La Preparación de Un Plan de Negocio Tecnológico - Linking Innovation Financing and Technology

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Linking Innovation Finance and Technology
La preparacin de un plan de negocio tecnolgico

Modo de empleo de este manual
La presente publicacin se propone ayudarle a preparar un plan de negocio viable que resulte adecuado para las nuevas actividades empresariales tecnolgicas. Forma parte de una serie de documentos y herramientas elaborados por LIFT.
El cometido de LIFT es tender un puente entre quienes necesitan fondos para desarrollar nuevas actividades empresariales basadas en los resultados de su investigacin y el mundo financiero.
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NDICE La preparacin de un plan de negocio tecnolgico

7 8 13 16 17 18 19 22 23 24 25 26 30 31 34 41 Sntesis El mercado El producto El negocio y su posicin en el mercado Estrategia de mercadotecnia Fabricacin Previsiones de ventas, cash-flow y punto muerto Gestin y control del negocio Condiciones de financiacin necesarias Estudio de un caso concreto: Plan de negocio de Hephaestus Materials Ltd Sntesis El Mercado El producto y su fabricacin La actividad de Hephaestus Materials Estrategia de mercadotecnia Condiciones de financiacin necesarias
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LA PREPARACIN DE UN PLAN DE NEGOCIO TECNOLGICO

INTRODUCCIN: MODO DE EMPLEO DE ESTE MANUAL
El objetivo de la presente publicacin es ayudar a las personas que trabajan en la investigacin tecnolgica o en empresas de dicho mbito a preparar un plan de negocio viable. Por ello, esta obra se diferencia de los libros de consulta normales sobre planificacin empresarial, que en general no estn destinados a prestar ayuda a los profesionales de la I+D en la planificacin empresarial de la alta tecnologa. Se recomienda al lector que extraiga informacin de las distintas fuentes que se mencionan en esta publicacin y solicite el asesoramiento del servicio de asistencia LIFT para los trmites ulteriores. Esta obra consta de 4 secciones principales: una introduccin, una gua prctica sobre los aspectos tericos y prcticos de la preparacin de un plan de negocio, el estudio de un caso para ilustrar la teora y una lista de fuentes de informacin para la obtencin de otros tipos de ayuda en la elaboracin del plan. La seccin sobre teora y prctica ofrece una gua de los aspectos fundamentales del plan, cada uno de ellos acompaado por una lista de control de los puntos que se han de incluir en l. Las listas de control no son necesariamente exhaustivas, sino que estn pensadas para ayudarle a reunir los datos necesarios para el plan. Supongamos que usted es el director de proyecto de una empresa o departamento que ha creado un nuevo material o mtodo de transformacin y se propone comercializar los resultados del trabajo de investigacin. Usted probablemente se formular seis preguntas sencillas, pero fundamentales, acerca de esta gua: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Por qu necesitamos un plan de negocio? Cundo lo necesitaremos? Quin deber proporcionarnos datos? Qu se necesita para preparar el plan? Cmo se ha de emprender? Si es necesario, dnde se puede obtener ms informacin?
Aunque puede que los tcnicos y cientficos ya hayan reflexionado sobre algunas de las respuestas a dichos problemas, la pregunta ms decisiva de todas quiz sea cuando necesitaremos el plan? Buena parte de la reflexin acerca de la elaboracin de un plan de negocio para la explotacin de resultados llega demasiado tarde al proyecto. Muchos proyectos estn en marcha durante varios aos antes de que los directores del proyecto comiencen a buscar interlocutores comerciales, de produccin o de mercadotecnia para la explotacin de resultados de investigacin. El debate con expertos en comercializacin durante la etapa inicial del proyecto probablemente supondr ms una ayuda a la explotacin que un obstculo para la labor investigadora y es posible que sirva para eliminar falsas expectativas sobre el mercado. Si usted trabaja en un centro de investigacin, puede pedir la ayuda de consultores de mercadotecnia externos para la preparacin de algunos aspectos del plan. Si el plan es muy
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complejo, es posible que deba subcontratar la redaccin del documento, pero los datos deben proporcionarlos todos aquellos que llevarn a cabo el plan. Si estas aportaciones no pertenecen a nadie, el resultado no ser asumido por nadie o se aplicar sin inters. Por otra parte, los inversores estn interesados en su nueva visin de la futura actividad y no en la calidad de lo que sus consultores puedan escribir para usted. 1. Por qu necesitamos un plan de negocio? El objetivo principal al preparar un plan de negocio es hacer un planteamiento convincente para garantizar la financiacin, interna o externa, necesaria para la creacin o la expansin de una nueva actividad empresarial. Numerosos proyectos no logran ser plenamente explotados debido a una escasa comunicacin entre los quienes deberan llevar a cabo dicha explotacin. Para preparar un plan de negocio, los autores, normalmente los departamentos de I+D o de desarrollo tcnico, pueden empezar utilizando el lenguaje de la comercializacin. El uso del lenguaje comercial ayudar a los expertos en tecnologa a transmitir su mensaje a los que no lo son y a demostrar el valor de la I+D a otros departamentos de la empresa, o a vender sus ideas a un promotor externo. El plan de negocio constituye el primer folleto comercial de un nuevo producto o proceso y resulta tan necesario como las patentes o la publicacin en revistas cientficas. Sea cual sea el vehculo de comunicacin, es de vital importancia transmitir un mensaje simple en lugar de un discurso complejo, correcto pero, en el fondo, excesivamente tcnico. Aunque la mayora de los planes de negocio se preparan para presentarlos a un grupo externo de inversores o banqueros, por lo que respecta a los proyectos de alta tecnologa, un 60% de las exposiciones suelen dirigirse a los directivos o a otros departamentos interesados de la empresa. Dicho de otro modo, un departamento de I+D ha de ser capaz de transmitir sus ideas a un auditorio interno, ms que a uno externo. En todo caso, el plan de negocio ha de demostrar de manera rigurosa la viabilidad comercial de la iniciativa propuesta. El plan deber abarcar todos los aspectos de la actividad. Desde su concepcin, pasando por su puesta en marcha, su gestin y su control, hasta la consecucin de los objetivos de ventas anuales previstos. Normalmente, el plan deber abarcar un perodo de planificacin de cinco aos. Aunque la razn inicial para la redaccin del plan de negocio es la obtencin de los fondos necesarios, tambin desempea otras funciones importantes. En su forma definitiva, el plan deber presentar un completo anlisis de la actividad, sus objetivos, el mercado en el que opera, la competencia que deber afrontar y los problemas que deber superar para el cumplimiento del plan. Como tal, el plan de negocio es un manual de funcionamiento general que los directivos utilizarn para poner rumbo a su objetivo. La preparacin del plan de negocio es tambin una tarea que debe llevar fundamentalmente a sus autores a examinar sus hiptesis bsicas hasta el mnimo detalle, ya que estas debern justificarse ante un tercero imparcial. Puede suceder que el entusiasmo del promotor del producto o de su creador necesite un voto de confianza que, en la prctica, no pueda darse en el mundo del mercado. Cualquier punto dbil de esta naturaleza se expondr claramente en el curso de la preparacin del plan, que deber hacer frente al examen de promotores financieros escpticos. Muchos de nosotros tendemos a basarnos en los juicios a posteriori, pero la finalidad del plan de negocio es eliminarlos en la medida de lo posible. Ser necesario actualizar el plan cada ao y deber revisarse la actividad comercial buscando nuevas mejoras de la empresa. Se ha de justificar cualquier discrepancia entre las hiptesis iniciales y los resultados conseguidos y modificarlas si es necesario,
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adaptando las previsiones a las nuevas hiptesis. De esta forma, la empresa tendr un plan de negocio quinquenal que responda al entorno empresarial real. En la exposicin que se hace en esta obra, el trmino producto se referir tanto a los productos y procesos fsicos como a los servicios intangibles que ofrece una empresa a sus clientes. Es preciso indicar tambin, que tras haber debatido acerca de cundo es necesario un plan de negocio, no siempre es necesario hacer un riguroso plan de negocio. Es lo que sucede en concreto, cuando un departamento de I+D ha desarrollado un proceso nuevo o lo ha perfeccionado para un producto ya existente. En tal caso puede suceder que un simple anlisis coste-beneficio baste para convencer a la direccin de los beneficios de la explotacin. Al realizar un desglose exacto de todos los costes del nuevo proceso (incluidos los costes unitarios) y comparar el coste franco fbrica con el del proceso actual, debera ser bastante sencillo demostrar los beneficios comerciales. Los directivos de I+D debern tener en cuenta que los financieros, los inversores en capital riesgo y los banqueros buscan por lo general amortizar la inversin en un perodo razonable, sobre todo en pocas difciles. Aunque parezca un comportamiento corto de miras, hay que reconocer que los financieros se oponen al riesgo sobre todo debido a presiones externas. A menudo son precisos otros argumentos para convencer a los colegas para la adopcin de un nuevo proceso, tales como la presin de la competencia y de los clientes, la mejora de la calidad, que podra justificar un aumento de los precios o la oferta de garantas o un aumento de la participacin en el mercado, y las ventajas medioambientales. 2. El momento oportuno: cundo necesitaremos el plan? La historia reciente est sembrada de invenciones que nunca llegaron al mercado debido a planes de negocio deficientes, generalmente preparados en el ltimo momento y basados en hiptesis falsas, informacin inexacta e investigacin mal dirigida. Hable con su personal de mercadotecnia y produccin sobre la necesidad de la investigacin antes de que esta concluya. Alcance un compromiso para realizar un estudio de mercado con el fin de incorporarlo al plan. Infrmese sobre los costes de produccin. Obtenga informacin sobre los competidores y la posicin potencial del producto en el mercado. Averige si el cliente pide el producto (vase el apartado 2.1). Si el cliente no lo quiere, puede que el dinero dedicado a la investigacin deba utilizarse para otros fines. 3. Quin deber proporcionar los datos? Un plan de negocio abarca informacin de diversas disciplinas y es poco probable que una sola persona sea capaz de responder a todas las preguntas que se formulan en esta obra. Si usted pertenece a una PYME, es importante que obtenga datos de los distintos departamentos: financiero, produccin, ventas y personal. Es posible que un centro de investigacin considere insuficientes estas fuentes y necesite aportaciones externas, bien mediante una sociedad de capital riesgo, bien mediante la contratacin de un consultor. Es importante obtener el consenso de todas las partes participantes respecto a los fines y objetivos del plan y llegar a un compromiso sobre el contenido del mismo. Como en cualquier proyecto, es importante comunicar a los participantes las necesidades bsicas del plan y fijar plazos a los colaboradores. Esta tcnica de la difusin previa
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proporcionar grandes ventajas ms adelante, al reducir las crticas y la poltica de pasillo, que podran hundir un proyecto en su primera presentacin. 4. Qu se necesita para preparar el plan? El destinatario del plan de negocio indagar si el autor o autores han demostrado un slido dominio de la dinmica de su actividad y del sector al que pertenece. Y lo que es ms importante, los lectores desearn saber cmo se puede aprovechar este dominio para obtener un resultado beneficioso de los fondos que se invertirn, con el nivel mnimo aceptable de riesgos para el inversor o la empresa matriz. Por tanto, es fundamental demostrar que el plan es suficientemente slido para resistir una cada en los niveles de ventas previstos, como resultado de dificultades inesperadas en las condiciones del mercado. Puede resultar tentador al iniciar una nueva actividad cargarse de un optimismo excesivo y suponer que todo suceder exactamente tal como se plane. Rara vez ocurre as. Casi siempre hay gastos o inversiones no incluidos en el presupuesto y otros hechos que no pueden preverse. Por ello debera incluirse un anlisis de sensibilidad, con el fin de sealar el grado de solidez del plan ante situaciones imprevistas. Un plan con pocas diferencias entre la hiptesis prevista y la ms pesimista probablemente no tendr una buena acogida. El contenido de un plan de negocio para cualquier empresa concreta depender de la naturaleza de dicho negocio y de la organizacin de la que se desean obtener fondos. Sin embargo, hay ciertos tipos de informacin que se han de incluir para que el proyecto tenga xito. Los principales aspectos por los que se valorar el plan de negocio pueden resumirse del modo siguiente: Solvencia de la estructura financiera - liquidez - rentabilidad Mercados y productos Recursos fsicos y de produccin Gestin
Estos aspectos se pueden dividir a su vez y sern tratados en los epgrafes que se indican al final de la presente seccin. Por consiguiente, el documento se ha de redactar desde el punto de vista del lector final y no del autor. Ocurre a veces que el autor de un plan de negocio es tambin el creador de una invencin y por tanto posee una formacin cientfica o de ingeniero. En este caso puede existir la tentacin de incluir datos tcnicos, frmulas y diagramas para demostrar un virtuosismo tcnico. Esto se ha de evitar absolutamente. La informacin tcnica, si se incluye, debe simplificarse para que resulte comprensible para un profano y slo deber utilizarse para demostrar la viabilidad comercial o financiera de la nueva actividad propuesta. El contenido del plan de negocio se obtendr elaborando la informacin y haciendo las previsiones que se sealan en los epgrafes de la seccin siguiente. Estos datos slo pueden obtenerse mediante un anlisis detallado de toda la actividad y de su entorno. En este proceso debern tomarse muchas decisiones fundamentales. Las decisiones que se tomen en relacin con un aspecto afectarn inevitablemente a las decisiones relacionadas con los dems, por lo que ser necesario reconsiderar la decisin anterior. De este modo, el plan de negocio se redacta mediante un proceso reiterativo, que quiz exija muchas
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vueltas hasta lograr la coherencia entre todas las secciones. La redaccin de un plan de negocio puede suponer varias semanas o meses de trabajo. Esquema de un plan de negocio tipo: Sntesis El mercado El producto, proceso o invencin La operacin y su posicin en el mercado Estrategia de mercado Produccin Previsiones de ventas, cash-flow y punto muerto Gestin y control de la operacin Conjunto de medidas financieras necesarias
5. Cmo se emprende el plan? Esta obra ofrece una serie de captulos para el plan de negocio. Cada captulo contiene una explicacin del aspecto que se ha de incluir en el plan, acompaada por una lista de control de los principales puntos. Tngase en cuenta que hay algunas tcnicas muy complejas para analizar los riesgos, estrategias, tcticas y planteamientos para iniciar una nueva actividad pero las tcnicas bsicas son siempre las mismas. Es posible perfeccionar el plan bsico; un mensaje sencillo pero convincente tendr una repercusin mayor que un sutil tratado terico.
1.
SNTESIS
Se trata del captulo ms importante del plan de negocio, que debe sintetizar en un mximo de 500 palabras toda la argumentacin que se expone ms detalladamente en los captulos siguientes. La sntesis ser lo primero que lea el posible financiador. En algunos casos, ser el nico captulo que leer si no se logra una exposicin convincente. La mayora de los financieros reciben ms peticiones de fondos de las que pueden conceder y por ello no suelen estar dispuestos a desentraar una propuesta que pueda resultar dudosa. Existe el peligro de que la sntesis no cumpla su funcin por ser inevitablemente la parte que se escribe en ltimo lugar. Puede parecer sencillo escribir nicamente una o dos pginas, pero la sntesis se ha de preparar despus de un proceso largo que puede resultar fatigoso, por lo que en ese momento puede experimentarse un comprensible deseo de acabar lo antes posible. Los autores confan en haber allanado todos los problemas y consideran quiz que, aunque la sntesis no resulte completamente clara, toda la informacin necesaria se encuentra en alguna parte del documento. Sin embargo, no se ha de dar por supuesto que el posible financiador se tomar la molestia de buscar a lo largo de pginas repletas de datos para descubrir informacin decisiva.
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Ante todo, se ha de tener presente que la pgina o el par de pginas de la sntesis ha de contener el mensaje ms slido y persuasivo de todo el documento. As pues, merece la pena realizar un esfuerzo suplementario para que cada uno de los autores lea y revise la sntesis de manera que resulte completa y clara. Tambin resulta provechoso, si es posible, que lean el texto personas neutrales que gocen de la confianza de los autores del plan. El documento deber tener una buena presentacin, haber sido mecanografiado con esmero y presentarse en un formato de fcil lectura. Slo se utilizarn las cifras ms importantes, con el fin de reforzar la exposicin al mximo. Deber prestarse especial atencin para evitar una redaccin torpe, una jerga confusa y errores de mecanografa, ya que estos factores producen un efecto muy negativo. LISTA DE CONTROL 1) Cul es el nombre de la empresa y su sector de actividad? 2) 3) 4) 5) 6) 7) Quines son los contactos clave? Cul es el mbito de la empresa y del mercado potencial de sus productos? Qu recursos humanos y financieros son necesarios para la nueva actividad? Cundo se obtendrn beneficios de la operacin? Qu antecedentes respaldan su capacidad para llevar a cabo la nueva actividad? Cules son los objetivos de la nueva actividad?
2.
EL MERCADO
El mercado es el campo de batalla en el que hay que batirse por el plan de negocio. Por consiguiente, es preciso definir el mercado del nuevo producto por lo que respecta a su tamao, su estado de desarrollo, los tipos de clientes y los competidores. Cuntos clientes hay y cul es su influencia en el mercado? Para un submarino de titanio puede haber un solo cliente y por consiguiente el precio tender a ser alto, pero hay muchos miles de clientes para las raquetas de tenis de fibra de carbono. El volumen de mercado, o consumo anual del producto, se definir en funcin del alcance de la nueva actividad que se est estudiando. Por lo tanto, el volumen de mercado podr variar desde el consumo anual del producto en una ciudad determinada, a un pas, un grupo de pases o el mundo entero. Si la empresa slo tiene recursos para vender en un pas, no sera pertinente considerar el mercado mundial y se debera pensar en conceder licencias o en crear empresas conjuntas. Adems del volumen total del mercado, tambin ser importante conocer el estado de desarrollo en que se encuentra. Hay un ciclo natural para la evolucin de prcticamente cualquier mercado y la fase del ciclo en la que se penetre en el mercado afectar de manera significativa a la estrategia comercial que deber adoptarse. Las fases pueden resumirse del modo siguiente:
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1. 2. 3. 4. Fase embrionaria o desarrollo Crecimiento Madurez Declive
Muchas empresas de alta tecnologa se dedican a la investigacin en sectores que corresponden a las dos primeras fases, pero los mercados de alta tecnologa pueden alcanzar la 4 fase con bastante rapidez; por ejemplo la mquina de escribir electrnica, que ha sido superada por el procesador de textos.
CICLO DE VIDA IDEAL DE UN PRODUCTO
CRECIMIENTO VENTAS DESARROLLO
MADUREZ TIEMPO
DECLIV
2.1.
Los clientes
En un proyecto concreto, adems de considerar el tamao geogrfico del mercado, ser pertinente segmentar el mismo segn los clientes a los que vaya dirigido el producto. De este modo, se distribuir el consumo de un producto concreto por tipos de clientes. Entonces, si la empresa haba planeado comercializar su producto tan slo en la industria del automvil, se estar olvidando del consumo del producto en otros sectores como la aviacin, la ingeniera civil, la construccin naval, etc. Hay otras muchas posibles segmentaciones de todo el mercado que podran aplicarse para determinar la porcin del mismo adecuada para la actividad que se planea. Las segmentaciones elegidas reflejarn la decisin sobre qu clientes sern objetivo prioritario. Puede ser adecuado segmentar el mercado segn el tamao del cliente en cuanto a volumen de ventas, si se considera que los clientes sern predominantemente o grandes empresas o, por el contrario, pequeas empresas. Para definir a los clientes ser preciso tambin enumerar sus necesidades. Seguramente el cliente tendr varias necesidades importantes, pero es probable que haya que centrarse en un nmero limitado de ellas para concentrar los recursos de la empresa en las de mayor
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rendimiento, as como para poder destacar las cualidades comerciales sobresalientes del producto. Independientemente de las necesidades del cliente, ser importante fijar los criterios de compra. Aunque ambos puedan coincidir, es probable que haya otros factores de importancia tales como la solvencia, la situacin y reputacin del proveedor, el servicio tcnico que se ofrece, descuentos por compra al por mayor, rapidez en la entrega y conveniencia o necesidad de que el producto cumpla normas de calidad internacionales.
2.2.
Los competidores
Ser fundamental la informacin sobre el nmero y la cualificacin de los competidores de la nueva actividad. La nueva empresa no podr permitirse el lujo de operar sola. Cuanto mejor sea la idea de la nueva actividad, mayor ser la probabilidad de que las empresas ya establecidas en el mercado reaccionen en contra o de que aparezcan nuevos competidores. La respuesta ms sencilla de los competidores ya existentes sera reducir los precios, pero, dependiendo de sus circunstancias, recursos y experiencia, podran recurrir a muchas otras tcticas diferentes. El conocimiento del conjunto de competidores existentes en el mercado ser de suma importancia para desarrollar una estrategia empresarial convincente. Una clasificacin adecuada de los competidores podra ser, por ejemplo: 1. 2. 3. 4. Dominante/Lder Secundario/Fuerte Especializado/Regular Menor/Dbil
La empresa dominante, como su nombre indica, impone los elementos clave del mercado tales como el precio y la calidad de las prestaciones. Esta empresa posee la gama ms variada de productos y su lista de precios fija la pauta para el resto del sector. La empresa dominante puede exigir precios ms elevados debido a su reconocida posicin de liderazgo. La empresa secundaria posee una variedad de productos ligeramente menor, pero en algunos sectores puede suponer una seria competencia para la empresa dominante. La empresa especializada es una pequea empresa bien dirigida que no posee la suficiente variedad de productos o recursos para poder competir directamente con las empresas dominantes o secundarias. Su estrategia consiste en ser el lder del mercado en nichos (huecos en el mercado) pequeos y especializados. La empresa menor no tiene puntos fuertes concretos y se encuentra a merced de las corrientes comerciales creadas por otros, pero puede tener un buen control bsico de sus gastos de elaboracin. La posicin estratgica de estas empresas se resume en el cuadro siguiente:
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POSICIN COMPETITIVA 1. DOMINANTE PRODUCTO Muchos productos con un margen nico o muy competitivo. Muy distanciada de sus competidores. Se considera un modelo en su sector. Los productos se encuentran al mismo nivel que los mejores de su gama. Amplia variedad para la mayora de las necesidades del cliente. PRECIO Sus precios determinan el nivel de todos los dems competidores serios. Cuando dichos precios cambian, los de los dems tambin. Los precios pueden variar por encima o por debajo de los de sus competidores ms cercanos, pero normalmente dentro de una franja estrecha. Hay margen para fijar precios de manera estratgica. Puede imponer precios ms elevados en campos que domina. Necesita tener un margen de precios en los dems. Poco margen de flexibilidad. Debe ofrecer precios ventajosos para permanecer en el mercado. Los beneficios son ms suficientes que importantes. DISTRIBUCIN Gran participacin en todos los canales. Algunos canales pueden pertenecerle. Capacidad para imponer las condiciones del canal. Presencia parcial en la mayora de los canales; presencia destacada en los ms importantes. COMUNICACIN Se espera con expectacin cualquiera de sus declaraciones. Normalmente est muy presente en los medios. Todas sus sugerencias se aceptan positivamente. Presencia media. Normalmente estn incluidas en las comparaciones de los medios de comunicacin. Imagen respetable. Se presta gran atencin a sus sugerencias. Conocida y reconocida sobre todo en un rea limitada de especializacin. No se encuentran en el mismo grupo que los principales competidores. Se conoce su existencia, pero no se tienen muy en cuenta sus productos o actividades. Bajo e irregular nivel de presencia.
2. SECUNDARIA
3.ESPECIALIZADA
La mayora de los productos son especialidades en su sector. Lagunas en la gama.
4. MENOR
Gama de productos limitada. Oportunidades reducidas. Las prestaciones en cuanto a la calidad no sobrepasan la media. Pocos productos ofrecidos. Ninguna especializacin aparente. Generalmente por debajo de la calidad media. No se tienen muy en cuenta.
5. MARGINAL
Probablemente participa ampliamente en alguno de los canales principales con presencia mnima en los dems. Slo algunos canales le estn abiertos y su participacin en los mismos es poco importante. Poco inters en adoptar nuevos canales salvo que ofrezca grandes descuentos. Precios ms reducidos que el resto. Lucha por mantenerse en pie Escasos mrgenes. Importantes en cualquier canal. descuentos. Efecto de rechazo que seala la baja calidad de los productos.
Casi invisibles con presencia casi nula, o bien mala imagen a causa de una mala y excesiva publicidad. Pocas empresas destacadas estaran dispuestas a asociarse con ella
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Linking Innovation Finance and Technology LISTA DE CONTROL
1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) Cul es el mbito geogrfico del mercado: mundial, europeo, local? Cul es el valor de mercado en trminos de unidades y valor? A qu velocidad est creciendo el mercado y dnde estn las oportunidades? En qu sector del mercado se va Vd. a concentrar y por qu? Qu participacin pretende alcanzar en el mercado? En caso de que no exista mercado o de que ste se est desarrollando, cul ser la fecha para dar a conocer el nuevo producto? Cmo afectara al mercado la entrada de su empresa? Cul es la estructura del mercado? Hay muchos pequeos clientes, o pocos y grandes? Qu hacen sus clientes con su producto? Qu valor tiene la actividad de sus clientes? Cules son las necesidades clave de sus clientes? Cmo podr su empresa satisfacer esas necesidades, ahora y en el futuro? Quines son sus principales competidores? Cules son sus puntos fuertes y dbiles? Cul es su situacin en cuanto a patentes, su potencial, sus mtodos y su rentabilidad? Cmo reaccionarn ante la entrada de un nuevo competidor en el mercado? En qu es original su negocio?
8) 9) 10)
11) 12)
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3.
EL PRODUCTO
Este es el captulo en que el autor se encuentra ms seguro, pero que resultar menos familiar al lector. Se deben realizar todos los esfuerzos para explicar la tecnologa con trminos sencillos y exponer las sobresalientes cualidades comerciales de la invencin. Este captulo deber responder a las preguntas que se refieran a qu es el producto o servicio y por qu todo el mundo querr comprarlo. En trminos de mercadotecnia se pueden dividir los productos en dos clases (vase tambin el captulo 2): tirn del mercado empuje del producto
El producto del tipo tirn del mercado se define como el concebido a partir de la determinacin de una necesidad no satisfecha. El producto del tipo empuje del producto se crea a partir de una invencin o desarrollo al que hay que encontrar una aplicacin. Ambos tipos pueden tener xito, pero la experiencia demuestra que el tipo tirn del mercado tiene un nivel de xito significativamente mayor que el de empuje del producto. A menudo la creacin de un producto es el resultado de combinar los dos enfoques. El tipo de producto empuje del producto suele surgir a partir del trabajo del departamento de investigacin o desarrollo de un empresa como una innovacin de proceso, por ejemplo la invencin del polietileno. Puede ser la ampliacin de una gama de productos ya existentes o quiz un desarrollo derivado que se considera pueda tener una posible aplicacin en un sector completamente nuevo. El producto tirn del mercado surge como resultado del esfuerzo de mercadotecnia de la empresa, lo cual supone la comprensin de los problemas del consumidor. La informacin sobre las necesidades y las quejas del consumidor la adquiere progresivamente el personal de ventas de la empresa. Los consultores de investigacin de mercados la completarn, tanto en general como de forma concreta. Una vez se haya determinado claramente la necesidad, se especifica cmo va a ser el producto que resolvera esos problemas y a continuacin se inicia el desarrollo del mismo. El aspecto primordial de este apartado es la necesidad de sealar una sola cualidad comercial sobresaliente del nuevo producto Algunas de dichas cualidades pueden ser, por ejemplo:
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precio ms bajo calidad superior mayor duracin mayor rapidez de funcionamiento mantenimiento rpido amplio servicio de asistencia menor tamao
Despus Vd. debe indicar la importancia de dicha cualidad para la clientela en trminos monetarios. Ser necesario comparar su producto con otros de la competencia. Estos se deberan analizar segn los clientes finales de los mercados que abastecen, sus cualidades comerciales, sus desventajas y puntos dbiles, sus precios, etc. Esto posibilitar una visin ms clara de las diferencias y ventajas del producto propuesto en el contexto de su potencial de mercado. En el caso de una innovacin de proceso hecha por un departamento tcnico o de I+D, los clientes posiblemente sern ms bien internos, por ejemplo los departamentos de fabricacin, produccin o acabado. Aunque sigue siendo necesario que el departamento de I+D comunique las cualidades comerciales a un pblico, las mejoras debern presentarse de una manera algo diferente, por ejemplo una mejora en la productividad puede traducirse en que la maquinaria costosa no necesite remplazarse. Otras posibilidades seran poder ofrecer garantas o reducir los niveles de chatarra o de existencias; pero, sean cuales sean las mejoras, el departamento de I+D sigue teniendo que convencer a los clientes. Podra haber tambin otros resultados derivados del proyecto que podran ser explotados por el departamento de mercadotecnia y que pueden formar parte del plan de negocio (vase nuestro estudio de un caso concreto).
LISTA DE CONTROL 1) 2) 3) 4) Describa el producto, proceso o servicio de forma sencilla. Se encuentra ya a la venta? Si no es as, cundo estar disponible y a qu coste? Cul es la cualidad comercial sobresaliente del producto o proceso? Prestar Vd. otros servicios, tales como certificaciones, garantas o servicio posventa?
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Linking Innovation Finance and Technology 4. EL NEGOCIO Y SU POSICIN EN EL MERCADO
Este captulo proporciona una presentacin del negocio y de los directivos que realizan la solicitud de apoyo financiero. El objetivo es inspirar confianza a los posibles inversores en que el negocio tiene una slida base financiera y los directivos, la capacidad empresarial y de gestin adecuadas. Cualquiera que respalde un proyecto ha de tener en cuenta tres aspectos no financieros del negocio: el producto o invencin y su mercado (vase captulo 3) los medios fsicos y de produccin la gestin del negocio
Tngase cuenta que el lector est intentando evaluar si el equipo proponente ser capaz de transformar un producto jams probado previamente en unas ventas que sean superiores a los gastos. Quiz el nico modo de juzgar a la direccin sea examinar su historial. La informacin que se deber ofrecer incluir un resumen de los resultados de ventas ms recientes, el tipo de sociedad (Sociedad Annima u otras), un organigrama, currculum de los directivos en el que se incluir su experiencia pertinente, y la exposicin de objetivos de la empresa. Si se solicita financiacin para una empresa en creacin no ser posible demostrar su solvencia. En este caso habr que destacar los antecedentes de los socios promotores y su capacidad para asumir los riesgos de la empresa propuesta. Es imprescindible que realice una exposicin de los objetivos de la empresa. La exposicin de objetivos definir la esencia de la empresa y explicar los resultados que pretende alcanzar y quienes le respalden esperarn que Vd. se atenga a dichos objetivos. Deber fijar en qu negocio se ubica la empresa, no en cuanto a la tecnologa que utiliza, sino en cuanto a qu tipo de clientes se dirige. Y, lo que es ms importante, definir en qu sentido es nica y diferente de todos sus competidores. La exposicin de objetivos demostrar cmo esta empresa satisface las necesidades de los clientes mejor que cualquier otra. Ser necesaria una exposicin de los objetivos empresariales del proyecto en cuanto a crecimiento del volumen de ventas y cuota de mercado. Se expondrn estos datos tanto a corto como a largo plazo. La evaluacin financiera de la empresa deber incluir: El activo tangible neto o volumen de fondos propios. Este valor influir sobre el volumen de endeudamiento de la empresa. Apalancamiento del capital: relacin entre fondos ajenos y propios. Esta indicar la vulnerabilidad del negocio a las fluctuaciones de las ventas.
LISTA DE CONTROL 1) 2) 3) 4) Cul es el nombre de la empresa y su sector? Cul es el historial del equipo directivo y cules son sus funciones? Qu puntos dbiles existen en la empresa y cmo se pueden solucionar? Cules son los recursos necesarios para el desarrollo de la empresa?
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ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA
En este captulo, que trata sobre cmo desarrollar una estrategia de explotacin, se mostrar cmo la empresa debe desarrollar su cualidad comercial sobresaliente, ya se trate de menores gastos de fabricacin, mejor calidad de producto, mejor servicio y asistencia tcnica, o precio ms bajo. Obviamente, habr que fijar un precio para el producto. Si el producto es completamente nuevo, esto puede resultar difcil. Sin embargo, normalmente es posible determinar un precio basado en el anlisis del valor aadido que el producto proporciona al cliente. Adems, todos los costes relativos a la fabricacin, mercadotecnia y distribucin del producto deben ser calculados y redistribuidos de forma unitaria. ste es el punto de referencia a partir del cual debe decidirse la diferencia entre el valor del producto para el cliente y su coste. Una vez que se haya terminado la fase de mercadotecnia y decidido la estrategia para los precios, se debe abordar el proceso de ventas. Es importante diferenciar las ventas y la mercadotecnia, ya que, a veces, estos conceptos se confunden. La mercadotecnia es el proceso descrito en el captulo 2, mediante el cual se identifica y cuantifica una necesidad de la clientela. Por otro lado, la venta es el proceso de comunicacin con los posibles clientes y de conversin de su inters en pedidos en firme y dinero. Una vez que se ha confirmado la existencia de una determinada demanda en el mercado, es esencial trazar una estrategia de ventas operativa. Los elementos esenciales que deben considerarse son: la identificacin de un nmero suficientemente grande de empresas que son posibles clientes la identificacin de las personas que toman decisiones de compra dentro de cada empresa el establecimiento de una lista de clientes ordenada segn su potencial de compra la formacin en tcnicas de venta del personal comercial el desarrollo de un mensaje de ventas eficaz la comunicacin del mensaje a los posibles compradores la elaboracin de respuestas adecuadas a la resistencia y objeciones a la venta la conversin del inters del cliente en una compra. Esta operacin requiere un plan que abarque la utilizacin de personal de ventas, distribuidores, agentes, publicacin de anuncios, publicidad y la produccin de folletos y vdeos de promocin. Debern establecerse procedimientos de seguimiento y control de la gestin para garantizar que se mantiene el contacto con los clientes adecuados con la frecuencia adecuada y que se estn logrando los resultados que se buscan. Las decisiones relativas a los puntos anteriores debern reflejarse en el compromiso resultante respecto al nmero de empleos y sus costes correspondientes.
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LISTA DE CONTROL 1) Ha obtenido Vd. ya los precios de productos o procesos competidores? 2) Ha preparado Vd. un desglose detallado de los costes para cada una de las etapas de la elaboracin y venta del producto? 3) Ha efectuado Vd. un anlisis funcional de sus precios, comparando su producto con el de la competencia? 4) Ha establecido Vd. un precio que se base en los tres puntos anteriores incluyendo descuentos y condiciones de venta? 5) Ha preparado Vd. informacin, folletos u hojas de datos sobre su producto? 6) Prepare un comunicado de prensa para los medios de comunicacin y artculos destinados a publicaciones serias. 7) Prepare un presupuesto para publicidad y promocin. 8) Prepare programas de formacin para el personal de ventas y posibles respuestas para quien solicite informacin.
6.
FABRICACIN
La actividad de fabricacin puede implicar importantes compromisos de inversin de capital en instalaciones y equipo, que pueden requerir grandes desembolsos financieros. Para una empresa pequea o una empresa de nueva creacin, esto podra suponer riesgos considerables que haran poco atractiva a la empresa para los posibles inversores. Es posible reducir las necesidades de capital subcontratando la fabricacin a otras empresas y arrendando determinados tipos de equipos y maquinaria. Sin embargo, hay que equilibrar estas estrategias con la necesidad de alcanzar un nivel de produccin suficiente y seguro para dar satisfaccin a los clientes de la empresa. Quienes puedan prestar su respaldo querrn ver que se ha alcanzado un compromiso satisfactorio entre la contencin de las necesidades de capital y un enfoque excesivamente cicatero que podra causar problemas de fabricacin y estrangulamientos en las entregas una vez que la empresa haya empezado a funcionar. Todos los gastos relativos a la fabricacin debern introducirse en las previsiones del plan de negocio a cinco aos, con el fin de realizar las previsiones de cash-flow, los balances previstos y las previsiones del punto muerto de explotacin. La planificacin tambin debe tratar de cmo se va a supervisar y controlar la fabricacin y de qu nivel de existencias de materias primas y productos acabados deber mantenerse. Tambin se deben incluir en el clculo de costes las necesidades de materiales, los costes y las fuentes de suministro y las condiciones del mismo. Se han de concretar las funciones y responsabilidades del personal clave en la direccin de produccin. Adems, se habr de indicar la disponibilidad de una mano de obra suficientemente capacitada y se deber presentar la recopilacin de relaciones industriales. LISTA DE CONTROL 1) 2) 3) 4) 5) Fabricar el producto Vd. mismo o subcontratar el trabajo? Va Vd. a alquilar o a comprar los locales o las mquinas? Cules son exactamente sus necesidades de maquinaria y cul ser su coste? Cules sern los gastos de fabricacin? Qu cantidad de materia prima hay que comprar? Producir Vd. para stock o por pedido? Quines sern sus proveedores? Cules son los plazos de entrega para los pedidos? Quin resolver problemas tales como los ensayos y el control de calidad? Se han concretado las funciones y responsabilidades del personal directivo clave?
6) 7) 8)
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7.
PREVISIONES DE VENTAS, CASH-FLOW Y PUNTO MUERTO
Las previsiones de ventas y cash-flow, y la consecuente rentabilidad sern los cimientos sobre los que los posibles inversores valorarn la futura viabilidad de la empresa. Se deduce que estas previsiones sern sometidas a riguroso examen y juicio crtico. 7.1. Previsiones de ventas Las previsiones de ventas no pueden ser simples series de nmeros sacados de la nada como resultado de los buenos deseos. Es este un punto sobre el que los inversores harn probablemente muchas preguntas en el momento de la solicitud de fondos. Las previsiones deben tener un respaldo slido en la informacin descrita en los anteriores captulos de esta obra; por ejemplo, tamao del mercado, necesidades del cliente, segmentacin de la clientela, grado de evolucin del mercado, puntos fuertes y dbiles de los competidores, etc. Adems de todo esto, ser preciso reforzar lo anterior con datos sobre las actividades comerciales de la empresa en el momento actual, tales como la cartera de pedidos en firme, los niveles de ventas a clientes clave y el crecimiento histrico de la empresa en el sector del mercado al que se orienta. 7.2 Previsiones de cash-flow Una vez preparada la previsin de ventas, se puede calcular la previsin de cash-flow para todo el perodo del plan de negocio. Se trata de una estimacin del saldo neto de efectivo de la empresa mes a mes. La previsin del cash-flow desglosar la diferencia entre los ingresos de las ventas previstas y los pagos mensuales previstos de todas las obligaciones reconocidas, tales como alquiler, tasas, salarios, gastos de materiales, pago de intereses, etc. Algunos de estos pagos se realizarn regularmente cada mes, mientras que otros podrn producirse a intervalos ms irregulares, como pueden ser las adquisiciones de material y la inversin de capital en la fbrica y los equipos. Otra complicacin es la posibilidad de que medie un intervalo de tiempo prolongado entre la adquisicin de la materia prima y el ingreso de los pagos de los clientes. Los clientes importantes pueden esperar 60 das para hacer la provisin para el pago de las facturas de una entrega y en muchos casos retrasar el pago an ms. Por consiguiente, los costes de las materias primas debern ser financiados por la empresa desde el momento de su compra hasta el momento en que se reciba el dinero del cliente. Por ello es frecuente que se produzcan grandes salidas de efectivo a pesar de contar con un buen nivel de ventas. Este suele ser el caso al iniciar una nueva actividad, ya que la inversin de capital y los correspondientes costes de puesta en marcha pueden sobrepasar con mucho los ingresos de las ventas. Ser por ello esencial incluir en el plan de negocio la provisin de suficiente capital circulante, bien en forma de descuento bancario o de crdito, para cubrir las salidas de efectivo importantes que puedan preverse. 7.3 Previsiones de punto muerto de explotacin La confirmacin final de la viabilidad de la empresa es la comprobacin del punto de equilibrio, cuando los ingresos de las ventas llegan a igualarse por primera vez con los costes fijos y variables. Los costes fijos proceden de pagos peridicos que no dependen de los cambios en el nivel de ventas a corto plazo. Estos pagos abarcan apartados como alquiler, tasas, pagos de intereses de crditos y gastos de administracin. Los costes variables comprenden los pagos que varan proporcionalmente a los cambios de nivel de los ingresos por ventas. Ejemplos de estos pagos son los costes de materias primas y de energa. La cuestin de si los costes de personal se deben considerar fijos o variables depender de la naturaleza de la empresa. En algunas ocasiones se puede contratar autnomos o subcontratar mano de obra para ciertas tareas concretas de un trabajo. En otros casos, la empresa debe
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mantener una mano de obra muy especializada, por lo que no sera factible aumentar o disminuir los costes de personal de acuerdo con las fluctuaciones de los ingresos por ventas. El punto muerto de explotacin de la empresa no es un mojn inamovible, sino que su posicin puede ajustarse bien, dependiendo de si los costes de explotacin son predominantemente fijos o variables. Como ya se ha mencionado en el captulo 6, los encargados de planificar la actividad disponen de un grado de flexibilidad considerable a la hora de elegir el tipo de estructura de costes en que se incurra. La instalacin de una fbrica requerir una importante inversin de capital, lo que permitir calcular cunto tiempo se necesitar para cubrir estos costes con los ingresos por ventas. Si, por el contrario, se elige la alternativa de montar componentes subcontratados, el coste variable de los componentes externos ser superior a los costes variables del primer caso, pero el punto de equilibrio se alcanzar mucho antes. En general, cuanto antes se consiga el punto de equilibrio, ms atractiva ser la empresa para los posibles inversores financieros. Ser necesario calcular un cierto nmero de hiptesis de punto muerto alternativas, por ejemplo el caso ms favorable y el ms desfavorable, y mostrar su sensibilidad o su firmeza. Esto se hace repitiendo los clculos e introduciendo distintos supuestos de ingresos de ventas y de costes fijos y variables. Una variante normal sera examinar el efecto de una reduccin del 10% en los ingresos de ventas acompaada de un aumento del 10% en los costes. Se debern examinar otros supuestos para establecer los lmites en los que la actividad propuesta comienza a dejar de ser viable. Con objeto de obtener un plan financiero global para la nueva actividad ser necesario realizar los clculos del punto muerto junto con el balance previsto y la cuenta de prdidas y ganancias prevista de forma que cubran un perodo de cinco aos desde el inicio de la actividad. Esto se har convirtiendo en nmeros contantes y sonantes, las estimaciones y los enfoques adoptados que se describen en los captulos anteriores. Tenga en cuenta que los proyectos de inversin complejos, tales como fbricas de productos qumicos, aceras y ciertas empresas de tecnologa avanzada, pueden necesitar tcnicas de evaluacin de proyectos ms sofisticadas. Entre ellas, cabe citar: rendimiento del capital empleado perodo de amortizacin de la inversin tcnicas de actualizacin del cash-flow; por ejemplo: valor actual neto y tasa de rendimiento interna
Es imprescindible contar con analistas financieros si se han de usar dichas tcnicas de evaluacin de proyectos. 7.4 Balance previsto
El balance previsto es una exposicin de las fuentes de financiacin de la actividad en cuanto a crditos, capital social y beneficios sin distribuir, y del modo en que se han asignado. La asignacin de fondos se desglosar segn la inversin en activos fijos de instalaciones y equipos, y los activos realizables que se denominan capital circulante. Los activos realizables comprenden los almacenes de materias primas y los productos acabados y los fondos disponibles de la empresa. En el balance se desglosarn tambin las obligaciones de pago reconocidas de la empresa, es decir el dinero que debe a sus acreedores, el descuento bancario y las obligaciones fiscales. El balance es una simple tabla numrica donde no se identifica la naturaleza de los distintos acreedores, las fuentes de los crditos y del capital, o el tipo de activos fijos que se han adquirido.
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Sin embargo, todos ellos pueden identificarse en otros captulos del plan. Los activos y pasivos se definen desde el punto de vista de la empresa como entidad y no desde el punto de vista de los acreedores o suministradores de fondos. 7.5 Cuenta de prdidas y ganancias prevista La funcin de la cuenta de prdidas y ganancias es diferente de la del balance. En este ltimo se har una referencia a los beneficios obtenidos por la empresa, pero slo como fuente de fondos para la misma y no se indicar cmo se produjeron los beneficios. La cuenta de prdidas y ganancias es una relacin de los ingresos por ventas brutos, de los que hay que deducir todos los gastos imputables. Para los objetivos del plan de negocio ser necesario elaborar detalladamente la cuenta de prdidas y ganancias prevista del primer ao. Es probable que esto requiera que el ao se divida en cifras mensuales, o por lo menos trimestrales. Para los cuatro aos restantes del plan de negocios quinquenal, ser suficiente elaborar una cuenta anual de prdidas y ganancias. Se debe hacer constar con claridad los supuestos en los que se basan las cifras ofrecidas. Como sucede con la previsin del punto muerto, ser necesario analizar la sensibilidad de las previsiones por medio de clculos alternativos de dicha cuenta, basados en ingresos por ventas inferiores y costes y gastos ms elevados. De los ingresos por ventas hay que deducir inicialmente el coste de los productos vendidos. De esta forma se obtiene el margen bruto de explotacin. El coste de los productos vendidos se calcula sumando todos los costes variables pertinentes, es decir, los costes de materiales y de mano de obra. No se incluir el coste de la maquinaria con la que se han fabricado los productos ni el coste de la fbrica construida para su produccin. El paso siguiente es deducir los gastos de explotacin del margen bruto, para llegar al beneficio antes de impuestos. Los gastos de explotacin incluyen el alquiler, las tasas, los gastos de administracin, las amortizaciones, los costes de publicidad y otros gastos generales. Finalmente, despus de haber llegado al beneficio antes de impuestos, slo queda deducir los gastos financieros, la participacin en beneficios de la direccin y los pagos de impuestos. Esto arroja el beneficio despus de impuestos, del cual se distribuyen los dividendos a los accionistas. LISTA DE CONTROL 1) Tiene la empresa pedidos en firme? 2) De qu clientes se espera obtener pedidos durante el primer ao? Cuntos pedidos y cundo se producirn? 3) De qu datos de prospeccin del mercado se dispone para respaldar una previsin de ventas? 4) Prepare una previsin de ventas para cada grupo principal de productos. 5) Prepare un sistema de actualizacin peridica de las previsiones de ventas.
8.
GESTIN Y CONTROL DEL NEGOCIO
Una funcin bsica del plan de negocio es la necesidad de demostrar a los financieros que la empresa estar adecuadamente controlada desde que empiece a establecer relaciones comerciales. Habr que elaborar informes peridicos que son de utilidad tanto para la direccin de la empresa como para autoridades externas, tales como inspectores fiscales, auditores y bancos. A veces, las
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pequeas empresas consideran que la contabilidad y los informes son tan slo una formalidad para perder el tiempo y que hay que mantener slo por seguir la costumbre establecida. Esta interpretacin es totalmente errnea. Estos controles de la gestin se usan para dirigir la empresa de la misma forma que los mandos de un coche para conducirlo por la carretera. Es necesario que los directivos de la nueva actividad determinen cules son los indicadores clave para lograr el xito en todos los aspectos importantes de su empresa. Hay que desarrollar sistemas de recogida peridica de los datos de inters, analizarlos y luego presentar las conclusiones de manera sencilla, pero ofreciendo una visin de conjunto de la situacin del negocio en cualquier momento. Los procedimientos ideados deben tener suficiente extensin para proporcionar informacin utilizable, pero tambin deben ser fciles de emplear para que los resultados puedan ofrecerse con la suficiente rapidez para poner remedio a la situacin en caso necesario. Tendra bien poco inters proporcionar anlisis detallados si no pudieran ofrecerse hasta que el problema fuera muy grave. Los tres mbitos principales que deben controlarse son: Finanzas Ventas Produccin
En el mbito del control financiero ser necesario decidir si la actividad tendr suficiente entidad para justificar los servicios de un contable de plantilla. Esta ser la solucin preferida por cualquier empresa que pretenda lograr un crecimiento apreciable. Sin embargo, si los recursos fueran insuficientes en la fase inicial, la alternativa sera encargar a otro empleado las funciones contables diarias y contratar una empresa de contabilidad para procesar los datos peridicamente. Uno de los vendedores recoger y procesar ms fcilmente los datos de ventas. La informacin requerida podr abarcar los registros de ventas por tipo de producto, por clientes, por representantes comerciales, las conseguidas por cada visita y por llamada telefnica. Se necesitarn archivos o fichas de los clientes que recojan las ventas realizadas, las visitas de ventas y las llamadas, junto con los puntos principales de debate. Podrn considerarse pertinentes otros tipos de registros diferentes. Tambin se necesitarn datos de fabricacin que puedan utilizarse para analizar los costes, la eficacia, la velocidad y calidad de la produccin, el tiempo requerido para producir los distintos componentes, el porcentaje de desperdicios, la tasa de produccin de cada mquina, los costes de material, el consumo de energa, etc. Todos ellos se recogen y analizan mejor en el departamento de produccin, pero tambin debern estar a disposicin de otros miembros de la empresa, tales como el contable, para que puedan analizarse en el conjunto de los costes totales de la empresa. LISTA DE CONTROL 1) Qu sistema de tenedura de libros y contabilidad ha elegido Vd.? 2) Qu tipo de control de informacin se obtiene y con qu frecuencia? 3) Quin se encargar de la contabilidad? 4) Quines sern sus auditores? 5) Qu otros controles de la actividad considera importantes (produccin, personal, calidad, medio ambiente)?
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9.
CONDICIONES DE FINANCIACIN NECESARIAS
Los pasos que se han seguido en los captulos anteriores de esta obra nos han llevado a la acumulacin de suficientes datos para poder definir las necesidades financieras de la nueva actividad. Los detalles de las fuentes de financiacin varan dentro de la UE y van cambiando con el tiempo. As pues, resulta bsico recurrir al asesoramiento de un experto para saber qu opciones existen para una determinada actividad que empieza y cules sern sus costes correspondientes, antes de presentar una solicitud formal. Las principales opciones a su disposicin son: participacin en capital de una empresa de capital de riesgo, crditos a corto y largo plazo, descuentos bancarios, hipotecas y obligaciones. Al decidir las condiciones de financiacin habr que especificar la necesidad de capital circulante y de capital para adquisicin de las instalaciones y los equipos. Se deber especificar el calendario de la financiacin y si sta se necesitar en fases o de una sola vez. Tambin se debe especificar la financiacin por parte de los propietarios, ya que normalmente se considera como condicin previa que los promotores comprometan un volumen importante de sus propios fondos antes de que los inversores financieros ofrezcan desembolsar su dinero. Hay que tener en cuenta la disponibilidad de activos suficientes para avalar los crditos. LISTA DE CONTROL 1) Basndose en sus previsiones financieras, establezca qu cantidad de dinero en efectivo necesita para iniciar la actividad y cundo se efectuar la devolucin 2) Basndose en las previsiones de cash-flow, explique cundo necesitar cantidades fundamentales de recursos 3) Cunto dinero aportarn Vds. o la sociedad matriz? 4) Dnde espera obtener el resto de los fondos? Por medio del descuento, el crdito bancario, el capital de riesgo, la emisin de acciones? 5) Si va a emitir acciones, cmo valorar la empresa? 6) Qu se ofrece a un inversor externo? 7) Qu salidas posibles tiene el inversor? 8) Qu garantas se ofrecen, en su caso, para obtener un crdito? 9) Cmo podra fracasar la empresa y cul es el nivel de riesgo? 10) Cmo pretende controlar o minimizar estos riesgos y sus consecuencias?
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ESTUDIO DE UN CASO CONCRETO:
PLAN DE NEGOCIO DE HEPHAESTUS MATERIALS LTD: UN EJEMPLO
Hephaestus Materials Ltd 48 Britannia Road Little Blighty-on-the Wold London UK Tel.: 171-8285036 Fax: 171-8289318 Responsables: Dr. Erebus Director Tcnico Sr. U. Heep Director Financiero
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SNTESIS
Hephaestus Materials Ltd es una empresa dedicada al desarrollo de nuevos materiales, especializada en el campo de las cermicas avanzadas. La empresa produce carbono, boruros de metales de transicin y otros materiales duros. Hephaestus materials vende materiales avanzados a diversos clientes pertenecientes a las industrias de la ingeniera pesada, aeroespacial, de la automocin y petroqumica. Hephaestus Materials ha desarrollado junto a otros socios de investigacin, mediante un programa de IDT financiado por la Comunidad, un compuesto avanzado de la almina con resistencia al desgaste, pero con una ductilidad y resistencia al impacto similares a los aceros aleados. Este material podr aplicarse en piezas resistentes al desgaste, como herramientas, dientes para cucharas excavadoras y equipos de manipulacin de materiales, y su nombre comercial es Unobtanium. La investigacin inicial sobre el Unobtanium surgi por la necesidad de mejorar el proceso para cermicas avanzadas ya existente en Hephaestus. El porcentaje de desperdicios en la mayora de los procesos de cermicas avanzadas es generalmente muy alto, pero gracias al uso de los resultados de la investigacin, la empresa ha logrado reducir el nivel de residuos (y mejorar la calidad del producto) en un 15%. Esto ha provocado un alto nivel de productividad de la maquinaria existente y un ahorro que ser invertido en la nueva actividad para los productos de Unobtanium. Se estima que el mercado potencial de este material en Europa podra alcanzar 448 000 euros en el ao XXX6, 1 008 000 euros en XXX7 y 3 200 000 euros en el ao XX11. Se cree que en el ao XX15 el mercado total en Europa ser de 10 millones de euros y de 40 millones en todo el mundo. La inversin total que requiere Hephaestus Materials para este proyecto es de 200 000 euros en 5 aos. * ** Nota: cualquier similitud con personas o empresas reales es meramente casual. Estamos en el ao XXX6.
La inversin cubre los siguientes gastos: compra de una mquina de sinterizacin y otra de compactacin isosttica en caliente contratacin de personal comercial formacin profesional de un equipo de apoyo tcnico un presupuesto de mercadotecnia programas de desarrollo de I+D
Se deber presentar el producto a los clientes usuales de Hephaestus, que debern efectuar una evaluacin del material. El diseo de las piezas ms simples requerir de 12 a 18 meses. La inversin se amortizar en el cuarto ao.
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Linking Innovation Finance and Technology EL MERCADO
La empresa consultora IAL estima que el mercado europeo de cermicas tcnicas avanzadas se situaba en 226 millones de euros en XXX3 y que alcanzar los 390 millones en el XXX8. El tamao total del mercado se resume en el siguiente cuadro: Cuadro 1. Mercado europeo de cermicas tcnicas avanzadas Ao XXX3 Toneladas A12 03 A12 03 A12 03 PZT/PLZT Zr 02 Mg0 SiC SiC Si2 N4 Si3 N4 Sialones (no electrnico) (electrnico) (biocermico) (piezoelctrico) 3.100 120 15 15 120 20 40 10 3 5 5 Ao XXX7 millones de euros 125 45 8 7 8 2 5 4 2 10 10 % en valor Ao XXX8 millones de euros 175 70 15 10 15 5 10 15 5 35 35 Ao XXX8 % en valor 45 18 4 2.5 4 1 2.5 4 1 9 9
(aglutinado por reaccin/infiltrado) (sinterizado) (aglutinado por reaccin) (sinterizado)
55 20 4 3 4 1 2 2 1 4 4
TOTAL Fuente: IAL Consultores
3 453
226
100
390
100
Las tasas de crecimiento previstas para estos materiales son extremadamente altas a pesar de que, como ocurre con todos los desarrollos de nuevos materiales, los plazos estimados de penetracin en el mercado son extremadamente largos. (Vase a continuacin). Cuadro 2. Tasas de crecimiento anual medio 1995 - 2000
A12 03 A12 03 A12 03 PZT/PLZT Zr02 Mg0 SiC SiC Si3N4 Si3N4 Sialones (no electrnico) (electrnico) (biocermico) (piezoelctrico) 7 10 15 10 15 15 15 30 15 30 30
(aglutinado por reaccin/infiltrado) (sinterizado) (aglutinado por reaccin) (sinterizado)
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Cuadro 3: Estimacin del momento de penetracin en el mercado
Ao (promedio) XXX4 XXX9 XXX2 XXX1 XXX3 XXX1 XXX1 XXX1 XXX5 Ao (mximo) XX13 XX25 XXX8 XXX5 XXX8 XXX5 XXX5 XXX5 XX25
Piezas para motores disel de alta temperatura Piezas para motores de turbina de gas de alta temperatura Piezas de motor resistentes al desgaste a bajas temperaturas Herramientas de corte Cojinetes/rodamientos Piezas de bombas Fijaciones de precisin Boquillas para soldar Recuperadores de alta temperatura
Las aplicaciones resistentes al desgaste mecnico constituyen el campo de aplicaciones ms importante del mercado de las cermicas tcnicas en Europa y representan alrededor del 45% del volumen total del mismo. La gama de aplicaciones comprende: tiles de corte y afilado, conos y guas para trefilar, carcasas de cojinetes, boquillas de quemadores, troqueles de extrusin de metales, agujas y boquillas de soldadura, mbolos para bombas medidoras, pistones para bombas de alta presin, vlvulas de bola y de precisin, juntas de estanqueidad para bombas rotatorias, camisas de proteccin de ejes, discos y cartuchos de sellado para vlvulas mezcladoras. Sin embargo, la participacin de las cermicas en el mercado europeo de productos resistentes al desgaste es muy pequea. El mercado europeo total para herramientas de corte se estima entre 2 000 y 3 000 millones de euros y el mercado global de los materiales resistentes al desgaste podra alcanzar los 5 000 millones de euros. Las cermicas tcnicas ocupan entre el 0,5 y el 1% del mercado total de estos productos, mientras que el resto del mercado est cubierto por aleaciones como el acero al manganeso o los aceros rpidos. Las previsiones actuales del mercado de las cermicas tcnicas en Europa no aspiran a tener en cuenta avances tcnicos o de mercadotecnia extraordinarios que pudieran crear una situacin totalmente diferente. Las razones para ello son puramente tcnicas. Las cermicas de ingeniera existentes continan siendo frgiles, imprevisibles y difciles de producir en comparacin con los metales. Gran parte de la investigacin se ha dirigido hacia el desarrollo de materiales con la ductilidad, previsibilidad y resistencia al impacto que poseen los metales y las propiedades de resistencia al desgaste de las cermicas. Hephaestus Materials ha desarrollado un tipo de materiales cermicos compuestos que poseen las mejores propiedades de las cermicas y de los aceros para herramientas. Es una clase especial de productos utilizada actualmente en las industrias aeroespacial, militar y de produccin de energa. Estos materiales se encuentran en estado embrionario en cuanto a crecimiento del mercado, y su valor es de unos 25 millones de euros al ao, incluyendo productos como los materiales aglutinados por reaccin de SiC y Si3N4. Los principales clientes de Hephaestus son empresas del campo de la fabricacin de herramientas industriales y de piezas de metal resistente al desgaste para manipulacin de materiales.
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Nmero de clientes para el Unobtanium
Sector Reino Unido Francia Alemania Italia Resto de Europa 10 5 105 0 120 Total
Herramientas de corte Dientes para cucharas excavadoras/zapas mineras Mecanismos de deslizamiento/fijacin Troqueles de extrusin TOTAL
10 3 112 5 130
10 4 110 5 129
20 5 110 10 145
24 5 112 10 151
74 22 549 30 675
En el sector de las herramientas de corte, 10 empresas controlan el 50% del mercado total. En el campo de los dientes de cucharas excavadoras, 10 empresas controlan el 70% del mercado, pero en el de los mecanismos de deslizamiento/fijacin no hay ninguna que destaque. Los fabricantes de herramientas de corte tienen una amplia gama de productos que abarcan brocas de taladrado, piezas de insercin para fresado y cuchillas. La aplicacin inicial del Unobtanium ser la de sustituir piezas de insercin. Estas piezas son pequeas y estn hechas generalmente de acero duro, diamante policristalino y cermica. El Unobtanium se situar en el hueco existente entre los diamantes policristalinos de alto rendimiento y las piezas de insercin de cermica y las de cabeza de acero. Se estima que el mercado total europeo alcanza los 320 millones de euros al ao, en el cual Hephaestus espera obtener una participacin del 1%, en un plazo de 5 aos, es decir el mismo porcentaje que las ventas de cermicas avanzadas hoy en da. En los dems mercados se estima que el de dientes de cucharas excavadoras y zapas tiene un volumen de 10 millones de euros. La penetracin del Unobtanium en el mercado puede ser mucho ms importante a causa de los escasos competidores y su mayor cantidad de ventajas demostrables. Hephaestus espera tener una participacin del 10% en el mercado de estas cabezas especializadas en un plazo de 10 aos. Los mercados de mecanismos de deslizamiento/fijacin, y de troqueles de extrusin ofrecen buenas perspectivas de crecimiento a largo plazo, pero requieren un mayor trabajo de desarrollo. Se cree que el valor de dichos mercados es de 50 y 20 millones de euros respectivamente. Los compradores de herramientas de corte tienen unas exigencias estrictas para los proveedores de materiales, entre las que se encuentran:
caractersticas demostradas del material (hojas de datos tcnicos, estudios de eficacia y anlisis de coste-beneficio) alta estabilidad del producto plazos de entrega inferiores a 1 semana herramientas adaptadas para materiales difciles buena asistencia tcnica.
Este tipo de empresas no participa en proyectos a largo plazo ni hace trabajos por encargo. La calidad, la estabilidad, el suministro y un nivel probado de caractersticas son ms importantes que la resolucin de problemas especiales. Una mercadotecnia consistente para una gama de productos limitada ser ms importante que desarrollar una amplia gama de diversos grados de Unobtanium, e inicialmente el Unobtanium cubrir un hueco concreto del mercado. El Unobtanium tiene las siguientes ventajas para el cliente:
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tiene una relacin precio/rendimiento superior a sus competidores es ms resistente que las cermicas las formas normalizadas pueden fabricarse con gran rapidez garantizando cortos plazos de entrega Hephaestus posee datos tcnicos y cientficos detallados del producto y un slido equipo tcnico El Unobtanium ha sido adaptado a las necesidades del cliente del sector de las herramientas El Unobtanium cumple las normas aceptadas internacionalmente. El Unobtanium se enfrenta a la competencia de las siguientes empresas en la fabricacin de piezas de insercin de cermica o de cermica de matriz metlica. Evaluacin de la posicin competitiva *
ABC CRITERIOS Cuota de mercado Liderazgo en precios Grado de proteccin de la clientela Amplitud de la gama de productos Atractivo de la marca Amplitud de la cartera de clientes Situacin de los costes totales Relaciones empresariales especiales Capacidad y ubicacin de la produccin Grado de integracin futuro pasado Situacin tecnolgica Capacidad tecnolgica Capacidad de asuncin de riesgos por la direccin Receptividad de la direccin Suficiencia de recursos Rentabilidad M M M M M M M M M D D M M F F M M F F M F M F F M L M D M M ? D M F F F M F M F M M F D M D F M M M M F F M F D F F F F D M D F M M M M F F M F F M D F L D F F F M M F F PDQ Empresas XYZ LOS VIP
Sistema de calificacin: (L) lder, (F) fuerte, (M) mediana, (D) dbil Este cuadro muestra que no hay un lder claro en este campo y que hay un reparto equilibrado. Ciertos nichos tienen lderes concretos. La empresa ABC es la ms vulnerable a los ataques de la competencia debido a su pequeo tamao y tiene quiz menos capacidad para subir los precios. Entre las empresas analizadas ninguna parece tener una situacin asegurada respecto a patentes, conocimientos tcnicos, distribucin destacada u otros aspectos empresariales. Ningn otro competidor suministra tampoco todos los productos y servicios requeridos por la industria. Slo VIP, con su producto VIPER, tiene una marca reconocida. Todas las empresas tienen una cierta reputacin, pero no se asocian a una posicin de liderazgo. A pesar de que los nombres de las marcas tienen cierta importancia, los proveedores se centran ms en establecer y mantener una clientela bsica razonable que respalde su crecimiento. La situacin de costes totales de PDQ, XYZ y LOS es fuerte debido a su tamao ya que poseen mltiples fbricas. El hecho de tener mltiples instalaciones ayuda a establecer relaciones comerciales especiales, ya que a muchos compradores les gusta tratar con la empresa ms grande del sector. La posicin
*
Frente al rendimiento de los compuestos de metal y cermica que compiten con Hephaestus
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tecnolgica ms fuerte es la de VIP, como resultado de sus recursos para I+D, pero esto no se considera decisivo. La estrategia de mercadotecnia de Hephaestus es ofrecer el Unobtanium para ocupar nichos de mercados de mbito local en el campo de las herramientas de corte, para crear un historial de producto viable y competir en el campo de las herramientas de valor aadido, explotando inicialmente los puntos dbiles de ABC, PDQ y XYZ. No traera beneficios a largo plazo destacar la superioridad de la tecnologa de Hephaestus comparada con la de VIPER, ya que los clientes estn ms interesados en otros factores empresariales.
EL PRODUCTO Y SU FABRICACIN
Hephaestus Materials ha desarrollado una gama de compuestos de matriz metlica, la gama del Unobtanium, que se basa en una matriz de acero y rellenos de carburo y boruro de titanio. Utilizando una matriz de acero al manganeso y un relleno de TiB2/TiC, se ha conseguido un nivel de resistencia al desgaste mayor que el del Ni resistente y equivalente al de los materiales de Acero/TiC. El uso de compuestos de matriz metlica ha estado muy limitada a aplicaciones especializadas en el sector aeroespacial, de alto rendimiento y militar (por ejemplo, en los blindajes de tanques). Hephaestus ha generalizado el uso del producto a la produccin de piezas de valor medio de bajo coste, mediante: nuevas combinaciones de materiales una fabricacin avanzada y una mejora de las tcnicas existentes de procesamiento del material un anlisis detallado del mercado. Los materiales producidos tienen propiedades equivalentes o superiores a varios compuestos y cermicas resistentes al desgaste existentes en el mercado. Hephaestus ha mejorado los procesos carbotrmicos y de compactacin isosttica en caliente existentes para la fabricacin de piezas de tamaos pequeo y mediano, trabajando en colaboracin con sus socios en un proyecto de IDT financiado por la Comunidad. Hephaestus ha utilizado ya esta tecnologa para mejorar la calidad del proceso de fabricacin de sus lneas de cermicas avanzadas. La utilizacin de Unobtanium para la fabricacin de los bordes de piezas de cermica y la de la cmara de alta presin de la mquina de compactacin isosttica en caliente ha dado como resultado una reduccin importante del desgaste de las herramientas y un nivel menor de material de desecho en la fabricacin de productos acabados o semiacabados. La compaa puede reducir costes de las siguientes maneras: inferiores costes unitarios por artculo inferiores niveles de mantenimiento y menor nivel de mano de obra indirecta menor cantidad de mquinas-herramienta menos materias primas menos inspecciones de calidad
El ahorro global producido por ambas innovaciones de proceso puede equivaler a un aumento de un 15% de los beneficios antes de impuestos en 1999 de 421 000 euros para un volumen de ventas similar al de 1998. Y, lo que es ms, este ahorro tendr un valor superior a 250 000 euros en un plazo de 5 aos, lo que equivale al coste de sustitucin de una de las cinco lneas de produccin que se encuentran en funcionamiento.
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Hephaestus tambin ha encargado un amplio programa de investigacin de mercados tanto de sus clientes actuales como de los nuevos posibles clientes de estos materiales. Hephaestus tratar de conceder licencias de las mejoras del proceso. Una investigacin de mercado minuciosa muestra que los clientes estn dispuestos a pagar hasta un 41% ms por un producto del tipo de Unobtanium. Valoracin de las cualidades comerciales sobresalientes
% de aumento sobre el precio del acero Mayor rapidez de corte Alta calidad del lote Larga duracin de la herramienta Mayor rapidez de suministro TOTAL 15 3 18 5 41
Es improbable que Hephaestus pueda suministrar el Unobtanium con mayor rapidez que los proveedores de piezas de insercin de acero normales, pero le sera posible igualar a las empresas existentes. Es evidente que Hephaestus debera concentrarse en el mercado de piezas de insercin en una primera etapa. El material de segunda y tercera calidad, en lugar de desecharlo, puede ofrecerse a los fabricantes de dientes de cucharas excavadoras y piezas de desgaste que no tienen especificaciones tan estrictas.
LA ACTIVIDAD DE HEPHAESTUS MATERIALS

Hephaestus Materials suministra materiales especializados a la industria de transformacin metlica y pertenece a un grupo de investigacin dentro del programa de IDT financiado por la Comunidad. La compaa tiene su sede en el Reino Unido, pero cuenta con licenciatarios de su gama de carburos y cermicas tcnicas por todo el mundo. El objetivo principal de la empresa es desarrollar y suministrar materiales de cermica o compuestos de alta calidad a un amplio espectro de clientes especializados. Nmero de registro de la empresa: 0031726711 Constitucin de la sociedad: 1936
miles de euros Fechas de balance Volumen de ventas Beneficios antes de impuestos Activo fijo Activo realizable Obligaciones a corto plazo Fondos de los accionistas Capital empleado % Rentabilidad del capital empleado % Rentabilidad sobre ventas Dic. XXX6 4.274 366 1.829 1.157 1.037 1.671 1.949 18,8 8,6 Dic. XXX5 3.686 266 1.739 1.094 1.070 1.492 1.763 15,1 7,2 Dic. XXX4 2.649 -13 1.803 775 689 1.365 1.889 -
Como se puede ver por los resultados, el negocio de Hephaestus se ha desarrollado con firmeza desde 1995, cuando comenz a tener pedidos a largo plazo para cermicas militares. Desde ese
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momento, la empresa ha tenido una actividad sostenida y rentable, pero necesita ms capital para aprovechar las aplicaciones de Unobtanium.
Personal directivo de Hephaestus: Director General: P.W. Gross, con 18 aos de experiencia empresarial en Many things SA; haba sido con anterioridad Director de WearnTear SA Dr. Erebus, Director Tcnico del Instituto Patently Brilliant durante 8 aos. Director de investigacin de Cerebral S.A. (fabricacin de productos de tecnologa avanzada) Sr. U. Hip, socio de Psycho Accountants durante 4 aos. 10 aos en la compaa Pastiest Equipment Sr. A. Bonus, antiguo Director de Ventas de Metropolis Military. Gerente de Big Rockets & Tools SA durante 5 aos
Director Tcnico:
Director Financiero:
Director de Mercadotecnia:
Plantilla actual N de empleados 4 10 16 10 40
Direccin Investigacin Produccin Ventas y Administracin TOTAL
Como resultado de la nueva actividad, ser necesario contratar ms personal.
Mano de obra requerida por Unobtanium XXX7 Bienes de equipo Desarrollo de herramientas de corte Otros desarrollos Venta de herramientas de corte Otras ventas Ingeniera de proceso TOTAL 1,5* 1,0 1,0 2,0 0,5 2,5 8,5 XXX8 2,5 1,0 1,0 3,0 1,0 2,0 10,5 XXX9 2,5 1,5 1,5 3,0 1,0 0,5 10,0
* El personal que manejar los equipos ser necesario slo a partir de la segunda mitad deL ao XXX7.
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Evaluacin de la competitividad de Unobtanium

Empresas Hephaestus Criterios Grado de proteccin de la clientela Amplitud de la gama de productos Diferenciacin de la gama de productos Atractivo de la marca Situacin de los costes totales Capacidad y ubicacin de la produccin Situacin tecnolgica Capacidad tecnolgica Solapamiento de la competencia F L L F M D L L L F D F D F M M M F M D D D F L M M M M D D D M F D F M M D D D F F D F M F L L F D F F F F ABC PDQ XYZ LOS VIP
Sistema de calificacin: (L) lder, (F) fuerte, (M) mediana, (D) dbil
Hephaestus tiene la situacin ms slida en cuanto a patentes y conocimientos tcnicos, junto a ABC y VIP. Junto a VIP es la firma lder en cuanto a gama de productos y atractivo de la marca. Hephaestus es bastante dbil en cuanto a la situacin de sus costes totales, pero el programa de inversin diseado pondr remedio a esto. La inversin en la nueva fbrica y la formacin de equipo de ventas situarn el Unobtanium en una posicin dominante en un plazo de tres aos. El objetivo de Hephaestus es llegar a ser el proveedor lder de compuestos de cermica en el mercado europeo de herramientas de corte. Esto implica fabricar materiales para su clientela que ofrezcan mejores costes, prestaciones, calidad y consistencia. ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA Ya se han enumerado las cualidades comerciales sobresalientes del Unobtanium. Efectivamente ofrece mayor duracin de las herramientas y ms velocidad en el corte. Los materiales de Unobtanium han sido concebidos para cubrir el hueco entre las caras herramientas de diamante policristalino y las baratas y desechables de metal o de carburo de tungsteno. Son productos especializados que se usan en proyectos donde no se justifica la compra de herramientas caras de diamante, pero donde los metales no dan las prestaciones adecuadas. Tanto las herramientas de diamante como las de metal se venden en grandes cantidades, pero la produccin de Unobtanium deber ser pequea a corto y medio plazo. El objetivo del Unobtanium sern aquellos sectores con problemas tcnicos concretos al utilizar herramientas convencionales, a un precio inmediatamente inferior a los sistemas actuales ms caros. El Unobtanium se diferenciar por sus superiores prestaciones, su aplicacin a nichos concretos y la superioridad de su servicio tcnico. Hephaestus Materials pretende obtener el mximo de beneficios gracias a una publicidad y promocin de ventas selectivas, as como mediante el prestigio que otorga la financiacin comunitaria. Se organizarn reuniones y seminarios junto con socios industriales y se asignar a los clientes clave un director de servicio al cliente.
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Hephaestus percibe que muchos de sus competidores se han centrado en la tecnologa de las cermicas avanzadas. Hephaestus dar prioridad a los beneficios para el cliente en cuanto a su economa de costes. Se preparar un estudio de los costes para el cliente y de los costes unitarios del producto para respaldar la estrategia de valor aadido para el Unobtanium.
Fabricacin La produccin de Unobtanium se realizar en los locales de Hephaestus ya existentes, pero se necesitar ms espacio para su gestin de locales contiguos alquilados. Las necesidades totales de equipo son: Coste en euros Una mquina de sinterizacin Una mquina de compactacin isosttica en caliente Equipo de ensayos TOTAL 60 000 40 000 10 000 110 000
El nuevo equipo se modificar para incorporar las innovaciones de proceso aportadas por el Unobtanium, que significan una mejora del 10 al 15% sobre las mquinas existentes antes mencionadas. La ampliacin del equipo se realizar en el tercer ao para doblar la capacidad de produccin desde 1 500 000 euros anuales hasta ms de 3 000 000 en el quinto ao. Se espera que los plazos de entrega sean de dos semanas para las piezas de insercin y de una a dos semanas para los dientes de cucharas excavadoras y mecanismos de deslizamiento. Los servicios de laboratorio e I+D existentes sern utilizados al mximo durante el primer ao. Los ensayos de campo se realizarn en las instalaciones de los clientes, o se subcontratarn a equipos de investigacin independientes, por ejemplo universidades. El uso del Unobtanium es un buen ejemplo de sinergia y de resultados derivados a partir de la explotacin de las tecnologas de produccin y proceso. Costes anuales de produccin del Unobtanium Gama de Unobtanium (al 80% de utilizacin) Materias primas Energa Gastos fijos Servicios Coste del capital Mano de obra TOTAL Miles de euros 68 400 1 000 60 000 1 000 7 200 136 320 273 920
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No existen riesgos de seguridad o medioambientales dignos de tenerse en cuenta. Esta estimacin de costes ha sido realizada por los auditores independientes Beancounters S.A. utilizando tcnicas complejas de contabilidad de gestin y de costes, no descritas en este plan. El equipo directivo de Hephaestus har funcionar la fbrica de Unobtanium, pero para llevar la gestin diaria se contratar a un jefe de produccin y un jefe de ventas. An hay que contratar al director de ventas, pero el Sr. Calculus, actual Director Adjunto de I+D, se ocupar del departamento de preparacin de produccin a tiempo completo. Previsin de ventas
Miles de euros Ao XXX7 Ao XXX8 Ao XXX9 Ao XX10 Ao XX11
Herramientas de corte Fresas Piezas de insercin Discos Cuchillas Dientes de cucharas excavadoras 200 150 50 48 400 300 150 158 800 600 150 160 200 1 100 1 050 150 264 300 1 200 1 150 250 300 300
TOTAL
448
1 008
1 910
2 864
3 200
Distribucin de las ventas

Miles de euros Reino Unido Francia Benelux Alemania Otros TOTAL 448 1 008 Ao XXX7 448 Ao XXX8 608 200 100 100 Ao XXX9 1 110 250 200 250 100 1 910 Ao XX10 1 500 450 350 400 164 2 864 Ao XX11 1 600 550 350 500 200 3 200
Las compaas Grindup, AbrasivenBoring Co y Rubemwrong ha realizado cada una pedidos en firme de fresas y piezas de insercin por valor anual de 1 000 euros, mientras que cinco clientes han pedido discos, con posibilidad de devolucin. La empresa consultora independiente IAL de Londres ha llevado a cabo para Hephaestus la investigacin de mercado inicial sobre herramientas de corte y compuestos avanzados de matriz metlica. Hephaestus actualizar por s misma las previsiones de ventas cada tres meses y encargar otra investigacin de mercado a IAL Consultores en ao XXX8.
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Cash flow del Unobtanium de Hephaestus para el primer ao
Cobros 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total
Ventas
37 334
37 334
37 334
37 334
37 334
37 334
37 334
37 334
37 334
37 334
37 334
37 334
448 008
Capital de la Sociedad matriz Otras inversiones En capital Capital 100 00000 100 000 50 000 60 000 50 000 60 000
247 334
37 334
37 334
37 334
37 334
37 334
37 334
37 334
37 334
37 334
37 334
37 334
658 008
Pagos
Comprasinmobilizado Materiasprimas Mano de obra Alquiler Tasas Publicidad Gastosgenerales Administracin Intereses de crditos 11 400 11 360 4 500 500 2 000 5 000 800 600
110 000 11 400 11 360 4 500 500 11 360 4 500 500 11 360 4 500 500 2 000 5 000 800 600 5 000 800 600 5 000 800 600 5 000 800 600 5 000 800 600 11 400 11 360 4 500 500 11 360 4 500 500 11 400 11 360 4 500 500 2 000 5 000 800 600 11 360 4 500 500 2 000 5 000 800 600 5 000 800 600 11 400 11 360 4 500 500 11 360 4 500 500 2 000 5 000 800 600 5 000 800 600 5 000 800 600 11 400 11 360 4 500 500 11 360 4 500 500
110 000 68 400 136 320 54 000 6 000 8 000 60 000 9 600 7 200
36 160
132 760
34 160
24 760
34 160
22 760
36 160
22 760
34 160
24 760
34 160
22 760
459 520
Posicin neta de tesorera 211 174 (95 426) 3 174 12 574 3 174 14 574 1 174 14 574 3 174 12 574 3 174 14 574 198 488
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Controles de gestin de la empresa La direccin de Hephaestus pretende crear un grupo de trabajo especialmente dedicado al Unobtanium, con reuniones semanales para comentar la evolucin y los sistemas con objetivos para las funciones de ventas, produccin, calidad, servicio al cliente, mercadotecnia y distribucin. El control financiero har el seguimiento de las previsiones del plan de negocio, que se han establecido de la siguiente manera: Cuenta de prdidas y ganancias prevista a 31 de diciembre Materiales Unobtanium
Miles de euros Ingresos por ventas Coste de los productos vendidos Ao XXX7 448 274 Ao XXX8 1 008 614 Ao XXX9 1 910 1 166 Ao XX10 2 864 1 748 Ao XX11 3 200 1 952
Margen bruto
174
394
744
1 116
1 248
Gastos
Administracin y distribucin Alquiler y tasas Publicidad Gastos generales Amortizaciones Intereses TOTAL Beneficio antes de gastos financieros e impuestos Impuestos Beneficio despus de impuestos % Margen bruto % Gastos totales % Beneficio antes de impuestos % Rendimiento de la inversin % Apalancamiento 0 0 39 39 0 0 67 14 30 39 35 4 14 24 56 100 39 31 8 48 17 110 406 39 21 18 1,88 11 160 468 39 19 20 2,27 8 0 44 156 516 628 10 60 8 60 22 14 174 56 120 16 120 22 16 350 60 210 28 210 44 36 588 60 210 40 210 44 36 600 80 210 40 210 44 36 620
* Nota a las cuentas de prdidas y ganancias. Los clculos de valor neto actual para el Unobtanium se encuentran en un informe aparte y arrojan resultados positivos, por lo que el proyecto seguir adelante.
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Anlisis de sensibilidad de la cuenta de prdidas y ganancias prevista para una reduccin del 20% en las ventas A 31 de diciembre
Miles de euros Ingresos de ventas Ao XXX7 358 Ao XXX8 806 Ao XXX9 1 528 Ao XX10 2 291 Ao XX11 2 560
Coste de los productos vendidos
216
491
932
1 398
1 561
Margen bruto Gastos Administracin y distribucin Alquiler y tasas Publicidad Gastos generales Amortizaciones Intereses
142
315
596
893
999
10 60 8 60 22 14
56 120 16 120 22 16
60 210 28 210 44 36
60 210 40 210 44 36
80 210 40 210 44 36
TOTAL Beneficio antes de gastos financieros e impuestos
174
350
588
600
620
-32
-35
293
379
Impuestos Beneficio despus de Impuestos
0 -32
14 -35
56 8
100 193
160 219
% Margen bruto % Gastos totales % Beneficio antes de impuestos % Rendimiento de la inversin % Apalancamiento
39 48 (9) 67
39 43 (4) 24
39 38 0 17
39 26 13 91 11
39 24 15 104 8
Nota : Estos datos suponen que los gastos de I+D han sido descontados segn se han contrado. El Sr. U. Heep llevar la contabilidad y los auditores sern Beancounters SA. El Sr. Gross, Director General de Hephaestus, modificar los sistemas existentes de control de operaciones.
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CONDICIONES DE FINANCIACIN NECESARIAS

Hephaestus Materials lleva ya mucho tiempo produciendo cermicas de alta calidad para clientes especiales. Como resultado de un importante programa de I+D con financiacin militar, la empresa creci rpidamente gracias a las ventas de cermicas de alta calidad para uso militar. En diciembre de 1998, los beneficios se haban quintuplicado con relacin a cinco aos antes y se espera que este crecimiento contine a pesar de las reducciones presupuestarias militares. Al mismo tiempo Hephaestus desarroll el Unobtanium, junto a otros socios y mediante un programa de IDT financiado por la Comunidad. Aunque Hephaestus seguir recibiendo de la UE apoyo a la promocin a travs de dichos programas, la empresa desea explotar la tecnologa del Unobtanium. Para hacerlo, Hephaestus necesita un total 210 000 euros en tres aos para su plan de inversiones. La primera inversin de 110 000 euros se necesita en 1999, mientras que el resto de la cantidad, destinada a aumentar la capacidad global y satisfacer la demanda prevista, se necesitar en el 2001. Si las ventas no alcanzan el nivel necesario al final del ao 2000, la segunda fase del programa de inversin se retrasar un ao. Hephaestus pretende obtener el capital necesario para el proyecto Unobtanium de la siguiente forma: euros Inversin de Hephaestus Ampliacin de capital Crditos (descuento bancario) TOTAL 50 000 60 000 100 000 210 000
El plan de financiacin es extremadamente conservador y cubre por completo todas las operaciones del primer ao. El Unobtanium es un producto nico y Hephaestus espera obtener una participacin del 1% en un negocio cuyo volumen ser de 390 millones de euros en el 2000. Incluso con un 20% de ventas menos de lo previsto, el Unobtanium obtendra beneficios en el cuarto ao. Las garantas para los crditos consisten en la maquinaria y el aval de la propia empresa.
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La preparacin de un plan de negocio tecnolgico

Publicacin del programa Innovacin y participacin de las PYME, que forma parte del V Programa marco de investigacin de la Comisin Europea. El programa Innovacin y participacin de las PYME promueve la innovacin y fomenta la participacin de las pequeas y medianas empresas (PYME) en el programa marco. Contacto Comisin Europea Innovation Help Desk Rue Alcide de Gaspri EUFO 02/2286 L-2920 Luxembourg Fax: +352 4301 32084 Correo electr.: Innovation@cec.eu.int Publicacin editada por LIFT 11 rue de Bitbourg L-1273 LUXEMBOURG Tel.: +352 428001 Fax: +352 428003 Correo electr.: Info@lift.lu Pgina web: http://www.lift.lu
Diseado en Inglaterra por Nakedvine Naked@atlas.co.uk
RESPONSABILIDAD La Comisin Europea no garantiza la correccin o integridad de la informacin que se proporciona. Tampoco es responsable de las prdidas que se sufran como resultado de la confianza depositada en los servicios de LIFT ni podrn imputrsele. Las informaciones no reflejan necesariamente la postura oficial de la Comisin Europea. A este respecto, debe advertirse que la informacin que se proporciona se considera de naturaleza preliminar y que los usuarios tienen que ponerse en contacto con las autoridades competentes y con otros organismos pblicos o entidades privadas para obtener ms informacin o para asesorarse sobre un determinado procedimiento de actuacin.
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La Preparación de Un Plan de Negocio Tecnológico - Linking Innovation Financing and Technology

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La preparacin de un plan de negocio tecnolgico

NDICE La preparacin de un plan de negocio tecnolgico

LA PREPARACIN DE UN PLAN DE NEGOCIO TECNOLGICO

CICLO DE VIDA IDEAL DE UN PRODUCTO

CRECIMIENTO VENTAS DESARROLLO

La mayora de los productos son especialidades en su sector. Lagunas en la gama.

PREVISIONES DE VENTAS, CASH-FLOW Y PUNTO MUERTO

GESTIN Y CONTROL DEL NEGOCIO

CONDICIONES DE FINANCIACIN NECESARIAS

PLAN DE NEGOCIO DE HEPHAESTUS MATERIALS LTD: UN EJEMPLO

(aglutinado por reaccin/infiltrado) (sinterizado) (aglutinado por reaccin) (sinterizado)

TOTAL Fuente: IAL Consultores

(aglutinado por reaccin/infiltrado) (sinterizado) (aglutinado por reaccin) (sinterizado)

LA ACTIVIDAD DE HEPHAESTUS MATERIALS

Plantilla actual N de empleados 4 10 16 10 40

Direccin Investigacin Produccin Ventas y Administracin TOTAL

Como resultado de la nueva actividad, ser necesario contratar ms personal.

Evaluacin de la competitividad de Unobtanium

Distribucin de las ventas

Coste de los productos vendidos

TOTAL Beneficio antes de gastos financieros e impuestos

Impuestos Beneficio despus de Impuestos

CONDICIONES DE FINANCIACIN NECESARIAS

La preparacin de un plan de negocio tecnolgico

Diseado en Inglaterra por Nakedvine Naked@atlas.co.uk

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