Evaluarea performanelor profesionale

Performan
O conceptualizm n ACIUNI i COMPORTAMENTE Diferena fa de EFICIEN Diferena fa de PRODUCTIVITATE

Performan - Modelul lui Campbell b ll

Cunotine declarative X Cunotine procedurale X Motivaie

Aptitudini Personalitate Interese Educaie Instruire profesional Experien E i

Elemente motivaionale

Performan
Performana n sarcin:
a face ceea ce se cere, a ndeplini sarcinile aferente postului

Performana contextual:
A trece dincolo de ceea ce se cere

Performan n sarcin
Cerinele variaz de la un post la altul Diferenele individuale sunt relaionate cu aptitudinile i cunotinele Activitile sunt nscrise n fia postului

Performan contextual
Comune majoritii posturilor Diferenele individuale sunt relaionate cu personalitatea Activitile nu sunt nscrise n fia postului S i mediul Susine di l organizaional

Procesul de evaluare a performanelor

1. Determinm scopul evalurii 2. Identificm particulariti culturale i de mediu 3. Identificm CINE va evalua performana 4. Selectm metodele de E n fc. de scop 5. 5 Instruim evaluatorii 6. Observm i documentm performana

Feedback imediat dac e nevoie

7. 7 Evalum performana 8. Comunicm rezultatele 9. Luarea deciziilor de personal

1. Determinm scopul evalurii

Lipsa unui obiectiv clar de evaluare este unul dintre principalele motive care stau la baza eecului sistemelor de evaluare a performanei Scopul evalurii influeneaz i alegerea metodelor de evaluare l d l d l Nu toate metodele se preteaz la p toate scopurile evalurii

Cele mai frecvente scopuri

Creteri salariale/recompense
Cel mai probabil operm cu cuantificri numerice

Decizii de promovare / transfer

Atenie: evaluarea pe dimensiuni similare cu noul post (Principiul PETER)

Instruire i feedback
Date pentru analiza nevoilor de training/plan de dezvoltare personal

Concediere d
Toate tehnicile de management al performanei dau g gre

Cercetare asupra personalului

Validarea unor proceduri (selecie, training)

M ti Motivarea/satisfacia angajailor / ti f i j il

2. Identificm particulariti culturale i d mediu l l de d

Gradul de ncrctur a muncii pentru supervizori
Distorsiuni n evaluare n cazul unui sistem foarte solicitant ca i timp

Disponibilitatea recompenselor p p
Un sistem foarte complex, cu rezultate numerice poate deveni demotivant / desfaurarea evalurii l t d d d f l ii luat n derdere

Gradul de coeziune al echipelor de lucru

U sistem de evaluare bazat pe evaluari di Un i t d l b t l i din partea colegilor poate reduce gradul de coeziune a echipei p

3. Identificm CINE va evalua performana

Tradiional: supervizori ad o a : supe v o Abordare actual: feedback din mai multe surse
Super i ori informaii despre rezultat Supervizori: re ultat Colegi: comportamentul efectiv de munc Subordonai: informaii concludente atunci cnd evalurile sunt anonime sau eful are o atitudine deschis Clieni: evaluri informale (plngeri, mulumiri, completarea unor fie de evaluare mistery shopping) evaluare, Autoevaluri: favorabile i coreleaz foarte puin cu performana efectiv i celelalte evaluri; diferene ; interculturale; mai adecvate atunci cnd nu au ca scop creterea de salariu, cnd angajatul nelege foarte bine sistemul de evaluare sau tie c exist i o msur obiectiv a performanei la care poate fi raportat autoevaluarea

4. 4 Selectarea metodelor de evaluare

Selectm criteriile de performan i metodele de evaluare care s serveasc cel mai bine scopurilor evalurii Criterii= moduri de descriere a performanei superioare decizii:
Orientarea dimensiunilor de performan Ponderarea dimensiunilor Utilizarea evalurilor, msurtorilor obiective sau ierarhizrilor

Orientarea dimensiunilor de evaluare l

Orientare pe trsturi p
Feedback redus, nu pot susine creterea i dezvoltarea angajatului Uor de oferit feedback, de identificat paii schimbrilor comportamentale P t i l d mai multe competene ( Depunerea unei Pot include i lt t (ex. D i mrturii) Evaluarea global pe sarcin: dificil de sugerat mbuntiri Angajaii neleg mai uor ce comportamente se ateapt de la ei Comportamente prosociale importante pentru succesul organizaiei S t identice pentru t t posturile Sunt id ti t toate t il

Orientare pe competene Orientare pe sarcin

Orientare pe scopuri

Performan contextual

Selectarea metodelor de evaluare

Ponderarea: ex. Sistemul de ex credite, sistemul de notare prin mai multe criterii l i ii Evaluri, ierarhizri sau msurtori obiective? t i bi ti ?

Ierarhizri
Ierarhizare pe baza ordinii de merit Sistemul comparrii pe perechi Sistemul distribuirii forate
Nr Mic de angajai Nr. Nu ofer informaii despre ct de bine i i realizeaz cineva munca li i Atenie la asumpia distribuiei normale a performanei

Msurtori obiective
Cantitatea muncii
Nu se preteaz la toate posturile

Calitatea muncii
Discutat n termeni de erori Eroarea - definit ca deviaie de la standard (o calitate prea ridicat poate deveni o problem?)

Prezen
Absene, ntrzieri, vechime relevana lor depinde d d i d de post t

Siguran

Evaluri
Scale grafice:
uor de construit Mai susceptibile la distorsiuni

Scale comportamentale:
Cresc nivelul feedback-ului specific ce poate fi acordat angajatului

5. 5 Trainingul evaluatorilor
Contientizarea erorilor ce pot aprea n evaluare Tehnici bazate pe discuie, , exersarea evalurilor, feedback cu privire la acurateea evalurilor Completat de prezentarea sistemului de evaluare n faa angajailor

Erori n evaluare
Eroarea tendinei centrale
Sisteme care ncurajeaz acest efect: justificare pt. folosirea scorurilor extreme

Eroarea de indulgen/severitate

nelesuri diferite acordate ancorelor de genul mediu, remarcabil i nesatisfctor Yun et al. (2005) evaluatorii cu scor mare pe scala agreeablenes: indulgeni mai ales cnd feedback-ul se d agreeablenes : feedback ul personal DAR utilizarea ancorelor comportamentale reduce acest efect. Viziune unitar asupra performanei (Campbell, 1990) Credina c o dimensiune important de performan nu a fost inclus i permite ca aceasta dimensiune invizibil s influeneze celelalte evaluri Nu identific punctele slabe/tari = ineficiena feedbackului

Efectul de halo

Trainingul evaluatorilor
Presupunerea c erorile de evaluare su t esupu e ea e o e eva ua e sunt neintenionate: corectate prin training Training administrativ

Dedicat obinerii acordului cu privire la nelesul pri ire fiecrei dimensiuni, ancorelor, modalitii de implementare Contientizarea erorilor de evaluare Efect chestionabil: Bernardin & Pence (1980) i Woehr & Huffcutt (1994) evalurile dup trainigul psihometric sunt mai puin acurate

Training psihometric

Training Frame of reference (Day & Sulsky, 1995; 1995 McIntre ei al 1984) al.
Cadru pentru evaluare Metod mai eficient dect trainingul psihometric (Guion, 1998) (G i

Frame of reference
1. 1 Informaii cu privire la natura multidimensional a performanei 2. Asigurarea asupra faptului c 2 A i f t l i evaluatorii cunosc sensul scalelor i ancorelor l 3. Implicarea ntr-un exerciiu de evaluare a unei performane nregistrate 4. Oferirea de feedback asupra exerciiului

6. Observarea i documentarea performanei f

nregistrarea incidentelor critice cnd acestea apar D Documentarea f t foreaz supervizorii s se centreze pe comportamente i i ajut s i t t i j t i reaminteasc informaiile importante Probele sunt utile atunci cnd dm feedback

Focus:
Observare (observing) i nregistrare (Recording) De acurateea lor depinde evaluarea Uurina cu care interpretm faptele (a fost f t l ( f t agresiv, a d t d i dat dovad d de creativitate) Notare detaliat i ct mai exact a fiecrei contribuii n termen de comportament

Focus:
Clasificarea comportamentelor Distribuirea comportamentelor pe dimensiuni di i i Acelai comportament - mai multe p dimensiuni
vorbete clar, ncorporeaz n discurs toate punctele asupra crora grupul de l cr a aj ns la acord gr p l lucru ajuns Nu vorbete clar, este rugat de clar cteva ori de ceilali s repete

+ Comunicare -

7. 7 Evaluarea performanei
Obinerea i revizuirea datelor obiective Analizm documentele i nregistrrile incidentelor critice Completarea formularului de evaluare l Erori de evaluare

Validitatea i fidelitatea evalurilor l l

Fidelitate: dezbatere a de t de tate: de bate e ardent
Rothstein, 1990: fidelitatea interevaluatori ntre 0,5 i 0,6 (valori considerate mici) Sursele de evaluare: perspective diferite asupra performanei Provocarea: surse ct mai diferite pentru o viziune p p complementar i complet Dependent de maniera n care instrumentele de evaluare au fost concepute i construite Pasul 1: scalele sunt construite astfel nct s reprezinte aspecte ale performanei relevante pentru org. Pasul 2: scalele au caracteristici structurale adecvate (definiii ale dimensiunilor, ancore, scheme de scorare) g Pasul 3: trainingul evaluatorilor:

Validitate

8. 8 Comunicarea rezultatelor
Sfritul pe oade de evaluare: ocazia pentru a S tu perioadei eva ua e: oca a pe t u avea o discuie formal cu privire la performan Interviul de feedback Timp pentru pregtirea i derularea interviului Setting: loc neutru, fr bariere formale g , Pregtirea interviului: revizuirea sarcinilor, evalurilor, autoevaluare n acelai format n timpul interviului: rolul evalurii evalurii, desfurarea procesului de evaluare, finalizarea procesului de evaluare, expectane cu privire la caracterul i t i i l t l interactiv, scopul d a ti l de nelege i mbunti performana, focalizare pe soluii

Sisteme de evaluare a e aluare pe o a e o (ratings) performanelor ( at gs)

Teorii ale evalurilor de performan modelul procesual (Landy & Farr).

Modelul bazat pe coninutul evalurii performanelor (Borman et al, 1991).

Centrarea pe evaluarea performanei

Evaluri globale ale p performanei
Influenate de 3 factori (Rotundo & Sackett 2002) indiferent de Sackett, post
Performana n sarcin Performana contextual Comportamente contraproductive

Evaluri globale
Scop pur administrativ Nu au un sens conceptual n sine Informaia despre performane negative are o influen mai mare dect cea despre performane pozitive n condiiile unei iti diiil i performane modale (Ganzach, 1995) Influenat de OCB i adaptabilitate (Johnson, 2001)

Evaluri globale
Factor general de performan pe baza unei metaanalize a peste 300 de i l d articole pe tematica scalelor d i l l de evaluare a performanelor p (Viswesvaran et al., 2005). Echivalent cu OCB influeneaz practic toate aspectele performanei

Evaluarea performanei
Evaluri ale trsturilor Atenie! Evaluri bazate pe sarcin
Eficiena n ndeplinirea p sarcinilor i responsabilitilor Cel mai uor de aprat n faa legii Exemple de comportamente critice care p p influeneaz performana

Evaluri bazate pe incidente critice Evaluri ale OCB

34

Evaluarea performanei
Caracteristici structurale ale scalelor de evaluare a performanei
Msura n care responsabilitile/caracteristicile evaluate sunt definite comportamental Msura n care semnificaia fiecrei categorii de rspuns este clar definit G d l care persoana care Gradul n interpreteaz evalurile poate nelege rspunsul intenionat de ctre evaluator
35

Tipuri de scale de evaluare

Scale grafice
Expunere grafic a scorurilor de performan, d la performane f de l f superioare la cele inferioare

36

Scale grafice de evaluare

Figura 4

37

Tipuri de scale de evaluare

Liste
Liste de comportamente prezentate evaluatorului care marcheaz itemul l l h l care descrie cel mai bine persoana evaluat l Liste ponderate (prescalate)
Itemii inclui au deja atribuite anumite valori ponderi
38

Scale de evaluare
Scale grafice: cele mai vechi i mai utilizate
Pot fi eficiente dac respect criteriile generale (Landy & Farr, 1983) P f i persoanelor evaluate penru scale cu mai Preferina l l t l i multe puncte (Bartol, Durham & Poon, 2001)

Liste prescalate p
Diverse variante: ponderate, alegeri forate Ambele categorii reprezint perspectiva nvechit asupra evalurii performanei i nu se potrivesc cu perspectivele moderne ale managementului performanei (Banks & May, 1999)

Evaluri comportamentale
Ancorele descriu ceea ce un angajat a fcut sau este cel mai probabil s fac ntr-o anumit arie de f i i d responsabilitate. p Scalele cu ancore comportamentale: Scalele cu observaii comportamentale

SEAC (BARS)
Sunt deunmite i behavioral behavioral expectation scales deoarece cer evaluatorului s noteze modul n care cred ei c se va comporta cel mai probabil angajatul ntr-o situaie ipotetic Costisitoare ca resurse de timp Implic foarte multe interaciuni ntre experi (Landy & Farr, 1983) DAR viziune strategic asupra performanei i percepia acurateii sistemului

Scale cu ancore comportamentale l

Crearea dimensiunilor de performan Generarea de comportamente (incidente critice) Realocarea comportamentelor Evaluarea comportamentelor Selectarea comportamentelor Crearea scalei

Tipuri de scale de evaluare

Scale cu ancore comportamentale (SEAC)
Format de evaluare care include ancore comportamentale pentru a descrie ceea ce a fcut angajatul, sau ceea ce se ateapt ca acesta s fac relativ la o Figura 4. Scale de Evaluare responsabilitate cu Ancore Comportamentale pentru pompieri anume

43

Scale cu observaii comportamentale (BOS) l ( )

Mai acurat s evalum ceea ce angajatul a fcut, nu ceea ce este el cel mai probabil s fac. Msurm frecvena cu care angajatul a fost vzut realiznd anumite categorii de comportamente (Latham & Wexley, 1981) Susin bine feedback ul feedback-ul Se construiete repede deoarece se pot deriva direct din fia postului p Format preferat de evaluatori datorit claritii i focalizrii evalurii pe frecvena unor aspecte particulare d performan (T i t ti l de f (Tziner & Kopelman, 2002).

Rezultatele percepute ale evalurilor nivelului de stpnire a materialului cursului raportate la performana efectiv

45