................................................................................6 EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS.........................................................................................6 CONSECUENCIAS DE UN ENFOQUE BASADO EN PROCESOS...............................................7 2. DOS VISIONES DE UNA MISMA ORGANIZACIN.................................................................9 VISIN VERTICAL DE LA ORGANIZACIN (ANLISIS FUNCIONAL)................................9 VISIN HORIZONTAL DE LA ORGANIZACIN (ANLISIS DE PROCESOS)...................10 EL ADMINISTRADOR A: LA VISIN VERTICAL.....................................................................11 EL ADMINISTRADOR B: LA VISIN HORIZONTAL...............................................................12 UNA NUEVA CONCEPCIN DE LAS ORGANIZACIONES......................................................13 LA ORGANIZACIN POR DENTRO.............................................................................................15 EL NIVEL ORGANIZACIN...........................................................................................................15 EL NIVEL PROCESOS......................................................................................................................16 EL NIVEL PUESTO DE TRABAJO.................................................................................................17 RESUMEN DE LOS TRES NIVELES DE ACTIVIDAD................................................................17 VINCULACIN DE LOS NIVELES DE ACTIVIDAD CON LA ESTRATEGIA.......................18 3. LOS PROCESOS EN UNA ORGANIZACIN............................................................................21 DEFINICIN DE PROCESO............................................................................................................21 TRMINOS CLAVE PARA LA DEFINICIN DE UN PROCESO..............................................23 LOS PROCESOS COMO CADENA DE VALOR...........................................................................24 PROCESOS Y FUNCIONES.............................................................................................................26

PROCESOS.....................................................................................................................27
4. CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS.....................................................................................28 PROCESOS SUSTANTIVOS.............................................................................................................28 PROCESOS DE APOYO, SECUNDARIOS O ADMINISTRATIVOS..........................................29

Macro Procesos............................................................................................................30 Productos......................................................................................................................30

PROCESOS DE GESTIN................................................................................................................31 5. VARIABLES DE ACTIVIDAD DE LOS PROCESOS...............................................................32 OBJETIVOS DE LOS PROCESOS...................................................................................................32 LA ESTRUCTURACIN DE LOS PROCESOS.............................................................................33 GESTIN DE PROCESOS................................................................................................................34 6. METODOLOGA PARA EL REDISEO DE PROCESOS DE UNA ORGANIZACIN......37 ALCANCE Y OBJETIVOS GENERALES......................................................................................37 ETAPAS PARA EL REDISEO DE PROCESOS...........................................................................38 CREACIN DE LA VISIN DE LOS PROCESOS........................................................................38 Definicin de la Visin y Misin de la Organizacin........................................................................38 Determinacin de los interesados o destinatarios (Poblacin Objetivo) de los productos y servicios ofertados................................................................................................................................40 Delimitacin de los sectores y/o segmentos estratgicos en relacin a los productos (servicios) y clientes (o beneficiarios) establecidos.................................................................................................40 Anlisis Externo de la Organizacin .................................................................................................41 Anlisis Interno de la Organizacin ..................................................................................................42 Definicin de la visin de un nuevo proceso por cada segmento o sector........................................42 Definicin de metas cuantificables para cada proceso .....................................................................43 Definicin de indicadores para medir las metas establecidas..........................................................43 ORGANIZACIN DEL REDISEO................................................................................................44 ANLISIS Y EVALUACIN DE PROCESOS................................................................................48 PROPUESTA DE REDISEO...........................................................................................................52 IMPLEMENTACIN DEL REDISEO .........................................................................................55 MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS..................................................................................56

1. UN NUEVO PARADIGMA EN LA GESTIN DE LAS ORGANIZACIONES

INTRODUCCIN

Las organizaciones modernas, sean stas privadas o pblicas, se han ido transformando conforme a las necesidades de este nuevo milenio. Estas reestructuraciones se han anclado fundamentalmente en la visin y la misin establecidas por la alta gerencia y las estrategias que se formulan para alcanzar los objetivos propuestos. En este sentido existe un denominador comn: las organizaciones se terminan rediseando partiendo de una definicin clara de los productos y servicios que se prestan al medio y enfatizando la preocupacin por niveles de calidad y excelencia para la prestacin de los mismos. Esta nueva concepcin conlleva cambios sustanciales tanto en las estructuras organizativas tradicionales, como en la cultura interna, pasando de paradigmas taylorianos preocupados por el acatamiento y el control de las normas y procedimientos impuestos por la divisin del trabajo y el estudio de tiempos y movimientos, a modelos empresariales dirigidos a la prestacin de bienes y servicios. Se pone nfasis as en los procesos, en los resultados y en la calidad de los bienes y servicios producidos, ms que en las tareas, las rutinas y las estructuras. Esto supone que el eje de la transformacin de las organizaciones est dado por el concepto de gerenciamiento y de gestin por resultados. La reconversin de la organizacin como una entidad prestadora de bienes y servicios, donde el sujeto destinatario de los mismos es un cliente externo (o un ciudadano para el caso de organismos pblicos), es considerada como el eje central de la accin organizacional, obligando, en primer lugar, a incorporar y definir los conceptos de bienes y de servicio y sus destinatarios y, en segundo lugar, a determinar la estrategia organizativa que se deriva de ellos y que ha de permitir la transformacin eficiente de la entidad en cuestin. Ello es as, en la medida que este nuevo modelo de gestin de las organizaciones conduce necesariamente a quienes tienen la responsabilidad de gestionarlas, a responder las siguientes preguntas ligadas a estos conceptos: Qu bienes y/o servicios presta mi unidad organizativa? Quines son los destinatarios de los servicios de mi empresa? Qu estrategia se debe desplegar para producir y brindar adecuadamente dichos bienes y servicios?
EL CONCEPTO DE BIEN Y DE SERVICIO

Si la organizacin es concebida como una entidad productora de bienes y prestadora de servicios, la primera cuestin que debern responder los responsables de gestionarla es: qu bienes produce y qu servicios presta mi unidad organizativa? Redefinir la organizacin como productora de bienes y prestadora de servicios implica una serie de cambios de gran significacin: En primer lugar, la organizacin deja de centrar su atencin en los procedimientos y normas y centra su objetivo en el suministro de un bien o servicio, es decir, se orienta hacia el resultado final de su actividad. Como

consecuencia, es posible medir y evaluar adecuadamente el producto generado (bien y/o servicio), el impacto en el mercado o en la ciudadana y su satisfaccin por el bien o servicio recibido: Aprendieron los nios que fueron a la escuela?, El estilo de los muebles producidos y su terminacin satisface las expectativas de los clientes?, Los caminos construidos resolvieron los problemas del trnsito zonal?, Los pacientes atendidos en la clnica recibieron una buena atencin mdica?, etc. En segundo lugar, permite que los empleados conciban su trabajo de tal forma que, de una parte, puedan entenderse a s mismos como integrantes de un proceso productivo, responsables de la creacin de bienes y servicios necesarios para el destinatario final y, de otra parte, puedan tomar conciencia de que, en la mayora de las ocasiones, coproducen el producto, bien con otras reas, bien con los destinatarios finales del bien o servicio (el caso, por ejemplo, de llenar un formulario). En tercer lugar, requiere de un sistema en el que el trabajo interno de la unidad tenga una mayor flexibilidad y, por tanto, capacidad suficiente para responder ms adecuadamente a la misin que se le ha encomendado. La actividad de los empleados y del rea en general pasa de ser un procedimiento rutinario y repetitivo a un trabajo que debe ajustarse constantemente a las demandas variadas del medio concreto.
LOS DESTINATARIOS DE LOS BIENES Y SERVICIOS

El otro aspecto central de la organizacin como productora de bienes y prestadora de servicios lo constituye el concepto de producir bienes y servicios para satisfacer las demandas y expectativas de sus destinatarios, como objeto central de la gestin. En este caso, las preguntas que corresponden hacerse son las siguientes: Quines son los destinatarios de la organizacin?, Quines son los destinatarios hacia los que se dirigen sus productos (bienes y servicios)?, Quines son las personas a los que se atiende desde la unidad organizativa? Los destinatarios pueden ser externos a la organizacin, tal como un cliente externo individual o una organizacin empresarial; o internos de la misma organizacin, tal como el departamento contable o de personal. La resolucin respecto a quien es el destinatario externo de la organizacin puede variar de acuerdo con el tipo de bien o servicio provisto y el contexto poltico e institucional en el que cumple su misin. La tarea debe comenzar con la identificacin de necesidades, caractersticas, expectativas y demandas de quienes estn interesados en la provisin de tal bien o servicio, los cuales en muchos casos aglutina un conjunto de interesados que incluye al pblico en general, grupos de inters y a los destinatarios/usuarios directos de los bienes o servicios o aquellos a quienes el accionar de la organizacin afecta personalmente. Es importante destacar que al introducir el concepto de destinatario como elemento de referencia clave en la actividad empresarial o de la administracin, la actividad misma, necesariamente, se centra en los resultados. En efecto, dado que la organizacin responde al destinatario, la Organizacin debe medir y evaluar su actividad, en funcin de lo que se ofrece al interesado, de cmo responde a sus demandas y expectativas. El otro aspecto importante es que, en este marco, la actividad de la entidad tiene que orientarse, necesariamente,

haca la calidad en el servicio. En efecto, los resultados se fundan en la capacidad de servir al destinatario, de atenderlo adecuadamente. Por tanto, la organizacin tiene que exigirse a s misma, para cumplir adecuadamente con su misin, en cuanto a una mayor calidad en la produccin de bienes y servicios, y en su trato con sus clientes.
LA ESTRATEGIA ORGANIZATIVA

Como se ha sealado anteriormente, el modelo de gestin organizacional propuesto implica cambios tanto en la estructura organizativa, como en la forma en que se articula la ejecucin de la misin de organizacin, esto es, la actividad interna de la empresa o entidad. Este nuevo modelo de gestin conduce necesariamente a redisear la organizacin de forma que se distingan, de acuerdo a la misin de cada unidad administrativa, tres tipos de reas diferentes: aquellas a las que se les ha encomendado misiones de control y garantas; aquellas que prestan servicios al interior de la organizacin y aquellas que producen bienes o prestan servicios exteriores, esto es, al cliente externo o al ciudadano. El otro cambio al que se ha hecho referencia se relaciona con la manera de concebir el proceso interno de trabajo de cada unidad: mientras en la administracin por normas el aspecto determinante es el procedimiento normativo, al menos en la manera que los empleados entienden su trabajo, en el modelo de provisin de bienes o de prestacin de servicios la actividad de la organizacin es concebida como un proceso de produccin. Se conceptualiza la actividad administrativa como un proceso, un flujo que tiene como objetivo central la creacin de productos (bienes y servicios) destinados a dar respuesta a las demandas y expectativas de los destinatarios.
EL ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

Las organizaciones estn estructuradas a menudo como una jerarqua de unidades funcionales y se gestionan verticalmente, con responsabilidad por los resultados obtenidos por cada una. El enfoque basado en procesos introduce la gestin horizontal, cruzando las barreras entre diferentes unidades funcionales y unificando sus enfoques hacia las metas principales de la organizacin1 La transicin hacia el nuevo modelo organizacional basado en procesos es compleja y, en general, es aconsejable que sea realizada en etapas. Como hemos sealado, la transicin se plantea del viejo modelo tradicional jerrquico por normas a uno horizontal por objetivos y resultados. Como veremos, estas nuevas organizaciones, del llamado modelo horizontal, tienen como caractersticas: Se centran alrededor de los procesos en lugar de las tareas funcionales. Gerencian los procesos productivos a travs de la organizacin, en lugar de arriba-abajo. Los equipos polifuncionales auto-gerenciados constituyen un componente importante para la participacin y el involucramiento.

Conjunto de documentos para la introduccin y el soporte de la serie de normas ISO 9000: Orintacin sobre el concepto y uso del enfoque basado en procesos para los sistemas de gestin

 Replantean el concepto de jerarquas, resultando en organizaciones ms planas. Incentivan el desempeo de los equipos en lugar de los individuos. El xito de los agentes est relacionado con los conocimientos y habilidades para trabajar en equipos polifuncionales, respondiendo a los objetivos globales de la organizacin. Todos los niveles jerrquicos de supervisin participan de varios equipos polifuncionales. En esta misma direccin, es importante sealar los siguientes aspectos relacionados con este modelo: La metodologa, a partir del anlisis de los procesos, busca generar soluciones integradas que produzcan valor agregado, alineando la tecnologa, la estructura organizativa y la poltica de Recursos Humanos al Plan Estratgico (misin y objetivos de la organizacin). Los procesos, siendo actividades relacionadas que se combinan para satisfacer objetivos especficos, constituyen lo que la organizacin hace y cmo lo hace y, consecuentemente, conforman el eje central en torno al cual se articula el enfoque propuesto. El xito en la alineacin de todos los componentes de la organizacin se determinar, en ltima instancia, en funcin de los resultados que se obtengan en sus procesos, medidos a travs de los Indicadores de Gestin, de calidad del producto y de satisfaccin del cliente. Consecuentemente, una mejora en estos indicadores mostrar la reduccin de las brechas entre el modelo de gestin y el Plan Estratgico Global (misin y objetivos de la organizacin). En la medida que el proceso de transformacin deba realizarse, en la mayora de los casos, en forma paulatina y por etapas, es conveniente que en estas situaciones el enfoque inicial de cambio se oriente a gerenciar la coexistencia de las estructuras formales tradicionales preexistentes con el nuevo criterio basado en procesos, respetando la situacin actual y la evolucin (que se deber inducir) en la cultura organizacional.
CONSECUENCIAS DE UN ENFOQUE BASADO EN PROCESOS

La implementacin paulatina del nuevo enfoque basado en procesos les ir permitiendo a las organizaciones: Establecer indicadores de gestin para los procesos bsicos de la organizacin e indicadores de resultados (calidad del producto y satisfaccin del cliente o ciudadano). Simplificar y estandarizar los flujos de operacin. Controlar las interfases entre procesos o entre operaciones de un mismo proceso, eliminando agujeros negros. Eliminar actividades sin valor agregado. Transparencia de las operaciones dentro de la organizacin Mejorar los flujos de informacin. Minimizar costos de operacin. Reducir tiempos de operacin. Mantener los procesos focalizados en el destinatario externo. Mejorar la calidad del servicio.

 Normalizar las mediciones de desempeos organizacionales e individuales. Definir claramente insumos y productos de cada operacin. Identificar al dueo o responsable de cada proceso o subprocesos. Estimular la participacin del personal y clarificar sus responsabilidades Identificar oportunidades concretas de mejora en forma continua. Definir una nueva estructura orgnico-funcional alineada a la visin estratgica. Integrar y alinear los procesos para permitir el logro de los resultados deseados Definir una estructura para la plataforma tecnolgica ajustada a los procesos. Definir polticas de recursos humanos que soporten efectivamente la operatoria de la organizacin.

2. DOS VISIONES DE UNA MISMA ORGANIZACIN

VISIN VERTICAL DE LA ORGANIZACIN (ANLISIS FUNCIONAL)

Es muy comn que al pensar en una organizacin se la imagine de alguna manera ms o menos consciente, como una divisin jerrquica de funciones representada por un organigrama. El concepto de organizacin implcito en esta imagen refleja una forma de pensar el diseo del trabajo en la que se enfatiza la divisin de tareas y la consecuente especializacin, una manera de organizarlo segn el principio de especificacin funcional jerrquica y un estilo de gestin que sostiene una autoridad "en lnea" descendente. Este tipo de organizacin ha sabido ser exitosa todava en algunos casos sigue sindolo - en pocas en las cuales las condiciones de contexto eran predecibles, la oferta de productos/servicios homognea y en serie, los mercados preponderantemente internos y los clientes seguramente menos exigentes. Bajo estas circunstancias, la organizacin era pensada como una maquinaria cuyo funcionamiento poda ser llevado a la perfeccin aplicando ciertos principios de administracin y diseo interno, prestando poca atencin al entorno. Vistas desde el punto de vista funcional y vertical, las organizaciones tendan a ser dirigidas de la misma manera, funcional y verticalmente. Los organismos pblicos no escaparon tampoco a esta visin. A pesar de las importantes transformaciones operadas en el marco de los procesos de Reforma del Estado implementados en los ltimos aos, los principios que rigen el desarrollo de las organizaciones siguen basndose, en muchos casos, en esta concepcin de la organizacin. La aplicacin de esta visin al Estado, con el objeto de asegurar y facilitar el cumplimiento exacto y literal de las normas, ha inducido a que la Administracin Pblica se organice a travs de una estructura puramente jerrquica, en la que las unidades inferiores se someten por completo a las unidades superiores. En este sistema de coordinacin jerrquica, el principio de autoridad constituye el medio dominante de determinacin y control del esfuerzo, responsabilidades y resultados de cada unidad dentro de la organizacin. Para asegurar la consistencia entre las rdenes de los mandos superiores y la actividad de los puestos inferiores o de lnea, se elaboran entonces procedimientos detallados, rutinarios y extremadamente especializados. El condicionamiento que ha generado esta visin es tan fuerte que si pedimos a alguien que describa o represente a su organizacin, difcilmente dejara de pensar en el organigrama, el cual puede tener ms o menos casillas y niveles diferentes, pero siempre muestra la relacin jerrquica vertical de una serie de departamentos o reas. Este tipo de organigrama a travs del cual se representa la organizacin, es un elemento de administracin muy valioso para cubrir dos finalidades: Mostrar el conjunto de empleados que han sido agrupados con objeto de que trabajen en forma ms eficaz. Exponer las relaciones de subordinacin e informacin.

Sin embargo, en este organigrama que refleja la visin funcional-vertical, encontramos que, en primer lugar, no aparecen los clientes externos o ciudadanos, en segundo lugar, no se ven los productos (bienes y servicios) generados, as como tampoco se percibe nada del flujo de trabajo mediante el cual la organizacin desarrolla, produce y entrega los bienes y servicios. En tal sentido, el fuerte condicionamiento que lleva implcita esta visin vertical de la organizacin hace perder de vista: qu se hace (productos) cmo se hace (procesos) para quin se hace (destinatario) Es por esto que, observamos con mucha frecuencia, que frente a la necesidad de una reorganizacin o cambio, la atencin se centra en los componentes de la estructura organizativa, sus divisiones funcionales, dotacin, etc. En tal sentido, no se cuestiona la estructura misma de la organizacin o la forma en que se hacen las cosas, sino que se plantea una optimizacin de cada funcin, rea o departamento por separado desconectando su tarea del resto, an cuando esto resulte desfavorable en trminos de estrategias, objetivos o de la finalidad ltima de brindar los mejores productos y servicios a los clientes.
VISIN HORIZONTAL DE LA ORGANIZACIN (ANLISIS DE PROCESOS)

La concepcin de las organizaciones como sistemas abiertos hace hincapi en: El entorno en el cual stas se desenvuelven. La interrelacin permanente de los elementos que las componen. La necesidad de mejorar posibles disfunciones. En contextos cambiantes, difcilmente predecibles, que privilegian la satisfaccin de las necesidades y expectativas de un interesado cada vez ms exigente, cualquiera sea el propsito de mejora que nos anime, no podremos dejar de ver que la organizacin en el que nos desempeamos se relaciona de una manera muy directa con el entorno en el que se desenvuelve. En este marco, cuando en lugar de observar en forma exclusiva la estructura formal o las divisiones funcionales, asignamos prioridad al conocimiento y satisfaccin de las necesidades del cliente nos encontramos con que para mejorar, resulta necesario detenerse a analizar "cmo y por qu se hacen las cosas". Esto es, examinar los procesos: aquellas secuencias o conjuntos de actividades que crean un producto o servicio de "valor' para el destinatario final. Estas secuencias de actividades siguen lneas de flujo horizontal que van atravesando diferentes divisiones funcionales (direcciones, departamentos, etc.). La visin horizontal de la organizacin nos lleva entonces a concentramos en la forma en que se desarrollan y eslabonan las diferentes actividades, la finalidad de las mismas, la posibilidad de determinar en qu medida contribuyen a la satisfaccin de los clientes y el modo en que podra mejorarse aquello que diariamente se hace en las organizaciones.

En funcin de lo sealado, es que resulta necesario desarrollar en las empresas privadas u organismos pblicos un "cambio de mirada organizacional" que supere los lmites descriptos para la visin vertical. Una perspectiva diferente que releve elementos e interacciones que quedan ocultos en la representacin del organigrama: El cliente externo (o ciudadano) y el producto (bienes y servicios). El modo en que se ejecutan realmente las tareas: por medio de procesos que traspasan las fronteras funcionales. Las relaciones internas destinatario/ proveedor, por medio de las cuales se producen los bienes y servicios.

En esta direccin, todo trabajo de rediseo o mejora deber tener como punto de partida el concepto horizontal de la organizacin como un sistema. Veamos a continuacin un ejemplo de la forma en que puede mirarse una misma organizacin desde ambas perspectivas (horizontal y vertical) y los diferentes resultados obtenidos al encarar un proceso de mejora. Imaginemos la organizacin X, el cual se ocupa fundamentalmente de la "certificacin de calidad de productos industrializados". Esta entidad recibe quejas permanentes por la demora excesivamente prolongada en la extensin de las aprobaciones. Sus responsables principales y muchos de los restantes empleados ven con claridad la existencia de cuellos de botella, duplicacin de archivos y la presencia de pasos innecesarios en los trmites. Comparemos ahora las soluciones aportadas por dos administradores que representan en cada caso, una de las dos visiones desarrolladas.
EL ADMINISTRADOR A: LA VISIN VERTICAL.

Este gerente comienza por la revisin de: Funciones y responsabilidades Asignaciones presupuestarias Normas de control y grado de cumplimiento de las mismas Nivel de capacitacin del personal involucrado

Como resultado de esta revisin desarrolla las siguientes acciones: Se modifica el manual de procedimientos relacionado con los niveles de certificacin de acuerdo al monto de las inversiones comprometidas por el solicitante. (Agilizan las certificaciones de poco monto e impacto). Se realiza la informatizacin centralizada de los registros de certificacin (Mejora el acceso a los datos). Se desarrolla un plan de capacitacin interno para los inspectores certificantes que concurren habitualmente a las industrias.

Los resultados de este plan de mejora han sido contradictorios para inspectores e industrias, dado que el problema principal se resolvi slo parcialmente. Los trmites de aprobacin son ahora -en algunos casos- ms rpidos, pero esto slo afecta a los de montos menores de inversin que suelen ser los que tienen menor impacto en el mercado. La informatizacin ha mejorado el acceso a los datos, pero ha asimilado procedimientos innecesarios y absurdos bajo un barniz "tecnolgico". La capacitacin y los cambios de horario han generado frustracin y enojo en los inspectores que consideran que los nuevos conocimientos y horarios no solucionan los problemas de fondo que tan bien conocen muchos de ellos, sobre todo los ms antiguos.
EL ADMINISTRADOR B: LA VISIN HORIZONTAL

Este administrador se concentra en qu se hace, cmo se hace y para quin se hace. Para ello comienza por: Revisar la informacin que ingresa y egresa de cada paso del circuito, para detectar el grado de calidad, veracidad e integridad de la misma (si es informacin parcial o total, si faltan datos relevantes o secundarios, etc.). Clasificar los problemas por tipo / clase y, mediante observacin directa, determinar en un rango de mayor a menor, los problemas ms frecuentes y sus causas. Determinar claramente los responsables de cada actividad (y no de cada rea o sector) que se desarrolla en todo el circuito de certificacin de productos industrializados, estableciendo los recursos que poseen y los elementos con que trabajan. Elaborar un criterio unificado, comparando la normativa y las expectativas tericas, para determinar las calidades y cualidades del producto final (certificacin).

Estas acciones lo inducen luego a hacer participar activamente al cliente externo, para poder determinar cmo hacer mejor las cosas desde su punto de vista. Para ello: Hace intervenir activamente a los involucrados (inspectores, directores de planta, asociaciones profesionales, cmaras empresarias, organismos de control, etc.) Habilita una lnea directa a las industrias postulantes (0800) que permite saber dnde se traban los expedientes y armar una base de datos (informacin). Se forma un equipo multidisciplinario (especialistas en sistemas, en calidad, gestin, legales, etc.) que se ocupar de analizar, considerando la informacin obtenida, la forma en que trabaja el rea conflicto y la relacin con las otras reas.

Los resultados de esta propuesta de trabajo han llevado a cambios importantes en la forma en que se desarrollaban a cabo las tareas. Fue necesaria la

coordinacin inter-reas, por que era en esos puntos de interseccin donde se encontraban las principales dificultades (cuellos de botella, duplicacin de controles, archivos, etc.). Por otra parte, se increment la satisfaccin de los empleados que pudieron hacer una contribucin importante de conocimientos y experiencias y sienten ahora que el trabajo que realizan constituye un aporte al logro de los objetivos de la organizacin y la calidad de los productos industrializados ofertados en el mercado.
UNA NUEVA CONCEPCIN DE LAS ORGANIZACIONES

El Sistema de Gestin por Resultados permite a las organizaciones: Estructurar la gestin operativa de las organizaciones en torno al proceso resultados - productos - recursos. Descentralizar la toma de decisiones y flexibilizar el uso de recursos, sobre la base de asignacin de resultados y la instalacin de sistemas de autocontrol. Vincular e interrelacionar la toma de decisiones cotidiana, el planeamiento estratgico, el proceso presupuestario, el monitoreo de la gestin organizacional y la verificacin de resultados.

Este sistema introduce cambios sustanciales en la modalidad de gestin ya que abarca modificaciones tanto de la estructura organizativa, como de la forma en que se articula la ejecucin de la misin de una organizacin, esto es, la actividad interna de las unidades administrativas y productivas. Por un lado, en el nuevo modelo de gestin, el accionar de la mayora de las organizaciones y de sus empleados tiene que orientarse fundamentalmente a ofrecer bienes y servicios de calidad que permitan incrementar la eficacia de las estrategias y lograr una respuesta satisfactoria a las demandas y expectativas de los clientes. En tal sentido, las organizaciones deben pasar de una gestin basada en el cumplimiento ciego de las normas a una gestin orientada a resultados, es decir, al cumplimiento de objetivos medibles de bienes y servicios producidos que constituyan un verdadero aporte a la misin de la organizacin y una adecuada respuesta a las demandas de la sociedad. Este cambio de la gestin de acatamiento a las normas y procedimientos por una gestin por resultados, no implica instaurar una organizacin informal en reemplazo de una ms formalizada. Se trata, en los casos que sea necesario, de reformular y simplificar el sistema normativo con el objetivo de: 1) facilitar el sistema de toma de decisiones para lograr una adecuada implementacin de las estrategias; 2) canalizar las demandas del mercado (o ciudadana para los entes pblicos) para brindar los servicios requeridos, con calidad y a entera satisfaccin. El otro cambio, se relaciona con la manera de concebir el proceso interno de trabajo de cada unidad: Se conceptualiza la actividad administrativa como un proceso, un flujo que tiene como objetivo central la creacin de bienes y servicios destinados a dar respuesta a las demandas y expectativas de los clientes y a generar cambios en el entorno inmediato o en la sociedad en general.

De esta manera, toda organizacin es concebida como un gran sistema que interacta con el medio (entorno) a travs de dos subsistemas: Un subsistema interno, que utiliza determinados insumos y mediante procesos los convierte en productos (bienes y servicios) destinados a satisfacer las demandas de los clientes (o ciudadanos). Un subsistema externo, ms amplio pero que comprende al anterior, que se propone, a partir de los productos que entrega a los clientes (o a los ciudadanos), producir cambios en el entorno y/o lograr determinados impactos en la sociedad. El primer subsistema se focaliza en los recursos y en los procesos y se debe centrar principalmente en lograr que se desarrollen las actividades y se obtengan los productos con una adecuada utilizacin de los recursos y una eficaz gestin de los procesos. La preocupacin central entonces en este subsistema debe centrarse en producir con economa, eficiencia y eficacia en la gestin de los procesos. El subsistema externo, que se nutre de los productos generados por el sistema interno, y esta destinado a generar determinados efectos directos en los clientes del mercado (o ciudadanos) que reciben los servicios e indirectos en el entorno (en la comunidad, en la economa, en las empresas, en el sistema ecolgico, etc.), se focaliza en alcanzar los objetivos establecidos por la organizacin. La preocupacin principal, entonces, en este subsistema es producir con eficacia, asegurando el cumplimiento de los objetivos fijados (cantidad/cobertura y calidad de los productos) y efectividad, alcanzando los resultados esperados en las dos dimensiones que involucra este concepto: la satisfaccin de los clientes (o ciudadanos) por los productos recibidos y el impacto a lograr en el entorno o en la sociedad. En siguiente grfico esquematiza esta nueva mirada de las organizaciones como productoras de bienes y servicios:

Este modelo de gestin horizontal, a diferencia del anterior, se caracteriza por la organizacin en grupos o equipos de trabajo, integrados alrededor de la generacin de un conjunto de productos organizacionales de similar factura, a cargo de cada cual se encuentra un responsable de gestin. El nmero de grupos puede resultar tan grande como amplio y variado sea el conjunto completo de productos (bienes y servicios), o cuestiones estratgicas que tenga a su cargo una organizacin, sin que por ello deban constituirse unidades o reas orgnicas estticas e inflexibles. A modo de sntesis se explicitan las principales caractersticas de los modelos de gestin vertical y horizontal. ORGANIZACIN VERTICAL ORGANIZACIN HORIZONTAL
Excesiva separacin entre conduccin y Conduccin estratgica y apoyo a las operacin; reas sustantivas; Reducida interaccin / comunicacin; Gerencia de servicios/responsabilizacin unvoca; Baja identificacin con objetivos centrales Equipos polifuncionales, multidisciplinarios y desmotivacin; y autoadministrados; Decisiones lentas; Recursos Humanos con iniciativa, creatividad, capacidad de negociacin y compromiso; Dilucin de responsabilidades; Operacin por procesos integrados con alto grado de valor agregado; Fragmentacin de procesos; Visin y operacin orientadas al ciudadano; Objetivos sectoriales sobre objetivos de la organizacin; Operacin hacia adentro y visin introspectiva; LA ORGANIZACIN POR DENTRO

En la concepcin de la organizacin como sistema todos los elementos tanto internos como externos, (clientes, productos, sistemas de remuneracin, tecnologa, estructura organizativa, etc.), estn ntimamente conectados. Para poder mejorar el funcionamiento de una organizacin es necesario entonces conocer en profundidad estas conexiones y las variables que interactan. En este sentido, la mejor forma de comprender estas variables es mediante el abordaje de lo que denominamos Tres Niveles de Actividad. El Nivel Organizacin El Nivel Procesos El Nivel Puesto de Trabajo/Ejecutor

EL NIVEL ORGANIZACIN

Este nivel resalta las relaciones de la organizacin con su ambiente de actuacin y la estructura bsica de las principales funciones que la integran. Entre las variables que influyen en este nivel a ser tomadas en cuenta por su relacin con la actividad de la organizacin, se destacan la misin, los objetivos

primarios, las estrategias organizacionales, la estructura organizativa y el despliegue y aplicacin de recursos.

EL NIVEL PROCESOS

El siguiente conjunto de variables crticas que influyen en la actividad de una organizacin es el Nivel de los Procesos. Si traspasamos las fronteras funcionales que delimitan la estructura bsica de la organizacin, podremos ver el flujo de trabajo, es decir la forma en que se realiza el trabajo. El modelo de produccin de una organizacin est dado por un conjunto de procesos de trabajo interfuncionales, como por ejemplo el proceso de diseo de un nuevo producto (bienes o servicios), el proceso de produccin, el proceso de asignacin, el proceso de costeo, etc. Una organizacin ser tan eficaz como lo sean sus procesos.

EL NIVEL PUESTO DE TRABAJO

Las organizaciones generan productos (bienes y servicios) mediante procesos. Estos procesos, a su vez, son realizados y dirigidos por empleados que ejecutan diversas tareas. De las variables que influyen en este nivel sobre la actividad de la organizacin, podemos destacar, entre otras: modelos de contratacin y promocin de empleados, fijacin de normas y responsabilidades en el trabajo, informacin ascendente, sistema de remuneracin e incentivo, capacitacin y formacin, etc.

RESUMEN DE LOS TRES NIVELES DE ACTIVIDAD

Los tres niveles descriptos permiten el anlisis sistmico de una organizacin. Dados los objetivos del presente trabajo, vamos a detenernos especialmente en el segundo de ellos. Pero es necesario tener en claro que la actividad global de una organizacin va a ser el resultado de los OBJETIVOS, ESTRUCTURA Y GESTIN de cada uno de estos tres niveles. Por ej. si un cliente o ciudadano se queja de haber sido mal atendido, la causa puede estar en cualquiera de los tres niveles: puede haber sido negligencia del empleado que lo recibi (nivel puesto de trabajo), procesos inadecuados que obstaculizan la satisfaccin de su demanda (nivel procesos) o la falta de objetivos claros en la alta direccin (nivel organizacin). Es importante reflexionar que segn el nivel que est comprometido las acciones correctivas sern diferentes. Por ejemplo, podra darse el caso de que se impartieran cursos de atencin al cliente a los ejecutores de las tareas, pero esto de nada servir si los procesos son ineficaces y muy fragmentados o el nivel de la Alta Direccin no se compromete en un cambio o mejora estratgica.

VINCULACIN DE LOS NIVELES DE ACTIVIDAD CON LA ESTRATEGIA

Para gestionar adecuadamente la actividad en cualquier nivel es necesario definir y comunicar con claridad lo que se espera o desea obtener de dicha actividad. Esta necesidad es particularmente importante en el nivel de organizacin; si no tenemos una clara idea de la misin y objetivos estratgicos del organismo en que trabajamos, no podremos estructurar y dirigir el nivel organizacin de la actividad, ni establecer los objetivos, estructura y modalidades de gestin en los niveles de proceso y puesto de trabajo. Sin la gua de una clara estrategia, no tenemos seguridad de estar asignando los recursos en forma apropiada, gestionando bien los procesos crticos relacionados con los objetivos estratgicos y recompensando a los que realizan el trabajo correctamente. En otras palabras, la gestin de cualquier nivel de actividad debe estar enmarcada en un plan estratgico. El planeamiento estratgico permite priorizar los objetivos iniciales, alinear los programas que contribuyen al logro de cada uno de ellos y asignar a cada programa los recursos mas adecuados. De esta forma se apunta a lograr que cada iniciativa se desarrolle de manera ordenada y coherente para garantizar el cumplimiento de las grandes metas planteadas. No vamos a desarrollar en este trabajo los modelos, teoras y metodologas de planificacin estratgica. Nuestra finalidad es mostrar simplemente cules son las preguntas a las que es necesario encontrar respuesta adecuada, si se desea que la estrategia de la organizacin gue efectivamente los tres niveles de actividad (en nuestro caso el Nivel Procesos: lazo de unin entre los objetivos estratgicos del Nivel Organizacin y el Nivel Puesto de Trabajo). Antes de realizar las preguntas nos parece adecuado recordar que la estrategia de una organizacin se compone de dos partes:

1. Desarrollo de la estrategia. 2. Puesta en prctica de la estrategia. El ncleo de desarrollo de la estrategia contiene cuatro elementos: I. Los productos (bienes y servicios) que vamos a ofrecer (lo que vamos a hacer). II. Los clientes (o ciudadanos) a los que vamos a ofrecer y brindar los bienes y servicios (para quines vamos a hacerlo). III. Las demandas y necesidades de los clientes o ciudadanos a los que vamos a dar respuesta (por qu los clientes o ciudadanos nos solicitan los productos). IV. Las prioridades asignadas a los productos y a las necesidades y demandas de los clientes o ciudadanos (en dnde vamos a poner nuestro principal acento). En el ncleo de la puesta en prctica de la estrategia hay un quinto elemento que tiene unas facetas mltiples: V. Los sistemas y estructuras (cmo vamos a llevar a cabo el qu, para quin, por qu y dnde). A continuacin formulamos las preguntas a las que la Direccin debe encontrar respuesta para poder estructurar y dirigir la actividad de la organizacin:

Preguntas previas a la toma de decisiones estratgicas 1. Qu visin y valores sirven de gua a la organizacin? 2. Cul es la misin establecida para la organizacin? 3. Cules son los supuestos acerca del entorno externo (normativas, situacin econmica, disponibilidad de recursos, tecnologa, problemas, requerimientos y/o demandas sociales, etc.) en que se basa nuestra estrategia? Preguntas relativas a los productos (bienes y servicios) (Elemento 1) 4. Qu productos (bienes y servicios), tanto actuales como nuevos, vamos a ofrecer (y a no ofrecer)? 5. Qu criterios utilizaremos para decidir el desarrollo de nuevos productos destinados a dar respuesta a nuevas necesidades y/o demandas? Preguntas relativas a los destinatarios (Elemento 2) 6. A qu grupos de interesados, tanto actuales como nuevos, vamos a servir con nuestros productos (y a quines no vamos a servir)? 7. Qu procedimientos utilizaremos para evaluar si existen nuevas necesidades o demandas de los clientes o ciudadanos a los que debemos dar respuesta? Preguntas relativas a los necesidades y demandas de los destinatarios (Elemento 3) 8. A qu necesidades y demandas de los clientes o ciudadanos estamos dando respuesta con los bienes y servicios generados por nuestra organizacin? 9. Cules son los factores de calidad de los bienes y servicios que brindamos ms significativos para nuestros clientes o ciudadanos? Preguntas relativas a los productos y a las necesidades y demandas de nuestros ciudadanos que vamos a priorizar (Elemento 4) 10. En cul de nuestros actuales productos vamos a poner ms inters (recursos y atencin)? 11. Cules de las necesidades y/o demandas de los clientes o ciudadanos se van a priorizar? Las acciones globales para poner en prctica una estrategia deben ser planificadas, ejecutadas y controladas. Un primer paso de la puesta en prctica debe consistir en comunicar en forma generalizada la estrategia dentro de la organizacin. Una vez que los empleados conozcan la estrategia, la direccin del organismo debe establecer una infraestructura que facilite su puesta en prctica en los Niveles de Organizacin, Procesos y Puesto de Trabajo. De modo que a las once preguntas anteriores vamos a aadir tres ms: Preguntas relativas a la puesta en prctica de la estrategia (Elemento 5) 12. Qu objetivos, estructura y gestin de las funciones posibilitarn que el Nivel Organizacin de la actividad respalde la estrategia?

13. Qu objetivos, estructura y gestin de los sistemas productivos y administrativos y de los clientes (o ciudadanos) posibilitarn que el Nivel Procesos de la actividad respalde la estrategia? 14. Qu objetivos, estructura y gestin de trabajos/personal posibilitar que el Nivel Puesto de Trabajo respalde la estrategia? Una vez definida y formulada la estrategia sobre la base de encontrar las respuestas apropiadas para las once primeras preguntas enumeradas, podemos empezar a planificar su puesta en prctica en cada uno de los tres niveles (Organizacin, Procesos y Puesto de Trabajo) plantendonos las siguientes preguntas que subyacen en las preguntas 12, 13 y 14: Nivel 1: Organizacin Objetivos: Qu objetivos especficos (relacionados con la misin y objetivos estratgicos) vamos a definir y controlar? Estructura: Qu vnculos internos destinatario-proveedor necesitamos establecer para cumplir nuestra misin y objetivos? Gestin: Qu tipo y cantidad de recursos ser necesario asignar a las diversas funciones? Nivel 2: Procesos Objetivos: Cules son los objetivos de los procesos que son crticos para el cumplimiento de la misin y objetivos de la organizacin? Estructura: Qu medidas estamos tomando para lograr que los procesos estratgicamente crticos funcionen con eficiencia y eficacia? Gestin: Cmo estamos asegurando que nuestros procesos crticos se estn gestionando sobre una base continuada? Nivel 3: Puesto de Trabajo Objetivos: Cules son los objetivos de los puestos de trabajo que son ms crticos para el buen xito de los procesos (y, por tanto, de la estrategia)? Estructura: Qu estamos haciendo para disear cada uno de esos puestos de trabajo fundamentales, de modo de que contribuyan lo mejor posible al xito de la estrategia? Gestin: Cmo estamos haciendo (respecto a informacin, formacin e incentivos) para crear un entorno de trabajo que favorezca la contribucin de cada puesto de trabajo a la estrategia?

3. LOS PROCESOS EN UNA ORGANIZACIN Si tuviramos que elegir entre los tres niveles, el que mejores oportunidades presenta para el anlisis y rediseo en la mayora de las organizaciones, elegiramos el Nivel Procesos. Es posible que esto sea debido a que suele ser el menos conocido y, por lo tanto, el que menos se gestiona de los tres niveles de actividad; quiz se deba a que el trabajo se acaba por hacer mediante procesos; quizs a que es el Nivel Intermedio y, como tal, sirve de nexo de unin entre los objetivos, la estructuracin y la gestin. Tambin es posible que sea porque la aplicacin de las herramientas de procesos puede servir para resolver algunas de las necesidades ms fundamentales que afectan a las organizaciones: crear una organizacin orientada al cliente o al ciudadano, adaptarse con rapidez e inteligencia a las nuevas situaciones, poner en marcha los cambios y derribar las barreras existentes entre departamentos. Sea cual sea la razn, el Nivel Procesos representa un enorme potencial que en gran parte suele estar sin explotar. Estamos aprendiendo que no basta con gestionar los resultados, tambin es muy importante, la forma (procesos) en que se obtienen esos resultados. Si la organizacin est obteniendo o no buenos resultados es muy importante saber la razn. En ambos casos, la respuesta suele estar, en gran parte, en los procesos.
DEFINICIN DE PROCESO

Proceso es una serie de tareas y /o actividades desarrolladas en una secuencia lgica y predeterminada que se vinculan entre s para transformar insumos en productos (bienes y/o servicios) valiosos para el cliente. Puede graficarse as:

Veamos algunos ejemplos de procesos: PROVEEDOR ORGANIZACIN/ PROCESO Empresa de Autopartes Empresa autopartes Automotriz / Produccin de automotores Supermercados Productos Restaurant/Cocin Mayoristas Comestibles a Italiana INSUMOS PRODUCTOS DESTINATARIO Automotores Familias de hasta 5 pequeos y integrantes medianos

Platos tpicos Familias de clase italianos media de costumbres italianas Laboratorio Vacuna Clnica Privada/ Nio Menores de 2 aos Medicinal contra la Vacunacin Vacunado Meningitis Infantil Industrias de la Materiales Empresa Vivienda Grupos Familiares Construccin para la Constructora de econmica de bajos recursos construccin Viviendas/ Construccin de Viviendas En general, un proceso esta integrado por un conjunto de subprocesos, que se interrelacionan en forma lgica. Cada subproceso cumple un objetivo parcial (subobjetivo) del proceso y se constituye con un determinado nmero de actividades, que son las acciones necesarias para producir resultados. Cada actividad est constituida por tareas ejecutadas por las personas. Detengmonos un momento para ver en forma grfica un ejemplo sencillo que nos permita identificar un proceso y sus componentes (subprocesos, actividades y tareas). Consideremos la unidad de emisin de documentos de identidad (DNI): Su misin es atender a ciudadanos de vastas regiones geogrficas del pas, con necesidades de registracin para poder trabajar, votar, atenderse en hospitales pblicos, salir del pas, pedir crditos, etc. En este caso, Cul es el proceso sustantivo (principal) que podemos identificar en este organismo? La emisin del documento y su posterior entrega directa al ciudadano. Este proceso consistir entonces en una serie de actividades/tareas secuenciadas e interrelacionadas que grficamente podran representarse as:

El Proceso: Emisin del DNI y su posterior entrega al ciudadano, estara conformado por los siguientes Subprocesos: 1. Recepcin de la solicitud de emisin del documento. 2. Revisin y verificacin de datos de la solicitud y elementos anexos a la misma (partidas de nacimiento, certificados de domicilio, etc.). 3. Bsqueda de antecedentes (Registro Nacional de las Personas) sobre el postulante (que permita la emisin del documento). 4. Aprobacin de antecedentes por personal superior. 5. Recopilacin y armado de ficha individual, incluyendo registro de huellas dactilares, fotos y firmas / certificaciones. 6. Emisin y entrega del documento final al solicitante. Los subprocesos estn conformados por un nmero determinado de actividades. Por ej., si tomramos el subproceso 3, encontraramos que el mismo agrupa actividades tales como: a) Bsqueda en el sistema informtico a travs del nmero de documento b) En caso de no conseguir datos en a), ubicacin en el archivo fsico en dependencias de la Polica Federal. Las actividades estn conformadas por tareas. Algunas de las cuales podran ser en este caso: - Completar un formulario solicitando antecedentes por nota, al Registro Nacional de las Personas (de no haberse obtenido los datos en a) y/o b). - Enviar taln a mesa de entradas para control.
TRMINOS CLAVE PARA LA DEFINICIN DE UN PROCESO

Insumo: Consiste en la informacin, los recursos materiales, financieros, humanos, equipos de produccin y servicios necesarios para crear bienes o servicios. Es el punto inicial del proceso. Producto: Son los bienes y servicios cuantificables o de esencia predominantemente cualitativos, que genera una organizacin conforme a su misin y estrategias predefinidas. Especficamente, todo producto es un bien o servicio, que surge como un resultado cualitativamente diferente de la combinacin de los insumos (recursos humanos, materiales, equipos de produccin, etc.) que requiere su produccin. Para entender mejor este concepto en una visin de procesos, es menester diferenciar producto final e intermedio. Producto Final: Un producto es final de la red de produccin cuando no sufre ningn otro proceso de transformacin en la organizacin. El receptor del producto final es el destinatario externo de la organizacin. Producto Intermedio: Son todos aquellos cuya produccin es exigida por los productos finales y, en consecuencia, constituyen nudos intermedios de la red de produccin que realiza la organizacin. En una interpretacin ms amplia,

los productos intermedios son todas aquellas salidas (outputs) generadas por cada sector, rea o persona cuyo destinatario es otra rea, sector o persona dentro de la misma entidad. Los puntos donde comienza el proceso (insumo) y finaliza (resultado o producto) son los lmites del proceso. Destinatario y Proveedor: En las organizaciones complejas, la produccin de bienes y servicios requiere la interaccin de muchas personas. Cada una de ellas recibe el trabajo de alguien, lo procesa y lo entrega a otro en una cadena mltiple, antes de llegar al bien o servicio final. Cada persona que recibe algo de un compaero de trabajo necesita y tiene el derecho de que eso que recibe satisfaga sus necesidades. Es la nica manera en que l podr satisfacer las necesidades del que le sigue en el proceso. El Destinatario: Es quien recibe el producto y establece los requerimientos del mismo. Lo llamamos destinatario interno cuando pertenece a la misma organizacin y forma parte de la cadena proveedor-destinatario en el desarrollo de las actividades necesarias para la elaboracin del producto final y destinatario externo cuando no pertenece a la misma organizacin y recibe el bien o servicio final. Proveedor: Es el que provee los insumos necesarios para la creacin de los bienes y servicios.
LOS PROCESOS COMO CADENA DE VALOR

Un proceso puede ser considerado una cadena de valor. Esto significa que en la secuencia de pasos dirigidos a obtener un producto, cada uno de esos pasos o tareas debe aadir valor al paso precedente. Cmo decidir si una tarea aade o no valor? Pensando en funcin de las necesidades o demandas del cliente o del ciudadano quien generalmente ejerce sus opciones mediante la aplicacin, consciente o no, de cuatro criterios principales: - Calidad. - Costo. - Tiempo de entrega. - Servicio. Es muy comn en los procesos de produccin de un bien o servicio que existan tareas que no agreguen nada considerado valioso por el cliente o el ciudadano o que en determinados casos se constituyen en francos obstculos para la obtencin de los resultados esperados. Estas tareas no tienen ninguna razn de existir y deben ser eliminadas. Veamos ahora: ...dos ejemplos comunes de procesos rutinarios.

Procesamiento de Datos en Computadora

INSUMOS TAREAS QUE AGREGAN VALOR Bsqueda de Datos brutos.

Archivo Fsico de Expedientes

informacin. Expedientes ya aprobados y cumplimentados hace ms de un ao. Encender la computadora. Compilar todas las hojas y Usar el teclado para ingresar anexos. datos. Codificar. Ordenar y archivar datos. Colocar etiquetas con Imprimir datos. codificacin para acceso rpido. Realizar grficos e ilustraciones extras. Traducir los datos de la computadora a diversos idiomas. Colocar un papel transparente sobre el monitor. Separar los anexos expediente. Agregar etiquetas codificacin en lugares visibles. Agregar codificacin observaciones en cartula importantes o relevantes. del de no y no

TAREAS QUE NO AGREGAN VALOR

PRODUCTO

Datos impresos.

Expediente archivado (fsico).

Por qu es importante agregar valor? Ya hemos sealado que un proceso puede considerarse tambin como una cadena de valor, dado que cada uno de sus pasos debe aadir valor a los bienes o servicios producidos. As como la mirada vertical de las organizaciones prioriza las funciones, la horizontal est centrada en las actividades que agregan valor. Este cambio de mirada organizacional implica que, en gran medida, la esencia de la mejora radica en investigar los procesos, eliminando las actividades que generan costos extras sin compensacin alguna (no agregan valor) y optimizando las que consiguen incorporar en cada paso los componentes necesarios para la generacin de un producto que satisfaga las necesidades del destinatario (el cliente para las empresas privadas y el ciudadano para los organismos pblicos). Tal vez, la manera ms clara de entender por qu es importante agregar valor es mostrarlo por el absurdo: qu pasa cuando una actividad/tarea desarrollada implica una REPETICIN, DUPLICACIN DE CONTROLES o una REGISTRACIN NO REQUERIDA: estamos, evidentemente, ante una actividad que no genera nada necesario para el destinatario (no agrega valor) y tiene un costo extra para la organizacin. Por ejemplo, archivar una copia en un lugar que nadie consulta, controlar un paso o firmar un expediente que alguien revis y que tiene las mismas responsabilidades directas que el nuevo empleado, enviar el documento a un sector que no lo revisa o le agrega algn dato, tem o anexo significativo, son algunos de los hechos ms comunes en este tema. Una organizacin eficiente debe tener la menor cantidad de actividades superfluas y concentrarse en mejorar las que agregan valor. Es aqu en donde se manifiesta claramente el concepto de cadena de valor: esencialmente, se refiere al conjunto de actividades necesarias (que agregan valor) para lograr

satisfacer las aspiraciones del cliente o del ciudadano en cuanto a calidad integral, contenido, costo, tiempo de entrega, etc. del producto final. Toda organizacin tiene que apuntar a conseguir una cadena de valor cuasi perfecta. Para conseguirlo, debe existir una rigurosidad extrema en el anlisis: hay que ser implacable en la separacin de las actividades superfluas de las que son esenciales, eliminando las primeras en forma definitiva.
PROCESOS Y FUNCIONES

Una vez que hemos comprendido claramente el concepto de proceso, podemos llegar a diferenciarlo de manera precisa del concepto de funcin. Recordemos lo que habamos visto acerca de la visin horizontal y vertical de una organizacin... En el ejemplo del proceso descripto al comienzo de este captulo, emisin del DNI y su posterior entrega al ciudadano, que materializa la misin o finalidad primordial de la unidad organizativa, se representa el flujo de trabajo o secuencia de las actividades, estableciendo conexiones horizontales que ligan unos departamentos o reas con otros. En el hipottico caso de que quisiramos mejorar el producto (acortar los plazos de entrega del documento, por ej.), no podramos perder de vista el recorrido del proceso, y las conexiones interdepartamentales seguramente seran una cuestin muy importante a considerar, ya que suele ser en estos puntos de contacto entre reas donde se producen las mayores dificultades, tanto operativas como de gestin. La visin horizontal de la organizacin nos llevar entonces a observar el recorrido de las secuencias de actividades (procesos) que conducen a la generacin del bien o servicio que el cliente o el ciudadano valora. Esto nos permite superar el fuerte condicionamiento proveniente de la visin funcional-vertical (en muchos casos todava vigente), a la que hemos hecho referencia en la primera parte del apunte. Esta visin puede inducirnos a dar mayor relevancia a las divisiones en funciones -las cuales son fcilmente observables aunque ms no sea a partir de la sola lectura del organigrama-, en detrimento de la posibilidad de identificar los procesos que no siempre son tan obvios. Perderamos as la posibilidad de mejorar la forma en que se hacen las cosas. Veamos algunos de los pasos principales que incluye el anlisis de una organizacin desde una visin horizontal, lo que nos permitir establecer claramente la diferenciacin entre procesos y funciones y la contribucin de cada uno al cumplimiento de los objetivos de la organizacin: Determinar la misin y los objetivos de la organizacin y los planes para su ejecucin. Determinar los productos (bienes y servicios) que debe generar la organizacin para el cumplimiento de sus objetivos. Observar y relevar las secuencias de tareas/actividades/subprocesos (flujo de trabajo existente o work-flow) necesarios para la produccin de bienes y servicios. Discriminar cules de sas son las actividades esenciales por las cuales la organizacin tiene sentido de existir y cules se consideran de apoyo a las esenciales.

 Comparar las secuencias de actividades (procesos) con los agrupamientos de tareas y responsabilidades (funciones) establecidas para facilitar la realizacin de las actividades. Comparar las actividades y funciones existentes con las necesarias para el cumplimiento de los objetivos de la organizacin. De esta manera, podemos establecer claramente las diferencias entre procesos y funciones: PROCESOS FUNCIONES

Secuencias de actividades/tareas cuya existencia Agrupamiento de tareas y responsabilidades d sentido a la organizacin (Produccin de bienes formales necesarias para el adecuado desarrollo de y servicios). las actividades de los procesos. Estn relacionados con la misin y esencia de la organizacin (cumplimento de los objetivos de la organizacin y satisfaccin del cliente o del ciudadano). Comnmente relacionadas con la responsabilidad en reas, tareas y/o gestin. Deben ser medidas respecto al grado en que sirven a los procesos: todo objetivo funcional definido en el nivel organizacin se debe modificar, si es necesario, a fin de lograr la mxima contribucin que la funcin puede hacer a los objetivos de los procesos. Definen las estructuras, los puestos de trabajo y Definen reas de responsabilidad dentro de un las funciones/responsabilidades. proceso. Cuando se establecen metas funcionales que agilizan los procesos, se logra que cada rea/departamento satisfaga las necesidades de sus destinatarios externos e internos.

4. CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS Tal como lo hemos sealado, para conocer y analizar una organizacin y producir mejoras en su funcionamiento es imprescindible determinar claramente los procesos que la componen y sus caractersticas principales. En otras palabras, es necesario conocer en forma precisa cules son los procesos que se desarrollan en la organizacin, diferenciando entre aquellos que contribuyen directamente a cumplir su misin y objetivos y los que apoyan y facilitan a los primeros. Utilizando este criterio para diferenciar sus caractersticas principales, la clasificacin ms apropiada de los procesos que componen una organizacin, es la siguiente:

Analicemos en detalle cada uno de los tipos de procesos que se desarrollan en una organizacin:
PROCESOS SUSTANTIVOS

Son procesos sustantivos todos aquellos que conducen directamente al cumplimiento de los objetivos o finalidad de la organizacin, dando por resultado un producto (bien o servicio) que es recibido por un destinatario externo. Tienen entonces las siguientes caractersticas: Si el proceso falla, el primero en recibir el impacto y enterarse es el destinatario final (cliente o ciudadano). Un ejemplo clsico es la escasa disponibilidad en el mercado de un producto fuertemente demandado (Por ejemplo: combustible) o la no recepcin del bien / servicio solicitado (Por ejemplo: recoleccin de basura).

 La definicin, alcance y proyeccin de estos procesos estn determinados primordialmente por las aspiraciones, necesidades y expectativas del cliente o ciudadano. Generalmente estn identificados con los productos finales (bienes o servicios) generados en la organizacin, por lo que acompaan los ciclos de vida de dichos productos (deben modificarse si los requerimientos de los productos cambian o desaparecer si dejan de requerirse). En organizaciones con clara visin dirigida al destinatario externo, son los que poseen una mayor asignacin de recursos humanos y financieros. Su relacin directa con la misin y objetivos de la organizacin los coloca como prioritarios para la mejora en relacin al resto de los procesos y actividades de la organizacin.
PROCESOS DE APOYO, SECUNDARIOS O ADMINISTRATIVOS

Aunque pueden ser invisibles para el destinatario final, su existencia y operatividad aseguran que los objetivos de los procesos primarios se cumplan. En muchos casos se los conocen como de apoyo, denominacin que evidencia su finalidad: aportar sustentabilidad operativa a los procesos primarios y as lograr la satisfaccin de los destinatarios externos. Los Procesos Sustantivos, de Apoyo, Secundarios o Administrativos cumplen, en general, con las siguientes caractersticas: Se desprenden del anlisis y el diseo de los procesos primarios. Es decir, cuando se implementan los elementos operativos dirigidos a satisfacer al destinatario externo, surgen como parte indispensable para sustentar el desarrollo de los mismos. Su falla puede producir algn impacto en el destinatario externo pero slo en forma indirecta, es decir como consecuencia de su incidencia negativa en el desarrollo de las actividades de los procesos primarios. Generalmente estn relacionados con los destinatarios internos y su alcance y grado de eficiencia es monitoreado primordialmente por los recursos humanos de la organizacin. Por influencia de las tecnologas de informacin son, en general, los primeros en automatizarse y autocontrolarse y si bien su importancia relativa los hace perder peso en la lista de prioridades para la mejora, frecuentemente encierran importantes costos de no calidad en las organizaciones. Veamos ejemplos de los procesos de apoyo que se desarrollan comnmente en las organizaciones. Se ha realizado una enumeracin de los procesos de apoyo que se cumplen asiduamente dependiendo de tamao de la empresa privada o del organismo pblico que se trate, cualquiera sea su naturaleza jurdica. Dicha enumeracin incluye seis macroprocesos que agrupan a procesos de apoyo que generan los productos necesarios para sustentar el desarrollo de los procesos primarios o sustantivos de cada una de las organizaciones.

Macro Procesos Nombre

Presupuesto Contabilidad Tesorera Administracin Econmico-Financiera Compras y Contrataciones Administracin de Bienes Administracin de Personal Administracin de Recursos Humanos Desarrollo de Carrera Jurdicos Desarrollo Organizacional Organizacionales Tecnologas de Informacin

Procesos Productos
Planificacin de la organizacin desde el punto de vista presupuestario y de los planes de corto, mediano y largo plazo. Registro contable de las operaciones y la informacin correspondiente. Disponibilidad de fondos, mediante el manejo de los mismos. Realiza los pagos, la obtencin concreta de fondos asignados presupuestariamente, etc. Disponibilidad de los bienes y servicios (insumos) que necesita la organizacin para realizar su gestin. Altas y bajas de patrimonio de la organizacin de bienes a los que es menester ingresar, registrar, conservar, mantener, proteger y eventualmente reasignar. Gestin y control de los derechos y obligaciones de los empleados

Desarrollo del empleado a travs de una planificacin sustentada en los principios de mrito, capacitacin y un sistema objetivo de seleccin. Asesoramiento en forma permanente de los aspectos legales a las distintas reas de la organizacin. Anlisis, diagnstico y propuestas de rediseo sobre procesos, estructuras y puestos. Informacin necesaria para las actividades, ya sea mediante su manejo y procesamiento como a travs del almacenaje y archivo. Administracin del software y hardware de la organizacin. Recepcin, registro, salida y archivo de documentacin y correspondencia. Supervisin, registracin y mtodos archivsticos de la documentacin en custodia. Informacin necesaria para la realizacin de los trmites y obtencin de los servicios prestados por el organizacin a sus clientes. Prevencin de daos y perjuicios causados a bienes o recursos humanos de la organizacin por personas ajenas o no a la misma. Servicios de mantenimiento preventivo y correctivo sobre las maquinarias, equipos, instalaciones, herramientas, etc. empleadas por la organizacin para cumplir con sus objetivos Limpieza y recoleccin de residuos en las instalaciones de la organizacin

Secretara Archivo Gestin de Documentacin Informacin al Cliente Seguridad Servicios Generales Mantenimiento

Limpieza

PROCESOS DE GESTIN

Su finalidad es la de monitorear y evaluar los avances y la eficiencia de la organizacin vista como un conjunto de procesos interrelacionados por un mismo objetivo o misin. Facilitan y apoyan los procesos relacionados directamente con los destinatarios externos de la organizacin. Para diferenciarlos de los procesos de Apoyo o Administrativos, es importante destacar que rara vez estn relacionados con la operatividad diaria sino que son ms atemporales y desarrollados en el tiempo. Un claro ejemplo de Procesos de Gestin son el Planeamiento Estratgico o la informacin generada para la toma de decisiones de la direccin o alta gerencia. Los Procesos de Gestin presentan, en general, las siguientes caractersticas: Sus actividades y desarrollos son llevados adelante por personal con responsabilidades jerrquicas relacionadas con la Alta Direccin. Aunque las actividades mejor identificadas con este tipo de procesos estn encuadradas con el planeamiento, la asignacin de recursos y la definicin de objetivos, su misin tambin se centra en coordinar y cohesionar el resto de los procesos, tareas y actividades de la organizacin. Dentro de todos los procesos de gestin conocidos, los ms importantes son los relacionados con el planeamiento estratgico, la fijacin de objetivos y la asignacin de recursos. Esto implica que gran parte de su actividad se concentra en recolectar informacin valiosa y clave, establecer pautas de asociacin / interrelacin entre distintos procesos, comprometer y rever estrategias y rumbos, monitorear resultados y difundir los mismos a todos los integrantes de la organizacin. La retroalimentacin de informacin interna y externa es la materia prima ms importante de estos procesos. En muchos casos, a travs de la elaboracin de la informacin recibida, los procesos de gestin han cambiado el rumbo de los procesos sustantivos, ya sea porque los objetivos de stos ltimos no son cumplidos en forma efectiva (desde la ptica del destinatario final) o porque los recursos invertidos estn mal asignados. Sintetizando:...

PROCESOS SUSTANTIVOS Cumplimiento de los Objetivos fundamentales de la organizacin Tocan al destinatario final. Su desarrollo tiene relacin directa con las aspiraciones, demandas y expectativas de los clientes externos o ciudadanos

PROCESOS DE APOYO Dar apoyo operativo para el cumplimiento de los objetivos de los procesos sustantivos

PROCESOS DE GESTIN FINALIDAD Organizar y facilitar la conduccin de la totalidad de los procesos de la organizacin

FINALIDAD

DESTINATARIO

Generalmente La propia organizacin dirigidos a un y la coordinacin de destinatario interno. todos los procesos Pueden no ser visibles a los destinatarios externos.

CARACTERSTICAS

Si fallan, los destinatarios externos son los primeros en enterarse

Se desprenden del Tienen incidencia en el diseo y anlisis de desarrollo futuro de la los procesos primarios organizacin. Generalmente son los primeros en automatizarse (tecnologas de informacin) y sufrir algn mtodo de autocontrol.

5. VARIABLES DE ACTIVIDAD DE LOS PROCESOS

OBJETIVOS DE LOS PROCESOS

Desde la perspectiva horizontal de la organizacin hemos planteado la posibilidad y la necesidad de conocer a fondo los procesos. En la medida que cada proceso se realiza para cumplir con objetivos de la organizacin, es necesario asegurar la consistencia entre estos ltimos y los objetivos de los procesos. La experiencia muestra que, en muchos casos, la mayora de los procesos no tienen definido claramente un objetivo concreto. Por tal motivo, una de las tareas bsicas en el diseo y optimizacin de cualquier estructura organizacional suele concentrarse en definirlos con claridad vinculndolos siempre a los de la organizacin. Es importante no confundir los objetivos de las reas con los de los procesos. Aunque en algunas oportunidades estos ltimos determinan la formacin de estructuras organizacionales integradas y muy importantes para la organizacin (por ejemplo, el departamento de Sistemas), en la mayora de las organizaciones son interfuncionales por lo que no pueden ser identificados con una nica estructura, rea o funcin. Resulta obvio entonces, que los objetivos de los procesos son en general mucho ms abarcativos que los objetivos de las funciones. Por otra parte, debemos recordar que los objetivos funcionales recin deben ser definidos cuando se determina la mejor aportacin que cada funcin puede realizar a los procesos (o a cada uno de sus pasos crticos: subprocesos). Es recomendable tener esto en cuenta, no slo para la mejor comprensin de la organizacin, sino tambin cuando se esta encarando un trabajo de mejora. La responsabilidad de la definicin de los objetivos de los procesos debe ser asumida por los mximos niveles de autoridad de la organizacin. Para su definicin deben tenerse en cuenta las fuentes de donde provienen los objetivos de los Procesos: la organizacin, las exigencias de los clientes externos (o ciudadanos) y la informacin sobre los casos ms exitosos. Analicemos en detalle cada una de las fuentes de donde provienen los objetivos de los procesos: a. La organizacin Cuando nos referimos a la Organizacin, como fuente para la definicin de los objetivos de los Procesos queremos decir que debe tomarse como referencia:

la misin de la organizacin, las estrategias definidas por la organizacin y los objetivos a alcanzar para el cumplimiento de las mismas. En la medida que los productos generados por los procesos que se desarrollan en una organizacin deben contribuir al cumplimiento de los objetivos, todo objetivo de un proceso debe necesariamente definirse tomando como referencia dichas finalidades organizacionales. b. Exigencia de los clientes externos (o ciudadanos) Teniendo en cuenta que los bienes y servicios generados por la organizacin a travs de sus procesos tienden a dar respuesta a las necesidades y demandas de los clientes externos o ciudadanos, la definicin del objetivo de un proceso debe necesariamente contemplar sus expectativas y exigencias en cuanto a los requerimientos que ellos tienen respecto del producto (calidad de material y/o contenidos, tiempo de entrega, etc.). c. Informacin sobre los casos ms exitosos La informacin sobre los procesos de otras organizaciones consideradas ejemplares suele ser de gran utilidad para comparar y adoptar aquellos elementos (tecnologa, organizacin del trabajo, etc.) que permitan mejorar el flujo de trabajo de un proceso de la organizacin. Ciertamente, estas comparaciones slo pueden ser tiles si toman en cuenta la cultura organizacional imperante: no es recomendable modificar algn proceso pensando en redisearlo de manera idntica a los que dan resultado en otras empresas u organismos o pases con distintas concepciones y operatividad. Existen infinidad de casos de procesos exitosos que han sucumbido ante la falta de capacidad de entendimiento de los operadores o por choque con las expectativas de los destinatarios (internos y externos). Por lo tanto, es menester entender que estas comparaciones para mejorar (puede relacionarse este ejercicio a lo conocido como benchmarking, slo enriquecen el proceso cuando se respeta el hecho de que cualquier modificacin no puede aplicarse en su forma ms pura. Es decir, debe necesariamente adaptarse a la realidad organizacional y cultural de cada organizacin. En conclusin la determinacin y/o fijacin de objetivos est ntimamente relacionada con la organizacin, el cliente externo (o ciudadano) y el conocimiento de los casos ms exitosos y no debe apartarse de la cultura organizacional imperante en el momento de su implementacin. Slo as podremos asegurar que existan procesos eficientes que permitan cumplir los objetivos de la organizacin.
LA ESTRUCTURACIN DE LOS PROCESOS

Una vez definidos los objetivos de los procesos es necesario disearlos o estructurarlos de manera que estos puedan ser alcanzados con la mayor eficiencia y eficacia posible. Para determinar si cada proceso est adecuadamente estructurado existe una herramienta muy til: el Diagrama (mapa) de los procesos. El diagrama de Procesos documenta secuencialmente los pasos que los departamentos, reas o sectores dan para convertir los insumos en productos en un proceso concreto. Es decir, el objetivo de la estructuracin de los procesos a travs del diagrama es desplegar de manera

visual y concreta todos los circuitos de valor agregado (Cmo es) para facilitar su descripcin y anlisis. En el diagrama se muestra con claridad y en forma rpidamente identificable: a. los sectores, personas o equipos que actan como emisores y/o receptores de informacin. b. los procesos a que son sometidos los datos (registracin, control, etc.). c. los soportes fsicos donde la informacin queda materializada (formularios, etc.). Herramientas como los cursogramas, los flujogramas o los diagramas de interdependencia sectorial pueden servir para esquematizar cmo es un proceso. En definitiva, el diagrama de procesos posibilita una vez descripto y analizado (omisiones, superposiciones, etc.), la realizacin de simulaciones (cmo debera ser) que orienten a una mejora/ eficientizacin del proceso analizado.
GESTIN DE PROCESOS

Si bien el objetivo de largo plazo debera consistir en establecer un plan de gestin de procesos para cada uno de los procesos, es conveniente en un principio comenzar identificando unos pocos procesos fundamentales que garanticen lograr una adecuada gestin de los procesos. Estos procesos seleccionados deberan ser naturalmente aquellos que tienen un mayor impacto en el cumplimiento de la misin y objetivos estratgicos de la organizacin. Es importante para una adecuada gestin de procesos el nombramiento de un responsable (propietario) para cada proceso clave. El responsable del proceso es la persona a quien se responsabiliza por la eficiencia y eficacia de un proceso interfuncional. Un proceso para ser eficaz debe ser bien dirigido y gestionado. La gestin de procesos abarca: a) Gestin de Objetivos: Los objetivos generales de procesos deben servir como base para establecer los subobjetivos a lo largo del todo el proceso. Es necesario que un organismo establezca subobjetivos de proceso tras cada paso que tenga un impacto especialmente crtico sobre los objetivos de Procesos. Tomemos por ejemplo un proceso de compras de una industria para el cual se han definido los siguientes lineamientos de poltica para las compras: maximizar la eficacia y la eficiencia de las adquisiciones y/o contrataciones en cuanto a la obtencin de los bienes, obras y servicios con la mejor tecnologa disponible y al menor costo posible, dotar de transparencia a los procedimientos y preveer un tratamiento justo y equitativo para contratistas y proveedores. En funcin de estos lineamientos el objetivo del proceso es adquirir y contratar, a las mejores condiciones de mercado, los bienes y/o servicios que son necesarios para el funcionamiento de la organizacin. El proceso de compras est compuesto por los siguientes subprocesos: Solicitud de compras y/o contratacin realizada por los departamentos, reas o sectores.

 Autorizacin de la compra Determinacin de la modalidad de compra y/o contratacin. Invitaciones dirigidas a proveedores y contratistas. Recepcin de las ofertas de los proveedores con sus cotizaciones. Emisin de rdenes de compra y/o contratacin. Recepcin de las compras y/o contratacin. Para cada uno de estos pasos (subprocesos) que tiene un impacto especialmente crtico sobre el objetivo general del proceso se han definido objetivos parciales (subobjetivos). Por ejemplo: el subproceso Recepcin de las ofertas de los proveedores con sus cotizaciones tiene como objetivo especfico (subobjetivo) seleccionar, con la mxima transparencia, al mejor oferente y otorgarle una preadjudicacin de la compra y/o contratacin. Una vez definidos los subobjetivos recin deben definirse los objetivos funcionales. Todo objetivo funcional definido en el Nivel Organizacin se debe modificar de ser necesario a fin de que recoja la mxima contribucin que la funcin puede hacer a los objetivos y subobjetivos. La finalidad de una funcin es apoyar y facilitar la realizacin de los procesos por ello debe ser medida respecto del grado en que sirva a dichos procesos. As se hace imprescindible identificar la contribucin que cada funcin hace a los procesos. b) Gestin de la Actividad: Gestionar la actividad de los procesos consiste en definitiva en gestionar la organizacin horizontal. Es necesario poner en marcha un sistema para obtener informacin acerca de los destinatarios externos e internos, acerca de los productos del proceso, medir y valorar la actividad y rendimientos del proceso y compararlo con los objetivos o subobjetivos, pasar informacin sobre la actividad del proceso a las funciones que intervienen en l, establecer mecanismos para solucionar los problemas que surjan en el proceso y para mejorar continuamente la actividad del proceso, y reajustar los objetivos a fin de satisfacer las nuevas exigencias de los clientes o ciudadanos. c) Gestin de Recursos: la asignacin de recursos centrada en los procesos se diferencia de la asignacin que se hace sobre la base del enfoque funcional. La asignacin de recursos impulsada por los procesos es el resultado de determinar los recursos financieros y el personal necesario para que el proceso alcance los objetivos. Luego de realizado este clculo se asignan los recursos teniendo en cuenta la contribucin de la funcin al proceso. As el presupuesto de cada funcin ser la suma total de la parte que le corresponde en cada presupuesto de proceso en el caso de que la Gestin de Procesos quede formalizada en todo la organizacin. d) Gestin de las zonas de contacto: Visualizar la zona de contacto consiste en determinar los puntos en los que una funcin proporciona un producto o servicio a otra funcin. En cada uno de estos puntos hay una zona de contacto destinatario-proveedor. Es necesario prestar la atencin adecuada a esas zonas de contacto y supervisar y controlar los resultados, ya que en estos puntos es donde con frecuencia se encuentran los principales problemas de los procesos. Tal como habamos sealado, en este momento adquiere particular importancia la participacin del responsable del proceso ya que en general los directores jerrquicos gestionan su propia parte del proceso y no tienen en cuenta los

espacios en blanco (zonas de contacto), por lo que es muy comn que se produzca una optimizacin de las reas funcionales con una suboptimizacin de los procesos. Para formalizar y realizar una adecuada gestin de procesos, es conveniente que cada proceso clave contemple: Un plan anual que contenga los resultados esperados, los objetivos, los presupuestos, y los recursos no financieros que se requieren para los procesos clave. Un responsable de procesos. Un diagrama que documente los pasos del proceso y las funciones que realiza Un conjunto de normas de medicin inspiradas por los clientes externos (o ciudadanos) que sirvan de orientacin para las medidas funcionales. Un equipo de procesos que se rena con regularidad para detectar posibilidades de mejoras de procesos y ejecutarlos. Mecanismos para el control de procesos y la resolucin de problemas. Finalmente es importante destacar que la formalizacin de la gestin de procesos requiere una adecuada coexistencia entre las dimensiones horizontal y vertical-funcional de la organizacin. Cmo puede una organizacin establecer eficaces estructuras vertical y horizontal? La clave est en las formas de medicin. En un entorno impulsado por el proceso, cada director funcional sigue siendo responsable de obtener resultados, asignar recursos y desarrollar procedimientos; la nica diferencia con la forma tradicional vertical, de la organizacin, es que la actividad de cada funcin se mide respecto de unas metas que reflejan su contribucin a los procesos. Una direccin, departamento o rea funcional siempre contribuye a un objetivo mayor. En un entorno institucionalizado de gestin de procesos, contribuyen concretamente a lograr los objetivos de los procesos que sirven para cumplir los objetivos de la organizacin. En resumen, la gestin de procesos puede coexistir pacficamente con la organizacin funcional porque: No modifica los objetivos de la organizacin. No cambia (necesariamente) la estructura organizativa o las relaciones de responsabilidad. Sirve para asegurar que los objetivos de las direcciones, departamentos o reas estn acordes y alineados con los objetivos del proceso. No modifica la responsabilidad o poder de las direcciones, departamento o reas. Hace cambiar la forma en que se alcanzan los objetivos slo porque consigue que los procesos (que ya existan) sean racionales.

6. METODOLOGA PARA EL REDISEO DE PROCESOS DE UNA ORGANIZACIN

ALCANCE Y OBJETIVOS GENERALES

La metodologa para el rediseo o reingeniera de procesos se puede utilizar para dar respuesta a distintas situaciones como las siguientes: Correccin de deficiencias en los procesos. Reestructuracin en respuesta a un cambio externo (nuevas demandas y/o necesidades de los clientes / ciudadanos, reformas administrativas, etc.). Bsqueda de mejora continua (incorporacin de innovaciones, nueva tecnologa o herramientas de gestin). Estructuracin de un nuevo proceso.

Los objetivos generales que persigue un rediseo de procesos son: Mayores beneficios econmicos debido a la reduccin de costos asociados al proceso y al incremento de rendimiento de los procesos. Mayor satisfaccin del cliente producto de la reduccin del plazo de servicio y mejora de la calidad del producto/servicio. Mayor satisfaccin del personal debido a una mejor definicin de procesos y tareas, con sus alcances y responsabilidades Mayor conocimiento y control de los procesos Conseguir un mejor flujo de informacin y materiales Disminucin de los tiempos de proceso del producto o servicio. Mayor flexibilidad frente a las necesidades de los clientes o destinatarios de los productos y servicios de la organizacin

ETAPAS PARA EL REDISEO DE PROCESOS

En general la tarea de rediseo o reingeniera de procesos comprende, cambios significativos, que parten de la definicin de un plan estratgico para la organizacin. Esto debe considerarse como un requisito previo para el rediseo o reingeniera de los procesos. En tal sentido, un aspecto clave es, sin duda, la verificacin de la estrategia de la organizacin, analizando las probables ventajas y consecuencias que se pueden obtener como resultado del rediseo o reingeniera. Analizaremos a continuacin las etapas que se sugieren para desarrollar esta metodologa alertando que la misma no es exclusiva ni excluyente de otras que pueden complementar a la presente e incluso enriquecer este enfoque de gestin y gerenciamiento organizacional.

CREACIN DE LA VISIN DE LOS PROCESOS

Como se ha sealado la metodologa para desarrollar el rediseo de los procesos de una organizacin debe partir de la estrategia que haya explicitado la alta gerencia que conduce la misma. Es por ello que el proceso de planificacin estratgica resulta fundamental como etapa preliminar para suministrar toda la informacin necesaria para establecer la visin de los procesos organizacionales que emergen de la racionalidad de quienes toman las decisiones y gestionan las empresas. Seguidamente, desarrollaremos esta primera etapa, con los pasos necesarios a cumplimentar para alcanzarla.
Definicin de la Visin y Misin de la Organizacin

La visin de una organizacin es la forma como la misma percibe sus problemas sustantivos y asimismo como plantea solucionarlos. Constituye la direccin o el rumbo que se formula explcitamente para un horizonte temporal

de mediano o largo aliento. Permite definir los propsitos y valores que comparten los miembros de una organizacin. La visin debe ser pblica y tiene que ser difundida con simplicidad y claridad. Debe ser conocida por todos los integrantes que forman parte de la entidad. La misin, en cambio, es un postulado que trata que la visin se haga realidad. Delimita el campo de accin de una organizacin, el tipo de actividades que desarrolla o va a desarrollar, para quien se va a trabajar es decir los destinatarios de los procesos productivos y sobre qu principios se sustentar. Normalmente para las instituciones pblicas, la misin est especificada en la normativa de creacin del ente pblico que se analiza (ley, decreto, etc.). Para las empresas privadas se explicita a travs de diferentes medios escritos o grficos, en la formulacin de planes de corto, mediano o largo plazo, en charlas de capacitacin y entrenamiento de los empleados, etc. Definicin de una escala jerrquica de objetivos a partir de la misin de la organizacin. La escala jerrquica de objetivos describe lo que la organizacin quiere hacer. Especifica el qu y evita establecer el cmo y el por qu. Su formulacin parte de la misma misin de la organizacin, la cual representa el objetivo primario en la escala jerrquica de la cual surgen los objetivos de menor nivel. Esta escala debe estructurarse en forma de rbol con un objetivo primario y originario (la misin), objetivos secundarios dependientes de ste, objetivos terciarios dependientes de stos ltimos, y as sucesivamente para otros niveles de objetivos inferiores si fuera necesario. Los objetivos deben ser verificables y reconocibles cuando se presenten. Deben ser factibles de alcanzar. No deben ser utpicos sino viables. Pueden ser flexibles o adaptables segn las circunstancias y el contexto. Deben ser congruentes entre s ya que no deben contraponerse en cuanto su alcance, formas y relacin causa-efecto (o medios y fines). De all la necesidad de dependencia y correspondencia entre s. Identificacin de los productos y servicios asociados con los objetivos de menor jerarqua. Si la organizacin es concebida como una entidad productora de bienes o prestadora de servicios, la primera cuestin que debern responder los responsables de gestionar cualquiera de sus organizaciones es la siguiente: Qu productos presta/produce mi unidad organizativa para alcanzar los objetivos de la organizacin? Redefinir las entidades como productora de bienes o prestadora de servicios implica una serie de cambios de gran significacin: En primer lugar, la organizacin deja de centrar su atencin en los procedimientos, las costumbres, las pautas preestablecidas a cumplir y centra su objetivo en el suministro de un bien o servicio, es decir, se orienta haca el resultado final de su actividad. Como consecuencia es posible medir y evaluar adecuadamente el producto generado (bien y/o servicio), su impacto en el entorno y su satisfaccin por el bien o servicio recibido: el nivel de satisfaccin de los clientes del supermercado es adecuado?, aprendieron los nios que fueron a las escuelas?, las carreteras construidas resolvieron los problemas

del trnsito zonal?, los lotes de herramientas producidas por la empresa tienen cero defecto?, los pacientes atendidos recibieron una buena atencin mdica?, se redujo el porcentaje de poblacin que padece accidentes de trnsito? En segundo lugar, permite que los empleados conciban su trabajo de tal forma que, de una parte, pueden entenderse a s mismos como integrantes de un proceso productivo, responsables de la creacin de bienes y servicios necesarios para el cliente externo (o ciudadano) y, de otra parte, pueden tomar conciencia de que, en la mayora de las ocasiones, co-producen el servicio, bien con otras unidades, bien con los destinatarios finales del bien o servicio (el caso, por ejemplo, de llenar un formulario con un cliente o un ciudadano). En tercer lugar, requiere de un sistema en el que el trabajo interno de la unidad tenga una mayor flexibilidad y, por tanto, capacidad suficiente para responder ms adecuadamente a la misin que se le ha encomendado. (La actividad de los empleados y de la unidad en general pasan de ser un procedimiento rutinario y repetitivo a un trabajo que debe ajustarse constantemente a las demandas variadas del entorno con los beneficiarios concretos de los productos y servicios finales de la organizacin). Por lo expuesto deben identificarse por cada objetivo de menor nivel los productos y servicios asociados al mismo (un auto producido, una jubilacin otorgada, un subsidio entregado, una comida elaborada, una vacuna producida, el bacheo de una calle, etc.). Recordemos, que en el mbito pblico, cuando el servicio responde a una demanda de la comunidad se lo denomina producto pblico y los sistemas que lo generan se llaman sistemas productivos. Mientras que si satisfacen una demanda interna del propio Estado se los denomina productos intermedios y los sistemas que lo producen se llaman sistemas administrativos.
Determinacin de los interesados o destinatarios (Poblacin Objetivo) de los productos y servicios ofertados.

Un aspecto importante para la organizacin como productora de bienes o prestadora de servicios lo constituye el concepto interesados como clientes. Corresponde identificar cules son los clientes de la organizacin, cules son los destinatarios de sus productos (bienes y servicios). Los clientes pueden ser externos a la organizacin, tal como un ciudadano para el caso de un ente pblico o un comprador de un bien producido por la empresa privada; o internos como son un empleado, un rea o un departamento de la misma organizacin. Adems de conocer la naturaleza del cliente (consumidor, beneficiario, usuario, etc.) debe analizarse el mismo no solo en trminos cuantitativos, sino cualitativos como la identificacin de sus necesidades, expectativas, preferencias, ubicacin fsica, demandas correlacionadas, etc.
Delimitacin de los sectores y/o segmentos estratgicos en relacin a los productos (servicios) y clientes (o beneficiarios) establecidos

Hemos analizado entonces todos los servicios o productos finales o intermedios asociados a cada uno de los objetivos de menor nivel identificados. Puede existir un solo servicio seleccionado en esencia, pero con cualidades o

caractersticas que diversifican su calidad final, su nivel de urgencia, la complejidad para alcanzarlo, etc. Tambin hemos expuesto la necesidad de identificar por cada producto o servicio, la poblacin objetivo que lo demanda. Para el sector privado lo constituye el mercado de un producto. En el sector pblico hablaremos de sector demandante. Las relaciones entre productos o servicios pblicos con su poblacin objetivo respectiva, terminan siendo finalmente inseparables. Un producto es concebido al ser integrado al sector demandante. Por este motivo es indispensable focalizar el estudio de estas relaciones. Llamaremos un sector estratgico a un producto o servicio pblico ofertado por una organizacin para satisfacer la demanda de una poblacin objetivo determinada. El conjunto de varios sectores estratgicos que ofrecen caractersticas comunes y requieren estrategias similares se llama segmento estratgico. Analicemos ahora un ejemplo. Podramos analizar la solicitud de un acta en el Registro Civil. Las solicitudes de servicios pueden ser nuevas actas de matrimonio, defuncin o nacimiento o una rectificacin de las mismas. La poblacin objetivo podra ser referida a personas que solicitan el acta por correspondencia, por telfono, por Internet o presentndose personalmente en la Oficina del Registro Civil. Esto nos lleva a esquematizar la siguiente matriz:

Segmentos Estratgicos para el servicio de actas del Registro

Cada color implica un sector estratgico y por lo tanto merece un tratamiento particular, fundamentalmente respecto al diseo del proceso para satisfacer una demanda especfica centrada en la relacin producto pblico y modalidad de solicitud del servicio de la poblacin objetivo. Por lo tanto el diseo del proceso para cada segmento tendr una solucin diferente para cada demanda especfica a la cual se asignarn recursos humanos, materiales, tecnolgicos y financieros conforme a cada necesidad.
Anlisis Externo de la Organizacin

Este Anlisis surge del Proceso de Planificacin Estratgica desarrollado con anterioridad. Se evala antes del anlisis interno. Debe analizarse el

macroambiente teniendo en cuenta los factores polticos, econmicos, sociales, culturales y tecnolgicos. Esta evaluacin corresponde a establecer las oportunidades que se le presentan a la organizacin en relacin al contexto analizado como as tambin las amenazas presentes o potenciales y sus riesgos que se desencadenen. Es importante determinar los factores crticos de xito para el cumplimiento de la misin de la entidad y para hacer realidad su visin. Se emplean como herramientas de estudio los anlisis de proferencia y de prospectiva (enfoque escenario). El Planeamiento de Proferencia trata de establecer relaciones entre variables fundamentales de la organizacin que dependen de factores como el tiempo. A partir de este anlisis se calcula una funcin que materializa el comportamiento de estas variables en el pasado para extrapolar y predecir sus tendencias futuras. Es decir la funcin sirve para ensayar una posible conducta de las variables analizadas hacia el futuro considerando su comportamiento reciente (se pueden emplear tcnicas de relacin y correlacin de variables para definir esta funcin). Por el contrario en el Planeamiento Prospectivo se ensayan diferentes enfoques para hacer que la planeacin sea ms fcil, ms exacta y ms ajustada en relacin con la dinmica de un mundo cambiante y globalizado. En este enfoque tambin llamado de escenarios, se evalan los diferentes escenarios factibles de lo que podra estar sucediendo en el mundo real a futuro, pudiendo existir diferencias sustanciales con lo acontecido en el pasado con respecto a variables dependientes fundamentales relacionadas con el tiempo.
Anlisis Interno de la Organizacin

Aqu se extrae tambin informacin emergente del proceso de Planificacin Estratgica. En este paso se identifican competencias y cualidades distintivas de la organizacin. Se explicitan las fortalezas que posee la entidad en relacin a otros posibles competidores en cuanto a sus recursos humanos, materiales, tecnolgicos, organizacionales, etc. Sus capacidades de innovacin, de crecimiento o de gestin deben ser materializadas. Asimismo deben puntualizarse las debilidades ms trascendentes que tiene la organizacin que pueden impedir cumplir con la misin y sus objetivos.
Definicin de la visin de un nuevo proceso por cada segmento o sector

Las visiones de proceso conectan la estrategia con la accin; traducen las estrategias de alto nivel a metas medibles de rendimiento del proceso y a caractersticas comprensibles de las operaciones del mismo, y fijan alcances tanto para los diseadores del proceso como para los que despus tengan que gestionarlo. La creacin de la visin del proceso se traduce en la necesidad de definir su alcance y los atributos del mismo en relacin a cada segmento o sector estratgico identificado. El nombre de cada proceso estar dado generalmente por el nombre del segmento estratgico que lo sustenta. El establecimiento del alcance del proceso es la descripcin de lo que se quiere lograr para cumplir con los objetivos de la organizacin de menor nivel, en este

caso la produccin de un bien o la provisin de un servicio teniendo en cuenta dos factores: los segmentos estratgicos y las necesidades/expectativas del demandante en cuanto a la provisin y calidad del bien o del servicio, la reduccin de costos, la disminucin de tiempos o el aumento de la eficiencia. Los atributos del proceso constituyen una descripcin cualitativa del deber ser del futuro proceso. Son los principios de funcionamiento que definen su innovacin en cuestiones institucionales, tecnolgicas, de recursos materiales y humanos, normativos, etc.
Definicin de metas cuantificables para cada proceso

La creacin de la visin de un proceso se termina de consolidar con la definicin de metas, es decir, con algn tipo de medidas generales sobre los productos y servicios ofrecidos, sobre la poblacin objetivo, sobre la productividad de los procesos productivos, sobre el desempeo de las organizaciones, etc. Estas metas servirn para determinar el grado de cumplimiento del o los objetivos que dependen. Si las metas son cumplidas, los objetivos de los cuales surgen sern alcanzados. Caso contrario, los objetivos cualitativos no podrn verificarse y consecuentemente la misin y la visin de la organizacin ser cumplimentada. Una meta tiene cuatro componentes: un atributo o dimensin especfica que la define, una escala de medida, un umbral y un horizonte temporal. Podemos as relacionar las metas cuantificables con objetivos de menor nivel. Por ejemplo, supongamos que un objetivo fuera reducir el tiempo de otorgamiento de un prstamo bancario. Podramos definir una meta como medida de que este objetivo se cumple o no. En este caso describimos una de la siguiente manera: Atributo: tiempo Escala de medida: tiempo promedio de prstamos bancarios Umbral: reduccin de un 20% con respecto al perodo anterior Horizonte: seis meses La meta sera reducir en un 20% el tiempo promedio de otorgamiento de de prstamos bancarios con respecto al ao anterior en un tiempo de seis meses.
Definicin de indicadores para medir las metas establecidas.

Los indicadores son relaciones cuantitativas de variables de procesos productivos de bienes y servicios que permiten medir y evaluar los mismos, a fin de actuar con oportunidad para la correccin de desvos respecto del logro de los objetivos y las metas prefijadas. Ejemplo: Tiempo Promedio de otorgamiento de prstamos bancarios TPP = Sumatoria(Tiempo otorgamiento ltimos 12 meses) / Cantidad prstamos otorgados ltimos 12 meses

ORGANIZACIN DEL REDISEO A.) Determinacin del Alcance del Rediseo

Una vez que se establece la visin de los procesos a la cual se aspira, es necesario identificar los procesos interfuncionales que indefectiblemente deben ser redefinidos para cumplir con el objetivo primordial de rediseo o reingeniera. En muchos casos, de acuerdo a las caractersticas y magnitud de los cambios a efectuar, ser necesario establecer criterios para la seleccin de los procesos prioritarios para el rediseo o reingeniera. Este trabajo se inicia con la enumeracin de los procesos principales que se materializa a partir de un relevamiento macro de los mismos teniendo como punto de partida a los destinatarios externos de la organizacin. La seleccin slo ser posible, cuando todos los procesos de la organizacin sean conocidos y evaluada la relevancia estratgica de cada uno. Es conveniente que los procesos enumerados sean lo ms abarcativos posible y estn directamente relacionados con los objetivos estratgicos de la organizacin. No se puede definir a priori la cantidad de procesos adecuados para una organizacin. El nmero apropiado de procesos resulta de considerar una situacin de compromiso entre la interdependencia de los procesos y la posibilidad de que el campo abarcado por cada proceso sea realmente manejable en trminos prcticos. La experiencia nos indica que si se limita el enfoque a una cantidad no superior a veinte procesos, el anlisis y los cambios a realizar no resultan en extremo dificultosos. Al restringir la cantidad dentro de este rango es posible identificar tanto los procesos sustantivos como los de apoyo y gestin y encontrar alternativas factibles para su rediseo o reingeniera. Otro aspecto importante es determinar los lmites de los procesos. Uno de los elementos ms utilizados para definirlos es a travs de un cuestionario dirigido a los "propietarios" del mismo. Algunas de las preguntas que se deben realizar son: Cundo comienzan y terminan las responsabilidades del dueo del proceso? Cundo comienza y termina la vinculacin del proceso con el destinatario externo? Dnde comienzan y terminan los subprocesos? Est el proceso analizado incluido completamente en otro proceso? Es posible obtener beneficios como resultado de combinar el proceso en estudio con otros procesos o subprocesos? Debido a la interrelacin existente entre los procesos que componen la organizacin, es importante entender que, en muchos casos, el rediseo de un proceso implica la necesidad de revisar o modificar otros. Para evaluar la importancia estratgica de cada proceso es conveniente que las organizaciones utilicen tres criterios centrales para escoger los procesos que sern priorizados para su anlisis y posterior rediseo o reingeniera:

Nivel de disfuncin: El primer criterio es el nivel de disfuncin que muestra cules son los procesos que presentan mayores problemas en su funcionamiento. A partir de la determinacin del tipo y profundidad de los problemas detectados en los procesos (tareas sin valor agregado, falta de controles, inadecuada utilizacin de los recursos, etc.) se deben establecer las prioridades para el anlisis y mejora teniendo en cuenta los que presentan mayores problemas para satisfacer las necesidades y requerimientos de los destinatarios y para el cumplimiento de la misin y los objetivos de la organizacin. Nivel de impacto sobre el destinatario: El segundo criterio que nos ayuda a priorizar los procesos para su anlisis y mejora, est relacionado con el nivel de impacto que tienen sobre los destinatarios. Algo que puede ayudar a asignar los niveles de importancia correspondientes a cada proceso es la utilizacin de una matriz o cuadro directriz, como el que presentamos ms abajo, en el que se podrn agrupar procesos o actividades segn tengan una alto, medio o bajo impacto sobre el interesado. Esta clasificacin se deber correlacionar con la oportunidad de perfeccionamiento de los procesos atendiendo a factores culturales, presupuestarios, humanos, etc. En la matriz se refleja la prioridad del rediseo del proceso en cuestin en funcin de las dos variables mencionadas: impacto sobre el destinatario y oportunidad de perfeccionamiento. Es necesario aclarar que en la prctica de las organizaciones pblicas como privadas, las prioridades de los procesos a redisear pueden establecerse por otros medios o razones o bien, no explicitarse directamente en una matriz de estas caractersticas, pero en general los distintos factores que inciden en la determinacin de la prioridad de rediseo se pueden asociar con una de ambas variables (impacto sobre el destinatarios y oportunidad de perfeccionamiento).

Lnea clave de la organizacin analizada: El tercer criterio tiene relacin directa con la misin y objetivos estratgicos (lnea clave) de la organizacin. Se trata de determinar aquellos procesos que tiene una mayor incidencia e impacto en el logro de los fines con el objetivo de priorizar su anlisis y mejora. En esta etapa tambin debemos obtener opiniones de la Alta Direccin. Un enfoque formal de rediseo considera la vinculacin entre los procesos estudiados y las metas fijadas por la direccin. Esto implica que el planeamiento estratgico y la seleccin de los proyectos requiere la fijacin de objetivos y metas que debern tomarse en cuenta a la hora de seleccionar o priorizar procesos para su anlisis y rediseo. Por otro lado es importante evaluar el clima cultural y de contexto de un probable proyecto de rediseo o reingeniera. Esto significa que es conveniente seleccionar slo los procesos que cuenten con un decidido apoyo y aceptacin del nivel jerrquico correspondiente. Una vez realizadas todas las actividades descriptas, puede desarrollarse una matriz (ver cuadro siguiente) en donde se volcarn los resultados del anlisis, tomando como referencia conceptos tales como: Nivel de impacto sobre el destinatario y la organizacin, Nivel de cambio en los requerimientos de la demanda, la tecnologa y las personas y Nivel de oportunidad para perfeccionar o cambiar el proceso en cuestin. Estaremos as priorizando los procesos (en una escala de uno a diez), con un modelo cuantitativo y demostrable, que contribuye a superar las subjetividades propias de las visiones individualistas. En este sentido, es importante que los valores asignados sean consensuados, tanto por los que tienen la responsabilidad de

dirigir a la organizacin, como por los integrantes y los destinatarios intermedios y finales de las actividades que genere el grupo de trabajo, o sector organizacional en cuestin.

B.) Definicin y formacin del Equipo de Trabajo

Es muy comn que para realizar el rediseo o reingeniera de procesos se asigne el liderazgo y la conformacin de los equipos a especialistas en management y en ciencias de la administracin. Sin embargo, en muchos casos no se tiene en cuenta que, para alcanzar los mejores resultados, es necesario asegurar la participacin de representantes de cada una de las reas involucradas en los procesos seleccionados. Esta estrategia de involucrar a los que ms conocen el proceso es de suma importancia. Los beneficios ms significativos y duraderos derivan, en la mayora de los casos, de los conocimientos y el compromiso de los empleados que en ltimo trmino pondrn en prctica la mejora y trabajarn en el proceso. Para conseguir el mejor rendimiento del grupo de trabajo, es conveniente asegurar que los participantes cumplan una serie de requisitos: Conozcan detalladamente los pasos del proceso o, al menos, una de las funciones que contribuyen al mismo. Tengan capacidad para comprender el cuadro general de la organizacin y su interrelacin con el proceso analizado (por lo menos tener la actitud de comprender qu es la organizacin, cmo trabaja y porqu).

Posean creatividad para imaginar una manera mejor de hacer las cosas. Consideren que el ser nombrado miembro del grupo es una recompensa.

Asimismo, es importante conformar un grupo humano con las siguientes caractersticas: No aferrado a preconceptos. Con inters y entusiasmo en el trabajo a encarar. Con buena predisposicin a trabajar en grupo de iguales. Con disponibilidad de tiempo y actitud de participacin. El grupo de trabajo debe ser presidido o coordinado por un lder del equipo quin en ltima instancia actuar como responsable del proceso. El lder del equipo debe estar capacitado para asignar correctamente las tareas y los recursos, efectuar seguimientos, mantener flexibilidad sin desviarse de los objetivos fijados, poseer un alto grado de comunicacin grupal y personal, mantener la motivacin de trabajo alta a travs de acciones directas (reuniones, exposiciones de resultados, etc.) e indirectas (reuniones informales grupales o individuales en los casos ms problemticos). La formacin y entrenamiento del equipo de rediseo de procesos se deber llevar a cabo mediante la accin de un capacitador externo al equipo, experto en el empleo de las herramientas para el anlisis y mejora de los procesos y en orientar al grupo sobre la forma de emplearlas. Para ello resulta fundamental considerar en los alcances de los cursos el empleo de herramientas de diagnstico y evaluacin de procesos en las que ser formado el equipo. El proceso de aprendizaje puede ser realizado de dos maneras: a) antes de abocarse a la tarea del rediseo o reingeniera o, b) mientras se realiza esta actividad. No existen parmetros rgidos relacionados con el mejor desarrollo del entrenamiento. Sin embargo, las experiencias conocidas nos indican que la utilizacin de las herramientas mientras se realiza la actividad tiene mayor efectividad a la hora de la fijacin de los conceptos y en su posterior replicacin en otros proyectos a desarrollar. Lo importante en estos casos es no desarrollar conocimientos ni entrenar en la utilizacin de tcnicas que no tengan relacin directa con el proyecto de rediseo o reingeniera a llevar a cabo. Un elemento a tener en cuenta durante la capacitacin del equipo es que se debe evitar la sobrecarga de responsabilidades/ tareas de sus integrantes. Por lo tanto, es conveniente delegar algunas de las actividades o tareas secundarias que realizan habitualmente los integrantes del equipo a otros miembros de la organizacin. Esto permitir que se genere un compromiso superior con el proceso de rediseo o reingeniera y un mejor ambiente de trabajo para los que se aboquen a este desafo de reconvertir su actividad y la de los dems.
ANLISIS Y EVALUACIN DE PROCESOS

A.) Elaboracin del Diagrama de Procesos (Mapa) Es aqu donde verdaderamente comienza el proceso de rediseo o reingeniera. Para ello el equipo elabora un detallado diagrama de relaciones y luego prepara el diagrama del proceso empleando herramientas de

cursogramas, flujogramas, diagramas de interdependencia sectorial, etc. A travs del diagrama se describen secuencialmente los pasos que los departamentos, reas o sectores dan para convertir los insumos en productos en el proceso que se ha seleccionado para su rediseo o reingeniera. Es decir, se describe grficamente el flujo de actividades tal cual se est desarrollando en el momento de encarar la tarea de mejora, para facilitar su comprensin y anlisis por parte de los integrantes del equipo. Existen tres alternativas para avanzar en el desarrollo de un diagrama: Externo: En este caso, los que desarrollan el mapa no tienen ningn conocimiento relacionado con el proceso, sus destinatarios y el rea de actividades de la organizacin analizada. Este enfoque permite conseguir un diagrama ms limpio y sin preconceptos y asegura un ajuste ms preciso a la normativa y reglamentacin vigente: el especialista que se dedique a preparar este mapa se guiar indefectiblemente por la normativa y utilizar las tcnicas de auditora y relevamiento ampliamente conocidas a tal efecto. Si bien la utilizacin de un equipo externo en la elaboracin del mapa permite obtener una fotografa real y sin desvos de lo que realmente sucede (en ese proceso), su problema es que no genera una buena fijacin del mismo entre los participantes y actores del proceso y menos an en el equipo de rediseo o reingeniera. Mixto: Para superar la situacin descripta anteriormente, en la mayora de los casos se conforman equipos mixtos: recursos humanos internos y personal externo (puede ser de otras reas de la organizacin o personal contratado especializado). Los resultados conocidos en este tipo de relacin nos permiten recomendar esta alternativa sobre las otras. Ciertamente, este trabajo conjunto agiliza la obtencin de resultados (mapas) concretos en un corto plazo, especialmente por la experiencia operativa de diseo (manejo del software, conocimiento prctico de la simbologa, etc.), del personal externo y el conocimiento del funcionamiento del proceso por parte del personal interno que trabaja en l. Interno: En los casos que no exista un alto nivel de complejidad en los procesos a mejorar, esta labor la puede realizar exclusivamente un equipo de rediseo interno, en base a la capacitacin adquirida. B.) Identificacin y anlisis de los problemas Mientras se realiza la actividad de representar grficamente el proceso, el grupo de trabajo deber concentrarse en detectar las deficiencias directamente relacionadas con el cumplimiento del objetivo primordial de rediseo o reingeniera. Por ejemplo, si el objetivo primordial de rediseo apunta a la reduccin del ciclo del tiempo del proceso, el grupo de trabajo deber concentrarse en identificar primordialmente los problemas que producen prdidas de tiempo: pasos innecesarios, sistemas inadecuados de procesamiento de informacin, etc. En esta etapa, todos los integrantes del equipo en forma conjunta, a travs de reuniones coordinadas por el lder, debern identificar las causas de los problemas. En la mayora de los casos, estas causas surgirn como producto de la experiencia de los integrantes del equipo. En otros, cuando no se detectan los motivos esenciales de estas disfunciones, se debern utilizar las herramientas de diagnstico y evaluacin mas identificadas con la deteccin de

la relacin causa-efecto (Diagrama de Interrelaciones, Diagrama de CausaEfecto, etc.). El enfoque tiene que estar puesto en realizar un diagnstico y evaluacin del funcionamiento de los procesos y de los resultados obtenidos. Basado en este diagnstico y evaluacin se deber realizar una calificacin del proceso con la finalidad de priorizar y planificar el trabajo a desarrollar. Antes de iniciar el paso principal -medicin del proceso- es til estudiar y analizar el flujograma o diagrama del proceso para realizar la primera deteccin de problemas y definir las actividades con y sin valor agregado. Todos los problemas y las tareas que se puedan identificar en este momento son, por lo general, oportunidades de mejoramiento. Recordemos que el flujograma o diagrama permite detectar en forma rpida y directa problemas existentes en el proceso (duplicaciones, falta de control, actividades innecesarias, etc.), identificar destinatarios que pasan inadvertidos y, por sobre todas las cosas, establecer oportunidades para el mejoramiento o el cambio integral operativo del proceso analizado. Un aspecto fundamental del anlisis y evaluacin de un proceso es la medicin. Medir es el nico medio por el cual se puede diagnosticar y evaluar el funcionamiento del proceso y sus tareas principales, en relacin con los requerimientos del destinatario (cumplimiento de la misin y objetivos de la organizacin). En tal sentido, es importante conocer los requerimientos clave del interesado (necesidades y expectativas) como base para establecer qu medidas usar para el proceso. En general, las medidas utilizadas deben satisfacer los siguientes criterios: Necesidades y expectativas ligadas a los requerimientos del destinatario externo. Ser mensurables o contables. Ser transparentes: nunca debe ser una estimacin secreta que no pueda rastrearse o compararse. Estos criterios, deben servir de base para establecer indicadores definibles que permitan determinar si el proceso se desarrolla en forma eficiente y si est logrando los resultados esperados por el cliente / ciudadano (cumplimiento de la misin y objetivos de la organizacin). Existen dos tipos bsicos de estimaciones del proceso: del resultado (destinatario y objetivos de la organizacin) y del proceso (productor). La medicin del resultado revela de qu manera los productos de un proceso satisfacen o no los requerimientos de los destinatarios. Son las mismas estimaciones que los interesados utilizan para juzgar la eficacia del proceso. Es importante sealar que la medicin de resultados debe ser hecha en las siguientes etapas: 1) en el proceso actual; 2) durante el rediseo o reingeniera del proceso; 3) en el proceso en el que fue aplicada la mejora o reingeniera. En este punto, las palabras claves son: destinatario y estrategia de la organizacin. Se deben establecer medidas para rastrear y analizar lo que es importante para el interesado y para el cumplimiento de la misin y objetivos de la organizacin. En cuanto a la Medicin del proceso (productor), en primer lugar, se deben revelar el modo satisfactorio con que se cumple el proceso en ciertos puntos crticos o hitos del mismo. Ello permitir determinar como estos puntos crticos o hitos del proceso contribuyen a satisfacer los requerimientos del destinatario

y a cumplir los objetivos de la organizacin. En segundo lugar, se debern medir, en caso de ser necesario (fallas en los puntos crticos), las tareas y operaciones que se desarrollan en cada rea funcional o departamento para generar cada uno de los productos a lo largo del proceso. Medir el proceso comprende dos etapas principales: Recopilar datos de referencia sobre los resultados del proceso: la obtencin de estos datos ayuda a determinar la eficacia del funcionamiento del proceso y la eficiencia de las actividades/tareas que se desarrollan dentro del mismo para satisfacer los requerimientos de los clientes / ciudadanos. Identificar las deficiencias en los resultados del proceso: los diferentes tipos de problemas en el proceso son los responsables de las deficiencias en el cumplimiento de los objetivos de la organizacin y en la satisfaccin de los requerimientos de los clientes / ciudadanos. Para terminar con estas deficiencias en los resultados se necesita identificar los problemas que se presentan en las actividades/ tareas principales del proceso. Recin a partir de esta identificacin y de la determinacin de sus causas podremos elaborar las estrategias para la mejora o reingeniera del proceso. En general los tipos de problemas que se pueden identificar en el funcionamiento de un proceso, que afectan su eficiencia e inciden en sus resultados, son los siguientes: - Procesos con tecnologa obsoleta. - Recursos ociosos o faltantes (humanos y/o materiales). - Deficiente calidad de los recursos empleados. - Excesivo consumo de recursos (tambin humanos y/o materiales). - Tareas sobrantes y/o duplicadas. - Tareas faltantes (que deberan realizarse para reducir costos, aumentar ingresos y/o mejorar el servicio al cliente / ciudadano). - Recursos faltantes en el momento y lugar necesarios. - Falta de estndares. - Gastos injustificables. - Demoras/atrasos. - Cuellos de botella. - Excesivo volumen de documentacin y archivos. - Deficientes sistemas de informacin. - Excesivo tiempo de obtencin de informacin. - Deficiente calidad del trabajo, y -por ende- en la prestacin de servicios a destinatarios internos y externos. - Excesivo tiempo en la realizacin de ciertos trabajos. - Controles defectuosos, excesivos o inexistentes. - Excesivo volumen de tareas atpicas, crticas y urgentes. En base al diagnstico y evaluacin, es importante realizar una calificacin del proceso y, en caso de ser necesario, iniciar las tareas para su rediseo o reingeniera. Tal como hemos indicado, las variables definitorias para la calificacin de un proceso son las siguientes: La satisfaccin del cliente externo o ciudadano. La efectividad y la eficiencia para proveer el bien o servicio.

La operatividad y la aplicacin del recurso (sean humanos, financieros o productivos). En base a estas variables existen diversas maneras de calificar un proceso. Una de las maneras puede ser: Muy Bien, Bien, Estable, Razonable y Crtico. Un ejemplo de este sistema de calificacin sera el siguiente: Muy bien Desde el punto de vista del cliente / ciudadano, los resultados del proceso son satisfactorios y el desempeo global es ptimo si se hace una comparacin con los procesos de otros organismos equivalentes. Bien Las principales mejoras en el proceso ya fueron implementadas con resultados mensurables. Existe un mecanismo para determinar y evaluar los posibles cambios que deban realizarse, con vistas a atender futuros requisitos de los clientes / ciudadanos. Estable El proceso es eficaz (atiende a las expectativas del cliente / ciudadano) y eficiente (menor costo, menor tiempo). No existen problemas operativos de gran significacin. Razonable El proceso tiene algunos problemas operativos pero sus deficiencias pueden ser corregidas a corto plazo. Crtico El proceso no es eficaz y/o eficiente, teniendo problemas de desempeo, que requieren correccin inmediata. Se conocen otras maneras de calificar (ej: Optimo, Estable, Mejorable, Crtico), pero en todos los casos lo importante es que se realice tomando como base las variables antes mencionadas y que la calificacin est acompaada de una adecuada fundamentacin y/o especificacin de los problemas detectados.
PROPUESTA DE REDISEO A.) Formulacin y presentacin de la Propuesta de Rediseo

El final del proceso de anlisis de los problemas por parte del equipo de trabajo, debe traducirse en una propuesta de cambios, modificaciones o ajustes, explicitando claramente los objetivos y metas a alcanzar en los procesos como resultado del rediseo o reingeniera. Estas propuestas de cambios o modificaciones deben tambin plasmarse en un plan de accin concreto con tiempos, objetivos, responsables, indicadores de gestin, etc., el cual se presentar de acuerdo a lo requerido por la organizacin para este tipo de informes o presentaciones. Un aspecto importante que se debe tener en cuenta a la hora de definir la nueva propuesta del proceso, radica en la verificacin de los supuestos que indujeron a los integrantes del grupo a proponer estos cambios. La perspectiva de los integrantes del equipo de trabajo son importantes pero no necesariamente completas: en los casos ms complejos es recomendable solicitar una visin crtica y analtica externa (asesores especializados) para revisar y definir los cambios en el proceso previo a presentar la propuesta definitiva.

Finalmente, es de suma importancia para la elaboracin definitiva de la propuesta de cambios, modificaciones o ajustes al proceso, que se realice un anlisis exhaustivo sobre dos aspectos centrales: la cuestin de viabilidad operativa y las tecnologas de informacin. La viabilidad operativa consiste en analizar y/o verificar si las propuestas de cambio, modificaciones o ajustes no se contraponen con estndares, normas, cultura y auditora que rigen el funcionamiento del proceso. Es primordial que esta verificacin se realice en forma exhaustiva porque su resultado puede conducir a: - La imposibilidad de realizar total o parcialmente la propuesta de mejora del proceso - La necesidad de iniciar una solicitud de cambio a las normativas legales o de auditora para hacer factible la implementacin de la propuesta. El anlisis de la tecnologa de informacin: Para elaborar la propuesta definitiva de rediseo o reingeniera, es necesario realizar un adecuado relevamiento y anlisis de la Tecnologa de Informacin existente en el mercado y de cmo puede ser utilizada para producir nuevos y/o mejores productos (bienes y servicios) y/o desarrollar nuevas formas de trabajar. Debemos tener presente que las nuevas formas de captar, procesar y transferir informacin han generado una verdadera revolucin en cuanto al desarrollo de productos (bienes y servicios) y a la forma de generarlos. En tal sentido, es imprescindible tener en cuenta la estrecha relacin que existe en la actualidad entre la tecnologa de informacin y el desarrollo organizacional. La tecnologa de informacin incide en la organizacin en la manera de conducirlo, administrarlo y organizarlo. Nos ayuda a integrar y coordinar las actividades permitiendo un mayor conocimiento de cmo debe operar el mismo. Por tal motivo, es necesario analizar la relacin entre los procesos y la informacin y determinar cmo se puede combinar la tecnologa de informacin con el diseo de los procesos y la organizacin de las personas. Ello nos permitir trazar escenarios posibles, mejorar el anlisis de la informacin, optimizar la toma de decisiones, definir o cambiar actividades en forma radical, o tal vez suprimir flujos de trabajo que gracias a la transmisin electrnica de datos (E.D.I.) son superfluos o innecesarios. En sntesis, el mensaje clave de este anlisis es que una vez que se haya generado el diseo del proceso y considerado las soluciones apropiadas del personal, es importante examinar los requerimientos para la informacin. Qu informacin se requiere, por quin y dnde? Qu forma debe tomar? Cunta informacin es necesaria y cunta est disponible?. Adems de los requerimientos de informacin tambin conviene examinar otras necesidades tecnolgicas. Estas podran tomar la forma de edificios, mquinas, vehculos y otras instalaciones y herramientas. Debern incluirse en la grfica de proceso, junto con los requerimientos de informacin, de manera que se pueda generar una imagen ms completa. Finalmente, es importante destacar que para definir la tecnologa de informacin a incorporar es conveniente realizar una evaluacin teniendo como gua las siguientes preguntas:

Qu resultados de procesos necesita facilitar u ofrecer la tecnologa? Qu formas de tecnologa deben considerarse para la tarea? Qu nivel de tecnologa es aceptable para las personas que se encontrarn con ella? Cules son los puntos dbiles de la tecnologa? Cules son los puntos fuertes de la tecnologa? Qu oportunidades adicionales abre dicha tecnologa? Qu amenazas trae esta tecnologa particular? Qu tan madura es la tecnologa: es tecnologa de punta, por lo tanto, de alto riesgo o ya es antigua, pero bien probada?
B.) Elaboracin de los diagramas de los nuevos procesos

Luego de la tarea de analizar las desconexiones e incorporar las propuestas de cambio, se debe sacar una "nueva fotografa simulada" de cmo quedara el proceso. Este nuevo diagrama debe indicar en forma clara y transparente cules fueron los puntos del proceso que sufrieron cambios o ajustes y los nuevos puntos o actividades incorporadas (si este fuera el caso). Es importante tambin, acompaar este nuevo diagrama con una descripcin de los posibles resultados de este rediseo en trminos de mejora (tiempos, pasos reducidos, cantidad de puntos de control, etc.).
C.) Definicin de formas de medicin de procesos

La medicin se realiza con el objetivo de evaluar los resultados del proceso de rediseo o reingeniera y debe cubrir dos fases: Durante la implementacin de los cambios. Una vez estandarizado el proceso. Para la primera fase deben elaborarse indicadores que permitan determinar si los cambios introducidos en el proceso han reducido o eliminado las causas fundamentales de los problemas identificados y si se estn cumpliendo los objetivos y metas fijados para el proceso en el marco del objetivo primordial de rediseo o reingeniera. Esto ayudar a determinar si las mejoras introducidas permiten satisfacer efectivamente los requerimientos del destinatario. En general, evaluar realmente el impacto de las mejoras en el proceso en esta primera fase requiere: Solicitar, en el caso que sea posible, el feedback del destinatario durante el perodo de ensayo. Reexaminar los datos relacionados con los objetivos de mejoramiento del proceso. Determinar si la causa fundamental de problemas en el proceso ha sido reducida o eliminada. Verificar que los mejoramientos en los resultados del proceso hayan sido confirmados. Perfeccionar sus mejoramientos segn sea necesario. Si los esfuerzos de rediseo o reingeniera han tenido xito es necesario cerciorarse de que el proceso mejorado no se revertir. Asimismo, hay que pasar a la fase de estandarizacin del proceso y promover su mejora continua.

Los indicadores para medir en forma continua el proceso estandarizado son de dos tipos: indicadores de gestin del proceso e indicadores de resultado (calidad, cantidad, cobertura e impacto del producto y satisfaccin del cliente externo o del ciudadano).
IMPLEMENTACIN DEL REDISEO

La implementacin exitosa del rediseo o reingeniera de los procesos est relacionada en gran medida con las actitudes de los directivos y/o responsables, la situacin estructural y cultural de la organizacin y la predisposicin del personal para comprometerse con los cambios y brindar un decidido apoyo para obtener los resultados buscados. Es precisamente a partir de la implementacin que se obtendrn los objetivos propuestos en el rediseo o reingeniera, de modo que esta etapa es de capital importancia, tal vez la ms conflictiva y difcil, an en los casos que se cuente con propuestas brillantes que indiquen posibilidades espectaculares de mejoramiento. Teniendo en cuenta la diversidad de variables en juego y las posibles contingencias imprevisibles al comenzar la implementacin, el plan debe ser flexible y con la necesaria capacidad para adaptarse a los eventuales cambios que se produzcan. Esta etapa incluye la comunicacin al personal sobre los cambios a realizar, la ejecucin de los cambios, el control y seguimiento y la evaluacin de sus resultados.
A.) Planificacin de los cambios propuestos

Una vez elaboradas las propuestas de rediseo o reingeniera se deber presentar las mismas al responsable del proceso y a los directores generales de la organizacin. Como estructura de la CARPETA DE PROPUESTA DE REDISEO O REINGENIERA DEL PROCESO se sugiere que contenga: Diagnstico: el propsito de esta parte de la carpeta de propuesta, es evidenciar los problemas y/o caractersticas del proceso actual. Para sintetizar este objetivo, puede ser conveniente utilizar diagramas y/o cursogramas que faciliten la visualizacin de las cuestiones que se desean destacar. Propuesta: esta parte de la carpeta de propuesta debe describir detalladamente: a. los aspectos fundamentales del cambio propuesto b. las ventajas y/o beneficios de la propuesta de mejora sobre el proceso existente. Siempre que sea posible convendr ilustrar con diagramas y/o cursogramas el funcionamiento del proceso con la mejora propuesta. Normativa involucrada: Es de suma importancia que la CARPETA DE PROPUESTA DE REDISEO O REINGENIERIA DEL PROCESO enumere la normativa y estndares que afectan: a. al proceso actual b. a las mejoras que se proponen

Este apartado de la carpeta facilitar: decidir sobre la factibilidad operativa de implementar los cambios que se proponen adoptar las medidas conducentes a realizar los cambios normativos y de estndares necesarios para implementar mejoras estimar los plazos de implementacin Para la planificacin de los cambios debe incluirse las recomendaciones en torno a la implementacin de las propuestas (si es conveniente abarcar desde un inicio todas las operaciones del proceso o slo algunas, etc.) y los requerimientos y formas de instrumentacin para asegurar la provisin de los recursos humanos, materiales y de informacin necesarios para la implementacin de la propuestade rediseo o reingeniera.
B.) Implementacin de los cambios propuestos

Bsicamente, este paso implica la planificacin y ejecucin del plan de modificaciones propuesto en el punto anterior. Teniendo en cuenta la diversidad de variables en juego y las posibles contingencias imprevisibles al comenzar la implementacin, el plan debe ser flexible y con la necesaria capacidad para adaptarse a los eventuales cambios que se produzcan. En general, los pasos a desarrollar para la implementacin de los cambios, son los siguientes: 1) Movilizar: -integrar el equipo -elaborar el programa detallado (mtodos, medios, fechas, etc.) 2) Comunicar: - ubicacin de los cambios en el contexto - difusin del flujo de trabajo de la implementacin - exposicin detallada de los cambios y sus probables consecuencias. 3) Realizar: - ejecutar tareas - controlar la ejecucin de acuerdo con el plan - difundir informes de avance 4) Evaluar: -medir ejecucin en relacin con especificaciones 5) Seguimiento: - administracin del cambio - control de actividades clave
MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOS

La administracin de un proceso involucra la redefinicin, anlisis y mejora continua de dicho proceso, teniendo como meta final que el proceso responda a la misin y objetivos de la organizacin y satisfacer integralmente las expectativas de los destinatarios externos (clientes o ciudadanos). El punto final de esta etapa es alcanzar la excelencia del proceso para superar diferentes situaciones como no satisfacer las necesidades de sus destinatarios (se producen normalmente reclamos), el proceso no cumple con la programacin interna, se pueden detectar oportunidades de mejora para disminuir costos o tiempos de ciclo o para mejorar la calidad de bienes y servicios producidos. La mejora continua implica entonces que las organizaciones centren su atencin en el suministro de un bien o servicio y, por lo tanto, se orienten hacia el resultado final de su actividad. Ello hace posible evaluar adecuadamente el producto generado, el impacto en sus destinatarios externos y su satisfaccin por el bien o servicio recibido, es decir, permite conocer si los bienes y servicios se proveen en cantidad a quienes lo demandan, si su calidad es la adecuada y su costo refleja la utilizacin eficiente de los recursos. Se establece de este modo la base para poder implementar, en caso de ser necesario, las acciones correctivas y de mejora que demande la organizacin para alcanzar la eficiencia, eficacia y calidad requeridas. Para mejorar la calidad hay que comparar y para comparar es necesario medir. Las organizaciones deben realizar entonces las mediciones para poder supervisar, controlar y mejorar su actividad y sus resultados. En definitiva, la importancia de la medicin transciende el mero hecho de registrar y verificar lo que sucede. Constituye, en muchos casos, la base para redefinir el devenir de las organizaciones, su planeamiento estratgico, su asignacin de recursos, la continuacin o eliminacin de lneas o proyectos y su diseo organizacional.
A.) Variables a medir en las organizaciones

Para poder evaluar integralmente las actividades y resultados de una organizacin (cumplimiento de su misin y objetivos), es necesario medir los siguientes aspectos: La calidad de la gestin organizacional La cantidad y cobertura del producto (bienes o servicios). La calidad del producto. La satisfaccin del destinatario externo.

Veamos en forma un poco ms detallada que incluye cada uno de los puntos sealados: La calidad de la gestin organizacional En este caso se mide la calidad de las actividades en los tres niveles (organizacin, procesos y puestos de trabajo) que se desarrollan para la produccin de los bienes y servicios. Si las actividades se desarrollan correctamente, probablemente habr calidad, pero si se las realiza con

deficiencias es seguro que nos encontraremos con problemas en los resultados esperados. La medicin se centra en estos casos fundamentalmente en determinar la eficiencia de las actividades (gestin de los recursos, relacin insumo/producto, costos, productividad, etc.), en sus componentes cuantitativos y cualitativos. En otras palabras, se trata de determinar la relacin ptima entre medios utilizados, el tiempo y las metas establecidas. Cantidad y cobertura del producto (bien o servicio) En relacin a la cantidad de productos generados, se mide el cumplimiento de la meta establecida (volumen de produccin, nmero de personas atendidas, etc.) para el perodo considerado. A travs de la cobertura, se mide el alcance logrado con los productos, es decir, el grado de cumplimiento de los objetivos planteados por la organizacin en lo referido a la demanda: el rea geogrfica comprendida y el grupo objetivo (edad, nivel socioeconmico etc.). Calidad del producto En este punto se mide, por un lado, si el producto generado ha alcanzado los estndares de calidad fijados de antemano. Los denominados estndares de calidad (atributos que debe tener el producto) son fijados a travs del diseo del propio producto. Su importancia reside en el convencimiento, deducido durante la fase de conceptualizacin del bien o servicio, de que si estos se brindan siguiendo los estndares se alcanzar la satisfaccin de los destinatarios. Satisfaccin del destinatario externo En relacin a la satisfaccin de los destinatarios se mide la calidad del producto desde su percepcin. La base de la evaluacin de la calidad en este caso es la valoracin efectuada por los propios interesados receptores del producto. Se trata de medir si la satisfaccin, objetivo fundamental de la calidad, es la correcta. Es, en definitiva, la evaluacin ms relevante, pues la calidad la determinan los destinatarios externos (clientes o ciudadanos segn corresponda).
B.) Sistema de Medicin

Una vez determinado lo que es necesario medir, el segundo punto que se debe tener en cuenta es que el simple establecimiento de las medidas no basta. Para gestionar adecuadamente la organizacin es necesario: Contar con buenas medidas que den seguridad de que se estn evaluando los aspectos apropiados. Disponer de un sistema global de medidas, no de una serie de medidas inconexas y potencialmente contraproducentes. Un proceso de gestin que permita transformar los datos que proporciona el sistema de medicin y los convierta en acciones inteligentes.

En el anlisis de la medicin en el nivel procesos que desarrollaremos a continuacin tendremos en cuenta los tres puntos sealados.
C.) Mediciones en el Nivel de Procesos

Teniendo como marco los aspectos descriptos anteriormente, desarrollaremos a continuacin su aplicacin especfica en la medicin de la gestin organizacional y los resultados de los procesos. Recordemos que Medir es el nico medio por el cual se puede diagnosticar y evaluar el funcionamiento del proceso y sus resultados, en relacin con el cumplimiento de la misin y objetivos de la organizacin y los requerimientos de sus clientes. La medicin integral de un proceso exige, tal como lo hemos visto a nivel general, la distincin entre medidas internas al proceso y medidas de lo obtenido del proceso (resultados). En este sentido, evaluar el proceso implica medir la calidad de su gestin y los resultados obtenidos como producto de su actividad, pasos imprescindibles para determinar su nivel de eficiencia, el cumplimiento de sus objetivos y la satisfaccin de los clientes / ciudadanos por los bienes y servicios recibidos. En el siguiente cuadro se muestra en forma grfica las dimensiones del proceso que incluye la medicin.

Tal como puede observarse la medicin integral del proceso incluye la identificacin de los objetivos organizacionales y los objetivos del proceso que contribuyen a su cumplimiento, una actividad dirigida a alcanzarlos y una medida del grado en que esto se consigue.

La identificacin y especificacin de los objetivos es en tal sentido un requisito previo a la evaluacin de la gestin y los resultados. Los mismos deben estar formulados en trminos claros y precisos, asegurando un nivel mnimo de especificidad que permita desarrollar indicadores operacionales a partir de los cuales medir y evaluar. Es decir, deben establecer de manera lo ms precisa posible lo que se quiere lograr, donde y en que medida. Ello permitir determinar si los resultados obtenidos han sido un xito, si se ha conseguido la meta establecida. As, por ejemplo, si un objetivo organizacional es Mejorar la asistencia ambulatoria de un sanatorio y el objetivo de uno de los procesos (destinados a cumplirlo) es mejorar el acceso de los pacientes al servicio, ello se habr conseguido si: El tiempo de espera se reduce en un tanto por ciento El tiempo que pasa entre que se concierta una cita y se produce la visita se reduce en un determinado por ciento Una mayora de pacientes atendidos en el sanatorio afirma estar ms satisfecha en temas de acceso desde que se inici el proceso de mejora.

Otro punto importante del esquema presentado es su estructura jerrquica. Las mediciones de resultados determinan el cumplimiento del objetivo del proceso y su contribucin al logro de los objetivos organizacionales (satisfaccin de los requerimientos y expectativas de los destinatarios). Las mediciones de la gestin relacionadas con los puntos clave evalan los puntos o hitos crticos del proceso donde los resultados favorables son necesarios indefectiblemente para cumplir con xito su objetivo y, en relacin a ello, con lo requerido por el interesado (cliente, ciudadano, etc.). Asimismo, evalan el momento y lugar del proceso donde se toman decisiones que afectan a todo el proceso en su conjunto. La medicin de detalle se realiza desde la perspectiva del rea funcional/departamento o del subproceso e implica medir, en los casos que sea necesario (problemas en los puntos crticos), cada uno de los pasos u operaciones destinadas a generar los distintos subproductos a lo largo del proceso. En la pgina siguiente, se presenta un cuadro en el que se detallan, de manera sinttica, la comparacin de los tres tipos de mediciones de los procesos.
COMPARACIN DE LOS TRES TIPOS DE MEDICIONES DE LOS PROCESOS
Mediciones de resultados Estas mediciones son...
_ Realizadas una vez obtenidos los resultados del proceso; _ En gran parte la cuantificacin de los objetivos de la organizacin y de las percepciones de los destinatarios respecto de los resultados.

Mediciones Globales del proceso

Mediciones de detalle del proceso

_ Realizadas en los resultados de las tareas, actividades o subprocesos. _ Indicadores gua de los resultados de las tareas, actividades o sus procesos.

Estas mediciones se utilizan para...

_ Realizadas en los puntos crticos de los procesos. _ Realizadas para el conjunto de los resultados de los puntos crticos de un proceso. _ Indicadores de los resultados de los puntos clave de los procesos. _ Orientar las prioridades para la _ Orientar las prioridades para la mejora mejora. _ Monitorear las mejoras en el _ Evaluar y monitorear el desempeo desempeo global del proceso de principio a fin. _ Comenzar la bsqueda de la raz de la causa de la variacin u otras causas de desempeo deficiente.

_ Controlar da por da de la operacin de los procesos. _ Suministrar alarma temprana de errores en el proceso. _ Evaluar la variacin de las tareas, actividades o subprocesos. _ Suministrar informacin diagnstica

Estas mediciones deben ser...

_ Cuantificables _ Confiables y replicables _ Puntuales segn una secuencia de tiempo preestablecida. _ Independientes del diseo de proceso. _ Recolectadas para cada uno de los requerimientos clave de los destinatarios y de los objetivos de la organizacin. _ Revisadas en la medida en que cambien los requerimientos de los destinatarios y los objetivos estratgicos de la organizacin. _ Sern recolectados fuera del proceso _ Sern recolectados a travs de la investigacin (sondeo) de los destinatarios y de la informacin relevada sobre cantidad, calidad, cobertura e impacto del producto _ La Alta Direccin _ Los responsables de los procesos _ Los equipos de mejora de proceso

Los datos...

cuando el desempeo general de proceso es deficiente. _ Cuantificables _ Cuantificables _ Confiables y replicables _ Confiables y replicables _ Puntuales segn una secuencia de _ Puntuales segn una secuencia de tiempo preestablecida. tiempo preestablecida. _ Sensibles a las variaciones en la _ Relacionada a los requerimientos del operacin del proceso o su destinatario. modificacin. _Revisadas peridicamente. _ Predictivas de las percepciones del destinatario sobre los resultados del proceso (si cumple o no sus requerimientos) _ Independientes de los detalles de diseo del proceso _ Revisadas cuando cambian los requerimientos de los destinatarios y los objetivos de la organizacin. _ Sern recolectados internamente _ Siempre sern recolectados _ Sern recolectados directamente del directamente en el proceso proceso _ Pueden ser agregados _ Usualmente sern recolectados y (agrupamientos) de un conjunto de utilizados por el personal del proceso. mediciones detalladas del proceso. _ La Alta Direccin _ Los responsables de los procesos _ Los equipos de mejora de procesos. _ Equipos de mejora de procesos _ Responsables operativos.

Son utilizados por...

D.) Mtodo para elaborar las medidas de los procesos

Para elaborar las medidas de los procesos es recomendable seguir la siguiente secuencia de pasos:
I. Identificar los productos (bienes y servicios) de los procesos II. Identificar las dimensiones crticas III. Elaborar las formas de medicin IV. Definir los estndares o metas V. Determinar la satisfaccin del destinatario externo I. Identificar los productos (bienes y servicios) de los procesos

El primer paso consiste en identificar con precisin los productos de los procesos que se han seleccionado o que se estn rediseando y que necesitan ser evaluados. Es importante recordar que los productos generados por los procesos que se desarrollan en una organizacin tienen como finalidad contribuir a cumplir su misin y objetivos y a satisfacer las demandas y expectativas de los destinatarios externos (clientes, ciudadanos, etc.).
II. Identificar las dimensiones crticas

Se trata en este punto de identificar los elementos o variables que son significativos para medir: el modo en que los productos son generados (la gestin del proceso) y los resultados obtenidos (cantidad, calidad y cobertura del producto). Identificar las dimensiones crticas de la gestin del proceso: Para establecer las medidas relacionadas con la calidad de la gestin del proceso (modo en que los bienes y servicios son generados), tendremos que identificar, entre otras, las dimensiones crticas de la gestin de los recursos como por ejemplo, la adecuacin, sincronizacin, coordinacin, pertinencia, racionalidad, etc., las dimensiones crticas de la productividad como por ejemplo: el ritmo, el plazo de terminacin, la relacin insumo/producto, etc., o las dimensiones crticas del costo como por ejemplo: los materiales, los recursos humanos, los gastos generales, etc. Identificar las dimensiones crticas a considerar en la medicin de los resultados: Para establecer las medidas relacionadas con los resultados del proceso, tendremos que identificar, en primer lugar, las dimensiones crticas relacionadas con los atributos de calidad del producto (como por ejemplo la exactitud, la facilidad de empleo, la fiabilidad, la rapidez, la accesibilidad etc.) y, en segundo lugar, las dimensiones crticas a considerar en relacin a los objetivos a alcanzar con el bien o servicio producido: la cantidad (volumen de produccin, nmero de personas atendidas, kilmetros de rutas construidas, etc.), la cobertura (el rea geogrfica comprendida, el grupo objetivo, etc. Ej. El 50% de la poblacin mayor a 65 aos de Santa Fe). Un aspecto central a tener en cuenta es que las dimensiones crticas de la calidad de la gestin y de los resultados deben derivarse de las necesidades y

expectativas de los destinatarios externos a quienes se dirigen los productos y de la misin y objetivos fijados por la organizacin (para lo cual se tienen en cuenta necesariamente los recursos disponibles).
III. Elaborar las formas de medicin

En este paso se debern establecer los indicadores que nos permitirn obtener la informacin necesaria para evaluar o medir cada uno de las dimensiones crticas o variables definidas. Un indicador es un valor (cuantitativo o cualitativo) de aquellas dimensiones crticas o variables que al compararlas con metas determinadas permite detectar en forma simple y grfica, el resultado (interno y externo) obtenido en el proceso. En tal sentido, los Indicadores los deberemos referir tanto al proceso de produccin del bien o servicio, como al propio resultado del proceso. Tendremos as indicadores para medir las dimensiones crticas de la gestin del proceso y para medir las dimensiones crticas relacionadas con la calidad, cantidad, cobertura e impacto del producto del proceso. Por ejemplo, si la rapidez con que se responde una solicitud de turno (capacidad de respuesta) es una dimensin crtica de la calidad de un servicio determinado, se debern elaborar una o ms formas de medicin que respondan a: qu indicadores permitirn determinar la rapidez de la respuesta obtenida a la solicitud de un turno?. Si el tiempo de procesamiento de la informacin es una dimensin crtica de la productividad, se debern elaborar una o ms formas de medicin que respondan a qu indicadores nos permitirn determinar el tiempo del procesamiento?
IV. Definir los estndares o metas

En este paso se debern establecer los .Estndares o metas para cada una de las formas de medicin. Un estndar o meta es un valor determinado a alcanzar que se considera significativo para cada nivel concreto de actividad esperada y para cada resultado a obtener como producto del proceso. En nuestro caso lo tomaremos como un piso por debajo del cual, al menos a priori, es inaceptable el nivel de desempeo alcanzado.

Medicin de la gestin PRODUCTOS DIMENSIONES CRITICAS Otorgamiento Dictamen de Productividad jubilacin aprobacin Plazo de resolucin del tramite PROCESOS INDICADORES ESTNDARES Perodo transcurrido entre fecha de ingreso de la solicitud / Fecha de entrega del Dictamen aprobado Tiempo transcurrido entre que ingresa el llamado telefnico y la respuesta a la solicitud por parte de la operadora N total de docentes / N total de empleados capacitados N de empleados / Total de conexiones en la red Energa producida / Energa distribuida Costo total de Produccin/ Cantidad de Vehculos X producidos Tiempo Total de Atencin Pacientes Ambulatorios / Total de Pacientes Atendidos 20 das hbiles

Solicitudes de turnos telefnicos

Turno asignado

Calidad de Gestin Tiempo de espera en lnea del solicitante

20 segundos

Capacitacin del personal de una empresa Control de la red de distribucin de Agua Provisin de Energa Produccin de Vehculo X Atencin Ambulatoria

Personal Capacitado

Productividad Relacin Insumo/ Producto Productividad Relacin Insumo/ Producto Calidad de Gestin Mantenimiento de la red Productividad Relacin Insumo/ Producto Tiempo Promedio de Atencin

1 Docente cada 25 alumnos

Red controlada

5 empleados cada 1000 conexiones en la red 98% de energa distribuida $20.000 por Vehculo X producido 15 minutos por paciente

Energa Distribuida Vehculos X Producidos

Pacientes Atendidos

Medicin de los Resultados PROCESOS Solicitud de turnos para atencin medica en consultorios externos Solicitud de turnos para atencin medica en consultorios externos Atencin mdica en consultorios externos Vacunacin de la poblacin infantil PRODUCTOS Turno asignado DIMENSIONES CRITICAS Calidad del Producto Accesibilidad para la tramitacin de solicitud de turno Calidad Rapidez en el otorgamiento del turno solicitado Cantidad Nmero de pacientes INDICADORES Existencia de un sistema telefnico para otorgar turnos Tiempo de demora entre el da que se solicito el turno y la fecha del turno otorgado Nmero de pacientes atendidos. Menores de 2 aos de Florencio Varela Vacunados / Total de menores de Florencio Varela Nmero de hogares de nivel socioeconmic o bajo incorporados a la red / total de hogares de nivel socioeconmic o bajo Nmero de enfermos del ao anterior / nmero de enfermos del ao posterior a la implementacin de la campaa ESTNDARES Atencin telefnica de 8 a 22 hs. para todas las especialidades 3 das para clnica medica, 6 das para las dems especialidades 70 por da para clnica medica 10 por da para cada especialidad 100 % de nios vacunados (menores de 2 aos)

Turno asignado

Pacientes atendidos

Nio vacunado

Cobertura Poblacin objetivo: Menores de 2 aos de la ciudad de Florencio Varela

Provisin de agua potable

Agua potable en hogares

Cobertura poblacin objetivo: Poblacin de Nivel socioeconmico bajo de la Ciudad de Lomas de Zamora Impacto % de disminucin de enfermedades infectocontagiosa s en nios

80 % para 2010

Campaa de prevencin de enfermedades infectocontagiosa s en los nios

Poblacin informada

Disminucin del 50%

Las caractersticas ms importantes del planteamiento desarrollado en estos primeros cuatro puntos para la elaboracin de formas de medicin, son: Estn inducidas por el producto. Esto supone que las metas y formas de medicin estn establecidas para lograr un producto de calidad. (es decir que no se establecen esas metas porque son fciles de medir o esas medidas porque son las que se utilizan corrientemente). Estn centradas en el destinatario y en la misin y objetivos de la organizacin. Los productos y las dimensiones crticas a considerar estn determinadas en alto grado por las exigencias de los interesados y por la misin y objetivos de la organizacin. Son reflejo del hecho real de que la mayora de los productos tienen varias dimensiones crticas a considerar y de que en la mayora de los casos las formas de medicin deben ser multidimensionales. No se puede seguir con el razonamiento de "podemos obtener cantidad o podemos obtener calidad pero no podemos obtener ambas a la vez. Se deben obtener ambas y, adems, y cumplir los requerimientos de los destinatarios (por ejemplo, accesibilidad y rapidez para vacunar a los nios).

V. Determinar la satisfaccin del destinatario externo

En este caso se trata, finalmente, de medir en que grado se ha logrado dar respuesta a los requerimientos y expectativas del destinatario desde su perspectiva. Esta medicin es fundamental por que, como lo hemos sealado, la calidad la determina en ltima instancia el interesado y su evaluacin constituye un elemento central para validar o redefinir los objetivos y/o actividades de la organizacin. Las investigaciones realizadas en distintos pases concuerdan, en general, que los atributos de calidad definidos por los destinatarios para los distintos tipos de bienes y servicios generados pueden resumirse en los siguientes: Confiabilidad del bien o servicio. Credibilidad. Seguridad. Predictibilidad. Competencia de los recursos humanos. Capacidad de respuesta organizacional Accesibilidad para su obtencin. Empata y cortesa en la atencin. Comunicacin fluida con el interesado Aspecto fsico adecuado (atmsferainfraestructura adecuada) Igualdad y equidad en la prestacin. Honradez y transparencia.

Para cada producto generado deber evaluarse entonces de que manera se cumplen los atributos de calidad requeridos para el mismo por el cliente / ciudadano, previa determinacin de la significacin del atributo en ese producto

(por ejemplo que significa para el destinatario accesibilidad en la atencin mdica). Esta medicin se realiza con una periodicidad determinada, una vez que los bienes o servicios han sido recibidos por el destinatario. Para ello, la organizacin debe utilizar, dependiendo de las caractersticas de la medicin a realizar, una serie de tcnicas o modalidades de recoleccin de la informacin, como por ejemplo: Monitoreo y evaluacin de las Quejas Tcnicas de Sondeos Encuestas Focus Groups Paneles de Usuarios Consultas Programas de Sugerencias de los usuarios Consultas a ONGs representativas de los usuarios.
E.) Los procesos en un Sistema de Medicin Organizacional

El proceso de creacin de un sistema de medicin de la realiza, en general, en dos fases:

organizacin se

a) Determinar la forma en que el producto de la organizacin (objetivo organizacional) se relaciona con el producto de los procesos y este con los niveles de puesto de trabajo/ejecutor. b) Determinar formas de medicin relevantes para cada uno de estos productos, siguiendo la secuencia desarrollada en el punto anterior para los procesos (Cmo elaborar buenas medidas). El desarrollo de un sistema de medicin se inicia en el Nivel Organizacin, determinando cuales son los objetivos y productos crticos de la organizacin. Supongamos, por ejemplo, que uno de los objetivos crticos definidos por la Facultad de Ciencias Econmicas es el de Capacitar los Recursos Humanos de la Municipalidad de Santa Fe en la utilizacin de Tecnologas Informticas. Lo primero a tener en cuenta es que, en la medida que los objetivos de la organizacin definidos deben inspirar al resto de las formas de medicin, resulta fundamental que dichos objetivos: Estn basados en las necesidades y expectativas de los destinatarios (en este caso la Municipalidad y los empleados a capacitar) y en los objetivos estratgicos del organismo (la Facultad). Sean perfectamente conocidos por todos los empleados de la organizacin (Facultad). Sean reflejo de la actividad general del organismo (Facultad), a la que todos los subsistemas (procesos, reas funcionales y puestos de trabajo) deben contribuir. La Vinculacin con el Nivel Procesos

El primer paso para vincular las formas de medicin de procesos a las formas de medicin de la organizacin es vincular el producto de organizacin a los productos del Nivel Procesos. En el caso de la Facultad, el producto de organizacin es la capacitacin de los Recursos Humanos de Organizaciones Pblicas y Privadas. Sus directivos han determinado que en funcin de las necesidades y demandas actuales, un objetivo estratgico es el de capacitar al personal de diferentes organizaciones en Tecnologas Informticas, por lo que uno de los procesos crticos para obtener el objetivo de la organizacin ser el desarrollo de un nuevo proceso de capacitacin en tecnologas informticas. El paso siguiente para determinar las formas de medicin en el nivel procesos debe ser poner en marcha un nuevo proceso de capacitacin en tecnologas informticas para lo cual se deber elaborar un diagrama del proceso como debera ser. Este diagrama es en realidad una cadena de productos, en que se muestran los vnculos de los mismos en cada uno de los pasos o subprocesos, hasta llegar al producto final. Una vez establecida la vinculacin de los productos, se podrn establecer las formas apropiadas de medicin, tal como se presentan en el siguiente cuadro: El M1 mide la actividad de la organizacin (en nuestro ejemplo La Facultad). Puede haber dos mediciones de M1: M1 externas relacionadas directamente con las necesidades y expectativas del destinatario externo (la Municipalidad y el personal a capacitar) y M2 internas que recogen las exigencias del destinatario y tambin los objetivos de la organizacin (en el caso de la Facultad: Programar e Implementar acciones de capacitacin en funcin de las prioridades y modalidades dispuestas por el entorno). M2 mide el final de la actividad del proceso (recursos humanos capacitados); las mediciones de M2 estn relacionadas con la mediciones de M1, bien con las internas o las externas o con ambas (En el caso mencionado las mediciones de M2 para la actividad del proceso, se basa en la capacitacin en Tecnologas Informticas al personal de la Municipalidad. M3 mide los productos de cada uno de los subprocesos que componen el proceso de capacitacin (Estrategia, Ingeniera y Fase Pedaggica) y M4 mide los pasos y operaciones/tareas de cada subproceso (en caso de que sea necesario). Al elaborar el proceso cmo debera ser debemos entonces establecer claramente lo que se tiene que realizar en cada uno de los pasos (actividades y/o subprocesos) del proceso para obtener el producto destinado a cumplir el objetivo de la organizacin y a satisfacer las necesidades y expectativas de los destinatarios. Asimismo, debemos establecer los estndares o metas que deberemos lograr en las actividades y/o subprocesos a desarrollar para lograr el producto final (gestin del proceso) y los correspondientes a los resultados que esperamos lograr en cuanto a calidad y cantidad del producto y su cobertura. Vinculacin de las medidas y metas del proceso con las funciones. Teniendo en cuenta que los estndares o metas del proceso son los principales impulsores de las actividades de las funciones (direcciones, departamentos, reas, etc.), la organizacin debe asegurarse que las medidas de cada funcin reflejen su contribucin a los objetivos del proceso general (y, a su vez, a los de la organizacin).

El diagrama de procesos permite visualizar de manera fcil la contribucin al proceso que se espera de cada funcin. Cuando el proceso es muy complicado (extenso y/o complejo) o el diagrama interfuncional no ha sido elaborado con el suficiente detalle, es conveniente usar la Matriz de pasos/ Responsabilidades de la funcin. Esta matriz, (ver grfico) traduce el diagrama de procesos a un conjunto de responsabilidades para cada una de las direcciones, departamentos, reas, etc., que contribuyen al proceso. Pasos del Proceso 1. ---------2. ---------3. ---------4. ---------5. ---------6. ---------N. ---------A ---------FUNCIN B ------------------------------------------------------------------------C ----------

Una vez realizada la matriz, se puede elaborar en un formulario (ver grfico), las medidas y metas para cada producto generado por la funcin. FUNCIN A PRODUCTOS 1. ---------2. ---------3. ---------4. ---------5. ---------6. ---------N. ---------MEDIDAS Y METAS --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Al exponer las responsabilidades de esta forma, aumenta la posibilidad de que ningn paso del proceso caiga en las grietas entre las direcciones, departamentos o reas, se elimine la desarticulacin entre los mismas y que todos los participantes sepan lo que le corresponda hacer a cada uno. En relacin a la medicin, permite determinar los productos que debe obtener la funcin para contribuir a cumplir el objetivo del proceso y las dimensiones crticas, indicadores y estndares o metas a lograr para cada uno de ellos. Vinculacin con el Nivel Puesto de Trabajo: En el nivel puesto de trabajo, los productos son las tareas que realiza el personal para contribuir a generar el producto de la direccin, departamento o rea. Desde la perspectiva del proceso o la funcin son subproductos cuyos objetivos, medidas y metas deben estar determinados por las medidas y metas de la funcin.

El puesto de trabajo representa el ltimo eslabn del sistema de medicin, que articula el producto del Nivel Organizacin con el producto del empleado individual. En los grficos siguientes se muestra la medicin de procesos en el marco de un sistema integral de medicin organizacional. La medicin de procesos en un Sistema de Medicin Organizacional