Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
1
CURSUL 1
METODE DE DESCRIERE ŞI ANALIZǍ A MUNCII COMUNE CU ALTE
DISCIPLINE
2
avantajul că facilitează contactul între analist şi
lucrător cu efecte pozitive în obţinerea unor
informaţii sincere şi autentice. Ca şi chestionarul
interviul se aplică atât ocupantului postului cât şi
terţilor (colegi, şefi, subalterni)
3. Studiul de caz: se referă la examinarea unor situaţii deosebite, dificile care
apar pe parcursul desfăşurării procesului de muncă şi găsirea
unor soluţii în funcţie de contextul în care acestea apar.
4. Analiza produselor activităţii: este folosită în mod frecvent sub denumirea
de analiza muncii care se face cu tot
personalul instituţiei sau pe sectoare de
activitate în scopul evaluării rezultatelor
activităţii, exprimate în cantitatea şi calitatea
produselor realizate de către colectivul de
muncă şi/ sau fiecare membru al colectivului.
Bibliografie selectivă :
1. Bogathy Z, Introducere în psihologia muncii, Timişoara, Tipografia
Universităţii de Vest, 2002
2. Bogathy Z.(coord.), Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Ed.
Polirom, Iaşi, 2004
3. Constantin T., Stoica-Constantin A., Managementul resurselor umane. Ghid
practic şi instrumente pentru responsabilii de resurse umane şi mangeri, Ed.
Institutului European, Iaşi, 2002
4. Iosif Ghe., Moldovan-Scholz M., Psihologia muncii, Bucureşti, EDP, 1996
5. Iosif Ghe., Managementul resurselor umane. Psihologia personalului,
Bucureşti, Ed. Victor, 2001
6. Mathis R., Rusu C., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Ed.
Economică,1997
7. Novac C., Analiza posturilor. Evaluarea performanţelor şi remunerarea,
Master SNSPA, 2004
8. Omer I., Psihologia muncii, Bucureşti, Ed. Fundaţiei România de Mâine,
2003
9. Pitariu Horia D., Psihologia muncii şi organizaţională, Curs la Facultatea de
Psihologie şi Ştiinţele Educaţiei, Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-
Napoca,1999
10. Pitariu Horia.D, Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă
şi a personalului. Ghid practic pentru manageri, Bucureşti, Casa de editură
Irecson, 2003
11. Tabachiu A., Psihologia muncii (curs), Bucureşti, Ed. Universităţii
Politehnice, 1997
12. Tabachiu A., Psihologia ocupaţională, Bucureşti, Ed. Univ. Titu Maiorescu,
2003
3
Evaluare:
TEMA 1. Folosind metoda observaţiei (şi utilizând ghidul de mai jos) realizaţi o analiză
cât mai completă a locului dumneavoastră de muncă.
III. CONSECINŢE
-Rezultatul concret al activităţii postului. Ce devine munca prestată ?
-Consecinţele eventualelor erori în ce priveşte produsul sau serviciul ?
-Consecinţele erorilor legate de deţinătorul postului de muncă ? Riscuri de sancţionare
V. METODE DE MUNCǍ
-Există tot ceea ce îi trebuie unui post de muncă ? (instrucţiuni, reguli de operare,
prescripţii, etc) ?
- Cum sunt prezentate modelele de muncă (scris, oral, odată pentru totdeauna, etc)
- Cu ce grad de precizie sunt prezentate metodele de muncă ?
-Cum sunt prezentate metodele de muncă ?
-Ce marjă de iniţiativă îi este lăsată titularului postului ?
4
VI. CONTROLUL
-Cine controlează ?
-Când ?
-Unde ?
-Cum ?
Cu ce drepturi de sancţionare ?
TEMA 2. Utilizând ghidul de interviu de mai jos analizaţi postul unui coleg de
servici, în vederea reactualizării fişei postului ocupat de acesta şi a stabilirii exigenţelor
ocupanţilor unui asemenea post.
5
GHID DE INTERVIU
(interviu de descriere a postului)
(T. Constantin, A. Stoica-Constantin, 2002)
Vă rugăm să acceptaţi o discuţie de 30-40 minute, în scopul colectării de informaţii
necesare întocmirii/reactualizării fişei postului dumneavoastră:
1. Ce face angajatul/ persoana care ocupă acest post? Care sunt activităţile
dumneavoastră zilnice?
2. Care sunt sarcinile principale şi secundare-fizice (executate prin
mişcare/deplasare) sau mentale (ca procese de analiză, sinteză, comparaţie,
creativitate) pe care le execută?
3. Care sunt responsabulităţile postului/ funcţiei dumneavoastră?
4. Cum se realizează efectiv execuţia acestor sarcini?
5. Care sunt metodele utilizate?
6. Care sunt instrumentele/ echipamentele folosite?
7. Ce aptitudini credeţi că sunt necesare/ esenţiale pentru a realiza bine munca pe
care o efectuaţi?
8. Care este suportul oferit de instituţie/ Ce pune ea la dispoziţia ocupantului
acestui post/dumneavoastră?
9. Care sunt condiţiile/ ambianţa de lucru?
10. Care sunt normele prin care este evaluată eficienţa? Cum este evaluat
randamentul muncii?
11. De ce există acest post? Care este raţiunea de a fi a acestui post?
12. Cu cine lucrează/ colaborează ocupantul acestui post (identificarea contactelor
normale şi necesare execuţiei sarcinilor specifice postului) (relaţii de
subordonare, colaborare, conducere, supervizare, etc)
13. Ce alte elemente vi se par important de a fi menţionate în legătură cu acest
post?
Vă mulţumim!
Organizaţia……………………….
Data……………………..
Denumirea postului………………………
Analizat de………………………..
Informaţii obţinute de la……………………………..
I. CALIFICARE (ÎNDEMÂNARE)
a) Educaţie
Instrucţiuni şi interpretări
Ce fel de instrucţiuni pot fi urmărite şi interpretate în îndeplinirea
îndatoririlor şi responsabilităţilor postului ?
6
Matematică
Dacă sunt cerute calcule matematice, care este natura şi extinderea acestei cerinţe ?
e) Dexterităţi
Munca cere o mişcare rapidă ori precisă a degetelor, braţelor ori a altor părţi ale
corpului, ca o cerinţă fundamentală a postului ? Dacă da, care este natura dexterităţilor
cerute, condiţiile în care sunt executate mişcările şi cât de uşor sunt atinse asemeneaa
îndemânări ?
II. RESPONSABILITǍŢI
a) Materiale
1. Ce materiale sunt folosite în timpul unui schimb normal de 8 ore şi în ce cantitate ?
2. Depunând o atenţie moderată, care este posibilitatea pierderilor/ pagubelor rezultate
din greşelile făcute de operatori?
3. Care ar putea fi valoarea unor asemenea pierderi ?
4. Ce pagube s-au produs la locul de muncă în timpul lunii precedente ?
5. Dacă nu a survenit nici o pagubă în luna precedentă, stabiliţi când s-a produs ultima
pagubă cunoscută de acelst tip şi care este valoarea ei ?
6. Dacă nu s-a produs nici o pagubă, explicaţi cum a fost posibil acest lucru.
b) Echipament
1. Ce echipament este folosit în executarea lucrului ?
2. Lucrând normal, ce pagubă poate rezulta din greşeala sau din erorile operatorului ?
3. Care va fi costul înlocuirii sau reparaţiei, în asemenea caz ?
4. Câte pagube de echipament au fost produse, din vina operatorului, în anul trecut ?
5. Dacă nu au fost cazuri, explicaţi în ce condiţii este posibilă apariţia acestor pagube.
7
2. Ce tip de greşeală a operatorului poate sta la baza unei reclamaţii şi care va fi
condiţia acestei greşeli ?
3. Câte cazuri de nemulţumiri ale clienţilor au fost în ultimul an ?
4. Dacă nu a fost nici un caz, explicaţi de ce este posibilă apariţia unor reclamaţii.
e) Coordonare
1. Îndatoririle postului cer lucrătorului să muncească: independent; ca parte
componentă a unui grup sau echipe; să asiste pe alţii ?
2. Dacă lucrătorul dirijează munca altora, câţi oameni sunt îndrumaţi şi ce procent din
timpul normal este necesar pentru îndrumarea şi pentru repartizarea lucrului altor
persoane ?
f) Decizii
1. Care este natura muncii, gradul de responsabilitate, rutina şi diversificarea
lucrărilor ?
2. Prin ce se caracterizează judecăţile şi deciziile proprii, în cursul acţiunii sau
îndeplinirii îndatoririlor şi responsabilităţilor postului ?
III. CERINŢE FIZICE
a) Monotonia
Care din următoarele condiţii ale postului sunt cele mai adecvate ?
-operaţii repetabile, cu câteva ocazii de a conversa, evitându-se astfel monotonia
-ciclul de repetare este scurt (până la 6 cicluri/ minut), monotonia combătându-se
prin diversificarea activităţilor fizice şi intelectuale
-ciclul de repetare este lung, necesitând o atenţie vizuală mărită şi activităţi fizice
reduse
-activitate de supraveghere, cu un efort fizic limitat
b) Poziţia de lucru
Descrieţi poziţia de lucru şi, în cazul în care este anormală, precizaţi timpul lucrat
în această poziţie.
c) Puterea
Este necesară manipularea materialelor/ obiectelor a căror greutate este de peste 20
kg? Dacă da, care este greutatea maximă şi cum sunt manipulate obiectele ?
d) Efortul
Dacă materialele ori obiectele sunt ridicate/ cărate/ împinse/ trase, care este
greutatea acestora, cât timp sunt ele manipulate într-un schimb de 48 ore şi pe ce distanţe ?
b) Riscuri
Care sunt riscurile de accidente şi ce controale ori garanţii sunt prevăzute ?
Care sunt posibilităţile de accidentare în timpul lucrului ?
Ce boli profesionale pot apare ?
8
CHESTIONAR DE DESCRIERE A POSTULUI/ FUNCŢIEI (II)
(ocupantul postului)
(T. Constantin, A. Stoica-Constantin, 2002)
9
___a reacţiona cu promptitudine
___a se adapta rapid la noi situaţii
___a rezista la efort susţinut
___a rezistă la presiuni/ stres psihologic
___a avea tact în abordarea problemelor
___a ava o prezenţă agreabilă
___a dovedi spirit de observaţie
___a avea simţ practic
___a avea rapiditate în luarea deciziilor
___a nu lua decizii pripite
___a avea prezenţă de spirit
___a fi pasionat de ceea ce face
___a-şi organiza eficient activitatea
___a avea abilităţi de conducere (şef)
___a se face bine înţeles (comunicare)
___abilităţi de relaţionare cu ceilalţi
___a fi mereu ambil, calm
___a avea abilităţi de negociere, de a obţine cu vorbă bună ceea ce doreşte
___capacitate de argumentare/ convingere
___competenţe de a lucra în echipă
___capacitatea de a lucra singur
___a putea urmări şi controla eficient mai multe probleme odată, simultan
___a înţelege punctul de vedere al celuilalt
___a fi întotdeauna punctual
___a fi non-conflictual, pacifist
___a fi loial faţă de şefi
___a avea respect faţă de public
___confidenţialitate
___a selecta rapid şi eficient informaţiile
___a memora rapid şi durabil
___a analiza rapid informaţiile
___a avea capacitate de sinteză
___a manifesta flexibilitate în gândire
___a avea raţionament logic, matematic
___a dovedi creativitate, ingeniozitate
___a identifica rapid probleme
___a găsi rapid soluţii eficiente
___cunoaşterea unei limbi străine
___cunoaşterea la zi a legislaţiei
___competenţe pentru desen, grafică
___competenţe în estetică, design
___apt de a redacta rapoarte de sinteză
___abilităţi de lucru pe computer
___abilităţi de a utiliza fax, copiator, e-mail, Internet
___alceva? (numiţi alte competenţe)
2. Care sunt însuşirile psihologice necesare pentru postul/ funcţia descrisă? a) Alegeţi 7
caracteristici din lista de mai jos (notaţi un X în dreptul lor); b) Faceţi o ierarhie (după
acelaşi model ca mai sus)
10
îndrăzneţ optimist cu imaginaţie
altruist prietenos cu iniţiativă
ambiţios psihic puternic respectuos
atrăgător cu imaginaţie comunicativ
autoritar sentimental constant
calm sincer prudent
energic cu intuiţie adaptabil
entuziast răbdător deschis spre dialog
flexibil integru, demn metodic
încăpăţânat tolerant diplomat
inteligent meticulos hotărât
implicat competitiv disciplinat
rezervat logic/raţional perseverent
pasionat popular simţul umorului
detaşat provocator spontan
abil operativ sigur pe sine
de nădejde obiectiv independent
cinstit cooperant plăcut
eficace original, deosebit exigent
adaptabil perspicace temperat/echilibrat
supus rafinat receptiv(atent)
11
CHESTIONAR PENTRU ANALIZA POSTULUI (III)
(C.Novac, 2004)
9. Cunoştinţe/ studii: indicaţi care credeţi că sunt studiile necesare titularului postului
dvs.
Indicaţi studiile pe care le aveaţi în momentul angajării pe post
12
Indicaţi calităţile pe care le aveaţi în momentul angajării
12. Solicitări fizice- indicaţi solicitările de ordin fizic pe care le presupune postul dvs.
şi frecvenţa acestora (rar/ ocazional/ frecvent)
13. Solicitări psihice- indicaţi solicitările psihice care intervin în munca dvs. şi
frecvenţa acestora (rar/ ocazional/ frecvent)
15. Indicaţi factorii de risc pentru sănătatea şi siguranţa dvs. la locul de muncă şi
frecvenţa acestora (rar/ ocazional/ frecvent)
Revizuirea supervizorului
Titlarul postului a descris corect cerinţele postului şi activitatea întreprinsă pentru
îndeplinirea acestora ?
Da Nu
Dacă nu, menţionaţi omisiunile făcute şi faceţi adăugirile pe care le consideraţi necesare.
TEMA 4. Aplicaţi chestionarul de mai jos unor terţi (subalterni, colegi, şefi, etc.) care
cunosc bine postul pe care l-aţi analizat anterior.
B. Sarcinile postului/ funcţiei analizate (aşa cum le percepeţi, cunoaşteţi sau ştiţi dvs.)
Descrieţi pe scurt obiectivul postului, principalele sarcini (activităţi principale) şi
maniera de execuţie a acestora.
Obiectivul / scopul postului (care este raţiunea lui de a fi, pentru rezolvarea căror probleme
a fost creat?)………………………….
Sarcinile principale (activităţi principale) şi modul de realizare a lor
Sarcini Mod de realizare/ execuţie
1.
2.
3.
13
4.
5.
E. Exigenţele postului
1. Ce abilităţi practice/ competenţe profesionale sunt necesare pentru postul/ funcţia
dumneavoastră? a) Alegeţi 7 abilităţi din lista de mai jos (notaţi un X în dreptul lor); b)
Faceţi o ierarhie cu cele 7 abilităţi alese în prima etapă. Pe liniuţa din faţa fiecăreia din cele
7 abilităţi alese, notaţi cu 1 pe cea mai importantă, cu 2 pe cea aflată pe locul 2 ca
importanţă,………cu 7 pe cea aflată pe locul 7 ca importanţă.
14
___a avea abilităţi de negociere, de a obţine cu vorbă bună ceea ce doreşte
___capacitate de argumentare/ convingere
___competenţe de a lucra în echipă
___capacitatea de a lucra singur
___a putea urmări şi controla eficient mai multe probleme odată, simultan
___a înţelege punctul de vedere al celuilalt
___a fi întotdeauna punctual
___a fi non-conflictual, pacifist
___a fi loial faţă de şefi
___a avea respect faţă de public
___confidenţialitate
___a selecta rapid şi eficient informaţiile
___a memora rapid şi durabil
___a analiza rapid informaţiile
___a avea capacitate de sinteză
___a manifesta flexibilitate în gândire
___a avea raţionament logic, matematic
___a dovedi creativitate, ingeniozitate
___a identifica rapid probleme
___a găsi rapid soluţii eficiente
___cunoaşterea unei limbi străine
___cunoaşterea la zi a legislaţiei
___competenţe pentru desen, grafică
___competenţe în estetică, design
___apt de a redacta rapoarte de sinteză
___abilităţi de lucru pe computer
___abilităţi de a utiliza fax, copiator, e-mail, Internet
___alceva? (numiţi alte competenţe)
2. Care sunt însuşirile psihologice necesare pentru postul/ funcţia descrisă? a) Alegeţi 7
caracteristici din lista de mai jos (notaţi un X în dreptul lor); b) Faceţi o ierarhie (după
acelaşi model ca mai sus)
15
cinstit cooperant plăcut
eficace original, deosebit exigent
adaptabil perspicace temperat/echilibrat
supus rafinat receptiv(atent)
TEMA 5. Pornind de la rezultatele pe care le-aţi obţinut în urma utilizării metodei anchetei
pe bază de interviu şi pe bază de chestionar arătaţi prin comparaţie care sunt avantajele şi
dezavantajele celor două tipuri de anchetă.
16
CURSUL 2
METODE DE DESCRIERE ŞI ANALIZǍ A MUNCII SPECIFICE
PSIHOLOGIEI MUNCII
Dintre metodele specifice psihologiei muncii menţionăm (Ghe.Iosif, 1996, 2001,
A.Tabachiu, 1997, Z. Bogáthy, 2002, 2004):
1. Cunoaşterea de către psiholog a activităţii studiate:
Psihologul trebuie să-şi însuşească o serie de cunoştinţe despre:
modul de organizare a instituţiei
descrierea proceselor tehnologice
natura şi particularităţile sarcinilor de muncă
tipul şi caracteristicile echipamentelor tehnice
caracterul producţiei (continuu, de serie, unicat)
gradul de mecanizare şi automatizare a proceselor tehnologice
condiţii de microclimat (temperatură, zgomot, vibraţii, umiditate, etc)
regimul de lucru: programul de activitate, pauzele în timpul producţiei, munca
în schimburi, regimul liber/ impus de tempoul activităţii
locul meseriilor în ierarhia profesiunilor
relaţiile dintre posturile de muncă
caracteristicile resurselor umane:gradul de calificare a personalului, activitatea
compartimentelor de personal, de protecţia muncii, cabinetul medical, etc
identificarea simptomelor de întrerupere a procesului de producţie, de apariţie a
erorilor, incidentelor şi accidentelor de muncă
2. Studiul documentelor sistemului: presupune studiul documentelor existente
precedat/ însoţit de vizite în instituţia respectivă, şi anume :
fişele posturilor de muncă
instrucţiunile tehnice
instrucţiunile de protecţia muncii (fişele de incidente şi accidente)
planurile de pregătire profesională
date statistice
proiecte, scheme, etc
3. Metoda timpilor şi a mişcărilor (MTM): este o metodă folosită mai ales în analiza
şi diagnoza activităţilor manuale şi mecanizate şi constă în descompunerea mişcărilor
complexe în mişcări elementare sau gesturi şi evaluarea duratelor acestora. Această metodă
urmăreşte eliminarea mişcărilor inutile şi se face pentru organizarea şi redistribuirea
mişcărilor pe membrele superioare şi inferioare, reducerea timpilor de execuţie, creşterea
calităţii execuţiei şi reducerea efortului fizic.
4. Metoda incidentului critic: a fost elaborată de J.L Flanagan (1954) şi urmăreşte
detectarea unor comportamente mai puţin obişnuite din punctul de vedere al sarcinilor
prescrise şi al rezultatelor obţinute. Incidentul critic se referă la aspectul excepţional, pozitiv
sau negativ al comportamentului sau rezultatului muncii.
Pot exista mai multe tipuri de incidente relative la (J. Leplat, X.Cuny, 1977):
5. echipamente şi materiale (randament scăzut al unui motor, uzura unei
piese, sisteme de frânare insuficiente)
2. mediul muncii (spaţiu de muncă redus, creşterea nivelului de zgomot, iluminat
necorespunzător)
3. sarcina de muncă (modificarea ritmului execuţiei, suplimentarea sau
eliminarea unor operaţii, executarea de operaţii care nu au fost prescrise,
modifcarea orarului de muncă)
4. personalul muncitor (calificare insuficientă, stare de sănătate alterată,
efectivul echipei modificat)
5. Metoda analizei erorilor: erorile reprezintă abateri de la normele prestabilite cu
efecte negative asupra postului şi chiar asupra sistemului om-maşină-mediu de muncă.
Cosecinţele erorilor sunt: rebuturile, incidentele şi accidentele de muncă. Erorile pot fi
consecinţa executării unei acţiuni incorect formulate, nereuşita în îndeplinirea unei acţiuni
17
cerute, efectuarea unei acţiuni în afara fazei operaţionale sau realizarea unei acţiuni
necerute.
Persoanele pot fi cauza erorilor prin: nerespectarea procedeelor stabilite, analize
incorecte sau raţionamente eronate asupra unor situaţii de muncă, interpretare inadecvată a
informaţiilor, atenţie insuficientă, calificare insuficientă, pregătire profesională inadecvată
postului, stres, etc.
6. Lista de control (check-list-ul) conţine seturi de întrebări cu ajutorul cărora se
evaluează gradul de adecvare a sistemului sistemul om- maşină- mediu la anumite criterii.
Se utilizează pentru proiectarea echipamentelor sau a activităţii pe post.
7. Analiza postului:
Postul poate fi definit ca:
• grupă de activităţi căreia îi sunt asociate îndatoriri, sarcini, şi
responsabilităţi de îndeplini (Mathis R., Nica P, 1989)
• ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţilor care revin
spre exercitare, în mod permanent unei persoane din cadrul unei instituţii
(Manolescu, 2001)
Analiza de post este un proces de identificare sistematică a sarcinilor, îndatoririlor, şi
responsabilităţilor postului, precum şi a calificării necesare titularului pentru a fi
performant.
Analiza de post are două componente (Ghe.Iosif, 2001, R. Mathis, C. Rusu, P.C.Nica,
1997, Z. Bogáthy, 2002, Horia D.Pitariu, 2003):
1. Descrierea postului (Job description):
Se concentrează asupra postului în sine şi oferă informaţii privind: denumirea
postului, localizarea postului în structura instituţiei, obiectivele postului, nivelul ierarhic,
relaţiile de subordonare, supraordonare şi cooperare, relaţiile organizatorice, sarcinile
postului, autoritatea acordată, marja de autonomie, limitele de competenţă, îndatoririle şi
responsabilităţile aferente postului, condiţiile generale de muncă, etc.
2. Specificaţia postului/ specificaţia de personal (Job specification): se referă la
cerinţele umane ale postului sau calităţile care trebuie îndeplinite de o persoană care deţine
sau urmează să ocupe un anumit post, ca de exemplu: calităţi fizice, aptitudini şi abilităţi
intelectuale cerute de munca în postul respectiv, trăsăturile sau tipul de personalitate,
pregătirea necesară ocupării postului, experienţa profesională (natura, durata) exprimată
prin vechimea în muncă şi în specialitatea postului, competenţele şi cerute de post
În ceea ce priveşte specificaţiile de personal au fost elaborate mai multe modele,
după cum urmează:
I. Planul în şapte puncte: a fost conceput în anul 1950 de profesorul A. Rodger de
la Institutul Naţional de Psihologie Industrială (National Institute of Industrial Psychology)
şi s-a dovedit a fi cel mai popular model folosit în Marea Britanie pentru reflectarea
specificaţiilor de personal. Cele şapte puncte ale acestui plan sunt:
1. ATRIBUTE FIZICE: Care sunt condiţiile necesare în materie de: stare de
sănătate, forţă fizică, energie, şi aspect fizic exterior ?
2. REALIZǍRI INDIVIDUALE: Care sunt condiţiile necesare în materie de: studii,
pregătire profesională şi experienţă?
3. NIVEL GENERAL DE INTELIGENŢǍ:Care sunt exigenţele postului în materie
de capacitate cerebrală şi efort intelectual ?
4. APTITUDINI SPECIALE : Ce tipuri de aptitudini necesită postul respectiv ?
5. DOMENII DE INTERES PERSONAL: Care sunt domeniile de interes personal
care ar putea influenţa pozitiv
performanţa pe post ?
6. TEMPERAMENT: Care este tipul de personalitate pe care îl căutăm ?
7. CIRCUMSTANŢE SPECIALE: Există anumite circumstanţe speciale pe care
postul în cauză le impune candidaţilor ?
II. Clasificarea în 5 puncte elaborată de M.Fraser se referă la următoarele 5
caracteristici individuale luate în considerare:
1. IMPACTUL ASUPRA CELORLALŢI: aici sunt incluse atributele fizice (A.
Rodger) şi aspecte cum ar fi stilul
vestimentar al persoanei respective,
modul de exprimare, manierele şi
18
reacţiile la stimuli exteriori.
2. CUNOŞTINŢE SAU APTITUDINI DOBÂNDITE:în această categorie intră
studiile în general, experienţa
profesională şi instruirea
3. INTELIGENŢǍ NATIVǍ SAU CAP LIMPEDE:se referă la capacitatea
individului de a-şi folosi inteligenţa într-o
gamă diversă de situaţii şi se aplică mai ales
în cazul în care candidatul respectiv nu
posedă decât puţine certificate oficiale de
competenţă.
4. MOTIVAŢIA
5. CAPACITATEA DE ADAPTARE: acest aspect se referă la calităţile emoţionale
ale individului, din punctul de vedere al
stabilităţii afective, al maturităţii şi al
capacităţii de a face faţă stresului.
În momentul de faţă există o variantă sintetică a specificaţiilor de personal (KSAO)
care cuprinde (Horia D. Pitariu, 2003):
1. CUNOŞTINŢE (Knowledge): se referă la ceea ce deţinătorul unui post trebuie să
ştie pentru a duce la bun sfârşit sarcinile pe care le
are
2. DEPRINDERI (Skills): se referă la ceea ce o persoană trebuie să facă în postul
respectiv de muncă
3. APTITUDINI (Ability): se referă la capacitatea unei persoane de a fi performant în
realizarea unei sarcini de muncă, la potenţialităţile de a
învăţa şi dezvolta unele calităţi impuse de realizarea unor
performanţe şi structurarea unor deprinderi specifice
activităţii respective de muncă
4. ALTE PARTICULARITĂŢI INDIVIDUALE (Other personal characteristics):
acestea includ orice particularităţi individuale relevante care nu sunt cuprinse în
celelalte trei componente menţionate
Informaţiile obţinute din analiza postului sunt sintetizate în fişa postului.
Bibliografie selectivă :
1. Bogathy Z, Introducere în psihologia muncii, Timişoara, Tipografia Universităţii
de Vest, 2002
2. Bogathy Z.(coord.), Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Ed.
Polirom, Iaşi, 2004 (bibliotecă)
3. Constantin T., Stoica-Constantin A., Managementul resurselor umane. Ghid
practic şi instrumente pentru responsabilii de resurse umane şi mangeri, Ed.
Institutului European, Iaşi, 2002
4. J.L. Flanagan, The Critical Incident Technique, Psychological Bulletin, 1954, nr.
51, p. 327-358
5. Fraser J.M., Employement Interviewing (a-V-a ediţie), Macdonald& Evans, 1978
6. Iosif Ghe., Metode şi tehnici de studiu al activităţii de muncă, în Ghe. Iosif, C.
Botez (coord.), Psiholgia muncii industriale, Bucureşti, Ed. Academiei, RSR,
1981
7. Iosif Ghe., Moldovan-Scholz M., Psihologia muncii, Bucureşti, EDP, 1996
8. Iosif Ghe., Managementul resurselor umane. Psihologia personalului, Bucureşti,
Ed. Victor, 2001
9. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Ed. Economică, 2001
10. Mathis R., Rusu C., P.C. Nica, Managementul resurselor umane, Bucureşti, Ed.
Economică,1997
11. Novac C., Analiza posturilor. Evaluarea performanţelor şi remunerarea, Master
SNSPA, 2004
12. Omer I., Psihologia muncii, Bucureşti, Ed. Fundaţiei România de Mâine, 2003
19
13. Pitariu H, Psihologia muncii şi organizaţională, Curs la Facultatea de Psihologie
şi Ştiinţele Educaţiei, Universitatea Babes-Bolyai, Cluj-Napoca,1999
14. Pitariu Horia.D, Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a
personalului. Ghid practic pentru manageri, Bucureşti, Casa de editură Irecson,
2003 (bibliotecă)
15. Rodger A, The Seven Point Plan (a-III-a ediţie), NFER
16. Tabachiu A., Psihologia muncii (curs), Bucureşti, Ed. Universităţii Politehnice,
1997
17. Tabachiu A., Psihologia ocupaţională, Bucureşti, Ed. Univ. Titu Maiorescu, 2003
Evaluare:
TEMA 1: Utilizând modelul de check-list de mai jos realizaţi o analiză a postului
dumneavoastră de muncă, din punctul de vedere al compatibilităţii sistemului individ-
echipament-mediu de muncă cu criteriile menţionate.
20
D. Situaţii critice: cauzele, posibilităţi de prevenire sau soluţionare
E. Riscul şi securitatea muncii:
• de accidente prin: explozie, incendiu, electrocutare, arsuri, traumatisme
cauzate de maşini, etc.
• de îmbolnăvire profesională
• măsuri de protecţia şi securitatea muncii
• măsuri de mediatizare privind securitatea şi sănătatea în muncă
III. Regimul de muncă şi odihnă: muncă într-un singur schimb/ mai multe
schimburi (tipuri de rotaţie a schimburilor,
programul de lucru în fiecare schimb)
IV. Factori fizico-chimici ai mediului de muncă:
1. Iluminatul: surse şi modul de iluminare, amplasarea surselor
de lumină,valorile fizice
2. Zgomotul: -sursele de zgomot, amplasarea şi valorile fizice
-felul zgomotului: permanent/ intermitent (se vor arăta
perioadele şi duratele expunerii la zgomot)
-zgomotul constituie/ nu o componentă informaţională a
sarcinilor de muncă
-mijloace de protecţie împotriva zgomotului
3. Vibraţiile: -sursele şi amplasarea lor, valorile fizice
-afectarea de către acestea a întregului corp/ a unor anumite părţi
ale corpului
4. Microclimatul: -sursele de protecţie şi amplasarea lor, valorile fizice
-alternări bruşte de temperatură şi cauzele acestora
-măsuri de protecţie
5. Substanţe nocive: gaze, vapori, lichide, pulberi
-sursele şi amplasarea lor
-mijloacele de protecţie
6. Coloritul: -culorile ambientale au o însemnătate funcţională/ de protecţie a
muncii/ psihologică
V. Factori psiho-sociali ai muncii: sex, vârstă, pregătire; formarea, selecţia profesională şi
calificarea; situarea locurilor de muncă în raport cu domiciliul salariaţilor, relaţiile
interumane în colectivele de muncă, motivaţia, satisfacaţia în muncă
VI. Tipuri de solicitări
a. Solicitări fizice
1. Solicitări posturale: poziţia de lucru este/ nu obositoare prin
caracterul fix şi rigid, ortostatism prelungit, solicitare statică pe timp
îndelungat
2. Solicitări motorii:
• descrierea lor în raport cu conţinutul muncii
• aprecierea intensităţii lor (mică, moderată, medie)
• caracteristicile efortului (static, dinamic, mixt)
• amplitudinea şi ritmicitatea mişcărilor: ritm spontan (liber)/
impus
3. Aprecierea intensităţii efortului fizic
b. Solicitări neuro-psihice
1. Solicitări psiho-motorii:
• abilitate psihio-motorie specifică
21
• coordonare psiho-motorie specială
• precizie în efectuarea mişcărilor
• îndeplinirea activităţii presupune antrenarea unor
automatisme şi stereotipii
2. Solicitări perceptive:
a. Solicitarea percepţiei vizuale:
• extinderea câmpului vizual normal
• distanţa faţă de obiectul muncii
• acuitatea vizuală; număr de dioptrii acomodative
• munca necesită/ nu folosirea instrumentelor optice de mărit:
intermitent/ permanent
• aprecierea vizuală a distanţelor
• volumul informaţiilor vizuale pe unitatea de timp
• condiţiile de muncă favorizează/ nu apariţia oboselii vizuale/
fototraumatismelor
b. Solicitarea percepţiei auditive:
• la nivelul segmentului periferic al analizatotului zgomotul de
fond împiedică/ nu perceperea semnalelor acustice specifice
activităţii
• ambianţa sonoră permite perceperea semnalelor acustice
specifice unor defecţiuni tehnice
• zgomotul împiedică comunicarea verbală
• munca necesită perceperea diferenţiată a calităţii semnalului
sonor având o anumită semnificaţie
c. Solicitarea percepţiei tactil-kinestezice:
• aprecierea pe cale tactil-kinestezică a: formei, dimensiunilor,
calităţii obiectului muncii
3. Solicitări ale gândirii: activitatea implică procese de analiză şi sinteză,
comparaţie, clasificare, etc; caracter de concepţie; luarea de decizii prompte
(în situaţii de stres, de timp sau de risc)
4. Solicitări ale memoriei:
a. memoria imediată pentru elemente ca: cifre, cuvinte, propoziţii, scheme
b. memoria de lungă duartă, necesară unor sarcini complexe de muncă
5. Solicitări ale atenţiei:
a. concentrarea atenţiei în tot timpul desfăşurării activităţii sau
numai în anumite faze ale procesului de muncă
b. distributivitatea atenţiei (permanent/ intermintent)
c. flexibilitatea atenţiei
d. menţinerea vigilenţei în condiţile unor sarcini monotone
6. Solicitări afective şi volitive: locul de muncă creează stări de tensiune
emoţională datorită:
• condiţiilor fizice nefavorabile
• riscului muncii
• izolării lucrătorului
• responsabilităţii crescute
• relaţiilor socio-profesionale deficitare
• efortului voluntar crescut
22
7. Cerinţe privind trăsăturile de personalitate:
a. aptitudini (generale şi specifice)
b. trăsături temperamentale (concordante/ nu cu specificul activităţii)
c. trăsături caracteriale:
• dacă munca este predominant individuală: conştiinciozitate, grijă faţă de
obiectul muncii, capacitate de autoapreciere
• dacă munca este colectivă: spirit de colaborare, principialitate, iniţiativă,
capacitate de apreciere şi autoapreciere, etc.
TEMA 2: Pornind de la cele trei modele ale specificaţiilor de personal şi completând cele
două liste de mai jos referitoare la exigenţele umane postului, realizaţi specificaţia de
personal a postului dumneavoastră.
Exigenţele postului
(T. Constantin, A. Stoica-Constantin, 2002)
1. Ce abilităţi practice/ competenţe profesionale sunt necesare pentru postul/ funcţia
dumneavoastră? a) Alegeţi 7 abilităţi din lista de mai jos (notaţi un X în dreptul lor); b)
Faceţi o ierarhie cu cele 7 abilităţi alese în prima etapă. Pe liniuţa din faţa fiecăreia din cele
7 abilităţi alese, notaţi cu 1 pe cea mai importantă, cu 2 pe cea aflată pe locul 2 ca
importanţă,………cu 7 pe cea aflată pe locul 7 ca importanţă.
23
___a analiza rapid informaţiile
___a avea capacitate de sinteză
___a manifesta flexibilitate în gândire
___a avea raţionament logic, matematic
___a dovedi creativitate, ingeniozitate
___a identifica rapid probleme
___a găsi rapid soluţii eficiente
___cunoaşterea unei limbi străine
___cunoaşterea la zi a legislaţiei
___competenţe pentru desen, grafică
___competenţe în estetică, design
___apt de a redacta rapoarte de sinteză
___abilităţi de lucru pe computer
___abilităţi de a utiliza fax, copiator, e-mail, Internet
___alceva? (numiţi alte competenţe)
2. Care sunt însuşirile psihologice necesare pentru postul/ funcţia descrisă? a) Alegeţi 7
caracteristici din lista de mai jos (notaţi un X în dreptul lor); b) Faceţi o ierarhie (după
acelaşi model ca mai sus)
24
TEMA 3. Folosind informaţiile obţinute până acum completaţi fişa postului
dumneavoastră utilizând unul dintre cele două modele de mai jos:
Descrierea postului
Denumirea postului………………………………………..
Funcţia……………………………………..
Departamentul………………………………………
Numele subordonaţilor………………………………………
Salariul maxim…………………………………..
Condiţii de muncă…………………………………..
Orar de lucru……………………………
Pauze……………………………….
Specificarea postului
Cunoştinţe/ studii necesare………………………….
25
Experienţa solicitată…………………………………
Aptitudini speciale………………………………
Calităţi psihice………………………………………….
Calităţi fizice………………………………..
Alte cerinţe…………………………………..
Modificări……………………………………………………
A. DESCRIEREA POSTULUI:
26
VII. CONDIŢIILE DE MUNCĂ
IV.TRĂSĂTURI DE PERSONALITATE
27
CURSUL 3
ROLUL AMBIANŢEI ÎN PROCESUL MUNCII
Pentru o adaptare corespunzătoare a fiecărui individ la procesul muncii, la solicitările
fiecărui post, şi de asemenea, pentru a asigura un randament superior în activitate, se iau în
considerare şi aspecte legate de ambianţă. Cele mai importante elemente ale ambianţei, de
care trebuie să se ţină cont în organizarea locului de muncă sunt (A.Tabachiu, 1997):
1. ambianţa tehnică
2. ambianţa fizică
3. ambianţa psihosocială a muncii
1. Ambianţa tehnică
• Cunoscându-se caracteristicile tehnice ale maşinilor, echipamentelor de la locul de
muncă, se pot analiza şi acele trăsături psihologice ale muncii industriale, putându-
se astfel ameliora condiţiile de muncă şi realiza o adaptare optimă la specificul
psihofiziologic uman.
• În proiectarea echipamentului tehnic, amplasarea acestuia în spaţiile de muncă şi în
confecţionarea echipamentului de protecţie individuală se ţine cont de datele
antropometrice (talia mică, mijlocie, înaltă ale indivizilor).
• În proiectarea încăperilor de lucru ţine cont de următoarele recomandări:
înălţimea încăperilor, a uşilor şi a zonei de lucru se stabileşte prin raportare
la dimensiunea înaltă;
partea frontală şi adâncimea zonei de lucru se dimensioneză după talia
mică;
se stabileşte o zonă de siguranţă, pentru folosirea echipamentului tehnic,
zonă care să lase loc unei manipulări comode;
crearea unui spaţiu psihologic, care să-i ofere muncitorului confort, senzaţia
de siguranţă şi nu cea de izolare.
• Amplasarea elementelor tehnice de bază şi auxiliare (scule, dispozitive,
verificatoare şi mobilierul pentru depozitarea lor) trebuie să asigure: prinderea şi
transmiterea obiectului muncii să se facă uşor; diminuarea spaţiului şi a timpului de
deplasare; derularea optimă a mişcărilor necesare efectuării operaţiilor de muncă;
reducerea efortului fizic al muncitorului.
• Postura normală de lucru este cea ortostatică, cu o aplecare înainte de cel mult 10-
15° şi fără aplecări laterale sau pe spate. Pentru activităţile care presupun precizie,
eforturi fizice de până la maxim 5 Kg se recomandă poziţia aşezat pentru că
măreşte stabilitatea şi echilibrul corpului. Activităţile de supraveghere a pupitrelor
şi tablourilor de comandă, necesită o poziţie mixtă, ortostatică şi aşezat, poziţie ce
permite o mobilitate superioară, o schimbare a poziţiei de lucru la anumite intervale
de timp pentru supraveghere, control, acţionarea unor dispozitive de comandă.
2. Ambianţa fizică
Elementele ce pot fi luate în consideraţia pentru a evalua ambianţa fizică sunt:
ambianţa luminoasă, ambianţa sonoră şi microclimatul (temperatura, umiditatea, mişcarea
aerului). Indicatorii ambianţei fizice sunt evaluaţi pornind de la luarea în considerare a
următoarelor aspecete: productivitate (eficienţa în muncă); procesele fiziologie
(măsurătorile fiziologice); procesele psihosociologice (pliciseala, rutina).
2.1. Ambianţa luminoasă este deosebit de importantă, constituind o condiţie de bază
a desfăşurării normale a procesului muncii. Se impune, pentru eficientizarea muncii,
asigurarea unei ambianţe luminoase adecvate, nici prea slabă, pentru că ar suprasolicita
prin efortul de acomodare, dar nici prea puternică pentru că suprasolicită, de asemenea, dar
prin contracţia musculară prelungită a pupilei. În consecinţă, trebuie să ţinem cont de
următorii factori: nivelul iluminării, uniformitatea iluminării, evitarea proiectării directe
sau reflectate a luminii, distribuţia fluxului luminos, utilizarea adecvată a culorilor
Z. Bogathy, sintetizează efectele şi semnificaţia culorilor în industrie în următorul
tabel:
28
Culoarea Efecte fiziologice Efecte psihologice Semnificaţii în industrie
Roşu Creşte presiunea sanguină, Culoare caldă, stimulatoare, Pericol de radiaţii, energie
ridică tonusul muscular, senzaţie de apropiere, atomică, incendiu, oprire
activează respiraţia, este neliniştitor, excitant
caloric
Portocaliu Creşte pulsul, menţine Culoare foarte caldă, Pericol legat de temperaturi
presiunea sanguină, senzaţie de apropiere foarte înalte, electrocutări. Mesaj:
favorizează secreţia gastrică puternică, stimulator, “atenţie-pericol”
sociabil
Galben Influenţează funcţionarea Culoare foarte caldă, Pericol mecanic.Se vopsesc
normală a sistemului dinamică, senzaţie de elementele tăioase, mobile ale
cardiovascular, stimulează apropiere, calmant pentru maşinilor. Mesaj: “atenţie”
ochiul şi nervii psihonevroze
Verde Scade presiuea sanguină, Culoare foarte rece, foarte Culoare de protecţie. Mesaj:
dilată vasele capilare, calmantă, senzaţie de “atenţie”
hipnotic depărtare, facilitează
deconectarea nervoasă
Albastru Scade presiunea sanguină, Culoare rece, odihnitoare, Absenţa temporară a
scade tonusul muscular, calmantă, senzaţie de pericolului. Mesaj:
calmează respiraţia şi frecvenţa depărtare, facilitează “manipulare permisă cu
pulsului deconectarea nervoasă atenţie”
Violet Creşte rezistenţa Culoare rece, stimulator,
cardiovasculară, creşte neliniştitor, descurajator,
rezistenţa plămânilor senzaţie de apropiere foarte
puternică
Tabelul 1. Efectele şi semnificaţia culorilor
29
2.2. Ambianţa sonoră
Omul este un rezonator important, răspunzând vibraţiilor produse de obiectele
înconjurătoare, realizându-se astfel, trăirea în realitate.
Ambianţa sonoră a muncii este o consecinţă a unor surse directe (funcţionarea
motoarelor, a maşinilor-unelte, perforarea pneumatică, războaiele de ţesut) şi surse
indirecte secundare (pereţi, palfon, pardoseala, care preiau zgomotele din exterior).
Z. Bogathy apreciază că cel mai nociv factor al ambianţei este zgomotul, întrucât
poate produce oboseală, şi implicit, scăderea productivităţii în muncă, atât din punct de
vedere cantitativ cât şi calitativ. Zgomotul este o consecinţă a suprapunerii dezordonate a
sunetelor cu frecvenţe şi intensităţi diferite. Efectele acestuia asupra organismului uman
pot fi:
mascarea: intensitatea mare a unui sunet poate îngreuna perceperea adecvată a
celorlate sunete, sau a celor care sunt utile, necesare, şi astfel, unele informaţii
se pot pierde;
oboseala auditivă este o consecinţă a prezenţei unui zgomot cu intensitate mare;
traumatismul sonor: chiar dacă timpul de acţiune este redus, un zgomot ce
depăşeşte nivelul senzaţiei dureroase (130 dB) pot apărea defectele: lezarea
timpanului, a organului lui Corti, dislocarea lanţului osioarelor);
surditatea profesională este consecinţa expunerii pe durată îndelungată la
zgomote;
efecte somatice de genul: cefalee, greţuri, scăderea ponderală, oboseală,
disfuncţii respiratorii, cardiovasculare, creşterea ritmului metabolismului,
mărirea tonusului muscular;
activitatea productivă poate fi afectată de zgomote intense şi neaşteptate,
prelungite, intermitente;
sistemul nervos poate fi afectat şi el de acţiunea zgomotelor astfel: tulburări ale
somnului, stări de nervozitate, hiperexcitabilitate, instabilitate emoţională,
anxietate, dezorientare, halucinaţii auditive;
afectarea sensibilităţii auditive: modificări în aprecierea reală a distanţelor,
dificultăţi în recunoaşterea culorilor, diminuarea capacităţii vizuale nocturne.
30
REACŢII
PSIHICE
REACŢII
VEGETATIVE
SUFERINŢĂ AUDITIVĂ
DIFICULTĂŢI ŞI IMPLICAŢII
ASUPRA MIŞCĂRILOR
0 10 20 30 40 50 60 65 70 80 90 100 110 120 130 140 150 160 170
Tabelul 4. Implicaţiile zgomotului asupra organismului uman (V.Anghelescu, 2003)
Vibraţiile pot fi generate de instalaţii, agregate care acţionează prin lovire, sau care se
compun din piese aflate în mişcare de rotaţie, autovehicole aflate în mişcare, perforatoare,
ciocane pneumatice, moatoare. Efectele pe care vibraţiile le pot avea asupra organismului
uman depind de intensitatea lor, distanţa dintre muncitor şi sursa de vibraţii, poziţia
corpului, durata şi modul de expunere, spectrul de frecvenţă şi direcţia de acţiune a
vibraţiilor.Fenomenele subiective pe care le poate resimţi individul, ca efect al exercitării
vibraţiilor sunt: disconfort, durere, anxietate. Alte efecte pe plan somatic, de data aceasta,
ce au fost semnalate sunt: tulburări vasculare, tulburări de sensibilitate, modificări ale
structurii osoase, tulburări neurologice. Aceste efecte pot fi prevenite prin mănuşi şi
palmare din piele, cu strat antivibrant, perne antivibrante pentru torace, umăr, coapse.
2.3. Microclimatul (temperatura, umiditatea şi viteza aerului)
Pentru ca randamentul în muncă să nu fie afectat este important şi echilibrul termic al
otganismului uman, al aproximtiv 37° grade. Parametrii în care trebuie păstrată
temperatura într-o încăpere pentru a asigura confortul sunt : 18°-24° C vara şi 17°-22° C
iarna; umiditatea optimă este de 30-70%, iar viteza aerului de 4-8 m/sec
3. Ambianţa psihosocială a muncii
Ambianţa psihosocială a muncii desemnează ansamblul «fenomenelor psihosociale,
determinate de munca în comun a unui număr de persoane, în care se desfăşoară activitatea
de producţie» (A. Tabachiu,1997). Natura acestor fenomene psihosociale influenţează
randamentul şi satisfacţia în muncă, în sensul că acestea vor fi ridicate în cazul unor relaţii
de colaborare între membrii, şi vor induce scăderea performanţelor şi apariţia insatisfacţiei
în cazul unor tensiuni, conflicte la nivelul colectivului de muncă.
Ambianţa psihosocială a muncii este alcătuită structura grupului de muncă şi relaţiile
interpersonale.
3.1. Structura grupului de muncă poate fi abordată sub următoarele aspecte (A.
Tabachiu, 1997):
a. Structura funcţională. Relaţiile dintre membrii grupei de muncă sunt subordonate
atingerii unor anumite obiective, care sunt prevăzute în organigrama întreprinderii şi care
reflectă structura organizatorică a societăţii.
b. Structura de statusuri şi roluri. În procesul muncii, fiecare individ are o poziţie,
rang (satusul) care redă atributele şi capacităţile sale, iar în raport cu această poziţie el
exercită o funcţie (rolul), ce desemnează locul ocupat de fiecare membru în procesul de
producţie.
c. Structura preferenţială sau sociometrică cuprinde ansamblul relaţiilor de atracţie,
repsingere sau indiferenţă care se pot dezvolta între membrii grupului.
d. Structura ierarhică se formează prin diferenţierea nivelurilor de responsabilitate şi
competenţă; astfel, se delimiteză funcţiile de execuţie şi cele de conducere, reglementându-
se astfel relaţia lider-subaltern. Prin stabilirea acestor trasee se poate exercita o influenţă,
pozitivă sau negativă, asupra dinamicii şi eficienţei activităţii de muncă.
e. Structura comunicaţională desemnează ansamblul sistemelor şi mijloacelor de
comunicare, de transmitere a informaţiilor între membrii colectivului. Această structură
poate avea efecte asupra randamentului, a aspectelor cantitative şi calitative ale producţiei,
precum şi asupra securităţii muncii. În cadrul acestei structuri putem distinge două
componente: cea bazată pe relaţii funcţionale, cu un caracter formal, pe verticală, şi
31
cealaltă care cuprinde relaţii preferenţiale (sociometrice), care reflectă aspectul informal,
pe orizontală.
f. Structura cognitivă cuprinde procesele cognitive şi au ca scop realizarea
intercunoaşterii în cadrul grupului de muncă.
g. Structura dimensională. Deşi dimensiunea unui grup de muncă depinde de
specificul activităţii ce decurge din sarcinile procesului de producţie, totuşi este cert că
intercunoaşerea, comunicarea sunt mai bune într-un grup de 5-10 persoane, decât într-un
grup de 20 persoane, întruct comunicarea face to face facilitează aceste procese.
h. Compoziţia grupului în funcţie de criterii cum sunt: vârsta, sexul, structura
temperamentală, pregătirea profesională, nivelul aspiraţiilor, etc.
3.2. Relaţiile interpersonale desemnează acele fenomene psihosociale care se
derulează între două sau mai multe persoane care sunt participanţi la un proces de muncă,
aceste relaţii având ca efect influenţarea comportamentului participanţilor respectivi.
Comportamentul participanţilor la procesul muncii poate fi influenţat prin următoarele
mijloace: imitaţia unui anumit model, persuasiunea, exercitarea autorităţii, a constrângerii.
Factorii care pot acţiona asupra interinfluenţării sunt: vârsta, experienţa personală,
pregătirea profesională, cultura, statutul, charisma unor anumite persoane, abilitatea
empatică.
Întrucât activitatea psihologului industrial presupune rezolvarea atât a problemelor
apărute la nivel individual (consiliere, evaluare psihologică) cât şi a celor de la nivelul
colectivului de muncă, el poate face apel la numeroase metode şi tehnici de cunoaştere a
grupurilor (A. Tabachiu) astfel:
1. Autobiografia grupurilor este cunoaşterea, identificarea celor mai importante
momente din viaţa şi evoluţia grupului; studierea evenimentelor semnificative ale grupului
ajută la cunoaşterea influenţei exercitate asupra comportamentului de la nivelul fiecărui
individ.
Elementele esenţiale pe care ar trebui să le stabilim prin autobiografie sunt:
compoziţia grupului (omogenitatea sau eterogenitatea);
stabilirea momentelor semnificative din evoluţia grupului;
caracteristicile interacţiunii şi comunicării dintre membrii (limitate sau extinse,
reciproce sau unilaterale, factori de perturbare a comunicării);
sarcinile de muncă ale grupului şi ale fiecărui individ în parte (temporare sau
permanente, individuale sau de grup);
normele de grup: acceptarea sau respingerea lor, perceperea lor de către
membrii);
fenomenele de grup esenţiale: coeziunea, consensul membrilor, reacţiile faţă de
frustrare, fenomenul de contagiune;
conducerea grupului: stilul de conducere, studierea liderilor formali şi ai celor
informali;
structurile grupului: statute şi roluri, relaţii intergrupale;
personalitatea grupului: unitar sau dezbinat, focalizarea pe trebuinţele
individuale sau pe obiectivele de muncă, existenţa coeziunii, a cooperării sau
conflictului între membrii.
2. Observarea sistematică a grupului, care presupune respectarea următoarelor
condiţii:observaţia psihologică poate furniza informaţii referitoare la manifestări
psihosociale la nivelul grupului cum ar fi: manifestarea solidarităţii, elaborarea de
sugestii, aprobarea pasivă, emiterea de opinii, furnizarea sau solicitarea de informaţii,
solicitarea de opinii sau sugestii, dezaprobarea pasivă, manifestarea tensiunii sau a
antagonismului.
3. Tehnicile sociometrice elaborate de Moreno, sunt utile atât în scopul cunoaşterii, a
diagnozei, cât şi în scop prognostic, adică pentru constituirea unui nou colectiv din
persoane provenite de la alte departamente. Fenomenele ce pot fi studiate prin aceste
tehnici sunt: cunoaşterea preferinţelor sau a respingerilor din cadrul colectivelor, preferinţa
membrilor faţă de şeful formal şi pentru identificarea liderilor informali.
4. Chestionare pentru personalitatea interpersonală a membrilor din grupul de
muncă
Personalitatea interpersonală este definită astfel: «imaginea pe care grupul şi-o face
despre fiecare persoană, membru al grupului, ca rezultat al manifestărilor persoanei în grup
în condiţiile concrete existente la nivelul colectivului, al activităţii şi interacţiunii acesteia
cu ceilalţi membri ai grupului» (A. Tabachiu, 1997).
32
5. Profilul psihosocial al grupului de muncă este o reprezentare grafică a rezultatelor
obţinute prin diverse probe. Caracteristicile ce urmează a fi reprezentate în acest grafic sunt
următoarele:consensul;conformismul; autoorganizarea; coeziunea sau unitatea grupului
faţă de diferite solicitări; autonomia (independenţa faţă de alte grupuri din cadrul
instituţiei); controlul pe care grupul îl exercită asupra membrilor; stratificarea, ca rezultat
al ierarhiei rolurilor şi statusurilor; permeabilitatea faţă de integrarea altor membri din
afara grupului; flexibilitatea (capacitatea de adaptare a manifestărilor grupului faţă de
contexte diferite);omogenitatea sau aspecte similare din punct de vedere psihologic şi
social al membrilor săi;tonul hedonic, ca rezultat al apartenenţei la grup; intimitatea, ce
decurge din măsura apropierii dintre membrii grupului; forţa, capacitatea de a face faţă
dificultăţilor şi obstacolelor; participarea membrilor grupului la acţiunile colective;
stabilitatea sau persistenţa în timp a unităţii grupului.
Bibliografie
1. Bogathy, Z., Introducere în psihologia muncii (curs), Timişoara,Tipografia
Universităţii de Vest, 2002
2. Bogathy Z.(coord.), Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Ed.
Polirom, Iaşi, 2004
3. Burloiu, P., Economia şi organizarea ergonomică a muncii, Bucureşti,
Ministerul Învăţământului, 1993
4. Constantin T., Stoica-Constantin A., Managementul resurselor umane. Ghid
practic şi instrumente pentru responsabilii de resurse umane şi mangeri, Ed.
Institutului European, Iaşi, 2002
5. Chelcea, S., Chelcea, A., Elemente de psihosociologie a muncii eficiente,
Bucureşti, Ed.Politică, 1977
6. Omer I., Psihologia muncii, Bucureşti, Ed. Fundaţiei România de Mâine,
2003
7. Tabachiu, A., Psihologia muncii (curs), Bucureşti, Ed. Universităţii
Politehnice, 1997
8. Zamfir, C., Un sociolog despre muncă şi satisfacţie, Bucureşti, Ed. Politică,
1980
Evaluare:
TEMA 1. Descrieţi succint ambianţa tehnică de la locul dumneavoastră de muncă.
TEMA 2. Descrieţi succint ambianţa fizică de la locul dumneavoastră de muncă.
TEMA 3. Realizaţi 3 sociomatrici referitoare la relaţiile de atracţie, respingere şi
indiferenţă, din colectivul dumneavoastră de muncă. Identificaţi în urma rezultatelor
obţinute liderul formal şi informal din colectivul dumneavoastră.
33
TEMA 4.Rezolvaţi urumătorul exerciţiu:
«Importanţa relaţiilor umane la locul de muncă» (Elwood N. Chapman: A Self-
Placed Exercise guide to Accompany Your Attitude is Showing, A Primer of Human
Relations (1983), Your ttitude is Showing (1987), SRA, Inc. Chicago, preluat din S.
Constantin, Ana Stoica- Constantin, 2002)
După efectuarea acestui exerciţiu veţi conştientiza atitudinea dumneavoastră faţă de
importanţa relaţiilor umane pozitive la locul de muncă în general, şi pentru dumneavoastră
în special. Alegeţi varianta care vi se potriveşte pentru fiecare afirmaţie:
Itemi Adevărat Fals
1. Pentru a avea succes în carieră trebuie să punem relaţiile umane
pe primul loc, iar productivitatea pe locul doi.
2. Cine nu vrea să-şi exerseze aptitudinile de relaţionare umană,
poate găsi cu uşurinţă un loc de muncă în care acestea nu sunt
importante.
3. Competenţa în relaţiile umane poate fi învăţată.
4.Între competenţa în relaţiile umane, pe de o parte, şi succesul în
carieră, pe de altă parte, este o corelaţie pozitivă. Deci, dacă te
pricepi să ai relaţii bune cu oamenii, te realizezi profesional.
5.Printre altele, relaţiile umane îţi aduc avantaje pe seama altora.
6.Conduita dumneavoastră în relaţiile umane are un efect direct
asupra eficienţei activităţii colegilor dumneavoastră.
7. În majoritatea funcţiilor din administraţia publică locală nu este
măsurată productivitatea angajaţuilor şi nici nu este posibil acest
lucru.
8.Un angajat care nu ştie să se poarte cu oamenii poate afecta
negativ eficienţa unui întreg birou (colectiv), chiar dacă propria sa
productivitate este foarte bună.
9.Relaţiile umane sunt la fel de importante pentru un operator pe
calculator, ca şi pentru un funcţionar care are relaţii cu publicul la
ghişeu.
10.Relaţiile umane joacă un rol cu mult mai important în succesul
profesional decât consideră cei mai mulţi oameni.
Interpretarea rezultatelor: Faceţi totalul răspunsurilor corecte folosind grila de mai
jos: 1-F, 2-F, 3-A, 4-A, 5-F, 6-A, 7-F, 8-A, 9-F, 10-A. Meditaţi asupra răspunsurilor
dumneavostră greşite şi comentaţi în scris rezultatele obţinute.
34
TEMA 5. Rezolvaţi urumătorul exerciţiu:
«Importanţa relaţiilor cu şeful la locul de muncă» (Elwood N. Chapman: A Self-
Placed Exercise guide to Accompany Your Attitude is Showing, A Primer of Human
Relations (1983), Your Attitude is Showing (1987), SRA, Inc. Chicago, p. 5-6, preluat din
S. Constantin, Ana Stoica- Constantin, 2002)
Sunt convins că am făcut tot 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Ştiu că n-am făcut aproape
posibilul pentru a dezvolta o nimic pentru a dezvolta o
relaţie sănătoasă cu şeful meu relaţie sănătoasă cu şeful
meu.
Întotdeauna profit de orice Am fost încăpăţânat şi
prilej pentru a comunica cu niciodată nu am profitat de
şeful meu vreun prilej pentru a
comunica cu şeful meu.
Sunt 100% cinstit cu şeful meu. Admit că nu am fost deloc
corect cu şeful meu.
Îmi menţin productivitatea Produc atât cât îmi trebuie ca
personală la cel mai înalt nivel să-mi păstrez postul.
posibil, pentru a-mi îmbunătăţi
relaţiile cu şeful meu.
Pentru a păstra o relaţie mai Nu fac nici un efort pentru a
bună cu şeful, fac tot posibilul întreţine relaţii bune cu
să întreţin relaţii bune cu colegii de serviciu.
colegii
Nu mi-am bârfit niciodată Îmi bârfesc şeful în fiecare zi,
şeful. atât acasă cât şi la serviciu.
Rareori alimentez câte o mică Tot timpul întreţin mici
nemulţumire care ar putea să- nemulţumiri.
mi afecteze relaţia cu şeful
meu.
Respect necesitatea unei relaţii Şeful meu este încruntat şi
de muncă oficiale cu şeful meu. neabordabil. Nu pot respecta
acest gen de autoritate.
Am dobândit respectul din Folosesc orice prilej pentru a-
partea şefului meu. l săpa (submina) pe şeful
meu.
I-am acordat şefului meu toate Niciodată nu i-am dat vreo
şansele pentru a construi o şansă şefului pentru a stabili
relaţie bună cu mine. o relaţie bună cu mine.
Scor total:............
Interpretare:
80-100 puncte: faceţi tot ce este de resortul dumneavoastră pentru a avea o bună
relaţie cu şeful dumneavoastră.
50-70 puncte: ar fi binevenite câteva îmbunătăţiri ale comportamentului
dumneavoastră.
0-49 puncte: nu faceţi ce trebuie
Pornind de la rezultatele obţinute identificaţi, acolo unde este cazul, câteva greşeli pe
care le-aţi făcut faţă de şeful dumneavoastră şi câteva domenii în care aţi putea aduce
îmbunătăţiri. Realizaţi un mic eseu în care argmentaţi importanţa relaţiilor cu colegii şi cu
şeful dumneavoastră.
35
CURSUL 4
MOTIVAŢIA ÎN MUNCĂ –PREMISǍ A REUŞITEI ŞI SUCCESULUI
PROFESIONAL
Formele motivaţiei:
1. după natura stimulului motivaţional, motivaţia poate fi pozitivǎ şi negativǎ
2. după situarea sursei generatoare a motivaţiei, motivaţia poate fi intrinsecǎ şi
extrinsecǎ
3. după natura trebuinţelor şi nevoilor individului, motivaţia poate fi cognitivǎ şi
afectivǎ
Tipuri de motivaţie la nivelul instituţiilor (Moldovan-Scholz, 2000):
1. Motivaţia economicǎ: ea apare în urma acţiunii unor stimuli materiali
2. Motivaţia profesionalǎ: -are la bazǎ munca desfǎşuratǎ şi condiţiile ei
(conţinutul muncii, condiţiile fizice ale muncii,
finalitatea muncii)
- acest tip de motivaţie apare din raportarea
individului la muncǎ, la particularitǎţile de
desfǎşurare ale acesteia
-munca devine un mijloc prin care se asigurǎ
satisfacerea unor trebuinţe, ea devine un scop în
sine.
3. Motivaţia psihosocialǎ: este determinată de interacţiunea membrilor
grupului de muncǎ şi se referǎ la faptul cǎ
pe de o parte munca favorizeazǎ realizarea
contactelor sociale, iar pe de alta, prin apartenenţa
la grupul de muncǎ, oamenilor le este satisfǎcutǎ
nevoia de cooperare şi afiliere, de securitate,
stimǎ şi statut social.
Teorii motivaţionale clasice:
1. Managementul ştiinţific
Îl are ca reprezentant pe Frederick W. Taylor («Scientific management», 1911) care a
demonstrat cǎ factorul care motiveazǎ lucrǎtorii este salariul pe care aceştia îl primesc.
2. Teria X şi teoria Y:
Au fost elaborate de Douglas Mc Gregor (1960). Aceste teorii evidenţiazǎ atitudinea
managerilor, filosofia acestora cu privire la comportamentul lucrǎtorilor.
Teoria X porneşte de la premisa cǎ muncitorilor le displace munca şi de aceea ei vor
munci efectiv numai într-un mediu puternic controlat. Aceastǎ teorie lanseazǎ ideea cǎ
viziunea managerilor asupra fiinţei umane îi determinǎ pe aceştia sǎ presupunǎ, cǎ trebuie
sǎ-şi controleze, sǎ-şi constrângǎ angajaţii, în vederea motivǎrii acestora.
Teoria Y porneşte de la premisa cǎ lucrǎtorii acceptǎ responsabilitǎţile şi muncesc
pentru atingerea scopurilor organizaţiei, dacǎ astfel îşi ating şi scopuri personale.
Rezumând cele douǎ teorii, conform teoriei X, factorii ce motiveazǎ lucrǎtorii sunt
legaţi de preocupǎrile pentru securitatea personalǎ, iar conform teoriei Y, motivaţia
lucrǎtorilor este legatǎ de autorealizare.
3. Teoria ierarhizǎrii nevoilor (trebuinţelor):
A fost elaboratǎ de A. Maslow (1970) care a pornit de la ideea cǎ oamenii încearcǎ
sǎ-şi satisfacǎ o varietate de nevoi. El a presupus cǎ aceste nevoi pot fi aranjate în funcţie
de importanţa lor şi astfel a rezultat ceea ce se cunoaşte sub denumirea de piramida
nevoilor (trebuinţelor). Aceastǎ piramidǎ are mai multe nivele (de la bazǎ cǎtre vârf): nevoi
36
fiziologice; nevoi de securitate; nevoi de cooperare şi apartenenţǎ la grup; nevoi de stimǎ
şi statut, nevoi de autorealizare.
În concluzie, conform teoriei lui A Maslow, factorii care motiveazǎ lucrǎtorii sunt
nevoile acestora şi modul lor propriu de ierarhizare.
4. Teoria bifactorialǎ (teoria motivaţie-igienǎ):
A fost elaboratǎ de F. Herzberg (1950). El a studiat satisfacţia şi insatisfacţia în
muncǎ, trecând în revistǎ situaţiile în care lucrǎtorii s-au simţit bine/ rǎu în raport cu munca
lor. Teoria lui Herzberg aratǎ ce anume motiveazǎ oamenii, prin cele douǎ categorii de
factori – de igienǎ (supravegherea la locul de muncǎ, condiţiile de muncǎ, relaţiile
interpersonale, salariul, securitatea muncii, administrarea şi politica instituţiei) şi
motivaţionali (realizǎrile personale, recunoaşterile, responsabilitǎţile, posibilitǎţile de
avansare, dezvoltarea proprie prin muncǎ, etc.)- rolul cel mai important revenind, desigur
factorilor motivaţionali. Teoria a fost ulterior depǎşitǎ, prin susţinerea ideii unui
“continuum motivaţioanl” în sensul cǎ orice element al muncii are capacitatea de a genera
atât satisfacţie cât şi insatisfacţie în muncǎ.
5. Teoria ERG:
A fost elaboratǎ de C. Alderfer şi a rezultat în urma prelucrǎrii piramidei lui A.
Maslow. În explicarea comportamentului uman, teoria utilizeazǎ un set redus de trebuinţe
şi anume:
1. trebuinţe legate de existenţǎ (E) ce au în vedere asigurarea unor cerinţe de bazǎ
ale existenţei (corespund trebuinţelor fiziologice şi de securitate în piramida lui A.
Maslow
2. trebuinţe legate de relaţiile cu semenii (R)
3. trebuinţe de creştere (G), de împlinire (corespund trebuinţelor de autorelizare)
sunt nevoile care fac ca eforturile să devină creative, stimulative pentru sine.
În contradicţie cu A. Maslow, teoria ERG aratǎ cǎ:
• în acelaşi timp asupra unui individ poate acţiona mai mult de o necesitate;
• nesatisfacerea unor trebuinţe de la nivelurile superioare duce la creşterea dorinţei
de a satisface trebuinţele de la un nivel inferior;
Teorii motivaţionale moderne:
1. Teoria celor trei necesitǎţi:
A fost propusǎ de D. Mc Clelland şi are în vedere urmǎtoarele necesitǎţi: necesitatea
de realizare; necesitatea de putere; necesitatea de afiliere.
2. Teoria echitǎţii:
Teoria echitǎţii dezvoltatǎ de John S. Adams în lucrarea “Inequity in Social
Exchange”, porneşte de la premisa cǎ oamenii sunt motivaţi de atingerea şi menţinerea
unui sens al echitǎţii. Conform acestei teorii, oamenii fac o comparaţie între efortul pe care
îl depun (educaţie, calificare, abilitǎţi, experienţǎ, timpul lucrat în organizaţie, etc) şi
compensaţia pe care o primesc (salariu, beneficii, recunoaşteri, promovǎri).
Teoria echitǎţii aratǎ totodată cǎ indivizii nu sunt preocupaţi nu numai de nivelul
recompensei pe care o primesc în schimbul efortului propriu ci şi de relaţia dintre
recompensa pe care o primesc ei şi cea pe care o primesc ceilalţi.
3. Teoria aşteptǎrii (performanţelor aşteptate):
Teoria îi aparţine lui V. Vroom (1964) care susţine faptul cǎ motivaţia depinde de
mǎsura în care oamenii doresc ceva anume şi de mǎsura în care ei cred cǎ pot obţine acel
ceva.
Relaţia comportament- rezultate este caracterizată de trei factori:
1. aşteptarea: care se referă la evaluarea de către angajaţi a şansei de a atinge
performanţe prin munca depusă;
2. performanţa- recompensa: această relaţie arată că angajaţii aşteaptă ca
performanţele înalte să ducă la recompensele
dorite;
3. valenţa: este valoarea pozitivă/ negativă atribuită de angajat diferitelor
rezultate aşteptate de la munca sa.
37
În concluzie, acest model explică motivarea ca un proces complex în care indivizii
analizează şansele pe care le au în obţinerea anumitor rezultate şi măsura în care aceste
rezultate sunt atrăgătoare pentru ei.
4. Teoria reîntăririi/ consolidării:
Este teoria motivaţională cu cel mai mare potenţial de aplicare în practică.
Elaborată de Baruch F. Skinner, ea se bazează pe principii comportamentale şi postulează
ideea că acel comportamnt care a fost răsplatit (întărit) este mai posibil să se repete, în timp
ce acel comportament care a fost sancţionat este mai puţin probabil să apară (este mai
probabil să dispară).
Cosolidările sunt de patru tipuri (B.F.Skinner, apud Emilian, 1999): consolidarea
pozitivă; consolidarea negativă; sancţiunea; extincţia (dispariţia, stingerea).
Bibliografie:
1. Constantin T., Evaluarea psihologică a personalului, Iaşi. Ed. Polirom, 2004
2. Emilian R., Conducerea resurselor umane, Bucureşti, Ed. Expert, 1999
3. Herzberg F., Mausner B., Snyderman B., The Motivation to Work, London, Granada
4. Johns G., Comportament organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 1998
5. Lefter V., Manolescu A., Chivu I., Managementul resurselor umane. Studii de caz.
Probleme. Teste, Bucureşti, Ed. Economică, 1999
6. Mathis R., Rusu C., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Ed.
Economică,1997
7. Maslow A. H., Motivation and Personality (editia a-II-A), New York, Harper and
Brothers, 1970
8. Mc Gregor D., The human side of enterprise, New York,, Mc Graw-Hill, 1960
9. Omer I., Psihologia muncii, Bucureşti, Ed. Fundaţiei România de Mâine, 2003
10. Pânişoară G., Pânişoară I.O. 2005, Motivarea eficientă.Ghid practic, Iaşi, Ed.
Polirom
11. Scholz M., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Ed. Economică, 2000
12. Vroom V.H., Work and Motivation, New York, Willey, 1964
Evaluare:
TEMA 1. Asociaţi următoarele afirmaţii cu teoriile motivaţionale cărora le aparţin:
a) comportamentul care a fost răsplătit este mai probabil să se repete în timp ce
comportamentul sancţionat este mai puţin probabil să se repete;
b) factorii de igienă (supravegherea, condiţiile de muncă, relaţiile interpersonale,
securitatea muncii, etc.) şi factorii motivaţionali (realizările personale, recunoaşterea,
munca însăşi, posibilităţile de avansare, etc) determină atât satisfacţie cât şi insatisfacţie în
muncă;
c) oamenilor le displace munca şi, ca atare managerii trebuie să-i constrângă, să-i
controleze şi să-i dirijeze pentru a realiza obiectivele organizţtiei;
d) factorul care motivează oamenii în procesul muncii este salariul pe care aceştia îl
primesc;
e) munca este o parte importantă a vieţii oamenilor, pot folosi autocontrolul în atingerea
obiectivelor organizaţiei şi adesea acceptă bucuroşi responsabilitatea;
f) cu cât trebuinţele oamenilor se află pe un nivel mai ridicat cu atât ele sunt mai specific
umane;
g) motivaţia depinde de măsura în care oamenii doresc ceva anume şi de măsura în care ei
cred că pot obţine acel ceva;
h) oamenii sunt motivaţi de atingerea şi menţinerea unui sens al echităţii între contribuţiile
personale şi recompensele obţinute.
38
1) Managementul ştiinţific (F.W. Taylor)
2) Teoria X
3) Teoria Y
4) Teoria ierarhizării nevoilor (A. Maslow)
5) Teoria bifactorială (F. Herzberg)
6)Teoria echităţii (J. S. Adams)
7) Teoria aşteptării (V. Vroom)
8) Teoria reîntăririi şi consolidării (B. F. Skiner)
TEMA 2. Dintre următoarele unsprezece motivaţii, alegeţi patru care apreciaţi că sunt mai
importante pentru desfăşurarea activităţii dumneavoastră:
1. Posibilitatea de a vă exprima creativitatea.
2. Posibilitatea de a fi cunoscut şi recunoscut.
3. Posibilitatea de a vă înţelege bine cu ceilalţi.
4. Posibilitatea de a câştiga bine.
5. Posibilitatea de a avea un loc de muncă sigur.
6. Posibilitatea de a vă lansa într-o aventură.
7. Posibilitatea de a exercita o muncă în concordanţă cu propriile abilităţi, aptitudini şi
interese.
8. Posibilitatea de a contribui la fericirea familiei.
9. Posibilitatea de a fi independent.
10. Posibilitatea de a desfăşura o muncă interesantă.
11. Posibilitatea de a face carieră şi a dobândi un statut profesional superior.
Întrebări:
• Există vreo legătură între motivaţiile pe care le-aţi ales ? Care este aceasta ?
• Consideraţi că cele mai importante motivaţii vă sunt satisfăcute ? Dacă nu,
precizaţi care nu sunt satisfăcute.
• Aveţi şi alte motivaţii pe care nu le regăsiţi în cadrul acestei liste ? Care sunt
acestea ?
•
TEMA 3. Efectuaţi următorul exerciţiu: «Motivaţia alegerii profesiei»
Răspundeţi cu DA sau NU la următoarele afirmaţii:
39
13. Conţinutul muncii este atractiv, îmi place ceea ce fac.
14. În munca mea îmi pot desfăşura activitatea aşa cum cred eu că este mai bine.
15. Profesiunea oferă mai multă libertate decât altele, din punctul de vedere al
programului.
16. Munca pe care o fac este lipsită de periculozitate.
Luaţi fiecare item în parte şi arătaţi cărui tip de motivaţie aparţine (motivaţie
pozitivă/ negativă, cognitivă/ afectivă, extrinsecă/ intrinsecă). Încercaţi să apoi să analizaţi
fiecare item raportându-vă la teria lui A. Maslow şi arătând cărei trepte i se subscrie.
Pentru fiecare enunţ alegeţi rǎspunsul care reflectǎ cel mai fidel opinia
dumneavoastrǎ:
1. Creşteri speciale de salariu ar trebui acordate lucrǎtorilor care exceleazǎ în munca lor.
2. Pentru ca lucrǎtorii sǎ ştie exact ce se aşteaptǎ de la ei, ar fi preferabil sǎ avem descrieri
mai bune ale posturilor.
3. Trebuie sǎ se aminteascǎ lucrǎtorilor cǎ locul lor de muncǎ depinde de capacitatea
organizaţiei de a face faţǎ concurenţei.
4. Un şef trebuie sǎ acorde multǎ atenţie condiţiilor fizice de muncǎ ale lucrǎtorilor sǎi.
5. Un şef trebuie sǎ lucreze el însuşi serios în vederea creǎrii unui climat în care sǎ
domneascǎ prietenia între salariaţi.
6. O recunoaştere individualǎ a unui randament peste normǎ are o mare semnificaţie
pentru lucrǎtori.
7. O conducere indiferentǎ poate deseori lovi sentimentele lucrǎtorilor.
8. Lucrǎtorilor le place sǎ vadǎ cǎ abilitǎţile şi capacitǎţile lor sunt deplin utilizate în
munca desfǎşuratǎ.
9. Planurile de pensionare şi programele de cumpǎrare de acţiuni oferite de întreprindere
îi incitǎ puternic pe indivizi sǎ-şi pǎstreze locurile de muncǎ.
10. Orice post de muncǎ poate fi structurat în mod atrǎgǎtor şi poate reprezenta o
provocare.
11. Mulţi lucrǎtori sunt gata sǎ dea ce au mai bun în munca pe care o fac.
12. Conducerea ar trebui sǎ manifeste mai mult interes faţǎ de lucrǎtori, organizând
întâlniri sociale dupǎ orele de program.
13. Mândria resimţitǎ faţǎ de propria muncǎ constituie în prezent o recompensǎ importantǎ.
40
14. Lucrǎtorilor le place sǎ se creadǎ “cei mai buni” în tipul de muncǎ care le este
încredinţat.
15. Calitatea raporturilor sociale în cadrul grupurilor de muncǎ este un element important.
16. Primele pot îmbunǎtǎţi randamentul lucrǎtorilor.
17. Este important pentru lucrǎtori sǎ cunoascǎ managerii de vârf.
18. Lucrǎtorilor le place, în general, sǎ-şi stabileascǎ orarul de muncǎ şi sǎ ia decizii legate
de munca lor, în condiţiile unui control minimal.
19. Securitatea locului de muncǎ constituie un element important pentru lucrǎtori.
20. Un echipament adecvat şi în bunǎ stare este un element important pentru lucrǎtori.
Interpretare:
Itemii de mai sus reflectă următoarele tipuri de nevoi, ierarhizate după piramida lui
A. Maslow:
Nevoi fiziologice: itemii 1, 4, 16, 20
Nevoi de securitate: itemii 2, 3, 9, 19
Nevoi de afiliere şi apartenenţǎ la grup: itemii 5, 7, 12, 15
Nevoi de stimǎ şi statut: itemii 6, 8, 14, 17
Nevoi de autorealizare: itemii 10, 11, 13, 18
Calculaţi punctajul pentru fiecare categorie de nevoi şi reprezentaţi grafic
rezultatele obţinute. Veţi obţine profilul concepţiei dumneavoastrǎ (sau a altora) despre
motivarea oamenilor în muncǎ. Experţii în domeniu pretind cǎ ar trebui sǎ se facǎ apel la
nevoile de stimǎ, statut şi autorealizare dacǎ se doreşte motivarea oamenilor în muncǎ.
Caracteristici 1 2 3 4 5 6 7
1. Sentimentul autoestimării
personale derivat din ocuparea postului pe care îl
am.
41
3. Prestigiul muncii în interiorul companiei
(consideraţia primită de la ceilalţi din organizaţie)
42
13. Oportunitatea de a dezvolta relaţii apropiate de
prietenie în muncă
43
CHESTIONAR MOTIVAŢIONAL (III)
A. De acord (5 puncte)
B. Parţial de acord (4 puncte)
C. Nu ştiu (3 punct)
D. Uşor dezacord (2 puncte)
E. Dezcord (1 punct)
Expertiză (trebuinţe de 0 4,4 5,1 5,3 5,5 5,7 6,1 6,3 6,7 6,8 7
realizare)
CURSUL 5
SATISFCŢIA ÎN MUNCĂ –PREMISǍ A REUŞITEI ŞI SUCCESULUI
PROFESIONAL
Satisfacţia muncii este este o emoţie plăcută, pozitivă, rezultată din evaluarea
muncii depuse. Ea este un factor motivaţional foarte important şi este direct implicată
în variaţiile productivităţii muncii. Satisfacţia muncii depinde de caracteristicile
individului, de caracteristicile postului de muncă dar şi de contextului în care se
desfăşoară munca.
Sursele satisfacţiei în muncă:
Sursele satisfacţiei în muncǎ se împart în mai multe categorii (Zamfir, 1980):
I. FACILITĂŢI: se referă la condiţiile tehnologice, sociale şi umane în care
se desfăşoară activitatea. Acestea pot fi:
1. Facilităţi economice: posibilitatea de câştig în raport cu alte instituţii;
2. Facilităţi socio-profesionale: posibilitatea promovării în muncă, obţinerii unui
statut profesional superior
3. Facilităţi sociale oferite de întreprindere : maşină, locuinţă de servici, telefon
mobil, cantine, creşe, organizarea
timpului liber, excursii, etc
4. Orarul de lucru
5. Depărtarea locuinţei de instituţie şi mijloacele de transport disponibile aflate
la dispoziţia angajaţilor
II. CONDIŢIILE FIZICE ELEMENTARE ALE MUNCII: se referă la acele
caracteristici ale muncii care afectează fizic, chimic şi fiziologic organismul uman
Periculozitatea muncii: riscul accidentelor sau existenţa noxelor generatoare de
boli profesionale
Caracteristicile fizice ale locului de muncă:se referă la aspectele legate de
luminozitate, temperatură, surse de zgomot, estetică(forme, culoare), etc.
Bibliografie selectivă:
1. Bogathy Z.(coord.), Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Ed.
Polirom, Iaşi, 2004 (bibliotecă)
2. Chelcea A (coord.) Psihoteste. (vol. I, II) Ed.Ştiinţă şi Tehnică, Bucureşti,
1995/ 1997
3. Cole G.A., Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucureşti, 2000
4. Constantin T., Evaluarea psihologică a personalului, Iaşi, Ed. Polirom, 2004
5. Johns G., Comportament organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 1998
6. Omer I., Psihologia muncii, Bucureşti, Ed. Fundaţiei România de Mâine, 2003
7. Zamfir C., Un sociolog despre muncă şi satisfacţie, Bucureşti, Ed. Politică,
1980
TEMA 1. Construiţi un chestionar prin care să identificaţi care sunt factorii care
determină satisfacţie/ insatisfacţie la locul dumneavoastră de muncă şi aplicaţi-l în
colectivul în care vă desfăşuraţi activitatea. Comentaţi în scris rezultatele obţinute.
TEMA 2. Ce relaţie există între motivaţie şi satisfacţie în activitatea de muncă ?
Argumentaţi în scris răspunsul dumneavoatră.
TEMA 3. Rezolvaţi următorul test şi comentaţi în scris rezultatele.
Interpretare:
Pentru fiecare dintre enunţurile considerate adevărate de către dumneavoastră
primiţi câte 1 punct. Dacă aţi obţinut 6-7 puncte înseamnă că profesia pe care o aveţi
vă permite să vă realizaţi pe deplin personalitatea. Situaţia este mulţumitoare dacă aţi
obţinut 3-5 puncte. Daca aţi obţinut un scor între 0-2 puncte se pare că munca pe
careo desfăşuraţi nu prea vă aduce satisfacţii.
TEMA 4. Aplicaţi unul dintre următoarele teste în colectivul în care vă desfăsuraţi
activitatea şi comentaţi în scris rezultatele obţinute.
Vă rugăm să citiţi cu atenţie frazele de mai jos. Vă rugăm bifaţi varianta de răspuns
care reflectă cel mai bine opinia dumneavoastră referitoare la fiecare afirmaţie.
Etalon general:
Generalităţi
Importanţa unei informări permanente a angajaţilor cu privire la chestiunile de
ordin general care le influenţează rolul la locul de muncă, constă în aceea că duce la o
mai bună înţelegere a acţiunilor conducerii, la reducerea neînţelegerilor apărute în
activităţile de zi cu zi şi la sporirea încrederii reciproce între angajatori şi angajaţi. Ca
urmare, în orice instituţie, pentru obţinerea unui randament ridicat şi a unei
productivtăti crescute în procesul muncii, comunicarea trebuie să aibă loc atât în sens
acendent cât şi descendent.
Comunicarea reprezintă transmiterea unui mesaj într-un anumit context
situaţional (spaţio-temporal, socio-cultural, lingvistic) între loc între o persoană care
vorbeşte (emiţător: E) şi una care ascultă (receptor: R).
La nivelul instituţiilor există două tipuri de comunicare (Emilian, 1999):
Comunicarea externă: se realizează în relaţiile cu partenerii de afaceri
Comunicarea internă: se dezvoltă în cadrul relaţiilor dintre resursele
umane ale instituţiei
Obiectivele comunicării interne (Emilian, 1999):
asigură o bună circulaţie a informaţiilor interne;
în cadrul procesului de motivare, comunicarea face posibilă identificarea,
cunoaşterea şi utilizarea corectă a diferitelor categorii de nevoi şi
stimulente pentru satisfacerea anagjaţilor;
în cadrul grupurilor de muncă, amplifică legăturile dintre membrii
acestora, dezvoltând un climat intern, bazat pe încredere şi apartenenţă la
grup; în acest fel consolidează coeziunea grupurilor, o comunicare corectă
fiind baza eficienţei muncii în grup;
are un rol important în asigurarea protecţiei muncii;
în cadrul politicilor de personal ale instituţiei, comunicarea contribuie la
desfăşurarea cu rezultate pozitive a proceselor de recrutare, selecţie,
evaluare, perfecţionare şi promovare a personalului;
îmbunătăţeşte performanţele profesionale, contribuind astfel la creşterea
productivităţii muncii.
Tipuri de comunicare:
Modalităţile de comunicare se pot clasifica astfel (A. Manolescu, 1998,
R.Emilian, 1999, Z.Bogathy, 2003, M.Vlăsceanu, 2003):
I. După gradul de oficializare:
1. Comunicare formală: -se derulează conform cu actele normative şi
cu structura organizaţională ierarhică
b 2. Comunicare informală: -se stabileşte spontan în cadrul relaţiilor
c dintre membrii organizaţiei şi vehiculează
d informaţii cu caracter personal/ general
II. După direcţia în care circulă informaţia:
1. Comunicare descendentă (ierarhică) : mesajele pornesc de la un anumit
nivel ierarhic şi sunt destinate
nivelurilor inferioare
2. Comunicare ascendentă (salarială): mesajele circulă de la bază către
nivelurile superioare
4. Comunicarea orizontală (laterală): este un schimb de la egal la egal între
sectoare, servicii/ departamente diferite
III. După modul de transmitere a informaţiilor:
1. Comunicarea scrisă:
2.Comunicarea orală (verbală)
3. Comunicarea audio-vizuală
4. Comunicarea nonverbală (CNV)
4. Reţele de comunicare:
Într-un grup se formează anumite reţele de comunicare, relative stabile prin
care se transmite şi circulă mesajele. Ele exprimă modul de distribuţie a mesajelor în
sistemul comunicării, înglobând atât pe emiţători (expeditorii) cât şi receptorii
(destinatarii), precum şi retransmiţătorii comunicării din acel sistem, inclusiv paşii
comunicării (distanţelor) dintre parteneri. Reţelele pot fi (M. Vlăsceanu, 1993,
R.Emilian, 1999, Z.Bogathy, 2003):
1. Descentralizate:
Reţeaua în cerc:
-participanţii la comunicare sunt egali ca poziţii şi se află în relaţii de
coordonare
-stilul de conducere în această reţea este stilul de conducere democratic,
participativ
-este indicată în activităţile creative şi cele de informare
-dezavantajul : constă în dificultatea luării rapide a unei decizii în situaţii
deosebite, datorită distribuţiei egale a responsabilităţii între
membrii reţelei şi evitării asumării responsabilităţii de către
unul dintre aceştia
Reţeaua în lanţ: -se diminuează posibilităţile de comunicare manager-
subordonat, acest tip de reţea corespunzând stilului de
conducere” laissez-faire”
-dezavantaj: are loc o diminuare a corectitudinii
mesajului, o pierdere de conţinut
informaţional ceea ce duce la
distorsionarea mesajului datorită distanţei de
emiţător şi transmiterii succesive prin
partenerii de comunicare
2. Centralizate: -în cazul acestor reţele participanţii se află în raporturi de
subordonare/ supraordonare
- stilului de conducere este autoritar
-sunt recomandate pentru a fi utilizate în activităţile operative
care presupun luarea rapidă a unor hotărâri şi decizii
Reţeaua în Y: caracterizează o conducere slab centralizat
Reţeaua în stea: caracterizează o conducere puternic centralizată
Bibliografie:
1. Bogathy Z.(coord.), Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Ed.
Polirom, Iaşi, 2004
2. Cazacu-Slama T., Comunicarea în procesul muncii, Bucureşti, Ed. Ştiinţifică,
1964
3. Cazacu-Slama T., Psiholingvistica, o ştiinţă a comunicării, Bucureşti, Ed ALL,
1999
4. Chelcea A (coord.) Psihoteste. (vol. I, II) Ed.Ştiinţă şi Tehnică, Bucureşti, 1995/
1997
5. Cole G.A., Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucureşti, 2000
6. Constantin T., Stoica-Constantin A., Managementul resurselor umane. Ghid
practic şi instrumente pentru responsabilii de resurse umane şi mangeri, Ed.
Institutului European, Iaşi, 2002
7. Emilian R., Conducerea resurselor umane, Bucureşti, Ed. Expert, 1999
8. Johns G., Comportament organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 1998
9. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Ed. RAI, 1998
10. Mathis R., Rusu C., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Ed.
Economică,1997
11. Omer I., Psihologia muncii, Bucureşti, Ed. Fundaţiei România de Mâine, 2003
12. Senger G., Hoffman W., Cum să ne calculăm coeficientul de personalitate. Un
program de antrenament individual şi 40 de teste., Bucureşti, Ed. Gemma Press,
1998
13. Tudose F., O abordare modernă a psihologiei medicale, Bucureşti, Ed.
Infomedica, 2000
14. Vlăsceanu M, Psihologia organizaţiilor şi conducerii, Bucureşti, Ed. Paideia,
1993
Evaluare:
TEMA 1. Care dintre modalităţile de comunicare este cel mai adecvat în
instituţia dumneavoastră ?
TEMA 2. Ce factori perturbă/ stimulează comunicarea în instituţia
dumneavoastră ?
TEMA 3. Ce tipuri de reţele de comunicare se formează în colectivul
dumneavoastră şi care sunt avantajele şi dezavantajele acestora?
TEMA 4. Arătaţi dacă următoarele fraze sunt “adevărate” sau “false”:
a) comunicarea eficientă se realizează în absenţa feed-back-ului
b) comunicarea ascendentă se realizează uneori prin intermediul zvonului
c) în cadrul politicilor de personal comunicarea contribuie la desfăşurarea cu
rezultate pozitive a proceselor de selecţie, evaluare, perfecţionare şi promovare a
personalului
d) reţelele “în stea” sunt reţele descentralizate corespunzând stilului de
conducere “laissez-faire”
e) reţelele în cerc corespund stilului de conducere democratic şi sunt indicate în
activităţile de informare şi în activităţile creatoare
f) în cadrul grupurilor de muncă comunicarea consolidează coeziunea acestora,
fiind baza eficienţei muncii în grup;
g) reţelele multiple facilitează asumarea rapidă a responsabilităţii
TEMA 5. Aplicaţi cele două chestionare de mai jos în colectivul unde lucraţi.
Comentaţi rezultatele în scris.
Consideraţii generale:
A.Touraine defineşte conflictul prin existenţa unor relaţii antagonice între
două sau mai multe elemente ale unei structuri organizatorice (compartimente,
indivizi, departamente), din care cel puţin unul tinde să obţină o poziţie dominantă.
K Thomas, H. Prei şi B. Ruttinger (1980,1992) definesc conflictul social ca o
interacţiune dintre actori (indivizi, grupuri, organizaţii) unde cel puţin un actor trăieşte
cu un alt actor (alţi actori) o neînţelegere în gândire, reprezentare, percepţie, sentiment
şi/ voinţă, încât în realizare va fi prejudiciat de alt actor (alţi actori).
Conflictul evocă clasicele contradicţii între integrare-dezintegrare, consens
dissens, stabilitate-schimbare, după cum evocă şi o serie de stări afective ale
indivizilor: nelinişte, ostilitate, agresiune deschisă, opoziţie, interacţiune antagonistă
inclusiv competiţie.
Cauzele conflictului (Bogathy, 2002):
1. deficienţe de personalitate
2. sistemul de valori ale individului
3. comunicare defectuoasă între salariaţi şi conducere
4. existenţa unor scopuri diferite
5. stilurile de conducere manageriale
6. ambiguităţile organizaţionale: sistemele de recompensă conflictuale,
competiţia pentru resursele necesare pentru buna desfăşurare a
proceselor de muncă
7. dependenţa departamentală reciprocă
8. nemulţumirea faţă de statutul professional
Clasificarea conflictelor:
1. din punct de vedere al esenţei lor (J.W.Slocum, D. Hellriegel, R.W. Woodman,
1992):
a) de scop: în care dorinţele, afirmaţiile sau consecinţele aşteptate ale
unei persoane sau ale unui grup par a fi incompatibile.
Aceste tipuri de conflicte determinate de obiective diferite
se vor manifesta cu intensitate mare atunci când indivizii îşi
satisfac propriile necesităţi prin intermediul grupului.
b) cognitive: în care ideile, gândurile sau opiniile sunt percepute ca fiind
incompatibile;
c) afective: în care sentimentele, emoţiile sau atitudinile sunt
incompatibile, adică oamenii sunt efectiv supăraţi unii pe
alţii. Aceste tipuri de conflicte sunt generate de stări
emoţionale care vizează relaţiile interpersonale.
Conflictele de muncă:
Pe parcursul desfăşurării relaţiilor de muncă apar aşa numitele conflicte
colective de muncă, între organizaţie pe de o parte şi salariaţii acesteia pe de altă
parte, în legătură cu interesele cu caracter profesional, economic sau social sau cu
drepturile rezultate din desfăşurarea raporturilor de muncă ale angajaţilor, organizaţi
sau neorganizaţi în sindicate.
Conflictele de muncă se clasifică în (Legea privind soluţionarea conflictelor de
muncă,1999):
1. conflicte de interese: sunt conflicte referitoare la interesele cu caracter
profesional, economic sau social ale salariaţilor şi au ca obiect stabilirea
condiţiilor de muncă cu ocazia negocierii contractelor colective de muncă ;
2. conflicte de drepturi: se referă la drepturile salariaţilor şi au ca obiect
exercitarea unor drepturi sau îndeplinirea unor obligaţii decurgând din legi
sau din alte acte normative, precum şi din contracetele individuale de
muncă
Se consideră conflict colectiv de muncă numai dacă cel puţin jumătate plus
unu din numărul membrilor de sindicat, sau din numărul personalului acolo unde nu
există sindicat, sprijină revendicările formulate. În acest tip de conflict, angajaţii sunt
reprezentaţi de sindicate iar organizaţia este reprezentată de patronul individual sau
colectiv, în mod direct sau prin împuternicire.
Frecvent în colectivele de muncă apare o formă de protest care este greva.
Greva constituie o încetare colectivă şi voluntară a lucrului, este o fază de criză a unui
conflict colectiv deschis şi apare de regulă între salariaţi şi conducătorii lor.
Clasificarea grevelor:
a) după durată:
grevă de avertisment: nu poate avea o durată mai mare de 2 ore, dacă se face cu
încetarea lucrului şi trebuie, în toate cazurile, să preceadă cu cel puţin 48 de ore
greva propriu-zisă
greva propriu-zisă: are o durată variabilă
b) după amploare:
grevă generală: cuprinde întreaga organizaţie, ramură sau economie.
Acest tip de grevă este cel mai sever, deoarece paralizează
activitatea în domeniul în care s-a produs.
grevă parţială: cuprinde doar o parte dintr-o organizaţie (G.Brehoi, A.Popescu,
1991)
greva pe loc de muncă sau greva braţelor încrucişate
greva de autolimitare a timpului delucru
greva de încetinire a ritmului de lucru
greva de debraiaj: opriri scurte şi repetate ale lucrului
greva perlată: oprirea activităţii la o anumită operaţie sau fază
greva sectorială: oprirea lucrului într-un sector cheie
greva turnantă: afectează succesiv toate sectoarele
greva coktail: se practică amestecat diferite forme de grevă
greva surpriză: izbucneşte fără preaviz
greva sălbatică: izbucneşte spontan fără nici o indicaţie sindicală
greva de solidaritate: exprimă acordul cu salariaţii din altă instituţie
Greva este legal declanşată numai dacă a fost adusă la cunoştinţă cu cel puţin
48 de ore înainte de începerea ei. Hotărârea începerii ei se ia de către sindicat, cu
acordul a cel puţin jumătate plus unu din membrii de sindicat. Declanşarea grevei de
către organizatori cu nesocotirea interdicţiilor şi condiţiilor legale, constituie o
infracţiune şi se pedepseşte cu închisoare sau amendă.
Participarea la grevă este liberă. Salariaţii aflaţi în grevă nu au dreptul legal de
a împiedica activitatea celor care continuă munca.
Bunele relaţii dintre grupuri sunt esenţiale pentru succesul unei organizaţii. O
tehnică de rezolvare a conflictelor care pot apare între grupuri este următoarea:
Etapa 1: fiecare grup, la cererea unui mediator, elaborează trei liste:
1. o listă cu aspectele care îl mulţumesc în activitatea celuilalt grup
2. o listă cu aspectele care îl nemulţumesc în activitatea celuilalt grup
3. o listă în care se încearcă a se intui care sunt opiniile pozitive şi
negative ale celuilalt grup cu privire la propria activitate
Etapa a-2-a: cele două grupuri îşi prezintă reciproc listele, fără a avea voie să
se contrazică, ci numai să ceară lămuriri.
Etapa a-3-a: grupurile discută separat implicaţiile a ceea ce au auzit în etapa a
doua.
Etapa a-4-a: grupurile se întâlnesc din nou şi, cu ajutorul unui mediator,
stabilesc ce neînţelegeri trebuie rezolvate cu prioritate.
Etapa a-5-a: se aleg membri din fiecare grup, pentru a crea un alt grup, care
să stabilească metoda de rezolvare a principalelor neînţelegeri. Se stabileşte o listă de
acţiuni, cu termene de realizare şi responsabili. Se încearcă obţinerea aprobării celor
două grupuri cu privire la această listă.
Etapa a-6-a: se organizează o şedinţă ulterioară, pentru a se analiza
progresele realizate în rezolvarea neînţelegerilor şi se alcătuiesc, dacă este necesar,
alte planuri de acţiune.
Bibliografie:
1. Bogathy Z, Negocierea în organizaţii, Timişoara, Ed. Eurostampa, 1999
2. Bogathy Z.(coord.), Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Ed. Polirom,
Iaşi, 2004
3. Bogathy Z, Conflicte în organizaţii, Timişoara, Ed. Eurostampa, 2002
4. Brehoi G., Popescu A., 1991, Conflictul colectiv de muncă şi greva, Bucureşti, Ed.
Forum
5. Burloiu P., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Ed. Lumina Lex, 1997
6. Hellriegel D., Slocum J.W., Woodman R.W., Organizational behavior, West
Publishing Company, New York, 1992
7. Mathis R., Rusu C., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Ed.
Economică,1997
8. Rűttinger, Konflikt und konflictlősen, Goch, 1980
9. Thomas K., 1975, The handbook of industrial and organizational psychology, vol.
II, Conflict and conflict management, Chicago, IL, Rand Mc Nally, 1975
10. Vlăsceanu M., Psihologia organizaţiilor şi conducerii, Bucureşti, Ed. Paideia,
1993
11.Zamfir C., Psihosociologia organizării şi conducerii. Teorii şi orientări
contemporane, Bucureşti, Ed. Politică, 1974
• Codul muncii, aprobat prin Legea nr. 10/ 23 XI.1972, articolele 19, 20
• Legea 168 privind soluţionarea conflictelor colective de muncă din Monitorul
Oficial, anul XI/ nr. 582, din 29.XI.1999
Evaluare:
TEMA 1. Ce tipuri de conflicte au avut loc în instituţia în care lucraţi? Ce cauze au
stat la baza lor şi cum au fost soluţionate?
TEMA 2. Identificaţi argumente pro şi contra pentru afirmaţiile următoare:
1. «conflictul se rezolvă de la sine odată cu trecerea timpului»
2. «conflictul este întotdeauna negativ şi distructiv»
3. «a avea un conflcit este un semn de lipsă de autocontrol»
4. «într-un conflict întotdeauna cineva pierde»
5. «confruntarea cu o problemă sau cu o dispută este întotdeeuna
neplăcută»
6.
TEMA 3. Rezolvaţi următorul test şi descoperiţi ce stil de rezolvare a conflictelor
adoptaţi atunci când acesta apare. Corelaţi rezultatele obţinute la acest test cu cele
obţinute la testele anterioare care investigau capacitatea dumneavoastră de
comunicare şi comentaţi-le.
Citiţi cu atenţie cei 30 de itemi de mai jos şi alegeţi la fiecare varianta care vă
reprezintă cel mai bine (a sau b):
4. Stresul profesional
H. Selye (1984) defineşte stresul ca pe o stare a organismului supus la acţiunea
unui stimul suficient de puternic pentru a provoca fie o reacţie de apărare, fie o
tulburare funcţională fie o lezine organică. Starea de stres defineşte un organism care
face un efor intensiv pentru a se adapta unor situaţii puţin obişnuite. Atunci când
menţinerea echilibrului necesită eforturi compensatoii deosebite, când solicitările
atrag sau depăşesc limitele resurselor adaptative, când integrarea organismului este
ameninţată, persoana intră în stare de stres.
NIVEL INDIVIDUAL INTERPERSONAL ORGANIZAŢIONAL
AFECTIV ANXIETATE IRITABILITATE INSATISFACŢIE LA LOCUL DE MUNCĂ
TENSIUNE SENSIBILITATE
FURIE ACCENTUATĂ
DISPOZIŢIE DEPRESIVĂ
APATIE
COGNITIV NEAJUTORARE/ NEPUTINŢĂ OSTILITATE CINISM FAŢĂ DE ROLUL PROFESIONAL
DIFICULTĂŢI ÎN LUAREA DECIZIILOR SUSPICIUNE SENTIMENTUL LIPSEI DE APRECIERE
NEÎNCREDERE ÎNTRE COLEGI
FIZIC STRES FIZIC (DURERI DE CAP, ETC.)
TULBURĂRI PSIHOSOMATICE (TULBURĂRI
GASTRO-INTESTINALE, AFECŢIUNI
CORONARIENE, ETC.)
SCĂDEREA REZISTENŢEI SISTEMULUI IMUNITAR
TRANSFORMĂRI LA NIVEL HORMONAL
Bibliografie :
1. Birkhenbil V., Stresul-un prieten preţios ?, Bucureşti, Ed. Gemma Pres, 2000
2. Bogathy Z, Introducere în psihologia muncii, Timişoara, Tipografia Universităţii
de Vest, 2002
3. Bogathy Z.(coord.), Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Ed.
Polirom, Iaşi, 2004
4. Chelcea A. (coord.) Psihoteste. (vol. I, II) Ed.Ştiinţă şi Tehnică, Bucureşti, 1994/
1997
5. Chmiel N., Introduction to Work and Organizational Psychology, Blackwell
Publishers
6. Embrey D.E., Conception et mise en oeuvre de programmes visant a la
reduction de l’erreur humain dans l’industrie, Actes du colloque Facteurs
humaines de la fiabilité et de la securité des systemes complexes, Vandoeuvre,
17-19 Avril, 1991
7. Hindle T., Cum să reducem stresul, Bucureşti, Ed. RAO, 2001
8. Iosif Ghe., Moldovan-Scholz M., Psihologia muncii, Bucureşti, EDP, 1996
9. Johns G., Comportament organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 1998
10. Leplat J., Error analysis, instrument and object of task analysis, Ergonomics,
1989, nr. 7, p. 813-822
11. Moldovan-Scholz M., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Ed.
Economică, 2000
12. Omer I., Psihologia muncii, Bucureşti, Ed. Fundaţiei România de Mâine, 2003
13. Pufan P., Psihologia muncii, Bucureşti, EDP, 1978
14. Rasmussen J., The definition of human error and a taxonomy for technical
system design, în Rasmussen J., Duncan K. and Leplat J., New technology and
human error, London, John Wiley and Sons, 1987, cap. 3
15. Reason J., Human error, Cambridge University Press, 1990
16. Selye H., Ştiinţă şi viaţă, Bucureşti, Ed. Politică, 1984
17. Stora B.J., Stresul, Bucureşti, Ed. Meridiane, 1999
18. Tabachiu A., Psihologia muncii (curs), Bucureşti, Ed. Universităţii Politehnice,
1997
19. Tabachiu A., Psihologia ocupaţională, Bucureşti, Ed. Univ. Titu Maiorescu,
2003
Evaluare:
TEMA 1. Pornind de la modelul de psihogramă de mai sus realizaţi psihograma
şi ulterior psihoprofesiograma pentru profesiunea dumneavoastră.
TEMA 2. Construiţi un chestionar în care treceţi posibile cauze ale stresului
profesional şi aplicaţi-l colegilor din colectivul dumneavoastră. Comentaţi rezultatele
obţinute.
TEMA 3. Discutaţi relaţia stres-carieră profesională.
Punctare şi interpretare:
Alan A. Mc Lean care a elaborat această listă de control, a considerat că
oamenii care fac faţă eficient stresului au 5 caracteristici:
1. se cunosc bine pe ei înşişi şi-şi acceptă propriile calităţi şi defecte
2. au o varietate de interese în afara serviciului şi nu sunt complet ahtiaţi de
muncă
3. prezintă o varitate de reacţii la stres, mai degrabă decât să aibă permanent
dureri de cap sau să devină depresivi
4. îi acceptă pe cei care au valori sau stiluri diferite de ale lor
5. sunt activi şi productivi atât la serviciu cât şi în afara lui
1. Iritare frecventă
2. Relaţii dificile cu cei din jur
3. Comportament excesiv de autoritar sau impuls dominator
4. Schimbare permanentă a centrelor de interes, a hobby-urilor sau a câmpului de
activitate/ locului de muncă
5. Atitudini fluctuante în materie de religie sau credinţă
6. Pierderea sau diminuarea capacităţii de decizie
7. Pierderea controlului sau autodisciplinei
8. Acte de violenţă absurdă îndreptate asupra unor persoane, animale sau obiecte
9. Depresie sau stări puternic depresive fără motive exterioare
10. Indiferenţă faţă de muncă, de hobby-uri, sau chiar faţă de membri familiei,
care nu ar trebui să ne fie indiferenţi
11. Apatie
12. Fluctuaţii bruşte ale dispoziţiei, de la euforie la tristeţe, în decursul câtorva
ceasuri
13. Sentimenul insingurării, acela de a fi părăsit (chiar în sânul cercului familial,
al prietenilor sau colegilor)
14. Impulsul de a se ascunde
15. Sentimentul unui „gol interior”
16. Anxietate, nesiguranţă, inhibiţii sau nervozitate
17. Senzaţia de „plutire”, de a „pierde pământul de sub picioare”
18. Impulsul de retrgere în plan social, intelectual sau afectiv
19. Sentimentul de a fi ameninţat, oprimat sau culpabilizat
20. Lipsă de motivaţie, dezorientare
21. Sentimentul de a fi asaltat din toate părţile, încolţit
22. Sentimentul de „a nu fi la înălţimea situaţiei”, de a nu putea face faţă anumitor
persoane”
23. Sentimentul că situaţii care în trecut erau depăşite uşor, devin acum
constrângătoare
24. Incapacitatea de a memora lucruri importante
25. Dificultate de asimilare intelectuală
26. Dificultare de concentrare
27. Tresărire puternică la soneria telefonului sau când cineva ni se adresează pe
neaşteptate
28. Sentiment de plictiseală permanentă
29. Lipsa de motivaţie faţă de anumite lucruri pe care am dori totuşi să le facem
Bibliografie :
1. Bogathy Z, Introducere în psihologia muncii, Timişoara, Tipografia
Universităţii de Vest, 2002
2. Botez C., Selecţia şi orientarea profesională, Bucureşti, Centrul de
Documentare a Ministerului muncii, 1971
3. Chelcea A. (coord.), Psihoteste. (vol. I, II), Bucureşti, Ed, Ştiinţă şi
Tehnică, 1994/ 1997
4. Hoffman O., Sociologia muncii, Bucureşti, Ed. Hyperion, 1996
5. Holban I., Orientarea şcolară, Iaşi, Ed. Junimea, 1973
6. Omer I., Psihologia muncii, Bucureşti, Ed. Fundaţiei România de
Mâine, 2003
7. Salade D, Ce profesiune să-mi aleg, Bucureşti,EDP, 1978
8. Siewert Horst H., Teste de aptitudini profesionale şi rezolvarea lor, Ed.
Gemma Press, Bucureşti, 2000
9. Şchiopu U., Constantinescu P., Orientarea şcolară şi profesională,
Bucureşti, 1972
10. Tabachiu A., Psihologia muncii (curs), Bucureşti, Ed. Universităţii
Politehnice, 1997
11. Tabachiu A., Psihologia ocupaţională, Bucureşti, Ed. Univ. Titu
Maiorescu, 2003
Evaluare:
TEMA 1: Aplicaţi chestionarele de mai jos pe 10 elevi din clasele a-XII-a de la licee
cu profile diferite şi comentaţi rezultatele obţinute.
Interpretarea răspunsurilor
Chestionarul cuprinde 15 factori, fiecare descriind o caracteristică esenţială
specifică unui ansamblu de profesii sau activităţi, prin intermediul a 3 itemi. Astfel:
1. ALTRUISM (2,30,31): profesii care privesc lucrul cu omenii şi contribuie la
ameliorarea vieţii acestora: medicină, relaţii umane, psihologie, asistenţă socială,
învăţământ, comerţ, etc
2. SIMŢ ESTETIC (7,20,41): prefesii care permit realizarea unor obiecte estetice:
artă, design, etc
3. CREATIVITATE (15,16,45): activităţi care permit crearea de noi produse,
aplicarea de idei noi, inventarea de lucruri noi: profesii tehnice, ştiinţifice, artistice,
literare, organizatorice, etc
4. STIMULARE INTELECTUALĂ (1,23,38): activităţi care oferă posibilitatea de a
învăţa ceva nou şi solicită o gândire independentă, reflecţii abstracte, etc.
5. REUŞITĂ OBIECTIVATĂ (13,17,44): munci cu caracter executiv, finalizate prin
produse concrete şi care generează sentimentul de satisfacţie prin buna executare a
sarcinilor profesionale.
6. INDEPENDENŢĂ (5,21,40): ocupaţii care permit persoanei să lucreze după
propriul ei ritm şi să aplice propriile idei (concepţii).
7. PRESTIGIU (6,28,33): ocupaţii cu un statut social ridicat, care conferă importanţă
şi impun respect.
8. CONDUCEREA ALTORA (14,24,37): profesii care dau posibilitatea de a
planifica şi organiza munca altora.
9. AVANTAJE MATERIALE (3,22,39): valoare asociată unor munci cu remunerare
mare; tendinţă de orientare după câştiguri materiale.
10. SIGURANŢĂ (9,14,42): valoare asociată unor profesii care prezintă certitudinea
menţinerii lor, asigurarea aceluiaşi tip de muncă şi garantarea veniturilor materiale.
11. AMBIANŢĂ DE LUCRU (12,25,36): ocupaţii caracterizate prin condiţii bune de
muncă, curăţenie, căldură, lipsă de zgomot.
12. RELAŢII CU SUPERIORII (11,18,43): alegerea locului de muncă în funcţie de
cadrele de conducere din domeniul respectiv.
13. RELAŢII CU COLEGII DE MUNCĂ (8,27,34): alegerea locului de muncă pe
criteriul unor relaţii bune cu colectivul de muncă; este un aspect de importanţă majoră
în ocupaţiile semicalificate şi la funcţionareii administrativi.
14. STILUL DE VIAŢĂ pe care îl implică profesia (10,26,35): valoare asociată la
tipul de muncă ce permite desfăşurarea unei vieţi corespunzătoare imaginii construite
de persoana respectivă.; profesii cu program regulat care implică deplasare, călătorii,
etc.
15. VARIETATE (4,29,32): profesii care permit activităţi diverse, variate,
nerepetitive; orientarea spre satisfacţii personale.
Se face suma notelor acordate pentru fiecare factor la cei 3 itemi. Apoi se
stabileşte ordinea ierarhică a factorilor. Primii 3 (5) factori la care aţi obţinut punctajul
cel mai mare descriu domeniul de activitate în care puteţi obţine succes şi vă puteţi
realiza din punct de vedere profesional.
,,ASTA ESTE CEEA CE ŞTIU CĂ POT”(II)
(Siewert Horst H., 2000)
Răspunzând celor 20 de itemi vei putea afla care sunt domeniile în care
calităţile şi afinităţile tale se pot manifesta pe deplin.Acordă fiecărei întrebări o notă
de la 1 la 6 astfel: 1 = Nu este cazul, 2 = Într-o oarecare măsură, 3 = Mai mult da
decât nu, 4 = Probabil că da, 5 = Cred că da, 6 = Sigur că da.
Item Nu Într-o Mai mult DA Probabil Cred că Sigur că
este oarecare decât NU (3) că DA DA (5) DA (6)
cazul măsură (4)
(1) (2)
GRUPA 2. COMUNICARE,PERSONAL,PRESĂ,ÎNVĂŢĂMÂNT,POLITICǍ
ITEM 2______puncte
ITEM 9______puncte
ITEM 10_____puncte
ITEM 18_____puncte
ITEM 20_____puncte
TOTAL GRUPA 2__________puncte
GRUPA 1.
Obţinerea punctajului maxim la această grupă va confirma compatibilitatea cu
activitatea de vânzări, tratative sau negocieri. Aceasta se va manifesta imediat nu
numai în contactul cu clienţii, dar şi în raport cu colegii. Asistată de o oarecare
pricepere la cifre, această calitate vă asigură şansele de reuşită în oricare specialitate
cu profil economic. Felul de a gândi specific unor astfel de activităţi este cerut de
multe profesiuni şi poate crea avantaje considerabile dacă este acompaniat de
aptitudinile tehnice( punctajul grupei 3 mai mare decât al grupei 2 şi 4).
GRUPA 2
Dispuneţi de o mare capacitate de comunicare. Vă este uşor să transmiteţi altora
informaţii, opinii etc. personale sau ale altora, dar dovediţi şi receptivitate faţă de
fluxul invers. Domeniul pentru care aveţi înclinaţii majore este vast: de la gazetărie la
purtător de cuvânt, de la politic la învăţământ şi la publicitate, aveţi bune şanse de
afirmare, care pot fi amplificate dacă aveţi un punctaj bun şi la grupa 1.
GRUPA 3
Maximum de puncte la această grupă vă confirmă capacitatea de a vă orienta spre
gama largă a profesiilor tehnice, inginereşti, toate legate de stăpânirea gândirii exacte
şi limpezi specifică ştiinţelor exacte. Sunt desigur specialităţile cele mai interesante şi
bine remunerate, dar prezintă şi o varietate mai mare de subspecializări. Cu punctaj
bun la grupa 2 puteţi profesa arhitectura, iar dacă punctajul imediat următor e cel
obţinut la grupa 4, ingineria vă este profesia ideală.
GRUPA 4
Cei care au capacitatea de ,,a umbla cu cifre” sunt apreciaţi şi invidiaţi de ceilalţi,
fiind cu preponderenţă dotaţi pentru profesiuni de mare căutare. Secondată de
obţinerea unor punctaje bune în oricare dintre grupele precedente, această
caracteristică conferă siguranţa realizării în orice domeniu, ca salariat, întreprinzător
independent sau liber profesionist. Cu cât se manifestă mai multilateral, uşurinţa
,,navigării” prin coordonatele extrem de exacte ale gândirii matematice confirmă
posibilitatea unei încadrări nu ca informatician sau matematician, ci în orice ocupaţie
cu un specific matematic sau analitic.
TEMA 2: Aplicaţi următoarele două probe şi comentaţi la fiecare rezultatele obţinute.
Corelaţi între ele informaţiile obţinute la cele două probe.
LISTǍ DE MOTIVE (I)
Ce vă atrage mai mult spre un obiect de învăţământ? Puneţi un X în dreptul
motivului care se potriveşte.
1. Obiectul de învăţământ este uşor.
2. Obiectul de învăţământ îmi ia puţin timp pentru pregătire.
3. Obiectul de învăţământ mă atrage, mă interesează.
4. Obiectul de învăţământ corespunde capacităţilor şi abilităţilor mele.
5. Obiectul de învăţământ este important pentru îmbogăţirea educaţia
mea.
6. Obiectul de învăţământ ese important pentru viitorul meu profesional.
7. Părinţii insistă să învăţ acest obiect.
8. Sunt pasionat de acest obiect (disciplină).
9. Profesorul explică clar, pe înţelesul tuturor.
10. Profesorul este apropiat de elevi.
11. Alte motive: care sunt?
LISTǍ DE MOTIVE (II)
I. Care este profesiunea pe care doriţi s-o urmaţi?
II. Ce v-a determinat să alegeţi această profesiune?
II. Care dintre elementele de mai jos reprezintă dezavantaje ale recrutării
interne:
1. costul recrutării personalului este mult mai ridicat;
2. împiedică infuzia de “suflu proaspăt” şi nu favorizează promovarea unor
“ idei noi”;
3. la un ritm rapid de extindere a instituţiei, posibilitǎţile de completare a
posturilor din personalul existent, pot fi depǎşite;
4. nu este nevoie de o perioadă de acomodare cu noul loc de muncă;
5. se pot manifesta favoritisme, persoanele promovate menţinându-şi legǎturile
cu foştii colegii de muncǎ;
6. politica de recrutare poate presupune în mod greşit că angajaţii dispun de
calităţile necesare pentru a fi promovaţi;
7. permite diminuarea cheltuielilor cu pegătirea personalului.
Precizaţi care din combinatiile de mai jos reflecta cel mai corect principalele
dezavantaje ale recrutarii interne:
a) 1,2,3,4 b) 3,5,6,7 c) 2,3,5,6 d) 1,3,4,5 e) 4,5,6,7
Instituţia:
Domeniul de activitate…………………………..
Produse oferite……………………………………
Numǎrul total al salariaţilor…………………….
Media de vârstǎ……………………………
Cifra de afaceri……………………………………
Situaţia pe piaţa naţionalǎ şi/ sau internaţionalǎ………………
Filiale şi/ sau sucursale………………………….
Puncte forte ale instituţiei……………………………………..
Postul/ Posturile:
Denumirea postului-posturilor
Compartimentul în cadrul cǎruia se aflǎ………………………….
Postul este nou creat/ existǎ deja…………………..
Relaţii organizatorice de autoritate, cooperare, control, reprezentare……………
Principalele obiective individuale……………………
Principalele sarcini…………..
Principalele responsabilitǎţi……………….
Principalele competenţe………………………
Posibilitǎţi de formare asiguratǎ de instituţie…………………
Candidatul:
Vârsta optimǎ……………minimǎ………….maximǎ…………..
Nivelul şi tipul de pregǎtire profesionalǎ……………………….
Experienţa profesionalǎ…………………….
Cunoştinţe complementare şi/ sau suplimentare………………..
Competenţa managerialǎ (dacǎ este cazul)………………………………
Calitǎţi şi aptitudini……………………………..
Observaţii particulare (permis de conducere, limbi strǎine, etc)……………
Remuneraţia şi alte avantaje:
Nivelul orientativ al salariului…………………
Modul de remunerare………………………………
Avantaje complementare (prime, participări la profit, autoturism, casǎ, etc.)…………
Avantaje sociale (tichete de masǎ, orar variabil, etc)…………………
Modalitǎţi de rǎspuns la anunţ:
scris (CV însoţit de fotografie şi scrisoare de motivaţie) pe urmǎtoarea adresǎ……..
telefonic, la numǎrul……………………
altele……………………….
1. Comerciant angro de produse industriale angajează şef serviciu marketing.
Cerinţe: studii superioare (preferabil economice); experienţă în marketing minimum 1
an; cunoştinţe operare PC; cunoaşterea limbii engleze; persoană dinamică, caracter
puternic, bun organizator; capacitate de a lucra în echipă. Solicitanţii sunt rugaţi să
trimită CV şi foto recentă pe adresa: str. Gh. Lupu nr. 1, sector 6, până la data de 28
decembrie 1999.Candidaţii selectaţi vor fi anunţaţi în scris pentru interviu. Tel./fax:
725.66.89-725.78.41
2. Editura Tudor-Bacău caută în sistem de colaborare pictori desenatori pentru
realizarea de material didactic- cărţi pentru copii. Telefon: 0234/ 560.536
3. Rompetrol Downstream este o companie membră a Grupului Rompetrol,
principalul grup industrial privat din România şi operează în peste 60 de staţii proprii
şi 120 puncte de distribuţie închiriate pe întreg teritoriul României (în acest moment
reprezentând cea mai mare reţea privată de benzinărie la nivel naţional). În momentul
de faţă Rompetrol Downstream îşi extinde activitatea prin deschiderea de noi staţii de
distribuţie carburanţi şi recrutează persoane dinamice şi motivate pentru următoarele
oraşe: Arad, Bacău, Constanţa, Cluj, Oradea, Piteti, Slatina, Timişoara, Urziceni.
Scoate la concurs postul de şef staţie distribuţie carburanţi.
Cerinţe: experienţa în domeniul retail şi simţ comercial dezvoltat; experienţă
relevantă în administrarea şi gestionarea unui punct de lucru (relaţia cu autorităţile
locale, gestiune, raportare, contabiltate primară); bune cunoştinţe operare PC; bune
abilităţi de organizare şi comunicare; bune abilităţi de coordonare a unei echipe;
experienţă în domeniul gestiunii de produse petroliere în cadrul unei reţele de
prestigiu constitue un avantaj.
Responsabilităţi: coordonarea activităţii şi a personalului staţiei; gestiunea
stocurilor de marfă şi a vânzărilor; coordonarea activităţilor de aprovizionare;
menţinerea relaţiilor cu autorităţile locale; identificarea de noi clienţi şi contribuţia la
creşterea vânzărilor pe plan local. Compania oferă un pachet salarial atractiv, mediu
de lucru agreabil, integrarea într-o echipă dinamică, posibilităţi de dezvoltare
profesională şi realizarea unei cariere de succes. Persoanele interesate sunt rugate să
trimită Curriculum Vitae la fax: 021/ 206.75.40 sau pe adresa e-mail:
office. downstream@ rompetrol.com.
4. Postul de televiziune Alpha TV organizează concurs de reporteri. Cerinţe:
studii universitare umaniste, minimum o limbă străină, fizic agreabil, stagiul militar
satisfăcut (pentru bărbaţi). Experienţa în domeniul Ştirilor TV reprezintă un avantaj.
Doritorii sunt rugaţi să trimită CV-ul şi o fotografie la CP 42, OP2 pâmă la data de 29
februarie 2004.
5. SC. Heliotrop-Producător confecţii damă angajează: şef atelier, tehnician,
confecţioneri îmbrăcăminte toate specialităţile. Tel. 345.38.92.
6. Societatea comercială Electrica S.A., cu sediul în mun.Alexandria, str.
Deltei 243- Teleorman, cod 0700, cu capital integral privat şi acţionar majoritar –
Grupul Industrial Moellner din Bremen- Germania, angajează personal cu experienţă,
precum şi absolvenţi ai învăţământului superior- promoţia 2001, în următoarele
domenii: comerţ exterior; ingineri specialitate electrică. Se impune cunoaşterea limbii
germane şi/ a limbii engleze. Obiectul de activitate al firmei îl constituie proiectarea,
producţia şi comercializarea de echipamente electrice de distribuţie de joasă şi medie
tensiune. Pentru relaţii suplimentare vă puteţi adresa la sediul firmei noastre sau la tel.
0247/ 312,.654. Curriculum vitae îl puteţi transmite şi la fax la numerele o1/
310.56.23, 0247/ 478.123 sau 0247/ 490.265.
7. Societatea mixtă EFI SA angajează electromecanici. Cerinţe:domiciliu stabil
în Cluj şi Zalău; experienţă în domeniu; permis de conducere cat. B. Se oferă: pachet
salarial atractiv; telefon mobil; maşină de serviciu. Persoanele interesate vor trmite
CV la fax nr. 021.203.00.31 sau prin e-mail: office@ efi.ro.
8. Banca Naţională a României, Sucursala Suceava organizează în perioada 9-
12 martie 2004 concurs pentru ocuparea, cu contract de muncă pe perioadă
nedeterminată a unui post de inspector la Serviciul inspecţie bancară. Condiţii de
participare la concurs: studii superioare economice de lungă durată; experienţa în
domeniul financar-bancar constituie un avantaj; cunoştnţe de operare în domeniul
informatic; cunoaşterea limbii engleze; să nu aibă desfaceri ale contractului de muncă
din motive imputabile salariatului, în ultimii 5 ani de activitate; să nu aibă înscrieri în
cazierul judiciar; să nu aibă angajaţi în bancă soţul/ soţia, părinţii, copiii, fraţii,
surorile, alte rude sau fini până la gradul II inclusiv; disponibilitate pentru program de
lucru prelungit şi deplasări frecvente în judeţele arondate sucursalei; stare bună de
sănătate.
Înscrierile se fac la Sucursala Suceava a Băncii Naţionale, până la data de 5
martie 2004, ora12. Relaţii suplimentare, tematica şi bibliografia de concurs se pot
obţine de la sediul Sucursalei Suceava a BNR, str. Ana Ipătescu nr. 2 tel.
0230.523.223 sau pe site-ul BNR-www.bnro.ro.
9. Compania de Bere România S.A. distribuitoare a mărcilor Ursus şi
Timşoreana, companie ce deţine fabrici de bere în Cluj, Buzău, şi Timişoara, membră
a grupului SAB Miller- al doilea producător de bere din lume- angajează supervizor
vânzări (1 post) Cluj-Napoca. Departament: Vânzări Cluj. Postul se subordonează
direct Managerului Regional de Vânzări.
Principalele responsabilităţi: implemenarea politicii de vânzări şi distribuţie;
colaborarea cu distribuitorii companiei în scopul realizării planului de vânzări şi
îmbunătăţirii distribuţiei numerice şi ponderate; respectarea şi implementarea
schemelor şi strategiei de distribuţie; controlul prezenţei gamei de produse CBR în
zona de responsabilitate; monitorizarea evoluţei imaginii şi mărcilor companiei şi a
principalilor concurenţi; coordonarea şi controlul forţei de vânzări CBR.
Cerinţe: experienţă relevantă în vânzări şi distribuţie; cunoaşterea aspectelor
legale şi practice legate de mediul comercial de afaceri; cunoştinţe de limbă engleză-
nivel mediu; abilităţi de operare pe computer; permis de conducere categoria B.; bune
abilităţi de comunicare şi negociere.
Ocuparea postului se va face în concordanţă cu politicile companiei privind
recrutarea personalului. Candidaţii interesaţi vor trimite un Curriculum Vitae însoţit
de o scrisoare de intenţie în atenţia: Stratică Niţă, HR Manager, la adresa de e-mail:
snita@ursus. ro sau la numărul de fax: 0264/ 599.511 până la data de 26.04.2004
inclusiv. Notă: numai candidaţii selectaţi vor fi contactaţi.
CURSUL 11
SELECŢIA DE PERSONAL
Selecţia profesională: este alegerea potrivit anumitor criterii, a celui mai potrivit
candidat pentru ocuparea unui post în cadrul unei instituţii/ organizaţii. Selecţia
presupune o analiză obiectivă a concordanţei dintre caracteristicile profesionale ale
unui post şi posibilităţile fizice, psihice şi informaţionale pe care le prezintă
solicitanţii postului.
Selecţia profesională se realizează prin intermediul unor examene de selecţie
profesională care sondează şi evaluează în ordine de rang, caracteristicile psihologice
şi biofiziologice ale unui individ într-o profesie dată (U. Şchiopu, P.Constantinescu,
1972)
Etapele procesului de selecţie (H.Pitariu, 1983, R.Mathis, C.Rusu, 1997,
R.Emilian, 1999,Horia D.Pitariu, 1983):
• TRIMITEREA SCRISORII DE INTENŢIE/ MOTIVAŢIE
• TRIMITEREA UNUI CURRICULUM VITAE
• COMPLETAREA UNUI FORMULAR DE ANGAJARE
TRIERE
INTERVIU DE SELECŢIE
TRIERE
• TESTE PSIHOLOGICE
• PROBE DE CUNOŞTINŢE PROFESIONALE
• PROBE DE LUCRU
TRIERE
E
TRIERE
DECIZIA FINALĂ
Etapa I: Scrisoarea de intenţie/ motivaţie şi curriculumul vitae (C.V.):
• se expediază la poştă sau se depun la instituţia solicitantă;
• prin folosirea lor se elimină intre 60-80% din candidaţi;
• o alternativă la scrisoarea de intenţie şi C.V. o reprezinta completarea de
către angajati a formularelor de angajare. Acestea au un anumit format,
propriu organizaţiei şi categoriei de post pentru care se solicită angajarea.
Bibliografie :
1. Armstrong M., Managementul resurselor umane, Ed. Codecs, Bucureşti, 2004
(bibliotecă)
2. Bogathy Z, Introducere în psihologia muncii, Timişoara, Tipografia
Universităţii de Vest, 2002
3. Bogathy Z.(coord.), Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Ed.
Polirom, Iaşi, 2004
4. Botez C., Selecţia şi orientarea profesională, Bucureşti, Centrul de
Documentare a Ministerului muncii, 1971
5. Cole G.A., Managementul personalului, Bucureşti, Codecs, 2000
6. Constantin T., Stoica-Constantin A., Managementul resurselor umane. Ghid
practic şi instrumente pentru responsabilii de resurse umane şi mangeri, Ed.
Institutului European, Iaşi, 2002
7. Emilian R., Conducerea resurselor umane, Bucureşti, Ed. Expert, 1999
8. Iosif Ghe., Managementul resurselor umane. Psihologia personalului,
Bucureşti, Ed. Victor, 2001
9. Johns G., Comportament organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 1998
10. Lefter V., Manolescu A., Chivu I., Managementul resurselor umane. Studii de
caz. Probleme. Teste, Bucureşti, Ed. Economică, 1999
11. Lock D. (coord.), Manualul GOWER de management, Ed. Codecs, Bucureşti,
2001
12. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Ed. RAI, 1998
13. Mathis R., Rusu C., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Ed.
Economică,1997
14. Moldovan-Scholz M., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Ed.
Economică, 2000
15. Omer I., Psihologia muncii, Bucureşti, Ed. Fundaţiei România de Mâine, 2003
16. Pânişoară G., Pânişoară I.O. 2004, Managementul resurselor umane, Iaşi, Ed.
Polirom
17. Pânişoară G., Pânişoară I.O. 2005, Managementul resurselor umane.Ghid
practic (ediţia a-II-a), Iaşi, Ed. Polirom
18. Pitariu H., Psihologia selecţiei şi formării profesionale, Cluj, Ed. Dacia, 1983
19. Tabachiu A., Psihologia muncii (curs), Bucureşti, Ed. Universităţii
Politehnice, 1997
Evaluare
TEMA 1. Utilizând modelul de CV european de mai jos, recomandat în Statele
Membre ale Uniunii Europene, redactaţi propriul dumneavoastră C.V.
CURRICULUM VITAE EUROPEAN
INFORMAŢII PERSONALE
Nume [Nume,prenume]
Adresă [Stradă, număr, cod poştal, oraş, judeţ, ţară]
Telefon
Fax
E-mail
Naţionalitate
Data naşterii [Ziua, luna, anul]
EXPERIENŢǍ DE MUNCǍ
Perioada (de la-până la) [Introduceţi separat fiecare post relevant ocupat,
începând cu cel mai recent şi respectând criteriile stabilite
Numele şi adresa angajatorului
Domeniul/sectorul de activitate
Ocupaţia sau poziţia deţinute
Principalele activităţi şi responsabilităţi
EDUCAŢIE ŞI FORMARE
Perioada (de la-până la) [Introduceţi separat fiecare tip de pregătire,
începând cu cel mai recent şi respectând criteriile
stabilite
Numele şi tipul organizaţiei
de educaţie de formare
Tematica de bază/
competenţe acumulate
Diploma sau certificatele obţinute
Nivelul în sistemul naţional
(dacă este cazul)
ABILITǍŢI ŞI COMPETENŢE PERSONALE
Acumulate pe parcursul vieţii şi carierei,
nu neapărat atestate prin certificate
sau diplome
Limba maternă [Specificaţi limba maternă]
Alte limbi [Specificaţi limbile cunoscute]
Citit [Indicaţi nivelul: foarte bine, bine, satisfăcător]
Scris [Indicaţi nivelul: foarte bine, bine, satisfăcător]
Vorbit [Indicaţi nivelul: foarte bine, bine, satisfăcător]
ABILITǍŢI ŞI COMPETENŢE SOCIALE[Descrieţi aceste competenţe şi indicaţi
Abilitatea de a lucra şi coabita cum au fost achiziţionate]
împreună cu alte persoane,
în medii multiculturale,
în situaţii în care comunicarea
şi munca în echipă sunt elemente esenţiale, etc.
ABILITǍŢI ŞI COMPETENŢE ORGANIZAŢIONALE
[Descrieţi aceste competenţe
şi indicaţi cum au fost achiziţionate]
Abilităţi de coordonare şi administrare
(oameni, obiecte, bugete) la serviciu,
în activităţi voluntare (ex. cultură, sport), acasă, etc.
ABILITǍŢI ŞI COMPETENŢE TEHNICE
[Descrieţi aceste competenţe şi indicaţi
cum au fost achiziţionate]
În lucrul cu computerul, cu diferite
tipuri de echipamente, utilaje, etc
ABILITǍŢI ŞI COMPETENŢE ARTISTICE
[Descrieţi aceste competenţe şi indicaţi
cum au fost achiziţionate]
Muzică, literatură, desen, etc.
ALTE ABILITǍŢI ŞI COMPETENŢE
Competenţe care nu au fost [Descrieţi aceste competenţe şi indicaţi
menţionate anterior cum au fost achiziţionate]
PERMIS DE CONDUCERE (categorii)
INFORMAŢII SUPLIMENTARE [Includeţi orice altă informaţie care poate
fi relevantă, de exemplu: persoane de
contact, referinţe, etc]
ANEXE [Listaţi anexele ataşate]
TEMA 3. La angajarea unui lucrător trebuie efectuate anumite operaţii pentru care
dispuneţi de mijloace specifice. Stabiliţi corespondenţe între elementele din cele două
coloane ale tabelului următor:
Operaţii ce trebuie efectuate Mijloace pentru a le efectua
cu ocazia unei angajări
Decizia de angajare
Examenul medical
Testarea psihologică
Interviul de selecţie
Solicitanti respinsi
GRILǍ DE OBSERVAŢIE
(Constantin T., Stoica-Constantin A., 2002)
Membrii comisiei care vor realiza interviul vor acorda individual punctaje
fiecărui candidat în parte, folosind GRILA DE OBSERVAŢIE de mai jos. Imediat
după ce candidatul părăseşte sala membrii comisiei se pun de acord cu privire la
punctajul final acordat.
Nume: Prenume:
Postul: Departamentul: Data: Ora:
1. Descrierea persoanei
(înfăţişare, caracteristici fizice, sănătate, etc.)
2. Realizări
(educaţie/ calificare profesională/ perfecţionări)
3. Cariera până în prezent
(experienţă relevantă, perioade de întrerupere)
4. Trăsături de personalitate
(abilităţi interumane, încredere în sine, echilibru emoţional, etc)
5. Atitudine
(adaptabil, demn de încredere, motivat, etc)
6. Circumstanţe
a. la serviciu (oportunităţi luate în considerare, perspective, ambiţii)
b. acasă (stare civilă, obligaţii familiale, călătorii în străinătate)
7. Condiţii privind serviciul
(salariul, data începerii)
8. Interese extraprofesionale
(sociale, practice, intelectuale)
9. Concluzii
CURSUL 12
INTEGRAREA PROFESIONALǍ
Integrarea profesională reprezintă procesul de acomodare a noilor angajaţi cu
condiţiile specifice ale activităţii instituţiei, ale departamentului şi locului de muncă.
Acest proces este ulterior procesului de selecţie şi începe odată cu încheierea
contractului de muncă cu instituţia respectivă.
Factori care influenţează procesul de integrare (Moldovan-Scholz, 2000):
1. scopurile unei instituţii, declarate sau nedeclarate la care angajatul trebuie să
se supună;
2. coeziunea şi coerenţa grupului, în care se desfăşoară activitatea;
3. contractul pe care angajatul îl are cu instituţia şi care stabileşte un echilibru
între contribuţiile şi realizările cerute şi recompensele financiare şi
nonfinanciare ale organizaţiei;
4. normele care modelează noul angajat, norme care definesc rolurile lui în
instituţie şi care norme la rândul lor, vor fi confirmate, consolidate sau
infirmate de aşteptările colegilor şi sprijinite pe existenţa unor valori
integratoare;
5. raporturile de putere şi de dependenţă cu colegii şi cu superiorii ierarhici,
prin care angajatul îşi analizează schimbarea comportamentului de care are
nevoie pentru a-şi duce la îndeplinire sarcinile şi a-şi apăra interesele.
Stadiile procesului de integrare (Hoffman, 1996):
1. Adaptarea în muncă, ca prim stadiu al integrării, se referă la învăţarea
modului de respectare a modelului de comportament specific mediului integrator.
Individul ia cunoştinţă de ansamblul obligaţiilor care-i revin (disciplina în muncă,
normele de securitate a muncii, tehnologia de fabricaţie, comportamentul în grupul de
muncă şi în colectiv, etc), şi se obişnuieşte treptat să le respecte. Mediul integrator îi
apare ca o sursă de imperative faţă de care el trebuie să se conformeze
2. Asimilarea exprimă însuşirea modelului de comportament specific mediului
integrator. În acest sens individul înţelege ansamblul normelor şi valorilor care stau la
baza cerinţelor mediului de muncă ; mediul integrator începe să devină un domeniu de
stimulare şi manifestare a creativităţii, de realizare a personalităţii sale.
3. Identificarea cu munca, ca stadiu superior al integrării, presupune adeziunea
la modelul de comportament al mediului integrator. La acest nivel, individul aderă
conştient şi afectiv la mediul în care se integrează, în sensul că se angajează în
promovarea valorilor şi normelor sale, le transformă pe acestea în preferinţe, îşi
dezvăluie sentimentul realizării sale în şi pentru muncă.
Metode de integrare profesională (Emilian, 1999):
1. vizite în instituţie, conduse de şeful ierarhic, care îi va prezenta noului
angajat activitatea acesteia, structura sa şi mai ales departamentele cu care va
colabora;
2. oferirea de informaţii necesare bunei îndepliniri a sarcinilor;
3. menţinerea unu dialog permanent între angajat şi şeful său ierarhic;
4. oferirea unei «mape de întâmpinare» care să conţină informaţii referitoare la:
strucutura organizatorică a instituţiei, facilităţi exsitente (economice, sociale,
culturale, etc), programul zilnic de lucru, formalităţile privind evaluarea,
regulamentele instituţiei, date despre protecţia muncii, prevenirea
accidentelor, etc.
Integrarea poate fi considerată încheiată în momentul în care noul angajat a ajuns
la capacitatea sa maximă de îndeplinire a sarcinilor postului respectiv. Ritmul de
integrare profesională variază de la câteva luni la chiar un an, în funcţie de tipul de
personalitate şi de temeperament al angajatului, de experienţa lui, de complexitatea
muncii sale, dar şi de eficienţa programului de integrare. Eficienţa programului de
integrare poate fi evaluată prin urmărirea feed-back-ului integrării, care se realizează
prin diverse proceduri cum ar fi: completarea unor chestionare nesemnate de către
noii angajaţi, interviuri periodice cu aceştia, discuţii în grup cu noii angajaţi, etc.
Controlul procesului de integrare revine în totalitate departamentului de rsurse umane.
Bibliografie :
1. Cole G.A., Managementul personalului, Bucureşti, Codecs, 2000
2. Iosif Ghe., Managementul resurselor umane. Psihologia personalului,
Bucureşti, Ed. Victor, 2001
3. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Ed. RAI, 1998
4. Mathis R., Rusu C., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Ed.
Economică,1997
5. Moldovan-Scholz M., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Ed.
Economică, 2000
6. Omer I., Psihologia muncii, Bucureşti, Ed. Fundaţiei România de Mâine, 2003
5.
7. Pânişoară G., Pânişoară I.O. 2004, Managementul resurselor umane, Iaşi, Ed.
Polirom
8.Pânişoară G., Pânişoară I.O. 2005, Managementul resurselor umane.Ghid
practic (ediţia a-II-a), Iaşi, Ed. Polirom
9.Tabachiu A., Psihologia muncii (curs), Bucureşti, Ed. Universităţii Politehnice,
1997
Evaluare:
TEMA 1. Construiţi un chestionar prin care să puneţi în evidenţă modul în care
se realizează integrarea în instituţia dumneavoastră şi aplicaţi-l pe 5 persoane angajate
în ultimele 6 luni. Comentaţi rezultatele.
TEMA 2. Ce metode se folosesc în instituţia dumneavoastră pentru a favoriza
integrarea rapidă a noilor angajaţi?
TEMA 3. Care este rolul colectivului de muncă în integrarea noului angajat?
Dar al superiorului ierarhic? Argumentaţi în scris opinia dumneavoastră.
CURSUL 13
PREGĂTIREA PROFESIONALĂ
Pregătirea profesională este un proces de învăţare/ instruire prin care
persoanele dobândesc noi cunoştinţe teoretice şi practice precum şi abilităţi şi tehnici
care să le facă munca mai eficientă. (R. Mathis, C. Rusu, 1997)
Metode de pregătire profesională (R.Mathis, C.Rusu, 1997, A,Tabachiu, 1997,
R.Emilian, 1999):
I. ÎN CADRUL INSTITUŢIEI (metode de pregătire la locul de muncă):
1.1. Fără scoatere din producţie: aceste metode au următoarele avantaje
cunoştinţele teoretice pot fi transferate rapid în activitatea practică, mediul de
învăţare fiind acelaşi cu mediul de lucru
nu presupun reducerea timpului efectiv de lucru sau scoaterea din activitatea
porductivă a cursanţilor
sunt mai puţin costisitoare
Dintre metodele de pregătire la locul de muncă fără scoatere din producţie
menţionăm:
Instruirea la locul de muncă: presupune pregătirea angajatului de către un
instructor pentru îndeplinirea sarcinilor
specifice postului ocupat;
Rotaţia pe posturi: presupune trecerea cursantului prin mai multe posturi
ale aceluiaşi departament în scopul cunoaşterii în
profunzime a activităţii respecive;
Coachingul: este o metodă de îmbunătăţire a performanţelor pe post prin
încurajarea angajatului să-şi asume responsabilitatea pentru
propriile decizii şi performanţe. În timpul acestor activităţi
angajatul este tratat de către şeful ierarhic ca un partener în
atingerea obiectivelor
Delegarea sarcinilor: primind de la şeful ierarhic unele responsabilităţi, un
angajat îşi poate însuşi noi deprinderi şi cunoştinţe
profesionale. Cel care delegă trebuie să-i explice şi să-i
demonstreze subalternului diferitele situaţii cu care s-ar
putea confrunta;
Înlocuirea temporară a şefului ierarhic: se foloseşte pentru pregătirea
preofesionlă a managerilor. Un manager poate fi înlocuit de un subaltern pentru o
anumită perioadă în mod voit sau nu. În acest caz subordonatul va fi obligat să ia
decizii singur, să studieze lucrări de specialitate sau experienţa altor manageri în
posturi similare
Participarea la elaborarea de proiecte, lucrări şi studii: are drept scop
confruntarea cursanţilor cu probleme reale, nemaiîntâlnite până atunci. În acest fel ei
au posibilitatea să propună soluţii, să elaboreze variante, să aleagă soluţia optimă şi să
o aplice în practică. În acest caz, unul dintre obiectivele urmărite este de a învăţa cum
s-ar putea aborda, în viitor, probleme similare.
Participarea la grupuri heterogene de muncă: oferă posibilitatea indivizilor
să-şi îmbogăţească pregătirea profesională, să înveţe de la ceilalţi participanţi, prin
cunoaşterea opiniilor şi soluţiilor lor.
1.2. Cu scoatere din producţie: acestea sunt metode de tip «sală de clasă» şi
presupun folosirea unui mediu de învăţare special amenajat, în afara locului de
muncă, astfel că procesul de învăţare are loc departe de presiunea muncii de zi cu zi.
Acestea sunt:
Prelegerile: constau în transferul de informaţii către cursant, având conţinut şi
durată determinată
Participarea la conferinţe şi seminarii: în care experţii şi cursanţii discută
diverse problemele şi schimbă idei;
Metoda studiilor de caz: se aplică individual/ în grup pentru dezvoltarea
capacităţii de analiză a problemelor. Obiectivul
principal este exersarea de către participanţi a
cunoştinţelor teoretice, susţinerea propriilor puncte de
vedere, lucrul în echipă
Jocul de rol: presupune asumarea de către cursant a unui rol într-o situaţie
dată. Interpretarea rolului este înregistrată pe casetă video şi
ulterior analizată. Se foloseşte pentru dezvoltarea aptitudinilor
necesare în posturi care presupun relaţii interpersonale
(intervievare, vânzări, conducerea unui grup, etc).
Simularea: combină studiul de caz cu jocul de rol în abordarea unor situaţii
cât mai apropiate de realitate
Exerciţiile de grup: se folosesc pentru observarea comportamentului în grup/
individual în cadrul grupului, precum şi pentru observarea modului în care angajaţii
iau decizii.
II. ÎN AFARA INSTITUŢIEI:
1. Fără scoatere din producţie: -studiu individual
-completarea pregătirii profesionale prin
frecventarea unor forme de învăţământ la seral,
fără frecvenţă, doctorat, etc
2. Cu scoatere din producţie: -vizite de studiu la instituţii similare din ţară/
străinătate
-stagii de specialitate în alte instituţii din ţară/
străinătate
-participarea la cursuri, seminarii, work-shopuri
în alte instituţii
-team-buiding-ul
Bibliografie:
1. Bogathy Z, Introducere în psihologia muncii, Timişoara, Tipografia
Universităţii de Vest, 2002
2. Bogathy Z.(coord.), Manual de psihologia muncii şi organizaţională,
Ed. Polirom, Iaşi, 2004
20. Cole G.A., Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucureşti, 2000
3. Emilian R., Conducerea resurselor umane, Bucureşti, Ed. Expert, 1999
4. Iosif Ghe., Managementul resurselor umane. Psihologia personalului,
Bucureşti, Ed. Victor, 2001
5. Johns G., Comportament organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti,
1998
6. Lefter V., Manolescu A., Chivu I., Managementul resurselor umane.
Studii de caz. Probleme. Teste, Bucuresti, Ed. Economică, 1999
7. Mathis L.R., Jackson H.J., Human resource management, West
Publishing Corporation, 1994
8. Mathis R., Rusu C., Nica P.C., Managementul resurselor umane,
Bucureşti, Ed. Economică,1997
9. Omer I., Psihologia muncii, Bucureşti, Ed. Fundaţiei România de Mâine,
2003
10. Pitariu Horia D., Psihologia selecţiei şi formării profesionale, Cluj, Ed.
Dacia, 1983
11. Pânişoară G., Pânişoară I.O. 2005, Managementul resurselor
umane.Ghid practic (ediţia a-II-a), Iaşi, Ed. Polirom
12. Tabachiu A., Psihologia muncii (curs), Bucureşti, Ed. Universităţii
Politehnice, 1997
13. Tabachiu A., Psihologia ocupaţională, Bucureşti, Ed. Univ. Titu
Maiorescu, 2003
Evaluare:
TEMA 1. Ce metode de pregătire profesională se folosesc în instituţia
dumneavoastră?
TEMA 2. Determinaţi care sunt cele mai adecvate metode de pregătire dintre
cele prezentate în tabelul de mai jos, în funcţie de obiectivul urmărit. Argumentaţi
opţiunile dumneavoastră:
Metoda de pregătire Achiziţionarea Schimbarea Dezvoltarea de abilităţi Relaţii Fixarea de
de cunoştinţe atitudinii pentru rezolvarea interpersonale cunoştinţe
problemelor
Lectura
Conferinţa
Coaching-ul
Observaţia
Cursurile înregistrate
(video)
Studiul de caz
Jocul de rol
Cursurile prin
corespondenţă
Rotaţia posturilor
Delegarea sarcinilor
Instruirea la locul de
muncă
Participarea la
elaborarea de proiecte,
lucrări, studii
Vizitele de studiu la
instituţii cu profil
asemănător
TEMA 4. Alegeţi din lista următoare tipurile de training care (G.Pânişoară G.,
I.O.Pânişoară, 2005):
a) s-ar potrivi mai bine la nivelul întregii organizaţii
b) s-ar potrivi angajaţilor dintr-un departament de vânzări
c) s-ar potrivi mai bine managementului
-team-building-ul (construirea echipei);
-comunicare (interpersonală, organizaţională);
-managementul stresului
-rezolvarea de probleme şi luarea deciziilor
-managementul schimbărilor
-managementul timpului
-managerul ca mentor şi coacher
-prezentarea eficientă şi dezvoltarea abilităţilor de prezentare
-dezvoltarea creativităţii şi rezolvarea creativă de probleme
-strategii de motivare a angajaţilor
-managementul proiectelor
-strategii eficiente de construcţie şi stabilire obiectivelor
-managementul conflictelor; negocierea şi medierea
-şedinţe eficiente
-abilităţi de folosire a telefonului
-evaluarea performanţelor în organizaţie
-dezvoltare personală
-management eficient; stiluri diferite de conducere şi
competenţe manageriale
CURSUL 14
ASISTENŢA PSIHOLOGICĂ ÎN PROCESUL MUNCII
Funcţiile psihologului
Activitatea psihologului practician în procesul muncii presupune consiliere în
problematica resurselor umane, poziţie ce se bazează pe lărgirea orizontului teoretic,
diagnoza şi soluţionarea problemelor apărute apărute în procesul muncii, pregătirea şi
consilierea managerilor întreprinderii în privinţa cunoaşterii şi conducerii angajaţilor.
Psihologul are în cadrul organizaţiilor de muncă două roluri esenţiale: în primul
rând, asigurarea unui climat psihosocial adecvat care să permită funcţionarea
structurilor organizatorice, şi în al doilea rând, sugerarea unor măsuri de înlăturare a
acestor disfuncţionalităţi şi de optimizare a activitaţii în organizaţia respectivă.
Z. Bogáthy grupa sarcinile practice ale psihologului într-o organizaţie astfel (Z.
Bogathy, 2002) :
1. delimitarea cerinţelor corespunzătoare fiecărei profesii şi loc de muncă şi
conturarea unor monografii profesionale, precum şi implicarea lui în elaborarea fişei
posturilor;
2. alcătuirea bateriilor de teste psihologice utilizate pentru selecţie, orientare sau
reorientare profersională, sau chiar pentru promovare;
3. efectuarea examinărilor psihologice;
4. în cazul accidentelor de muncă, a bolilor profesionale, a necesităţii de
reconversie profesională, asigurarea reorientării persoanelor din instituţia respectivă;
5. evaluarea gradului de risc de la nivelul diferitelor posturi şi formularea unor
recomandări şi contraindicaţii pentru aceste posturi;
6. analiza psihologică a eventualelor avarii tehnice;
7. participarea la organizarea ergonomică a locului de muncă;
8. implicarea la formularea şi aplicarea normelor de tehnica securităţii muncii;
9. în cazul în care este nevoie, participarea la îmbunătăţirea dispozitivelor
informaţionale şi a organelor de comandă, la echipamentele tehnice şi tablourile de
comandă pentru a se ţine cont de caracteristicile psihofiziologice ale operatorilor;
10. elaborarea dosarelor psihologice pentru toate persoanele angajate ce au
capacitate decizională în privinţa repartizării profesionale, a promovării, aprecierii şi
formării personalului, al salarizării şi a analizei unor conflicte intragrupale;
Autorul prezintă următoarele elemente ca fiind esenţiale în cuprinsul unui dosar
psihologic:
fişa de primire care este completată la angajarea persoanei, de către
psiholog în colaborare cu un reprezentant al compartimentului de resurse
umane (pregătire şi experienţă profesională, antecedente medicale,
observaţii după interviu, rezultatele examenului psihologic);
fişa de apreciere a rezultatelor la cursurile de calificare, pe durata
formării profesionale;
fişa de comportament profesional completată de către psiholog, în urma
convorbirilor avute cu superiorii si colegii fiecărui angajat;
fişa de comportament psihosocial în întreprindere, familie şi societate,
care include aspecte din cadrul relaţiilor interpersonale, abaterile de la
normele de convieţuire socială, existenţa unor eventuale sancţiuni
administrative, contravenţionale sau penale:
1. raportarea la tradiţii, mentalităţi, obiceiuri specifice mediului
socio-cultural în care îşi desfăşoară activitatea instituţia
respectivă: această direcţie poate fi utilă pentru
comprehensiunea comportamentului profesional şi psihosocial
al angajaţilor;
2. studiu asupra relaţiilor interpersonale a climatului psihosocial, a
problemelor conflictuale şi identificarea unor măsuri pentru
ameliorarea acestora;
3. participarea la diverse anchete sociale;
4. acordarea de asistenţă psihologică angajaţilor pentru eventuale
probleme personale (de serviciu, familiale, de altă natură);
Aceste componente ale activitaţii psihologului cuprind în linii mari direcţiile
principale pe care acesta le are de urmat pentru a realiza o asistenţă psihologică
adecvată, care să presupună evaluarea corectă a personalului şi realizarea unor
predicţii asupra forţei de muncă.
Examenul psihologic
Întrucât importanţa pe care desfăşurarea unui examen psihologic o are în
activitatea industrială este foarte mare, ni se pare că se impune menţionarea condiţiilor
ce trebuie respectate, în aceste situaţii. Există mai multe situaţii prin care se ajunge la
un examen psihologic:
candidaţii sunt trimişi de către oficiul judeţean al forţei de muncă;
angajaţii sunt trimişi de către şeful unei secţii sau a unui sector sau de
către departamentul învăţământ în vedereea selecţiei pentru specializări;
serviciul de protecţia muncii poate solicita un examen în cazul în care
muncitorul a provocat un accident de muncă, sau a suferit un accident de
muncă;
angajaţii se pot adresa din proprie iniţiativă psihologului pentru a primi
sprijin de specialitate în vederea soluţionării unor probleme personale sau
de altă natură.
Modul în care se prezintă angajatul, atitudinea lui faţă de psiholog este într-o
mare măsură influenţat de o serie de factori: vârstă, pregatirea şcolară şi profesională,
vechime, motivaţia personală şi profesională. În acest domeniu trebuie să ţinem cont
de faptul că de multe ori, examenul psihologic poate influenţa cariera sa, cel investigat
dorind să apară cât mai bine şi să-şi mascheze aspecte ale personalităţii, se va
comporta ca atare, sub influenţa dezirabilităţii sociale.
Examenul psihologic in mediul industrial se poate desfăşura fie în colectiv, fie
individual.
Examenul colectiv
Introducerea la un astfel de examen, are ca scop crearea unei atmosfere care să
înlăture nervozitatea, neliniştea candidaţilor, menţionându-se şi faptul că nu se
urmăreşte realizarea unui examen de verificare a cunoştinţelor. Instructajul de lucru
este bine să conţină şi referiri la timpul care este limitat, la munca independentă,
caracterul individual al examinării.
În privinţa ordinii de administrare a diferitelor categorii de probe, este bine să se
înceapă cu cele de atenţie şi memorie, care presupun o concentrare mai mare. Pentru a
evita oboseala sunt benefice atât pauzele, cât şi alternarea probelor ce au grade de
complexitate diferite. După o primă pauză, pot fi administrate probele de gândire şi
judecată, iar la sfârşitul examinării, după ultima pauză probele care solicită mai puţin
atenţia.
Examenele colective nu pot dura mai mult de 4-5 ore cu cel puţin două pauze de
15 minute, iar ca moment al zilei, cel mai potrivit este dimineaţa.
Aplicarea probelor într-un examen colectiv, impune o standardizare a
admninistrării lor, o atitudine echitabilă faţă de cei testaţi, fără a-i favoriza pe unii şi
a-i defavoriza pe alţii.
Examenul psihologic individual
Acest tip de examen se derulează în maxim 2-3 ore, dar în conformitate cu
programul de lucru şi cu complexitatea cazului, prin care se stabileşte numărul şi
dificultatea probelor administrate.
Z. Bogáthy arată că cerinţele esenţiale pentru examinarea pentru anumite meserii
şi funcţii sunt:
1. probe care permit o apreciere amănunţită şi precisă, care presupune timp
mai mult;
2. probe ce nu presupun durate prea mari, care pot fi administrate şi corectate
rapid şi uşor (Z. Bogáthy, 2002).
Probele sunt alese în funcţie de specificul examinării; astfel, pentru evaluarea
persoanelor cu funcţii de conducere examenul va include probe mai pretenţioase,
suplimentare faţă de examinarea unui muncitor; aprecierea persoanelor accidentate
este o investigaţie în care nu poate fi limitat timpul examenului, sau durata unei probe,
fiind examinate: calităţile fizice, intelectuale, cu accent pe trăsăturile de personalitate.
Examenul psihologic, indiferent de probele utilizate, trebuie să includă şi
conversaţii şi discuţii directe cu muncitorul, acestea fiind extrem de utile pentru
cunoaşterea adecvată a celui examinat. Componenţa, probele incluse într-un examen
psihologic se stabilesc în funcţie de cazul respectiv şi locul de muncă. Un plan de
examinare începe cu o convorbire introductivă, de explorare, şi apoi în ordine, probele
complementare în funcţie de specificul cazului respectiv.
Interpretarea datelor obţinute în urma testării, presupune corelarea acestor date, o
interpretare în interacţiune a rezultatelor, iar analiza finală presupune o abordare în
ansamblu.
Orientarea celui examinat este un factor hotărâtor în structurarea materialului
obţinut, întrucât fiecare profesie sau loc de muncă pentru care facem selecţia, are
cerinţele sale specifice, aceasta facând ca trăsăturile psihice să aibă ponderi variabile
şi diferite pentru reuşita în meseria respectivă. Lucrul acesta este pregnant în cazul
selecţiilor pentru anumite meserii, când rezultatele la probele psihologice sunt
esenţiale.
Dar evaluarea nu se reduce la prezentarea, pur şi simplu, a unor valori, a unor
cote, ci necesită atât o temeinică pregătire teoretică, cât şi o cunoaştere profundă a
datelor referitoare la validitatea, fidelitatea testelor utilizate în examinare.
Psihologul urmăreşte sa asigure o concordanţă între interesele şi abilităţile
angajaţilor şi cerinţele diferitelor posturi disponibile în întreprinderea respectivă.
Activitatea psihologului care implică, fie o decizie de selecţie, fie o consiliere de
orientare profesională, presupune o îmbinare, o interacţiune a diagnozei şi a
prognozei, întrucât orice prognoză pleacă de la o diagnoză. Diagnoza oferă o imagine
a posibilităţilor actuale a ansamblului trăsăturilor de personalitate ale individului;
prognoza prezintă posibilităţile de îmbogăţire şi dezvoltare a acelor însuşiri, a
calităţilor fizice şi psihice, mai ales când în examinare avem tineri.
Putem ajunge la un aviz psihologic corect dacă ţinem cont de un ansamblu de
factori: raportarea cerinţelor la posibilităţi, cunoaşterea temeinică a cerinţelor pentru
fiecare loc de muncă, evaluarea adecvată a candidaţilor.
Comunicarea rezultatelor examenului psihologic celui ce a fost investigat este un
moment extrem de important pentru candidatul la un post sau pentru individul ce
caută consilierea psihologică. Având în vedere importanţa acestui moment, Z.
Bogáthy enumeră etapele ce ar trebui respectate în această discuţie:
a) subiectului îi sunt comunicate principalele trăsături de
personalitate, aptitudini, fiind benefic să începem mai întâi cu
aspectele pozitive şi apoi cu cele mai slabe; apoi i se prezintă
locurile de muncă din instituţia respectivă care i se potrivesc cel
mai bine cu sublinierea avantajelor şi dezavantajelot acestor
posturi;
b) formularea de sfaturi concrete pentru subiect, pentru a-şi realiza
planurile stabilite, pentru a-şi atinge scopul; subiectul este sfătuit,
apoi cum să-şi dezvolte aptitudinile existente deja;
c) când se constată o concordanţă între abilităţi şi profesia, locul de
muncă ales, sunt evidenţiate catacteristicile locului de muncă ce
corespund trăsăturilor individuale, pentru a-i da speranţă în
reuşită, subiecţilor. Pot exista şi cazuri în care constatăm
contraindicaţii care pot fi compensate sau chiar contraindicaţii
grave sau absolute. În primul caz, subiectul este informat asupra
acestor contraindicaţii şi i se sugerează şi modalităţile concrete de
compensare. În cel de al doilea caz, individul este sfătuit să se
orienteze către o altă meserie, subliniind avantajele şi
dezavantajele acestora, astfel încât, decizia de reorientare să-i
aparţină lui. În situaţia extremă, a unei contraindicaţii absolute,
psihologul va spune acest lucru direct, prin reliefarea pericolelor
ce pot apărea la profesia contraindicată;
d) la comunicarea rezultatelor, alte aspecte ce trebuie luate în
considerare sunt: vârsta, nivelul cultural, nivelul de inteligenţă a
persoanei examinate;
e) este esenţial să ne asigurăm că subiectul examinat a înţeles sensul
celor spuse de psiholog.
Examinarea psihologică trebuie reluată, al anumite intervale pe parcursul vieţii
profesionale.
Prin intermediul examenului psihologic putem formula concluzii destinate
Serviciului de Personal, iar formularea lui poate fi sub forma apt sau inapt, sau poate
fi formulat mai explicit.
În examinarea psihologică, pentru a ajunge la semnificaţia disgnostic-
prognostic scontată şi pentru a evita denaturările, exagerările se impun câteva reguli
esenţiale:
1. Principiul obiectivităţii priveşte mai multe aspecte ale examinării (M. Golu,
1985):
-probele utilizabile să fie controlabile, utilizabile şi de către alţi
examinatori, iar rezultatele să fie exprimate în unităţi cuantificabile şi
comparabile;
-eliminarea factorilor perturbaţiilor: condiţii de mediu în care loc
examinarea, anumite stări subiective (oboseală, boală), tendinţa de a răspunde
conform dezirabilităţii sociale;
-alegerea corespunzătoare a formei răspunsului prin care se
exteriorizează conţinutul anumitor funcţii şi procese psihice (memorie, atenţie).
2. Principiul fidelităţii se referă la următoarele:
-probele să fie administrate în conformitate cu instrucţiunile şi etaloanele
stabilite; înregistrarea riguroasă a rezultatelor;
-realizarea unei concordanţe între o probă şi specificul calitativ al funcţiei
psihice măsurate.
3. Principiul gradaţiei şi individualizării, conform căruia, organizarea
examenului psihologic, presupune ordonarea probelor de la cele uşoare la cele dificile
şi modelarea funcţie de specificul particularităţilor individuale.
4. Principiul relevanţei: alegerea probelor astfel încât să reflecte cât mai bine
situaţiile reale de viaţă şi muncă ale celui examinat.
5. Principiul genetic – evolutiv: funcţiile şi procesele psihice sunt considerate
un ansamblu de calităţi evolutive care se formează şi se maturizează în timpul vieţii
prin interacţiunea dintre factorii endogeni şi rxogeni.
6. Principiul complementarităţii: probele utilizate sunt interpretate prin
intercorelarea cu alte probe.
7. Principiul validităţii: concordanţa între rezultatele obţinute la examenul
psihologic cu rezultatele obţinute în activitatea profesională pentru care a fost
selecţionat.
Bibliografie:
1. Bogáthy Z., Îndreptarul psihologului industrial, Ed. Ştiinţifică şi
Enciclopedică, Bucureşti, 1985
2. Bogáthy Z., Introducere în psihologia muncii (curs), Tipografia
Universităţii de de Vest, Timişoara, 2002
3. Constantin T., Evaluarea psihologică a personalului, Ed, Polirom, Iaşi,
2004
4. Golu M., Examenul psihologic, în Mereţ, N., Pece, Şt., Cacoveanu, N.,
Protecţia omului în procesul muncii, Ed. Ştiinţifică şi enciclopedică, Bucureşti, 1975
5. Omer I., Psihologia muncii, Bucureşti, Ed. Fundaţiei România de Mâine,
2003
6. Petrescu I., Managementul resurselor umane, Ed. Lux Libris, Braşov,
1995
7. Tabachiu A., Psihologia muncii (curs), Editura Universităţii Politehnice,
Bucureşti, 1997
Evaluare:
TEMA 1: În ce constă activitatea dumneavoastră ca psiholog în instituţia în care
lucraţi?
Bibliografie obligatorie:
Omer I., Psihologia muncii, Bucureşti, Ed. Fundaţiei România de Mâine, 2003
Bibliografie suplimentară:
1. Bogathy Z.(coord.), Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Ed. Polirom,
Iaşi, 2004
2.Constantin T., Evaluarea psihologică a personalului, Ed. Polirom, Iaşi, 2004
3. Iosif Ghe., Moldovan-Scholz M., Psihologia muncii, Bucureşti, EDP, 1996
4. Johns G., Comportament organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 1998
5. Mathis R., Rusu C., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Ed.
Economică,1997
6. Moldovan-Scholz M., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Ed. Economică,
2000
7. Pânişoară G., Pânişoară I.O. 2004, Managementul resurselor umane, Iaşi, Ed.
Polirom
8. Pânişoară G., Pânişoară I.O. 2005, Managementul resurselor umane.Ghid practic
(ediţia a-II-a), Iaşi, Ed. Polirom
9. Pânişoară G., Pânişoară I.O. 2005, Motivarea eficientă.Ghid practic, Iaşi, Ed.
Polirom
10. Pitariu Horia D., Psihologia selecţiei şi formării profesionale, Cluj, Ed. Dacia,
1983
11. Pitariu Horia D.., Managementul resurselor umane. Măsurarea performanţelor
profesionale, Ed. ALL, Bucureşti, 1994
12. Pitariu Horia D., Managementul resurselor umane. Evaluarea performanţei
profesionale, Bucureşti, Ed. ALL Beck, 2000
13. Pitariu Horia.D, Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a
personalului. Ghid practic pentru manageri, Bucureşti, Casa de editură Irecson, 2006,
(ediţia a-II-a, revizuită şi adăugită)
14. Vlăsceanu M., Organizaţii şi comportament organizaţional, Ed. Polirom, Iaşi,
2003