Anlisis de los cambios en los canales de comercializacin de productos agroalimentarios (*)

ALEJANDRO MOLL DESCALS (**) MANUEL SNCHEZ PREZ (***)

1. INTRODUCCIN
El sistema agroalimentario espaol se encuentra inmerso en un entorno cada vez ms competitivo que est originando importantes cambios en su organizacin y en la comercializacin de sus productos. Tomando como referencia los cuatro sectores que podemos considerar que constituyen el sistema agroalimentario (agricultura, industria transformadora de productos agrarios, distribucin de productos agroalimentarios e industria auxiliar) (Caldentey 1998), el presente trabajo analiza los fenmenos que estn modificando la organizacin de la distribucin agroalimentaria y que estn influyendo en el resto de sectores del sistema. Desde el punto de vista de la produccin, la PAC, en particular, est sometida a un conjunto de presiones que convergen hacia limitaciones en el volumen, disminucin de las ayudas y mayor competencia desde pases terceros (vase Sumpsi 1996). Desde la perspectiva de la estructura empresarial encargada de comercializar los productos hortofrutcolas se estn llevando a cabo una serie de prcticas que estn produciendo profundos cambios en la composicin y diseo del conjunto de agentes que hacen el producto disponible al consumidor, esto es, el canal de comercializacin.

(*) Los autores desean expresar su agradecimiento a los comentarios de dos revisores annimos. (**) Departamento de Economa y Empresa. Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales de Albacete. (***) Departamento de Direccin y Gestin de Empresas. Facultad de Ciencias Econmicas y Empresariales de Almera.

Estudios Agrosociales y Pesqueros, n. 186, 2000 (pp. 39-73).

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Alejandro Moll Descals y Manuel Snchez Prez

El conjunto de participantes en la distribucin comercial agroalimentaria existente actualmente es amplio diverso, aunque algunos tienen escasa importancia. En la figura 1 se muestra el esquema que ilustra los diversos miembros participantes, as como los mercados que originan en su interaccin las diversas entidades, en origen, en destino y, dentro de ste, minorista, y que generan muchas alternativas de canales para comercializar en funcin del producto concreto, el rea geogrfica, el tiempo o incluso el tipo de organizacin participante. Como puede observarse, existe una amplia diversidad de canales que van desde aquel en el que intervienen varios agentes en
Figura 1

ENTIDADES, AGENTES PARTICIPANTES Y MERCADOS EN LA COMERCIALIZACIN HORTOFRUTCOLA

AGRICULTOR

INDIVIDUAL M. DE ORIGEN

AGRUPADO

CENTROS DE CONTRATACIN EN ORIGEN

ORGANIZACIONES DE PRODUCTORES

OTROS INTERMEDIARIOS EN ORIGEN

COOPERATIVA DE SEGUNDO GRADO

M. DE DESTINO

INTERMEDIARIOS DE DESTINO

MERCADOS CENTRALES GRANDES SUPERFICIES CADENAS DE ALIMENTACIN

M. MINORISTA

DETALLISTAS

DETALLISTAS

HOSTERA RESTAURACIN

Fuente: Elaboracin propia.

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los mercado en origen y en los de destino para llegar el producto al consumidor final, hasta el canal directo entre productores y consumidores. La estructura del canal principal y tradicional, con varios agentes interviniendo, tanto en origen y en destino, est siendo modificada, surgiendo de forma significativa canales ms cortos. El presente trabajo se ubica dentro del anlisis de la competitividad del sector agroalimentario espaol, y tiene por objetivo central analizar los cambios y tendencias en la comercializacin de productos agroalimentarios para poner de manifiesto su incidencia sobre la organizacin del canal. Para ello se estudian las tendencias que se muestran en cada uno de los agentes y etapas del proceso de comercializacin (desde la produccin hasta el consumo final, pasando por mayoristas y minoristas), a nivel del rea econmica europea, en general, y de Espaa, en particular. A continuacin, se describe cmo inciden estos cambios en la configuracin del canal de comercializacin, concretamente, en el desarrollo de canales ms cortos. El trabajo finaliza con un conjunto de conclusiones y consideraciones.

2. EVOLUCIN DE LA DISTRIBUCIN ALIMENTARIA EN EUROPA

El sector de la distribucin hortofrutcola, en particular, y alimentaria, en general, se muestra como uno de los ms dinmicos. La direccin estratgica seguida por las empresas en el sector de la alimentacin en los ltimos aos ha venido caracterizada por la bsqueda de economas de escala a travs de fusiones, adquisiciones, principalmente de pequeas compaas por lderes del sector, concentracin, acortamiento de los canales, gestin ms eficaz, y reducciones de costes basadas en el poder de negociacin. Para analizar los cambios y tendencias que se estn produciendo, se contemplar el sector, en primer lugar, desde la perspectiva del rea econmica europea (A.E.E.) (1) y analizando cada uno de los componentes y fenmenos claves de aqul.

2.1. El consumidor final

En lo referente al consumidor final, se observan las siguientes caractersticas y tendencias (Comisin Europea 1997a):

(1) El A.E.E. comprende los siguientes pases: Blgica, Dinamarca, Alemania, Grecia, Espaa, Francia, Irlanda, Italia, Luxemburgo, Holanda, Austria, Portugal, Finlandia, Suecia, Reino Unido, Islandia, Noruega y Suiza.

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El porcentaje de consumo alimentario cae progresivamente con el incremento en renta y en consumo total. As, los pases con menores niveles de ingresos tienden a tener un mayor porcentaje de distribucin alimentaria que de no alimentaria, siendo lo contrario normalmente cierto en pases con mayores niveles de renta. Existen importantes diferencias en el consumo hortofrutcola entre los diversos pases comunitarios debido a las diferencias culturales en dietas y hbitos de consumo. Los pases mediterrneos son lderes en el consumo debido a su dieta mediterrnea. El incremento en el nmero de mujeres que trabajan influye en el deseo de los compradores de concentrar sus compras, con lo que las parejas van de la mano a adquirir una amplia gama de productos, haciendo proliferar el rgimen de libre servicio en detrimento del comercio tradicional. La cada del nmero de miembros de la familia, el envejecimiento de la poblacin y el aumento de personas que viven solos afectan al consumo, al deseo de comprar en tiendas de proximidad y en el inters de concentrar las compras. En particular, la extensin de las formas comerciales de proximidad con mayor capacidad de atraccin comercial que las tiendas tradicionales y los autoservicios va a acentuar el debilitamiento del comercio tradicional. Los factores antes mencionados de disponibilidad, o estructura familiar, estn impulsando el crecimiento de los productos congelados, dando lugar al surgimiento de cadenas especializadas.

2.2. Las modernas formas comerciales

Los modernos formatos de distribucin, en particular supermercados, hipermercados y tiendas de descuento, se han desarrollado vigorosamente en los ltimos aos, principalmente a expensas del comercio tradicional. En el cuadro 1 se muestran las cuotas de mercado de las diferentes formas minoristas en alimentacin entre los principales pases de la UE. Conviene sealar que la adquisicin de productos hortofrutcolas en los mercados ambulantes es importante en los pases europeos, especialmente en Italia, donde el 55% de las compras de frutas y hortalizas se realiza en estos mercados. La extensin de los supermercados por Europa es variable, aunque esta forma ha alcanzado su madurez, y muchos de ellos tienden a reorganizarse y diferenciarse en formas orientadas al precio (supermercados de descuento, descuento hard y soft), o a la calidad de la

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Cuadro 1

CUOTA DE MERCADO DE LOS FORMATOS DE MINORISTA EN ALIMENTACIN (%) (1994)

Formato Descuento (hard+soft) Supermercado Hipermercados (gran superficie en R.U.) Subtotal Otros (3) Total Alemania (1) 27,6 29,7 Francia (1) 4,0 24,6 Italia (1) 5,7 27,2 Espaa (2) 9,0 36,5 R. Unido (2) 9,0

24,3 81,6 18,4 100,0

30,5 59,1 40,9 100,0

11,4 44,3 55,7 100,0

30,5 76,0 24,0 100,0

66,0 75,0 25,0 100,0

(1) Sobre el total de productos de alimentacin distribuidos. (2) Sobre la distribucin en tienda de alimentacin. (3) Tradicional, autoservicio, conveniencia. Fuente: Comisin Europea (1997a).

oferta y servicios (supermercados y grandes superficies de calidad). El supermercado de descuento constituye un fenmeno reciente en Europa. Su evolucin ha sido ascendente, pasando de un 10,14% de cuota de mercado media para el total del A.E.E. en 1991 hasta el 13,21% en 1994. Asimismo, frente a los 21.010 establecimientos existentes en 1994, se pueden alcanzar cifras de alrededor de 23.000 para el ao 2000 (ver cuadro 2). El descuento hard viene caracterizado por una oferta limitada de no ms de 1.000 productos, casi todos marcas en exclusiva y escaso surtido de alimentos frescos. El descuento soft tiene mayores niveles de surtido y de alimentos frescos. Los hipermercados estn comenzando a mostrar signos de declive en crecimiento en Francia, pas donde se originaron, y en Alemania, donde recientemente su cuota de mercado en alimentacin ha sido superada por los supermercados de descuento. Sin embargo, siguen creciendo en los pases de Europa del Sur, as como en los pases de Europa del Este. Incluso las tiendas de conveniencia estn en una etapa de crecimiento tras su reorganizacin como tienda tradicional urbana.

2.3. Las alianzas. Las centrales de compra

Otro de los fenmenos que caracterizan la distribucin hortofrutcola en Europa es el de las alianzas. Factores como las reglamentaciones restrictivas de algunos pases (Francia, Italia o Espaa), los

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Cuadro 2

CUOTAS DE MERCADO DEL DESCUENTO (ALIMENTACIN) EN EL A.E.E. (%)

Pas Blgica Dinamarca Alemania Espaa Francia Italia Holanda Austria Portugal Finlandia Suecia Reino unido Noruega Suiza Media total 1991 18 12 24 5 1 0 10 15 1 10 5 6 26 9 10,14 1992 19 16 25 6 2 1 11 15 1 11 6 8 31 9 11,5 1993 20 18 25 6 3 2 11 16 2 11 7 10 32 9 12,29 1994 21 20 26 6 4 5 12 14 4 11 7 13 33 9 13,21

Fuente: Elaboracin propia a partir de Comisin Europea (1997a).

deseos de acaparar cuota de mercado, o las limitaciones de crecimiento naturales del mercado estn provocando la bsqueda de nuevas vas de expansin, como las alianzas entre empresas (Ahold y Caprabo) y las absorciones de empresas ms dbiles (Auchan ha tomado el control de Docks de France y en consecuencia de la portuguesa Pao de Azucar; Rewe adquiri el grupo Billa; Metro ha pasado a controlar Rewe; Leclerc adquiere parte de la central de compras EMD; Carrefour adquiere una parte de Cora). Otra de las estrategias que caracterizan el sector es el surgimiento de centrales de compra y comercializacin. Estas constituyen un tipo particular de alianza internacional de gran importancia e implicacin. Constituyen una categora especial de alianzas, ya que no tienen por objetivo el crecimiento fuera de la red de ventas de las empresas que la integran. El objetivo de estos centros es la compra conjunta de bienes y servicios de dentro o fuera de la UE. Para ello buscan oportunidades mediante arbitraje entre diferentes pases: comprar all donde las condiciones sean ms adecuadas. Esta alianza constituye, asimismo, una oportunidad de intercambio de informacin y de saber-hacer. Se distinguen dos tipos de categoras principales de cen-

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tros: integrados y federados. Los primeros han sido establecidos por algunas compaas multinacionales para llevar a cabo una serie de funciones en inters de sus sucursales extranjeras. No constituyen genuinas alianzas. Los centros federados estn constituidos por un nmero de empresas nacionales o centros de compra. El cuadro 3 contiene las principales centrales de compra alimentarias europeas.

2.4. La concentracin en la distribucin minorista

Las estrategias de frmulas comerciales en autoservicio como el hipermercado, el creciente papel del agresivo descuento, en trminos de precios, junto con las estrategias de alianzas seguidas por las
Cuadro 3

PRINCIPALES CENTROS DE COMPRA EN ALIMENTACIN EN EUROPA

Centros Federados AMS (Suiza) Creada en 1990 AHOLD(H), ALLKAUF(A), ARGYLL (RU), CASINO (F), LA RINASCENTE (I), MERCADONA (E), SUPERQUINN (IR), ICA (S), KESKO (FI), EDEKA (A), HAKON (H), JMR/PINGODOCE/FEIRANOVA (P) SPAR (AU/A/RU), DAGROFA (D), TUKO (FI), UNIGRO (H), GEDELFI (A), DESPAR (I) CARREFOUR (F), MAKRO (H), METRO (A), NAF (D) MARKANT (A/H), SUPERKOB (D), EUROMADI (E), ZEV (AU), NISA TODAYS (RU), SELEX (Y), MUSGRAVE (IR), UNIARME (P), UNIL A/L (N), DAGAB (S) AHOLD (H), ARGYLL (RU), CASINO (F) COOP SUISSE (SU), GIB (B), REWE (A), VENDEX FOOD (H) SAINSBURY (RU), ESSELUNGA (I), DELHAIZE (B), DOCKS DE FRANCE (F) KESKO (FI), ICA (S), HAKON (N) LOUIS DELHAIZE (B) Centros Integrados ALDI (Alemania) PWT ALEMANIA, AUSTRIA, BLGICA, HOLANDA, DINAMARCA, FRANCIA, REINO UNIDO PROMODES (A/E/F/RU/I/P)

BIGS (Holanda) Creada en 1990 DEURO BUYING (Suiza) Creada en 1990 EMD (Suiza) (Creada en 1988) ERA (Luxemburgo) Vinculado a AMS EUROGROUP (Alemania) Creada en 1988 SEDD V.R.A. (AMS) CORA/MIGROS

Alemania (A); Austria (AU); Blgica (B); Dinamarca (D); Espaa (E); Francia (F); Finlandia (FI); Holanda (H); Italia (I); Irlanda (IR); Noruega (N); Portugal (P); Reino Unido (RU); Suecia (S); Suiza (SU). Fuente: Comisin Europea (1997a; 1997b).

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cadenas de distribucin estn configurando otras de las tendencias de distribucin alimentaria y, por supuesto, hortofrutcola: la concentracin comercial. As, dos tercios de la distribucin alimentaria europea estn controlados por 50 grupos empresariales, destacando el dominio francs y alemn del sector. Cinco empresas de origen francs (Auchan, Promods, Intermarch, Leclerc y Carrefour) y cuatro alemanas (Metro, Rewe, Aldi y Edeka), junto a la britnica Tesco, ocupan las diez primeras posiciones del ranking alimentario europeo, con cifras de facturacin en todos los casos superiores a los cuatro billones de pta, lo que les lleva a pasar, en tan slo tres aos, de controlar el 27,8% del conjunto detallista en 1992, al 31,2% alcanzado en 1995 (cuadro 4). No se observa que este fenmeno de la concentracin haya tocado techo. Por el contrario, se esperan ms fusiones y adquisiciones destinadas a incrementar los niveles de poder de las empresas distribuidoras, ya que si observamos los niveles de concentracin (medidos por el porcentaje del volumen detallista comercializado por las cinco empresas lderes) existente en cada pas europeo (cuadro 5) podemos observar que el recorrido entre el pas ms concentrado (Noruega) y el menos (Polonia) es muy amplio, existiendo toda una gama de pases por medio.
Cuadro 4

RANKING DE LA DISTRIBUCIN COMERCIAL ALIMENTARIA EUROPEA

Compaa Pas de origen Alemania Alemania Francia Francia Alemania Alemania Francia Francia Francia Reino Unido C. Negocios (mill. de ECUs) 1992 22.600 18.500 11.000 13.400 13.200 15.400 15.300 16.200 10.800 1995 38.622 27.224 23.525 23.172 22.300 21.732 20.127 19.713 19.272 15.497 Pases europeos de actuacin A/AU/F/H/HG/I/PL A/AU/CR/F/E/H/HG/I/PL E/F/IH/P D/E/F/I/P/RU A/AU/B/D/F/H/RU A/AU/CR/D/PL A/B/E/F/I/P E/F/P/PL E/F/I/P/PL CR/F/H/HG/I/PL/RU

METRO (1) REWE AUCHAN PROMODS ALDI (Albrecht) EDEKA INTERMARCH LECLERC CARREFOUR (2) TESCO

(1) Posee Kaufhof y participaciones en Asko. (2) Posee Euromarch. Alemania (A); Austria (AU); Blgica (B); Dinamarca (D); Espaa (E); Holanda (H); Hungra (HG); Italia (I); Polonia (PL); Portugal (P); Repblica Checa (CR); Reino Unido (RU). Fuente: Elaboracin propia a partir de Comisin Europea (1994; 1997b) y Distribucin Actualidad (1997).

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Cuadro 5

CONCENTRACIN DE LA DISTRIBUCIN EN EUROPA SEGN LAS VENTAS DE LAS EMPRESAS LDERES

Pas NORUEGA SUECIA FINLANDIA LUXEMBURGO DINAMARCA BLGICA PORTUGAL SUIZA ALEMANIA FRANCIA AUSTRIA REINO UNIDO IRLANDA HOLANDA ESPAA GRECIA HUNGRA ITALIA R. CHECA ESLOVAQUIA POLONIA
Fuente: Distribucin Actualidad (1997).

% 92 84 84 76 72 67 67 62 61 58 57 51 51 50 47 33 25 15 12 7 6

Esta estrategia de concentracin est siendo seguida con diferente intensidad en los pases europeos. As, en distribucin alimentaria, se distinguen cinco grupos de pases europeos desde el punto de vista de la concentracin en su estructura comercial (figura 2): 1) Grecia, Portugal, Italia y Espaa constituyen el primer grupo, caracterizado por una alta densidad de empresas y un nmero limitado de empleados por empresa. 2) Noruega, Finlandia e Islandia difieren del primer grupo en una menor densidad de empresas (particularmente en Finlandia), debido en parte a su estructura geogrfica y baja densidad de poblacin diseminada por un vasto territorio.

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Figura 2

GRUPOS DE PASES EN FUNCIN DE LA CONCENTRACIN DE EMPRESAS MINORISTAS

TAMAO MEDIO DE LAS EMPRESAS (n. de personas empleadas) BAJO (<4)
FINLANDIA AUSTRIA

MEDIO (4-6)

ALTO (>6)

CONCENTRACIN DE EMPRESAS (n. empresas x 1.000 hab.)

ALTO (<6)

REINO UNIDO ALEMANIA

ISLANDIA SUECIA

SUIZA HOLANDA FRANCIA

MEDIO (6-10)
NORUEGA

IRLANDA LUXEMBURGO DINAMARCA

ESPAA

BAJO (>10)

PORTUGAL ITALIA GRECIA

Fuente: Comisin Europea (1997a).

3) Dinamarca, Luxemburgo, Suecia e Irlanda, por el contrario, se distinguen por un menor nivel de densidad comercial y una mayor concentracin de personas empleadas. Este grupo se puede considerar como intermedio entre los dos grupos anteriores y el siguiente. Constituyen un grupo de pases con sistemas de distribucin moderna caracterizado por la supervivencia de un gran nmero de empresas. 4) Francia, Suiza y Holanda, frente al grupo anterior, tienen una densidad muy similar de empresas, pero el nmero de personas empleadas es bastante mayor. Ello se debe a la supervivencia de pequeos y medianos negocios, muchos de ellos asociados en cadenas voluntarias, grupos de compra (especialmente en Francia) y cooperativas (en Suiza en particular).

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5) Alemania, Austria y el Reino Unido muestran una concentracin particularmente alta de firmas minoristas y un mayor nmero de personas empleadas por empresa. En estos pases, las principales empresas han tomado el control sobre el mercado. En general, existe una tendencia progresiva de disminucin en el nmero de empresas de distribucin alimentaria, como se deriva de la transformacin del sector. Este sector fue modernizado y concentrado antes y ms rpidamente que los sectores no alimentarios, ya que las economas de escala y otras reducciones de costes que en estas empresas se pueden obtener son mayores.

2.5. El comercio independiente organizado

Esta tendencia de concentracin tiene implicaciones para las pequeas empresas de distribucin. Para seguir siendo competitivas y conservar su cuota de mercado, las PYMES comerciales trabajan cada vez ms asociadas en redes en forma de cooperacin entre minoristas, tales como grupos de compra o cadenas de afiliacin voluntaria de uno o ms mayoristas y varios minoristas. La tendencia a la concentracin no es ajena a esas formas de cooperacin comercial. Esta nueva forma de abastecimiento que se conoce como comercio independiente organizado se est extendiendo progresivamente por la UE. Una organizacin de este tipo cambia la flexibilidad y el servicio de las tiendas pequeas con las ventajas de una logstica eficaz caracterstica de estructuras ms grandes. Estas uniones permiten entablar contactos, comunicarse entre comerciantes enfrentados a los mismos problemas y aprovechar la formacin y el apoyo de colegas basado en el inters comn, que busca alcanzar la masa crtica suficiente. Las ventajas competitivas compensan la prdida de autonoma del dirigente de la PYME, sobre todo en las relaciones con los proveedores. El desarrollo de estas formas asociativas nos lleva a pensar que es errneo que el comercio independiente est condenado a desaparecer. Habr un desarrollo de formas asociativas con las grandes empresas, como franquicias. Esta formula, en particular, est teniendo un gran xito en Europa, como se desprende de las cifras del perodo 1993-94 del cuadro 6.

2.6. El desarrollo de las nuevas tecnologas y su aplicacin al comercio

El uso de las nuevas tecnologas supone importantes oportunidades para la realizacin de nuevas actividades comerciales, que van desde la publicidad va Internet hasta la realizacin electrnica de transac-

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Cuadro 6

LA FRANQUICIA EN LA A.E.E. (1993-1994)

Pas
Blgica Dinamarca Alemania Espaa Francia Irlanda Italia Holanda Austria Portugal Suecia Reino unido Noruega TOTAL

N. franquiciadores
1993 90 42 370 117 500 20 318 331 80 55 200 373 125 2.621 1994 135 42 420 250 500 361 340 170 70 200 396 2.884

N. de franquiciados
1993 3.200 500 15.500 14.500 30.000 16.100 12.640 2.500 900 18.100 3.500 117.440 1994 2.495 500 18.000 20.000 30.000 17.500 12.120 2.700 900 24.900 129.115

Fuente: Elaboracin propia a partir de Comisin Europea (1997a).

ciones comerciales. Por nuevas tecnologas podemos entender: correo electrnico, fax, intercambio electrnico de datos (EDI), transferencias electrnicas de fondos (EFI), multimedios, bases de datos compartidas, catlogos, guas electrnicas, scanners, as como el control informtico de la rotacin de productos. Cualquiera de estas tecnologas puede utilizarse como auxiliar del comercio electrnico. De especial aplicacin a la distribucin hortofrutcola son el scanner y el control informtico de la rotacin de productos. La adopcin de estas tecnologas es incuestionable y lleva a que las empresas examinen su estrategia y organizacin. La cadena de distribucin en su conjunto, desde el productor al consumidor, tendr que reorganizarse y adaptar consecuentemente sus estructuras y estrategias. Las relaciones con los consumidores se modificarn de manera similar. Una de las implicaciones ms importantes es el incremento de las ventas directas a los consumidores. Las repercusiones sern muy altas en la comunicacin comercial, contribuyendo a mejorar la imagen de la compaa mediante la insercin de informacin y anuncios en lnea que brinden una oportunidad razonable de ser vistos y la presentacin de productos a travs de catlogos electrnicos (Comisin

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Anlisis de los cambios en los canales de comercializacin de productos agroalimentarios

Europea 1997b). Consideramos que los productos hortofrutcolas se vern poco afectados por el aumento de este canal en lo referente a las transacciones con el consumidor final, aunque no en lo referente a la comunicacin comercial realizada sobre dichos productos y en lo relativo a los puntos donde se venden al consumidor final. Desde el punto de vista de las implicaciones que la adopcin de las nuevas tecnologas tiene para las empresas del canal, se pueden establecer las siguientes categoras de consecuencias (Comisin Europea 1991): a) Para el personal: mejorar las exigencias profesionales requeridas; cambios en la composicin de las tareas y exigencias del empleo; implicaciones sobre la retribucin. b) Para la estructura y comportamiento de la organizacin: consecuencias ligadas a las relativas al personal; aptitud de una organizacin para adaptarse; adecuada gestin y acceso a la informacin; la reaccin a estos problemas va a depender de la resistencia al cambio que exista; cultura de empresa; centralizacin de la toma de decisiones. las tecnologas permiten implantar una estructura ms flexible. c) Consecuencias estructurales: cambia la organizacin del sector; mayor impacto de la informtica all donde la competencia en precios es la norma; producir grupos contractuales, tanto horizontales como verticales; mayor capacidad de gestin del producto, al tener informacin detallada.

2.7. Algunas implicaciones socioeconmicas de la evolucin de la distribucin comercial alimentaria en el A.E.E.

La proliferacin de empleo asalariado es el resultado de las cadenas sucursalistas, que progresivamente estn reemplazando los pequeos negocios familiares. Este empleo, adems, es en gran medida a tiem-

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Alejandro Moll Descals y Manuel Snchez Prez

po parcial, en respuesta a la configuracin econmica y comercial de estas organizaciones. As, pases como Alemania o el Reino Unido poseen un alto nivel de empleo de este tipo, presentando una gran presencia de grandes puntos de venta, hipermercados y grandes superficies, as como importante nivel de flexibilidad laboral. Otra caracterstica del comercio minorista alimentario es la marcada presencia de mujeres, la cual se ha incrementado con el proceso de modernizacin del comercio. Por otro lado, todo el conjunto de variables arriba sealado tiene implicaciones sobre la competitividad resultante de las organizaciones. Las ventas por empleado constituyen una medida del nivel de productividad comercial y se enfatiza el uso de economas de escala y estandarizacin por los grandes puntos de venta y cadenas, en particular. Las cifras varan mucho en funcin del grado de modernizacin del sistema de distribucin. Este parmetro es particularmente alto en un pas como Francia (ms que en Alemania o el Reino Unido), lo cual es un signo de la situacin particularmente competitiva en torno a la variable precio.

3. CAMBIOS Y TENDENCIAS EN LA COMERCIALIZACIN DE FRUTAS Y HORTALIZAS EN ESPAA 3.1. Cambios en el consumidor

Los nuevos hbitos de consumo, provocados por un estilo de vida caracterizado por la incorporacin de la mujer al trabajo, estn produciendo un importante descenso en la periodicidad de las compras de los productos de alimentacin. El consumidor compra con menos frecuencia, y busca cada vez ms la comodidad que le proporcionan aquellos establecimientos con amplitud y profundidad de surtido. En particular, la extensin de las formas comerciales de proximidad, con mayor capacidad de atraccin comercial que las tiendas tradicionales y los autoservicios, va a acentuar el debilitamiento del comercio tradicional y configurarse como principal competidor de los hipermercados. En cuanto a la cantidad y tipo de alimentos adquiridos, la caracterstica que ms est determinando el consumo per cpita es el nmero de personas en el hogar. Los hogares en que ms se consume son los unipersonales, y en los que ms se consume son aquellos que viven en grandes ciudades y los que tienen las amas de casa que trabajan fuera del hogar, probablemente debido a que en ambos segmentos se hacen ms comidas extradomsticas (MAPA 1998). As, se ha pro-

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ducido un notable incremento del gasto de los hogares espaoles en comidas fuera del hogar (25%), que nos est acercando a los niveles europeos. Otra tendencia observada hace referencia a los cambios en los gustos y preferencias de los consumidores sobre calidad y variedad de productos. Los compradores finales muestran mayor preferencia por aquellas hortalizas que se consumen crudas, frutas fciles de transportar e ingerir, y productos donde la racin consista en una pieza de producto. Asimismo, cada vez son mayores los requerimientos de informacin de los consumidores sobre cmo se ha producido el producto, el nivel de control de fitosanitarios, el carcter ecolgico del producto o el respeto al medio ambiente (Hernndez y Munuera 1997). Otro fenmeno que se observa es que en la medida en que contine extendindose la normalizacin de productos, el consumidor ir perdiendo la fidelidad que vena teniendo hacia el comercio tradicional (Casares y Rebollo 1997). sta se fundamentaba en la diferenciacin, proporcionando una atencin personalizada y una cartera de productos adaptada a su clientela. Los cambios en el mercado, tanto en los productos como en los propios individuos, conducen a realizar una segmentacin de los consumidores mucho ms precisa. Casares y Rebollo (1997) sugieren una segmentacin del consumidor que permita explicar el lugar de compra habitual del consumidor final en funcin del tipo de ciudad en la que viva, la zona dentro de la ciudad, la clase social a la que pertenece y el nivel de estudios que posee.

3.2. Cambios en el mercado minorista

La realidad nacional de la distribucin minorista se encuentra afectada por las tendencias y pautas que caracterizan a la comercializacin alimentaria en Europa, antes sealadas. No obstante, dado que existen algunas caractersticas propias y los niveles en la evolucin de las variables caractersticas son, en muchos casos, diferentes, procede estudiar con detalle la situacin del mercado nacional de frutas y hortalizas. El primer fenmeno que se observa es el declive del comercio minorista tradicional frente al crecimiento de las cadenas de distribucin en libre servicio (autoservicios, supermercados e hipermercados). El cuadro 7 muestra las cuotas de mercado de ambas frmulas para el perodo 1990-1995.

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Cuadro 7

CUOTAS DE MERCADO EN VENTAS A HOGARES DEL COMERCIO TRADICIONAL (CT) Y DEL LIBRE SERVICIO (LS) (AUTOSERVICIOS, SUPERMERCADOS E HIPERMERCADOS) (TOTAL VALOR DE LA COMPRA = 100)
Producto
Frutas Hortalizas Patatas Alimentacin

1990
CT LS

1991
CT LS

1992
CT LS

1993
CT LS

1994
CT LS

1995
CT LS

55,99 27,25 55,64 27,95 53,59 29,79 43,01 40,75 40,58 37,73 41,89 37,02 51,93 23,69 51,00 24,79 49,48 27,25 42,27 36,79 39,12 33,57 39,84 33,35 41,14 28,21 39,87 27,58 37,81 40,2 33,98 36,59 34,09 34,26 35,43 32,69 36,83 50,87 35,63 52,32 48,87 40,06 47,73 41,94 46,13 43,97 39,60 51,9

Fuente: Elaboracin propia a partir de los paneles de consumo del MAPA.

Muy relacionado con el anterior, destaca la creciente concentracin de la distribucin minorista. Como se vio en el cuadro 5, aqulla es mayor en el mercado europeo que en el nacional, encontrndose Espaa en una posicin intermedia (47%). Pero el anlisis de las cifras de negocios de las primeras compaas de distribucin alimentaria muestran el poder que estn alcanzando las cadenas surcursalistas y grandes superficies, cuyas cifras de negocios no dejan de crecer (cuadro 8). La penetracin de los grandes grupos de distribucin europeos, especialmente franceses, ha sido especialmente intensa desde finales de los aos 80 (Ramos 1991). En el cuadro 9 se ilustra la evolucin creciente experimentada por la inversin extranjera en los aos 90. Adems, la tendencia es que las iniciativas de inversin procedern desde el mismo sector, ya que las experiencias de inversores provenientes de otros sectores muestran que dejan pronto esta actividad por falta de rentabilidad o incapacidad de gestin (Mgica 1992). La seccin de frutas y hortalizas est siendo potenciada y cuidada por la mayora de los distribuidores minoristas de alimentacin, ya que es un mecanismo de atraccin e incremento de la rotacin de la clientela. Adems, su calidad y variedad promueve la mejora de la imagen en todo el conjunto de secciones (Hernndez y Munuera 1997). Por otro lado, los distribuidores minoristas estn pasando de un enfoque tradicional de mercanca pagada y mrgenes altos, a otra de rotacin alta con precios bajos y mrgenes estrechos, buscando al mismo tiempo minimizar los costes de distribucin. Asimismo, la implantacin creciente de la filosofa del sistema de Respuesta Eficiente al Consumidor conduce a que los minoristas deseen coordinarse con sus proveedores de frutas, hortalizas y, en general, de productos frescos.

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Cuadro 8

EVOLUCIN DEL RANKING DE DISTRIBUCIN ALIMENTARIA EN ESPAA (Mill. de pta)

Producto
El Corte Ingls Pryca Cecontisa Eroski Alcampo Mercadona Da Hipercor Unigro Unide Galeras Prec. Simago

1991
CN 742.640 397.000 270.000 93.394 217.000 146.000 120.744 149.925 96.169 RK 1 2 3 9 4 6 7 5 8

1992
CN 770.000 439.804 329.929 190.630 242.000 151.146 130.426 165.000 52.174 74.178 98.200 RK 1 2 3 5 4 7 8 6 10 9

1993
CN 696.000 530.000 333.279 222.485 253.700 162.100 135.000 170.000 81.451 95.000 RK 1 2 3 5 4 7 8 6 10 9

1994
CN 760.000 520.283 423.000 267.172 273.500 192.000 191.596 198.000 87.000 RK 1 2 3 5 4 7 8 6 9

1995
CN 757.351 543.374 448.100 304.283 288.606 223.710 225.854 219.186 74.180 89.000 RK

1996
CN RK 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 850.000 2 538.619 3 484.954 4 334.845 5 302.000 7 255.000 6 254.809 8 240.000 9 10 92.000 92.000

35.580 >10

58.000 >10

64.720 >10

63.314 10

59.692 >10

60.000 >10

55.000 >10

60.000 >10 69.862 >10

Cifra de Negocios (CN); posicin en el ranking (RK). Fuente: Elaboracin propia.

Cuadro 9

EVOLUCIN DE LA PARTICIPACIN EXTRANJERA EN ALIMENTACIN PERECEDERA

1993 EMPRESAS Ventas (M. pta) Empleo Recursos propios (M. pta) 138 808.419 31.879 183.579 1994 165 1.243.835 38.311 241.900 1995 159 1.153.085 34.671 225.452 1996 189 1.485.765 40.143 219.999 1997 211 1.592.447 39.802 237.179 1998 199 1.800.498 42.333 412.132

Fuente: Alimarket (1999).

Para conseguir estos objetivos, y pese al poder de negociacin que les proporcionan los altos volmenes de producto que adquieren, las cadenas de distribucin tienden a seleccionar sus proveedores de productos hortofrutcolas entre aquellos que tengan una capacidad de colaboracin y les proporcionen la confianza necesaria para el buen funcionamiento de sus seccin de frutas y hortalizas (Hernndez y Munuera 1997). As, se promueve el establecimiento de una relacin estable presidida por una coordinacin cadena-pro-

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Alejandro Moll Descals y Manuel Snchez Prez

veedor, en la que se planifican aspectos tales como la variedad cultivada, el envasado, las instalaciones de manipulacin del producto, o el uso y controles fitosanitarios, entre otros. Tambin se hace necesario el uso de las modernas tecnologas, el mantenimiento de los stocks al mnimo y la simplificacin al mximo de la gestin de compra y la manipulacin de los productos. El comportamiento de las grandes cadenas de distribucin les lleva a centralizar sus aprovisionamientos a travs de plataformas de distribucin. Constituye una innovacin logstica ampliamente extendida en Francia, con una superficie superior a 10.000 m2 y que manejan de forma diaria ms de 200 t de productos, buscando el mnimo de stocks. Las plataformas suponen una gestin ms eficiente de la distribucin, cuyo ahorro en costes se estima en un 30%, segn los expertos (Ramos 1991). No es todava una estrategia totalmente generalizada, ya que hay cadenas que slo suministran los productos hortofrutcolas a travs de plataforma a algunos de sus centros, aprovisionndose el resto por cuenta propia. Su utilizacin est influida por factores de localizacin geogrfica. Pero no por ello la distancia impide que la gran distribucin acuda directamente a la produccin, como ocurre con el grupo francs Intermarch, que tiene oficina de compras en Almera, uno de los principales puntos de produccin hortofrutcola de Europa. Su acceso directo a los productores est alterando de forma drstica la estructura tradicional de canal de comercializacin (Distribucin y Consumo 1993; Munuera et al. 1997). Estas plataformas constituyen toda una revolucin en la distribucin hortofrutcola, siendo sus objetivos los siguientes: 1) aumentar el nivel de control sobre la distribucin del producto, llegando directamente a los productores; 2) homogeneizar la oferta y los precios entre los distintos puntos de venta y ofrecer un producto con una presentacin y envasado a medida; 3) programar ms eficientemente el surtido y variedad de productos; 4) incrementar su poder de negociacin, que es mucho mayor que el de cada centro individualmente considerado; 5) disminuir los costes logsticos de transporte y almacenamiento de todo el proceso de distribucin, a travs de una gestin eficaz por la central de las tareas necesarias para acercar el producto al consumidor. La empresa pionera en la creacin de centros de compra y plataformas comerciales es Cecontisa (Continente), quien tiene todo su mercado

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Anlisis de los cambios en los canales de comercializacin de productos agroalimentarios

abastecido desde sus tres centrales ubicadas en Sevilla, Valencia y Madrid. Cuenta con tres o cuatro proveedores por producto, que conocen de antemano las condiciones de calidad, calibres, presentacin y entrega requeridas. A partir de la fijacin de todas estas variables de producto y distribucin, la central de compra decide diariamente en funcin del precio ofertado, recibiendo el producto en su central y redirigindolo a los puntos de venta. El aprovisionamiento tiende a realizarse en origen en su mayor parte y siempre que sea posible. Las centrales de compra organizan sus compras con cooperativas y SAT, y en cada vez menor medida, recurriendo a los mercados centrales. En el cuadro 10 se especifican los detalles sobre las principales plataformas existentes en las principales empresas de distribucin minorista para la comercializacin de productos hortofrutcolas. As, destacan MERCADONA, S.A. y el Grupo EROSKI en la comercializacin de frutas y hortalizas a travs de estas centrales de manipulacin. El colectivo de los mercados municipales de abastos ha tenido, y an tiene, un papel muy importante en la comercializacin hortofrutco-

Cuadro 10

PRINCIPALES EMPRESAS DE DISTRIBUCIN MINORISTA CON PLATAFORMAS DE DISTRIBUCIN DE PRODUCTOS HORTOFRUTCOLAS

Empresa MERCADONA, S.A. Grupo EROSKI (4) Super SABECO, S.A. Super CAPRABO, S.A. Grupo UNIGRO ALCAMPO, S.A. DAGESA Grupo GALICIA Grupo SYP SIMAGO, S.A. Condal Aliment, S.A. C. Comer. PRYCA C. Comer. CONTINENTE El Corte Ingls, S.A. Instalaciones (m2) 10.300 16.400 3.000 1.350 2.500 3.000 1.000 5.000 1.600 21.000 (1) 1.575 5.000 (1) n.d. 20.000 (2) Volumen comercializ. en 1993 (t) 109.000 79.000 50.000 30.000 29.913 28.000 25.000 24.000 19.000 18.000 12.875 n.d. n.d. n.d. Composicin 54% origen (3) 95% origen origen/merco 60% origen 65% origen merca/origen 50% origen 90% origen 60% origen 60% origen 42% origen n.d. 95% origen n.d.

(1) Superficie global; (2) Estimacin; (3) Origen = centrales manipuladoras; (4) En la actualidad Eroski y Consum forman pertenecen al mismo grupo empresarial. Fuente: Alimarket (1994).

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Alejandro Moll Descals y Manuel Snchez Prez

la minorista. Sus problemas de competitividad estn ligados a la intensidad de la competencia prxima, siendo especialmente intensa por parte de supermercados, hipermercados y grandes superficies. Adems, pese a sus importantes cualidades de profesionalidad, la variedad y calidad de los productos, todos han sufrido un deterioro en su cuota de mercado debido a instalaciones anticuadas, envejecimiento de los comerciantes (la mayora son personas de edad en torno a los 50 aos), mayoritario horario slo de maana, o escasez de aparcamientos (Secretara de Estado de Comercio 1989). As, el mantenimiento de la cuota de mercado en su clientela tradicional (mayoritariamente personas maduras) es insuficiente, y la captacin de los segmentos jvenes del mercado sin tradicin en este tipo de comercio se configura especialmente difcil. Todos estos factores han provocado una cada en la imagen de estos mercados. En este contexto, podemos decir que actualmente se configura como una forma comercial minorista en decadencia y necesitada de reformas. Tambin se observa un factor que, aunque minoritario, ha crecido de forma destacada en Espaa. Se trata de las cooperativas de consumidores. Aunque no todas incluyen entre su surtido productos hortofrutcolas, s existe alguna organizacin de este tipo muy destacada en la distribucin detallista, y que incluso posee su propia central de distribucin, como es el caso de Eroski. En el cuadro 11 se muestra la evolucin seguida por algunas de principales cooperativas de consumo de Espaa.
Cuadro 11

EVOLUCIN DE LAS VENTAS EN ALGUNAS DE LAS PRINCIPALES COOPERATIVAS DE CONSUMO (M. de pta)
Cooperativa Eroski S. Coop. Consum S. Coop. Bide Onera Coop 70 La Merced San Carlos San Sebastin Grupo Castilla La Mancha Coborja San Crispn
Fuente: Sinz de Vicua (1996).

1989 59.994 13.400 3.245 757 2.020 1.185 546 520 509 596

1993 123.420 45.386 3.408 2.610 2.136 1.648 739 703 550 527

Variacin (%) 106 239 5 245 6 39 35 35 6 -12

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Anlisis de los cambios en los canales de comercializacin de productos agroalimentarios

Finalmente, con las condiciones y circunstancias que caracterizan la distribucin comercial de frutas y hortalizas, en el cuadro 12 se muestra la configuracin del aprovisionamiento de productos hortofrutcolas por tipo de establecimiento minorista.

3.3. Cambios en el mercado mayorista

Tradicionalmente, los asentadores han venido dominando el mercado mayorista de frutas y hortalizas. Sin embargo, ahora son objeto de la presin de sus compradores, es decir, de los distribuidores minoristas. Los almacenistas en origen y en destino constituyen un colectivo de intermediarios que se enfrentan a un futuro problemtico e incierto debido, esencialmente, al aumento en la concentracin de la distribucin minorista que est desplazando a esos mayoristas tradicionales. Por un lado, la competencia de la gran distribucin y, por otro, la creciente aunque pausada organizacin de la produccin, dejndose notar sus efectos de forma lenta aunque progresiva. Muestra de este ltimo factor es que muchos productores se estn instalando en los mercados centrales de destino para realizar desde all su funcin distributiva. El mantenimiento de estos almacenistas tradicionales viene en parte por la desorganizacin de los productores y por la cuota que todava
Cuadro 12

FORMAS DE APROVISIONAMIENTO DE FRUTAS Y HORTALIZAS DEL COMERCIO MINORISTA

Proveedor
Productor independiente Productor agrupado Mayorista de origen Mayorista de los mercas Mayorista fuera de mercas Otros detallistas Otros proveedores

Tipo de minorista
Tradicional 7,5 1,2 11,0 67,8 10,8 0,9 0,8 Supermercado 7,6 6,5 11,7 61,4 10,5 0,3 2,0 Hipermercado 12,3 5,2 11,0 59,0 5,6 1,6 5,3 Otros 5,9 2,5 10,5 66,1 12,1 0,9 2,0

Fuente: Casares y Rebollo (1997).

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Alejandro Moll Descals y Manuel Snchez Prez

tienen las tiendas tradicionales, formando un circuito cerrado que se autoalimenta y que hace que el inters que ha mostrado desde algunos aos la gran distribucin por estos productos no tenga un fiel reflejo en resultados concretos (Barco 1995, p. 108). La cada vez ms importante comercializacin directa entre cadenas de distribucin y organizaciones de productores (OP) y cooperativas de segundo y ulterior grado est llevando a debilitar el papel de los tradicionales almacenistas en origen, as como de los centros de contratacin. stos estn recurriendo a procesos de fusin y asociacin para competir, como, por ejemplo, el de ocho de las catorce alhndigas almerienses que subastan productos hortofrutcolas se han unido en la S.A.T. Costa de Almera en bsqueda de sinergias. El volumen comercializado por las cadenas de distribucin es creciente, y en lugar de adquirir sus productos a los almacenistas de origen, compran directamente a las OP, buscando el beneficio no slo por la va de mejores precios, sino tambin imponiendo sus requerimientos de calidad y logstica. De hecho, el crecimiento experimentado en la cuota de comercializacin de la red de mercas en los recientes aos (del 38,36% en 1989 al 47,22% en 1994), unido al notable crecimiento experimentado tambin por la gran distribucin, indica que los almacenistas tradicionales estn siendo desplazados del mercado progresivamente por estos colosos de la distribucin agroalimentaria. Esta crisis se ha visto acentuada por la estrategia seguida por estos intermediarios, que han primado al mercado exterior proporcionando los productos de mejor calidad, en detrimento del interior, a donde se destinaban productos de calidad inferior. Este factor ha contribuido a la formacin de las centrales de compra como forma de no depender de las calidades y variedades de estos mercados, homogeneizando la oferta de todos los puntos de venta. La red MERCASA, protagonista principal del mercado mayorista de frutas y hortalizas, se configura como el principal agente de distribucin mayorista, con mayora absoluta, debido a la todava importancia de los comercios tradicionales en Espaa, el desarrollo todava inicial de las centrales de compras y plataformas de distribucin, y por su apuesta por proporcionar centros con equipamientos colectivos de gran envergadura donde se integran las funciones de aprovisionamiento con las complementarias de transporte, almacenamiento, conservacin, y, en general, de todo tipo de servicios. Con objeto de conocer la influencia que la evolucin de las distintas formas comerciales minoristas tienen sobre los Mercas, como estableci-

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Anlisis de los cambios en los canales de comercializacin de productos agroalimentarios

mientos mayoristas, en el cuadro 13 se muestra la evolucin de las cuotas de mercado entre las diferentes formas comerciales minoristas. Puede observarse el predominio de los Mercas, aunque con un ligero y continuo descenso.

3.4. Cambios en la produccin

Los cambios en las organizaciones empresariales de origen vienen presididos por tres variables: el paso de una agricultura tradicional a otra de intensa innovacin tecnolgica y con gran importancia de la informacin; el deseo de captar una mayor participacin en el valor aadido del producto; el inters por controlar ms la comercializacin de sus productos; y las exigencias de las cadenas de distribucin minoristas europeas orientadas a asegurar un cierto volumen de suministros, altos niveles de calidad, las condiciones de cultivo, etc. Estos requerimientos exigen la formacin de organizaciones ms eficientes. El factor tecnolgico se ha convertido en un elemento determinante de la competitividad (Ramos 1991). El modelo de produc-

Cuadro 13

EVOLUCIN DE LAS CUOTAS DE MERCADO DE LA RED DE MERCAS EN FRUTAS Y HORTALIZAS

Minorista
Productor independiente Productor agrupado Mayorista de origen Mayorista de Mercas Mayor. fuera de Mercas Otros detallistas Otros productores

1988
Frutas 7,34 2,64 11,06 65,96 10,85 0,79 1,36 Hortal. 7,25 2,56 11,02 66,06 10,94 0,80 1,37

1990
Frutas 7,37 2,77 11,06 65,75 10,81 0,79 1,44 Hortal. 7,24 2,70 11,01 65,86 10,93 0,80 1,46

1992
Frutas 7,42 2,94 11,09 65,52 10,76 0,77 1,50 Hortal. 7,31 2,84 11,04 65,66 10,86 0,79 1,50

1994
Frutas 7,60 3,42 11,09 64,74 10,54 0,78 1,82 Hortal. 7,46 3,28 11,05 64,95 10,67 0,79 1,79

Fuente: Casares y Rebollo (1997).

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Alejandro Moll Descals y Manuel Snchez Prez

cin artesanal, menos productivo y ms sometido a incertidumbres, est dando paso a otro de tipo industrial, donde los diferentes elementos de riesgo estn sometidos a control, incrementndose su productividad de forma significativa. Es necesaria una planificacin ntegra de toda la actividad, que debe comenzar en los mismos cultivos y alcanzar todos los aspectos organizativos, financieros y comerciales de las organizaciones agrarias. Esto no slo se refiere a las calidades o variedades, sino tambin a los volmenes, ya que la organizacin de productores requiere conocer de antemano sus disponibilidades de productos para establecer acuerdos de suministro con los clientes. El agricultor acta cada vez ms de forma asociada, en forma de cooperativas, o S.A.T., consciente de la necesidad de concentrar su oferta para acceder a los mercados y como medio de obtener toda una gama de servicios tales como asesoramiento, reduccin del precio de coste de sus inputs, ms y mejor acceso a las ayudas pblicas, etc. A este respecto, las cooperativas hortofrutcolas se integran en las organizaciones territoriales de cooperativas, y a travs de ellas en la Confederacin de Cooperativas Agrarias de Espaa. Y las asociaciones de exportadores se integran en FEPEX, catalogada como Asociacin de Exportadores por el MAPA. Otro tipo de organizaciones de inters son las asociaciones interprofesionales, pero no terminan de consolidarse en Espaa. La implantacin de la PAC en los pases miembros tambin ha tenido sus repercusiones en las organizaciones productivas y comercializadoras. As, desde el rea de la produccin hortofrutcola se plantea la necesidad de conseguir mayores cotas de concentracin de la oferta y de su regulacin en la fase de produccin a travs de las Organizaciones de Productores de Frutas y Hortalizas (OPFH), con especial atencin a los productos incluidos en el Anexo II del Reglamento (CEE) 1035/72, ya que es en los mencionados productos donde est instaurado un sistema de precios e intervenciones que garantiza la compra de los mismos a entidades que efecten operaciones de retirada en el caso de distorsiones en el mercado. En el cuadro 14 se recoge la evolucin experimentada por las OP reconocidas, clasificadas por comunidades autnomas en Espaa y en funcin de la normativa bajo la cual se han desarrollado. Como aspecto destacable hay que resear que las Agrupaciones de Productores Agrarios (APA) constituidas por la Ley 29/72 deban ser cooperativas o SAT para obtener el reconocimiento como OPFH, aspecto ste que ha sido liberalizado por la normativa comunitaria. En cualquier caso, la cooperativa es la forma jurdica ms utilizada

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Anlisis de los cambios en los canales de comercializacin de productos agroalimentarios

Cuadro 14

BALANCE DE LAS OPFH RECONOCIDAS CONFORME AL ARTCULO 13 DEL REGLAMENTO (CEE) 1035/72 DEL CONSEJO, DE 18 DE MAYO, Y RD 1101/86, DE 6 DE JUNIO
Autonoma APA hortofrutcola (al 31/12/95) 20 8 0 1 11 0 5 2 51 56 7 0 0 13 7 1 4 186 APA (Ley 29/72) homologadas (al 31/12/95) 12 7 0 0 0 0 3 0 35 56 2 0 0 11 1 0 0 127 OPFH reconocidas conforme al RD 1101/86 (al 31/12/90) 11 9 0 3 0 1 5 0 25 70 1 0 0 17 0 0 2 144 OPFH reconocidas conforme al RD 1101/86 (al 31/12/95) 45 27 0 9 3 1 18 3 78 164 7 0 0 51 5 0 6 417

Andaluca Aragn Asturias Baleares Canarias Cantabria Castilla-La Mancha Castilla y Len Catalua Com. Valenciana Extremadura Galicia Madrid Murcia Navarra Pas Vasco La Rioja TOTAL
Fuente: MAPA (1996).

en la UE, con un 75% de todos los casos segn estiman Munuera et al. (1997). Puede observarse el predominio del levante espaol en el reconocimiento de este tipo de organizacin, al suponer Catalua, Valencia y Murcia el 70% del total nacional. La PAC ha venido impulsando el desarrollo del asociacionismo agrario y la concentracin de las unidades productivas como ejes de la organizacin de los mercados de origen. La importancia de la cooperativa en la Unin Europea presenta cierta dispersin, como puede verse en el cuadro 15. La participacin de las cooperativas en los intercambios agrcolas es particularmente alta en el Benelux y Alemania, siendo tambin de cierta importancia en Francia. En Espaa esta forma de integracin tiene una importancia creciente, aunque no es mayoritaria como ocurre en otros pases de la UE.

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Alejandro Moll Descals y Manuel Snchez Prez

Cuadro 15

PRODUCCIN AGRARIA VENDIDA POR MEDIO DE LAS COOPERATIVAS EN LA UE

Pas
Blgica Dinamarca Alemania Grecia Espaa Francia Irlanda Italia Luxemburgo Holanda Austria Portugal Finlandia Suecia Reino Unido

Frutas
1993 65-75 70-80 20-40 51 32 45 14 40 (1) 10 85 15-20 27 1994 65-75 70-80 20-40 57 37 45 14,3 40 (1) 85 18 15-20 20 25 1993 75-85 70-80 55-65 12 15 35 (2) 8 13 67 5 10

Hortalizas
1994 75-85 70-80 55-65 3 12 35 (2) 17,5 13 67 28 5 53 34

(1) Ctricos, 43% no incluido en el porcentaje indicado; (2) Patatas excluidas. Fuente: Elaboracin propia a partir de Comisin Europea (196 y 1997c).

La consecuencia de estos fenmenos es el aumento en las integraciones hacia adelante y la concentracin empresarial. Surgen entre los productores intentos de concentrar su oferta para responder de forma adecuada a la demanda concentrada. As, estn proliferando las cooperativas agrarias de segundo y posterior grado por las diversas Comunidades autnomas para concentrar la oferta y conseguir mejores condiciones. Esto supone un importante paso para consolidar las agrupaciones interautonmicas e internacionales. Estas nuevas cooperativas se caracterizan por la contratacin de una gerencia que realiza todas las gestiones comerciales de las cooperativas de socios. Aparte de la responsabilidad que adquieren estatutariamente, en la mayora de los casos avalan con cantidades importantes el cumplimiento de las normas y compromisos de comercializacin mediante un documento poco costoso y de fcil ejecucin. Tambin surgen organizaciones participadas por productoras que persiguen una comercializacin ms eficaz, como es el caso de ANECOOP, o de DIFRUSA, empresa murciana constituida por varias productoras para atender al mercado exterior bajo una sola marca, y a la gran distribucin en el mercado interior. Y es que la distribucin marca la pauta.

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Anlisis de los cambios en los canales de comercializacin de productos agroalimentarios

La poltica de desarrollo de productos tambin est siendo afectada por estos cambios. Est teniendo lugar un desarrollo de nuevos productos para atender las exigencias de los consumidores. La preocupacin por la calidad de la alimentacin es una variable de creciente importancia en la dieta alimentaria del consumidor. Por tanto, se observa un crecimiento de productos ms naturales, a la vez que de mayor calidad, controlando ms el uso de fitosanitarios y pesticidas. Tambin hay una tendencia, aunque menor, hacia el desarrollo de productos desarrollados con biotecnologa e ingeniera gentica (cerezas sin hueso, sandas sin pepitas, frutas con un aporte adicional de vitaminas y minerales, ...). Ello implica una mayor complejidad entre los agricultores, requiriendo los servicios de tcnicos agrcolas para el uso de abonos y fitosanitarios, diseo de sistemas automatizados de riego, el uso de semillas hbridas, etc. Se observa tambin un uso creciente de las estrategias de diferenciacin del producto va Denominacin de Origen y de Calidad. As, podemos citar las denominaciones de origen de los nsperos de Alicante (Nsperos Callosa dEn Sarri) y de su uva (Uva de Mesa embolsada Vinalop), y una Denominacin Especfica (Cerezas de la montaa de Alicante). Esta estrategia tambin est siendo muy utilizada en Catalua, donde desde 1984 se han otorgado seis Denominaciones Regionales de Calidad, siempre con la marca de calidad Q: manzanas de Girona y de Plana dUrgell, melocotones del Peneds y de Pinyana, cerezas del Baix Llobregat y fresas del Maresme. En hortalizas podemos citar la alcachofa de Tudela, amparada por Denominacin de Calidad, la patata de Alava, reconocida por el Label Vasco de Calidad Alimentaria, y la patata de Galicia, con un reconocimiento del gobierno autonmico como producto galego de calidade. El resto de hortalizas con una calidad reconocida se destinan a uso industrial, como es el caso del pimiento del piquillo de Lodosa, con Denominacin de Origen; el esprrago de Navarra, con Denominacin Especfica, y la chufa de Valencia, cubierta por una Denominacin Especfica. Aunque la cuota de mercado de estos productos an no es alta, s que tienen una importante potencialidad, al igual que la agricultura ecolgica (Garca y Langreo 1993; Sainz 1996b).

4. IMPLICACIONES SOBRE LA ORGANIZACIN DE LA DISTRIBUCIN: MODIFICACIN EN LA ESTRUCTURA DEL CANAL

El conjunto de cambios y tendencias analizados est llevando a una progresiva modificacin de la estructura de la distribucin hortofru-

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tcola y agroalimentaria, tal y como ha venido teniendo lugar tradicionalmente, y que se traduce en un acercamiento de la produccin al consumidor. Los diversos cambios a los que se enfrenta la produccin agroalimentaria estn generando la necesidad de una coordinacin vertical entre los diferentes agentes del canal que conduzca a unos intercambios ms eficientes. Asimismo, esta coordinacin se ve favorecida por el creciente inters del consumidor en conocer el origen y el procesamiento del producto y la necesidad de los productores por asegurar la salida y el destino de sus productos (Wierenga 1997). Cada empresa del canal ha de desarrollar un conjunto de actividades que generen valor al comprador (Porter 1985), de forma que slo sobrevivirn aquellas que puedan demostrar que sus funciones merecen ser pagadas. En este proceso de coordinacin vertical, una de las formas que ms predomina es la de contratos de las empresas de distribucin con los proveedores en las que se establecen cantidades, precios, perodos, y otras condiciones. Asimismo, se observa una creciente participacin de las cadenas de distribucin en el diseo del producto (Caldentey 1998). La configuracin del canal de comercializacin se est viendo modificada, originndose mltiples estructuras en funcin tambin del producto, el rea geogrfica y el tiempo. Podemos sealar cuatro estructuras genricas diferentes del esquema tradicional (ver figura 1) que dan lugar a configuraciones alternativas del canal de distribucin, y que estn produciendo un acortamiento en la longitud del canal como puede verse en la figura 3. 1) El canal directo es la primera configuracin alternativa del canal que se observa. Este canal siempre ha existido, pero de forma residual, ya que los productores no poseen las capacidades comerciales para poner el producto en condiciones adecuadas a todos los consumidores finales. El producto slo es objeto de puesta en mercado una vez, con lo que ciertas categoras de costes de distribucin pueden verse notablemente reducidas. Las funciones de los agentes de comercializacin tradicionales no son eliminadas, sino que son asumidas por los productores o por las frmulas integrativas que se utilicen (cooperativas de consumidores), eliminando nicamente el carcter especulativo del agente de comercializacin. Este canal se plasma en dos formas principales: ventas que los productores realizan directamente en los mercadillos de zonas de produccin, y la comercializacin a travs de cooperativas de consumo.

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Figura 3

LOS CANALES ALTERNATIVOS (GENRICOS) AL CANAL TRADICIONAL

CANAL TRADICIONAL AGENTE/ MAYORISTA/ EN ORIGEN MAYORISTA DE DESTINO CONSUMIDOR FINAL

PRODUCTOR

MINORISTA

CANALES ALTERNATIVOS (MS CORTOS) PRODUCTOR CONSUMIDOR FINAL

PRODUCTOR

MINORISTA

CONSUMIDOR FINAL

AGENTES DE COMPRAS EN ORIGEN PRODUCTOR MINORISTA CONSUMIDOR FINAL

PRODUCTOR

AGENTE/ MAYORISTA/ EN ORIGEN

MAYORISTA DE DESTINO

MINORISTA

CONSUMIDOR FINAL

Fuente: Elaboracin propia.

El primer tipo tiene lugar en zonas rurales, fundamentalmente por razones de proximidad geogrfica a los centros de produccin y de vecindad. En el segundo destaca Eroski. El hecho de que los productores hortofrutcolas no estn adoptando una estrategia de marketing directo, y el bajo desarrollo del cooperativismo de consumo en Espaa hacen que la importancia de este canal sea muy pequea. 2) Se distingue una segunda configuracin consistente en la relacin directa entre minorista y productores. El minorista asume todo el proceso de intermediacin entre productores y consumidores, resultando dos puestas en mercado del producto. Por puesta en mercado entendemos el hecho de enfrentar a oferta y demanda para realizar intercambios. Originariamente tena lugar en poblaciones cercanas a las zonas de produccin, donde al

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detallista se abastece directamente del agricultor. Pero la mayor parte de los intercambios que se configuran bajo este tipo de canal tienen lugar como consecuencia de las integraciones horizontales de productores y las de detallistas, distinguiendo en stas las cooperativas de detallistas de las cadenas sucursalistas. Como puede verse en el cuadro 12 resumen de cuotas de aprovisionamiento de productos hortofrutcolas por tipo de establecimiento minorista, el comercio tradicional se aprovisiona directamente de productos en un 8,7%. En las cadenas de detallistas, dado que existe voluntariedad de compra por parte del socio, la capacidad comercial de la cooperativa se ve notablemente reducida. Por ello, estas organizaciones tienen un abastecimiento mixto, adquiriendo tambin sus productos a los mayoristas del canal tradicional (La Jara 1988). En las cadenas sucursalistas y de hipermercados no existen esos problemas de voluntariedad, ya que sta depende de la empresa central. Esta gran distribucin ha tenido un desarrollo espectacular en los ltimos aos y constituye la principal amenaza para los mercados mayoristas. En muchos casos actan nicamente como detallistas, ya que los productores asumen las funciones propias de los mayoristas en destino. En otros casos, a travs de centrales de compra y plataformas de distribucin, realizan tambin funciones de manipulacin del producto. El aprovisionamiento directo de supermercados e hipermercados desde la produccin alcanza el 14,1% y el 17,5%, respectivamente, mostrando una tendencia creciente. 3) El tercer tipo de comercializacin es el que tiene lugar entre minoristas y productores a travs de un agente de compras en origen. Aqu, el minorista asume la intermediacin con el productor a travs de un agente en origen que compra en su nombre, ya que suele conocer la mayor parte del proceso de intermediacin entre productores y consumidores, resultando dos puestas en mercado del producto. Este circuito tiene una importancia menor que la anterior, ya que las principales organizaciones minoristas nacionales actan en el canal anterior. Aqu actan algunas cooperativas de detallistas, pero el desarrollo de este canal reside en la coordinacin de los grupos minoristas, a travs de compradores de organizaciones regionales o nacionales, en las zonas de produccin, pudiendo asumir, incluso, la funcin de mayorista en origen. Este canal tambin existe a nivel de comercio internacional, en el que posee cierta importancia, ya que

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muchas cadenas de distribucin minoristas y grupos de compra europeos se abastecen directamente en los mercados de produccin espaoles a travs de un agente de compras. 4) Un cuarto tipo de canal alternativo al tradicional se corresponde con el que tradicionalmente se ha denominado circuito paralelo imperfecto (La Jara 1988). Son aquellos en los que se elude el mercado central de destino, pudindose reducir alguna figura del canal comercial tradicional el mayorista de origen o el de destino, aunque el comercio detallista normalmente va es estar presente. Pero existen ms posibilidades, y dentro de stos hay que incluir todas aquellas acciones en las que a travs de integraciones un escaln asume el papel de otro, u otros, en el circuito comercial. Son, pues, muy variadas las combinaciones posibles.

5. CONCLUSIONES
Despus de todo lo analizado, se extrae una conclusin global: las estructuras empresariales del sector agroalimentario estn siendo objeto de los efectos de los altos niveles de competitividad en la distribucin minorista alimentaria. En particular, el sector hortofrutcola se encuentra inmerso en el devenir del sector alimentario; as, los fenmenos de concentracin y de integracin de funciones estn alcanzando a todos los niveles de la distribucin hortofrutcola, los cuales en Espaa, al menos, han estado al margen de batallas competitivas. Este fenmeno se ve acrecentado por la liberalizacin de los mercados agrarios ante los nuevos escenarios de la PAC. Si no se desea llegar al nivel de dependencia y conflicto con los distribuidores que existe en otros sectores alimenticios materializado en duras condiciones de pago, bajos precios, etc., para los proveedores, se deben llevar a cabo diversas estrategias de desarrollo desde el sector. Los productores deben reaccionar y contribuir a una organizacin del canal que no permita las situaciones de extremo dominio por parte de los minoristas. Esto supone la creacin de potentes organizaciones productoras con capacidad para atender las necesidades de los consumidores en trminos de volmenes, variedad, calidad, continuidad a lo largo del ao y eficacia en la logstica. El desarrollo cooperativo habido en Espaa muestra esta tendencia, aunque un signo de semejante progreso como es el reconocimiento de las OP como OPFH muestra que stas se concentran en las comunidades mediterrneas, siendo mucho ms escasas en el resto.

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No se debe caer en la idea de que la superioridad del producto hortofrutcola espaol frente al del resto de la UE es suficiente para competir con xito, ya que terceros pases tambin son importantes, y los niveles de liberalizacin de los mercados agrarios son cada vez mayores, en particular, debido a los acuerdos preferenciales. Estas producciones constituyen una poderosa arma de negociacin para los grandes distribuidores. Por tanto, la adopcin de estrategias de mejora de la productividad, diferenciacin del producto y de elevacin del nivel de calidad de los productos son necesarias e inevitables. Este panorama nos lleva a modificaciones en la estructura de la distribucin, disminuyendo el nmero de puestas en mercado del producto y haciendo surgir con fuerza canales ms cortos, con alto nivel de coordinacin entre las partes y la utilizacin de forma generalizada de las tecnologas de la informacin. La dinmica de bsqueda de eficiencia del mercado est conduciendo a que cada vez ms los agentes del canal tengan que justificar la necesidad de sus funciones en el canal para que los compradores paguen por sus funciones, fomentndose as la relacin directa entre organizacin productora y minorista. Segn la lgica de la Respuesta Eficiente al Consumidor, los puntos de venta minoristas necesitan sistemas eficientes de gestin de sus productos agroalimentarios. La lgica competitiva conduce a que los productores (poseen el producto) y los minoristas (poseen el consumidor) se concentren y ocupen la posicin de los mayoristas. Las plataformas y los centros de distribucin son un buen ejemplo. Asimismo, las caractersticas fsicas de los productos hortofrutcolas y la necesidad de competir a nivel de minorista implican medidas como reducciones de costes, productos de mejor calidad, adaptacin de los formatos de envasado, o una eficaz distribucin fsica, incentivos todos para una relacin directa minorista-productor en la que los mayoristas se configuran como los primeros candidatos a ceder posiciones. Finalmente, es preciso sealar otros importantes retos a los que se enfrenta la comercializacin de productos agroalimentarios, como es el desarrollo del comercio electrnico o la desaparicin de las ventajas competitivas generadas por barreras arancelarias y cupos ante la liberalizacin de los mercados, especialmente de Europa oriental, norte de frica y Latinoamrica.

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RESUMEN
Anlisis de los cambios en los canales de comercializacin de productos agroalimentarios
El presente trabajo se encuadra dentro del anlisis de la competitividad del sector agroalimentario espaol. Se analizan los cambios y tendencias en la distribucin comercial, considerando tanto los factores del entorno europeo como la propia realidad nacional. Cada una de las etapas de la distribucin (desde la produccin al consumo final, pasando por mayoristas y minoristas) es estudiada para poner de manifiesto cmo est evolucionando la organizacin de la distribucin hortofrutcola. Se proporcionan datos que ponen de manifiesto los diversos fenmenos que caracterizan al sector y que estn alterando las tradicionales estructuras empresariales, resaltando la concentracin e integracin empresarial. Los autores ponen de manifiesto la nueva organizacin del canal de comercializacin hacia canales ms cortos en los que los tradicionales mayoristas se enfrentan a un futuro difcil. Finalmente, los autores sealan retos y oportunidades que van a tener un impacto estratgico sobre la organizacin de la distribucin agroalimentaria, entre otros: la necesidad de coordinacin vertical, la incorporacin masiva de las tecnologas de la informacin y la incorporacin de la filosofa de respuesta eficiente al consumidor. PALABRAS CLAVE: Distribucin comercial, comercializacin agroalimentaria, competitividad agroalimentaria.

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SUMMARY
Analysis of changes in agrifood marketing channels
Present work is concerning with the competitiveness analysis of spanish fruit and vegetable sector. Changes and trends in commercial distribution are analized taking into account european environmental factors as well as the spanish in itself. Each stage of distribution (from production to consumption, wholesaling and retailing in- is examined to reveal how organizational patterns in fruit and vegetable marketing channels is evolving. It is provided data that demostrate several phenomena that characterize this sector are modifying traditional agricultural business structures, emphasizing concentration and business integration, among others. According to the authors, fruit and vegetable marketing channels organization is evolving from a traditional configuration towards a parallel one. Under this growing trend, wholesalers face up to a awkward future. Finally, authors state challenges of changes and opportunities with a significant impact over the organization of the agrifood channel, such as vertical coordination, incorporation of information technologies and the efficient consumer responses philosophy. Recommend several strategic guide lines for producer organizations compete successfully in view of challenges of changes in fruit and vegetable marketing. KEYWORDS: Marketing channel, agricultural marketing, agrifood competitiveness.

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