A gil Cadeia de Suprimentos Para as organizaes de hoje sobreviverem s condies de incerteza de um mercado turbulento e voltil e s foras competitivas do mercado

global, elas precisam ser geis, particularmente pela criao de cadeias de suprimento que proporcionem alta capacidade de resposta. O fator tempo tem sido uma arma competitiva para as empresas. A habilidade de atender a demanda em tempos cada vez menores e de sincronizar o abastecimento de acordo com picos e escassez de demanda de suma importncia nessa era de competio baseada no tempo. Para uma maior reatividade s necessidades do mercado preciso mais do que velocidade. Requer-se agilidade. Agilidade envolve estruturas organizacionais, sistemas de informao, processos logsticos e, em particular, raciocnio. A caracterstica chave da agilidade a flexibilidade. Agilidade no deve ser confundida com leaness (ser enxuto). Ser lean significa fazer mais com menos. O termo muito empregado em administraes onde se aplicam estoques zero, dentro do conceito de just-in-time. Paradoxalmente, muitas empresas que adotaram a produo enxuta como prtica de negcio so tambm geis em suas cadeias de suprimento. Apesar da produo enxuta ser elemento de agilidade em determinadas circunstncias, ela sozinha no capacita a organizao a atender mais rapidamente s necessidades do consumidor. H certas condies em que uma administrao enxuta adequada, em particular quando a demanda previsvel, h pouca variedade de produtos e o volume de produo alto. Os problemas aparecem quando implantamos a filosofia lean em situaes onde a demanda menos previsvel, h exigncia de grande variedade e o volume de cada tipo de mercadoria baixo.

Agilidade deve ser definida como a habilidade de uma organizao de responder rapidamente a variaes de demanda, de volume e de variedade. Variedade/ previsibilidade As rotas da agilidade Para ser realmente gil, uma cadeia de suprimentos deve possuir algumas caractersticas, como sugerido na figura: - Sensvel ao mercado a organizao deve ser capaz de ler, captar a real demanda e ter capacidade de resposta.

A maioria das organizaes orienta sua produo em dados de vendas passadas, ao invs de se orientar pela demanda. Isso porque tm uma baixa retroalimentao de dados provenientes do mercado. Hoje possvel ter controle da demanda diretamente do ponto de venda atravs da tecnologia da informao. Organizaes que se utilizam desse controle so denominadas orientadas pelo mercado. - Virtual o uso da TI para troca de dados entre compradores e fornecedores cria uma cadeia de suprimentos virtual. As cadeias virtuais so baseadas em informaes e no em inventrios de estoque.

Os sistemas logsticos convencionais so baseados no paradigma que procura identificar quantidades timas de estoque e sua distribuio espacial. Frmulas complexas e algortimos suportam esse modelo baseado em inventrios de estoque. No entanto, hoje a troca eletrnica de dados (EDI) e a Internet capacitam parceiros da cadeia de suprimentos a tomarem decises em cima da mesma base de dados da demanda real, ao invs de continuarem dependentes das distores provenientes dos pedidos transmitidos ao longo da cadeia extendida. - Processos integrados significa colaborao entre compradores e fornecedores, participao no desenvolvimento dos produtos, sistemas integrados e informao compartilhada. Essa forma de cooperao vem se tornando cada vez mais comum as empresas tm focado na gerncia de suas competncias principais (core competences) e na terceirizao de todas as outras atividades.

Assim, torna-se inevitvel a existncia de uma forte confiana nos fornecedores e de parcerias. Um novo tipo de relacionamento essencial. Nessa cadeia extendida, no podem haver limites; prevalecem os acordos verdadeiros e o comprometimento. Processos integrados determinam: estratgias comuns, times de compradores e fornecedores, transparncia de informaes e de contabilidade. - Baseada em redes negcios individuais no sobrevivem mais na era da competio em rede. Tero melhor desempenho as organizaes que melhor puderem estruturar, coordenar e administrar relaes com parceiros e formar redes comprometidas em atender os consumidores atravs de uma relao melhor, mais prxima e mais gil com seus consumidores. Pode-se dizer que, no atual mercado global, a rota para sustentar vantagem competitiva reside na habilidade de influenciar as foras e competncias dos parceiros da rede a fim de se alcanar uma maior capacidade de resposta s necessidades do mercado. Estratgias hbridas so normalmente apropriadas H ocasies em que uma estratgia puramente gil ou enxuta pode ser apropriada para a cadeia de suprimento. No entanto, freqentemente existem situaes em que a combinao das duas mais apropriada. A estratgia hbrida da cadeia de suprimento considera que alguns produtos do portflio de uma empresa ou mercado tm demanda estvel e previsvel e outros onde ocorre o inverso. Fisher1 destaca que importante que as caractersticas da demanda sejam reconhecidas no desenho das cadeias de suprimento. Uma cadeia de suprimento pode ser enxuta at certo ponto da produo e gil no restante. Um exemplo de estratgia hbrida a aplicada pela Zara, organizao espanhola que, a exemplo da Benetton, Gap e The Limited, produz e comercializa roupas visando o mercado internacional. Ela funciona da seguinte maneira: 1) Times multi-funcionais (especialistas de moda, vendas e varejo) buscam inspirao em desfiles, lojas concorrentes, campi universitrios, bares, danceterias e em eventos ou lugares considerados de acordo com o estilo de seu pblico-alvo; 2) Os conceitos de tendncias da moda desses grupos so orientados pelo sistema eletrnico de dados que revela os fluxos de produtos vendidos diretamente das lojas (EPOS Eletronic Point of Sale), de todos os lugares do mundo; 3) A matria-prima obtida por escritrios de compra no Reino Unido, China e Holanda; 4) 40% das vestimentas aquelas de uso mais amplo e menos dependentes das mudanas da moda so importadas j finalizadas de centros de produo de baixo custo do oriente; 5) O restante das roupas produzido em rpida resposta na Espanha, nas fbricas altamente automatizadas da Zara e por pequenos grupos terceirizados; 6) Os tecidos permanecem tambm em estado cru (sem tingimentos ou estampas), o que possibilita os produtores locais produzirem de acordo com a demanda por produtos especficos. Somente as operaes que acarretam em economia de escala (como tingimento, corte, etiquetagem e embalagem) so conduzidas pela prpria Zara. Todas as outras atividades de manufatura, incluindo etapas de acabamento, so completadas por uma rede de mais de 300 pequenas empresas subcontratadas, cada uma especializada em um processo de produo especfico para cada tipo de traje. Em contrapartida, esses subcontratados recebem o suporte necessrio nas reas tecnolgica, financeira e logstica para alcanarem as rgidas metas de tempo e qualidade.

O sistema flexvel o suficiente para lidar com alteraes de demanda, apesar da produo ser sempre mantida em um nvel um pouco abaixo da expectativa de vendas, o que mantm o estoque em movimento. A estratgia da Zara de um subsuprimento, o que ela considera melhor do que baixos giros de estoque ou estoques obsoletos. O papel do ponto de desacoplamento O ponto onde a demanda real penetra at o incio da cadeia de suprimentos ( montante) pode ser denominado ponto de desacoplamento. Essa idia havia sido denominada anteriormente de ponto de penetrao de pedido. No entanto, a questo no o quo longe o pedido penetra na cadeia, mas o quo longe a demanda se faz visvel. O ponto de desacoplamento dita a forma em que o estoque mantido. Na figura a seguir, o exemplo mais acima demonstra que a demanda penetra at o ponto da manufatura, e o estoque est provavelmente ainda em forma de componentes ou materiais. No exemplo mais abaixo da figura, a demanda somente visvel no final da cadeia.

O objetivo da cadeia de suprimento gil deve ser transportar estoque em forma genrica, ou seja, produtos padronizados semi-acabados, espera de uma montagem final ou localizao. Esse o conceito de postponement, elemento vital em qualquer estratgia gil. Postponement, ou configurao retardada, baseado no princpio da busca pelo projeto de produtos utilizando-se plataformas, componentes ou mdulos comuns, onde a montagem final ou a customizao no ocorrem antes da destinao final de mercado. H vrias vantagens na estratgia de postponement: 1) O estoque pode ser mantido em configurao genrica, ento haver menos variveis na maneira de estocagem e tambm menos estoque no total; 2) Porque o estoque genrico, sua flexibilidade maior, o que significa que os mesmos componentes, mdulos ou plataformas podem ser acoplados a uma variedade de produtos finais; 3) A previso mais fcil em um nvel genrico do que em um nvel de itens acabados. Este ponto particularmente relevante para empresas que atuam em mercados globais. Previses locais seriam menos acuradas do que uma previso para um volume mundial, mais genrico. Alm disso, customizar produtos localmente significa um nvel maior de variedade oferecida a umcusto total menor, possibilitando estratgias de customizao de massa.

O desafio da cadeia de suprimento buscar desenvolver estratgias lean at o ponto de desacoplamento, mas geis alm desse ponto. O fluxo de produtos at o ponto de desacoplamento deve ser orientado pela previso de vendas; ofluxo de produtos depois do ponto de desacoplamento deve ser orientado pela demanda. H, na realidade, dois pontos de desacoplamento: - O ponto de desacoplamento material, onde o estoque mantido na forma mais genrica possvel. O ideal que esse ponto fique o mais perto possvel do mercado; - O ponto de desacoplamento de informaes, que deve estabelecer-se o mais perto possvel do incio da cadeia de suprimento, no ponto mais profundo onde as informaes sobre a demanda real podem penetrar. Alavancando relaes com os fornecedores Uma das chaves para obter resposta para mudanas rpidas dos mercados reside montante da organizao, na qualidade do relacionamento com os fornecedores. Freqentemente o lead time (tempo de ressuprimento) dos fornecedores que limita a capacidade de um fabricante responder rapidamente s necessidades do cliente. Devemos ressaltar que o tempo de introduo de novo produto pode ser dramaticamente reduzido atravs do envolvimento dos fornecedores no processo de inovao. Ainda, hoje, muitas companhias no reconheceram a vantagem competitiva que pode ser obtida de relaes mais prximas com fornecedores chaves. Para realmente alavancar a oportunidade para conseguir maior agilidade atravs de relaes mais prximas com os fornecedores, so necessrios alguns pr-requisitos: 1. A base de fornecedores deve ser racionalizada. No possvel criar relaes mais prximas atravs da integrao de processos trabalhando-se com um grande nmero de fornecedores. Organizaes geis procuram identificar um nmero de fornecedores estratgicos, com quem elas possam trabalhar como parceiros, atravs de sistemas e processos interligados. Enquanto o perigo de um fornecedor nico deve ser analisado pela organizao, so considerveis as vantagens de se ter uma rede de fornecedores-chaves, capazes de sincronizar a produo e entrega de acordo com os requisitos da empresa; 2. Um alto nvel de informaes compartilhadas. Deve haver boa vontade entre os parceiros para derrubar qualquer desconfiana e inverdade. Deve-se criar um ambiente onde a informao possa circular livremente em ambas as direes na cadeia; 3. Um alto nvel de conectividade entre a organizao e os seus fornecedores estratgicos. Isto implica no somente no intercmbio de informaes sobre a demanda e os nveis de estoque, mas tambm nas relaes de trabalho cooperativas em todos os nveis das organizaes. Atualmente muito comum as empresas criarem times multi-funcionais, tanto da parte dos fornecedores quanto da parte que faz interface com o consumidor. Esses times interagem, assim como as diferentes reas pertencentes s organizaes. Reduzindo a complexidade para aumentar a agilidade Uma das maiores barreiras agilidade a maneira como a complexidade tende a aumentar conforme as empresas crescem e estendem seu alcance de mercado. Geralmente, esta complexidade resulta da proliferao de produtos e marcas, mas tambm pode surgir atravs do crescimento ao longo do tempo de estruturas organizacionais e processos gerenciais. A reduo da complexidade do produto a razo principal para as pessoas de marketing e logstica trabalharem juntas. A complexidade do produto inclui no somente questes ligadas ao projeto (por exemplo, o nmero de componentes no padronizados em um produto), mas tambm um excesso de variedade que no contribui para a agregao de valor. A Procter & Gamble, por exemplo, tem focado recentemente na racionalizao da linha de produo, padronizao da embalagem e reduo de atividades promocionais a fim de acabar com a complexidade.

A complexidade tambm causada pela maneira como estruturas organizacionais e processos gerenciais so projetados. Um dos benefcios da reengenharia foi que esta destacou a necessidade de se reduzir as atividades no agregadoras de valor inerentes a um negcio. Outra maneira de reduzir a complexidade e tambm aumentar a agilidade o desenvolvimento de estratgias de recursos humanos que encoragem um trabalho multi-funcional e que misture habilidades. Concluses: A Gesto de Marketing ainda no percebeu a importncia da logstica como um elementochave para obter vantagens no mercado. Contudo, hoje, com as mudanas no ambiente de negcios, onde a instabilidade e imprevisibilidade da demanda lei, fundamental que a importncia da agilidade seja reconhecida pela organizaes. Companhias lderes j esto implementando estratgias de marketing que so baseadas em estratgia da cadeia de suprimento projetada para atingir agilidade. Estas so as organizaes que estaro melhores preparadas para sobreviver nos mercados incertos do sculo 21. Referncias Bibliogrficas: ZINN, W. O retardamento da montagem final de produtos como estratgia de marketing e distribuio. Revista de administrao de Empresas. So Paulo, out/dez. 1996.