Management de proiect TUTORIAL 1

Corina CURTA Ruxandra ENACHE

19 noiembrie 2011

Calendarul cursului
Tutorialul 1
Tutorialul 2 Tutorialul 3 19 noiembrie 17 decembrie 14 ianuarie

LNT 01 LNT 02 LNT 03

SR Examen

05 decembrie 06 ianuarie 06 februarie

10-12 februarie 25 februarie

PREZENTAREA CURSULUI MZT865

Curs oferit de CODECS n cooperare cu OU; Cel mai complex curs de pe piaa romneasc n domeniu; Materialele de curs sunt actualizate permanent; Utilizeaz aplicaii software moderne;

Tutorii manageri de proiect n domenii diferite: IT, construcii, vnzri,

media etc. Studii de caz din domenii diferite comunicare interdisciplinar Circa 9000 de studeni au absolvit cursul de la lansarea lui Curs recunoscut de asociaia profesional APM Romnia afiliat IPMA (www.pm.org.ro) Absolvirea cursului este primul 3pas de certificare internaional

CARACTERISTICILE NVMNTULUI DESCHIS

Proces de nvare orientat ctre student;

Promoveaz nvarea experienial; Utilizeaz metoda tutorialelor participative;

nvarea este facilitat prin participarea responsabil a

studentului;

Studentul i poate dezvolta propriul program de nvare; Proces de nvare pentru aduli

ROLUL TUTORULUI
Rol de facilitator urmrete creterea i dezvoltarea studentului; Faciliteaz procesul de nvare al studentilor; Asist studenii n plan academic general; Monitorizeaz progresul acestora; Evalueaz lucrrile scrise i furnizeaz feedback;

Tutor profesor Tutor lector

ROLUL TUTORIALELOR

Asigur cadrul unei nvri experieniale colective; Stimuleaz studenii n procesul de studiu; Ajut studenii s-i dezvolte capacitatea de a formula opinii; Faciliteaz studentului: - nelegerea unor concepte; - nvarea unor metode; - aplicarea unor tehnici.

Nu nlocuiete studiul individual

VOLUMELE DE CURS - PREZENTARE

Vol. 1: Iniierea unui proiect;

Vol. 2: Risc, estimri i contracte Vol. 3: Planificarea proiectelor; Vol. 4: Formarea i conducerea echipei; Vol. 5: Execuia proiectului; Vol. 6: Managementul calitii i al schimbrii; Vol. 7: Standarde, metodologii i reflecii asupra proiectului .

Nu este nimic mai dificil de fcut, mai ndoielnic de succes sau mai periculos dect de a iniia un proiect. Inovatorul si face dumani printre cei care profitau de vechiul regim i are numai ajutorul cu

jumtate de inim al celor ce beneficiaz de noua ordine

Niccolo Machiavelli, Prinul, 1533

NOIUNEA DE PROIECT

Proiectul - definiii;
Caracteristicile principale ale unui proiect: - ntreprindere unic cu obiective stabilite; - necesit un set de resurse; - program de execuie (activiti corelate); - efortul unor oameni; - durat de timp limitat; - metode de msurare a calitii; - ntreprindere riscant (exist incertitudini) - introduce schimbri.

PROIECTE vs. OPERAIUNI

SISTEM
Activitate Personal Rol Cultura org Ierarhia Autoritate Coordonare Timp Surse Info. repetitiv cunoscut (titularizat) tipare cunoscute rol/ putere forme consacrate clar ierarhic lung stabilite/ de rutin

PROIECT
nou divers (temporar) flexibil sarcin nedeterminat temporar reea/ matrice limitat/ finit noi/ diverse

10

ELEMENTE CARE POT GENERA PROIECTE

Un proiect poate decurge din: misiunea organizaiei; schimbri impuse de sus; propuneri venite de jos i din afara organizaiei;

Toate trebuie s se ncadreze n planificarea strategic

a organizaiei care stabilete direcia i calea de urmat la nivel macro.

11

MEDIUL DE DESFURARE A PROIECTULUI

Mediul in care isi desfasoara activitatea organizaia, definit de factorii PESTLE (p.16)

Politic,

Economic,
Social, Tehnologic, Legislativ, Ecologic
12

Pri interesate de proiect (STAKEHOLDERS)

Managerul de proiect; Echipa de proiect = echipa de management a proiectului Sponsorul = asigur resursele pentru implementare; Promotorul (champion) = susintorul proiectului; Clientul = cel care pltete pentru rezultatul proiectului;

Consumatorul = beneficiarul final, care va utiliza rezultatul proiectului;

Proprietar (owner) = ataat scopurilor proiectului Oponeni (blockers) Alte persoane/grupuri care dein o miz n proiect
13

Studiu de caz (1)

Administraia oraului ABC-eti a propus unui investitor realizarea unui parc de distracii la civa km de ora. Parcul va fi denumit Carusel Land.

SE CERE: 1. Argumentai de ce considerai c acesta poate fi un proiect 2. Identificai prile interesate de acest proiect.

14

INSTRUMENTE DE ANALIZ
Analiza S.W.O.T.; Diagrama cauz-efect; Analiza Pareto 20/80;

CERINE PENTRU PROIECT

15

ANALIZA S.W.O.T. S
(Strengths) puncte tari

W
(Weaknesses) puncte slabe

Mediu intern

O
(Opportunities) oportuniti
16

T
(Threats) amentinri

DIAGRAMA CAUZA - EFECT

Clieni/ Pia Satisfacie Personal (RU) Competene Motivare Salarizare

Cerere

Numr

Efect
Intrri Procese Ieiri Operaiuni Organizare EconomicFinanciar
17

Date Surse de date Sistem informaional

Stocuri

ANALIZA PARETO 20/80 Rezultate

80%

Resurse financiare 20%

18

STUDIU DE CAZ (2)

Administratia oraului Otopeni a propus unui investitor realizarea unui parc de distracii la civa km de ora. Parcul va fi denumit Carusel Land.

SE CERE: Folosind S.W.O.T. analizai administraia n acest moment

19

STUDIU DE CAZ (3)

La 2 ani de la darea n funciune a parcului, managerul a observat ca numrul membrilor cotizani a sczut cu 25%. n cadrul unei analize au rezultat 6 cauze avnd caracteristicile urmtoare:
Cauza C1 C2 C3 C4 C5 C6 Procent 40% 3% 15% 7% 10% 25 % Cost remediere 10 35 6 25 19 5

SE CERE: Analizai cu ajutorul metodei PARETO i a diagramei cauza-efect situaia prezentata mai sus.
20

STUDIU DE CAZ (4)

SE CERE: Definii trei cerine majore pentru un viitor proiect care ar duce la creterea numrului membrilor Carusel Land (Tabel 2.3, pg. 28 Vol.1); SE CERE: Artai managerului cum i vei demonstra la sfritul proiectului ca una din cerinele de mai sus a fost realizat.

21

Ciclul de via al PROIECTULUI vs Ciclul de via al PRODUSULUI

investiia Punere n funciune/ acceptana

D C

PD O E E

I P

An 0

An 1

An 2

An 3

Etc.

Proiect

Produs

22

Fluxul de numerar
Anul zero: Intrri: orice contribuie (subvenie, cofinanare etc) financiar care nu trebuie returnat i contribuie la uurarea bugetului proiectului Ieiri: cheltuielile generate de implementarea proiectului (bugetul proiectului) Anii 1,2 ,, n : Intrri: venituri generate de Produsul proiectului, inclusiv reduceri ale cheltuielilor/pierderilor fa de nivelul anterior realizrii proiectului Ieiri: cheltuieli cu intreinerea/mentenana produsului proiectului
23

Studiu de fezabilitate (SF)

Scopul unui studiu de fezabilitate este s determine dac, n limita resurselor disponibile, pot fi realizate ieirile sau rezultatele dorite. Studiul trebuie s-i asigure pe toi factorii interesai de satisfacerea cerinelor lor. Principalele aspecte abordate n SF: Financiare Tehnice Sociale i de mediu Manageriale Legate de valorile organizaiei

24

Studiu de fezabilitate
Financiare = se compar cheltuielile pentru procurarea resurselor necesare proiectului cu beneficiile pe care le poate aduce i costurile ce s-ar suporta dac nu s-ar realiza proiectul, Tehnice = se stabilete modul de angrenare a noului sistem cu cele existente, condiiile de conformitate cu scopul urmrit, Sociale i de mediu = sunt abordate preocuprile factorilor interesai n legatur cu impactul proiectului asupra mediului ambiant i asupra condiiilor sociale locale, Manageriale = se examineaz implicaiile n domeniul relaiilor i practicilor curente de munc (inclusiv necesitatea angajrii de personal suplimentar sau de perfecionare a celui existent), Legate de valorile organizaiei = se investigheaz aspectele motivaionale i culturale, pentru a se stabili cu certitudine c proiectul se bucur de sprijin, att n privina procedeelor utilizate ct i a rezultatelor urmrite.
25

Fezabilitatea financiar

Merit s investim resurse ntr-un anumit proiect? Ct de valoros este acesta?

n cazul n care exist mai multe oportuniti pentru investirea resurselor, care dintre ele este cea mai avantajoas?

26

Metode de evaluare
Metoda perioadei de recuperare (Payback) Perioada de recuperare a unui proiect este timpul care se scurge pn la recuperarea investiiei iniiale n proiect, pe baza fluxurilor de numerar previzionate. Metoda valorii prezente nete (NPV) Valoarea prezent net este valoarea obinut prin actualizarea fluxurilor de numerar n raport cu anul n care au loc, deci lund n considerare devalorizarea. Metoda ratei interne de rentabilitate (IRR) Rata intern de rentabilitate este acea valoare a ratei de actualizare pentru care NPV = 0. Se obine prin metoda ncercare-eroare

27

Perioada de recuperare Payback

Investiie Proiect 1000 UM

Anul 0 1 2 3 4

Flux (1000) 200 600 400 200

Perioada de recuperare = 200 (anul 1) + 600 (anul2) + 200 (1/2 anul 3) = 2,5 ani Obs.: n ipoteza c n anul 3 fluxurile sunt repartizate uniform!

28

Valoarea Prezent Net

NPV (Net Present Value)
Valoarea obinut prin actualizarea tuturor fluxurilor de intrare i iesire de numerar ale unui proiect cu o rat de actualizare stabilit.

Termeni cheie: a = rata de actualizare i = indice de actualizare pentru anul t = 1/(1+a)t t = numrul anului pentru care se calculeaz actualizarea (t ia valori ntre 1 i n - numrul de ani n care se desfaoar proiectul)

29

NPV (exemplu)
Anul 0 1 2 3 Flux -1000 200 600 400 a=10% 1 0,9 0,82 0,75 VA -1000 180 492 300 a=14% 1 0,87 0,77 0,67 VA -1000 174 462 268

4
NPV

200

0,68

136
108

0,59

118
22

30

Rata Intern de Rentabilitate IRR (Internal Rate of Return)

Reprezint rata de actualizare pentru care NPV = 0 la sfritul intervalului de analiz. Reprezint valoarea maxim admis pentru costul de finanare.

31

IRR - Exemplu
An
0 1

Flux
-1000 200

a=10%
1 0,9

VA
-1000 180

a=14%
1 0,87

VA
-1000 174

a=16%
1 0,86

VA
-1000 172

2
3 4

600
400 200

0,82
0,75 0,68

492
300 136

0,77
0,67 0,59

462
268 118

0,74
0,64 0,55

444
256 110

NPV

108

22

-18

32

IRR - Exemplu
Metoda de determinare grafic a IRR NPV(a) =
, unde CFt este fluxul de numerar pentru anul t, a rata de actualizare, n numrul de ani

0=

, Ipoteza: se aproximeaz graficul funciei NPV(a) cu o dreapt

NPV
108 100 80 60 40 20 10
33

IRR ~ 15%
22 14 16 -18

-20

a [%]

Metoda Avantaje
Payback Uor de neles Eficace n cazul proiectelor de scurt durat

Dezavantaje
Ignor dinamica fluxului de numerar pozitiv realizat dup recuperarea investiiei Irelevant pentru proiecte complexe cu durat mare

NPV

ine cont de cashflow i devalorizarea banilor n timp pentru un factor de actualizare constant

Dificultate n alegerea ratei costurilor de finanare (dobnzi) n cazul mai multor surse (factorul de actualizare optim este greu de stabilit) Nu este relevant cnd se compar proiecte mici cu proiecte mari
Necesit un calcul mult mai complex Estimarea corecta a duratei de viata a proiectului (numar relevant de ani) influenteaza relevanta metodei

IRR

Arat rata maxima pe care o poate atinge propunerea de proiect pentru a-i dovedi rentabilitatea Poate fi comparat cu rata dobnzilor sau IRR altor proiecte
34

Exercitiu
Pentru organizarea lansrii unui produs pe piaa exist dou proiecte care ar putea fi aplicate. Amndou necesit un buget de 100 UM, dar fluxurile de numerar generate de fiecare dintre ele arat ca n tabelul de mai jos: Anul Proiect A Proiect B FA 10% 0 (100) UM (100) UM 1 1 50 24 0.91 2 50 28 0.83 3 20 35 0.75 4 12 41 0.68 5 8 49 0.62 Alegei unul din cele dou proiecte folosind trei criterii de evaluare, i anume perioada de recuperare a bugetului cheltuit cu proiectul valoarea prezent net (NPV) a beneficiilor realizate prin aplicarea proiectului rata intern de recuperare pentru proiectul analizat.
35

Luarea deciziilor

Metode de asistare n luarea deciziilor

Arborii decizionali Formula de ierarhizare a propunerilor Indicele de selecie al propunerilor Listele de verificare

36

Arborele decizional
Rezultate

Metoda grafica de reprezentare a luarii deciziei

Rezultat mai bun Probabilit. P1 ; Val. V1

Ri = Vi - C R1 = V1CA
VME A = P1xR1+P2xR2

Cost A (CA)
Nod decizional

A
Rezultat mai slab Probabilit. P2 ; Val. V2

R2 = V2-CA

Noduri de probabilitate

Cost B (CB)

Rezultat mai bun Probabilit. P3 ; Val. V3

R3 = V3-CB
VME B = P3xR3+P4xR4

Rezultat mai slab Probabilit. P4 ; Val. V4 37

R4 = V4-CB

Arborele decizional

n
VME = i=1
n = numr de elemente nsumate i = de la primul la ultimul element Pi = probabilitatea de producere a rezultatuluii Vi = valoarea de pia a rezultatului i C = costul variantei

Pi x (Vi-C)

38

Ciclul de viata al PROIECTULUI vs Ciclul de viata al PRODUSULUI

investitia Punere in functiune/ acceptanta

D C

PD

OE E

IP

An 0

An 1

An 2

An 3

Etc.

Proiect

Produs

39

Ciclul de via al proiectelor

Ciclul de via elementar = 4 FAZE (APM 2006)
Concepia (justificare economic, decizie de implementare): Decizia de
implementare,

Definirea (iterativ se dezvolt planul de proiect): Planul de proiect Implementare/execuie: se pune n aplicare planul de proiect Predarea i nchiderea: livrabilele finale sunt predate sponsorului.
Suprapunere faze (concurente) = accelerarea execuiei (fast-tracking)

Ciclul de via extins (ciclul de via al produsului) - se adaug :

Operarea rezultatului proiectului Scoaterea din exploatare (casarea) livrabilului proiectului

Ciclul de via pe faze de dezvoltare

Determinare cerine
Evaluare alternative
Stabilire specificaii Implementare proiect Evaluare faza curent
Faza urmtoare

Recepionarea
de ctre utilizator

de ctre utilizator
41

Ciclul de via pe baza de prototip

Form a ciclului dezvoltrii n faze presupune consitituirea rapid a unui model ce urmeaz a fi prezentat utilizatorului pt. obinerea de feed-back modelul poate deveni sau nu parte integrant a sistemului final modelul cel mai bun poate fi perfecionat dificil de estimat greu de controlat

42

Clasificarea proiectelor
Obeng, 2003 (Vol.1, p.70)
Ce: da, Cum: da - construcie puzzle: Pe baz de reet (construire locuin de ctre o firm experimentat) Ce: da, Cum: nu

- Escaladarea unui munte: Cltorie n cutarea a ceva

(prototip sau R&D) Ce: nu, Cum: da - Realizarea unui film (nou produs pentru pia) Ce: nu, Cum: nu - Cutare prin cea (un lucru care se ncearc pentru prima dat)

FACTORI DE SUCCES PENTRU IMPLEMENTAREA UNUI PROIECT (pag 71-72, Vol.1)

Scopuri i obiective: clare, realiste, justificare economic Monitorizarea performanei: monitorizare i control eficace, planificare variant eec Decidenii: sprijin conducere, MP competent (planificare bun, realist, instrumente PM alese corect), leadership Transformrile realizate de proiect: personal bine pregtit, calificat, suficient Comunicarea: eficient, feedback Mediul: organizaia (cultur, politici), nvarea, experien Frontierele: dimensiune i complexitate proiect Resursele: dimensionare, disponibilitate, adecvare Continuitate: gestionarea riscurilor Aspectele generale: implicare44 stakeholders, gestionarea schimbrii

CE FACE MANAGERUL DE PROIECT ?

estimeaz i planific elementele proiectului; creaz/coordoneaz echipa de proiect; folosete instrumente adecvate administreaz i coordoneaz activitile monitorizeaz, raporteaz, comunic este implicat n managementul schimbrii.

45

CE FACE MANAGERUL DE PROIECT ?

nvare experienial (ciclul de nvare Kolb) pag.68:
- experiena concret - observaie i reflecie - formare concepte abstracte, generalizatoare

- testarea conceptelor n aciuni viitoare

-ciclul de nvare: ne detam de aciune i reflectm asupra a ceea ce am facut i a experienei acumulate - nvarea are loc atunci cnd urmrim scopuri potrivite cu nevoile noastre - puncte de analiz (gate review)

Structura de alocare a activitilor (WBS) -1

Activitile i sarcinile care trebuie realizate n cadrul unui proiect, sunt ierarhizate de la general la particular: WBS WP SOW
Ierarhizarea depinde de dimensiunea proiectului i de specificul activitilor Termenii de referin (ierarhia) Defalcare n diferite moduri Dup specialiti n funcie de fazele proiectului

47

Structura de alocare a activitilor (WBS) - 2

Modalitatile de realizare a WBS sunt:
Folosind standarde specifice companiei sau industriei

Folosind WBS-uri create deja pentru proiecte similare

Abordarea de sus n jos (tradiional)
Best Practices: n identificarea activitilor din proiect se pornete de la ceea ce trebuie realizat, adic de la explicitarea produsul proiectului (Product Breakdown Structure)
48

Structura de alocare a activitilor (WBS) - 3

Descompunerea activitii n "pachete" principale trebuie s fie logic i compatibil cu descompunerea utilizat pentru controlul costurilor i raportare. Trebuie s fie posibil s se testeze dac un "pachet" de lucru este complet. Best practices: la cel mai sczut nivel, elementele activitilor trebuie s fie foarte bine definite ca sarcini pe care trebuie s le ndeplineasc-rspund o persoan ntr-o perioad rezonabil de timp (8 i 80 de ore)

49

Structura de alocare a activitilor (WBS) - 4 Fiecare nivel al WBS este o detaliere a nivelului superior Fiecare element din WBS trebuie s aib un identificator unic. Structura pe niveluri de descompunere a activitilor = sistem de numerotare (clasificarea i organizarea documentelor ce rezult din WBS)

50

Structura de alocare a activitilor (WBS) - 5

Activitile de management ale proiectului trebuie s apar n mod explicit n WBS (sunt consumatoare de timp, implic costuri i riscuri, va trebui s fie estimate i tratate i din punct de vedere al riscurilor)
Toate aceste activiti vor fi grupate sub o activitate de nivel superior numit Management de proiect (activitatile necesare pentru realizarea planificrii, a rapoartelor, a ntlnirilor i edinelor, precum i cele necesare obinerii aprobrilor din partea stakeholderilor)
51

Structura de alocare a activitilor (WBS) - 6

WBS-ul trebuie s fie n concordan cu descrierea ariei de cuprindere a proiectului; el este de fapt instrumentul care duce la nelegerea ariei de cuprindere, la obinerea unui consens ntre stakeholderi privind coninutul proiectului.
Tot ce este n WBS este parte din proiect iar ceea ce nu se regsete n WBS este n afara ariei de cuprindere a proiectului !

52

Structura de alocare a activitilor (WBS) - 7

WBS nu are neaparat legtur cu ordinea de execuie, cu felul cum sunt executate, cu durata, cu valoarea, cu resursele necesare activitilor
WBS = o modalitate structurat de a identifica sarcinile i de a le grupa convenabil pentru monitorizare i control

WBS (Work Breakdown Structure) este structura fundamental din managementul de proiect

53

Structura de alocare a activitilor (WBS) - 8

este o ierarhizare a activitilor i sarcinilor care trebuie realizate n cadrul unui proiect, plecnd de la general pn la particular.

Proiect informatizare

1. Analiza cerine

2. Proiectare sistem

3. Construcie sistem

4. Testare

5. Management de proiect

1.1 ntlniri cu managementul

2.1 Analiz surse date

1.2 Document de analiz

2.2 Analiz infrastructur IT

2.3. Realizare document design 54

Structura de alocare a activitilor

Studiu de caz
Firma la care lucrai s-a hotrt s-i mute sediul. Directorul General v-a numit Project Manager al acestui proiect: Mutarea ntr-un sediu nou SE CERE: s realizai un WBS pn la urmtoarea edin a consiliului de administraie, n vederea prezentrii, spre aprobare.

55

Orice proiect ...

se desfaoar ntr-un mediu incert

deci este afectat de un grad de risc.

56

RISCUL
un eveniment sau o condiie incert care, dac se materializeaz, are efect pozitiv sau negativ asupra obiectivelor proiectului (p.25)

Identificarea i analiza riscului Managementul riscului

57

Identificarea riscului
WBS Lista de verificare

Identificare a riscului Evaluarea probabilitii de producere Ierarhizare a riscurilor

MANAGEMENTUL RISCURILOR
58

Evaluarea impactului scontat

Managementul riscurilor

Evitarea riscului Reducerea riscului (probabilitate/impact) Transferarea riscului (ex. Asigurri) Planuri alternative (implementate dac evenimentul se produce) Acceptarea riscului

59

Studiu de caz
Suntei managerul unui proiect de implementare a unei noi tehnologii care v asigur organizaiei Dvs. un avantaj competitiv substanial n raport cu concurena. Proiectul se bazeaz pe cunotinele i experiena unuia sau doi experi din cadrul organizaiei dar o parte din dezvoltarea proiectului a fost subcontractat unui furnizor din Asia.

SE CERE: - Identificai oricare patru dintre riscurile asociate proiectului descris mai sus, fiecare dintre ele necesitnd o alt tehnic de management al riscurilor.

- Descriei cte o strategie de management al riscului potrivit fiecaruia dintre acestea i

identificai tipul fiecreia dintre strategiile propuse.

60

Estimarea unui proiect

Organizarea n vederea estimrii Abordri n estimarea costurilor i a duratelor Colectarea datelor Consolidarea i evaluarea datelor

Ce se obine? O idee rezonabil, pentru client, despre costuri, resurse i programri

61

Abordri n estimarea costurilor i a duratelor de execuie

Experiena estimatorului Defalcarea fiecrui articol n componente mai mici i estimarea fiecrei componente Proiecte similare Estimare de manual (standardizat)

62

Estimarea unui proiect

Pregatirea estimrii: ntocmirea structurii de alocare a activitilor (WBS) ntocmirea documentelor de definire a activitii (SOW) realizarea descompunerii pe componente a produsului (PBS) ntocmirea structurii de defalcare a costurilor (CBS)

63

Studiu de caz
Pentru proiectul: Mutarea ntr-un sediu nou SE CERE: 1. Selectai din WBS-ul realizat anterior 4 activiti. 2. Pentru fiecare activitate sugerai o modalitate de estimare a resurselor. Argumentai rspunsul.

64

ALEGEREA TEMEI DE PROIECT

Ct mai simplu ! Nu mai mult de 15 activiti; Activiti paralele; 2 - 4 resurse; Finane; S nu fie confidenial;

65

FIA DE PREZENTARE A PROIECTULUI

Numele i prenumele (codul Dvs. alocat de CODECS)

Descrierea proiectului (pe scurt); Tema de proiect Obiectivele proiectului (strategice);

Participanii la proiect;
Bugetul proiectului; Durata proiectului; Echipa de proiect; Constrngeri; Dac proiectul este real sau imaginar; 1 pagina.
66

LNT01

Pregtirea
Citii mai nti LNT-ul Planificai-v timpul cu grij Citii ntrebrile Verificai obiectivele volumelor 1 & 2 Recitii ntrebrile

67

LNT01

Execuia
Schiai rspunsul Includei exemple din propria Dvs. experien dac sunt relevante Includei referine la Volumul de curs Citii rspunsurile i editai lucrarea

68

LNT01

Avei grij la limita de cuvinte Nu se dau puncte doar pentru fapte constatate Esenial este ca afirmaiile s fie comentate Fii explicii Rspundei la ntrebarea pus NU la cea care v place

69

LNT01
Formatul LNT-ului
Folosii headere, sublinieri, culori Lsai margini Treceti numrul de cuvinte Lsai loc pentru comentariile Tutorului Folosii doar o singur fa a paginii Nume, Nr. paginii, Nr. Lucrrii

70

Ateptm...

LNT-ul 1 nu mai trziu de

05 decembrie 2011

71

SUPORTUL TUTORULUI
Coordonate tutori: Corina CURTA corinacurta@yahoo.com 0722 712 905 Ruxandra ENACHE rux_enache@yahoo.com 0724 434 762
Am aprecia dac ne telefonai ntre orele 18.00-21.00 n cursul sptmnii i ntre 12.00-20.00 n weekend. Nu ezitai s ne contactai prin e-mail
72