Sunteți pe pagina 1din 125

IOANA OMER

PSIHOSOCIOLOGIA ŞI ERGONOMIA MUNCII


APLICAŢII PRACTICE
-curs-

1
CURSUL 1
METODE DE DESCRIERE ŞI ANALIZǍ A MUNCII COMUNE CU ALTE
DISCIPLINE

Dintre metodele de descriere şi analiză a muncii comune cu alte discipline,


menţionate în literatura de specialitate amintim (Ghe.Iosif, 1996, 2001, T. Constantin, A.
Stoica-Constantin, 2002, Z. Bogáthy, 2002, 2004):
1. Observaţia:
 aceasă metodă permite psihologului familiarizarea cu specificul funcţiei
analizate şi identificarea activităţilor şi subactivităţilor acesteia
 presupune urmărirea persoanei pe parcursul unei zile de lucru şi notarea
principalelor activităţi pe care l realizează aceasta
 este o metodă de bază, poate fi continuă/ instantanee şi are drept scop
obţinerea de informaţii cu privire la:
-sarcinile care revin postului respectiv şi succesiunea lor;
-echipamentul folosit: modul de funcţionare a echipamentelor, maşinilor,
instalaţiilor, evoluţia procesului tahnologic şi
situaţiile cu care se confruntă angajatul
-comportamentul real al angajatului în îndeplinirea sarcinilor:«Ce
are de făcut?»,«Cum face ?»,«Cât timp afectează fiecărei operaţiuni ?»
 poate fi folosită cu succes în cazul activităţilor de muncă cu caracter ciclic,
repetitiv, însă pentru posturile de muncă cu activităţi complexe se foloseşte
împreună cu celelalte metode
 avantaje: obţinerea directă de informaţii despre munca desfăşurată pe post
 dezavantaje: -reţinerea angajatului datorită temerii că observaţia ar putea
să-i pericliteze postul
-consum mare de timp
2. Ancheta: poate fi de două feluri:
2.1. ancheta pe bază de chestionar: ne permite obţinerea unor informaţii referitoare
la postul propriu-zis (activităţile postului, sarcinile de muncă, timpul necesar realizării
fiecărei sarcini de muncă, responsabilităţile, relaţiile de subordonare, colaborare,
conducere, supervizare, echipamentele folosite, etc.) cât şi la exigenţele umane ale postului
(abilităţi practice, competenţe profesionale, calităţi fizice, aptitudini şi abilităţi intelectuale,
trăsături sau tip de personalitate, pregătirea necesară ocupării postului, experienţa
profesională, etc.). Chestionarul se aplică atât ocupantului funcţiei cât şi unor terţi (colegi,
şefi, subalterni) în scopul descrierii realiste atât a postului cât şi a caracteristicilor
ocupantului acestuia.
 avantaje: -uşurinţă şi rapiditate în administrare
-evitarea pierderilor de timp de muncă (acesta putând fi
completat în afara programului de lucru)
-posibilitatea cuantificării rezultatelor şi procesării lor cu
ajutorul calculatorului
-diminuarea costurilor analizei (financiare şi de timp),
atunci când numărul angajaţilor care ocupă acelaşi post
este mare
-întrebările de un interes deosebit sunt cele care ne permit să
constatăm dacă există similitudini/ diferenţe între ceea ce există în
fişa postului şi activitatea efectivă
 dezavantaje: -dificultatea şi costul ridicat al întocmirii unui bun chestionar
-absenţa contactului analist-lucrător cu efecte
negative asupra cooperării şi motivării acestuia din
urmă
-subiectivitate în interpretarea rezultatelor din partea
analistului
2.2. ancheta pe bază de interviu: se face în scopul obţinerii unor date
suplimentare omise în timpul chestionarului. Are

2
avantajul că facilitează contactul între analist şi
lucrător cu efecte pozitive în obţinerea unor
informaţii sincere şi autentice. Ca şi chestionarul
interviul se aplică atât ocupantului postului cât şi
terţilor (colegi, şefi, subalterni)
3. Studiul de caz: se referă la examinarea unor situaţii deosebite, dificile care
apar pe parcursul desfăşurării procesului de muncă şi găsirea
unor soluţii în funcţie de contextul în care acestea apar.
4. Analiza produselor activităţii: este folosită în mod frecvent sub denumirea
de analiza muncii care se face cu tot
personalul instituţiei sau pe sectoare de
activitate în scopul evaluării rezultatelor
activităţii, exprimate în cantitatea şi calitatea
produselor realizate de către colectivul de
muncă şi/ sau fiecare membru al colectivului.

Bibliografie selectivă :
1. Bogathy Z, Introducere în psihologia muncii, Timişoara, Tipografia
Universităţii de Vest, 2002
2. Bogathy Z.(coord.), Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Ed.
Polirom, Iaşi, 2004
3. Constantin T., Stoica-Constantin A., Managementul resurselor umane. Ghid
practic şi instrumente pentru responsabilii de resurse umane şi mangeri, Ed.
Institutului European, Iaşi, 2002
4. Iosif Ghe., Moldovan-Scholz M., Psihologia muncii, Bucureşti, EDP, 1996
5. Iosif Ghe., Managementul resurselor umane. Psihologia personalului,
Bucureşti, Ed. Victor, 2001
6. Mathis R., Rusu C., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Ed.
Economică,1997
7. Novac C., Analiza posturilor. Evaluarea performanţelor şi remunerarea,
Master SNSPA, 2004
8. Omer I., Psihologia muncii, Bucureşti, Ed. Fundaţiei România de Mâine,
2003
9. Pitariu Horia D., Psihologia muncii şi organizaţională, Curs la Facultatea de
Psihologie şi Ştiinţele Educaţiei, Universitatea Babeş-Bolyai, Cluj-
Napoca,1999
10. Pitariu Horia.D, Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă
şi a personalului. Ghid practic pentru manageri, Bucureşti, Casa de editură
Irecson, 2003
11. Tabachiu A., Psihologia muncii (curs), Bucureşti, Ed. Universităţii
Politehnice, 1997
12. Tabachiu A., Psihologia ocupaţională, Bucureşti, Ed. Univ. Titu Maiorescu,
2003

3
Evaluare:
TEMA 1. Folosind metoda observaţiei (şi utilizând ghidul de mai jos) realizaţi o analiză
cât mai completă a locului dumneavoastră de muncă.

GHID DE OBSERVARE A LOCULUI DE MUNCǍ


(H.Pitariu, 2003)

I. IDENTIFICAREA ŞI DEFINIREA POSTULUI DE MUNCǍ


-Denumirea postului:
-Întreprinderea/ Compania:
-Serviciul de care aparţine postul:
-Postul de muncă imediat superior:
- Postul de muncă imediat inferior:
-Descrierea pe scurt a postului de muncă (amplasare, ce se face în postul respectiv, ce se
vinde):
-Interfaţa cu alte posturi, prin ce sau cine o face ?

II. ACTIVITǍŢI, SARCINI ŞI OPERAŢII SPECIFICE POSTULUI


Definiţia P L RI F C FC D Mijloace
sarcinii
utilizate

P= sarcina trasată din timp şi continuu


L= liberă (la discreţia operatorului pentru execuţie)
RI= resposabilitate şi iniţiativa luată
F= frecvenţa şi periodicitatea sarcinii
C= sarcină controlată
FC= frecvenţa controlului
D= durata sarcinii în minute

III. CONSECINŢE
-Rezultatul concret al activităţii postului. Ce devine munca prestată ?
-Consecinţele eventualelor erori în ce priveşte produsul sau serviciul ?
-Consecinţele erorilor legate de deţinătorul postului de muncă ? Riscuri de sancţionare

IV. ACCESUL LA POSTUL DE MUNCǍ (modalităţi de angajare)


-Maniera obişnuită de angajare în postul de muncă respectiv
-Maniera obişnuită de formare profesională sau de calificare
-Formarea profesională şi calificarea titularului prezent

V. METODE DE MUNCǍ
-Există tot ceea ce îi trebuie unui post de muncă ? (instrucţiuni, reguli de operare,
prescripţii, etc) ?
- Cum sunt prezentate modelele de muncă (scris, oral, odată pentru totdeauna, etc)
- Cu ce grad de precizie sunt prezentate metodele de muncă ?
-Cum sunt prezentate metodele de muncă ?
-Ce marjă de iniţiativă îi este lăsată titularului postului ?

4
VI. CONTROLUL
-Cine controlează ?
-Când ?
-Unde ?
-Cum ?
Cu ce drepturi de sancţionare ?

VII. CONDIŢII FIZICE ŞI FIZIOLOGICE DE MUNCǍ


-Particularităţile locului de muncă (schimburi)
-Orarul de mucă
-Factorii fizici ai muncii
Zgomot Iluminat Umiditate Vibraţii Praf Alţi factori
-Riscuri vizavi de condiţiile fizice de muncă
-Factori fiziologici implicaţi în munca prestată:
Ritmul de muncă (solicitarea) Poziţii posturale Oboseala
Efort Alţi factori fiziologici

VIII. CONDIŢIILE PSIHOSOCIALE ALE MUNCII


-Relaţii interpersonale funcţionale
-Existenţa sau nu a unui grup (echipă de muncă)
-Condiţiile psihologice de muncă (în ce constau):
Stilul de conducere al şefilor
Gradul de supleţe al instrucţiunilor şi orarelor
Relaţiile cu alte echipe
Relaţiile cu superiorii
Relaţiile cu colegii
Relaţiile cu subordonaţii
-Condiţiile sociale ale muncii
Cum este privit de alţii postul respectiv de muncă
-Statutul postului de muncă (ierarhia în organizaţie)
Avantajele postului de muncă
Salarizarea
Posibilităţi de promovare
-Tipul responsabilităţilor titularului postului
în raport cu instrumente şi maşini
în raport cu produsele muncii
în raport cu securitatea muncii
în raport cu alţii
în raport cu perfecţionarea profesională

TEMA 2. Utilizând ghidul de interviu de mai jos analizaţi postul unui coleg de
servici, în vederea reactualizării fişei postului ocupat de acesta şi a stabilirii exigenţelor
ocupanţilor unui asemenea post.

5
GHID DE INTERVIU
(interviu de descriere a postului)
(T. Constantin, A. Stoica-Constantin, 2002)
Vă rugăm să acceptaţi o discuţie de 30-40 minute, în scopul colectării de informaţii
necesare întocmirii/reactualizării fişei postului dumneavoastră:
1. Ce face angajatul/ persoana care ocupă acest post? Care sunt activităţile
dumneavoastră zilnice?
2. Care sunt sarcinile principale şi secundare-fizice (executate prin
mişcare/deplasare) sau mentale (ca procese de analiză, sinteză, comparaţie,
creativitate) pe care le execută?
3. Care sunt responsabulităţile postului/ funcţiei dumneavoastră?
4. Cum se realizează efectiv execuţia acestor sarcini?
5. Care sunt metodele utilizate?
6. Care sunt instrumentele/ echipamentele folosite?
7. Ce aptitudini credeţi că sunt necesare/ esenţiale pentru a realiza bine munca pe
care o efectuaţi?
8. Care este suportul oferit de instituţie/ Ce pune ea la dispoziţia ocupantului
acestui post/dumneavoastră?
9. Care sunt condiţiile/ ambianţa de lucru?
10. Care sunt normele prin care este evaluată eficienţa? Cum este evaluat
randamentul muncii?
11. De ce există acest post? Care este raţiunea de a fi a acestui post?
12. Cu cine lucrează/ colaborează ocupantul acestui post (identificarea contactelor
normale şi necesare execuţiei sarcinilor specifice postului) (relaţii de
subordonare, colaborare, conducere, supervizare, etc)
13. Ce alte elemente vi se par important de a fi menţionate în legătură cu acest
post?
Vă mulţumim!

TEMA 3. Utilizând unul dintre chestionarele de mai jos încercaţi să realizaţi o


analiză cât mai completă a postului dumneavoastră (sau al unui coleg) pentru a vedea dacă
există o corespondenţă între activitatea reală (din punctul de vedere al competenţelor
profesionale şi exigenţelor umane) pe care o desfăşuraţi (desfăşoară) şi cea prevăzută în
fişa postului.

CHESTIONAR DE ANALIZǍ A POSTULUI (I)


(Mathis R., Rusu C., 1997)

Organizaţia……………………….
Data……………………..
Denumirea postului………………………
Analizat de………………………..
Informaţii obţinute de la……………………………..

I. CALIFICARE (ÎNDEMÂNARE)

a) Educaţie
Instrucţiuni şi interpretări
Ce fel de instrucţiuni pot fi urmărite şi interpretate în îndeplinirea
îndatoririlor şi responsabilităţilor postului ?

Descrierea şi exprimarea scrisă


Care este natura materialului de scris sau datele ce pot fi stabilite,
dezvoltate, pregătite ?

6
Matematică
Dacă sunt cerute calcule matematice, care este natura şi extinderea acestei cerinţe ?

b) Cunoştinţe despre echipamente


Este necesar a se opera, repara ori instala echipament mecanic sau electric ? Ce
cunoştinţe despre complexitatea acestui echipament sunt necesare în executarea lucrului ?

c) Folosirea mijloacelor tehnice


Sunt utilizate unelte manuale sau mecanice în executarea lucrului repartizat ? Dacă da,
ce fel de unelte sunt folosite şi pentru ce scop ?

d) Cunoştinţe despre materiale


Ce procedee sunt utilizate în lucru ?
Aceste procedee de acţionare sunt executate independent ori simultan ? Care variante
sunt folosite în prezent ?

e) Dexterităţi
Munca cere o mişcare rapidă ori precisă a degetelor, braţelor ori a altor părţi ale
corpului, ca o cerinţă fundamentală a postului ? Dacă da, care este natura dexterităţilor
cerute, condiţiile în care sunt executate mişcările şi cât de uşor sunt atinse asemeneaa
îndemânări ?

II. RESPONSABILITǍŢI

a) Materiale
1. Ce materiale sunt folosite în timpul unui schimb normal de 8 ore şi în ce cantitate ?
2. Depunând o atenţie moderată, care este posibilitatea pierderilor/ pagubelor rezultate
din greşelile făcute de operatori?
3. Care ar putea fi valoarea unor asemenea pierderi ?
4. Ce pagube s-au produs la locul de muncă în timpul lunii precedente ?
5. Dacă nu a survenit nici o pagubă în luna precedentă, stabiliţi când s-a produs ultima
pagubă cunoscută de acelst tip şi care este valoarea ei ?
6. Dacă nu s-a produs nici o pagubă, explicaţi cum a fost posibil acest lucru.

b) Echipament
1. Ce echipament este folosit în executarea lucrului ?
2. Lucrând normal, ce pagubă poate rezulta din greşeala sau din erorile operatorului ?
3. Care va fi costul înlocuirii sau reparaţiei, în asemenea caz ?
4. Câte pagube de echipament au fost produse, din vina operatorului, în anul trecut ?
5. Dacă nu au fost cazuri, explicaţi în ce condiţii este posibilă apariţia acestor pagube.

c) Influenţa asupra altor operaţii


Ce influenţă poate avea lipsa unei atenţii normale în realizarea sarcinilor sale
asupra altor operaţii ?

d) Responsabilităţi pentru reclamaţiile beneficiarilor


1. Cât de mare poate fi greşeala operatorului, astfel încât aceasta să determine o
reclamaţie (nemulţumire) din partea clientului ?

7
2. Ce tip de greşeală a operatorului poate sta la baza unei reclamaţii şi care va fi
condiţia acestei greşeli ?
3. Câte cazuri de nemulţumiri ale clienţilor au fost în ultimul an ?
4. Dacă nu a fost nici un caz, explicaţi de ce este posibilă apariţia unor reclamaţii.

e) Coordonare
1. Îndatoririle postului cer lucrătorului să muncească: independent; ca parte
componentă a unui grup sau echipe; să asiste pe alţii ?
2. Dacă lucrătorul dirijează munca altora, câţi oameni sunt îndrumaţi şi ce procent din
timpul normal este necesar pentru îndrumarea şi pentru repartizarea lucrului altor
persoane ?

f) Decizii
1. Care este natura muncii, gradul de responsabilitate, rutina şi diversificarea
lucrărilor ?
2. Prin ce se caracterizează judecăţile şi deciziile proprii, în cursul acţiunii sau
îndeplinirii îndatoririlor şi responsabilităţilor postului ?
III. CERINŢE FIZICE

a) Monotonia
Care din următoarele condiţii ale postului sunt cele mai adecvate ?
-operaţii repetabile, cu câteva ocazii de a conversa, evitându-se astfel monotonia
-ciclul de repetare este scurt (până la 6 cicluri/ minut), monotonia combătându-se
prin diversificarea activităţilor fizice şi intelectuale
-ciclul de repetare este lung, necesitând o atenţie vizuală mărită şi activităţi fizice
reduse
-activitate de supraveghere, cu un efort fizic limitat

b) Poziţia de lucru
Descrieţi poziţia de lucru şi, în cazul în care este anormală, precizaţi timpul lucrat
în această poziţie.

c) Puterea
Este necesară manipularea materialelor/ obiectelor a căror greutate este de peste 20
kg? Dacă da, care este greutatea maximă şi cum sunt manipulate obiectele ?

d) Efortul
Dacă materialele ori obiectele sunt ridicate/ cărate/ împinse/ trase, care este
greutatea acestora, cât timp sunt ele manipulate într-un schimb de 48 ore şi pe ce distanţe ?

IV. CONDIŢII DE LUCRU


a) Condiţii deosebite de lucru
Care este natura condiţiilor deosebite (temperatură, umiditate, viteza aerului,
zgomot, vibraţii trepidaţii, etc) şi ponderea în totalul timpului de lucru ?

b) Riscuri
Care sunt riscurile de accidente şi ce controale ori garanţii sunt prevăzute ?
Care sunt posibilităţile de accidentare în timpul lucrului ?
Ce boli profesionale pot apare ?

8
CHESTIONAR DE DESCRIERE A POSTULUI/ FUNCŢIEI (II)
(ocupantul postului)
(T. Constantin, A. Stoica-Constantin, 2002)

A. Identificarea postului/ funcţiei


1. Titlul postului
2. Alte denumiri ale postului
3. Serviciul/ biroul
4. Titlul şefului direct
B. Sarcinile postului/ funcţiei
Descrieţi pe scurt obiectivul postului, principalele sarcini (activităţi principale) şi
maniera de execuţie a acestora.
Obiectivul / scopul postului (care este raţiunea lui de a fi, pentru rezolvarea căror probleme
a fost creat?)………………………….
Sarcinile principale (activităţi principale) şi modul de realizare a lor
Sarcini Mod de realizare/ execuţie
1.
2.
3.
4.
5.

C. Timpul de execuţie a sarcinilor postului/ funcţiei


Enumeraţi principalele sarcini şi intervalul de timp pe care trebuie să îl consacraţi
acestora.
a) ----------------------------------- ---------ore/min./zi
b) ----------------------------------- ---------ore/min./zi
c) ----------------------------------- ---------ore/min./zi
d) ----------------------------------- ---------ore/min./zi
e) ----------------------------------- ---------ore/min./zi
Alte precizări:
……………………………………………………….
D. Caracteristicile postului/ funcţiei
1. Cum este măsurat randamentul în muncă, eficienţa activităţii postului/ funcţioei?
Care sunt efectele vizibile prin care se poate deduce că sarcinile specifice postului
au fost bine realizate?
2. Care este calificarea cerută pentru a asigura un bun randament în această sarcină?
Nivelul de studii:…………. Specializarea……………..
Alte calificări/ diplome/ atestări necesare:……………………….
3. Care sunt responsabilităţile specifice acestui post şi care este importanţa lor?
Descrieţi în termeni de responsabilităţi care pot atrage sancţiuni de retrogradare,
sancţiuni materiale, finaciare sau juridice dacă nu sunt îndeplinite (…a răspunde de
realizarea / buna execuţie a anumitor activităţi….de supravegherea…etc.)
E. Exigenţele postului
1. Ce abilităţi practice/ competenţe profesionale sunt necesare pentru postul/ funcţia
dumneavoastră? a) Alegeţi 7 abilităţi din lista de mai jos (notaţi un X în dreptul lor); b)
Faceţi o ierarhie cu cele 7 abilităţi alese în prima etapă. Pe liniuţa din faţa fiecăreia din cele
7 abilităţi alese, notaţi cu 1 pe cea mai importantă, cu 2 pe cea aflată pe locul 2 ca
importanţă,………cu 7 pe cea aflată pe locul 7 ca importanţă.

9
___a reacţiona cu promptitudine
___a se adapta rapid la noi situaţii
___a rezista la efort susţinut
___a rezistă la presiuni/ stres psihologic
___a avea tact în abordarea problemelor
___a ava o prezenţă agreabilă
___a dovedi spirit de observaţie
___a avea simţ practic
___a avea rapiditate în luarea deciziilor
___a nu lua decizii pripite
___a avea prezenţă de spirit
___a fi pasionat de ceea ce face
___a-şi organiza eficient activitatea
___a avea abilităţi de conducere (şef)
___a se face bine înţeles (comunicare)
___abilităţi de relaţionare cu ceilalţi
___a fi mereu ambil, calm
___a avea abilităţi de negociere, de a obţine cu vorbă bună ceea ce doreşte
___capacitate de argumentare/ convingere
___competenţe de a lucra în echipă
___capacitatea de a lucra singur
___a putea urmări şi controla eficient mai multe probleme odată, simultan
___a înţelege punctul de vedere al celuilalt
___a fi întotdeauna punctual
___a fi non-conflictual, pacifist
___a fi loial faţă de şefi
___a avea respect faţă de public
___confidenţialitate
___a selecta rapid şi eficient informaţiile
___a memora rapid şi durabil
___a analiza rapid informaţiile
___a avea capacitate de sinteză
___a manifesta flexibilitate în gândire
___a avea raţionament logic, matematic
___a dovedi creativitate, ingeniozitate
___a identifica rapid probleme
___a găsi rapid soluţii eficiente
___cunoaşterea unei limbi străine
___cunoaşterea la zi a legislaţiei
___competenţe pentru desen, grafică
___competenţe în estetică, design
___apt de a redacta rapoarte de sinteză
___abilităţi de lucru pe computer
___abilităţi de a utiliza fax, copiator, e-mail, Internet
___alceva? (numiţi alte competenţe)

2. Care sunt însuşirile psihologice necesare pentru postul/ funcţia descrisă? a) Alegeţi 7
caracteristici din lista de mai jos (notaţi un X în dreptul lor); b) Faceţi o ierarhie (după
acelaşi model ca mai sus)

10
îndrăzneţ optimist cu imaginaţie
altruist prietenos cu iniţiativă
ambiţios psihic puternic respectuos
atrăgător cu imaginaţie comunicativ
autoritar sentimental constant
calm sincer prudent
energic cu intuiţie adaptabil
entuziast răbdător deschis spre dialog
flexibil integru, demn metodic
încăpăţânat tolerant diplomat
inteligent meticulos hotărât
implicat competitiv disciplinat
rezervat logic/raţional perseverent
pasionat popular simţul umorului
detaşat provocator spontan
abil operativ sigur pe sine
de nădejde obiectiv independent
cinstit cooperant plăcut
eficace original, deosebit exigent
adaptabil perspicace temperat/echilibrat
supus rafinat receptiv(atent)

F. Alte completări/ comentarii


Există alte elemente ale acestui post care merită a fi precizate?

Data completării chestionarului: Semnătura:

11
CHESTIONAR PENTRU ANALIZA POSTULUI (III)
(C.Novac, 2004)

Denumirea postului Numele titularului


Denumirea postului superiorului direct
Nuele superiorului direct
Departament Data completării

1. Care a fost ultimul post ocupat de dvs. şi în cadrul cărei instituţii ?

2. Care este obiectivul esenţial al postului dvs. actual ?

3. Pe ce post vă aşteptaţi să fiţi promovat în viitor ?

4. Prezentaţi denumirile posturilor şi numele titularilor pe care îi supervizaţi

5. Descrieţi CE faceţi şi CUM faceţi în cadrul postului. Indicaţi acele îndatoriri pe


care le consideraţi cele mai importante şi/ sau cele mai dificile
a. îndatoriri zilnice:
b. îndatoriri periodice (săptămânale, lunare, periodice)
c. îndatoriri opcazionale (care apar la intervale neregulate)

6. Descrieţi rezultatele muncii dumneavoastră (aşa cum ar trebui să fie)

7. Indicaţi ce responsabilităţi aveţi faţă de


a. munca celorlalţi
b. resursele materiale
c. buget/ bani
d. informaţii

8. Activitatea dvs, necesită utilizarea vreunui tip de echipament ? DA NU


Dacă DA, indicaţi tipul de echipament şi frecvenţa utilizării acestuia (rar/ ocazionl/
frecvent)

9. Cunoştinţe/ studii: indicaţi care credeţi că sunt studiile necesare titularului postului
dvs.
Indicaţi studiile pe care le aveaţi în momentul angajării pe post

10. Experienţă- indicaţi nivelul de experienţă cerut de acest post


• Nici unul 1-3 ani
• Mai puţin de o lună 3-5 ani
• 1-6 luni 5-10 ani
• 6 luni-1 an peste 10 ani

11. Calităţi- prezentaţi calităţile cerute de acest post


Abilităţi specifice
Motivaţia şi abilităţile sociale necesare

Atitudinea sau abordarea de ansamblu faţă de activitatea în discuţie

12
Indicaţi calităţile pe care le aveaţi în momentul angajării

12. Solicitări fizice- indicaţi solicitările de ordin fizic pe care le presupune postul dvs.
şi frecvenţa acestora (rar/ ocazional/ frecvent)

13. Solicitări psihice- indicaţi solicitările psihice care intervin în munca dvs. şi
frecvenţa acestora (rar/ ocazional/ frecvent)

14. Condiţii de muncă- indicaţi condiţiile de muncă ale postului


-condiţiile fizice şi ambianţa
-condiţiile sociale şi colectivul
-condţiile economice, inclusiv cele de plată

15. Indicaţi factorii de risc pentru sănătatea şi siguranţa dvs. la locul de muncă şi
frecvenţa acestora (rar/ ocazional/ frecvent)

Semnătura titularului postului

Revizuirea supervizorului
Titlarul postului a descris corect cerinţele postului şi activitatea întreprinsă pentru
îndeplinirea acestora ?
Da Nu
Dacă nu, menţionaţi omisiunile făcute şi faceţi adăugirile pe care le consideraţi necesare.

TEMA 4. Aplicaţi chestionarul de mai jos unor terţi (subalterni, colegi, şefi, etc.) care
cunosc bine postul pe care l-aţi analizat anterior.

CHESTIONAR DE DESCRIERE A POSTULUI/ FUNCŢIEI (II)


(colaboratori)
(T. Constantin, A. Stoica-Constantin, 2002)

A. Identificarea postului/ funcţiei


Gândindu-vă la postul ……………., departamentul/ secţia………..şi nu la
ocupantul lui actual, vă rugăm să completaţi următorul chestionar.
Poziţia mea faţă de postul menţionat este de (marcaţi cu X varianta care exprimă poziţia
dvs.):
Colaborare (relaţii orizontale) Subordonare (subaltern) Supraordonare (şef)

B. Sarcinile postului/ funcţiei analizate (aşa cum le percepeţi, cunoaşteţi sau ştiţi dvs.)
Descrieţi pe scurt obiectivul postului, principalele sarcini (activităţi principale) şi
maniera de execuţie a acestora.
Obiectivul / scopul postului (care este raţiunea lui de a fi, pentru rezolvarea căror probleme
a fost creat?)………………………….
Sarcinile principale (activităţi principale) şi modul de realizare a lor
Sarcini Mod de realizare/ execuţie
1.
2.
3.

13
4.
5.

C. Timpul de execuţie a sarcinilor postului/ funcţiei


Enumeraţi principalele sarcini şi intervalul de timp pe care trebuie să îl consacre
acestora ocupantul postului.
a) ----------------------------------- ---------ore/min./zi
b) ----------------------------------- ---------ore/min./zi
c) ----------------------------------- ---------ore/min./zi
d) ----------------------------------- ---------ore/min./zi
e) ----------------------------------- ---------ore/min./zi
Alte precizări:
……………………………………………………….
D. Caracteristicile postului/ funcţiei
4. Cum este măsurat randamentul în muncă, eficienţa activităţii postului/ funcţiei?
Care sunt efectele vizibile prin care se poate deduce că sarcinile specifice postului
au fost bine realizate?
5. Care este calificarea cerută pentru a asigura un bun randament în această sarcină?
Nivelul de studii:…………. Specializarea……………..
Alte calificări/ diplome/ atestări necesare:……………………….
6. Care sunt responsabilităţile specifice acestui post şi care este importanţa lor?
Descrieţi în termeni de responsabilităţi care pot atrage sancţiuni de retrogradare,
sancţiuni materiale, finaciare sau juridice dacă nu sunt îndeplinite (…a răspunde de
realizarea / buna execuţie a anumitor activităţi….de supravegherea…etc.)
RǍSPUNDE DE:……………………

E. Exigenţele postului
1. Ce abilităţi practice/ competenţe profesionale sunt necesare pentru postul/ funcţia
dumneavoastră? a) Alegeţi 7 abilităţi din lista de mai jos (notaţi un X în dreptul lor); b)
Faceţi o ierarhie cu cele 7 abilităţi alese în prima etapă. Pe liniuţa din faţa fiecăreia din cele
7 abilităţi alese, notaţi cu 1 pe cea mai importantă, cu 2 pe cea aflată pe locul 2 ca
importanţă,………cu 7 pe cea aflată pe locul 7 ca importanţă.

___a reacţiona cu promptitudine


___a se adapta rapid la noi situaţii
___a rezista la efort susţinut
___a rezistă la presiuni/ stres psihologic
___a avea tact în abordarea problemelor
___a ava o prezenţă agreabilă
___a dovedi spirit de observaţie
___a avea simţ practic
___a avea rapiditate în luarea deciziilor
___a nu lua decizii pripite
___a avea prezenţă de spirit
___a fi pasionat de ceea ce face
___a-şi organiza eficient activitatea
___a avea abilităţi de conducere (şef)
___a se face bine înţeles (comunicare)
___abilităţi de relaţionare cu ceilalţi
___a fi mereu ambil, calm

14
___a avea abilităţi de negociere, de a obţine cu vorbă bună ceea ce doreşte
___capacitate de argumentare/ convingere
___competenţe de a lucra în echipă
___capacitatea de a lucra singur
___a putea urmări şi controla eficient mai multe probleme odată, simultan
___a înţelege punctul de vedere al celuilalt
___a fi întotdeauna punctual
___a fi non-conflictual, pacifist
___a fi loial faţă de şefi
___a avea respect faţă de public
___confidenţialitate
___a selecta rapid şi eficient informaţiile
___a memora rapid şi durabil
___a analiza rapid informaţiile
___a avea capacitate de sinteză
___a manifesta flexibilitate în gândire
___a avea raţionament logic, matematic
___a dovedi creativitate, ingeniozitate
___a identifica rapid probleme
___a găsi rapid soluţii eficiente
___cunoaşterea unei limbi străine
___cunoaşterea la zi a legislaţiei
___competenţe pentru desen, grafică
___competenţe în estetică, design
___apt de a redacta rapoarte de sinteză
___abilităţi de lucru pe computer
___abilităţi de a utiliza fax, copiator, e-mail, Internet
___alceva? (numiţi alte competenţe)

2. Care sunt însuşirile psihologice necesare pentru postul/ funcţia descrisă? a) Alegeţi 7
caracteristici din lista de mai jos (notaţi un X în dreptul lor); b) Faceţi o ierarhie (după
acelaşi model ca mai sus)

îndrăzneţ optimist cu imaginaţie


altruist prietenos cu iniţiativă
ambiţios psihic puternic respectuos
atrăgător cu imaginaţie comunicativ
autoritar sentimental constant
calm sincer prudent
energic cu intuiţie adaptabil
entuziast răbdător deschis spre dialog
flexibil integru, demn metodic
încăpăţânat tolerant diplomat
inteligent meticulos hotărât
implicat competitiv disciplinat
rezervat logic/raţional perseverent
pasionat popular simţul umorului
detaşat provocator spontan
abil operativ sigur pe sine
de nădejde obiectiv independent

15
cinstit cooperant plăcut
eficace original, deosebit exigent
adaptabil perspicace temperat/echilibrat
supus rafinat receptiv(atent)

F. Alte completări/ comentarii


Există alte elemente ale acestui post care merită a fi precizate?………………

Data completării chestionarului: Semnătura:

TEMA 5. Pornind de la rezultatele pe care le-aţi obţinut în urma utilizării metodei anchetei
pe bază de interviu şi pe bază de chestionar arătaţi prin comparaţie care sunt avantajele şi
dezavantajele celor două tipuri de anchetă.

16
CURSUL 2
METODE DE DESCRIERE ŞI ANALIZǍ A MUNCII SPECIFICE
PSIHOLOGIEI MUNCII
Dintre metodele specifice psihologiei muncii menţionăm (Ghe.Iosif, 1996, 2001,
A.Tabachiu, 1997, Z. Bogáthy, 2002, 2004):
1. Cunoaşterea de către psiholog a activităţii studiate:
Psihologul trebuie să-şi însuşească o serie de cunoştinţe despre:
 modul de organizare a instituţiei
 descrierea proceselor tehnologice
 natura şi particularităţile sarcinilor de muncă
 tipul şi caracteristicile echipamentelor tehnice
 caracterul producţiei (continuu, de serie, unicat)
 gradul de mecanizare şi automatizare a proceselor tehnologice
 condiţii de microclimat (temperatură, zgomot, vibraţii, umiditate, etc)
 regimul de lucru: programul de activitate, pauzele în timpul producţiei, munca
în schimburi, regimul liber/ impus de tempoul activităţii
 locul meseriilor în ierarhia profesiunilor
 relaţiile dintre posturile de muncă
 caracteristicile resurselor umane:gradul de calificare a personalului, activitatea
compartimentelor de personal, de protecţia muncii, cabinetul medical, etc
 identificarea simptomelor de întrerupere a procesului de producţie, de apariţie a
erorilor, incidentelor şi accidentelor de muncă
2. Studiul documentelor sistemului: presupune studiul documentelor existente
precedat/ însoţit de vizite în instituţia respectivă, şi anume :
 fişele posturilor de muncă
 instrucţiunile tehnice
 instrucţiunile de protecţia muncii (fişele de incidente şi accidente)
 planurile de pregătire profesională
 date statistice
 proiecte, scheme, etc

3. Metoda timpilor şi a mişcărilor (MTM): este o metodă folosită mai ales în analiza
şi diagnoza activităţilor manuale şi mecanizate şi constă în descompunerea mişcărilor
complexe în mişcări elementare sau gesturi şi evaluarea duratelor acestora. Această metodă
urmăreşte eliminarea mişcărilor inutile şi se face pentru organizarea şi redistribuirea
mişcărilor pe membrele superioare şi inferioare, reducerea timpilor de execuţie, creşterea
calităţii execuţiei şi reducerea efortului fizic.
4. Metoda incidentului critic: a fost elaborată de J.L Flanagan (1954) şi urmăreşte
detectarea unor comportamente mai puţin obişnuite din punctul de vedere al sarcinilor
prescrise şi al rezultatelor obţinute. Incidentul critic se referă la aspectul excepţional, pozitiv
sau negativ al comportamentului sau rezultatului muncii.
Pot exista mai multe tipuri de incidente relative la (J. Leplat, X.Cuny, 1977):
5. echipamente şi materiale (randament scăzut al unui motor, uzura unei
piese, sisteme de frânare insuficiente)
2. mediul muncii (spaţiu de muncă redus, creşterea nivelului de zgomot, iluminat
necorespunzător)
3. sarcina de muncă (modificarea ritmului execuţiei, suplimentarea sau
eliminarea unor operaţii, executarea de operaţii care nu au fost prescrise,
modifcarea orarului de muncă)
4. personalul muncitor (calificare insuficientă, stare de sănătate alterată,
efectivul echipei modificat)
5. Metoda analizei erorilor: erorile reprezintă abateri de la normele prestabilite cu
efecte negative asupra postului şi chiar asupra sistemului om-maşină-mediu de muncă.
Cosecinţele erorilor sunt: rebuturile, incidentele şi accidentele de muncă. Erorile pot fi
consecinţa executării unei acţiuni incorect formulate, nereuşita în îndeplinirea unei acţiuni

17
cerute, efectuarea unei acţiuni în afara fazei operaţionale sau realizarea unei acţiuni
necerute.
Persoanele pot fi cauza erorilor prin: nerespectarea procedeelor stabilite, analize
incorecte sau raţionamente eronate asupra unor situaţii de muncă, interpretare inadecvată a
informaţiilor, atenţie insuficientă, calificare insuficientă, pregătire profesională inadecvată
postului, stres, etc.
6. Lista de control (check-list-ul) conţine seturi de întrebări cu ajutorul cărora se
evaluează gradul de adecvare a sistemului sistemul om- maşină- mediu la anumite criterii.
Se utilizează pentru proiectarea echipamentelor sau a activităţii pe post.
7. Analiza postului:
Postul poate fi definit ca:
• grupă de activităţi căreia îi sunt asociate îndatoriri, sarcini, şi
responsabilităţi de îndeplini (Mathis R., Nica P, 1989)
• ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţilor care revin
spre exercitare, în mod permanent unei persoane din cadrul unei instituţii
(Manolescu, 2001)
Analiza de post este un proces de identificare sistematică a sarcinilor, îndatoririlor, şi
responsabilităţilor postului, precum şi a calificării necesare titularului pentru a fi
performant.
Analiza de post are două componente (Ghe.Iosif, 2001, R. Mathis, C. Rusu, P.C.Nica,
1997, Z. Bogáthy, 2002, Horia D.Pitariu, 2003):
1. Descrierea postului (Job description):
Se concentrează asupra postului în sine şi oferă informaţii privind: denumirea
postului, localizarea postului în structura instituţiei, obiectivele postului, nivelul ierarhic,
relaţiile de subordonare, supraordonare şi cooperare, relaţiile organizatorice, sarcinile
postului, autoritatea acordată, marja de autonomie, limitele de competenţă, îndatoririle şi
responsabilităţile aferente postului, condiţiile generale de muncă, etc.
2. Specificaţia postului/ specificaţia de personal (Job specification): se referă la
cerinţele umane ale postului sau calităţile care trebuie îndeplinite de o persoană care deţine
sau urmează să ocupe un anumit post, ca de exemplu: calităţi fizice, aptitudini şi abilităţi
intelectuale cerute de munca în postul respectiv, trăsăturile sau tipul de personalitate,
pregătirea necesară ocupării postului, experienţa profesională (natura, durata) exprimată
prin vechimea în muncă şi în specialitatea postului, competenţele şi cerute de post
În ceea ce priveşte specificaţiile de personal au fost elaborate mai multe modele,
după cum urmează:
I. Planul în şapte puncte: a fost conceput în anul 1950 de profesorul A. Rodger de
la Institutul Naţional de Psihologie Industrială (National Institute of Industrial Psychology)
şi s-a dovedit a fi cel mai popular model folosit în Marea Britanie pentru reflectarea
specificaţiilor de personal. Cele şapte puncte ale acestui plan sunt:
1. ATRIBUTE FIZICE: Care sunt condiţiile necesare în materie de: stare de
sănătate, forţă fizică, energie, şi aspect fizic exterior ?
2. REALIZǍRI INDIVIDUALE: Care sunt condiţiile necesare în materie de: studii,
pregătire profesională şi experienţă?
3. NIVEL GENERAL DE INTELIGENŢǍ:Care sunt exigenţele postului în materie
de capacitate cerebrală şi efort intelectual ?
4. APTITUDINI SPECIALE : Ce tipuri de aptitudini necesită postul respectiv ?
5. DOMENII DE INTERES PERSONAL: Care sunt domeniile de interes personal
care ar putea influenţa pozitiv
performanţa pe post ?
6. TEMPERAMENT: Care este tipul de personalitate pe care îl căutăm ?
7. CIRCUMSTANŢE SPECIALE: Există anumite circumstanţe speciale pe care
postul în cauză le impune candidaţilor ?
II. Clasificarea în 5 puncte elaborată de M.Fraser se referă la următoarele 5
caracteristici individuale luate în considerare:
1. IMPACTUL ASUPRA CELORLALŢI: aici sunt incluse atributele fizice (A.
Rodger) şi aspecte cum ar fi stilul
vestimentar al persoanei respective,
modul de exprimare, manierele şi

18
reacţiile la stimuli exteriori.
2. CUNOŞTINŢE SAU APTITUDINI DOBÂNDITE:în această categorie intră
studiile în general, experienţa
profesională şi instruirea
3. INTELIGENŢǍ NATIVǍ SAU CAP LIMPEDE:se referă la capacitatea
individului de a-şi folosi inteligenţa într-o
gamă diversă de situaţii şi se aplică mai ales
în cazul în care candidatul respectiv nu
posedă decât puţine certificate oficiale de
competenţă.
4. MOTIVAŢIA
5. CAPACITATEA DE ADAPTARE: acest aspect se referă la calităţile emoţionale
ale individului, din punctul de vedere al
stabilităţii afective, al maturităţii şi al
capacităţii de a face faţă stresului.
În momentul de faţă există o variantă sintetică a specificaţiilor de personal (KSAO)
care cuprinde (Horia D. Pitariu, 2003):
1. CUNOŞTINŢE (Knowledge): se referă la ceea ce deţinătorul unui post trebuie să
ştie pentru a duce la bun sfârşit sarcinile pe care le
are
2. DEPRINDERI (Skills): se referă la ceea ce o persoană trebuie să facă în postul
respectiv de muncă
3. APTITUDINI (Ability): se referă la capacitatea unei persoane de a fi performant în
realizarea unei sarcini de muncă, la potenţialităţile de a
învăţa şi dezvolta unele calităţi impuse de realizarea unor
performanţe şi structurarea unor deprinderi specifice
activităţii respective de muncă
4. ALTE PARTICULARITĂŢI INDIVIDUALE (Other personal characteristics):
acestea includ orice particularităţi individuale relevante care nu sunt cuprinse în
celelalte trei componente menţionate
Informaţiile obţinute din analiza postului sunt sintetizate în fişa postului.

Bibliografie selectivă :
1. Bogathy Z, Introducere în psihologia muncii, Timişoara, Tipografia Universităţii
de Vest, 2002
2. Bogathy Z.(coord.), Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Ed.
Polirom, Iaşi, 2004 (bibliotecă)
3. Constantin T., Stoica-Constantin A., Managementul resurselor umane. Ghid
practic şi instrumente pentru responsabilii de resurse umane şi mangeri, Ed.
Institutului European, Iaşi, 2002
4. J.L. Flanagan, The Critical Incident Technique, Psychological Bulletin, 1954, nr.
51, p. 327-358
5. Fraser J.M., Employement Interviewing (a-V-a ediţie), Macdonald& Evans, 1978
6. Iosif Ghe., Metode şi tehnici de studiu al activităţii de muncă, în Ghe. Iosif, C.
Botez (coord.), Psiholgia muncii industriale, Bucureşti, Ed. Academiei, RSR,
1981
7. Iosif Ghe., Moldovan-Scholz M., Psihologia muncii, Bucureşti, EDP, 1996
8. Iosif Ghe., Managementul resurselor umane. Psihologia personalului, Bucureşti,
Ed. Victor, 2001
9. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Ed. Economică, 2001
10. Mathis R., Rusu C., P.C. Nica, Managementul resurselor umane, Bucureşti, Ed.
Economică,1997
11. Novac C., Analiza posturilor. Evaluarea performanţelor şi remunerarea, Master
SNSPA, 2004
12. Omer I., Psihologia muncii, Bucureşti, Ed. Fundaţiei România de Mâine, 2003

19
13. Pitariu H, Psihologia muncii şi organizaţională, Curs la Facultatea de Psihologie
şi Ştiinţele Educaţiei, Universitatea Babes-Bolyai, Cluj-Napoca,1999
14. Pitariu Horia.D, Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a
personalului. Ghid practic pentru manageri, Bucureşti, Casa de editură Irecson,
2003 (bibliotecă)
15. Rodger A, The Seven Point Plan (a-III-a ediţie), NFER
16. Tabachiu A., Psihologia muncii (curs), Bucureşti, Ed. Universităţii Politehnice,
1997
17. Tabachiu A., Psihologia ocupaţională, Bucureşti, Ed. Univ. Titu Maiorescu, 2003
Evaluare:
TEMA 1: Utilizând modelul de check-list de mai jos realizaţi o analiză a postului
dumneavoastră de muncă, din punctul de vedere al compatibilităţii sistemului individ-
echipament-mediu de muncă cu criteriile menţionate.

CHECK-LIST PENTRU ANALIZA ERGONOMICǍ A MUNCII

I. Caracteristicile generale ale activităţii


1. Descrierea succintă a procesulu itehnologic pe sectoare de activitate
2. Structura, amplasarea, dotarea şi amenajarea locurilor de muncă din fiecare sector
3. Nivelul tehnic al muncii: manual, manual-mecanizat, semiautomatizat, automatizat,
etc.
II. Specificul muncii şi al mijloacelor de muncă
A. Conţinutul muncii
1. Sarcinile şi activităţile: pe profesii, funcţii, locuri de muncă
2. Operaţiile de muncă: principale, secundare, auxiliare; descrierea şi
caracterizarea lor sub aspectele complexităţii, efortului fizic, efortului
neuropsihic, ritmului de lucru
B. Descrierea ergonomică a mijloacelor de muncă: unelte, maşini şi utilaje, instalaţii,
etc.
1. Caracteristici generale ale acestora
2. Amenajarea spaţiului de muncă: este suficient (sau nu), permite (sau nu) o
poziţie comodă de lucru
3. Poziţia de lucru (şezândă, ortostatică, mixtă, vicioasă)
4. Scaunul şi rezemătorile:
a) aprecierea scaunului:
• amplasarea este favorabilă/ nu din punctul de vedere al vizibilităţii
• poziţia lui poate fi reglată (sau nu) în diverse sensuri, în raport cu
particularităţile operaţiilor de muncă
b) precizarea rezemătorilor pentru spate, braţe, picioare
5. Caracteristici ergonomice ale zonei de lucru (masă, maşină, tablou de comandă,
pupitru de comandă/ sau de control, etc)
a) masa de lucru: caracteristici ergonomice în raport cu specificul
muncii
b) maşina considerată în ansamblul ei:
• dimensini în raport cu caracteristicile antroppometrice ale lucrătorului,
posibilităţi de acces uşor la piesele şi dispozitivele acesteia
• instrumente indicatoare, elemente de control, comandă şi reglare ale
maşinii, tabloului şi pupitrului de comandă
C. Sursele, felurile şi recepţia informaţiilor: vizuale, auditive, tactil-kinestezice,
mixte, etc., volumul lor şi variabilitatea semnalelor

20
D. Situaţii critice: cauzele, posibilităţi de prevenire sau soluţionare
E. Riscul şi securitatea muncii:
• de accidente prin: explozie, incendiu, electrocutare, arsuri, traumatisme
cauzate de maşini, etc.
• de îmbolnăvire profesională
• măsuri de protecţia şi securitatea muncii
• măsuri de mediatizare privind securitatea şi sănătatea în muncă

III. Regimul de muncă şi odihnă: muncă într-un singur schimb/ mai multe
schimburi (tipuri de rotaţie a schimburilor,
programul de lucru în fiecare schimb)
IV. Factori fizico-chimici ai mediului de muncă:
1. Iluminatul: surse şi modul de iluminare, amplasarea surselor
de lumină,valorile fizice
2. Zgomotul: -sursele de zgomot, amplasarea şi valorile fizice
-felul zgomotului: permanent/ intermitent (se vor arăta
perioadele şi duratele expunerii la zgomot)
-zgomotul constituie/ nu o componentă informaţională a
sarcinilor de muncă
-mijloace de protecţie împotriva zgomotului
3. Vibraţiile: -sursele şi amplasarea lor, valorile fizice
-afectarea de către acestea a întregului corp/ a unor anumite părţi
ale corpului
4. Microclimatul: -sursele de protecţie şi amplasarea lor, valorile fizice
-alternări bruşte de temperatură şi cauzele acestora
-măsuri de protecţie
5. Substanţe nocive: gaze, vapori, lichide, pulberi
-sursele şi amplasarea lor
-mijloacele de protecţie
6. Coloritul: -culorile ambientale au o însemnătate funcţională/ de protecţie a
muncii/ psihologică
V. Factori psiho-sociali ai muncii: sex, vârstă, pregătire; formarea, selecţia profesională şi
calificarea; situarea locurilor de muncă în raport cu domiciliul salariaţilor, relaţiile
interumane în colectivele de muncă, motivaţia, satisfacaţia în muncă
VI. Tipuri de solicitări
a. Solicitări fizice
1. Solicitări posturale: poziţia de lucru este/ nu obositoare prin
caracterul fix şi rigid, ortostatism prelungit, solicitare statică pe timp
îndelungat
2. Solicitări motorii:
• descrierea lor în raport cu conţinutul muncii
• aprecierea intensităţii lor (mică, moderată, medie)
• caracteristicile efortului (static, dinamic, mixt)
• amplitudinea şi ritmicitatea mişcărilor: ritm spontan (liber)/
impus
3. Aprecierea intensităţii efortului fizic
b. Solicitări neuro-psihice
1. Solicitări psiho-motorii:
• abilitate psihio-motorie specifică

21
• coordonare psiho-motorie specială
• precizie în efectuarea mişcărilor
• îndeplinirea activităţii presupune antrenarea unor
automatisme şi stereotipii
2. Solicitări perceptive:
a. Solicitarea percepţiei vizuale:
• extinderea câmpului vizual normal
• distanţa faţă de obiectul muncii
• acuitatea vizuală; număr de dioptrii acomodative
• munca necesită/ nu folosirea instrumentelor optice de mărit:
intermitent/ permanent
• aprecierea vizuală a distanţelor
• volumul informaţiilor vizuale pe unitatea de timp
• condiţiile de muncă favorizează/ nu apariţia oboselii vizuale/
fototraumatismelor
b. Solicitarea percepţiei auditive:
• la nivelul segmentului periferic al analizatotului zgomotul de
fond împiedică/ nu perceperea semnalelor acustice specifice
activităţii
• ambianţa sonoră permite perceperea semnalelor acustice
specifice unor defecţiuni tehnice
• zgomotul împiedică comunicarea verbală
• munca necesită perceperea diferenţiată a calităţii semnalului
sonor având o anumită semnificaţie
c. Solicitarea percepţiei tactil-kinestezice:
• aprecierea pe cale tactil-kinestezică a: formei, dimensiunilor,
calităţii obiectului muncii
3. Solicitări ale gândirii: activitatea implică procese de analiză şi sinteză,
comparaţie, clasificare, etc; caracter de concepţie; luarea de decizii prompte
(în situaţii de stres, de timp sau de risc)
4. Solicitări ale memoriei:
a. memoria imediată pentru elemente ca: cifre, cuvinte, propoziţii, scheme
b. memoria de lungă duartă, necesară unor sarcini complexe de muncă
5. Solicitări ale atenţiei:
a. concentrarea atenţiei în tot timpul desfăşurării activităţii sau
numai în anumite faze ale procesului de muncă
b. distributivitatea atenţiei (permanent/ intermintent)
c. flexibilitatea atenţiei
d. menţinerea vigilenţei în condiţile unor sarcini monotone
6. Solicitări afective şi volitive: locul de muncă creează stări de tensiune
emoţională datorită:
• condiţiilor fizice nefavorabile
• riscului muncii
• izolării lucrătorului
• responsabilităţii crescute
• relaţiilor socio-profesionale deficitare
• efortului voluntar crescut

22
7. Cerinţe privind trăsăturile de personalitate:
a. aptitudini (generale şi specifice)
b. trăsături temperamentale (concordante/ nu cu specificul activităţii)
c. trăsături caracteriale:
• dacă munca este predominant individuală: conştiinciozitate, grijă faţă de
obiectul muncii, capacitate de autoapreciere
• dacă munca este colectivă: spirit de colaborare, principialitate, iniţiativă,
capacitate de apreciere şi autoapreciere, etc.

TEMA 2: Pornind de la cele trei modele ale specificaţiilor de personal şi completând cele
două liste de mai jos referitoare la exigenţele umane postului, realizaţi specificaţia de
personal a postului dumneavoastră.
Exigenţele postului
(T. Constantin, A. Stoica-Constantin, 2002)
1. Ce abilităţi practice/ competenţe profesionale sunt necesare pentru postul/ funcţia
dumneavoastră? a) Alegeţi 7 abilităţi din lista de mai jos (notaţi un X în dreptul lor); b)
Faceţi o ierarhie cu cele 7 abilităţi alese în prima etapă. Pe liniuţa din faţa fiecăreia din cele
7 abilităţi alese, notaţi cu 1 pe cea mai importantă, cu 2 pe cea aflată pe locul 2 ca
importanţă,………cu 7 pe cea aflată pe locul 7 ca importanţă.

___a reacţiona cu promptitudine


___a se adapta rapid la noi situaţii
___a rezista la efort susţinut
___a rezistă la presiuni/ stres psihologic
___a avea tact în abordarea problemelor
___a ava o prezenţă agreabilă
___a dovedi spirit de observaţie
___a avea simţ practic
___a avea rapiditate în luarea deciziilor
___a nu lua decizii pripite
___a avea prezenţă de spirit
___a fi pasionat de ceea ce face
___a-şi organiza eficient activitatea
___a avea abilităţi de conducere (şef)
___a se face bine înţeles (comunicare)
___abilităţi de relaţionare cu ceilalţi
___a fi mereu ambil, calm
___a avea abilităţi de negociere, de a obţine cu vorbă bună ceea ce doreşte
___capacitate de argumentare/ convingere
___competenţe de a lucra în echipă
___capacitatea de a lucra singur
___a putea urmări şi controla eficient mai multe probleme odată, simultan
___a înţelege punctul de vedere al celuilalt
___a fi întotdeauna punctual
___a fi non-conflictual, pacifist
___a fi loial faţă de şefi
___a avea respect faţă de public
___confidenţialitate
___a selecta rapid şi eficient informaţiile
___a memora rapid şi durabil

23
___a analiza rapid informaţiile
___a avea capacitate de sinteză
___a manifesta flexibilitate în gândire
___a avea raţionament logic, matematic
___a dovedi creativitate, ingeniozitate
___a identifica rapid probleme
___a găsi rapid soluţii eficiente
___cunoaşterea unei limbi străine
___cunoaşterea la zi a legislaţiei
___competenţe pentru desen, grafică
___competenţe în estetică, design
___apt de a redacta rapoarte de sinteză
___abilităţi de lucru pe computer
___abilităţi de a utiliza fax, copiator, e-mail, Internet
___alceva? (numiţi alte competenţe)

2. Care sunt însuşirile psihologice necesare pentru postul/ funcţia descrisă? a) Alegeţi 7
caracteristici din lista de mai jos (notaţi un X în dreptul lor); b) Faceţi o ierarhie (după
acelaşi model ca mai sus)

îndrăzneţ optimist cu imaginaţie


altruist prietenos cu iniţiativă
ambiţios psihic puternic respectuos
atrăgător cu imaginaţie comunicativ
autoritar sentimental constant
calm sincer prudent
energic cu intuiţie adaptabil
entuziast răbdător deschis spre dialog
flexibil integru, demn metodic
încăpăţânat tolerant diplomat
inteligent meticulos hotărât
implicat competitiv disciplinat
rezervat logic/raţional perseverent
pasionat popular simţul umorului
detaşat provocator spontan
abil operativ sigur pe sine
de nădejde obiectiv independent
cinstit cooperant plăcut
eficace original, deosebit exigent
adaptabil perspicace temperat/echilibrat
supus rafinat receptiv(atent)

24
TEMA 3. Folosind informaţiile obţinute până acum completaţi fişa postului
dumneavoastră utilizând unul dintre cele două modele de mai jos:

FIŞǍ DE POST (I)


(C.Novac, 2004)

Descrierea postului

Denumirea postului………………………………………..

Funcţia……………………………………..

Departamentul………………………………………

Locul desfăşurării muncii………………………………..

Condiţii fizice ale desfăşurării muncii………………………….

Obiectivul/ obiectivele generale ale postului…………………………….

Nivelul ierarhic în cadrul instituţiei……………………………………….

Relaţii cu alte posturi……………………………………………..

Numărul şi denumirea posturilor subordonate…………………………..

Numele subordonaţilor………………………………………

Denumirea postului superiorului direct………………………….

Numele superiorului direct………………………………..

Autonomia postului şi autoritatea acordată……………………………..

Salariul maxim…………………………………..

Condiţii de muncă…………………………………..

Aspecte legate de protecţia muncii………………………….

Orar de lucru……………………………

Pauze……………………………….

Principalele sarcini şi responsabilităţi ce revin postului

Specificarea postului
Cunoştinţe/ studii necesare………………………….

25
Experienţa solicitată…………………………………

Aptitudini speciale………………………………

Calităţi psihice………………………………………….

Calităţi fizice………………………………..

Alte cerinţe…………………………………..

Data Data Data


Semnătura Semnătura Semnătura
Superiorului direct managerului general angajatului

Modificări……………………………………………………

FIŞǍ DE POST (II)

A. DESCRIEREA POSTULUI:

I. IDENTIFICAREA, DENUMIREA ŞI LOCALIZAREA POSTULUI

II. OBIECTIVELE POSTULUI

III. RELAŢII EXISTENTE CU ALTE POSTURI


1. Relaţii de subordonare
2. Relaţii de coordonare
3. Relaţii de supraordonare
4. Relaţii de control
5. Relaţii de colaborare

IV. ACTIVITĂŢILE ŞI PROCEDURILE POSTULUI (SARCINILE POSTULUI)

V. ÎNDATORIRILE ŞI RESPONSABILITĂŢILE AFERENTE POSTULUI

VI. AUTORITATEA, AUTONOMIA, COMPETENŢELE NECESARE

26
VII. CONDIŢIILE DE MUNCĂ

VIII. CONDIŢIILE DE ANGAJARE

IX. MENŢIUNI SPECIALE

B. SPECIFICAŢIA DE POST (DE PERSONAL)

I. NUMELE ŞI PRENUMELE ANGAJATULUI

II. CALITĂŢI FIZICE

III. APTITUDINI ŞI ABILITĂŢI INTELECTUALE

IV.TRĂSĂTURI DE PERSONALITATE

V.CALIFICARE NECESARĂ ŞI PREGĂTIRE PROFESIONALĂ SUPLIMENTARĂ

VI. EXPERIENŢĂ PROFESIONALĂ

VII. COMPETENŢE ŞI ABILITĂTŢ NECESARE OCUPĂRII POSTULUI

VIII. SPECIALIZĂRI ŞI PERFECŢIONĂRI ÎN DOMENIU

27
CURSUL 3
ROLUL AMBIANŢEI ÎN PROCESUL MUNCII
Pentru o adaptare corespunzătoare a fiecărui individ la procesul muncii, la solicitările
fiecărui post, şi de asemenea, pentru a asigura un randament superior în activitate, se iau în
considerare şi aspecte legate de ambianţă. Cele mai importante elemente ale ambianţei, de
care trebuie să se ţină cont în organizarea locului de muncă sunt (A.Tabachiu, 1997):
1. ambianţa tehnică
2. ambianţa fizică
3. ambianţa psihosocială a muncii
1. Ambianţa tehnică
• Cunoscându-se caracteristicile tehnice ale maşinilor, echipamentelor de la locul de
muncă, se pot analiza şi acele trăsături psihologice ale muncii industriale, putându-
se astfel ameliora condiţiile de muncă şi realiza o adaptare optimă la specificul
psihofiziologic uman.
• În proiectarea echipamentului tehnic, amplasarea acestuia în spaţiile de muncă şi în
confecţionarea echipamentului de protecţie individuală se ţine cont de datele
antropometrice (talia mică, mijlocie, înaltă ale indivizilor).
• În proiectarea încăperilor de lucru ţine cont de următoarele recomandări:
 înălţimea încăperilor, a uşilor şi a zonei de lucru se stabileşte prin raportare
la dimensiunea înaltă;
 partea frontală şi adâncimea zonei de lucru se dimensioneză după talia
mică;
 se stabileşte o zonă de siguranţă, pentru folosirea echipamentului tehnic,
zonă care să lase loc unei manipulări comode;
 crearea unui spaţiu psihologic, care să-i ofere muncitorului confort, senzaţia
de siguranţă şi nu cea de izolare.
• Amplasarea elementelor tehnice de bază şi auxiliare (scule, dispozitive,
verificatoare şi mobilierul pentru depozitarea lor) trebuie să asigure: prinderea şi
transmiterea obiectului muncii să se facă uşor; diminuarea spaţiului şi a timpului de
deplasare; derularea optimă a mişcărilor necesare efectuării operaţiilor de muncă;
reducerea efortului fizic al muncitorului.
• Postura normală de lucru este cea ortostatică, cu o aplecare înainte de cel mult 10-
15° şi fără aplecări laterale sau pe spate. Pentru activităţile care presupun precizie,
eforturi fizice de până la maxim 5 Kg se recomandă poziţia aşezat pentru că
măreşte stabilitatea şi echilibrul corpului. Activităţile de supraveghere a pupitrelor
şi tablourilor de comandă, necesită o poziţie mixtă, ortostatică şi aşezat, poziţie ce
permite o mobilitate superioară, o schimbare a poziţiei de lucru la anumite intervale
de timp pentru supraveghere, control, acţionarea unor dispozitive de comandă.
2. Ambianţa fizică
Elementele ce pot fi luate în consideraţia pentru a evalua ambianţa fizică sunt:
ambianţa luminoasă, ambianţa sonoră şi microclimatul (temperatura, umiditatea, mişcarea
aerului). Indicatorii ambianţei fizice sunt evaluaţi pornind de la luarea în considerare a
următoarelor aspecete: productivitate (eficienţa în muncă); procesele fiziologie
(măsurătorile fiziologice); procesele psihosociologice (pliciseala, rutina).
2.1. Ambianţa luminoasă este deosebit de importantă, constituind o condiţie de bază
a desfăşurării normale a procesului muncii. Se impune, pentru eficientizarea muncii,
asigurarea unei ambianţe luminoase adecvate, nici prea slabă, pentru că ar suprasolicita
prin efortul de acomodare, dar nici prea puternică pentru că suprasolicită, de asemenea, dar
prin contracţia musculară prelungită a pupilei. În consecinţă, trebuie să ţinem cont de
următorii factori: nivelul iluminării, uniformitatea iluminării, evitarea proiectării directe
sau reflectate a luminii, distribuţia fluxului luminos, utilizarea adecvată a culorilor
Z. Bogathy, sintetizează efectele şi semnificaţia culorilor în industrie în următorul
tabel:

28
Culoarea Efecte fiziologice Efecte psihologice Semnificaţii în industrie
Roşu Creşte presiunea sanguină, Culoare caldă, stimulatoare, Pericol de radiaţii, energie
ridică tonusul muscular, senzaţie de apropiere, atomică, incendiu, oprire
activează respiraţia, este neliniştitor, excitant
caloric
Portocaliu Creşte pulsul, menţine Culoare foarte caldă, Pericol legat de temperaturi
presiunea sanguină, senzaţie de apropiere foarte înalte, electrocutări. Mesaj:
favorizează secreţia gastrică puternică, stimulator, “atenţie-pericol”
sociabil
Galben Influenţează funcţionarea Culoare foarte caldă, Pericol mecanic.Se vopsesc
normală a sistemului dinamică, senzaţie de elementele tăioase, mobile ale
cardiovascular, stimulează apropiere, calmant pentru maşinilor. Mesaj: “atenţie”
ochiul şi nervii psihonevroze
Verde Scade presiuea sanguină, Culoare foarte rece, foarte Culoare de protecţie. Mesaj:
dilată vasele capilare, calmantă, senzaţie de “atenţie”
hipnotic depărtare, facilitează
deconectarea nervoasă
Albastru Scade presiunea sanguină, Culoare rece, odihnitoare, Absenţa temporară a
scade tonusul muscular, calmantă, senzaţie de pericolului. Mesaj:
calmează respiraţia şi frecvenţa depărtare, facilitează “manipulare permisă cu
pulsului deconectarea nervoasă atenţie”
Violet Creşte rezistenţa Culoare rece, stimulator,
cardiovasculară, creşte neliniştitor, descurajator,
rezistenţa plămânilor senzaţie de apropiere foarte
puternică
Tabelul 1. Efectele şi semnificaţia culorilor

De asemenea în funcţie de caracterul muncii şi condiţiile de ambianţă se recomandă


folosirea anumitor culori, după cum se poate vedea în tabelul de mai jos:

CARACTERUL MUNCII ŞI CARACTERUL FELUL CULORILOR


CONDIŢIILE DE CULORILOR
AMBIANŢĂ RECOMANDATE
Procese de muncă manuale cu Culori odihnitoare (nuanţe Bleu, roz, vernil
eforturi fizice dinamice pastel)
Procese de supraveghere
Procese de muncă monotone Culori stimulative (nuanţe vii) Roşu, portocaliu
Munca la temperaturi ridicate Culori reci Verde, bleu
Munca în încăperi care
primesc multă lumină naturală
Munca la temperaturi scăzute Culori calde Crem, roz, portocliu
Munca în încăperi lipsite de
aer sau care primesc puţină
lumină naturală
Munca în spaţiu limitat Culori de lărgire a spaţiuluiAlb, roz
Munca în spaţii largi Culori de limitare a spaţiului
Albatru, maron
Munca în locuri zgomotoase Culori liniştitoare Vernil, verde pal, verde-
albăstrui
Tabelul 2. Efectele compensatoare ale cromaticii industriale
(M.Moldovan-Scholz, 2000)

29
2.2. Ambianţa sonoră
Omul este un rezonator important, răspunzând vibraţiilor produse de obiectele
înconjurătoare, realizându-se astfel, trăirea în realitate.
Ambianţa sonoră a muncii este o consecinţă a unor surse directe (funcţionarea
motoarelor, a maşinilor-unelte, perforarea pneumatică, războaiele de ţesut) şi surse
indirecte secundare (pereţi, palfon, pardoseala, care preiau zgomotele din exterior).
Z. Bogathy apreciază că cel mai nociv factor al ambianţei este zgomotul, întrucât
poate produce oboseală, şi implicit, scăderea productivităţii în muncă, atât din punct de
vedere cantitativ cât şi calitativ. Zgomotul este o consecinţă a suprapunerii dezordonate a
sunetelor cu frecvenţe şi intensităţi diferite. Efectele acestuia asupra organismului uman
pot fi:
 mascarea: intensitatea mare a unui sunet poate îngreuna perceperea adecvată a
celorlate sunete, sau a celor care sunt utile, necesare, şi astfel, unele informaţii
se pot pierde;
 oboseala auditivă este o consecinţă a prezenţei unui zgomot cu intensitate mare;
 traumatismul sonor: chiar dacă timpul de acţiune este redus, un zgomot ce
depăşeşte nivelul senzaţiei dureroase (130 dB) pot apărea defectele: lezarea
timpanului, a organului lui Corti, dislocarea lanţului osioarelor);
 surditatea profesională este consecinţa expunerii pe durată îndelungată la
zgomote;
 efecte somatice de genul: cefalee, greţuri, scăderea ponderală, oboseală,
disfuncţii respiratorii, cardiovasculare, creşterea ritmului metabolismului,
mărirea tonusului muscular;
 activitatea productivă poate fi afectată de zgomote intense şi neaşteptate,
prelungite, intermitente;
 sistemul nervos poate fi afectat şi el de acţiunea zgomotelor astfel: tulburări ale
somnului, stări de nervozitate, hiperexcitabilitate, instabilitate emoţională,
anxietate, dezorientare, halucinaţii auditive;
 afectarea sensibilităţii auditive: modificări în aprecierea reală a distanţelor,
dificultăţi în recunoaşterea culorilor, diminuarea capacităţii vizuale nocturne.

Intensitatea sunetului (DB) Numarul maxim de


ore/zi
115 <¼
110 ½
105 1
100 2
97 3
95 4
92 6
90 8
Tabelul 3. Corelaţii între intensitatea sunetelor şi expunerea la ele

30
REACŢII
PSIHICE
REACŢII
VEGETATIVE
SUFERINŢĂ AUDITIVĂ
DIFICULTĂŢI ŞI IMPLICAŢII
ASUPRA MIŞCĂRILOR
0 10 20 30 40 50 60 65 70 80 90 100 110 120 130 140 150 160 170
Tabelul 4. Implicaţiile zgomotului asupra organismului uman (V.Anghelescu, 2003)

Vibraţiile pot fi generate de instalaţii, agregate care acţionează prin lovire, sau care se
compun din piese aflate în mişcare de rotaţie, autovehicole aflate în mişcare, perforatoare,
ciocane pneumatice, moatoare. Efectele pe care vibraţiile le pot avea asupra organismului
uman depind de intensitatea lor, distanţa dintre muncitor şi sursa de vibraţii, poziţia
corpului, durata şi modul de expunere, spectrul de frecvenţă şi direcţia de acţiune a
vibraţiilor.Fenomenele subiective pe care le poate resimţi individul, ca efect al exercitării
vibraţiilor sunt: disconfort, durere, anxietate. Alte efecte pe plan somatic, de data aceasta,
ce au fost semnalate sunt: tulburări vasculare, tulburări de sensibilitate, modificări ale
structurii osoase, tulburări neurologice. Aceste efecte pot fi prevenite prin mănuşi şi
palmare din piele, cu strat antivibrant, perne antivibrante pentru torace, umăr, coapse.
2.3. Microclimatul (temperatura, umiditatea şi viteza aerului)
Pentru ca randamentul în muncă să nu fie afectat este important şi echilibrul termic al
otganismului uman, al aproximtiv 37° grade. Parametrii în care trebuie păstrată
temperatura într-o încăpere pentru a asigura confortul sunt : 18°-24° C vara şi 17°-22° C
iarna; umiditatea optimă este de 30-70%, iar viteza aerului de 4-8 m/sec
3. Ambianţa psihosocială a muncii
Ambianţa psihosocială a muncii desemnează ansamblul «fenomenelor psihosociale,
determinate de munca în comun a unui număr de persoane, în care se desfăşoară activitatea
de producţie» (A. Tabachiu,1997). Natura acestor fenomene psihosociale influenţează
randamentul şi satisfacţia în muncă, în sensul că acestea vor fi ridicate în cazul unor relaţii
de colaborare între membrii, şi vor induce scăderea performanţelor şi apariţia insatisfacţiei
în cazul unor tensiuni, conflicte la nivelul colectivului de muncă.
Ambianţa psihosocială a muncii este alcătuită structura grupului de muncă şi relaţiile
interpersonale.
3.1. Structura grupului de muncă poate fi abordată sub următoarele aspecte (A.
Tabachiu, 1997):
a. Structura funcţională. Relaţiile dintre membrii grupei de muncă sunt subordonate
atingerii unor anumite obiective, care sunt prevăzute în organigrama întreprinderii şi care
reflectă structura organizatorică a societăţii.
b. Structura de statusuri şi roluri. În procesul muncii, fiecare individ are o poziţie,
rang (satusul) care redă atributele şi capacităţile sale, iar în raport cu această poziţie el
exercită o funcţie (rolul), ce desemnează locul ocupat de fiecare membru în procesul de
producţie.
c. Structura preferenţială sau sociometrică cuprinde ansamblul relaţiilor de atracţie,
repsingere sau indiferenţă care se pot dezvolta între membrii grupului.
d. Structura ierarhică se formează prin diferenţierea nivelurilor de responsabilitate şi
competenţă; astfel, se delimiteză funcţiile de execuţie şi cele de conducere, reglementându-
se astfel relaţia lider-subaltern. Prin stabilirea acestor trasee se poate exercita o influenţă,
pozitivă sau negativă, asupra dinamicii şi eficienţei activităţii de muncă.
e. Structura comunicaţională desemnează ansamblul sistemelor şi mijloacelor de
comunicare, de transmitere a informaţiilor între membrii colectivului. Această structură
poate avea efecte asupra randamentului, a aspectelor cantitative şi calitative ale producţiei,
precum şi asupra securităţii muncii. În cadrul acestei structuri putem distinge două
componente: cea bazată pe relaţii funcţionale, cu un caracter formal, pe verticală, şi

31
cealaltă care cuprinde relaţii preferenţiale (sociometrice), care reflectă aspectul informal,
pe orizontală.
f. Structura cognitivă cuprinde procesele cognitive şi au ca scop realizarea
intercunoaşterii în cadrul grupului de muncă.
g. Structura dimensională. Deşi dimensiunea unui grup de muncă depinde de
specificul activităţii ce decurge din sarcinile procesului de producţie, totuşi este cert că
intercunoaşerea, comunicarea sunt mai bune într-un grup de 5-10 persoane, decât într-un
grup de 20 persoane, întruct comunicarea face to face facilitează aceste procese.
h. Compoziţia grupului în funcţie de criterii cum sunt: vârsta, sexul, structura
temperamentală, pregătirea profesională, nivelul aspiraţiilor, etc.
3.2. Relaţiile interpersonale desemnează acele fenomene psihosociale care se
derulează între două sau mai multe persoane care sunt participanţi la un proces de muncă,
aceste relaţii având ca efect influenţarea comportamentului participanţilor respectivi.
Comportamentul participanţilor la procesul muncii poate fi influenţat prin următoarele
mijloace: imitaţia unui anumit model, persuasiunea, exercitarea autorităţii, a constrângerii.
Factorii care pot acţiona asupra interinfluenţării sunt: vârsta, experienţa personală,
pregătirea profesională, cultura, statutul, charisma unor anumite persoane, abilitatea
empatică.
Întrucât activitatea psihologului industrial presupune rezolvarea atât a problemelor
apărute la nivel individual (consiliere, evaluare psihologică) cât şi a celor de la nivelul
colectivului de muncă, el poate face apel la numeroase metode şi tehnici de cunoaştere a
grupurilor (A. Tabachiu) astfel:
1. Autobiografia grupurilor este cunoaşterea, identificarea celor mai importante
momente din viaţa şi evoluţia grupului; studierea evenimentelor semnificative ale grupului
ajută la cunoaşterea influenţei exercitate asupra comportamentului de la nivelul fiecărui
individ.
Elementele esenţiale pe care ar trebui să le stabilim prin autobiografie sunt:
 compoziţia grupului (omogenitatea sau eterogenitatea);
 stabilirea momentelor semnificative din evoluţia grupului;
 caracteristicile interacţiunii şi comunicării dintre membrii (limitate sau extinse,
reciproce sau unilaterale, factori de perturbare a comunicării);
 sarcinile de muncă ale grupului şi ale fiecărui individ în parte (temporare sau
permanente, individuale sau de grup);
 normele de grup: acceptarea sau respingerea lor, perceperea lor de către
membrii);
 fenomenele de grup esenţiale: coeziunea, consensul membrilor, reacţiile faţă de
frustrare, fenomenul de contagiune;
 conducerea grupului: stilul de conducere, studierea liderilor formali şi ai celor
informali;
 structurile grupului: statute şi roluri, relaţii intergrupale;
 personalitatea grupului: unitar sau dezbinat, focalizarea pe trebuinţele
individuale sau pe obiectivele de muncă, existenţa coeziunii, a cooperării sau
conflictului între membrii.
2. Observarea sistematică a grupului, care presupune respectarea următoarelor
condiţii:observaţia psihologică poate furniza informaţii referitoare la manifestări
psihosociale la nivelul grupului cum ar fi: manifestarea solidarităţii, elaborarea de
sugestii, aprobarea pasivă, emiterea de opinii, furnizarea sau solicitarea de informaţii,
solicitarea de opinii sau sugestii, dezaprobarea pasivă, manifestarea tensiunii sau a
antagonismului.
3. Tehnicile sociometrice elaborate de Moreno, sunt utile atât în scopul cunoaşterii, a
diagnozei, cât şi în scop prognostic, adică pentru constituirea unui nou colectiv din
persoane provenite de la alte departamente. Fenomenele ce pot fi studiate prin aceste
tehnici sunt: cunoaşterea preferinţelor sau a respingerilor din cadrul colectivelor, preferinţa
membrilor faţă de şeful formal şi pentru identificarea liderilor informali.
4. Chestionare pentru personalitatea interpersonală a membrilor din grupul de
muncă
Personalitatea interpersonală este definită astfel: «imaginea pe care grupul şi-o face
despre fiecare persoană, membru al grupului, ca rezultat al manifestărilor persoanei în grup
în condiţiile concrete existente la nivelul colectivului, al activităţii şi interacţiunii acesteia
cu ceilalţi membri ai grupului» (A. Tabachiu, 1997).

32
5. Profilul psihosocial al grupului de muncă este o reprezentare grafică a rezultatelor
obţinute prin diverse probe. Caracteristicile ce urmează a fi reprezentate în acest grafic sunt
următoarele:consensul;conformismul; autoorganizarea; coeziunea sau unitatea grupului
faţă de diferite solicitări; autonomia (independenţa faţă de alte grupuri din cadrul
instituţiei); controlul pe care grupul îl exercită asupra membrilor; stratificarea, ca rezultat
al ierarhiei rolurilor şi statusurilor; permeabilitatea faţă de integrarea altor membri din
afara grupului; flexibilitatea (capacitatea de adaptare a manifestărilor grupului faţă de
contexte diferite);omogenitatea sau aspecte similare din punct de vedere psihologic şi
social al membrilor săi;tonul hedonic, ca rezultat al apartenenţei la grup; intimitatea, ce
decurge din măsura apropierii dintre membrii grupului; forţa, capacitatea de a face faţă
dificultăţilor şi obstacolelor; participarea membrilor grupului la acţiunile colective;
stabilitatea sau persistenţa în timp a unităţii grupului.
Bibliografie
1. Bogathy, Z., Introducere în psihologia muncii (curs), Timişoara,Tipografia
Universităţii de Vest, 2002
2. Bogathy Z.(coord.), Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Ed.
Polirom, Iaşi, 2004
3. Burloiu, P., Economia şi organizarea ergonomică a muncii, Bucureşti,
Ministerul Învăţământului, 1993
4. Constantin T., Stoica-Constantin A., Managementul resurselor umane. Ghid
practic şi instrumente pentru responsabilii de resurse umane şi mangeri, Ed.
Institutului European, Iaşi, 2002
5. Chelcea, S., Chelcea, A., Elemente de psihosociologie a muncii eficiente,
Bucureşti, Ed.Politică, 1977
6. Omer I., Psihologia muncii, Bucureşti, Ed. Fundaţiei România de Mâine,
2003
7. Tabachiu, A., Psihologia muncii (curs), Bucureşti, Ed. Universităţii
Politehnice, 1997
8. Zamfir, C., Un sociolog despre muncă şi satisfacţie, Bucureşti, Ed. Politică,
1980
Evaluare:
TEMA 1. Descrieţi succint ambianţa tehnică de la locul dumneavoastră de muncă.
TEMA 2. Descrieţi succint ambianţa fizică de la locul dumneavoastră de muncă.
TEMA 3. Realizaţi 3 sociomatrici referitoare la relaţiile de atracţie, respingere şi
indiferenţă, din colectivul dumneavoastră de muncă. Identificaţi în urma rezultatelor
obţinute liderul formal şi informal din colectivul dumneavoastră.

33
TEMA 4.Rezolvaţi urumătorul exerciţiu:
«Importanţa relaţiilor umane la locul de muncă» (Elwood N. Chapman: A Self-
Placed Exercise guide to Accompany Your Attitude is Showing, A Primer of Human
Relations (1983), Your ttitude is Showing (1987), SRA, Inc. Chicago, preluat din S.
Constantin, Ana Stoica- Constantin, 2002)
După efectuarea acestui exerciţiu veţi conştientiza atitudinea dumneavoastră faţă de
importanţa relaţiilor umane pozitive la locul de muncă în general, şi pentru dumneavoastră
în special. Alegeţi varianta care vi se potriveşte pentru fiecare afirmaţie:
Itemi Adevărat Fals
1. Pentru a avea succes în carieră trebuie să punem relaţiile umane
pe primul loc, iar productivitatea pe locul doi.
2. Cine nu vrea să-şi exerseze aptitudinile de relaţionare umană,
poate găsi cu uşurinţă un loc de muncă în care acestea nu sunt
importante.
3. Competenţa în relaţiile umane poate fi învăţată.
4.Între competenţa în relaţiile umane, pe de o parte, şi succesul în
carieră, pe de altă parte, este o corelaţie pozitivă. Deci, dacă te
pricepi să ai relaţii bune cu oamenii, te realizezi profesional.
5.Printre altele, relaţiile umane îţi aduc avantaje pe seama altora.
6.Conduita dumneavoastră în relaţiile umane are un efect direct
asupra eficienţei activităţii colegilor dumneavoastră.
7. În majoritatea funcţiilor din administraţia publică locală nu este
măsurată productivitatea angajaţuilor şi nici nu este posibil acest
lucru.
8.Un angajat care nu ştie să se poarte cu oamenii poate afecta
negativ eficienţa unui întreg birou (colectiv), chiar dacă propria sa
productivitate este foarte bună.
9.Relaţiile umane sunt la fel de importante pentru un operator pe
calculator, ca şi pentru un funcţionar care are relaţii cu publicul la
ghişeu.
10.Relaţiile umane joacă un rol cu mult mai important în succesul
profesional decât consideră cei mai mulţi oameni.
Interpretarea rezultatelor: Faceţi totalul răspunsurilor corecte folosind grila de mai
jos: 1-F, 2-F, 3-A, 4-A, 5-F, 6-A, 7-F, 8-A, 9-F, 10-A. Meditaţi asupra răspunsurilor
dumneavostră greşite şi comentaţi în scris rezultatele obţinute.

34
TEMA 5. Rezolvaţi urumătorul exerciţiu:
«Importanţa relaţiilor cu şeful la locul de muncă» (Elwood N. Chapman: A Self-
Placed Exercise guide to Accompany Your Attitude is Showing, A Primer of Human
Relations (1983), Your Attitude is Showing (1987), SRA, Inc. Chicago, p. 5-6, preluat din
S. Constantin, Ana Stoica- Constantin, 2002)
Sunt convins că am făcut tot 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Ştiu că n-am făcut aproape
posibilul pentru a dezvolta o nimic pentru a dezvolta o
relaţie sănătoasă cu şeful meu relaţie sănătoasă cu şeful
meu.
Întotdeauna profit de orice Am fost încăpăţânat şi
prilej pentru a comunica cu niciodată nu am profitat de
şeful meu vreun prilej pentru a
comunica cu şeful meu.
Sunt 100% cinstit cu şeful meu. Admit că nu am fost deloc
corect cu şeful meu.
Îmi menţin productivitatea Produc atât cât îmi trebuie ca
personală la cel mai înalt nivel să-mi păstrez postul.
posibil, pentru a-mi îmbunătăţi
relaţiile cu şeful meu.
Pentru a păstra o relaţie mai Nu fac nici un efort pentru a
bună cu şeful, fac tot posibilul întreţine relaţii bune cu
să întreţin relaţii bune cu colegii de serviciu.
colegii
Nu mi-am bârfit niciodată Îmi bârfesc şeful în fiecare zi,
şeful. atât acasă cât şi la serviciu.
Rareori alimentez câte o mică Tot timpul întreţin mici
nemulţumire care ar putea să- nemulţumiri.
mi afecteze relaţia cu şeful
meu.
Respect necesitatea unei relaţii Şeful meu este încruntat şi
de muncă oficiale cu şeful meu. neabordabil. Nu pot respecta
acest gen de autoritate.
Am dobândit respectul din Folosesc orice prilej pentru a-
partea şefului meu. l săpa (submina) pe şeful
meu.
I-am acordat şefului meu toate Niciodată nu i-am dat vreo
şansele pentru a construi o şansă şefului pentru a stabili
relaţie bună cu mine. o relaţie bună cu mine.
Scor total:............
Interpretare:
80-100 puncte: faceţi tot ce este de resortul dumneavoastră pentru a avea o bună
relaţie cu şeful dumneavoastră.
50-70 puncte: ar fi binevenite câteva îmbunătăţiri ale comportamentului
dumneavoastră.
0-49 puncte: nu faceţi ce trebuie
Pornind de la rezultatele obţinute identificaţi, acolo unde este cazul, câteva greşeli pe
care le-aţi făcut faţă de şeful dumneavoastră şi câteva domenii în care aţi putea aduce
îmbunătăţiri. Realizaţi un mic eseu în care argmentaţi importanţa relaţiilor cu colegii şi cu
şeful dumneavoastră.

35
CURSUL 4
MOTIVAŢIA ÎN MUNCĂ –PREMISǍ A REUŞITEI ŞI SUCCESULUI
PROFESIONAL

Motivaţia este o stare internǎ dinamizatoare, energizatoare şi direcţionatǎ în acelaşi


timp. Ea reprezintǎ ansamblul stǎrilor de necesitate care se cer satisfǎcute şi care îl împing,
îl instigǎ şi îl determinǎ pe individ sǎ şi le satisfacǎ.

Formele motivaţiei:
1. după natura stimulului motivaţional, motivaţia poate fi pozitivǎ şi negativǎ
2. după situarea sursei generatoare a motivaţiei, motivaţia poate fi intrinsecǎ şi
extrinsecǎ
3. după natura trebuinţelor şi nevoilor individului, motivaţia poate fi cognitivǎ şi
afectivǎ
Tipuri de motivaţie la nivelul instituţiilor (Moldovan-Scholz, 2000):
1. Motivaţia economicǎ: ea apare în urma acţiunii unor stimuli materiali
2. Motivaţia profesionalǎ: -are la bazǎ munca desfǎşuratǎ şi condiţiile ei
(conţinutul muncii, condiţiile fizice ale muncii,
finalitatea muncii)
- acest tip de motivaţie apare din raportarea
individului la muncǎ, la particularitǎţile de
desfǎşurare ale acesteia
-munca devine un mijloc prin care se asigurǎ
satisfacerea unor trebuinţe, ea devine un scop în
sine.
3. Motivaţia psihosocialǎ: este determinată de interacţiunea membrilor
grupului de muncǎ şi se referǎ la faptul cǎ
pe de o parte munca favorizeazǎ realizarea
contactelor sociale, iar pe de alta, prin apartenenţa
la grupul de muncǎ, oamenilor le este satisfǎcutǎ
nevoia de cooperare şi afiliere, de securitate,
stimǎ şi statut social.
Teorii motivaţionale clasice:
1. Managementul ştiinţific
Îl are ca reprezentant pe Frederick W. Taylor («Scientific management», 1911) care a
demonstrat cǎ factorul care motiveazǎ lucrǎtorii este salariul pe care aceştia îl primesc.
2. Teria X şi teoria Y:
Au fost elaborate de Douglas Mc Gregor (1960). Aceste teorii evidenţiazǎ atitudinea
managerilor, filosofia acestora cu privire la comportamentul lucrǎtorilor.
Teoria X porneşte de la premisa cǎ muncitorilor le displace munca şi de aceea ei vor
munci efectiv numai într-un mediu puternic controlat. Aceastǎ teorie lanseazǎ ideea cǎ
viziunea managerilor asupra fiinţei umane îi determinǎ pe aceştia sǎ presupunǎ, cǎ trebuie
sǎ-şi controleze, sǎ-şi constrângǎ angajaţii, în vederea motivǎrii acestora.
Teoria Y porneşte de la premisa cǎ lucrǎtorii acceptǎ responsabilitǎţile şi muncesc
pentru atingerea scopurilor organizaţiei, dacǎ astfel îşi ating şi scopuri personale.
Rezumând cele douǎ teorii, conform teoriei X, factorii ce motiveazǎ lucrǎtorii sunt
legaţi de preocupǎrile pentru securitatea personalǎ, iar conform teoriei Y, motivaţia
lucrǎtorilor este legatǎ de autorealizare.
3. Teoria ierarhizǎrii nevoilor (trebuinţelor):
A fost elaboratǎ de A. Maslow (1970) care a pornit de la ideea cǎ oamenii încearcǎ
sǎ-şi satisfacǎ o varietate de nevoi. El a presupus cǎ aceste nevoi pot fi aranjate în funcţie
de importanţa lor şi astfel a rezultat ceea ce se cunoaşte sub denumirea de piramida
nevoilor (trebuinţelor). Aceastǎ piramidǎ are mai multe nivele (de la bazǎ cǎtre vârf): nevoi

36
fiziologice; nevoi de securitate; nevoi de cooperare şi apartenenţǎ la grup; nevoi de stimǎ
şi statut, nevoi de autorealizare.
În concluzie, conform teoriei lui A Maslow, factorii care motiveazǎ lucrǎtorii sunt
nevoile acestora şi modul lor propriu de ierarhizare.
4. Teoria bifactorialǎ (teoria motivaţie-igienǎ):
A fost elaboratǎ de F. Herzberg (1950). El a studiat satisfacţia şi insatisfacţia în
muncǎ, trecând în revistǎ situaţiile în care lucrǎtorii s-au simţit bine/ rǎu în raport cu munca
lor. Teoria lui Herzberg aratǎ ce anume motiveazǎ oamenii, prin cele douǎ categorii de
factori – de igienǎ (supravegherea la locul de muncǎ, condiţiile de muncǎ, relaţiile
interpersonale, salariul, securitatea muncii, administrarea şi politica instituţiei) şi
motivaţionali (realizǎrile personale, recunoaşterile, responsabilitǎţile, posibilitǎţile de
avansare, dezvoltarea proprie prin muncǎ, etc.)- rolul cel mai important revenind, desigur
factorilor motivaţionali. Teoria a fost ulterior depǎşitǎ, prin susţinerea ideii unui
“continuum motivaţioanl” în sensul cǎ orice element al muncii are capacitatea de a genera
atât satisfacţie cât şi insatisfacţie în muncǎ.
5. Teoria ERG:
A fost elaboratǎ de C. Alderfer şi a rezultat în urma prelucrǎrii piramidei lui A.
Maslow. În explicarea comportamentului uman, teoria utilizeazǎ un set redus de trebuinţe
şi anume:
1. trebuinţe legate de existenţǎ (E) ce au în vedere asigurarea unor cerinţe de bazǎ
ale existenţei (corespund trebuinţelor fiziologice şi de securitate în piramida lui A.
Maslow
2. trebuinţe legate de relaţiile cu semenii (R)
3. trebuinţe de creştere (G), de împlinire (corespund trebuinţelor de autorelizare)
sunt nevoile care fac ca eforturile să devină creative, stimulative pentru sine.
În contradicţie cu A. Maslow, teoria ERG aratǎ cǎ:
• în acelaşi timp asupra unui individ poate acţiona mai mult de o necesitate;
• nesatisfacerea unor trebuinţe de la nivelurile superioare duce la creşterea dorinţei
de a satisface trebuinţele de la un nivel inferior;
Teorii motivaţionale moderne:
1. Teoria celor trei necesitǎţi:
A fost propusǎ de D. Mc Clelland şi are în vedere urmǎtoarele necesitǎţi: necesitatea
de realizare; necesitatea de putere; necesitatea de afiliere.
2. Teoria echitǎţii:
Teoria echitǎţii dezvoltatǎ de John S. Adams în lucrarea “Inequity in Social
Exchange”, porneşte de la premisa cǎ oamenii sunt motivaţi de atingerea şi menţinerea
unui sens al echitǎţii. Conform acestei teorii, oamenii fac o comparaţie între efortul pe care
îl depun (educaţie, calificare, abilitǎţi, experienţǎ, timpul lucrat în organizaţie, etc) şi
compensaţia pe care o primesc (salariu, beneficii, recunoaşteri, promovǎri).
Teoria echitǎţii aratǎ totodată cǎ indivizii nu sunt preocupaţi nu numai de nivelul
recompensei pe care o primesc în schimbul efortului propriu ci şi de relaţia dintre
recompensa pe care o primesc ei şi cea pe care o primesc ceilalţi.
3. Teoria aşteptǎrii (performanţelor aşteptate):
Teoria îi aparţine lui V. Vroom (1964) care susţine faptul cǎ motivaţia depinde de
mǎsura în care oamenii doresc ceva anume şi de mǎsura în care ei cred cǎ pot obţine acel
ceva.
Relaţia comportament- rezultate este caracterizată de trei factori:
1. aşteptarea: care se referă la evaluarea de către angajaţi a şansei de a atinge
performanţe prin munca depusă;
2. performanţa- recompensa: această relaţie arată că angajaţii aşteaptă ca
performanţele înalte să ducă la recompensele
dorite;
3. valenţa: este valoarea pozitivă/ negativă atribuită de angajat diferitelor
rezultate aşteptate de la munca sa.

37
În concluzie, acest model explică motivarea ca un proces complex în care indivizii
analizează şansele pe care le au în obţinerea anumitor rezultate şi măsura în care aceste
rezultate sunt atrăgătoare pentru ei.
4. Teoria reîntăririi/ consolidării:
Este teoria motivaţională cu cel mai mare potenţial de aplicare în practică.
Elaborată de Baruch F. Skinner, ea se bazează pe principii comportamentale şi postulează
ideea că acel comportamnt care a fost răsplatit (întărit) este mai posibil să se repete, în timp
ce acel comportament care a fost sancţionat este mai puţin probabil să apară (este mai
probabil să dispară).
Cosolidările sunt de patru tipuri (B.F.Skinner, apud Emilian, 1999): consolidarea
pozitivă; consolidarea negativă; sancţiunea; extincţia (dispariţia, stingerea).

Bibliografie:
1. Constantin T., Evaluarea psihologică a personalului, Iaşi. Ed. Polirom, 2004
2. Emilian R., Conducerea resurselor umane, Bucureşti, Ed. Expert, 1999
3. Herzberg F., Mausner B., Snyderman B., The Motivation to Work, London, Granada
4. Johns G., Comportament organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 1998
5. Lefter V., Manolescu A., Chivu I., Managementul resurselor umane. Studii de caz.
Probleme. Teste, Bucureşti, Ed. Economică, 1999
6. Mathis R., Rusu C., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Ed.
Economică,1997
7. Maslow A. H., Motivation and Personality (editia a-II-A), New York, Harper and
Brothers, 1970
8. Mc Gregor D., The human side of enterprise, New York,, Mc Graw-Hill, 1960
9. Omer I., Psihologia muncii, Bucureşti, Ed. Fundaţiei România de Mâine, 2003
10. Pânişoară G., Pânişoară I.O. 2005, Motivarea eficientă.Ghid practic, Iaşi, Ed.
Polirom
11. Scholz M., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Ed. Economică, 2000
12. Vroom V.H., Work and Motivation, New York, Willey, 1964

Evaluare:
TEMA 1. Asociaţi următoarele afirmaţii cu teoriile motivaţionale cărora le aparţin:
a) comportamentul care a fost răsplătit este mai probabil să se repete în timp ce
comportamentul sancţionat este mai puţin probabil să se repete;
b) factorii de igienă (supravegherea, condiţiile de muncă, relaţiile interpersonale,
securitatea muncii, etc.) şi factorii motivaţionali (realizările personale, recunoaşterea,
munca însăşi, posibilităţile de avansare, etc) determină atât satisfacţie cât şi insatisfacţie în
muncă;
c) oamenilor le displace munca şi, ca atare managerii trebuie să-i constrângă, să-i
controleze şi să-i dirijeze pentru a realiza obiectivele organizţtiei;
d) factorul care motivează oamenii în procesul muncii este salariul pe care aceştia îl
primesc;
e) munca este o parte importantă a vieţii oamenilor, pot folosi autocontrolul în atingerea
obiectivelor organizaţiei şi adesea acceptă bucuroşi responsabilitatea;
f) cu cât trebuinţele oamenilor se află pe un nivel mai ridicat cu atât ele sunt mai specific
umane;
g) motivaţia depinde de măsura în care oamenii doresc ceva anume şi de măsura în care ei
cred că pot obţine acel ceva;
h) oamenii sunt motivaţi de atingerea şi menţinerea unui sens al echităţii între contribuţiile
personale şi recompensele obţinute.

38
1) Managementul ştiinţific (F.W. Taylor)
2) Teoria X
3) Teoria Y
4) Teoria ierarhizării nevoilor (A. Maslow)
5) Teoria bifactorială (F. Herzberg)
6)Teoria echităţii (J. S. Adams)
7) Teoria aşteptării (V. Vroom)
8) Teoria reîntăririi şi consolidării (B. F. Skiner)

TEMA 2. Dintre următoarele unsprezece motivaţii, alegeţi patru care apreciaţi că sunt mai
importante pentru desfăşurarea activităţii dumneavoastră:
1. Posibilitatea de a vă exprima creativitatea.
2. Posibilitatea de a fi cunoscut şi recunoscut.
3. Posibilitatea de a vă înţelege bine cu ceilalţi.
4. Posibilitatea de a câştiga bine.
5. Posibilitatea de a avea un loc de muncă sigur.
6. Posibilitatea de a vă lansa într-o aventură.
7. Posibilitatea de a exercita o muncă în concordanţă cu propriile abilităţi, aptitudini şi
interese.
8. Posibilitatea de a contribui la fericirea familiei.
9. Posibilitatea de a fi independent.
10. Posibilitatea de a desfăşura o muncă interesantă.
11. Posibilitatea de a face carieră şi a dobândi un statut profesional superior.

Întrebări:
• Există vreo legătură între motivaţiile pe care le-aţi ales ? Care este aceasta ?
• Consideraţi că cele mai importante motivaţii vă sunt satisfăcute ? Dacă nu,
precizaţi care nu sunt satisfăcute.
• Aveţi şi alte motivaţii pe care nu le regăsiţi în cadrul acestei liste ? Care sunt
acestea ?

TEMA 3. Efectuaţi următorul exerciţiu: «Motivaţia alegerii profesiei»
Răspundeţi cu DA sau NU la următoarele afirmaţii:

1. Munca pe care o fac este prestigioasă, valoroasă.


2. Postul pe care îl am este cel pe care l-am dorit totdeauna.
3. În munca mea există posibilităţi de perfecţionare profesională, de îmbogăţire a
cunoştinţelor.
4. Sunt bine retribuit.
5. Mi se oferă facilităţi la locul de muncă (locuinţă de serviciu, asistenţă medicală,
cantină, maşină de servici, telefon, etc).
6. Este profesiunea în care cred că voi reuşi cel mai bine.
7. Am relaţii apropiate cu şefii de servici.
8. În munca mea există posibilităţi de avansare pe posturi superioare.
9. Munca pe care o fac îmi aduce satisfacţii personale.
10. Am un loc de muncă sigur, lipsit de îndoiala unei concedieri sau restructurări a
postului.
11. Cerinţele profesiunii corespund cu aptitudinile mele şi îmi dau posibilitatea utilizării
cunoştinţelor şi deprinderilor formate.
12. Profesiunea oferă relaţii apropiate cu colegii de serviciu.

39
13. Conţinutul muncii este atractiv, îmi place ceea ce fac.
14. În munca mea îmi pot desfăşura activitatea aşa cum cred eu că este mai bine.
15. Profesiunea oferă mai multă libertate decât altele, din punctul de vedere al
programului.
16. Munca pe care o fac este lipsită de periculozitate.

Luaţi fiecare item în parte şi arătaţi cărui tip de motivaţie aparţine (motivaţie
pozitivă/ negativă, cognitivă/ afectivă, extrinsecă/ intrinsecă). Încercaţi să apoi să analizaţi
fiecare item raportându-vă la teria lui A. Maslow şi arătând cărei trepte i se subscrie.

TEMA 4. Alegeţi unul dintre următoarele chestionare motivaţionale şi aplicaţi-le în


colectivul dumneavoastră de muncă. Comentaţi în scris rezultatele obţinute.

TEST PRIVIND MOTIVAŢIA RESURSELOR UMANE (I):

Enunţurile urmǎtoare comportǎ şapte tipuri de rǎspunsuri posibile:


Acord total: +3
De acord: +2
Parţial de acord: +1
Nu ştiu: 0
Uşor dezacord: -1
Dezacord: -2
Dezacord puternic: -3

Pentru fiecare enunţ alegeţi rǎspunsul care reflectǎ cel mai fidel opinia
dumneavoastrǎ:

1. Creşteri speciale de salariu ar trebui acordate lucrǎtorilor care exceleazǎ în munca lor.
2. Pentru ca lucrǎtorii sǎ ştie exact ce se aşteaptǎ de la ei, ar fi preferabil sǎ avem descrieri
mai bune ale posturilor.
3. Trebuie sǎ se aminteascǎ lucrǎtorilor cǎ locul lor de muncǎ depinde de capacitatea
organizaţiei de a face faţǎ concurenţei.
4. Un şef trebuie sǎ acorde multǎ atenţie condiţiilor fizice de muncǎ ale lucrǎtorilor sǎi.
5. Un şef trebuie sǎ lucreze el însuşi serios în vederea creǎrii unui climat în care sǎ
domneascǎ prietenia între salariaţi.
6. O recunoaştere individualǎ a unui randament peste normǎ are o mare semnificaţie
pentru lucrǎtori.
7. O conducere indiferentǎ poate deseori lovi sentimentele lucrǎtorilor.
8. Lucrǎtorilor le place sǎ vadǎ cǎ abilitǎţile şi capacitǎţile lor sunt deplin utilizate în
munca desfǎşuratǎ.
9. Planurile de pensionare şi programele de cumpǎrare de acţiuni oferite de întreprindere
îi incitǎ puternic pe indivizi sǎ-şi pǎstreze locurile de muncǎ.
10. Orice post de muncǎ poate fi structurat în mod atrǎgǎtor şi poate reprezenta o
provocare.
11. Mulţi lucrǎtori sunt gata sǎ dea ce au mai bun în munca pe care o fac.
12. Conducerea ar trebui sǎ manifeste mai mult interes faţǎ de lucrǎtori, organizând
întâlniri sociale dupǎ orele de program.
13. Mândria resimţitǎ faţǎ de propria muncǎ constituie în prezent o recompensǎ importantǎ.

40
14. Lucrǎtorilor le place sǎ se creadǎ “cei mai buni” în tipul de muncǎ care le este
încredinţat.
15. Calitatea raporturilor sociale în cadrul grupurilor de muncǎ este un element important.
16. Primele pot îmbunǎtǎţi randamentul lucrǎtorilor.
17. Este important pentru lucrǎtori sǎ cunoascǎ managerii de vârf.
18. Lucrǎtorilor le place, în general, sǎ-şi stabileascǎ orarul de muncǎ şi sǎ ia decizii legate
de munca lor, în condiţiile unui control minimal.
19. Securitatea locului de muncǎ constituie un element important pentru lucrǎtori.
20. Un echipament adecvat şi în bunǎ stare este un element important pentru lucrǎtori.

Interpretare:
Itemii de mai sus reflectă următoarele tipuri de nevoi, ierarhizate după piramida lui
A. Maslow:
Nevoi fiziologice: itemii 1, 4, 16, 20
Nevoi de securitate: itemii 2, 3, 9, 19
Nevoi de afiliere şi apartenenţǎ la grup: itemii 5, 7, 12, 15
Nevoi de stimǎ şi statut: itemii 6, 8, 14, 17
Nevoi de autorealizare: itemii 10, 11, 13, 18
Calculaţi punctajul pentru fiecare categorie de nevoi şi reprezentaţi grafic
rezultatele obţinute. Veţi obţine profilul concepţiei dumneavoastrǎ (sau a altora) despre
motivarea oamenilor în muncǎ. Experţii în domeniu pretind cǎ ar trebui sǎ se facǎ apel la
nevoile de stimǎ, statut şi autorealizare dacǎ se doreşte motivarea oamenilor în muncǎ.

CHESTIONAR MOTIVAŢIONAL (II)


(Lyman W. Porter 1964,«Modele organizaţionale ale atitudinilor în munca de conducere»,
New York: Asociaţia Americană pentru Cercetarea Conducerii, preluat din G.Johns,1998 )

Vă rog să indicaţi cât de importante sunt pentru dumneavoastră fiecare dintre


caracteristicile de mai jos. Răspundeţi în acord cu sentimentele dumneavoastră faţă de
meseria pe care o aveţi sau aţi avut-o recent. Bifaţi pentru fiecare caracteristică răspunsul
dumneavoastră în funcţie de importanţa pe care o acordaţi.
1 punct – deloc important
2 puncte– neimportant 5 puncte – destul de important
3 puncte – puţin important 6 puncte – important
4 puncte – nici important nici 7 puncte – foarte important
neimportant

Caracteristici 1 2 3 4 5 6 7

1. Sentimentul autoestimării
personale derivat din ocuparea postului pe care îl
am.

2. Oportunitatea pentru creştere personală şi


dezvoltarea în muncă

41
3. Prestigiul muncii în interiorul companiei
(consideraţia primită de la ceilalţi din organizaţie)

4. Posibilitatea de a avea independenţă de gândire


şi acţiune în muncă

5. Sentimentul securităţii în muncă

6. Sentimentul autorealizării ce derivă din poziţia


ocupată în cadrul organizaţiei (aceasta constă în
utilizarea propriilor capacităţi, realizarea
propriului potenţial)

7. Prestigiul muncii în afara organizaţiei


(consideraţia primită de la cei ce nu fac parte din
organizaţie)

8. Sentimentul realizării a ceva care merită în


propria meserie

9. Oportunitatea dată de muncă de a ajuta alţi


oameni

10. Oportunitatea de a participa la stabilirea


obiectivelor

11. Oportunitatea de a participa la alegerea


metodelor şi procedeelor de lucru.

12. Autoritatea asociată muncii

42
13. Oportunitatea de a dezvolta relaţii apropiate de
prietenie în muncă

Chestionarul cuprinde 13 itemi referitori la motivaţia profesională. Subiectul


trebuie să aleagă răspunsul de pe o scală de la 1 la 7 (unde 1 înseamnă deloc important, iar
7 înseamnă foarte important) varianta de răspuns care i se potriveşte. Itemii sunt grupaţi în
5 categorii de trebuinţe: securitate, social, stimă, autonomie, autoactualizare.
Calcularea şi interpretarea scorurilor:
Pentru acest chestionar se aplică următoarea procedură de calcul:
Se evaluează întrebarea 5 Se împarte la 1 Securitate
Se evaluează întrebările 9, 13 Se împarte la 2 Social
Se evaluează întrebările 1, 3, 7 Se împarte la 3 Stimă
Se evaluează întrebările 4, 10, 11, 12 Se împarte la 4 Autonomie
Se evaluează întrebările 2, 6, 8 Se împarte la 3 Autoactualizare
Scorurile cele mai mari obţinute la fiecare dintre variante evidenţiază care sunt
trebuinţele cele mai stringente ale angajaţilor, iar scorurile mici care sunt trebuinţele cele
mai puţin importante ale angajaţilor. Scorul maxim care se poate obţine este 7, iar cel
minim este 1.

43
CHESTIONAR MOTIVAŢIONAL (III)

Vă prezentăm mai jos o listă cu trebuinţe şi motive privind activitatea


dumneavoastră profesională. Penetu fiecare aveţi cinci tipuri de răspunsuri posibile.
Alegeţi răspunsul care reflectă cel mai fidel opinia dumneavoastră.

A. De acord (5 puncte)
B. Parţial de acord (4 puncte)
C. Nu ştiu (3 punct)
D. Uşor dezacord (2 puncte)
E. Dezcord (1 punct)

NR. Lista motivelor şi trebuinţelor profesionale A B C D E


1 UN LOC DE MUNCĂ PERMANENT ŞI SIGUR
2 RESPECT DE SINE CA PERSOANǍ
3 PROGRAM FIX DE LUCRU, PERIOADE DE REPAUS,
DISTRACŢII
4 SALARIU RIDICAT
5 INSTITUŢIE CU BUNĂ REPUTAŢIE (DE PRESTIGIU)
6 CONDIŢII FIZICE BUNE PENTRU MUNCĂ
7 AVANTAJE DE GENUL: TRANSPORT GRATUIT, LOCUINŢĂ
DE SERVICIU, ETC.
8 POSIBILITATEA DE A FACE O MUNCĂ DE CALITATE
9 UN LOC DE MUNCĂ ÎN CARE POŢI FACE CARIERĂ
10 BUNĂ ÎNŢELEGERE CU CEILALŢI COLEGI
11 O COMUNICARE BUNĂ
12 POSIBILITATEA ASUMĂRII RISCULUI
13 POZIŢIE, STATUT ÎNALT ÎN ISTITUŢIE
14 POSIBILITĂŢI DE PROMOVARE
15 MUNCĂ STIMULATIVĂ, INTERESANTĂ
16 PENSIONARE AVANTAJOASĂ, ÎN BUNE CONDIŢII
17 ASIGURAREA UNOR SERVICII:SPORT, CĂLĂTORII
18 INSTITUŢIE SOLIDĂ, CARE DĂINUIE ÎN TIMP
19 SĂ NU FII NEVOIT SA MUNCESTI DIN GREU
20 SĂ CUNOSTI CE SE PETRECE IN INSTITUŢIE
21 SĂ AI SENTIMENTUL CA FACI UN LUCRU IMPORTANT
22 SĂ FII MEMBRU ÎN ORGANISME DE REPREZENTARE PE
LÂNGĂCONDUCEREA INSTITUŢIEI
23 POST DE MUNCĂ CLAR DEFINIT
24 SĂ AI UN ŞEF CARE APRECIAZĂ MUNCA BINE FĂCUTĂ
25 SĂ POŢI STABILI UŞOR CONTACTE SOCIALE
26 SĂ LUCREZI ÎNTR-O INSTITUŢIE DINAMICĂ
27 SĂ ASIŞTI LA CǍT MAI MULTE ŞEDINŢE DE LUCRU
28 SĂ FII DE ACORD CU OBIECTIVELE INSTITUŢIEI
29 SĂ AI LIBERTATE ÎN ACTIVITATEA PROFESIONALĂ
30 OPORTUNITĂŢI PENTRU DEZVOLTAREA PERSONALĂ
31 SANCŢIONAREA LUCRURILOR PROST FǍCUTE
32 SĂ AI UN SUPERIOR COMPETENT
33 POSIBILITATEA DE A ALEGE DATA CONCEDIILOR
34 ÎNDRUMAREA NEMIJLOCITĂ ŞI PERMANENTĂ
35 LOCUL DE MUNCĂ SĂ FIE LÂNGĂ CASĂ

Chestionarul de motivaţie profesională cuprinde 35 de itemi. Acest chestionar a


fost elaborat de R. Bazin. Interpretarea chestionarului se face pe grupe de trebuinţe şi
motive, astfel:
• prima grupă (N1) se referă la nevoile fiziologice şi cuprinde itemii: 3, 6, 7, 17,
19, 33, 35;
• a doua grupă (N2) se referă la nevoile de securitate şi cuprinde itemii: 1, 9, 16,
18, 22, 31, 34;
• a treia grupă (N3) se referă la nevoile de afiliere, cooperare şi apartenenţă la
grup şi cuprinde itemii: 10, 11, 20, 25, 27, 32;
• a patra grupă (N4) se referă la nevoile de stimă şi statut şi cuprinde itemii: 4,
8, 13, 21, 23, 24, 29;
• a cincea grupă (N5) se referă la nevoile de autorealizare şi cuprinde itemii: 2,
12, 14, 15, 26, 28, 30;
Pentru fiecare item există o scală de evaluare de la A la E, cotată astfel:
A. de acord (4 puncte);
B. parţial de acord (3 puncte);
C. nu ştiu (2 puncte);
D. uşor dezacord (1 punct);
E. dezacord (0 puncte);
Interpretare: se adună, conform grilei de răspuns, punctele pentru fiecare
nevoie în parte şi nevoia cu cel mai mare punctaj reprezintă nevoia predominantă
pentru subiectul respectiv.

DOMINANTE MOTIVAŢIONALE (IV)


(T. Constantin, 2004)

Vă rugăm să citiţi următoarele afirmaţii şi să notaţi cu un „X” opinia dvs., în


ce măsură sunteţi sau nu de acord cu aceste afirmaţii legate de activitatea
dumneavoastră profesională.
1.
Niciodată Foarte rar Uneori Deseori Foarte des Întotdeauna
de acord de acord de acord de acord de acord de acord (7)
(1) (2) (3) (5) (6)
Sunt cel care stimulează,
impune o dinamică în
grupul cu care lucrează.
Am iniţiativă atunci când 2. 3. 4
sunt necesare anumite .
schimbări în organizarea
activităţii.
Consider că în munca mea 5. 6. 7
trebuie să-mi asum o serie .
de responsabilităţi.
Obţin rezultate mai bune 8. 9. 1
când organizez şi conduc 0
eu o activitate.
Mă preocupă asimilarea 1 1 1
ultimelor informaţii din 1. 2. 3
domeniul în care lucrez. .
E important pentru mine 1 1 1
să cunosc cât mai multe în 4. 5. 6
domeniul în care lucrez. .
Consider că ceea ce fac 1 1 1
trebuie să fac cu un 7. 8. 9
maximum de competenţă .
şi de corectitudine.
În domeniul profesional 2 2 2
consider că sunt capabil să 0. 1. 2
iau decizii cu luciditate. .
Îmi place să lucrez într-un 2 2 2
colectiv unit şi armonios. 3. 4. 5
.
În desfăşurarea activităţii 2 2 2
profesionale îmi place să 6. 7. 8
mă implic în sarcini care .
presupun munca în echipă.
Îmi place să menţin o 2 3 3
atmosferă plăcută în 9. 0. 1
cadrul grupului cu care .
lucrez.
E important pentru mine 3 3 3
să îmi pot realiza munca 2. 3. 4
cu plăcere. .
Consider că în zilele 3 3 3
noastre e bine să faci 5. 6. 7
economii. .
Prefer o slujbă care mă 3 3 4
face să mă simt în 8. 9. 0
siguranţă. .
E important să am o slujbă 4 4 4
care să îmi ofere siguranţa 1. 2. 3
zilei de mâine. .
Pentru mine este 4 4 4
important să am un salariu 4. 5. 6
cu care să îmi acopăr .
cheltuielile.
Îmi asum responsabilităţi 4 4 4
legate de organizarea 7. 8. 9
activităţilor profesionale. .
Cred că sunt capabil să 5 5 5
pornesc şi să conduc 0. 1. 2
propria mea afacere. .
Sunt capabil să îmi asum 5 5 5
responsabilităţi majore în 3. 4. 5
mai mare măsură decât
alţii.
Am curajul să îmi asum 5 5 5
riscul pe care îl impun 6. 7. 8
anumite situaţii. .
Îmi cunosc foarte bine 5 6 6
atribuţiile şi fac tot 9. 0. 1
posibilul să le îndeplinesc .
cu maximă eficienţă.
Sunt capabil să analizez o 6 6 6
situaţie sau problemă, 2. 3. 4
cântărind avantajele şi .
dezavantajele soluţiilor
propuse.
În domeniul profesional, 6 6 6
deciziile trebuie luate cu 5. 6. 7
mare obiectivitate. .
Pentru mine este 6 6 7
important să rezolv orice 8. 9. 0
problemă cu care mă .
confrunt.
Muncesc mai bine când 7 7 7
colaborez cu alţii. 1. 2. 3
.
Pentru mine sunt foarte 7 7 7
importante relaţiile cu 4. 5. 6
colegii de serviciu. .
Iau parte cu mare plăcere 7 7 7
la acţiunuile pe care le 7. 8. 9
desfăşor cu tot colectivul. .
Îmi place ca în mediul în 8 8 8
care lucrez să fie armonie. 0. 1. 2
.
Muncesc mai bine atunci 8 8 8
când nu există probleme 3. 4. 5
de ordin familial. .
Îmi planific riguros 8 8 8
salariul pentru a-mi ajunge 6. 7. 8
până la următorul. .
Mesele regulate şi odihna 8 9 9
sunt esenţiale pentru mine. 9. 0. 1
.
E important pentru mine 9 9 9
să am ceva economii 2. 3. 4
deoparte pentru «zile .
negre».
Acest chestionar este un instrument standardizat folosit pentru evaluarea
psihologică a personalului din cadrul instituţiilor şi urmăreşte măsurarea a patru
factori consideraţi importanţi în motivarea angajaţilor:

I. Conducere (trebuinţe de putere): arată dorinţa de a-i influenţa pe cei


din
anturajul subiectului, mobilizându-i spre succes sau manipulând-i în interes
personal; a fi şef, a conduce sau a nu depinde de alţii (independenţă
decizională).
II. Expertiză (trebuinţe de realizare): tendinţa sau dorinţa de a excela în
cadrul activităţilor în care se angajează, de a fi considerat un expert, un
profesionist; a fi „omul din umbră” ce influenţează deciziile (expertiză
profesională).
III. Relaţionare (trebuinţe de afiliere): indică dorinţa pe care o resimte
individul de a stabili şi de a manifesta relaţii de prietenie cu alţii; dorinţa de
a lucra cu plăcere într-un colectiv plăcut, cu oameni înţelegători (relaţii
armonioase).
IV. Subzistenţă (trebuinţe de existenţă): denotă preocuparea persoanei
pentru
nevoile de bază ale existenţei (odihnă, stabilitate, bani, hrană, securitate,
etc.).
Itemii corespunzători fiecărui factor sunt:
 Factorul Conducere:1,2,3,4,17,18,19,20;
 Factorul Expertiză:5,6,7,8,21,22,23,24;
 Factorul Relaţionare: 9,10,11,12,25,26,27,28;
 Factorul Subzistenţă: 13.14.15.16.29.30.31,32.
Scorarea se face adunând valorile obţinute de fiecare subiect în parte la
fiecare dintre itemii de mai sus care apoi se împarte la opt.
Etalonul general pentru interpretarea rezultatelor:

Intensitatea cu care se manifestă factorul


Foarte slab Slab Mediu Intens Foarte
Factorul intens
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Conducere 0 4,0 4,4 4,8 5,1 5,3 5,6 5,8 6,1 6,6 7
(trebuinţe de putere)

Expertiză (trebuinţe de 0 4,4 5,1 5,3 5,5 5,7 6,1 6,3 6,7 6,8 7
realizare)

Relaţionare 0 4,8 5,0 5,2 5,5 5,8 6,1 6,5 6,7 - 7


(trebuinţe de afiliere)
Subzistenţă(trebuinţe 0 4,1 4,8 5,2 5,5 5,6 5,7 6,1 6,3 6,6 7
de existenţă)
TEMA 5. Analizaţi teoriile motivaţionale clasice şi moderne şi argumentaţi în scris
care vi se pare cea mai potrivită pentru obţinerea unui randament şi a unei
productivităţi crescute la locul dumneavoastră de muncă
TEMA 6. Ce metode de de motivare a angajaţilor se folosesc în instituţia în care
lucraţi? Argumentaţi în scris răspunsul dumneavoastră.

CURSUL 5
SATISFCŢIA ÎN MUNCĂ –PREMISǍ A REUŞITEI ŞI SUCCESULUI
PROFESIONAL
Satisfacţia muncii este este o emoţie plăcută, pozitivă, rezultată din evaluarea
muncii depuse. Ea este un factor motivaţional foarte important şi este direct implicată
în variaţiile productivităţii muncii. Satisfacţia muncii depinde de caracteristicile
individului, de caracteristicile postului de muncă dar şi de contextului în care se
desfăşoară munca.
Sursele satisfacţiei în muncă:
Sursele satisfacţiei în muncǎ se împart în mai multe categorii (Zamfir, 1980):
I. FACILITĂŢI: se referă la condiţiile tehnologice, sociale şi umane în care
se desfăşoară activitatea. Acestea pot fi:
1. Facilităţi economice: posibilitatea de câştig în raport cu alte instituţii;
2. Facilităţi socio-profesionale: posibilitatea promovării în muncă, obţinerii unui
statut profesional superior
3. Facilităţi sociale oferite de întreprindere : maşină, locuinţă de servici, telefon
mobil, cantine, creşe, organizarea
timpului liber, excursii, etc
4. Orarul de lucru
5. Depărtarea locuinţei de instituţie şi mijloacele de transport disponibile aflate
la dispoziţia angajaţilor
II. CONDIŢIILE FIZICE ELEMENTARE ALE MUNCII: se referă la acele
caracteristici ale muncii care afectează fizic, chimic şi fiziologic organismul uman
Periculozitatea muncii: riscul accidentelor sau existenţa noxelor generatoare de
boli profesionale
Caracteristicile fizice ale locului de muncă:se referă la aspectele legate de
luminozitate, temperatură, surse de zgomot, estetică(forme, culoare), etc.

III. CONŢINUTUL MUNCII: se referă la munca în sine, la ceea ce trebuie să


facă fiecare. În cadrul conţinutului muncii deosebim:
1. Calificarea cerută de postul ocupat: cu cât exercitarea profesiunii necesită
o calificare mai superioară cu atât
munca devine mai satisfăcătoare
2. Caracterul rutinier al muncii : muncile de rutiniere, înalt standardizate
sunt mai puţin satisfăcătoare comparativ cu
cele care solicită spirit de inovaţie, care
ridică probleme de soluţionat sau oferă
posibilităţi de creaţie
3. Tipul muncii: munca de execuţie este mai puţin satisfăcătoare comparativ
cu munca de conducere
4. Concordanţa între munca-interesele- aptitudinile angajatului:exisenţa unei
concordanţe între profesie-aptitudini şi interesele angajatului face ca munca
să mai fie satisfăcătoare decât în situaţia existenţei unei neconcordanţe
5. Varietatea sau monotonia muncii : muncile monotone sunt în timp
generatoare de insatisfacţie, în timp ce
muncile variate care stimulează
permanent individul sunt înalt
satisfăcătoare.
IV RELAŢIILE UMANE ÎN MUNCĂ: pot fi sursă de satisfacţie sau
insatisfacţie în muncă. Relevante pentru satisfacţia muncii sunt relaţiile cu colegii şi
relaţiile cu şeful ierarhic direct.
V. CADRUL ORGANIZAŢIONAL AL MUNCII: munca este afectatǎ direct şi
de cadrul general al instituţiei: conducerea instituţiei, relaţiile dintre diferite
departamente, comunicarea pe verticală şi orizontală, circulaţia informaţiilor,
aprovizionarea cu materii prime şi materiale, dotarea cu utilaje moderne, modul cum
se iau deciziile.

Modalităţi de creştere a satisfacţiei muncii: acestea se referă la (Zamfir,


1980):
Aspectele fizice: se referă la micşorarea riscului de accidente; scăderea
nocivităţii la locul de muncă; asigurarea condiţiilor de microclimat
normale; îmbunătăţirea calităţilor estetice ale locului de muncă
Aspectele ergonomice ale muncii
Perfecţionarea relaţiilor umane, a condiţiilor sociale ale muncii

Bibliografie selectivă:
1. Bogathy Z.(coord.), Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Ed.
Polirom, Iaşi, 2004 (bibliotecă)
2. Chelcea A (coord.) Psihoteste. (vol. I, II) Ed.Ştiinţă şi Tehnică, Bucureşti,
1995/ 1997
3. Cole G.A., Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucureşti, 2000
4. Constantin T., Evaluarea psihologică a personalului, Iaşi, Ed. Polirom, 2004
5. Johns G., Comportament organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 1998
6. Omer I., Psihologia muncii, Bucureşti, Ed. Fundaţiei România de Mâine, 2003
7. Zamfir C., Un sociolog despre muncă şi satisfacţie, Bucureşti, Ed. Politică,
1980

TEMA 1. Construiţi un chestionar prin care să identificaţi care sunt factorii care
determină satisfacţie/ insatisfacţie la locul dumneavoastră de muncă şi aplicaţi-l în
colectivul în care vă desfăşuraţi activitatea. Comentaţi în scris rezultatele obţinute.
TEMA 2. Ce relaţie există între motivaţie şi satisfacţie în activitatea de muncă ?
Argumentaţi în scris răspunsul dumneavoatră.
TEMA 3. Rezolvaţi următorul test şi comentaţi în scris rezultatele.

AUTOREALIZAREA PRIN PROFESIE (A. Chelcea, 1995)


Răspundeţi cu adevărat sau fals” la următoarele enunţuri:

1. Munca pe care o fac îmi aduce satisfacţii personale.


2. Postul pe care îl am este cel pe care l-am dorit întotdeauna.
3. Ceea ce fac este o muncă foarte interesantă, care îmi dă posibilitatea utilizării
cunoştinţelor şi deprinderilor formate.
4. În munca mea îmi pot desfăşura activitatea aşa cum cred eu că este mai bine.
5. În profesia mea pot face lucruri noi, niciodată gândite de alţii.
6. Sunt foarte mândru de ceea ce fac în profesia mea.
7.Indiferent de sarcina de muncă, îmi place să rezolv problemele profesionale punând
o parte din personalitatea mea în soluţionarea lor.

Interpretare:
Pentru fiecare dintre enunţurile considerate adevărate de către dumneavoastră
primiţi câte 1 punct. Dacă aţi obţinut 6-7 puncte înseamnă că profesia pe care o aveţi
vă permite să vă realizaţi pe deplin personalitatea. Situaţia este mulţumitoare dacă aţi
obţinut 3-5 puncte. Daca aţi obţinut un scor între 0-2 puncte se pare că munca pe
careo desfăşuraţi nu prea vă aduce satisfacţii.
TEMA 4. Aplicaţi unul dintre următoarele teste în colectivul în care vă desfăsuraţi
activitatea şi comentaţi în scris rezultatele obţinute.

MINITEST DE EVALUARE A SATISFACŢIEI MUNCII (I)


(C.Zamfir, 1980)

Răspundeţi la următoarele întrebări:


1. În general, vă gândiţi sau nu cu plăcere la munca dumneavoastră ?
a. cu foarte multă neplăcere (1 punct)
b. cu destul de multă neplăcere (2 puncte)
c. şi cu plăcere, dar şi cu neplăcere (3 puncte)
d. cu destul de multă plăcere (4 puncte)
e. cu foarte multă plăcere (5 puncte)
2. Sunt situaţii în care munca dumneavoastră vă oferă satisfacţii profunde ?
a. foarte puţine sau deloc (1 punct)
b. destul de puţine (2puncte)
c. nici multe, dar nici puţine (3 puncte)
d. destul de multe (4 puncte)
e. foarte multe (5 puncte)
3. Se întâmplă să aveţi necazuri, neplăceri în muncă ?
a. foarte des (1 punct)
b.destul de des (2 puncte)
c. nici des, nici rar (3 puncte)
d. destul de rar (4 puncte)
e. foarte rar (5 puncte)
4. Se întâmplă uneori ca munca să vă capteze în aşa măsură încât să nu vă daţi seama
când a trecut timpul ?
a. foarte rar sau deloc (1 punct)
b. destul de rar (2 puncte)
c. nici rar, nici des (3 puncte)
d. destul de des (4 puncte)
e. foarte des (5 puncte)
Calculaţi indicele global de satisfacţie a mucii făcând media aritmetică a
scorurilor la răspunsurile pe care le-aţi ales.
Estimaţi semnificaţia indicelui global de satisfacţie a muncii astfel:
• un scor > 4puncte indică faptul că munca dumneavoastră prezintă un
grad ridicat de satisfacţie
• un scor între 3,5-4 puncte indică faptul că munca dumneavoastră este
satisfăcătoare, dar există şi unele surse de insatisfacţie
• un scor între 3-3,5 puncte indică faptul că gradul de satisfacţie pe
care vi-l oferă munca dumneavoastră este destul de scăzut
• un scor < 3 puncte indică faptul că munca dumneavoastră nu vă oferă
satisfacţii

TEST DE EVALUARE A SATISFACŢIEI MUNCII (II)


(C.Zamfir, 1980)

Marcaţi în dreptul fiecărui item, varianta de răspuns care vi se potriveşte:

În ce măsură sunteţi În foarte În destul Nici mult, În destul de În foarte


satisfăcuţi cu: mică de mică nici puţin mare măsură mare
măsură (1 măsură (2 (3 puncte) (4 puncte) măsură (5
punct) puncte) puncte
A. Facilităţi
1. Transport la (de la )
instituţie
2. Orar de lucru
3. Facilităţi sociale (cantină,
bilete de concediu, maşină
de servici, etc)
4. Posibilităţi de câştig
5. Posibilităţi de promovare
B. Condiţii fizice ale muncii
6. Periculozitatea muncii
7. Caracteristicile estetice
ale locului de muncă
8. Condiţii de microclimat
fizic(temperatură, umiditate,
zgomot, etc)
C. Conţinutul muncii
9. Varietate/ monotonie
10. Complexitatea muncii;
calificarea cerută
11. Solicitarea rezolvării de
probleme noi, interesante
12. Elemente de conducere
conţinute în muncă
13. Concordanţa cu propriile
aptitudini
D. Relaţiile umane în muncă
14. Relaţii cu colegii
15. Relaţii cu şeful
E. Cadrul organizaţional al
muncii
16.Calitatea organizării
instituţiei
17. Receptivitatea faţă de
opiniile angajaţilor
18. Atmosfera stimulativă
pentru muncă

Calculaţi indicatorul concret de satisfacţie a muncii- media aritmetică a


evaluărilor celor 18 aspecte prezentate în tabel. Interpretarea este aceeaşi cu cea de la
testul anterior. Comparaţi indicatorul global de satisfacţie a muncii obţinut la testul de
mai sus cu cel concret.

TEST DE EVALUARE A SATISFACŢIEI MUNCII (III)


(A. Chelcea, 1997)
Marcaţi în dreptul fiecărei afirmaţii, varianta de răspuns care vi se potriveşte:

ENUNŢURI Acord total Acord (A) Nedecis Dezacord Dezacord total


(AT) (N) (D) (DT)
1. Activitatea de la locul de muncă este unul dintre
hobby-urile mele.
2. Activitatea pe care o desfăşor la locul de muncă
este suficient de interesantă pentru a nu mă plictisi.
3. Se pare că prietenii mei au posturi mai
interesante.
4. Postul pe care îl ocup îl apreciez ca fiind mai
degrabă neplăcut.
5. Timpul petrecut la lucru este mai plăcut decât cel
liber.
6. Sunt adesea plictisit de locul meu de muncă.
7. Sunt destul de mulţumit de postul pe care îl ocup.
8. În cea mai mare parte a timpului trebuie să mă
oblig să merg la serviciu.
9. Deocamdată sunt mulţumit de postul pe care îl
am.
10. Cred că postul pe care îl ocup nu este mai
interesant decât altele pe care le-aş putea obţine.
11. În mod categoric îmi displace ceea ce fac.
12. Cred că sunt mai fericit decât mulţi alţii în ceea
ce priveşte locul de muncă.
13. În cele mai multe zile mă duc cu entuziasm la
serviciu.
14. Orice zi de lucru pare că nu se va mai termina
niciodată.
15. Îmi place ceea ce fac mai mult decât unui
angajat obişnuit.
16. Serviciul meu este destul de neinteresant.
17.Am mari satisfacţii în activitatea desfăşurată.
18. Regret că am acceptat acest post.
Interpretarea răspunsurilor:
Pentru enunţurile 1, 2, 5, 7, 9, 12, 13, 15 şi 17 acordaţi puncte după cum
urmează: AT=5; A=4; N=3; D=2; DT=1; pentru celelalte respectiv 3, 4, 6, 8, 10, 11,
14, 16, 18, în mod invers: AT=1; A=2; N=3; D=4; DT=5. Totalizaţi punctele obţinute.
Cu cât punctajul este mai mare cu atât gradul de satisfacţie este mai mare. Un punctaj
mai mic de 36 indică un grad crescut de insatisfacţie cu repercusiuni asupra
productivităţii şi randamentului în procesul de muncă.

Chestionar “Satisfacţie în muncă” (IV)


(T. Constantin, 2004)

Vă rugăm să citiţi cu atenţie frazele de mai jos. Vă rugăm bifaţi varianta de răspuns
care reflectă cel mai bine opinia dumneavoastră referitoare la fiecare afirmaţie.

Niciodată Foarte rar Uneori Deseori Foarte des Întotdeauna


adevărat adevărat adevărat adevărat adevărat adevărat
1. Îmi place ceea ce fac la muncă. 1 2 3 4 5 6
2. Comunicarea este bună în interiorul orga-
nizaţiei/întreprinderii.
3. Cred că sunt corect plătit pentru munca pe
care o desfăşor.
4. Măririle de salariu sunt puţine şi rare.
5. La locul meu de muncă există şanse foarte
mici de promovare.
6. Cei care-şi fac treaba cum trebuie au şanse
mari de promovare.
7. Superiorul meu este foarte competent
în munca pe care o desfăşoară.
8. Îmi plac oamenii cu care muncesc.
9. Majoritatea regulilor şi procedurilor de aici
îţi îngreunează munca.
10. În anumite momente simt că munca mea
este fără scop.
11. Beneficiile pe care le primim sunt la fel de
bune ca şi la alte firme.
12. Nu sunt mulţumit de salariul pe care-l pri-
mesc.
13. Nu cred că munca desfăşurată de mine este
apreciată.
14. Oamenii ar vrea să avanseze cum se
întâmplă şi în alte locuri.
15. Şeful meu nu este corect cu mine.
16. Simt că lucrez mai mult şi mai greu din ca-
uza incompetenţei colegilor.
17. Scopurile acestei organizaţii/întreprinderi
nu îmi sunt clare.
18. Am un volum prea mare de muncă.
19. Pachetul de beneficii pe care-l avem este
echitabil.
20. Sunt foarte satisfăcut de şansele de mărire a
salariului.
21. Adesea simt că nu ştiu nimic despre organi-
zaţia/firma aceasta.
22. Sunt foarte mândru de ceea ce fac.
23. Angajaţii sunt răsplătiţi în mică
măsură pentru ceea ce fac.
24. Nu cred că eforturile mele sunt
răsplătite aşa cum ar trebui.
25. Superiorii nu îşi înţeleg subordonaţii.
26. Mă înţeleg foarte bine cu colegii.
27. Munca mea este mulţumitoare.
28. Repartizarea sarcinilor de muncă nu
este bine stabilită.
29. Anumite beneficii nu le primim la
momentul anunţat.
30. Sunt satisfăcut de posibilităţile
actuale de promovare.
31. Îmi place şeful meu.
32. Există prea multă ceartă şi multe
conflicte la locul de muncă.

Chestionarul cuprinde 32 de itemi care pun în evidenţă patru factori : I


„Remunerare şi promovare”, II „Conducere şi relaţii interpersonale”, III
„Organizare şi comunicare”, IV „Satisfacţie generală”.
Factorii chestionarului au următoarele interpretări:
I. Remunerare şi promovare: insatisfacţia angajatului (scoruri mici) sau satisfacţia
acestuia (scoruri mari) cu privire la recompensa pentru munca pe care o prestează
(salarizare, alte recompense financiare, recunoaştere sau posibilităţi de promovare).
II. Conducere şi relaţii interpersonale: insatisfacţia angajatului (scoruri mici) sau
satisfacţia acestuia (scoruri mari) cu privire la climatul social şi relaţiile cu colegii
sau cu şeful, cât şi sub cel al atmosferei destinse, nonconflictuale.
III. Organizare şi comunicare: insatisfacţia angajatului (scoruri mici) sau satisfacţia
acestuia (scoruri mari) cu privire la modul în care munca este organizată şi realizată :
definirea sarcinilor, efort depus, comunicare, feedback etc.
IV. Satisfacţie generală: măsura în care angajatul este mulţumit/satisfăcut de munca pe
care o realizează, atât sub aspectul modului ei de organizare, cât şi sub cel al
recompenselor pe care le primeşte pentru activitatea prestată (recompense materiale
sau morale) şi al climatului interpersonal în care îşi desfăşoară munca.
Fiecare item are 6 variante de răspuns aşezate în ordine crescătoare, mai întâi
valorile negative, urmate de valorile pozitive, de la „niciodată adevărat” la
„întotdeauna adevărat”. Fiecare dintre acestea au un anumit punctaj, astfel
„niciodată adevărat” deţine 1 punct, iar „întotdeauna adevărat” 6 puncte. O parte
dintre itemi se scorează invers, adică „întotdeauna adevărat” însumează 1 punct, iar
„niciodată adevărat” 6 puncte. Aceştia sunt: 4, 5, 9, 10, 12, 13, 15, 16, 17, 18, 21, 23,
24, 25, 28, 29, 32. Subiectul trebuie să aleagă o singură variantă de răspuns pentru
fiecare item în parte care este cea mai apropiată de convingerile sale. Subiectul este
informat înainte în privinţa faptului că nu există răspunsuri bune sau mai puţin bune.
Pentru fiecare factor în parte se face suma valorilor obţinute la itemii care îi
corespund şi se împarte la numărul de itemi.
Fiecăruia dintre cei 4 factori analizaţi îi corespund anumiţi itemi, cum se
observă mai jos:
I. Remunerare şi promovare: 3, 4, 5, 6, 11, 12, 13, 14, 19, 20, 23, 24, 29, 30.
II. Conducere şi relaţii interpersonale:8, 10, 16, 21, 24, 26, 31, 32.
III. Organizare şi comunicare: 1, 2, 9, 10, 17, 18, 21, 22, 27, 28.
IV. Satisfacţie generală: se face suma valorilor obţinute la toţi cei 32 de itemi şi
se împarte la numărul lor.
Valorile care ne arată intensitatea cu care se manifestă factorii analizaţi sunt
reprezentate în etalonul de mai jos.

Etalon general:

Intensitatea cu care se manifestă factorul


Foarte
Foarte slab Slab Mediu Intens
Factorul intens
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Remunerare şi
0 2,9 3,1 3,4 3,5 3,6 3,8 3,9 4,2 4,6 6
promovare
Conducere şi
relaţii 0 1,8 2,2 2,4 2,7 3,0 3,2 3,4 3,8 4,4 6
interpersonale
Organizare şi
0 3,1 3,5 3,7 3,8 4,1 4,3 4,6 5,0 5,2 6
comunicare
Satisfacţie
0 3,1 3,5 3,8 3,9 4,2 4,4 4,6 4,9 5,2 6
generală
CURSUL 6
ASPECTE ALE COMUNICĂRII ÎN PROCESUL MUNCII

Generalităţi
Importanţa unei informări permanente a angajaţilor cu privire la chestiunile de
ordin general care le influenţează rolul la locul de muncă, constă în aceea că duce la o
mai bună înţelegere a acţiunilor conducerii, la reducerea neînţelegerilor apărute în
activităţile de zi cu zi şi la sporirea încrederii reciproce între angajatori şi angajaţi. Ca
urmare, în orice instituţie, pentru obţinerea unui randament ridicat şi a unei
productivtăti crescute în procesul muncii, comunicarea trebuie să aibă loc atât în sens
acendent cât şi descendent.
Comunicarea reprezintă transmiterea unui mesaj într-un anumit context
situaţional (spaţio-temporal, socio-cultural, lingvistic) între loc între o persoană care
vorbeşte (emiţător: E) şi una care ascultă (receptor: R).
La nivelul instituţiilor există două tipuri de comunicare (Emilian, 1999):
Comunicarea externă: se realizează în relaţiile cu partenerii de afaceri
Comunicarea internă: se dezvoltă în cadrul relaţiilor dintre resursele
umane ale instituţiei
Obiectivele comunicării interne (Emilian, 1999):
 asigură o bună circulaţie a informaţiilor interne;
 în cadrul procesului de motivare, comunicarea face posibilă identificarea,
cunoaşterea şi utilizarea corectă a diferitelor categorii de nevoi şi
stimulente pentru satisfacerea anagjaţilor;
 în cadrul grupurilor de muncă, amplifică legăturile dintre membrii
acestora, dezvoltând un climat intern, bazat pe încredere şi apartenenţă la
grup; în acest fel consolidează coeziunea grupurilor, o comunicare corectă
fiind baza eficienţei muncii în grup;
 are un rol important în asigurarea protecţiei muncii;
 în cadrul politicilor de personal ale instituţiei, comunicarea contribuie la
desfăşurarea cu rezultate pozitive a proceselor de recrutare, selecţie,
evaluare, perfecţionare şi promovare a personalului;
 îmbunătăţeşte performanţele profesionale, contribuind astfel la creşterea
productivităţii muncii.
Tipuri de comunicare:
Modalităţile de comunicare se pot clasifica astfel (A. Manolescu, 1998,
R.Emilian, 1999, Z.Bogathy, 2003, M.Vlăsceanu, 2003):
I. După gradul de oficializare:
1. Comunicare formală: -se derulează conform cu actele normative şi
cu structura organizaţională ierarhică
b 2. Comunicare informală: -se stabileşte spontan în cadrul relaţiilor
c dintre membrii organizaţiei şi vehiculează
d informaţii cu caracter personal/ general
II. După direcţia în care circulă informaţia:
1. Comunicare descendentă (ierarhică) : mesajele pornesc de la un anumit
nivel ierarhic şi sunt destinate
nivelurilor inferioare
2. Comunicare ascendentă (salarială): mesajele circulă de la bază către
nivelurile superioare
4. Comunicarea orizontală (laterală): este un schimb de la egal la egal între
sectoare, servicii/ departamente diferite
III. După modul de transmitere a informaţiilor:
1. Comunicarea scrisă:
2.Comunicarea orală (verbală)
3. Comunicarea audio-vizuală
4. Comunicarea nonverbală (CNV)
4. Reţele de comunicare:
Într-un grup se formează anumite reţele de comunicare, relative stabile prin
care se transmite şi circulă mesajele. Ele exprimă modul de distribuţie a mesajelor în
sistemul comunicării, înglobând atât pe emiţători (expeditorii) cât şi receptorii
(destinatarii), precum şi retransmiţătorii comunicării din acel sistem, inclusiv paşii
comunicării (distanţelor) dintre parteneri. Reţelele pot fi (M. Vlăsceanu, 1993,
R.Emilian, 1999, Z.Bogathy, 2003):
1. Descentralizate:
 Reţeaua în cerc:
-participanţii la comunicare sunt egali ca poziţii şi se află în relaţii de
coordonare
-stilul de conducere în această reţea este stilul de conducere democratic,
participativ
-este indicată în activităţile creative şi cele de informare
-dezavantajul : constă în dificultatea luării rapide a unei decizii în situaţii
deosebite, datorită distribuţiei egale a responsabilităţii între
membrii reţelei şi evitării asumării responsabilităţii de către
unul dintre aceştia
 Reţeaua în lanţ: -se diminuează posibilităţile de comunicare manager-
subordonat, acest tip de reţea corespunzând stilului de
conducere” laissez-faire”
-dezavantaj: are loc o diminuare a corectitudinii
mesajului, o pierdere de conţinut
informaţional ceea ce duce la
distorsionarea mesajului datorită distanţei de
emiţător şi transmiterii succesive prin
partenerii de comunicare
2. Centralizate: -în cazul acestor reţele participanţii se află în raporturi de
subordonare/ supraordonare
- stilului de conducere este autoritar
-sunt recomandate pentru a fi utilizate în activităţile operative
care presupun luarea rapidă a unor hotărâri şi decizii
 Reţeaua în Y: caracterizează o conducere slab centralizat
 Reţeaua în stea: caracterizează o conducere puternic centralizată

3. Reţele multiple: -fiecare membru poate comunica cu toţi ceilalţi


-obţinerea feedback-ului este maximizată la fel ca şi satisfacţia
membrilor participanţi la comunicare
-apare riscul imposibilităţii luării rapide a unei decizii, a
rezolvării unei sarcini în mod operativ, responsabilitatea fiind
diminuată
Bariere şi căi de creştere a eficienţei în comunicare:
1.Factori perturbatori externi (care nu ţin de emiţător şi receptor)
(R.Emilian,1999, F.Tudose, 2000):
1. Mediul fizic (iluminatul, temperatura, zgomotul)
2. Timpul şi circumstanţele nepotrivite
3. Distanţa prea mare/ prea mică dintre interlocutori
4. Stimulii vizuali
5. Întreruperi repetate
6. Mijloace tehnice cu funcţionare defectuoasă (telefon cu paraziţi, etc)
7. Structura organizaţională cu canale formale
2. Factori perturbatori interni (ţin de emiţător şi de receptor)
(R.Emilian,1999, F.Tudose, 2000):
1. factori fiziologici
2. distorsiuni semantice
3. interevenţia afectivitătii
4. formularea defectuoasă a mesajului, lipsa de claritate a mesajului
5. limitele individuale: emiţătorul/ receptorul deţine prea multă sau prea puţină
informaţie
6. distorsiunea serială: apare atunci când există mai mulţi transmiţători în serie
7. distorsiunea perceptuală legată de propriile atitudini, convingeri, sisteme de
valori, experienţă de viaţă.

Bibliografie:
1. Bogathy Z.(coord.), Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Ed.
Polirom, Iaşi, 2004
2. Cazacu-Slama T., Comunicarea în procesul muncii, Bucureşti, Ed. Ştiinţifică,
1964
3. Cazacu-Slama T., Psiholingvistica, o ştiinţă a comunicării, Bucureşti, Ed ALL,
1999
4. Chelcea A (coord.) Psihoteste. (vol. I, II) Ed.Ştiinţă şi Tehnică, Bucureşti, 1995/
1997
5. Cole G.A., Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucureşti, 2000
6. Constantin T., Stoica-Constantin A., Managementul resurselor umane. Ghid
practic şi instrumente pentru responsabilii de resurse umane şi mangeri, Ed.
Institutului European, Iaşi, 2002
7. Emilian R., Conducerea resurselor umane, Bucureşti, Ed. Expert, 1999
8. Johns G., Comportament organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 1998
9. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Ed. RAI, 1998
10. Mathis R., Rusu C., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Ed.
Economică,1997
11. Omer I., Psihologia muncii, Bucureşti, Ed. Fundaţiei România de Mâine, 2003
12. Senger G., Hoffman W., Cum să ne calculăm coeficientul de personalitate. Un
program de antrenament individual şi 40 de teste., Bucureşti, Ed. Gemma Press,
1998
13. Tudose F., O abordare modernă a psihologiei medicale, Bucureşti, Ed.
Infomedica, 2000
14. Vlăsceanu M, Psihologia organizaţiilor şi conducerii, Bucureşti, Ed. Paideia,
1993
Evaluare:
TEMA 1. Care dintre modalităţile de comunicare este cel mai adecvat în
instituţia dumneavoastră ?
TEMA 2. Ce factori perturbă/ stimulează comunicarea în instituţia
dumneavoastră ?
TEMA 3. Ce tipuri de reţele de comunicare se formează în colectivul
dumneavoastră şi care sunt avantajele şi dezavantajele acestora?
TEMA 4. Arătaţi dacă următoarele fraze sunt “adevărate” sau “false”:
a) comunicarea eficientă se realizează în absenţa feed-back-ului
b) comunicarea ascendentă se realizează uneori prin intermediul zvonului
c) în cadrul politicilor de personal comunicarea contribuie la desfăşurarea cu
rezultate pozitive a proceselor de selecţie, evaluare, perfecţionare şi promovare a
personalului
d) reţelele “în stea” sunt reţele descentralizate corespunzând stilului de
conducere “laissez-faire”
e) reţelele în cerc corespund stilului de conducere democratic şi sunt indicate în
activităţile de informare şi în activităţile creatoare
f) în cadrul grupurilor de muncă comunicarea consolidează coeziunea acestora,
fiind baza eficienţei muncii în grup;
g) reţelele multiple facilitează asumarea rapidă a responsabilităţii
TEMA 5. Aplicaţi cele două chestionare de mai jos în colectivul unde lucraţi.
Comentaţi rezultatele în scris.

ARTA CONVERSAŢIEI (I)


(A. Chelcea (coord.) 1997)

De obicei interlocutorul meu:

1. Nu-mi dă şansa de a mă pronunţa; eu am ce spune, dar nu am posibilitatea să-mi


exprim informaţiile şi/ sau opiniile.
a. DA
b. NU
2. Mă priveşte în faţă în timpul discuţiei şi astfel pot să-mi dau seama că mă ascultă.
a. DA
b. NU
3. Ma întrerupe foarte des în cursul discuţiei.
a. DA
b. NU
4. Îmi creează sentimentul unei discuţii utile şi/ sau interesante.
a. DA
b. NU
5. Se agită în permanenţă; creionul, hârtia sau alte obiecte reprezintă pentru el mai
mult decât cuvintele mele.
a. DA
b. NU
6. Surâde încurajator, făcându-mă să mă simt în largul meu.
a. DA
b. NU
7. Îmi distrage mereu atenţia cu întrebări şi comentarii.
a. DA
b. NU
8. Încearcă să mă combată întotdeauna.
a. DA
b. NU
9. Denaturează sensul cuvintelor mele şi le dă sensul care îi convine.
a. DA
b. NU
10. Îmi spune de-a dreptul să tac atunci cand încerc să ridic vreo obiecţie.
a. DA
c. NU
11. Îmi spune părerea lui numai după ce-mi termin ideea.
a. DA
b. NU
12. Se ocupă de altceva în timpul discuţiei- urmăreşte pe furiş televizorul, radioul,
răsfoieşte presa, priveşte adesea la ceas, etc- fiind evident neatent la ce-i spun.
a. DA
b. NU
13. Este foarte interesat de concluziile pe care le trag.
a. DA
b. NU
14. Reuşeşte întotdeauna să plaseze unul sau mai multe cuvinte în naraţiunea sau
argumentarea mea.
a. DA
b. NU
15. Mă priveşte ca şi cum m-ar aprecia.
a. DA
b. NU
16. Spune că s-a gândit şi el la acelaşi lucru ori de câte ori vin cu o propunere nouă.
a. DA
b. NU
17. Dă aprobator din cap, stimulându-mă astfel în cursul discuţiei.
a. DA
b. NU
18. Plasează glume, anecdote, când încerc să vorbesc despre ceva serios.
a. DA
b. NU
19. Impune ca toţi să fie de acord cu el; orice enunţ se termină cu o întrebare: “Nu
sunteţi de acord ?”. “Aveţi cumva altă opinie ?”, etc.
a. DA
b. NU
20. Se poartă ca şi cum l-aş împiedica să facă ceva mai bun.
a. DA
b. NU
Coptarea răspunsurilor: dacă la itemii 1,3,5,7,8,9,10,12,14,16,18-20 aţi
răspuns prin DA primiţi câte 1 punct. Dacă la itemii 2,4,6,11,13,15,17, aţi răspuns prin
NU primiţi câte 1 punct. Totalizaţi punctele obţinute.
Interpretarea rezultatelor:
Între 14-20 puncte: aveţi dificultăţi majore în comunicare: nu ştiţi să vă
structuraţi mesajele, să captaţi şi să menţineţi atenţia interlocutorilor, să trageţi
concluzii, să vă adecvaţi comportamnetul la stilul partenerilor. În acelaşi timp nu ştiţi
să ascultaţi– orice întrerupere sau intervenţie a interlocutorului este negativ
distorsionată de susceptibilitatea dumneavoastră exagerată.
Între 8- 13 puncte : aveţi unele deficienţe în comunicare semnalate de
întrebările la care aţi obtinut puncte. Acordaţi mai multă atenţie partenerului şi
modului propriu de comportare în cursul interaţtiunii, evitaţi concluziile pripite- cu
privire la tema discţtiei, la stilul şi persoana celui cu care staţi de vorbă- şi totul va fi
foarte bine.
Între 3- 7 puncte: sunteţi un bun interlocutor. Aveţi însă tendinţa de a neglija
uneori interlocutorul, fapt pentru care vă reamintim ca dialog înseamnă partener
prezent.
Între 0- 2 puncte: ştiţi ce şi cum să comunicaţi; ştiţi să ascultaţi. Felicitări.
SE POATE COMUNICA BINE CU DUMNEAVOASTRĂ ? (II)
(G.Senger G., W. Hoffman, 1998)

La acest test aveţi următoarele posibilităţi de a răspunde:


acord total = 4 puncte
acord parţial = 3 puncte
acord = 2 puncte
dezacord= 1 punct

Acord Acord Acord Dezacord


total (4) parţial (3) (2) (1)
1. În discuţiile cu ceilalţi schimb subiectul către
problemele care mă preocupă.
2. Seara când sunt împreună cu partenerul/ (partenera)
meu(mea) trec clipele pe negândite.
3. Nu mă simt în largul meu atunci când este o persoană
în lift.
4. Nu mă pot abţine să nu-mi spun părerea.
5. Sunt un/o bun/bună ascultător/ ascultătoare.
6. Îmi vine greu să-i contrazic pe ceilalţi.
7. De dragul armoniei, cuplul nostru evită conflictele.
8. Adeseori încep frazele cu «da, dar...».
9. Cu greu mă abţin să tac.
10. Când mă cert am tendinţa să jignesc.
11. O controversă cu mine, de cele mai multe ori se
termină cu o înţelegere rezonabilă.
12. Îmi este greu să spun ceea ce gândesc cu adevărat.
13. Felul în care mă cert uneori poate fi ofensator.
14. Pot înţelege bine modul de a gândi al altora.
15. Este jenant pentru mine atunci când cineva plânge în
faţa mea.
16. Aş putea fi un/o bun/bună profesor/ profesoară.
17. Evit ca ceilalţi să fie prea apropiaţi faţă de mine.
18. În discuţiile aprinse folosesc mai frecvent
pronumele «eu»şi arareori mă adresez cu «tu».
19. În discuţiile cu ceilalţi încerc să fiu foarte exact.
20. Am uneori sentimentul că trebuie să spun ceva dar
nu ştiu ce anume.
21. Chiar şi când nu am dreptate îmi susţin punctul de
vedere, încât îi pun pe ceilalţi în dificultate (îi fac să se
îndoiască).

Testul idenitifică 3 tipuri de stiluri de comunicare:


Tipul A: itemii 3, 6, 9,12,15,17, 20
Tipul B: itemii 1, 4, 8,10,13,18,21
Tipul C: itemii 2, 5, 7,11,14,16,19
Totalizaţi pentru fiecare tip în parte punctele obţinute. Stilul dumneavoastră de
comunicare corespunde punctajului cel mai mare pe care l-aţi obţinut.

Tipul A: “Armonia cu orice preţ naşte conflicte”


Aveţi probleme cu partenerii dumneavoastră în a stabili relaţii sincere.
Dificultăţile dumneavoastră apar mai ales în situaţiile în care, într-o discuţie, trebuie
să vă confruntaţi cu sentimentele negative ale partenerilor. Încercarea de eschivare,
respectiv stilul inadecvat, fals al discuţiei vă determină fie să subestimaţi, fie să
suprestimaţi sentimentele partenerilor, fapt care generează strări conflictuale. Spuneţi
deschis ceea ce gândiţi, ceea ce vă deranjează astfel veţi evita neînţelegeri şi conflicte
potenţiale.
Tipul B: “Cine deţine puterea ?”
Faptul că în relaţiile interpersonale aveţi din când în când probleme cu
interlocutorul dumneavoasrtă se datorează unui conflict de autoritate mai mult sau mai
puţin actual. De cele mai multe ori acesta duce la divergenţe de opinii, care contribuie
la clarificarea raportului de forţe. Fără să vreţi, lăsaţi partenerului de discuţie impresia
că nu îl/o înţelegeţi, că nu puneţi prea mare preţ pe părerea sa, fapt care poate conduce
la apariţia unor stări de tensiune sau conflictuale.
Tipul C: “Arta conversaţiei mai presus de orice”
Este un lucru foarte uşor pentru dumneavoastră să faceţi schimb de opinii şi să
vă exprimaţi gândurile, sentimentele, ceea ce denotă o atitudine de deschidere,
înţelegere, ascultare faţă de interlocutorii dumneavoastră. Capacitatea dumneavoastră
de a şti să puneţi lucrurile la punct în cadrul unui dialog este extraordinară şi foarte
eficientă. Sunteţi consecvent/consecventă şi nu îi jigniţi pe interlocutori. Sunteţi
suficient de flexibil/ flexibilă şi nu ezitaţi să vă revizuiţi atitudinea, atunci când este
cazul. Felicitări!

TEMA 5. Aplicaţi următorul minichestionar colegilor şi elaboraţi o matrice a


relaţiilor de comunicare din colectivul dumneavoastră de muncă. Identificaţi
persoanele care comunică eficient şi pe cele care au dificultăţi în comunicare.La
persoanele cu dificultăţi de comunicare analizaţi dacă aceste dificultăţi sunt
incompatibile cu specifiul postului pe care-l ocupă şi în ce măsură acestea le afectează
munca.
MINICHESTIONAR DE EVALUARE A COMUNICǍRII
(T.Constantin, A, Stoica-Constantin, 2002)
Chestionarul este confidenţial şi colegii dumneavoastră nu vor avea acces la
el!
1. Cu care dintre colegii dumneavoastră pe plan profesional, credeţi că puteţi
comunica cel mai uşor, este deschis, puteţi realiza un schimb de informaţii
profesionale utile şi profitabile?
Locul Numele şi prenumele De ce? (motivaţi răspunsului în termeni
de calităţi)
I.
II.
III.
2. Cu care dintre colegii dumneavoastră pe plan profesional, nu credeţi că
puteţi comunica cel mai uşor, nu este deschis, şi nu puteţi realiza un schimb de
informaţii profesionale utile şi profitabile?
Locul Numele şi prenumele De ce? (motivaţi răspunsului în termeni
de defecte)
I.
II.
III.
CURSUL 7
CONFLICTELE LA LOCUL DE MUNCǍ

Consideraţii generale:
A.Touraine defineşte conflictul prin existenţa unor relaţii antagonice între
două sau mai multe elemente ale unei structuri organizatorice (compartimente,
indivizi, departamente), din care cel puţin unul tinde să obţină o poziţie dominantă.
K Thomas, H. Prei şi B. Ruttinger (1980,1992) definesc conflictul social ca o
interacţiune dintre actori (indivizi, grupuri, organizaţii) unde cel puţin un actor trăieşte
cu un alt actor (alţi actori) o neînţelegere în gândire, reprezentare, percepţie, sentiment
şi/ voinţă, încât în realizare va fi prejudiciat de alt actor (alţi actori).
Conflictul evocă clasicele contradicţii între integrare-dezintegrare, consens
dissens, stabilitate-schimbare, după cum evocă şi o serie de stări afective ale
indivizilor: nelinişte, ostilitate, agresiune deschisă, opoziţie, interacţiune antagonistă
inclusiv competiţie.
Cauzele conflictului (Bogathy, 2002):
1. deficienţe de personalitate
2. sistemul de valori ale individului
3. comunicare defectuoasă între salariaţi şi conducere
4. existenţa unor scopuri diferite
5. stilurile de conducere manageriale
6. ambiguităţile organizaţionale: sistemele de recompensă conflictuale,
competiţia pentru resursele necesare pentru buna desfăşurare a
proceselor de muncă
7. dependenţa departamentală reciprocă
8. nemulţumirea faţă de statutul professional

Clasificarea conflictelor:
1. din punct de vedere al esenţei lor (J.W.Slocum, D. Hellriegel, R.W. Woodman,
1992):
a) de scop: în care dorinţele, afirmaţiile sau consecinţele aşteptate ale
unei persoane sau ale unui grup par a fi incompatibile.
Aceste tipuri de conflicte determinate de obiective diferite
se vor manifesta cu intensitate mare atunci când indivizii îşi
satisfac propriile necesităţi prin intermediul grupului.
b) cognitive: în care ideile, gândurile sau opiniile sunt percepute ca fiind
incompatibile;
c) afective: în care sentimentele, emoţiile sau atitudinile sunt
incompatibile, adică oamenii sunt efectiv supăraţi unii pe
alţii. Aceste tipuri de conflicte sunt generate de stări
emoţionale care vizează relaţiile interpersonale.

2. din punct de vedere al numărului de persoane aflate în conflict:


a) conflictul individual interior apare atunci când:
• un individ nu ştie cu precizie ce trebuie să facă şi ce se cere
de la el
• cerinţele muncii pe care trebuie să o presteze sunt în
contradicţie cu alte cerinţe sau valori proprii
• când individul consideră că munca pe care o desfăşoară este
sub posibilităţile sale
b) conflictul dintre indivizi: din acelaşi grup, din grupuri diferite sau
din organizaţii diferite sunt cauzate de
regulă de diferenţele de personalitate;
c) conflictul dintre individ şi grupuri: este o reflectare a modului în
care un individ recepţionează
starea de presiune pe care grupul
propriu/ alte grupuri şi
organizaţii o exercită asupra sa;
d) conflictul intergrupuri: are caracter complex, face parte din
categoria conflictelor organizaţionale (de
exemplu conflictele dintre sectoarele
funcţionale şi cele productive, între
conducerea administrativă şi sindicate, etc);
e) conflictul dintre organizaţii: frecvent se manifestă sub forma
competiţiei pentru lansarea unui produs
nou, poziţionarea pe o piaţă, obţinerea
unor avantaje din punct de vedere al
competitivităţii. Din punctul de vedere
al efectelor pe care le generează,
conflictele dintre organizaţii pot fi
constructive sau distructive. Acestea au
caracteristicile prezentate în tabelul de
mai jos:

CONFLICT DISTRUCTIV CONFLICT BENEFIC


CARACTERISTICI
• este generat de erori • este generat de cauze multiple
• este scăpat de sub control nefiind • poate fi menţinut la un nivel controlabil
soluţionat la momentul oportun • permite soluţionarea problemelor la momentul oportun
• problemele au fost atât de grave încât • se poate ajunge la o soluţie acceptată de cei implicaţi
nu s-a putut ajunge la o soluţie • comunicarea dintre competitori devine intensă şi demnă
acceptată de încredere
• comunicarea dintre competitori • fiecare parte observa şi răspunde la intenţiile celuilalt
devine anevoioasă şi nedemnă de
încredere
• capacitatea fiecărei părţi de a observa
şi de a răspunde la intenţiile celeilalte
este serios afectată
MIJLOACE PENTRU OBŢINEREA UNOR AVANTAJE FAŢĂ DE COMPETITORI
• acţiuni în forţă, denaturarea realităţii, • competiţie deschisă
informaţie trunchiată
EVOLUŢIE
• cu cât conflictul avansează iar mizele • cu cât conflictul avansează iar mizele devin
devin mai importante cresc eforturile mai importante, cu atât cresc eforturile şi
şi investiţiile în conflict, şansele investiţiile fiecărei părţi, existând şanse de
ajungerii la o soluţionare fiind tot mai ajungere la o soluţionare
reduse
FACTORI DE INFLUENŢĂ
• importanţa şi numărul punctelor de • importanţa şi numărul punctelor de competiţie
dispută • numărul şi importanţa participanţilor
• numărul şi importanţa participanţilor • cheltuielile pe care participanţii sunt dispuşi
• cheltuielile pe care participanţii sunt să le suporte
dispuşi să le suporte • numărul constrângerilor morale pe care cei
• numărul constrângerilor morale implicaţi se simt datori să le respecte
abandonate în timpul confruntării
EFECTE
• efecte negative asupra realizării • indivizii şi organizaţiile devin mai creative şi
obiectivelor organizaţiei mai productive
• resursele personale şi organizaţionale • permite distribuirea mai eficientă a resurselor,
se consumă în condiţii de ostilitate, elimină tensiunile şi facilitează efectuarea
dispreţ, existând o permenentă stare schimbărilor
de nemulţumire • asigură motivaţia personalului ducând
• închiderea nstituţiei la un comportament creator
• creşte coeziunea, gradul de organizare şi
loialitatea grupului
Ghid pentru negociatorii unui conflict (Mathis R., Rusu C., Nica N.C.,1997)

• Elaboraţi-vă un set clar de obiective pentru fiecare pas al negocierii şi


clarificaţi-vă contextul în care au fost adoptate aceste obiective
• Nu fiţi nervoşi
• Când nu sunteţi siguri, fiţi precauţi
• Fiţi bine pregătiţi, cu argumente suficiente, clare şi relevante, pentru a vă susţine
obiectivele
• Fiţi flexibili în poziţia pe care o adoptaţi şi porniţi de la premisa că negocierea prin
natura ei presupune unele renunţări şi compromisuri
• Încercaţi să înţelegeţi raţionamentele celeilalte părţi
• În cazul în care nu realizaţi un progres lăsaţi pe altcineva şi reveniţi când impasul
a fost depăşit
• Folosiţi momentul pentru a realiza o înţelegere referitoare la una dintre problemele
aflate în discuţie
• Urmăriţi toate reacţiile celeilate părţi
• Controlaţi-vă emoţiile
• “Construiţi-vă” o reputaţie de om cinstit dar ferm
• Ascultaţi cu atenţie poziţia partenerului
• Cântăriţi cu grijă fiecare progres în cadrul negocierii şi evaluaţi impactul acestor
înţelegeri asupra derulării viitoare a negocierilor
• Evaluaţi impactul fiecărei renunţări asupra obiectivelor cu care aţi început
negocierile
• Acordaţi atenţie modului de formulare al fiecărei clauze negociate
• Luaţi în considerare impactul negocierulor prezente asupra perioadei care va urma

Conflictele de muncă:
Pe parcursul desfăşurării relaţiilor de muncă apar aşa numitele conflicte
colective de muncă, între organizaţie pe de o parte şi salariaţii acesteia pe de altă
parte, în legătură cu interesele cu caracter profesional, economic sau social sau cu
drepturile rezultate din desfăşurarea raporturilor de muncă ale angajaţilor, organizaţi
sau neorganizaţi în sindicate.
Conflictele de muncă se clasifică în (Legea privind soluţionarea conflictelor de
muncă,1999):
1. conflicte de interese: sunt conflicte referitoare la interesele cu caracter
profesional, economic sau social ale salariaţilor şi au ca obiect stabilirea
condiţiilor de muncă cu ocazia negocierii contractelor colective de muncă ;
2. conflicte de drepturi: se referă la drepturile salariaţilor şi au ca obiect
exercitarea unor drepturi sau îndeplinirea unor obligaţii decurgând din legi
sau din alte acte normative, precum şi din contracetele individuale de
muncă
Se consideră conflict colectiv de muncă numai dacă cel puţin jumătate plus
unu din numărul membrilor de sindicat, sau din numărul personalului acolo unde nu
există sindicat, sprijină revendicările formulate. În acest tip de conflict, angajaţii sunt
reprezentaţi de sindicate iar organizaţia este reprezentată de patronul individual sau
colectiv, în mod direct sau prin împuternicire.
Frecvent în colectivele de muncă apare o formă de protest care este greva.
Greva constituie o încetare colectivă şi voluntară a lucrului, este o fază de criză a unui
conflict colectiv deschis şi apare de regulă între salariaţi şi conducătorii lor.
Clasificarea grevelor:
a) după durată:
 grevă de avertisment: nu poate avea o durată mai mare de 2 ore, dacă se face cu
încetarea lucrului şi trebuie, în toate cazurile, să preceadă cu cel puţin 48 de ore
greva propriu-zisă
 greva propriu-zisă: are o durată variabilă
b) după amploare:
 grevă generală: cuprinde întreaga organizaţie, ramură sau economie.
Acest tip de grevă este cel mai sever, deoarece paralizează
activitatea în domeniul în care s-a produs.
 grevă parţială: cuprinde doar o parte dintr-o organizaţie (G.Brehoi, A.Popescu,
1991)
 greva pe loc de muncă sau greva braţelor încrucişate
 greva de autolimitare a timpului delucru
 greva de încetinire a ritmului de lucru
 greva de debraiaj: opriri scurte şi repetate ale lucrului
 greva perlată: oprirea activităţii la o anumită operaţie sau fază
 greva sectorială: oprirea lucrului într-un sector cheie
 greva turnantă: afectează succesiv toate sectoarele
 greva coktail: se practică amestecat diferite forme de grevă
 greva surpriză: izbucneşte fără preaviz
 greva sălbatică: izbucneşte spontan fără nici o indicaţie sindicală
 greva de solidaritate: exprimă acordul cu salariaţii din altă instituţie
Greva este legal declanşată numai dacă a fost adusă la cunoştinţă cu cel puţin
48 de ore înainte de începerea ei. Hotărârea începerii ei se ia de către sindicat, cu
acordul a cel puţin jumătate plus unu din membrii de sindicat. Declanşarea grevei de
către organizatori cu nesocotirea interdicţiilor şi condiţiilor legale, constituie o
infracţiune şi se pedepseşte cu închisoare sau amendă.
Participarea la grevă este liberă. Salariaţii aflaţi în grevă nu au dreptul legal de
a împiedica activitatea celor care continuă munca.

Soluţionarea conflictelor de muncă:


I. Conflictele de interese: rezolvarea conflictelor de interese se face prin
1. negociere: reprezintă procesul de încheiere a unor convenţii, contracte/
acorduri între o instituţie şi un grup/ grupuri de angajaţi, cu privire la ansamblul
condiţiilor de muncă şi salarizare sau la o serie de garanţii sociale. Negocierea
colectivă este considerată un instrument de protecţie a salariaţilor, oferind cadrul
juridic adecvat pentru a exercita asupra patronatului o influenţă în recunoaşterea
drepturilor salariaţilor.
2. conciliere: presupune intervenţia unei terţe persoane care acordă asistenţă
atunci când negocierile directe intră în impas. În România, conform Legii pentru
soluţionarea conflictelor colective de muncă din 1999, concilierea se realizează prin
intermediul Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale. În acest scop sindicatele depun
sesizările la minister. În termen de 24 de ore de la depunerea sesizării, Ministerul îşi
desemnează delegatul pentru concilierea conflictului colectiv de muncă. Acesta
convoacă părţile la conciliere în termen de cel mult 7 zile. Sindicatele aleg o
delegaţie formată din 5-7 persoane care să participe la conciliere iar instituţia
desemnează şi ea o delegaţie formată din 2-5 membri, pentru susţinerea punctului de
vedere al instituţiei. În cazul în care în urma dezbaterilor se ajunge la un acord cu
privire la soluţionarea conflictului, acordul este obligatoriu pe toată durata stabilită şi
pentru toate părţile între care a avut loc conflictul. Dacă acordul este numai parţial, în
documentul încheiat se vor consemna revendicările asupra cărora s-a realizat acordul
precum şi revendicările nesoluţionate, împreună cu punctele de vedere ale fiecărei
părţi referitoare la acestea din urmă. Rezultatele vor fi aduse la cunoştinţa salariaţilor
de către cei care au făcut sesizarea pentru efectuarea concilierii.
3. mediere: mediatorii sunt aleşi de către părţile aflate în conflict dintre
persoanele care au calitatea de mediator. Mediatorii sunt numiţi anual de ministrul
muncii şi protecţiei sociale. Durata medierii nu poate depăşi 30 de zile de la data la
care mediatorul a acceptat medierea conflictului de interese. Acesta întocmeşte la
sfârşit un raport cu privire la situaţia conflictului de interese pe care îl trimite atât
celor două părţi cât şi Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale.
4. arbitraj: cu ajutorul unei comisii de arbitraj alcătuită din 3 arbitri desemnaţi
astfel: un arbitru de către conducerea unităţii, un arbitru de către sindicate şi un
arbitru de către Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale. Comisia de arbitraj
convoacă părţile în termen de 3 zile şi dezbate împreună cu acestea conflictul de
interese. Comisia se pronunţă în termen de 5 zile de la data încheierii dezbaterilor, iar
hotărârea se comunică celor două părţi.
II.Conflictele de drepturi: se soluţionează prin intermediul instanţelor judecătoreşti

Tehnică de rezolvare a conflictelor dintre grupuri în cadrul unei organizaţii

Bunele relaţii dintre grupuri sunt esenţiale pentru succesul unei organizaţii. O
tehnică de rezolvare a conflictelor care pot apare între grupuri este următoarea:
Etapa 1: fiecare grup, la cererea unui mediator, elaborează trei liste:
1. o listă cu aspectele care îl mulţumesc în activitatea celuilalt grup
2. o listă cu aspectele care îl nemulţumesc în activitatea celuilalt grup
3. o listă în care se încearcă a se intui care sunt opiniile pozitive şi
negative ale celuilalt grup cu privire la propria activitate
Etapa a-2-a: cele două grupuri îşi prezintă reciproc listele, fără a avea voie să
se contrazică, ci numai să ceară lămuriri.
Etapa a-3-a: grupurile discută separat implicaţiile a ceea ce au auzit în etapa a
doua.
Etapa a-4-a: grupurile se întâlnesc din nou şi, cu ajutorul unui mediator,
stabilesc ce neînţelegeri trebuie rezolvate cu prioritate.
Etapa a-5-a: se aleg membri din fiecare grup, pentru a crea un alt grup, care
să stabilească metoda de rezolvare a principalelor neînţelegeri. Se stabileşte o listă de
acţiuni, cu termene de realizare şi responsabili. Se încearcă obţinerea aprobării celor
două grupuri cu privire la această listă.
Etapa a-6-a: se organizează o şedinţă ulterioară, pentru a se analiza
progresele realizate în rezolvarea neînţelegerilor şi se alcătuiesc, dacă este necesar,
alte planuri de acţiune.

Bibliografie:
1. Bogathy Z, Negocierea în organizaţii, Timişoara, Ed. Eurostampa, 1999
2. Bogathy Z.(coord.), Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Ed. Polirom,
Iaşi, 2004
3. Bogathy Z, Conflicte în organizaţii, Timişoara, Ed. Eurostampa, 2002
4. Brehoi G., Popescu A., 1991, Conflictul colectiv de muncă şi greva, Bucureşti, Ed.
Forum
5. Burloiu P., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Ed. Lumina Lex, 1997
6. Hellriegel D., Slocum J.W., Woodman R.W., Organizational behavior, West
Publishing Company, New York, 1992
7. Mathis R., Rusu C., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Ed.
Economică,1997
8. Rűttinger, Konflikt und konflictlősen, Goch, 1980
9. Thomas K., 1975, The handbook of industrial and organizational psychology, vol.
II, Conflict and conflict management, Chicago, IL, Rand Mc Nally, 1975
10. Vlăsceanu M., Psihologia organizaţiilor şi conducerii, Bucureşti, Ed. Paideia,
1993
11.Zamfir C., Psihosociologia organizării şi conducerii. Teorii şi orientări
contemporane, Bucureşti, Ed. Politică, 1974
• Codul muncii, aprobat prin Legea nr. 10/ 23 XI.1972, articolele 19, 20
• Legea 168 privind soluţionarea conflictelor colective de muncă din Monitorul
Oficial, anul XI/ nr. 582, din 29.XI.1999

Evaluare:
TEMA 1. Ce tipuri de conflicte au avut loc în instituţia în care lucraţi? Ce cauze au
stat la baza lor şi cum au fost soluţionate?
TEMA 2. Identificaţi argumente pro şi contra pentru afirmaţiile următoare:
1. «conflictul se rezolvă de la sine odată cu trecerea timpului»
2. «conflictul este întotdeauna negativ şi distructiv»
3. «a avea un conflcit este un semn de lipsă de autocontrol»
4. «într-un conflict întotdeauna cineva pierde»
5. «confruntarea cu o problemă sau cu o dispută este întotdeeuna
neplăcută»
6.
TEMA 3. Rezolvaţi următorul test şi descoperiţi ce stil de rezolvare a conflictelor
adoptaţi atunci când acesta apare. Corelaţi rezultatele obţinute la acest test cu cele
obţinute la testele anterioare care investigau capacitatea dumneavoastră de
comunicare şi comentaţi-le.

STILURI DE REZOLVARE A CONFLICTELOR


(K.Thomas, 1975)

Citiţi cu atenţie cei 30 de itemi de mai jos şi alegeţi la fiecare varianta care vă
reprezintă cel mai bine (a sau b):

1. a. De obicei sunt rigid în vederea realizării scopurilor proprii.


b. Încerc, cu fiecare ocazie, să fiu sociabil şi deschis pentru soluţionarea
problemelor.
2. a. Întotdeauna joc cu cărţile pe faţă şi solicit ca toţi să facă la fel.
b. Când apare un conflict, întotdeauna îmi susţin punctul de vedere propriu.
3. a. Îmi apăr cu tărie întotdeauna poziţia ocupată pe care am câştigat-o.
b.Ofer de preferinţă soluţii rapide, cu arătarea directă a celei mai bune în rezolvarea
problemei.
4. a. Temporar, îmi sacrific propriile interese în folosul altei persoane.
b. Consider că, cauzele diferenţelor de abordare nu reprezintă întotdeauna ceva care
merită să discuţi.
5.a. Prefer să adopt un alt punct de vedere, decât să risc să apară certuri şi contradicţii.
b. Evit persoanele cu puncte de vedere categorice.
6. a. Îmi place să mă adaptez cu alţii şi, împreună, să revedem argumentele lor.
b. Presimt că majoritatea ideilor mele expuse rezistă mai puţin ca argumente.
7. a. Încerc să caut colaborarea dacă apare o situaţie complicată.
b. De obicei sunt şi rămân hotărât (ă), dacă acţiunile ating scopurile mele.
8. a. Când apar divergenţe, întotdeuna mă străduiesc să-mi susţin punctul de vedere.
b. Îmi propun o poziţie cât mai “neutră” în timpul rezolvării conflictelor.
9. a. Îmi place să merg la întâlnirile şi întrunirile cu alte persoane.
b. Îmi apăr cu tărie propria poziţie, pe care deja o am.
10. a. Din punctul meu de vedere cauzele diferendelor nu necesită întotdeuna să fie
discutate.
b. Încerc să caut o colaborare dacă apare o situaţie dificilă.
11. a. În timpul rezolvării conflictelor adopt o poziţie echidistantă.
b. Pe persoanele cu puncte de vedere categorice, eu le evit.
12. a. Presimt că majoritatea ideilor expuse, care sunt şi ale mele, rezistă mai puţin ca
argumente.
b. Îmi place să mă întâlnesc cu cealaltă persoană ca să găsesc o soluţie.
13. a. De obicei eu sunt tare în atingerea scopurilor proprii.
b. Îmi sacrific temporar propriile interese în favoarea altor persoane
14. a. Prefer să am un alt punct de vedere, decât să risc să apară o situaţie conflictuală.
b. Când apare o divergenţă, întotdeuna mă străduiesc să-mi susţin punctul de
vedere.
15. a. Îmi apăr puternic şi în forţă poziţia pe care o am deja.
b. Prefer să mă adaptez la alţii, şi să revedem argumentele lor împreună.
16. a. Încerc să colaborez atunci când apare o situaţie grea.
b. Uneori sacrific interesle proprii în favoarea celorlalţi.
17. a. Decât să apară o situaţie de conflict prefer să adopt un alt punct de vedere.
b. Adopt o poziţie neutră în timpul rezolvării divergenţelor.
18. a. Prefer să mă întâlnesc cu persoanele cu care sunt în conflict pentru a-l rezolva.
b. Îm place să cooperez cu alţii şi să revedem împreună argumentele lor.
19. a. Simt că nu întotdeauna este necesară discutarea cauzelor diferenţelor dintre
punctele de vedere.
b. Sunt rigid de obicei în atingerea scopurilor proprii.
20. a. Când apare o divergenţă, întotdeuna mă străduiesc să-mi susţin punctul de
vedere.
b. Caut să evit persoanele care au puncte de vedere inflexibile şi categorice.
21. a. Simt că majoritatea ideilor expuse (inclusiv ale mele) nu pot fi susţinute ca
argumente.
b. Poziţia pe care am câştigat-o deja, o apăr cu tărie.
22. a. Încerc ca, în fiecare situaţie să rezolv problemele în mod deschis, în societate.
b. Simt că nu întotdeuna merită să discuţi cauzele diferendelor punctelor de vedere
diverse.
23. a. Evit întotdeauna persoanele care au păreri categorice.
b. Joc întotdeuna cu cărţile pe faţă şi vreau ca toţi să joace la fel.
24. a. Prefer, decât a convinge, să arăt direct soluţia reciproc cea mai bună pentru
rezolvarea problemei.
b. Majoritatea ideilor exprimate, inclusiv ale mele, simt că nu pot fi susţinute cu
argumente.
25. a. Încerc în fiecare situaţie să obţin un compromis în societate şi să rezolv în mod
deschis problema.
b. Când apare o situiaţie grea, caut să obţin o colaborare.
26. a. Întotdeauna jocul meu este cu cărţile la vedere, şi acest lucru îl solicit de la toată
lumea.
b. Poziţia “ de mijloc” este proupnerea mea în timpul rezolvării conflictelor.
27. a. Prefer a nu convinge şi arăt direct cea mai bună soluţie pentru rezolvarea
problemei.
b. Îmi place să mă întâlnesc cu cealaltă persoană pentru a rezolva conflictul.
28. a. Sacrific interesele proprii, unori în folosul altora.
b. Încerc “ ieşirea în societate” pentru rezolvarea deschisă a problemelor.
29. a. Joc cu cărţile pe faţă şi întotdeuna solicit ca toţi să facă la fel.
b. Prefer adoptarea altui punct de vedere şi evitarea situaţiei conflictuale
30. a. Îmi place adaptarea şi revederea împreună cu ceilalţi a punctelor lor de vedere.
b. Arăt soluţia reciproc cea mai bună, decât să încerc a convinge.

După ce aţi ales în concordanţă cu maniera dumneavoastră de a rezolva


conflictele, varianta a sau b la fiecare item, identificaţi alegerile făcute, cu literele A,
B,C,D,E, conform grilei de mai jos. Număraţi de câte ori aţi ales fiecare literă şi
treceţi rezultatele respective în tabelul cu stiluri. Stilul cu cele mai multe alegeri
reprezintă stilul dumneavoastră de a rezolva conflictele.

ITEMUL VARIANTA VARIANTA


a b
1 D E
2 E D
3 D E
4 B A
5 B A
6 B A
7 C D
8 D C
9 C D
10 A C
11 C A
12 A C
13 D B
14 B D
15 D B
16 C B
17 B C
18 C B
19 A D
20 D A
21 A D
22 E A
23 A E
24 E A
25 E C
26 E C
27 E C
28 B E
29 E B
30 B E

STILUL NUMĂR ALEGERI


STILUL EVITĂRII A
STILUL ADAPTĂRII B
STILUL COLABORĂRII C
STILUL COMPETIŢIEI D
STILUL E
COMPROMISULUI

Stilul evitării (fără afirmare, lipsit de cooperare): persoanele care adoptă


evitarea unui conflict manifestă non-asertvitate şi nehotărâre, şi nu îşi urmăresc nici
propriile interese şi preocupări, dar nici pe cele ale adversarului. Ei evită şi refuză
negocierea conflictului, prin neprezentarea la şedinţe şi prin tactica de amânare pe o
perioadă nedeterminată a discutării subiectului problemei.
Stilul adaptării (fără afirmare, cu cooperare): cai care adoptă acest stil
rezervat şi de acomodare îşi neglijează şi se abat (deviază) de la propriile interese
pentru a satisface preocupările şi problemele celeilalte părţi. Ele manifestă non-
asertivitate şi cooperare. Tacticile adoptate sunt contradictorii şi contrastante: cedarea
în faţa punctului de vedere advers, concilierea, altruismul generos.
Stilul competiţiei (cu afirmare, fără cooperare): persoanele care adoptă acest
stil manifestă asertivitate, hotărâre şi necooperare. Este o strategie bazată pe autoritate
şi motivată pe deţinerea puterii. Este gândită pentru a câştiga cu orice preţ, atunci
când se confruntă cu o situaţie conflictuală.
Stilul colaborării (cu afirmare şi coperare): este opus evitării. Colaborarea
caută soluţi reciproc avantajoase, care satisfac necesităţile şi preocupările ambelor
părţi. Persoanele care adoptă acest stil manifestă asertivitate şi hotărâre în
cooperare.Strategia implică o înţelegere a motivelor conflictului şi găsirea soluţiei, în
cazul cel mai fericit, care să elimine sau, cel puţin să atenueze competiţia pentru
resurse.
Stilul compromisului (afirmare relativă şi cooperare parţială): părţile în
conflict tind rapid către compromis şi caută soluţii reciproc acceptabile, care să
satisfacă parţial ambele părţi. Persoanele care adoptă acest stil manifestă parţial
asertivitate şi hotărâre pentru cooperare. Strategia include gasirea unei soluţii rapide,
de mijloc, acceptabilă de toată lumea, dezbaterea diferenţelor şi depăşirea deosebirilor
care există între părţile aflate în conflict.
CURSUL 8
ADAPTARE-INADAPTARE PROFESIONALĂ
Exigenţe în procesul muncii
Prin reliefarea caracteristicilor dominante ale activităţii de muncă, apare
problema definirii trăsăturilor fizice şi psihice ale individului solicitate de activitate,
spre a putea obţine randamente suprioare. În acest sens prezenţa unor însuşiri sau
absenţa lor din structura fizică sau psihică a unei persoane, pot constitui indicaţii sau
contraindicaţii pentru profesiunea respectivă.
Pentru a adapta individul la suma de exigenţe ale unui loc de muncă,
psihologul alcătuieşte psihograma care reprezintă o ansamblul însuşirilor şi
caracteristicilor psihice ale unui individ precum şi gradul lor de dezvoltare la un
moment dat. Pentru elaborarea psihogramelor se folosesc baterii de teste.
Psihoprofesiograma se obţine pornind de la psihogramă şi eliminând toate acele
însuşiri care nu sunt semnificative în exercitarea respectivei profesiuni.
Psihoprofesiograma reprezintă deci ansamblul trăsăturilor de personalitate şi
comportament ale unui subiect necesare pentru a obţine eficienţă şi randament pe un
anumit post.
CATEGORII CALITĂŢI PSIHICE GRAD DE
DE FUNCŢII DEZVOLTARE
ŞI ÎNSUŞIRI
I.Funcţii 1. Acuitate vizuală
senzoriale 2. Sensibilitate cromatică
3. Adaptabilitate
4. Discriminare vizuală
5.Rezistenţa la oboseală vizuală
1. Sensibilitatea auditivă
2. Largimea spectrului auditiv
3. Discriminarea tonurilor
4. Capacitate de localizare
5. Rezistenţa la zgomot
1. Sensibilitatea olfactivă
2. Capacitatea de discriminare a formelor
1. Capacitatea de discriminare a temperaturii
2. Viteza de adaptare termică
1. Sensibilitatea kinestezică
2. Capacitatea de menţinere a echilibrului
3. Rezistenţa la ameţeală
4. Discriminarea posturală
1. Sensibilitatea gustativă
2. Viteza de adaptare gustativă
II.Funcţii 1. Forţa musculară
psihomotorii 2. Dexteritatea manuală
3. Coordonarea manuală
4. Timp de reacţie
5. Forţa
6. Rezistenţa la oboseală
III.Funcţii 1. Percepţia mărimii
perceptive 2. Percepţia formei
3. Percepţia adâncimii şi distanţei
4. Percepţia timpului
5. Percepţioa mişcării
IV.Funcţii 1. Memoria de scurtă durată (volum, fidelitate)
mnezice 2. Memoria de lugă durată (volum, fidelitate,
promptitudine)
V.Funcţii 1. Inteligenţa generală
intelectuale 2. Gândire concretă
3. Bândire abstractă
4. Viteza operaţională a gândirii
5. Flexibilitatea gândirii
6.Capacitatea de reprezentare
7. Capacitatea asociativ-imagistică
8. Originea asociaţiilor
9. Atenţia concentrată
10.Atenţia distributivă
11. Volumul atenţiei
12. Mobilitatea atenţiei
13. Persistenţa (rezistenţa în timp)
VI. Afectivitate 1. Echilibru emoţional
şi motivaţie 2. Rezistenţa la stres
3. Persistenţa efectului
4. Capacitate de automotivare
5. Lărgirea ariei motivaţionale
VII. Trăsături 1. Tipul temperamental dominant
de personalitate 2. Gradul de introversiune-extraversiune
1. Atitudinea faţă de sine
2. Atitudinea faţă de alţii
3. Atitudinea faţă de muncă
4. Trăsături caracteriale
IX. Trăsături 1. Sănătatea fizică
biotipologice 2. Munca în picioare
3. Rezistenţa la oboseală
4. Rezistenţa la monotonie
5. Rezistenţa la condiţiile mediului fizic
Tabelul 7. Model de psihogramă (Ghe. Iosif, 1996, M. Moldovan-Scholz,
2000)
În psihologia muncii se descriu mai multe tipuri de fenomene cu caracter
disfuncţional care afectează productivitatea muncii şi randamentul la locul de muncă,
şi anume: erorile şi violările de norme, incidentele, accidentele, oboseala, şi stresul.
1. Erorile şi violările de norme
După J.Leplat şi J.Pailhous (1973-1974) eroarea poate fi definită prin diferenţele
în acţiune şi rezultatele efective în raport cu un criteriu clar şi operaţional de referinţă
(privind cursul acţiunii sau rezultatul acesteia).
J. Reason (1990) afirma că termenul de eroare va fi luat într-un sens generic,
care acoperea toate cazurile în care o secvenţă planificată de activtăţi mentale sau
fizice nu atinge sopurile dorite şi când eşecurile nu pot fi atribuite hazardului.
Violările pot fi definite ca devieri deliberate (intenţionate) de la norme sau
practici stabilite (de către proiectanţi, manageri, agenţi de reglementări, etc) a fi
necesare pentru a asigura funcţionarea normală, protejată a unui sistem potenţial
periculos şi a unei activităţi sigure. Violarea are astfel o puternică tentă motivaţional-
atitudinală şi culturală.

2. Incidentele şi accidentele de muncă


Consecinţele erorilor şi violărilor de norme sunt incidentele şi accidentele de
muncă. În general se face o distincţie între incidente şi accidente, criteriul
constituindu-l amploarea şi gravitatea urmărilor. În ambele cazuri este vorba despre
un eveniment neprevăzut care întrerupe buna desfăşurare a activităţii, dar cu pagube
materiale şi victime umane în cazul accidentelor.
3. Oboseala în muncă
Oboseala este un fenomen psihofiziologic normal care apare ca urmare a
solicitării organismului, a efortului prelungit pe parcursul activităţii, care se manifestă
printr-un ansamblu de simptome subiective şi obiective şi care se remite prin odihna
obişnuită sau prin alimentaţie.

4. Stresul profesional
H. Selye (1984) defineşte stresul ca pe o stare a organismului supus la acţiunea
unui stimul suficient de puternic pentru a provoca fie o reacţie de apărare, fie o
tulburare funcţională fie o lezine organică. Starea de stres defineşte un organism care
face un efor intensiv pentru a se adapta unor situaţii puţin obişnuite. Atunci când
menţinerea echilibrului necesită eforturi compensatoii deosebite, când solicitările
atrag sau depăşesc limitele resurselor adaptative, când integrarea organismului este
ameninţată, persoana intră în stare de stres.
NIVEL INDIVIDUAL INTERPERSONAL ORGANIZAŢIONAL
AFECTIV ANXIETATE IRITABILITATE INSATISFACŢIE LA LOCUL DE MUNCĂ
TENSIUNE SENSIBILITATE
FURIE ACCENTUATĂ
DISPOZIŢIE DEPRESIVĂ
APATIE
COGNITIV NEAJUTORARE/ NEPUTINŢĂ OSTILITATE CINISM FAŢĂ DE ROLUL PROFESIONAL
DIFICULTĂŢI ÎN LUAREA DECIZIILOR SUSPICIUNE SENTIMENTUL LIPSEI DE APRECIERE
NEÎNCREDERE ÎNTRE COLEGI
FIZIC STRES FIZIC (DURERI DE CAP, ETC.)
TULBURĂRI PSIHOSOMATICE (TULBURĂRI
GASTRO-INTESTINALE, AFECŢIUNI
CORONARIENE, ETC.)
SCĂDEREA REZISTENŢEI SISTEMULUI IMUNITAR
TRANSFORMĂRI LA NIVEL HORMONAL

COMPORTAMENTAL HIPERACTIVISM IZBUCNIRI VIOLENTE PERFORMANŢĂ REDUSĂ


IMPULSIVITATE COMPORTAMENT AGRESIV PRODUCTIVITATE SCĂZUTĂ
CONSUM ÎN EXCES DE STIMULENTE CONFLICTE ÎNTARZIERI
ALIMENTAŢIE REDUSĂ SAU ÎN EXCES INTERPERSONALE TRANSFERURI
IZOLARE/ RETRAGERE SPORIREA CONCEDIILOR DE BOALĂ
SOCIALĂ MANAGEMENT SLAB AL TIMPULUI
MOTIVAŢIONA PIERDEREA ZELULUI PIERDEREA INTERESULUI DIMINUAREA MOTIVAŢIEI MUNCII
L SCĂDEREA ENTUZIASMULUI ÎN CEILALŢI REZISTENŢĂ ÎN A VENI LA SERVICIU
DEZILUZIONARE INDIFERENŢĂ SCĂDEREA INIŢIATIVEI
DEZAMĂGIRE DESCURAJARE
PLICTISEALĂ
DEMORALIZARE
Tabelul 5. Consecinţele stresului la nivel individual, interpersonal şi
organizaţional (Chmiel, 2000)

Bibliografie :
1. Birkhenbil V., Stresul-un prieten preţios ?, Bucureşti, Ed. Gemma Pres, 2000
2. Bogathy Z, Introducere în psihologia muncii, Timişoara, Tipografia Universităţii
de Vest, 2002
3. Bogathy Z.(coord.), Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Ed.
Polirom, Iaşi, 2004
4. Chelcea A. (coord.) Psihoteste. (vol. I, II) Ed.Ştiinţă şi Tehnică, Bucureşti, 1994/
1997
5. Chmiel N., Introduction to Work and Organizational Psychology, Blackwell
Publishers
6. Embrey D.E., Conception et mise en oeuvre de programmes visant a la
reduction de l’erreur humain dans l’industrie, Actes du colloque Facteurs
humaines de la fiabilité et de la securité des systemes complexes, Vandoeuvre,
17-19 Avril, 1991
7. Hindle T., Cum să reducem stresul, Bucureşti, Ed. RAO, 2001
8. Iosif Ghe., Moldovan-Scholz M., Psihologia muncii, Bucureşti, EDP, 1996
9. Johns G., Comportament organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 1998
10. Leplat J., Error analysis, instrument and object of task analysis, Ergonomics,
1989, nr. 7, p. 813-822
11. Moldovan-Scholz M., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Ed.
Economică, 2000
12. Omer I., Psihologia muncii, Bucureşti, Ed. Fundaţiei România de Mâine, 2003
13. Pufan P., Psihologia muncii, Bucureşti, EDP, 1978
14. Rasmussen J., The definition of human error and a taxonomy for technical
system design, în Rasmussen J., Duncan K. and Leplat J., New technology and
human error, London, John Wiley and Sons, 1987, cap. 3
15. Reason J., Human error, Cambridge University Press, 1990
16. Selye H., Ştiinţă şi viaţă, Bucureşti, Ed. Politică, 1984
17. Stora B.J., Stresul, Bucureşti, Ed. Meridiane, 1999
18. Tabachiu A., Psihologia muncii (curs), Bucureşti, Ed. Universităţii Politehnice,
1997
19. Tabachiu A., Psihologia ocupaţională, Bucureşti, Ed. Univ. Titu Maiorescu,
2003

Evaluare:
TEMA 1. Pornind de la modelul de psihogramă de mai sus realizaţi psihograma
şi ulterior psihoprofesiograma pentru profesiunea dumneavoastră.
TEMA 2. Construiţi un chestionar în care treceţi posibile cauze ale stresului
profesional şi aplicaţi-l colegilor din colectivul dumneavoastră. Comentaţi rezultatele
obţinute.
TEMA 3. Discutaţi relaţia stres-carieră profesională.

TEMA 4. Răspundeţi la unul dintre următoarele chestionare şi evaluaţi-vă


nivelul de stres.
CUM RĂSPUNDEŢI LA STRES ? (I)
(A. Chelcea A. (coord.) 1994/ 1997)

Citiţi următoarele enunţuri şi alegeţi varianta de răspuns care se potriveşte în


cazul dumneavoastră:
1. De mai mult timp mă simt peste măsură de slăbit
1. Da
2. Nu
2. Am avut perioade de timp în care m-am simţit depăşit de situaţie
1. Da
2. Nu
3. Care este în general starea dumneavoastră psihică ?
1. Excelentă
2. Bună
3. Proastă
4. Foarte proastă
4. Adesea simt că “mă ia cu călduri”
1. Da
2. Nu
5. Aţi suferit de palpitaţii ?
1. Adesea
2. Uneori
3. Niciodată
6. Aveţi poftă de mâncare ?
1. Slabă
2. Normală
3. Bună
4. Prea bună
7. Sunt atât de obosit încât nu pot sta nici măcar pe scaun (trebuie să stau lungit)
1. Da
2. Nu
8. Sunteţi tipul de om care îşi face griji din orice ?
1. Da
2. Nu
9. Aţi avut dificultăţi de respiraţie (fără a desfăşura o muncă foarte solicitantă din
punct de vedere fizic) ?
1. Adesea
2. Uneori
3. Niciodată
10. Aţi avut accese de nervozitate (iritare, tensiune psihică) ?
1. Adesea
2. Uneori
3. Niciodată
11. Aţi avut stări de leşin ?
1. Niciodată
2. Foarte rar
3. Rar
12. Întâmpinaţi dificultăţi când încercaţi să adormiţi sau să rămâneţi treaz ?
1. Adesea
2. Uneori
3. Niciodată
13. Vă deranjează aciditatea gastrică (mai multe zile la rând) ?
1. Da
2. Nu
14. Aveţi memorie bună ?
1. Da
2. Nu
15. S-a întâmplat să aveţi “transpiraţii reci” ?
1. Adesea
2. Uneori
3. Niciodată
16. Vă tremură vizibil mâinile ?
1. Adesea
2. Uneori
3. Niciodată
17. Aud zgomote în cap tot timpul
1. Da
2. Nu
18. Am spaime personale care îmi provoacă prăbuşirea psihică.
1. Da
2. Nu
19. Vă simţiţi izolat, singur, chiar între prieteni ?
1. Da
2. Nu
20. Nimic nu mi se întâmplă după cum îmi doresc.
1. Da
2. Nu
21. Suferiţi de dureri de cap ?
1. Adesea
2. Uneori
3. Niciodată
22. Uneori nici nu mai ştiu dacă ceva are preţ, dacă merită să mai doreşti ceva.
1. Da
2. Nu
Se acordă câte 1 punct dacă aţi încercuit răspunsul 3 sau 4 la itemul 3, dacă aţi
încercuit răspunsul 3 la itemul 11 şi răspunsul 2 la itemul 14. Pentru fiecare dintre
ceilalţi itemi primiţi câte 1 punct dacă aţi încercuit răspunsul 1
Interpretarea scorului:
• între 0-3 puncte răspundeţi normal la stres, nefiind afectat de acesta
• 4-6 puncte vă aflaţi la limita normalului fiind prezent un nivel scăzut
de stres
• > 7 puncte: nivel crescut de stres, există o discrepanţă între solicitări şi
capacităţile personale, deci se impun măsuri de reechilibrare fizică şi
psihică

CÂT SUNTEŢI DE STRESAT ? (II)


(T.Hindle, 2001)

Niciodată Uneori Adesea Întotdeauna


(1) (2) (3) (4)
1. Mă autoînvinuiesc dacă lucrurile merg prost
la serviciu.
2. Ţin totul în mine până sunt gata să explodez.
3. Mă concentrez asupra lucrului pentru a uita
de problemele personale.
4. Îmi vărs supărarea şi nervii pe cei apropiaţi.
5. Când sunt tensionat observ schimbări
negative în comportamentul meu.
6. Mă concentrez mai ales pe aspectele
negative ale vieţii.
7. Nu mă simt bine atunci când sunt pus în
situaţii noi.
8. Simt că rolul meu în organizaţie nu are nici o
valoare.
9. Ajung târziu la serviciu sau la întâlnirile
importante.
10. Reacţionez negativ la critica personală.
11. Mă simt vinovat dască stau o oră fără să fac
nimic.
12. Mă simt agitat chiar dacă nu sunt grăbit.
13. Nu am timp suficient pentru a citi ziarele
de câte ori doresc.
14. Cer atenţie şi promptitudine.
15. Încerc să nu-mi exprim emoţiile nici la
serviciu, nici acasă.
16. Îmi asum mai multe sarcini decât pot face o
dată.
17. Nu accept sfaturi de la colegi sau superiori.
18. Îmi ignor propriile limite profesionale şi
fizice.
19Renunţ la hobby şi la interesele mele pentru
că munca îmi răpeşte tot timpul.
20. Mă implic în ceva fără a studia înainte toate
detaliile.
21. Sunt prea ocupat pentru a lua masa în
timpul săptămânii cu prietenii sau cu colegii.
22. Amân confruntarea cu situaţiile dificile şi
rezolvarea lor.
23.Ceilalţi profită de mine dacă nu mă impun.
24. Mă jenez să spun că sunt copleşit de treabă.
25. Evit să transfer altora o parte dintre
sarcinile mele.
26. Mă apuc de treabă înainte de a-mi stabili
priorităţile.
27. Mi-e greu să spun “nu” când mi se cere să
fac ceva.
28. Trebuie să rezolv toate problemele
importante în fiecare zi.
29. Cred că nu sunt în stare să mă descurc cu
toată treaba.
30. Teama de eşec mă împiedică să acţionez.
31. Munca tinde să primeze faţă de familie şi
casă.
32. Devin nervos dacă apar întârzieri, oricât de
mici.
Adunaţi cifrele şi verificaţi nivelul stresului dumneavoastră pe baza evaluării
alăturate:
• între 23-46 puncte: dominaţi foarte bine stresul, dar străduuiţi-vă să
realizaţi un echilibru optim între stresul negativ şi cel pozitiv
• între 46-67 puncte aveţi un nivel de stres acceptabil, dar anumite
aspecte trebuie îmbunătăţite
• între 68-92 puncte nivelul de stres este foarte ridicat, găsiţi metode
pentru a-l reduce
A FACE FAŢǍ STRESULUI (III)
(Johns G., 1998 preluat din A.A. Mc Lean 1979, Work Stres. Reading, MA: Addison-
Wesley)

În ce măsură fiecare dintre următoarele afirmaţii vi se potrivesc ? Alegeţi una dintre


cele 5 opţiuni:
Foarte Destul de Oarecum Nu foarte Deloc
adevărat adevărat adevărat adevărat adevărat
1. Mă lupt “ cu pumnii strânşi” atunci
când apar probleme
2. Cheltuiesc aproape întregul timp
gândind la munca mea
3. Îi tratez pe ceilalţi ca individualităţi
şi sunt atent la opiniile şi sentimentele
lor
4. Recunosc şi accept propriile mele
limite şi calităţi
5. Sunt destui de puţini oameni pe care
i-aş putea descrie drept “buni prieteni”
6. Îmi place să folosesc abilităţile şi
dexterităţile mele atât la serviciu cât şi
în afara lui
7. Mă plictisesc repede
8. Îmi place să mă întâlnesc şi să
conversez cu oameni care gândesc
diferit lumea
9. Deseori în munca mea preiau mai
mult decât pot realiza
10. De obicei sunt foarte activ în
week-end cu proiecte de recreere
11. Prefer să lucrez cu acei oameni
care sunt foarte asemănători mie
12. Muncesc în primul rând pentru că
trebuie să trăiesc şi nu neapărat pentru
că îmi place ceea ce fac
13. Cred că am o imagine realistă
asupra calităţilor şi defectelor mele
14. Intru adesea în contradicţie cu
persoane care nu gândesc ca mine
15. Am deseori dificultăţi să fac foarte
mult în postul meu
16 Sunt interesat de numeroase teme
din domenii diferite
17. Devin necăjit când lucrurile nu
merg cum vreau eu
18. Deseori nu sunt sigur cum stau
într-o problemă controversată
19. De obicei sunt capabil să găsesc o
cale în orice situaţie care mă
blochează în atingerea unui obiectiv
important
20. Sunt deseori în dezacord cu şeful
meu sau cu alţii la serviciu

Punctare şi interpretare:
Alan A. Mc Lean care a elaborat această listă de control, a considerat că
oamenii care fac faţă eficient stresului au 5 caracteristici:
1. se cunosc bine pe ei înşişi şi-şi acceptă propriile calităţi şi defecte
2. au o varietate de interese în afara serviciului şi nu sunt complet ahtiaţi de
muncă
3. prezintă o varitate de reacţii la stres, mai degrabă decât să aibă permanent
dureri de cap sau să devină depresivi
4. îi acceptă pe cei care au valori sau stiluri diferite de ale lor
5. sunt activi şi productivi atât la serviciu cât şi în afara lui

La itemii 1, 3, 4, 5, 6, 8, 10, 13, 16, 19 răspunsurile se cotează astfel: foarte


adevărat= 1 punct, destul de adevărat= 2 puncte, oarecum adevărat= 3 puncte, nu
foarte adevărat= 4 puncte, deloc adevărat= 5 puncte. La itemii 2, 7, 9, 11, 12, 14,
15, 17, 18, 20 se cotează invers.
Grila de corectură:
Cunoaşterea propriei persoane: itemii 4, 9, 13, 18
Interese multiple: itemii 2, 5, 7, 16
Varietate de reacţii: itemii 1, 11, 17, 19
Acceptarea altora care au sisteme diferite de valori: itemii 3, 8, 14, 20
Activi şi productivi: 6, 10, 12, 15
Se calculează punctajele separat penru fiecare caracteristică. Punctajul la
fiecare dintre ele variază între 5 şi 20. 12 puncte sau peste sugerează probabil că este
util să daţi mai multă atenţie domeniului.
Pentru punctajul general se adună punctajele celor cinci caracteristici. Acesta
poate fi cuprins între 20 şi 100. Un punctaj de 60 sau peste poate sugera anumite
dificultăţi în confruntarea cu stresul la una dintre cele 5 dimensiuni prezentate.

SIMPTOME PSIHOLOGICE ALE STRESULUI (IV)


(V. Birkhenbil, 2000)
Alegeţi dintre următoarele simptome pe cele apar deseori, cu regularitate
sau în permanenţă, în cazul dumneavoastră:

1. Iritare frecventă
2. Relaţii dificile cu cei din jur
3. Comportament excesiv de autoritar sau impuls dominator
4. Schimbare permanentă a centrelor de interes, a hobby-urilor sau a câmpului de
activitate/ locului de muncă
5. Atitudini fluctuante în materie de religie sau credinţă
6. Pierderea sau diminuarea capacităţii de decizie
7. Pierderea controlului sau autodisciplinei
8. Acte de violenţă absurdă îndreptate asupra unor persoane, animale sau obiecte
9. Depresie sau stări puternic depresive fără motive exterioare
10. Indiferenţă faţă de muncă, de hobby-uri, sau chiar faţă de membri familiei,
care nu ar trebui să ne fie indiferenţi
11. Apatie
12. Fluctuaţii bruşte ale dispoziţiei, de la euforie la tristeţe, în decursul câtorva
ceasuri
13. Sentimenul insingurării, acela de a fi părăsit (chiar în sânul cercului familial,
al prietenilor sau colegilor)
14. Impulsul de a se ascunde
15. Sentimentul unui „gol interior”
16. Anxietate, nesiguranţă, inhibiţii sau nervozitate
17. Senzaţia de „plutire”, de a „pierde pământul de sub picioare”
18. Impulsul de retrgere în plan social, intelectual sau afectiv
19. Sentimentul de a fi ameninţat, oprimat sau culpabilizat
20. Lipsă de motivaţie, dezorientare
21. Sentimentul de a fi asaltat din toate părţile, încolţit
22. Sentimentul de „a nu fi la înălţimea situaţiei”, de a nu putea face faţă anumitor
persoane”
23. Sentimentul că situaţii care în trecut erau depăşite uşor, devin acum
constrângătoare
24. Incapacitatea de a memora lucruri importante
25. Dificultate de asimilare intelectuală
26. Dificultare de concentrare
27. Tresărire puternică la soneria telefonului sau când cineva ni se adresează pe
neaşteptate
28. Sentiment de plictiseală permanentă
29. Lipsa de motivaţie faţă de anumite lucruri pe care am dori totuşi să le facem

Totalizaţi numărul simptomelor obţinute:


< 3 simptome însemnate: nu sunteţi deocamdată afectat de stres
3-6 simptome însemnate: nivel scăzut de stres
> 6 simptome însemnate: nivel crescut de stres

SCALA DE EVALUARE A EVENIMENTELOR DE VIAŢĂ (V)


(T. Holmes, R. Rahe, 1967, F. J. Landy, 1987)

EVENIMENTUL DE VIAŢĂ VALOAREA MEDIE


1. Decesul soţului/ soţiei 100
2. Divorţul 73
3. Separarea conjugală (despărţire de soţ/ soţie) 65
4. Pedeapsa cu închisoarea 63
5. Decesul unui membru al familiei 63
6. Boală sau accident personal grav 53
7. Căsătorie 50
8. Desfacerea contractului de muncă (concediere) 47
9. Reluarea vieţii comune (împăcarea cu soţul/ soţia) 45
10. Pensionare 45
11. Boală gravă a unui membru al familiei 44
12. Sarcină 40
13. Dificultăţi de ordin sexual 39
14. Apariţia unui nou membru în familie 39
15. Promovare profesională 39
16. Schimbare financiară importantă în veniturile familiei (în bine/ rău) 38
17. Decesul unui prieten intim 37
18. Schimbarea profesiei/ locului de muncă 36
19. Conflicte conjugale repetate 35
20. Ipotecare (sau cumpărerea unei locuinţe)/
pierderea unei sume foarte mari de bani 31
21. Sechestrarea unui bun ipotecat sau dat ca ca gaj/
împrumutarea unei sume foarte mari de bani 30
22. Schimbare semnificativă de responsabilităţi
profesionale la locul de muncă 29
23. Plecarea unui copil de acasă 29
24. Dificultăţi cu familia soţului/ soţiei 29
25. Suprasolicitare personală 28
26. Debutul/ încetarea activităţii profesionale a soţului/ soţiei 26
27. Început sau final de ciclu de şcolarizare a copiilor 25
28. Schimbare în obiceiurile personale (renunţarea la fumat) 24
29. Dificultăţi, diferende cu şeful 23
30. Schimbări de orar sau de condiţii de muncă 20
31. Schimbarea de domiciliu 20
32. Schimbarea şcolii 20
33. Schimbări în petrecerea timpului liber (noi activităţi) 19
34. Modificări în activităţile sociale 18
35. Împrumutarea unei sume medii de bani/
contractarea unei achiziţii pe credit (televizor, automobil) 17
36. Schimbarea deprinderilor legate de somn 16
37. Schimbarea numărului de participanţi la reuniunile de familie/
vizite prelungite ale rudelor 15
38. Schimbare importantă în regimul alimentar (post, îngrăşare) 15
39. Vacanţele, concediul 13
40. Crăciunul, sărbătorile de iarnă 12
41. Mici încălcări ale legii (penalizări în circulaţie) 11

I se cere subiectului să însemneze evenimentele trăite în cursul celor 12 luni şi


să adune valorile corespunzătoare acestora. Se obţin următoarele rezultate:
1. criză uşoară de viaţă:150-199 puncte
2. criză moderată de viaţă: 200-299 puncte
3. criză de viaţă majoră: > 300 puncte
Sub 150 de puncte: nu apar afectări ale sănătăţii dumneavoastră provocate de
stres.Între 150-300 puncte stresul este prezent, starea dumneavoastră de sănătate poate
fi afectată şi se impune să luaţi măsuri.
TEMA 5. Ce tip de reactivitate la stres aveţi? Rezolvaţi următorul chestionar
şi conetaţi rezultatele. Corelaţi rezultatele obţinute cu cele de la tema anterioară la
care v-aţi identificat nivelul de stres.

REACTIVITATE LA STRES: TIP A SAU TIP B


(V. Birkhenbil, 2000)
Alegeţi din enunţurile următoare pe cele care vi se potrivesc:

B Îmi rezolv lucrările cu calm şi cu grijă.


A Lucrez rapid.
B Nu mă grăbesc dar nu sunt nici lent.
A Nu pot lucra încet, sunt prea încărcat cu energie şi am prea mult temperament.
B Din când în când fac o mică pauză, fără a mă simţi îndată vinovat.
A Mă simt iritat când sunt nevoit să întrerup o activitate plăcută. De aceea pauzele
mele sunt neregulate. Renunţ şi la o masă când sunt absorbit de o lucrare.
B Fac mereu lucrurile pe rând. Ori de câte ori sunt nevoit să fac mai multe lucruri
deodată mă enervez.
A Pot să fac mai multe lucruri deodată fără nici o dificultate.
B Pentru mine a sta la soare, a mă plimba, a visa cu ochii dechişi, a asculta muzică
sunt tot atâtea hobby-uri sau distracţii.
A Hobby-urile sau distracţiile sunt acele activităţi excitante, fascinante care solicită o
participare mentală şi fizică cum ar fi scufundările, alpinismul, sportul de competiţie,
cântatul la un instrument, etc
B Pentru mine liniştea interioară, sentimentul de pace, un moment de reculegere,
faptul de fi împăcat cu sine, sunt mai importante decât cariera, puterea sau averea.
A Nu o să-mi găsesc liniştea până ce nu fac avere. Atunci am să mi-o pot oferi.
B Sunt oarecum indiferent la părerea celorlalţi depre mine atâta vreme cât îmi
îndeplinesc munca cu acurateţe şi responsabilitate, precum şi îndatoririle de părinte,
copil sau soţ.
A Succesul nu poate fi considerat ca atare până ce nu-mi recunosc şi ceilalţi
competenţa şi performanţele. Nu trebuie să fie neapărat elogii, un semn aprobator e
suficient.
B Îmi trebuie un timp ca să prelucrez o informaţie nouă, însă ea mi se fixează definitiv
în minte.
A Înţeleg extrem de repede.
B Sunt de părere că viaţa trebuie luată aşa cum e, şi să trecem pe cât ne e cu putinţă
peste toate obstacolele.
A Mă alătur întru totul afirmaţiei lui Sartre: „omul este ceea ce face singur din el”,
trebuie să-ţi iei viaţa în mână altminteri pierzi prea multe trenuri.
B N-ai cum să influenţezi destinul, fiecare dintre noi trebuie să îndure insuccesele sau
loviturile soartei.
A Destinul este ceea ce EU fac cu viaţa mea, cum îmi folosesc, cum îmi dezvolt
talentele şi capacităţile pe care mi le-a dăruti soarta.
B Nu mă deranjează când sunt atacat eu sau opiniile mele. Important e că ştiu ce vreau
şi de ce.
A Dacă sunt atacat eu personal sau opiniile mele mai întâi încerc să-l lămuresc pe
celălalt. Mai ridic câteodată şi vocea când mă simt atins sau mă înfierbânt.
B Unii spun despre mine că sunt prea puţin agresiv.
A Se întâmplă ca dinamismul meu obişnuit să pară agresiv anumitor persoane.
B Nu îi întrerup pe ceilalţi deloc sau foarte rar. Nu trebuie să aud mai întâi ce au de
spus ?, nemaivorbind că îmi mai rămâne şi timp de reflecţie.
A Îndată ce am înţeles intenţia celuilalt, îl întrerup; nu-i firesc să economisim amândoi
cuvinte de prisos, timp şi energie ?
B Când voi putea spune: „am avut o viaţă plăcută, liniştită şi armonioasă” mă voi
declara mulţumit.
A Când voi putea spune: „am ales partea bună din orice situaţie, mi-am investit
talentele şi capacităţile cât am putut mai bine şi mi-am atins în mare măsură ţelurile
propuse”, mă voi simţi mulţumit.
Adunaţi enunţurile de tip A şi de tip B. Ele corespund celor două tipuri
comportamentale: comportamentul de tip A şi comportamentulde tip B. După cum se
ştie comportamtnul de tip A este asociat cu niveluri crescute de stres şi este predispus
la sindroame de suprasolicitare, epuizare nervoasă şi boli cardiovasculare
(hipertensiune arterială, infarct de miocard, cardiopatie ischemică).
CURSUL 9
ORIENTAREA ŞCOLARǍ ŞI PROFESIONALĂ
1.Generalităţi:
Orientarea şcolară şi profesională este activitatea de îndrumare a persoanelor în
vederea alegerii unei profesiuni. Orintarea profesională este definită ca o activitate
bazată pe un sistem de principii, de metode şi de procedee, prin care omul este ajutat
să-şi aleagă acea profesiune pe care o poate exercita mai bine în folosul său şi al
colectivităţii: «omul potrivit la locul potrivit» (Salade, 1979).
Orientarea profesională presupune o transmitere de cunoştinţe despre conţinutul
profesiunilor, despre exigenţele fizice, senzoriale şi morale, specifice exercitării unei
profesii, despre condiţiile economice locale, generale, despre dinamica şi
perspectivele profesiunilor. Este o activitate exercitată de psiholog asupra unei
persoane în scopul facilitării opţiunilor vocaţionale, în funcţie de gradul de
concordanţă dintre cerinţele profesiunii şi potenţialităţile celui angajaţi.
2. Etapele orientării profesionale (Tabachiu, 1997):
2.1.Preorientarea profesională (orientarea şcolară) la vârsta de14-15 ani:
1. Presupune:
a) examenul psihologic al copilului care include:
 observarea elevilor în timpul desfăşurării orelor şi activităţilor extraşcolare
(activităţi culturale, sportive, concursri, excursii, etc)
 culegerea datelor despre elev de la profesori, părinţi, maiştri, instructori,
etc.
 examenul psihologic propriu-zis cuprinde investigarea
b) culegerea datelor despre situaţia familială a elevului:
 starea civilă a părinţilor
 situaţia economică a familiei
 antecedentele de sănătate ale familiei
 profesiunile părinţilor
 cadrul general familial în care s-a dezvoltat elevul
c) Examenul medical oferă informaţii despre starea generală de sănătate a
elevului
Orientarea profesională se face la vârsta de 16-18 ani
3. Metode folosite în orientarea profesională (U.Şchiopu, P.Constantinescu,
1972, A. Tabachiu, 1997):
1. informaţiile oferite de obiectele de studiu (literatură, istorie, geografie,
economie, matematică, etc)
2. lectura monografiilor profesionale;
3. lectura unor articole din mass-media;
4. filme didactice şi documentare;
5. organizarea unor activităţi în cercurile de specialitate şi atelierele şcolare prin
care se realizează cunoaşterea practică a profesiunilor respective;
6. întâlniri cu specialişti din diferite domenii de activitate însoţite de
prezentarea unor filme, diapozitive, etc.;
7. vizite la diferite instituţii.
4. Reorientarea şi recalificarea profesională: reprezintă îndrumarea spre noi
locuri de muncă sau spre alte profesiuni fie din cadrul aceleiaşi instituţii dacă acest
lucru este posibil fie din cadrul altor instituţii, în scopul restabilirii echilibrului dintre
om şi activitatea sa profesională, implicând ideea schimbării profesiunii acestuia.
Cauze ale reorientării profesionale (I.Holban, 1971, A.Tabachiu, 1999,
Z.Bogathy, 2002):
1. obiective:
 îmbolnăviri/ deficienţe de natură medicală
 accidente de muncă
 schimbarea profilului instituţiei
 restrângerea activităţii instituţiei/ închiderea instituţiei repsective
 reorganizarea şi retehnologizarea instituţiei
 dispariţia unor profesiuni sau modificarea conţinutului lor
2. subiective:
 oferirea unui loc de muncă mai bine plătit
 condiţii mai bune de lucru
 mutarea cu domiciliul în altă localitate
 constatarea că profesiunea nu corespunde propriilor interese şi aptitudini
 conturarea unor noi pasiuni, schimbarea aspiraţiilor şi intereselor personale
 progresul deosebit înregistrat de o persoană pe linia pregătirii sale generale
sau în alte domenii.

Bibliografie :
1. Bogathy Z, Introducere în psihologia muncii, Timişoara, Tipografia
Universităţii de Vest, 2002
2. Botez C., Selecţia şi orientarea profesională, Bucureşti, Centrul de
Documentare a Ministerului muncii, 1971
3. Chelcea A. (coord.), Psihoteste. (vol. I, II), Bucureşti, Ed, Ştiinţă şi
Tehnică, 1994/ 1997
4. Hoffman O., Sociologia muncii, Bucureşti, Ed. Hyperion, 1996
5. Holban I., Orientarea şcolară, Iaşi, Ed. Junimea, 1973
6. Omer I., Psihologia muncii, Bucureşti, Ed. Fundaţiei România de
Mâine, 2003
7. Salade D, Ce profesiune să-mi aleg, Bucureşti,EDP, 1978
8. Siewert Horst H., Teste de aptitudini profesionale şi rezolvarea lor, Ed.
Gemma Press, Bucureşti, 2000
9. Şchiopu U., Constantinescu P., Orientarea şcolară şi profesională,
Bucureşti, 1972
10. Tabachiu A., Psihologia muncii (curs), Bucureşti, Ed. Universităţii
Politehnice, 1997
11. Tabachiu A., Psihologia ocupaţională, Bucureşti, Ed. Univ. Titu
Maiorescu, 2003
Evaluare:
TEMA 1: Aplicaţi chestionarele de mai jos pe 10 elevi din clasele a-XII-a de la licee
cu profile diferite şi comentaţi rezultatele obţinute.

V-AŢI ALES BINE PROFESIA ? (I)


(A. Chelcea, 1997)
Citiţi cu atenţie enunţurile următoare şi acordaţi note de la 1 la 5 , în funcţie de
gradul de importanţă pe care îl atribuiţi fiecărei caracteristici profesionale descrisă în
enunţurile de mai jos, după cum urmează: 5 = foarte important; 4 = important; 3 = de
importanţă medie; 2 = puţin important; 1 = neimportant.

Ce grad de importanţă acordaţi pentru:


1. O profesie în care trebuie să rezolvaţi mereu probleme noi.
2. O profesie în care să ajutaţi pe alţii.
3. O profesie în care se obţin retribuţii mai mari.
4. O profesie în care munca este foarte variată.
5. O profesie în care trebuie să vă îndepliniţi sarcinile deplasându-vă de la un loc la
altul.
6. O profesie care contribuie la prestigiul dumneavoastră personal.
7. O profesie în care se cer aptitudini artistice.
8. O profesie în care se lucrează în echipă.
9. O profesie care prezintă perspetive de dezvoltare.
10. O profesie în care să vă puteţi realiza aşa cum doriţi.
11. O profesie în care să lucraţi cu un şef care să se poarte la fel cu toată lumea, şi să
acorde aceeaşi încredere tuturor subalternilor.
12. O profesie în care mediul în care lucraţi să fie plăcut.
13. O profesie care să dea prilejul de a putea aprecia în fiecare seară realizările din
timpul zilei respective.
14. O profesie în care să vă puteţi exercita autoritatea asupra altora.
15. O profesie în care să se experimenteze idei şi sugestii noi.
16. O profesie în care să se creeze unele produse noi.
17. O profesie în care rezultatele muncii dumneavoastră să fie cunoscute pentru a vă
putea da seama de modul cum lucraţi.
18. O profesie în care şeful dumneavoastră să aibă măsură în aprecieri şi critici.
19. O profesie care să fie solicitată şi să ofere numeroase locuri de muncă.
20. O profesie în care să puneţi în valoare gustul dumneavoastră pentru frumos.
21. O profesie în care să puteţi lua decizii personale.
22. O profesie în care să existe largi posibilităţi de promovare, cu obţinerea de
retribuţii corespunzătoare.
23. O profesie în care gândirea să fie intens solicitată în rezolvarea de probleme noi şi
cu soluţii nuanţate.
24. O profesie în care să vă puteţi pune în valoare însuşirile de conducător.
25. O profesie care să se desfăsoare într-o clădire în care condiţiile de ambianţă să vă
poată asigura sănătatea.
26. O profesie în care să nu fiţi împiedicat de a trăi viaţa aşa cum doriţi.
27. O profesie care să ofere prilejul de a lega prietenii trainice cu colegii
dumneavoastră de muncă.
28. O profesie în care importanţa muncii dumneavoastră să poată fi apreciată de alţii.
29. O profesie în care să nu faceţi întotdeauna acelaşi lucru.
30. O profesie în care să aveţi sentimentul că-i puteţi ajuta pe alţii.
31. O profesie în care să puteţi contribui la bunăstarea altor persoane.
32. O profesie în care să puteţi efectua mai multe activităţi diferite.
33. O profesie în care să puteţi fi admirat de alţii.
34. O profesie în care să aveţi relaţii bune cu colegii dumneavoastrăde muncă.
35. O profesie în care să vă puteţi trăi viaţa în modul cel mai plăcut.
36. O profesie în care să aveţi prilejul de a lucra într-un mediu corespunzător (bine
iluminat, liniştit, curat, spaţios).
37. O profesie în care să puteţi planifica şi organiza munca altora.
38. O profesie în care să se facă apel în mod continuu la capacităţile dumneavoastră
intelectuale.
39. O profesie în care să puteţi realiza o retribuţie care să vă asigure un nivel de trai
corespunzător dorinţelor dumneavoastră.
40. O profesie în care să depindeţi de cât mai puţine persoane.
41. O profesie în care să produceţi obiecte care atrag prin aspectul lor estetic.
42. O profesie în care să puteţi fi sigur că, în cazul dispariţiei ei, puteţi obţine o alta în
cadrul aceleiaşi instituţii.
43. O profesie în care să aveţi un şef politicos.
44. O profesie în care să puteţi vedea rezultatele eforturilor dumneavoastră.
45. O profesie în care să puteţi contribui la elaborarea de idei noi.

Interpretarea răspunsurilor
Chestionarul cuprinde 15 factori, fiecare descriind o caracteristică esenţială
specifică unui ansamblu de profesii sau activităţi, prin intermediul a 3 itemi. Astfel:
1. ALTRUISM (2,30,31): profesii care privesc lucrul cu omenii şi contribuie la
ameliorarea vieţii acestora: medicină, relaţii umane, psihologie, asistenţă socială,
învăţământ, comerţ, etc
2. SIMŢ ESTETIC (7,20,41): prefesii care permit realizarea unor obiecte estetice:
artă, design, etc
3. CREATIVITATE (15,16,45): activităţi care permit crearea de noi produse,
aplicarea de idei noi, inventarea de lucruri noi: profesii tehnice, ştiinţifice, artistice,
literare, organizatorice, etc
4. STIMULARE INTELECTUALĂ (1,23,38): activităţi care oferă posibilitatea de a
învăţa ceva nou şi solicită o gândire independentă, reflecţii abstracte, etc.
5. REUŞITĂ OBIECTIVATĂ (13,17,44): munci cu caracter executiv, finalizate prin
produse concrete şi care generează sentimentul de satisfacţie prin buna executare a
sarcinilor profesionale.
6. INDEPENDENŢĂ (5,21,40): ocupaţii care permit persoanei să lucreze după
propriul ei ritm şi să aplice propriile idei (concepţii).
7. PRESTIGIU (6,28,33): ocupaţii cu un statut social ridicat, care conferă importanţă
şi impun respect.
8. CONDUCEREA ALTORA (14,24,37): profesii care dau posibilitatea de a
planifica şi organiza munca altora.
9. AVANTAJE MATERIALE (3,22,39): valoare asociată unor munci cu remunerare
mare; tendinţă de orientare după câştiguri materiale.
10. SIGURANŢĂ (9,14,42): valoare asociată unor profesii care prezintă certitudinea
menţinerii lor, asigurarea aceluiaşi tip de muncă şi garantarea veniturilor materiale.
11. AMBIANŢĂ DE LUCRU (12,25,36): ocupaţii caracterizate prin condiţii bune de
muncă, curăţenie, căldură, lipsă de zgomot.
12. RELAŢII CU SUPERIORII (11,18,43): alegerea locului de muncă în funcţie de
cadrele de conducere din domeniul respectiv.
13. RELAŢII CU COLEGII DE MUNCĂ (8,27,34): alegerea locului de muncă pe
criteriul unor relaţii bune cu colectivul de muncă; este un aspect de importanţă majoră
în ocupaţiile semicalificate şi la funcţionareii administrativi.
14. STILUL DE VIAŢĂ pe care îl implică profesia (10,26,35): valoare asociată la
tipul de muncă ce permite desfăşurarea unei vieţi corespunzătoare imaginii construite
de persoana respectivă.; profesii cu program regulat care implică deplasare, călătorii,
etc.
15. VARIETATE (4,29,32): profesii care permit activităţi diverse, variate,
nerepetitive; orientarea spre satisfacţii personale.
Se face suma notelor acordate pentru fiecare factor la cei 3 itemi. Apoi se
stabileşte ordinea ierarhică a factorilor. Primii 3 (5) factori la care aţi obţinut punctajul
cel mai mare descriu domeniul de activitate în care puteţi obţine succes şi vă puteţi
realiza din punct de vedere profesional.
,,ASTA ESTE CEEA CE ŞTIU CĂ POT”(II)
(Siewert Horst H., 2000)

Răspunzând celor 20 de itemi vei putea afla care sunt domeniile în care
calităţile şi afinităţile tale se pot manifesta pe deplin.Acordă fiecărei întrebări o notă
de la 1 la 6 astfel: 1 = Nu este cazul, 2 = Într-o oarecare măsură, 3 = Mai mult da
decât nu, 4 = Probabil că da, 5 = Cred că da, 6 = Sigur că da.
Item Nu Într-o Mai mult DA Probabil Cred că Sigur că
este oarecare decât NU (3) că DA DA (5) DA (6)
cazul măsură (4)
(1) (2)

1.Mă pricep la vânzări şi am talent


pentru negocieri.
2.Mă exprim bine în scris.
3.Mă interesează în special
problemele de ordin tehnic.
4.Cred că am capacitatea de a-i
convinge pe alţii.
5.Lucrez bine pe calculator, iar
softurile cunoscute mă vor ajuta să
îmi însuşesc oricare altele fără
probleme.
6.Cunoştinţele mele de limbi străine
depăşesc media.
7.Am o bună pregătire generală şi
dau rezultate bune în aproape orice
domeniu.
8.Colegii şi prietenii m-au
recunoscut de obicei ca şef, deci am
aptitudini de conducător.

9.Nu am probleme în a scrie o


compunere sau un articol.
10.Intervin cu succes pentru
aplanarea conflictului dintre două
părţi.
11.Talentul organizatoric mi-a fost
confirmat deja.
12.Mă pricep să planific şi să
organizez acţiunile ce îmi sunt
încredinţate.
13.Am talente de analiză.
14.Dispun de o mare capacitate de
gândire creativă.
15.Ştiu să îmi prezint lucrările.
16.Am capacitatea de a-mi stabili
corect priorităţile.
17.Am înclinaţie spre matematică şi
tot soiul de calcule.

18.Mă pot prezenta foarte sigur(ă)


pe mine.

19.Îmi place să repar şi să


construiesc singur(ă) lucrurile din
jur.
20.Sunt permanent interesat(ă) de
ceea ce se petrece pe mapamond.

Evaluarea scorurilor obţinute:


Cei 20 de itemi sunt împărţiţi în 4 grupe:
GRUPA 1. ECONOMIE, TRANZACŢII, VÂNZĂRI, NEGOCIERI
ITEM 1______puncte
ITEM 4______puncte
ITEM 6______puncte
ITEM 8______puncte
ITEM 17_____puncte
TOTAL GRUPA 1__________puncte

GRUPA 2. COMUNICARE,PERSONAL,PRESĂ,ÎNVĂŢĂMÂNT,POLITICǍ
ITEM 2______puncte
ITEM 9______puncte
ITEM 10_____puncte
ITEM 18_____puncte
ITEM 20_____puncte
TOTAL GRUPA 2__________puncte

GRUPA 3. TEHNICĂ, INGINERIE, CONSTRUCŢII


ITEM 3______puncte
ITEM 7______puncte
ITEM 11_____puncte
ITEM 14_____puncte
ITEM 19_____puncte
TOTAL GRUPA 3___________puncte

GRUPA 4. MATEMATICĂ, INFORMATICĂ, ANALIZĂ, STATISTICĂ


ITEM 5______puncte
ITEM 12_____puncte
ITEM 13_____puncte
ITEM 15_____puncte
ITEM 16_____puncte
TOTAL GRUPA 4__________puncte

Punctajul unei grupe îl va depăşi pe al celorlalte trei. Acea grupă corespunde


domeniului pentru care ai cea mai mare compatibilitate profesională.

INTERPRETAREA REZULTATELOR OBŢINUTE LA FIECARE GRUPĂ

GRUPA 1.
Obţinerea punctajului maxim la această grupă va confirma compatibilitatea cu
activitatea de vânzări, tratative sau negocieri. Aceasta se va manifesta imediat nu
numai în contactul cu clienţii, dar şi în raport cu colegii. Asistată de o oarecare
pricepere la cifre, această calitate vă asigură şansele de reuşită în oricare specialitate
cu profil economic. Felul de a gândi specific unor astfel de activităţi este cerut de
multe profesiuni şi poate crea avantaje considerabile dacă este acompaniat de
aptitudinile tehnice( punctajul grupei 3 mai mare decât al grupei 2 şi 4).

GRUPA 2
Dispuneţi de o mare capacitate de comunicare. Vă este uşor să transmiteţi altora
informaţii, opinii etc. personale sau ale altora, dar dovediţi şi receptivitate faţă de
fluxul invers. Domeniul pentru care aveţi înclinaţii majore este vast: de la gazetărie la
purtător de cuvânt, de la politic la învăţământ şi la publicitate, aveţi bune şanse de
afirmare, care pot fi amplificate dacă aveţi un punctaj bun şi la grupa 1.

GRUPA 3
Maximum de puncte la această grupă vă confirmă capacitatea de a vă orienta spre
gama largă a profesiilor tehnice, inginereşti, toate legate de stăpânirea gândirii exacte
şi limpezi specifică ştiinţelor exacte. Sunt desigur specialităţile cele mai interesante şi
bine remunerate, dar prezintă şi o varietate mai mare de subspecializări. Cu punctaj
bun la grupa 2 puteţi profesa arhitectura, iar dacă punctajul imediat următor e cel
obţinut la grupa 4, ingineria vă este profesia ideală.

GRUPA 4
Cei care au capacitatea de ,,a umbla cu cifre” sunt apreciaţi şi invidiaţi de ceilalţi,
fiind cu preponderenţă dotaţi pentru profesiuni de mare căutare. Secondată de
obţinerea unor punctaje bune în oricare dintre grupele precedente, această
caracteristică conferă siguranţa realizării în orice domeniu, ca salariat, întreprinzător
independent sau liber profesionist. Cu cât se manifestă mai multilateral, uşurinţa
,,navigării” prin coordonatele extrem de exacte ale gândirii matematice confirmă
posibilitatea unei încadrări nu ca informatician sau matematician, ci în orice ocupaţie
cu un specific matematic sau analitic.
TEMA 2: Aplicaţi următoarele două probe şi comentaţi la fiecare rezultatele obţinute.
Corelaţi între ele informaţiile obţinute la cele două probe.
LISTǍ DE MOTIVE (I)
Ce vă atrage mai mult spre un obiect de învăţământ? Puneţi un X în dreptul
motivului care se potriveşte.
1. Obiectul de învăţământ este uşor.
2. Obiectul de învăţământ îmi ia puţin timp pentru pregătire.
3. Obiectul de învăţământ mă atrage, mă interesează.
4. Obiectul de învăţământ corespunde capacităţilor şi abilităţilor mele.
5. Obiectul de învăţământ este important pentru îmbogăţirea educaţia
mea.
6. Obiectul de învăţământ ese important pentru viitorul meu profesional.
7. Părinţii insistă să învăţ acest obiect.
8. Sunt pasionat de acest obiect (disciplină).
9. Profesorul explică clar, pe înţelesul tuturor.
10. Profesorul este apropiat de elevi.
11. Alte motive: care sunt?
LISTǍ DE MOTIVE (II)
I. Care este profesiunea pe care doriţi s-o urmaţi?
II. Ce v-a determinat să alegeţi această profesiune?

1.Profesiunea este prestigioasă, valoroasă.


2. Pasiunea pentru profesiune
3. Posibilităţi de perfecţionare profesională, de îmbogăţire a
cunoştinţelor, de ridicare a nivelului personalităţii.
4. Retribuţie bună.
5. Facilităţi la locul de muncă (locuinţă de serviciu, asistenţă
medicală, cantină, maşină de servici, telefon, etc).
6. Relaţii apropiate cu şefii de servici.
7. Cerinţele profesiunii corespund cu aptitudinile mele şi îmi dau
posibilitatea utilizării cunoştinţelor şi deprinderilor formate
8. Este profesiunea în care cred că voi reuşi cel mai bine.
9. Profesiunea oferă mai multă libertate decât altele, din punctul de
vedere al programului.
10. Munca este lipsită de periculozitate.
11. Alte motive..........................
TEMA 3: Construiţi un chestionar care să pună în evidenţă modalităţile metodele prin
care se realizează consilierea şi orientarea profesională în câteva licee cu profile
diferite din oraşul dumneavoastră şi comentaţi rezultatele obţinute.
TEMA 4: Construiţi un chestionar care să evidenţieze câteva cauze ale reorientării şi
recalificării profesionale şi aplicaţi-l pe 5 persoane care au fost disponibilizate recent.
CURSUL 10
ANGAJAREA PERSONALULUI
I. RECRUTAREA PERSONALULUI

Angajarea personalului se referǎ la: recrutarea de personal, selecţia personalului,


angajarea propriu-zisǎ şi integrarea personalului în colectivul de muncă
Recrutarea de personal: este o activitate a managementului resurselor umane
care are rolul de a cǎuta şi de a identifica acei candidaţi care au caracteristicile psiho-
fiziologice solicitate de posturile vacante ale instituţiei, şi de atragere a acestora în
cadrul instituţiei.
Metode de recrutare (A Manolescu, 1998, R.Emilian, 1999, Z.Bogáthy, 2002,
2003):
I. Recrutarea internă: se referǎ la recrutarea candidaţilor din interiorul
instituţiei. Ea se poate face fie prin afişarea postului
liber urmat susţinerea concursului pe postul
respectiv (dacǎ s-au înscris mai mulţi candidaţi pe
post), fie poate lua forma promovǎrii sau
transferului în cadrul instituţiei
Avantaje: 1. persoana care ocupǎ postul este bine cunoscutǎ
2. candidaţii interni nu au nevoie de familiarizare cu politica instituţiei
şi, ca urmare, posibilitatea apariţiei insatisfacţiilor legate de
instituţie, va fi mai redusǎ decât în cazul candidaţilor din exterior
3. poate constitui un bun factor de motivare a angajaţilor în vederea
viitoarei promovǎri, mai ales dacǎ aceştia ştiu cǎ pot trece de la o
muncǎ grea, la un post mai bun, de la o muncǎ de execuţie la una de
conducere
4. este mai rapidǎ şi cu costuri mai mici, dar pentru aceasta trebuie sǎ
existe un sistem eficient de evaluare al personalului la nivelul
instituţiei
Dezavantaje: 1.candidaţii interni sunt uneori lipsiţi de flexibilitate, nu pot aduce
Idei noi, nu pot produce schimbǎri semnificative, ei fiind
conectaţi la “spiritul instituţiei”
2. se pot manifesta favoritisme: dacǎ sunt promovaţi, ei îşi menţin
vechile legǎturi cu colegii de muncǎ, ceea ce le poate afecta
performanţele (diverse favoruri pe care le vor face, grija de a nu
rǎni vechii colegi şi prieteni care acum le vor fi colaboratori)
3. la un ritm rapid de extindere a instituţieiţiei, posibilitǎţile de
complete a posturilor din personalul existent, pot fi depǎşite

II. Recrutarea externă: procesul de atragere a candidaţilor din exterior, prin


utilizarea metodelor externe de recrutare
Avantaje: 1. candidaţii pot veni cu idei inovatoare la locul de muncă, cu noi
perspective în ceea ce priveşte politica instituţiei, pot fi mai bine
pregătite;
2. sunt mai puţin susceptibili la a se conforma presiunilor/ altor
fenomene negative de grup, fenomen care afectează morala
angajaţilor şi productivitatea muncii;
3. se realizează economii în costurile de pregătire pentru că se
angajează profesionişti competenţi, bine pregătiţi, din exterior
Dezavantaje: 1. atragerea, contactarea şi evaluarea potenţialilor candidaţi sunt
dificile, necesită timp îndelungat şi costuri ridicate, deoarece
piaţa externă este mult mai largă şi mai dificil de cercetat;
2. descurajează angajaţii permanenţi deoarece se reduc şansele de
promovare şi ca urmare motivaţia scade;
3. noii anagajaţi au nevoie de o perioadă mai lungă de acomodare
cu noul loc de muncă, cu noii colegi, cu procedurile şi politica
instituţiei;
4. intervin aspecte psihosociale cum ar fi:
4.1. respingerea noilor veniţi de către vechii angajaţi ceea
ce creează dificultăţi de integrare, duce la scăderea
motivaţiei afectând productivitatea muncii
4.2. dacă noii angajaţi voi fi situaţi deasupra liderilor din
interior ai unor grupuri înalt coezive, atunci aceştia îi
vor respinge şi vor încerca direct/ indirect să-i facă să
plece
Metode de recrutare externǎ:
a) metode informale:-se adreseazǎ unui segment îngust din piaţa de muncǎ, în
sensul cǎ angajeazǎ foşti salariaţi sau foşti studenţi care au
lucrat în regim de colaborare
-publicitatea este limitatǎ în asemenea cazuri, prin apelarea
la angajaţii existenţi, cǎrora li se cere sǎ-i încurajeze pe cei
interesaţi de instituţia respectivǎ
-are un grad mare de subiectivism
b) metode formale (Emilian, 1999):
1. anunţurile publicitare:- sunt cel mai des utilizate, au la bazǎ descrierea
postului şi specificaţia de post
-principalele instrumente de publicitate sunt afişele
de la intrarea în instituţie, ziarele locale/cu
acoperire naţionalǎ, revistele de specialitate;
-anunţurile pot fi difuzate şi pe canale radio/TV
2. fişierul cu potenţiali angajaţi: cuprinde persoanele care vin într-un anume
contact cu instituţia (parteneri de afaceri, colaboratori, vizitatori, practicanţi)
3. reţeaua de cunoştinţe: aceastǎ metodǎ utilizeazǎ referinţele oferite de
angajaţii instituţiei privind anumite persoane care pot fi recrutate (Atenţie! Angajaţii
instituţiei tind sǎ recomande persoanele cele mai apropiate-rude, prieteni- şi nu
neapǎrat cele maipotrivite pentru postul respectiv)
4. internetul
5. instituţii specializate în recrutarea/selecţia de personal/ consultanţă în
domeniul resurselor umane
6. head-huntingul: instituţii care recrutează personal pentru funcţii de conducere
7. reviste de specialitate
Surse de recrutare externă:
1. agenţiile de forţǎ de muncǎ (oficiile de forţǎ de muncǎ)
2. centrele teritoriale de înregistrare a şomerilor
3. alte instituţii/ organizaţii cu profil asemǎnǎtor
4. târguri de locuri de muncǎ
5. asociaţii profesionale
instituţiile de învǎţǎmânt(şcoli normale, şcoli profesionale, licee şi facultǎţi).
Criterii de recrutare (R.Mathis, C.Rusu, 1997)
1. Competenţa: include pe lângǎ priceperea în realizarea sarcinilor de servici şi
alte calitǎţi cerute de postul respectiv: inteligenţǎ, creativitate,
originalitate, uşurinţǎ de integra în grupurile de muncǎ, capacitate
de comunicare şi empatie, rezultate bune şi foarte bune obţinute
în postul actual sau în alte posturi anterioare
2. Vechimea: firmele pot adopta mai multe variante:
 recrutarea numai de personal tânǎr, întrucât acesta poate fi format şi
modelat uşor în conformitate cu cerinţele instituţiei
 recrutarea persoanelor cu o anumitǎ experienţǎ, deci cu vechime în
muncǎ
3. Potenţialul de dezvoltare a angajaţilor: alegerea acelor locuri de muncǎ care
li se potrivesc cel mai bine, care sǎ le
permitǎ dezvoltarea optimǎ a
abilitǎţilor, aptitudinilor şi
personalitǎţii acestora, sǎ
le stimuleze creativitatea şi spiritul
inovator şi care, în consecinţǎ, sǎ
contribuie la dezvoltarea organizaţiei
în care lucreazǎ
Principii de recrutare a resurselor umane (R.Mathis, C.Rusu, 1997):
1. alegerea cu discernǎmânt a surselor de recrutare;
2. efectuarea recrutǎrii de cǎtre persoane competente, imparţiale, obiective;
3. efectuarea recrutǎrii dupǎ un plan elaborat în mod diferit pentru: muncitori
necalificaţi, muncitori calificaţi, personal tehnic, personal de conducere;
4. determinarea necesarului de resurse pe baza unui inventar de nevoi detaliate
sub forma descrierilor de post;
5. informarea exactǎ asupra cerinţelor postului (prin textul reclamei);
6. a nu se denigra instituţiile concurente care recrutează personal în aceeaşi
specialitate. Este consideratǎ o lipsǎ de profesionalism oferirea informaţiilor
neadecvate/ comentariile negative cu privire la concurenţǎ, în scopul
recrutǎrii celor mai buni candidaţi.
Bibliografie:
1. Bogathy Z, Introducere în psihologia muncii, Timişoara, Tipografia
Universităţii de Vest, 2002
2. Bogathy Z.(coord.), Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Ed.
Polirom, Iaşi, 2004
3. Botez C., Selecţia şi orientarea profesională, Bucureşti, Centrul de
Documentare a Ministerului muncii, 1971
4. Cole G.A., Managementul personalului, Bucureşti, Codecs, 2000
5. Emilian R., Conducerea resurselor umane, Bucureşti, Ed. Expert, 1999
6. Iosif Ghe., Managementul resurselor umane. Psihologia personalului,
Bucureşti, Ed. Victor, 2001
7. Johns G., Comportament organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti,
1998
8. Lefter V., Manolescu A., Chivu I., Managementul resurselor umane.
Studii de caz. Probleme. Teste, Bucureşti, Ed. Economică, 1999
9. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Ed. RAI,
1998
10. Mathis R., Rusu C., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Ed.
Economică,1997
11. Moldovan-Scholz M., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Ed.
Economică, 2000
12. Omer I., Psihologia muncii, Bucureşti, Ed. Fundaţiei România de Mâine,
2003
13. Pânişoară G., Pânişoară I.O. 2004, Managementul resurselor umane, Iaşi,
Ed. Polirom
14. Pânişoară G., Pânişoară I.O. 2005, Managementul resurselor
umane.Ghid practic (ediţia a-II-a), Iaşi, Ed. Polirom
15. Tabachiu A., Psihologia muncii (curs), Bucureşti, Ed. Universităţii
Politehnice, 1997
16. Tabachiu A., Psihologia ocupaţională, Bucureşti, Ed. Univ. Titu
Maiorescu, 2003
Evaluare:
TEMA 1: Găsiţi răspunsurile corecte la următoarele enunţuri:
I. Recrutarea internă prezintă o serie de avantaje care se regăsesc printre
următoarele elemente:
1. permite identificarea şi atragerea unui număr mai mare de candidaţi potenţiali;
2. timpul aferent activităţilor de orientare şi îndrumare pe posturi a noilor angajaţi este
mult mai diminuat;
3. permite realizarea unor schimbări semnificative;
4. atragerea candidaţilor este mult mai uşoară iar selecţia este mult mai rapidă şi mai
eficientă;
5. permite corectarea eventualelor practici discriminatorii anterioare privind
angajarea;
6. permite eliminarea unor eventuale stagnări sau diminuarea unei anumite rutine;
7. încurajează un nou mod de gândire în cadrul organizaţiilor;
8. punctele forte şi punctele slabe ale candidţtilor sunt cunoscute mult mai bine.
Precizaţi care din combinaţiile de mai jos reflectă cel mai corect principalele
avantaje ale recrutării interne:
a) 1,3,6 b) 2,4,8 c) 4,6,8 d) 5,6,7 e) 1,3,5

II. Care dintre elementele de mai jos reprezintă dezavantaje ale recrutării
interne:
1. costul recrutării personalului este mult mai ridicat;
2. împiedică infuzia de “suflu proaspăt” şi nu favorizează promovarea unor
“ idei noi”;
3. la un ritm rapid de extindere a instituţiei, posibilitǎţile de completare a
posturilor din personalul existent, pot fi depǎşite;
4. nu este nevoie de o perioadă de acomodare cu noul loc de muncă;
5. se pot manifesta favoritisme, persoanele promovate menţinându-şi legǎturile
cu foştii colegii de muncǎ;
6. politica de recrutare poate presupune în mod greşit că angajaţii dispun de
calităţile necesare pentru a fi promovaţi;
7. permite diminuarea cheltuielilor cu pegătirea personalului.
Precizaţi care din combinatiile de mai jos reflecta cel mai corect principalele
dezavantaje ale recrutarii interne:
a) 1,2,3,4 b) 3,5,6,7 c) 2,3,5,6 d) 1,3,4,5 e) 4,5,6,7

III. Recrutarea externă prezintă o serie de avantaje care se regăsesc printre


elementele de mai jos:
1. permite identificarea şi atragerea unui număr mai mare de candidaţi potenţiali;
2. recrutarea personalului este mult mai rapidă şi mai puţin costisitoare;
3. probabilitatea ca angajaţii să nutrească aşteptări sau perspective inadecvate sau să
devină dezamagţti şi nemulţumiţi de organizaţie este mult mai redusă;
4. încurajează un nou mod de gândire în cadrul organizaţiei;
5. permite eliminarea unor eventuale stagnări sau diminuarea unei anumite rutine;
6. motivarea personalului creşte, iar ambianţa morală se îmbunătăţeşte;
7. permite corectarea eventualelor practici discriminatorii anterioare.
Care dintre combinaţiile prezentate reflectă cel mai corect principalele
avantaje ale recrutării externe?

a) 1,3,6,7 b) 2,4,6,7 c) 2,3,4,5 d) 3,4,5,6 e)1,4,5,7

IV. Care dintre elementele prezentate reprezintă dezavantaje ale recrutării


externe:
1. identificarea, atragerea şi evaluarea candidaţilor se realizează mult mai dificil;
2. timpul necesar orientării, adaptării şi integrării pe posturi a noilor angajaţi este mult
mai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare;
3. provoacă apariţia de posturi vacante în lanţ;
4. pot apărea nemulţumiri, descurajări chiar unele probleme majore sau unele aspecte
de morală în rândul propriilor angajaţi;
5. favorizează promovarea ideilor noi;
6. există riscul de a angaja candidaţi care ulterior, nu dovedesc sau nu se pot menţine
la potenţialul înalt pe care l-au demonstrat în timpul selecţiei;
7. nu implică elaborarea unor programe adecvate de pregătire profesională
Alegeţi din următoarele variante pe cea care corespunde cel mai bine enunţului
de mai sus:
a) 1,2,4,6 b) 2,4,6,7 c) 3,4,5,6 d) 1,3,4,5 e) 2,3,5,7

TEMA 2: Folosind grila de mai jos referitoare la redactarea anunţurilor de ofertă de


lucru, analizaţi 5 dintre cele 9 oferte preluate din mass-media, arătând care sunt
punctele forte şi care sunt punctele slabe ale fiecăruia:

GRILA DE ANALIZǍ ŞI REDACTARE A UNUI ANUNŢ DE OFERTǍ DE


LUCRU (Lefter V., Manolescu A., Chivu I., 1999)

Instituţia:
Domeniul de activitate…………………………..
Produse oferite……………………………………
Numǎrul total al salariaţilor…………………….
Media de vârstǎ……………………………
Cifra de afaceri……………………………………
Situaţia pe piaţa naţionalǎ şi/ sau internaţionalǎ………………
Filiale şi/ sau sucursale………………………….
Puncte forte ale instituţiei……………………………………..
Postul/ Posturile:
Denumirea postului-posturilor
Compartimentul în cadrul cǎruia se aflǎ………………………….
Postul este nou creat/ existǎ deja…………………..
Relaţii organizatorice de autoritate, cooperare, control, reprezentare……………
Principalele obiective individuale……………………
Principalele sarcini…………..
Principalele responsabilitǎţi……………….
Principalele competenţe………………………
Posibilitǎţi de formare asiguratǎ de instituţie…………………
Candidatul:
Vârsta optimǎ……………minimǎ………….maximǎ…………..
Nivelul şi tipul de pregǎtire profesionalǎ……………………….
Experienţa profesionalǎ…………………….
Cunoştinţe complementare şi/ sau suplimentare………………..
Competenţa managerialǎ (dacǎ este cazul)………………………………
Calitǎţi şi aptitudini……………………………..
Observaţii particulare (permis de conducere, limbi strǎine, etc)……………
Remuneraţia şi alte avantaje:
Nivelul orientativ al salariului…………………
Modul de remunerare………………………………
Avantaje complementare (prime, participări la profit, autoturism, casǎ, etc.)…………
Avantaje sociale (tichete de masǎ, orar variabil, etc)…………………
Modalitǎţi de rǎspuns la anunţ:
scris (CV însoţit de fotografie şi scrisoare de motivaţie) pe urmǎtoarea adresǎ……..
telefonic, la numǎrul……………………
altele……………………….
1. Comerciant angro de produse industriale angajează şef serviciu marketing.
Cerinţe: studii superioare (preferabil economice); experienţă în marketing minimum 1
an; cunoştinţe operare PC; cunoaşterea limbii engleze; persoană dinamică, caracter
puternic, bun organizator; capacitate de a lucra în echipă. Solicitanţii sunt rugaţi să
trimită CV şi foto recentă pe adresa: str. Gh. Lupu nr. 1, sector 6, până la data de 28
decembrie 1999.Candidaţii selectaţi vor fi anunţaţi în scris pentru interviu. Tel./fax:
725.66.89-725.78.41
2. Editura Tudor-Bacău caută în sistem de colaborare pictori desenatori pentru
realizarea de material didactic- cărţi pentru copii. Telefon: 0234/ 560.536
3. Rompetrol Downstream este o companie membră a Grupului Rompetrol,
principalul grup industrial privat din România şi operează în peste 60 de staţii proprii
şi 120 puncte de distribuţie închiriate pe întreg teritoriul României (în acest moment
reprezentând cea mai mare reţea privată de benzinărie la nivel naţional). În momentul
de faţă Rompetrol Downstream îşi extinde activitatea prin deschiderea de noi staţii de
distribuţie carburanţi şi recrutează persoane dinamice şi motivate pentru următoarele
oraşe: Arad, Bacău, Constanţa, Cluj, Oradea, Piteti, Slatina, Timişoara, Urziceni.
Scoate la concurs postul de şef staţie distribuţie carburanţi.
Cerinţe: experienţa în domeniul retail şi simţ comercial dezvoltat; experienţă
relevantă în administrarea şi gestionarea unui punct de lucru (relaţia cu autorităţile
locale, gestiune, raportare, contabiltate primară); bune cunoştinţe operare PC; bune
abilităţi de organizare şi comunicare; bune abilităţi de coordonare a unei echipe;
experienţă în domeniul gestiunii de produse petroliere în cadrul unei reţele de
prestigiu constitue un avantaj.
Responsabilităţi: coordonarea activităţii şi a personalului staţiei; gestiunea
stocurilor de marfă şi a vânzărilor; coordonarea activităţilor de aprovizionare;
menţinerea relaţiilor cu autorităţile locale; identificarea de noi clienţi şi contribuţia la
creşterea vânzărilor pe plan local. Compania oferă un pachet salarial atractiv, mediu
de lucru agreabil, integrarea într-o echipă dinamică, posibilităţi de dezvoltare
profesională şi realizarea unei cariere de succes. Persoanele interesate sunt rugate să
trimită Curriculum Vitae la fax: 021/ 206.75.40 sau pe adresa e-mail:
office. downstream@ rompetrol.com.
4. Postul de televiziune Alpha TV organizează concurs de reporteri. Cerinţe:
studii universitare umaniste, minimum o limbă străină, fizic agreabil, stagiul militar
satisfăcut (pentru bărbaţi). Experienţa în domeniul Ştirilor TV reprezintă un avantaj.
Doritorii sunt rugaţi să trimită CV-ul şi o fotografie la CP 42, OP2 pâmă la data de 29
februarie 2004.
5. SC. Heliotrop-Producător confecţii damă angajează: şef atelier, tehnician,
confecţioneri îmbrăcăminte toate specialităţile. Tel. 345.38.92.
6. Societatea comercială Electrica S.A., cu sediul în mun.Alexandria, str.
Deltei 243- Teleorman, cod 0700, cu capital integral privat şi acţionar majoritar –
Grupul Industrial Moellner din Bremen- Germania, angajează personal cu experienţă,
precum şi absolvenţi ai învăţământului superior- promoţia 2001, în următoarele
domenii: comerţ exterior; ingineri specialitate electrică. Se impune cunoaşterea limbii
germane şi/ a limbii engleze. Obiectul de activitate al firmei îl constituie proiectarea,
producţia şi comercializarea de echipamente electrice de distribuţie de joasă şi medie
tensiune. Pentru relaţii suplimentare vă puteţi adresa la sediul firmei noastre sau la tel.
0247/ 312,.654. Curriculum vitae îl puteţi transmite şi la fax la numerele o1/
310.56.23, 0247/ 478.123 sau 0247/ 490.265.
7. Societatea mixtă EFI SA angajează electromecanici. Cerinţe:domiciliu stabil
în Cluj şi Zalău; experienţă în domeniu; permis de conducere cat. B. Se oferă: pachet
salarial atractiv; telefon mobil; maşină de serviciu. Persoanele interesate vor trmite
CV la fax nr. 021.203.00.31 sau prin e-mail: office@ efi.ro.
8. Banca Naţională a României, Sucursala Suceava organizează în perioada 9-
12 martie 2004 concurs pentru ocuparea, cu contract de muncă pe perioadă
nedeterminată a unui post de inspector la Serviciul inspecţie bancară. Condiţii de
participare la concurs: studii superioare economice de lungă durată; experienţa în
domeniul financar-bancar constituie un avantaj; cunoştnţe de operare în domeniul
informatic; cunoaşterea limbii engleze; să nu aibă desfaceri ale contractului de muncă
din motive imputabile salariatului, în ultimii 5 ani de activitate; să nu aibă înscrieri în
cazierul judiciar; să nu aibă angajaţi în bancă soţul/ soţia, părinţii, copiii, fraţii,
surorile, alte rude sau fini până la gradul II inclusiv; disponibilitate pentru program de
lucru prelungit şi deplasări frecvente în judeţele arondate sucursalei; stare bună de
sănătate.
Înscrierile se fac la Sucursala Suceava a Băncii Naţionale, până la data de 5
martie 2004, ora12. Relaţii suplimentare, tematica şi bibliografia de concurs se pot
obţine de la sediul Sucursalei Suceava a BNR, str. Ana Ipătescu nr. 2 tel.
0230.523.223 sau pe site-ul BNR-www.bnro.ro.
9. Compania de Bere România S.A. distribuitoare a mărcilor Ursus şi
Timşoreana, companie ce deţine fabrici de bere în Cluj, Buzău, şi Timişoara, membră
a grupului SAB Miller- al doilea producător de bere din lume- angajează supervizor
vânzări (1 post) Cluj-Napoca. Departament: Vânzări Cluj. Postul se subordonează
direct Managerului Regional de Vânzări.
Principalele responsabilităţi: implemenarea politicii de vânzări şi distribuţie;
colaborarea cu distribuitorii companiei în scopul realizării planului de vânzări şi
îmbunătăţirii distribuţiei numerice şi ponderate; respectarea şi implementarea
schemelor şi strategiei de distribuţie; controlul prezenţei gamei de produse CBR în
zona de responsabilitate; monitorizarea evoluţei imaginii şi mărcilor companiei şi a
principalilor concurenţi; coordonarea şi controlul forţei de vânzări CBR.
Cerinţe: experienţă relevantă în vânzări şi distribuţie; cunoaşterea aspectelor
legale şi practice legate de mediul comercial de afaceri; cunoştinţe de limbă engleză-
nivel mediu; abilităţi de operare pe computer; permis de conducere categoria B.; bune
abilităţi de comunicare şi negociere.
Ocuparea postului se va face în concordanţă cu politicile companiei privind
recrutarea personalului. Candidaţii interesaţi vor trimite un Curriculum Vitae însoţit
de o scrisoare de intenţie în atenţia: Stratică Niţă, HR Manager, la adresa de e-mail:
snita@ursus. ro sau la numărul de fax: 0264/ 599.511 până la data de 26.04.2004
inclusiv. Notă: numai candidaţii selectaţi vor fi contactaţi.
CURSUL 11
SELECŢIA DE PERSONAL
Selecţia profesională: este alegerea potrivit anumitor criterii, a celui mai potrivit
candidat pentru ocuparea unui post în cadrul unei instituţii/ organizaţii. Selecţia
presupune o analiză obiectivă a concordanţei dintre caracteristicile profesionale ale
unui post şi posibilităţile fizice, psihice şi informaţionale pe care le prezintă
solicitanţii postului.
Selecţia profesională se realizează prin intermediul unor examene de selecţie
profesională care sondează şi evaluează în ordine de rang, caracteristicile psihologice
şi biofiziologice ale unui individ într-o profesie dată (U. Şchiopu, P.Constantinescu,
1972)
Etapele procesului de selecţie (H.Pitariu, 1983, R.Mathis, C.Rusu, 1997,
R.Emilian, 1999,Horia D.Pitariu, 1983):
• TRIMITEREA SCRISORII DE INTENŢIE/ MOTIVAŢIE
• TRIMITEREA UNUI CURRICULUM VITAE
• COMPLETAREA UNUI FORMULAR DE ANGAJARE

TRIERE

INTERVIU DE SELECŢIE

TRIERE

• TESTE PSIHOLOGICE
• PROBE DE CUNOŞTINŢE PROFESIONALE
• PROBE DE LUCRU

TRIERE
E

• EXAMINĂRI FIZICE ŞI MEDICALE


• VERIFICAREA REFERINŢELOR

TRIERE

DECIZIA FINALĂ
Etapa I: Scrisoarea de intenţie/ motivaţie şi curriculumul vitae (C.V.):
• se expediază la poştă sau se depun la instituţia solicitantă;
• prin folosirea lor se elimină intre 60-80% din candidaţi;
• o alternativă la scrisoarea de intenţie şi C.V. o reprezinta completarea de
către angajati a formularelor de angajare. Acestea au un anumit format,
propriu organizaţiei şi categoriei de post pentru care se solicită angajarea.

Etapa a-II-a: Interviul de angajare


• Este cea mai folosită metodă de selecţie şi totodată cea mai criticată: unii o
consideră nerelevantă şi deci invalidă datorită subiectivităţii pe care o poate
manifesta intervievatorul;
• Se poate utiliza indiferent de nivelul ierarhic al postuilui pentru care se
selectează personalul, de la posturi inferioare ierarhic, care cer munci
necalificate până la funcţii de conducere;
• Este utilizat cu succes în: a) promovarea personalului;
b) transferuri în cadrul instituţiei;
e c) angajări din afara instituţiei.
Reguli pentru intervievatori:
1) să cunoască bine descrierea postului;
2) să stabilească nivelul abilităţilor, aptitudinilor, cunoştinţelor, capacităţilor,
exigenţelor cerute de post;
3) să pornească de la buna cunoaştere a informaţiilor prezentate în scrisoarea de
intenţie, C.V., şi formularele de angajare, astfel încât să nu mai fie reluate în
timpul interviului;
4) să pregătească informaţiile pe care candidaţii le-ar putea cere despre post şi
despre instituţie;
5) să pregătească cu atenţie interviul, în sensul stabilirii cu anticipaţie a
întrebărilor pe care le vor adresa;
6) să respecte programul de desfăşurare a interviului: data, ora locul;
7) să ştie să deschidă discuţia într-un mod care să destindă atmosfera;
8) să-l trateze pe candidat cu consideraţie astfel încât acesta să se simtă
important şi apreciat;
9) sa-i tramsmită o buna imagine a instituţiei;
10) să nu întrerupă desfăşurarea inteviului sub nici un motiv;
11) să formuleze întrebări deschise;
12) să-l asculte cu atenţie, să nu-l întrerupă şi să interpreteze comportamentul
nonverbal al candidatului;
13) să nu grăbească desfăşurarea interviului;
14) să asigure candidatului posibilitatea de a apune întrebări;
15) să nu facă discriminări rasiale, politice, de sex, prin întrebările adresate;
16) să ia notiţe, să reţină informaţiile relevante asupra candidatului astfel încât
să-l poată evalua eficient;
17) să încheie interviul cu fermitate, tact şi politeţe şi să comunice data când se
vor anunţa rezultatele;
18) să facă evaluarea candidatului imediat după interviu, pentru a nu greşi în
aprecieri;
19) evaluarea candidatului de către intervievator se va concretiza într-o fişă de
evaluare, în care intervievatorul va include aprecierile sale favorabile/
nefavorabile asupra punctelor atinse în interviu.
Tipuri de întrebări utilizate în timpul interviului:
• Cine sunteţi dumneavoastră domunule X?
• De ce căutaţi un serviciu ?
• Ce puteţi oferi instituţiei noastre ?
• Care vă sunt punctele forte ?
• Care vă sunt punctele slabe ?
• Care sunt după dumneavoastră reacţiile unui angajat motivat ?
• Care sunt efectele unei libertăţi şi discipline liber consimţite ?
• Vorbiţi-ne despre unul dintre eşecurile dumneavoastră
• Prezentaţi-ne una din realizările dumneavoastră
Erori care apar în timpul interviului de selecţie (R.Emilian, 1999, Ghe. Iosif,
2001, Constantinescu D.A., Dobrin M., Niţă S., Niţă A., 1999)
1. Eroarea de similaritate: constă în faptul că cel care conduce interviul este
tentat să selecţioneze candidaţii care îi sunt
asemănători şi să-i respingă pe restul.
2. Eroarea de contrast: constă în compararea fiecărui candidat cu predecesorul
său/ predecesorii săi, neglijând comparaţia cu standardul
prestabilit al interviului;
3. Eroarea de tip halou: se produce atunci când o anumită caracteristică a
interviului impresionează foarte puternic, ceea ce va
influenţa şi aprecierea celorlalte caracteristici ale
candidatului;
4. Eroarea datorată primei impresii
5. Sublinierea elementelor negative: reacţii nejustificate ale intervievatorului la
cea mai mică informaţie negativă pe care o
dă candidatul
6. Discriminarea în funcţie de sex: pot apare diferenţe atunci când candidaţi,
bărbaţi sau femei solicită posturi de muncă
care tradiţional sunt pentru bărbaţi sau pentru
femei. Atfel, evaluatorul pare mai înclinat să
angajeze bărbaţi pentru posturi ocupate
tradiţional de bărbaţi şi invers.
7. Discriminarea în funcţe de vârstă
Etapa a-III-a:
3.1. Testarea psihologică: cu ajutorul testelor se alcătuieşte psihograma care
reprezintă profilul psihologic al candidatului, cuprinzând însuşirile, aptitudinile,
abilităţile, trăsăturile de personalitate, etc ale candidatului precum şi gradul de
dezvoltare a acestora.
3.2. Probele de cunoştinţe profesionale: se referă la volumul de cunoştinţe din
domeniul respectiv de activitate, fidelitatea acestora şi modul lor de folosire în
operaţii de analiză, sinteză, abstractizare şi generalizare specifice domeniului
3.3. Probele de lucru: constau în executarea în mod practic de către candidata
unor sarcini
Etapa a-IV-a:
4.1. Examinările medicale: se fac înainte de angajare pentru depistarea
afecţiunilor existente şi mai ales acolo unde postul presupune anumite anumite
solicitări (fizice sau psihice)
4.2. Verificarea referinţelor: se face după realizarea interviului
Etapa a-V-a: decizia finală constă în comunicarea rezultatelor obţinute şi
angajarea candidaţilor care au obţinut rezultate foarte bune în etapele anterioare

Bibliografie :
1. Armstrong M., Managementul resurselor umane, Ed. Codecs, Bucureşti, 2004
(bibliotecă)
2. Bogathy Z, Introducere în psihologia muncii, Timişoara, Tipografia
Universităţii de Vest, 2002
3. Bogathy Z.(coord.), Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Ed.
Polirom, Iaşi, 2004
4. Botez C., Selecţia şi orientarea profesională, Bucureşti, Centrul de
Documentare a Ministerului muncii, 1971
5. Cole G.A., Managementul personalului, Bucureşti, Codecs, 2000
6. Constantin T., Stoica-Constantin A., Managementul resurselor umane. Ghid
practic şi instrumente pentru responsabilii de resurse umane şi mangeri, Ed.
Institutului European, Iaşi, 2002
7. Emilian R., Conducerea resurselor umane, Bucureşti, Ed. Expert, 1999
8. Iosif Ghe., Managementul resurselor umane. Psihologia personalului,
Bucureşti, Ed. Victor, 2001
9. Johns G., Comportament organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 1998
10. Lefter V., Manolescu A., Chivu I., Managementul resurselor umane. Studii de
caz. Probleme. Teste, Bucureşti, Ed. Economică, 1999
11. Lock D. (coord.), Manualul GOWER de management, Ed. Codecs, Bucureşti,
2001
12. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Ed. RAI, 1998
13. Mathis R., Rusu C., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Ed.
Economică,1997
14. Moldovan-Scholz M., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Ed.
Economică, 2000
15. Omer I., Psihologia muncii, Bucureşti, Ed. Fundaţiei România de Mâine, 2003
16. Pânişoară G., Pânişoară I.O. 2004, Managementul resurselor umane, Iaşi, Ed.
Polirom
17. Pânişoară G., Pânişoară I.O. 2005, Managementul resurselor umane.Ghid
practic (ediţia a-II-a), Iaşi, Ed. Polirom
18. Pitariu H., Psihologia selecţiei şi formării profesionale, Cluj, Ed. Dacia, 1983
19. Tabachiu A., Psihologia muncii (curs), Bucureşti, Ed. Universităţii
Politehnice, 1997
Evaluare
TEMA 1. Utilizând modelul de CV european de mai jos, recomandat în Statele
Membre ale Uniunii Europene, redactaţi propriul dumneavoastră C.V.
CURRICULUM VITAE EUROPEAN
INFORMAŢII PERSONALE
Nume [Nume,prenume]
Adresă [Stradă, număr, cod poştal, oraş, judeţ, ţară]
Telefon
Fax
E-mail
Naţionalitate
Data naşterii [Ziua, luna, anul]
EXPERIENŢǍ DE MUNCǍ
Perioada (de la-până la) [Introduceţi separat fiecare post relevant ocupat,
începând cu cel mai recent şi respectând criteriile stabilite
Numele şi adresa angajatorului
Domeniul/sectorul de activitate
Ocupaţia sau poziţia deţinute
Principalele activităţi şi responsabilităţi
EDUCAŢIE ŞI FORMARE
Perioada (de la-până la) [Introduceţi separat fiecare tip de pregătire,
începând cu cel mai recent şi respectând criteriile
stabilite
Numele şi tipul organizaţiei
de educaţie de formare
Tematica de bază/
competenţe acumulate
Diploma sau certificatele obţinute
Nivelul în sistemul naţional
(dacă este cazul)
ABILITǍŢI ŞI COMPETENŢE PERSONALE
Acumulate pe parcursul vieţii şi carierei,
nu neapărat atestate prin certificate
sau diplome
Limba maternă [Specificaţi limba maternă]
Alte limbi [Specificaţi limbile cunoscute]
Citit [Indicaţi nivelul: foarte bine, bine, satisfăcător]
Scris [Indicaţi nivelul: foarte bine, bine, satisfăcător]
Vorbit [Indicaţi nivelul: foarte bine, bine, satisfăcător]
ABILITǍŢI ŞI COMPETENŢE SOCIALE[Descrieţi aceste competenţe şi indicaţi
Abilitatea de a lucra şi coabita cum au fost achiziţionate]
împreună cu alte persoane,
în medii multiculturale,
în situaţii în care comunicarea
şi munca în echipă sunt elemente esenţiale, etc.
ABILITǍŢI ŞI COMPETENŢE ORGANIZAŢIONALE
[Descrieţi aceste competenţe
şi indicaţi cum au fost achiziţionate]
Abilităţi de coordonare şi administrare
(oameni, obiecte, bugete) la serviciu,
în activităţi voluntare (ex. cultură, sport), acasă, etc.
ABILITǍŢI ŞI COMPETENŢE TEHNICE
[Descrieţi aceste competenţe şi indicaţi
cum au fost achiziţionate]
În lucrul cu computerul, cu diferite
tipuri de echipamente, utilaje, etc
ABILITǍŢI ŞI COMPETENŢE ARTISTICE
[Descrieţi aceste competenţe şi indicaţi
cum au fost achiziţionate]
Muzică, literatură, desen, etc.
ALTE ABILITǍŢI ŞI COMPETENŢE
Competenţe care nu au fost [Descrieţi aceste competenţe şi indicaţi
menţionate anterior cum au fost achiziţionate]
PERMIS DE CONDUCERE (categorii)
INFORMAŢII SUPLIMENTARE [Includeţi orice altă informaţie care poate
fi relevantă, de exemplu: persoane de
contact, referinţe, etc]
ANEXE [Listaţi anexele ataşate]

TEMA 2. Folosind modelul de mai jos redactaţi o scrisoare de intenţie/ motivaţie


pentru un post pe care vi l-aţi dori în viitor.
Scrisoare de intenţie
(R. Emilian R., 1999)
Postul pentru care se candidează:
Nume: Prenume:
Adresă: Telefon:
Data naşterii: Stare civliă:
Detalii despre examenele absolvite/ calificativele obţinute:
Locul de muncă prezent:
Ultimele trei locuri de muncă:
Principalele interese (hobby-uri):
Ce vă atrage la acest post ?
Cum credeţi că veţi contribui la acest post ?
Ce v-a oferit cea mai mare satisfacţie de când sunteţi angajat?
Cum vedeţi dezvoltarea carierei dumneavoastră în următorii 10 ani ?
Cât de repede aţi putea începe lucrul dacă sunteţi acceptat ?
Vă rugăm scrieţi numele a două persoane care ar putea oferi referinţe despre dumneavoastră:
Semnătura: Data:

(G.A.Cole, Management-Teory and practice, 4 edition, DP PUblications Ltd. Aldine


Place, London W 128 AW, 1993, p. 307)

TEMA 3. La angajarea unui lucrător trebuie efectuate anumite operaţii pentru care
dispuneţi de mijloace specifice. Stabiliţi corespondenţe între elementele din cele două
coloane ale tabelului următor:
Operaţii ce trebuie efectuate Mijloace pentru a le efectua
cu ocazia unei angajări

1) Propunerea unui post a) O discuţie cu candidatul


2) Anunţarea candidaturii b) Solicitarea unor referinţe
3) Cunoaşterea candidatului c) Publicarea unui anunt
4) Evaluarea competenţelor d) Solicitarea unui C.V.
profesionale ale candidatului
5) Cunoaşterea profilului candidatului e) Expedierea unei scrisori de candidatură
6) Cunoaşterea performanţelor f) Supunerea candidatului la un test
trecute ale candidatului

TEMA 4. Stabiliţi ordinea cronologică a etapelor următoare şi plasaţi-le în schema


logică alăturată:
a-recepţia candidaturilor
b-convocarea candidaţilor selectionaţi pentru interviu şi teste
c-decizia de angajare
d-expedierea scrisorii de angajare
e-expedierea scrisorii de refuz
f-definirea postului
g-prima selecţie a candidaţilor declaraţi admişi pe baza dosarului întocmit
h-definirea profilului psihologic şi profesional al candidatului
i-desfăşurarea testelor şi interviului de angajare
j-publicarea unui mic anunţ în presă
TEMA 5. Potrivit teoriei şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane,
procesul de selecţie a personalului se desfăşoară în mai multe etape care se regăsesc
printre elementele de mai jos:
1- evaluarea eficienţei procesului de selecţie;
2- cererea de angajare, curriculumul vitae, scrisoarea de intenţie;
3- stabilirea criteriilor folosite la selecţia candidaţilor;
4- probele de cunoştinţe profesionale şi probele de lucru
5-alegerea metodelor de culegere a informaţiilor necesare;
6- verificarea referinţelor personale
7- instalarea pe post
Care dintre combinaţiile prezentate mai jos reflectă cel mai corect etapele
procesului de selecţie a personalului care nu au fost menţionate (spaţiile goale) în
construcţia modelului ?
a) 3,4,6,7 b)1,3,6,7 c)1,2,3,4 d) 2,4,6,7 e) 2,3,4,5

Decizia de angajare

Examenul medical

Testarea psihologică

Interviul de selecţie

Solicitanti respinsi

TEMA 6. Se presupune că lucraţi ca psiholog în cadrul unei întreprinderi având ca


obiect de activitate fabricarea şi comercializarea de jucării, la departamentul de
"Resurse Umane". Sunteţi specialist în recrutarea şi selecţia potenţialilor noi angajaţi
ai societăţii. Ce aţi include într-un program de recrutare şi selecţie a agenţilor
comerciali care se vor ocupa cu distribuţia către beneficiari a produselor
întreprinderii la care lucraţi?
TEMA 7. Aplicaţi instrumentele de mai jos în cadrul unui proces de selecţie
profesională pentru un candidat care doreşte să se angajeze pe un post în instituţia
dumneavoastră. Faceţi la sfârşit o scurtă caracterizare a candidatului.

GHID DE INTERVIU SEMI-STRUCTURAT


(Constantin T., Stoica-Constantin A., 2002)

Etapa I. (durata: 3 min.): Acomodarea


• Candidatul este primit, invitat să ia loc
• Intervievatorul se prezintă (nume, funcţie, rolul în procesul de selecţie) şi
prezintă ceilalţi membri
• Este amintit numele postului care este vizat de candidat şi este prezentat postul
în câteva cuvinte
• Are loc prezentarea obiectivului, duratei, modului de desfăşurare a interviului
• Se solicită întrebări de clarificare legate de modul de desfăşurare a interviului

Etapa II. (durata 5 min.). Auto-prezentarea liberă a candidatului


Cum vă autocaracterizaţi? Care sunt trăsăturile de personalitate care vă
definesc? Aveţi la dispoziţie 5 minute.

Etapa III. (durata 10 min.). Interviul


Studiile candidatului
Vă rugăm să ne vorbiţi puţin ma detaliat despere anii dvs. de studii (universitare)
De ce aţi ales această facultate/ profesie?
La care materii reuşita dvs. era cea mai bună? La care aveaţi rezultate mai
puţin bune?
Vorbiţi-ne despre alte activiăţi desfăşurate de dvs. în acea perioadă.

Experienţă profesională& activitatea actuală


Care este expereinţa dvs. profesională?
Care este ocupaţia dvs. actuală?
Care sunt aspectele activităţii dvs. actuale (sau cele mai recente locuri
de muncă) pe care le apreciaţi în mod deosebit?
Care sunt sunt aspectele activităţii dvs. actuale care vă displac sau le
consideraţi mai dificile?
Descrieţi o zi obişnuită de lucru de-a dvs.
Cine este şeful dumneavoastră? Care este titlul său, funcţiile pe care le
are în cadrul instituţiei?
Ne acordaţi permisiunea de a cere referinţe despre dvs.? Puteţi să
numiţi două persoane din instituţie care vă cunosc şi pe care le putem
contacta în vederea obţinerii de referinţe?

Interese, atitudini, expectanţe


De ce doriţi postul pentru care cadidaţi?
De ce aţi decis sau intenţionaţi să părăsiţi locul actual de muncă?
(dacă este cazul)
Ce credeţi că puteţi oferi instituţiei noastre?
Presupunând că veţi obţine acest post, cum veţi proceda/ ce veţi face în prima
săptămână de activitate?
La ce nivel de venituri vă aşteptaţi?
Caracteristici personale
Ce vă motivează în muncă?
Care sunt punctele «forte» ale personalităţii dvs.? Care apreciaţi că sunt
calităţile dvs.?
Care sunt punctele «slabe» ale personalităţii dvs.? Care apreciaţi că sunt
defectele dvs.?
Pentru dvs. care este cea mai importantă realizare de până acum? De ce?

Aspiraţii, valori, prezenţă de spirit


Care sunt planurile dvs. de viitor?
Ce apreciaţi cel mai mult în viaţă? Care este sistemul dvs. de valori?
Aveţi la dispoziţie 5 minute în care, fără să repetaţi ceea ce aţi spus până acum,
să ne convingeţi că sunteţi cel mai potrivit penru ocuparea acestui apost. Vă
rugăm!

Etapa IV (durata: 5 min.). Încheierea interviului


Acum, dacă dvs aveţi întrebări…
Vă vom comunica telefonic decizia noastră, până pe data de…..
Vă mulţumim foarte mult că aţi răspuns invitaţiei noastre. La revedere!

GRILǍ DE OBSERVAŢIE
(Constantin T., Stoica-Constantin A., 2002)

Membrii comisiei care vor realiza interviul vor acorda individual punctaje
fiecărui candidat în parte, folosind GRILA DE OBSERVAŢIE de mai jos. Imediat
după ce candidatul părăseşte sala membrii comisiei se pun de acord cu privire la
punctajul final acordat.

Categoria Dimensiuni Scala de evaluare


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Aptitudini, Gândire logică
calităţi Evocă date, nume, locuri şi
cifre, răspunde organizat la
subiecte complexe, înţelege
repede sensul întrebării,
reflectează 2-3 secunde
înainte de a răspunde, pune
întrebări de nuanţare, etc.

Exprimare clară şi precisă


a ideilor
Răspunde precis la
întrebare, după un discurs
mai lung, rezumă,
formulează fraze complexe
ar uşor comprehensibile,
utilizează efecte oratorice,
etc,
Maturitate
Convingeri personale solide,
descrie experienţa trecută cu
claritate, precizie, face
distincţie între dorinţe,
imaginaţie şi realitate, se
asigură că a fost bine
înţeles, că a înţeles bine
întrebarea, etc.
Motivaţie realistă şi
ambiţioasă
Motivat de ceea ce face/ va
face, viziune pe termen lung
şi nu limitată «aici şi acum»
Optimism fără naivitate,
tonus pozitiv
Iubeşte viaţa sub toate
aspectele ei, activitatea,
riscul pentru că are o
încredere raţională în sine şi
în ceea ce îl înconjoară
Capacitate de iniţiativă
Capacitatea de a avea
iniţiative, de a lucra singur,
fără suport, fă încurajări
constante.
Cooperare şi non-
conflictualitate
Aptitudine de cooperare cu
ceilalţi, de a lucra în echipă,
cuplată cu toleranţă
crescută, capacitatea de a se
face înţeles.
Independenţă-supunere
Este independent şi preferă
o muncă în care să-şi asume
întreaga respeonsbilitate şi
să decidă singur, nu
agreează să primească
ordine, este dominator
Capacitate de convingere/
argumentare
Este convingător, înlănţuie
cu abilitate argumentele fără
a o face ostentativ, poate
prezenta un defect ca pe o
calitate, etc.
Comportamente Este capabil să zâmbească
sau chiar să râdă în timpul
interviului
Se exprimă clar, cu
încredere asupra viitorului,
ambiţiilor, salariului, etc.
Vorbeşte despre soluţii,
despre rezolvări cu succes
ale problemelor
Vorbeşte despre dificultăti,
probleme, conflicte,
neînţelegeri.
Este direct, sincer, «de
încredere»; nu pare să
ascundă nimic important;
loial
Aspect exterior/ Aspect îngrijit, îmbrăcat cu
prestanţă gust fără să fie ostentativ.
Priveşte direct pe cel care îl
chestionează.
Degajat, sigur pe sine,
încrezător

Fişa interviului de selecţie


(R.Emilian, 2000)

Nume: Prenume:
Postul: Departamentul: Data: Ora:
1. Descrierea persoanei
(înfăţişare, caracteristici fizice, sănătate, etc.)
2. Realizări
(educaţie/ calificare profesională/ perfecţionări)
3. Cariera până în prezent
(experienţă relevantă, perioade de întrerupere)
4. Trăsături de personalitate
(abilităţi interumane, încredere în sine, echilibru emoţional, etc)
5. Atitudine
(adaptabil, demn de încredere, motivat, etc)
6. Circumstanţe
a. la serviciu (oportunităţi luate în considerare, perspective, ambiţii)
b. acasă (stare civilă, obligaţii familiale, călătorii în străinătate)
7. Condiţii privind serviciul
(salariul, data începerii)
8. Interese extraprofesionale
(sociale, practice, intelectuale)
9. Concluzii

CURSUL 12
INTEGRAREA PROFESIONALǍ
Integrarea profesională reprezintă procesul de acomodare a noilor angajaţi cu
condiţiile specifice ale activităţii instituţiei, ale departamentului şi locului de muncă.
Acest proces este ulterior procesului de selecţie şi începe odată cu încheierea
contractului de muncă cu instituţia respectivă.
Factori care influenţează procesul de integrare (Moldovan-Scholz, 2000):
1. scopurile unei instituţii, declarate sau nedeclarate la care angajatul trebuie să
se supună;
2. coeziunea şi coerenţa grupului, în care se desfăşoară activitatea;
3. contractul pe care angajatul îl are cu instituţia şi care stabileşte un echilibru
între contribuţiile şi realizările cerute şi recompensele financiare şi
nonfinanciare ale organizaţiei;
4. normele care modelează noul angajat, norme care definesc rolurile lui în
instituţie şi care norme la rândul lor, vor fi confirmate, consolidate sau
infirmate de aşteptările colegilor şi sprijinite pe existenţa unor valori
integratoare;
5. raporturile de putere şi de dependenţă cu colegii şi cu superiorii ierarhici,
prin care angajatul îşi analizează schimbarea comportamentului de care are
nevoie pentru a-şi duce la îndeplinire sarcinile şi a-şi apăra interesele.
Stadiile procesului de integrare (Hoffman, 1996):
1. Adaptarea în muncă, ca prim stadiu al integrării, se referă la învăţarea
modului de respectare a modelului de comportament specific mediului integrator.
Individul ia cunoştinţă de ansamblul obligaţiilor care-i revin (disciplina în muncă,
normele de securitate a muncii, tehnologia de fabricaţie, comportamentul în grupul de
muncă şi în colectiv, etc), şi se obişnuieşte treptat să le respecte. Mediul integrator îi
apare ca o sursă de imperative faţă de care el trebuie să se conformeze
2. Asimilarea exprimă însuşirea modelului de comportament specific mediului
integrator. În acest sens individul înţelege ansamblul normelor şi valorilor care stau la
baza cerinţelor mediului de muncă ; mediul integrator începe să devină un domeniu de
stimulare şi manifestare a creativităţii, de realizare a personalităţii sale.
3. Identificarea cu munca, ca stadiu superior al integrării, presupune adeziunea
la modelul de comportament al mediului integrator. La acest nivel, individul aderă
conştient şi afectiv la mediul în care se integrează, în sensul că se angajează în
promovarea valorilor şi normelor sale, le transformă pe acestea în preferinţe, îşi
dezvăluie sentimentul realizării sale în şi pentru muncă.
Metode de integrare profesională (Emilian, 1999):
1. vizite în instituţie, conduse de şeful ierarhic, care îi va prezenta noului
angajat activitatea acesteia, structura sa şi mai ales departamentele cu care va
colabora;
2. oferirea de informaţii necesare bunei îndepliniri a sarcinilor;
3. menţinerea unu dialog permanent între angajat şi şeful său ierarhic;
4. oferirea unei «mape de întâmpinare» care să conţină informaţii referitoare la:
strucutura organizatorică a instituţiei, facilităţi exsitente (economice, sociale,
culturale, etc), programul zilnic de lucru, formalităţile privind evaluarea,
regulamentele instituţiei, date despre protecţia muncii, prevenirea
accidentelor, etc.
Integrarea poate fi considerată încheiată în momentul în care noul angajat a ajuns
la capacitatea sa maximă de îndeplinire a sarcinilor postului respectiv. Ritmul de
integrare profesională variază de la câteva luni la chiar un an, în funcţie de tipul de
personalitate şi de temeperament al angajatului, de experienţa lui, de complexitatea
muncii sale, dar şi de eficienţa programului de integrare. Eficienţa programului de
integrare poate fi evaluată prin urmărirea feed-back-ului integrării, care se realizează
prin diverse proceduri cum ar fi: completarea unor chestionare nesemnate de către
noii angajaţi, interviuri periodice cu aceştia, discuţii în grup cu noii angajaţi, etc.
Controlul procesului de integrare revine în totalitate departamentului de rsurse umane.
Bibliografie :
1. Cole G.A., Managementul personalului, Bucureşti, Codecs, 2000
2. Iosif Ghe., Managementul resurselor umane. Psihologia personalului,
Bucureşti, Ed. Victor, 2001
3. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Ed. RAI, 1998
4. Mathis R., Rusu C., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Ed.
Economică,1997
5. Moldovan-Scholz M., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Ed.
Economică, 2000
6. Omer I., Psihologia muncii, Bucureşti, Ed. Fundaţiei România de Mâine, 2003
5.
7. Pânişoară G., Pânişoară I.O. 2004, Managementul resurselor umane, Iaşi, Ed.
Polirom
8.Pânişoară G., Pânişoară I.O. 2005, Managementul resurselor umane.Ghid
practic (ediţia a-II-a), Iaşi, Ed. Polirom
9.Tabachiu A., Psihologia muncii (curs), Bucureşti, Ed. Universităţii Politehnice,
1997

Evaluare:
TEMA 1. Construiţi un chestionar prin care să puneţi în evidenţă modul în care
se realizează integrarea în instituţia dumneavoastră şi aplicaţi-l pe 5 persoane angajate
în ultimele 6 luni. Comentaţi rezultatele.
TEMA 2. Ce metode se folosesc în instituţia dumneavoastră pentru a favoriza
integrarea rapidă a noilor angajaţi?
TEMA 3. Care este rolul colectivului de muncă în integrarea noului angajat?
Dar al superiorului ierarhic? Argumentaţi în scris opinia dumneavoastră.

CURSUL 13
PREGĂTIREA PROFESIONALĂ
Pregătirea profesională este un proces de învăţare/ instruire prin care
persoanele dobândesc noi cunoştinţe teoretice şi practice precum şi abilităţi şi tehnici
care să le facă munca mai eficientă. (R. Mathis, C. Rusu, 1997)
Metode de pregătire profesională (R.Mathis, C.Rusu, 1997, A,Tabachiu, 1997,
R.Emilian, 1999):
I. ÎN CADRUL INSTITUŢIEI (metode de pregătire la locul de muncă):
1.1. Fără scoatere din producţie: aceste metode au următoarele avantaje
 cunoştinţele teoretice pot fi transferate rapid în activitatea practică, mediul de
învăţare fiind acelaşi cu mediul de lucru
 nu presupun reducerea timpului efectiv de lucru sau scoaterea din activitatea
porductivă a cursanţilor
 sunt mai puţin costisitoare
Dintre metodele de pregătire la locul de muncă fără scoatere din producţie
menţionăm:
Instruirea la locul de muncă: presupune pregătirea angajatului de către un
instructor pentru îndeplinirea sarcinilor
specifice postului ocupat;
Rotaţia pe posturi: presupune trecerea cursantului prin mai multe posturi
ale aceluiaşi departament în scopul cunoaşterii în
profunzime a activităţii respecive;
Coachingul: este o metodă de îmbunătăţire a performanţelor pe post prin
încurajarea angajatului să-şi asume responsabilitatea pentru
propriile decizii şi performanţe. În timpul acestor activităţi
angajatul este tratat de către şeful ierarhic ca un partener în
atingerea obiectivelor
Delegarea sarcinilor: primind de la şeful ierarhic unele responsabilităţi, un
angajat îşi poate însuşi noi deprinderi şi cunoştinţe
profesionale. Cel care delegă trebuie să-i explice şi să-i
demonstreze subalternului diferitele situaţii cu care s-ar
putea confrunta;
Înlocuirea temporară a şefului ierarhic: se foloseşte pentru pregătirea
preofesionlă a managerilor. Un manager poate fi înlocuit de un subaltern pentru o
anumită perioadă în mod voit sau nu. În acest caz subordonatul va fi obligat să ia
decizii singur, să studieze lucrări de specialitate sau experienţa altor manageri în
posturi similare
Participarea la elaborarea de proiecte, lucrări şi studii: are drept scop
confruntarea cursanţilor cu probleme reale, nemaiîntâlnite până atunci. În acest fel ei
au posibilitatea să propună soluţii, să elaboreze variante, să aleagă soluţia optimă şi să
o aplice în practică. În acest caz, unul dintre obiectivele urmărite este de a învăţa cum
s-ar putea aborda, în viitor, probleme similare.
Participarea la grupuri heterogene de muncă: oferă posibilitatea indivizilor
să-şi îmbogăţească pregătirea profesională, să înveţe de la ceilalţi participanţi, prin
cunoaşterea opiniilor şi soluţiilor lor.
1.2. Cu scoatere din producţie: acestea sunt metode de tip «sală de clasă» şi
presupun folosirea unui mediu de învăţare special amenajat, în afara locului de
muncă, astfel că procesul de învăţare are loc departe de presiunea muncii de zi cu zi.
Acestea sunt:
Prelegerile: constau în transferul de informaţii către cursant, având conţinut şi
durată determinată
Participarea la conferinţe şi seminarii: în care experţii şi cursanţii discută
diverse problemele şi schimbă idei;
Metoda studiilor de caz: se aplică individual/ în grup pentru dezvoltarea
capacităţii de analiză a problemelor. Obiectivul
principal este exersarea de către participanţi a
cunoştinţelor teoretice, susţinerea propriilor puncte de
vedere, lucrul în echipă
Jocul de rol: presupune asumarea de către cursant a unui rol într-o situaţie
dată. Interpretarea rolului este înregistrată pe casetă video şi
ulterior analizată. Se foloseşte pentru dezvoltarea aptitudinilor
necesare în posturi care presupun relaţii interpersonale
(intervievare, vânzări, conducerea unui grup, etc).
Simularea: combină studiul de caz cu jocul de rol în abordarea unor situaţii
cât mai apropiate de realitate
Exerciţiile de grup: se folosesc pentru observarea comportamentului în grup/
individual în cadrul grupului, precum şi pentru observarea modului în care angajaţii
iau decizii.
II. ÎN AFARA INSTITUŢIEI:
1. Fără scoatere din producţie: -studiu individual
-completarea pregătirii profesionale prin
frecventarea unor forme de învăţământ la seral,
fără frecvenţă, doctorat, etc
2. Cu scoatere din producţie: -vizite de studiu la instituţii similare din ţară/
străinătate
-stagii de specialitate în alte instituţii din ţară/
străinătate
-participarea la cursuri, seminarii, work-shopuri
în alte instituţii
-team-buiding-ul
Bibliografie:
1. Bogathy Z, Introducere în psihologia muncii, Timişoara, Tipografia
Universităţii de Vest, 2002
2. Bogathy Z.(coord.), Manual de psihologia muncii şi organizaţională,
Ed. Polirom, Iaşi, 2004
20. Cole G.A., Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucureşti, 2000
3. Emilian R., Conducerea resurselor umane, Bucureşti, Ed. Expert, 1999
4. Iosif Ghe., Managementul resurselor umane. Psihologia personalului,
Bucureşti, Ed. Victor, 2001
5. Johns G., Comportament organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti,
1998
6. Lefter V., Manolescu A., Chivu I., Managementul resurselor umane.
Studii de caz. Probleme. Teste, Bucuresti, Ed. Economică, 1999
7. Mathis L.R., Jackson H.J., Human resource management, West
Publishing Corporation, 1994
8. Mathis R., Rusu C., Nica P.C., Managementul resurselor umane,
Bucureşti, Ed. Economică,1997
9. Omer I., Psihologia muncii, Bucureşti, Ed. Fundaţiei România de Mâine,
2003
10. Pitariu Horia D., Psihologia selecţiei şi formării profesionale, Cluj, Ed.
Dacia, 1983
11. Pânişoară G., Pânişoară I.O. 2005, Managementul resurselor
umane.Ghid practic (ediţia a-II-a), Iaşi, Ed. Polirom
12. Tabachiu A., Psihologia muncii (curs), Bucureşti, Ed. Universităţii
Politehnice, 1997
13. Tabachiu A., Psihologia ocupaţională, Bucureşti, Ed. Univ. Titu
Maiorescu, 2003
Evaluare:
TEMA 1. Ce metode de pregătire profesională se folosesc în instituţia
dumneavoastră?
TEMA 2. Determinaţi care sunt cele mai adecvate metode de pregătire dintre
cele prezentate în tabelul de mai jos, în funcţie de obiectivul urmărit. Argumentaţi
opţiunile dumneavoastră:
Metoda de pregătire Achiziţionarea Schimbarea Dezvoltarea de abilităţi Relaţii Fixarea de
de cunoştinţe atitudinii pentru rezolvarea interpersonale cunoştinţe
problemelor
Lectura
Conferinţa
Coaching-ul
Observaţia
Cursurile înregistrate
(video)
Studiul de caz
Jocul de rol
Cursurile prin
corespondenţă
Rotaţia posturilor
Delegarea sarcinilor
Instruirea la locul de
muncă
Participarea la
elaborarea de proiecte,
lucrări, studii
Vizitele de studiu la
instituţii cu profil
asemănător

TEMA 3. Prezentaţi comparativ care sunt avantajele şi dezavantajele metodelor


de pregătire profesională în interiorul şi în afara instituţiei.

TEMA 4. Alegeţi din lista următoare tipurile de training care (G.Pânişoară G.,
I.O.Pânişoară, 2005):
a) s-ar potrivi mai bine la nivelul întregii organizaţii
b) s-ar potrivi angajaţilor dintr-un departament de vânzări
c) s-ar potrivi mai bine managementului
-team-building-ul (construirea echipei);
-comunicare (interpersonală, organizaţională);
-managementul stresului
-rezolvarea de probleme şi luarea deciziilor
-managementul schimbărilor
-managementul timpului
-managerul ca mentor şi coacher
-prezentarea eficientă şi dezvoltarea abilităţilor de prezentare
-dezvoltarea creativităţii şi rezolvarea creativă de probleme
-strategii de motivare a angajaţilor
-managementul proiectelor
-strategii eficiente de construcţie şi stabilire obiectivelor
-managementul conflictelor; negocierea şi medierea
-şedinţe eficiente
-abilităţi de folosire a telefonului
-evaluarea performanţelor în organizaţie
-dezvoltare personală
-management eficient; stiluri diferite de conducere şi
competenţe manageriale

CURSUL 14
ASISTENŢA PSIHOLOGICĂ ÎN PROCESUL MUNCII

Funcţiile psihologului
Activitatea psihologului practician în procesul muncii presupune consiliere în
problematica resurselor umane, poziţie ce se bazează pe lărgirea orizontului teoretic,
diagnoza şi soluţionarea problemelor apărute apărute în procesul muncii, pregătirea şi
consilierea managerilor întreprinderii în privinţa cunoaşterii şi conducerii angajaţilor.
Psihologul are în cadrul organizaţiilor de muncă două roluri esenţiale: în primul
rând, asigurarea unui climat psihosocial adecvat care să permită funcţionarea
structurilor organizatorice, şi în al doilea rând, sugerarea unor măsuri de înlăturare a
acestor disfuncţionalităţi şi de optimizare a activitaţii în organizaţia respectivă.
Z. Bogáthy grupa sarcinile practice ale psihologului într-o organizaţie astfel (Z.
Bogathy, 2002) :
1. delimitarea cerinţelor corespunzătoare fiecărei profesii şi loc de muncă şi
conturarea unor monografii profesionale, precum şi implicarea lui în elaborarea fişei
posturilor;
2. alcătuirea bateriilor de teste psihologice utilizate pentru selecţie, orientare sau
reorientare profersională, sau chiar pentru promovare;
3. efectuarea examinărilor psihologice;
4. în cazul accidentelor de muncă, a bolilor profesionale, a necesităţii de
reconversie profesională, asigurarea reorientării persoanelor din instituţia respectivă;
5. evaluarea gradului de risc de la nivelul diferitelor posturi şi formularea unor
recomandări şi contraindicaţii pentru aceste posturi;
6. analiza psihologică a eventualelor avarii tehnice;
7. participarea la organizarea ergonomică a locului de muncă;
8. implicarea la formularea şi aplicarea normelor de tehnica securităţii muncii;
9. în cazul în care este nevoie, participarea la îmbunătăţirea dispozitivelor
informaţionale şi a organelor de comandă, la echipamentele tehnice şi tablourile de
comandă pentru a se ţine cont de caracteristicile psihofiziologice ale operatorilor;
10. elaborarea dosarelor psihologice pentru toate persoanele angajate ce au
capacitate decizională în privinţa repartizării profesionale, a promovării, aprecierii şi
formării personalului, al salarizării şi a analizei unor conflicte intragrupale;
Autorul prezintă următoarele elemente ca fiind esenţiale în cuprinsul unui dosar
psihologic:
 fişa de primire care este completată la angajarea persoanei, de către
psiholog în colaborare cu un reprezentant al compartimentului de resurse
umane (pregătire şi experienţă profesională, antecedente medicale,
observaţii după interviu, rezultatele examenului psihologic);
 fişa de apreciere a rezultatelor la cursurile de calificare, pe durata
formării profesionale;
 fişa de comportament profesional completată de către psiholog, în urma
convorbirilor avute cu superiorii si colegii fiecărui angajat;
 fişa de comportament psihosocial în întreprindere, familie şi societate,
care include aspecte din cadrul relaţiilor interpersonale, abaterile de la
normele de convieţuire socială, existenţa unor eventuale sancţiuni
administrative, contravenţionale sau penale:
1. raportarea la tradiţii, mentalităţi, obiceiuri specifice mediului
socio-cultural în care îşi desfăşoară activitatea instituţia
respectivă: această direcţie poate fi utilă pentru
comprehensiunea comportamentului profesional şi psihosocial
al angajaţilor;
2. studiu asupra relaţiilor interpersonale a climatului psihosocial, a
problemelor conflictuale şi identificarea unor măsuri pentru
ameliorarea acestora;
3. participarea la diverse anchete sociale;
4. acordarea de asistenţă psihologică angajaţilor pentru eventuale
probleme personale (de serviciu, familiale, de altă natură);
Aceste componente ale activitaţii psihologului cuprind în linii mari direcţiile
principale pe care acesta le are de urmat pentru a realiza o asistenţă psihologică
adecvată, care să presupună evaluarea corectă a personalului şi realizarea unor
predicţii asupra forţei de muncă.
Examenul psihologic
Întrucât importanţa pe care desfăşurarea unui examen psihologic o are în
activitatea industrială este foarte mare, ni se pare că se impune menţionarea condiţiilor
ce trebuie respectate, în aceste situaţii. Există mai multe situaţii prin care se ajunge la
un examen psihologic:
 candidaţii sunt trimişi de către oficiul judeţean al forţei de muncă;
 angajaţii sunt trimişi de către şeful unei secţii sau a unui sector sau de
către departamentul învăţământ în vedereea selecţiei pentru specializări;
 serviciul de protecţia muncii poate solicita un examen în cazul în care
muncitorul a provocat un accident de muncă, sau a suferit un accident de
muncă;
 angajaţii se pot adresa din proprie iniţiativă psihologului pentru a primi
sprijin de specialitate în vederea soluţionării unor probleme personale sau
de altă natură.
Modul în care se prezintă angajatul, atitudinea lui faţă de psiholog este într-o
mare măsură influenţat de o serie de factori: vârstă, pregatirea şcolară şi profesională,
vechime, motivaţia personală şi profesională. În acest domeniu trebuie să ţinem cont
de faptul că de multe ori, examenul psihologic poate influenţa cariera sa, cel investigat
dorind să apară cât mai bine şi să-şi mascheze aspecte ale personalităţii, se va
comporta ca atare, sub influenţa dezirabilităţii sociale.
Examenul psihologic in mediul industrial se poate desfăşura fie în colectiv, fie
individual.
Examenul colectiv
Introducerea la un astfel de examen, are ca scop crearea unei atmosfere care să
înlăture nervozitatea, neliniştea candidaţilor, menţionându-se şi faptul că nu se
urmăreşte realizarea unui examen de verificare a cunoştinţelor. Instructajul de lucru
este bine să conţină şi referiri la timpul care este limitat, la munca independentă,
caracterul individual al examinării.
În privinţa ordinii de administrare a diferitelor categorii de probe, este bine să se
înceapă cu cele de atenţie şi memorie, care presupun o concentrare mai mare. Pentru a
evita oboseala sunt benefice atât pauzele, cât şi alternarea probelor ce au grade de
complexitate diferite. După o primă pauză, pot fi administrate probele de gândire şi
judecată, iar la sfârşitul examinării, după ultima pauză probele care solicită mai puţin
atenţia.
Examenele colective nu pot dura mai mult de 4-5 ore cu cel puţin două pauze de
15 minute, iar ca moment al zilei, cel mai potrivit este dimineaţa.
Aplicarea probelor într-un examen colectiv, impune o standardizare a
admninistrării lor, o atitudine echitabilă faţă de cei testaţi, fără a-i favoriza pe unii şi
a-i defavoriza pe alţii.
Examenul psihologic individual
Acest tip de examen se derulează în maxim 2-3 ore, dar în conformitate cu
programul de lucru şi cu complexitatea cazului, prin care se stabileşte numărul şi
dificultatea probelor administrate.
Z. Bogáthy arată că cerinţele esenţiale pentru examinarea pentru anumite meserii
şi funcţii sunt:
1. probe care permit o apreciere amănunţită şi precisă, care presupune timp
mai mult;
2. probe ce nu presupun durate prea mari, care pot fi administrate şi corectate
rapid şi uşor (Z. Bogáthy, 2002).
Probele sunt alese în funcţie de specificul examinării; astfel, pentru evaluarea
persoanelor cu funcţii de conducere examenul va include probe mai pretenţioase,
suplimentare faţă de examinarea unui muncitor; aprecierea persoanelor accidentate
este o investigaţie în care nu poate fi limitat timpul examenului, sau durata unei probe,
fiind examinate: calităţile fizice, intelectuale, cu accent pe trăsăturile de personalitate.
Examenul psihologic, indiferent de probele utilizate, trebuie să includă şi
conversaţii şi discuţii directe cu muncitorul, acestea fiind extrem de utile pentru
cunoaşterea adecvată a celui examinat. Componenţa, probele incluse într-un examen
psihologic se stabilesc în funcţie de cazul respectiv şi locul de muncă. Un plan de
examinare începe cu o convorbire introductivă, de explorare, şi apoi în ordine, probele
complementare în funcţie de specificul cazului respectiv.
Interpretarea datelor obţinute în urma testării, presupune corelarea acestor date, o
interpretare în interacţiune a rezultatelor, iar analiza finală presupune o abordare în
ansamblu.
Orientarea celui examinat este un factor hotărâtor în structurarea materialului
obţinut, întrucât fiecare profesie sau loc de muncă pentru care facem selecţia, are
cerinţele sale specifice, aceasta facând ca trăsăturile psihice să aibă ponderi variabile
şi diferite pentru reuşita în meseria respectivă. Lucrul acesta este pregnant în cazul
selecţiilor pentru anumite meserii, când rezultatele la probele psihologice sunt
esenţiale.
Dar evaluarea nu se reduce la prezentarea, pur şi simplu, a unor valori, a unor
cote, ci necesită atât o temeinică pregătire teoretică, cât şi o cunoaştere profundă a
datelor referitoare la validitatea, fidelitatea testelor utilizate în examinare.
Psihologul urmăreşte sa asigure o concordanţă între interesele şi abilităţile
angajaţilor şi cerinţele diferitelor posturi disponibile în întreprinderea respectivă.
Activitatea psihologului care implică, fie o decizie de selecţie, fie o consiliere de
orientare profesională, presupune o îmbinare, o interacţiune a diagnozei şi a
prognozei, întrucât orice prognoză pleacă de la o diagnoză. Diagnoza oferă o imagine
a posibilităţilor actuale a ansamblului trăsăturilor de personalitate ale individului;
prognoza prezintă posibilităţile de îmbogăţire şi dezvoltare a acelor însuşiri, a
calităţilor fizice şi psihice, mai ales când în examinare avem tineri.
Putem ajunge la un aviz psihologic corect dacă ţinem cont de un ansamblu de
factori: raportarea cerinţelor la posibilităţi, cunoaşterea temeinică a cerinţelor pentru
fiecare loc de muncă, evaluarea adecvată a candidaţilor.
Comunicarea rezultatelor examenului psihologic celui ce a fost investigat este un
moment extrem de important pentru candidatul la un post sau pentru individul ce
caută consilierea psihologică. Având în vedere importanţa acestui moment, Z.
Bogáthy enumeră etapele ce ar trebui respectate în această discuţie:
a) subiectului îi sunt comunicate principalele trăsături de
personalitate, aptitudini, fiind benefic să începem mai întâi cu
aspectele pozitive şi apoi cu cele mai slabe; apoi i se prezintă
locurile de muncă din instituţia respectivă care i se potrivesc cel
mai bine cu sublinierea avantajelor şi dezavantajelot acestor
posturi;
b) formularea de sfaturi concrete pentru subiect, pentru a-şi realiza
planurile stabilite, pentru a-şi atinge scopul; subiectul este sfătuit,
apoi cum să-şi dezvolte aptitudinile existente deja;
c) când se constată o concordanţă între abilităţi şi profesia, locul de
muncă ales, sunt evidenţiate catacteristicile locului de muncă ce
corespund trăsăturilor individuale, pentru a-i da speranţă în
reuşită, subiecţilor. Pot exista şi cazuri în care constatăm
contraindicaţii care pot fi compensate sau chiar contraindicaţii
grave sau absolute. În primul caz, subiectul este informat asupra
acestor contraindicaţii şi i se sugerează şi modalităţile concrete de
compensare. În cel de al doilea caz, individul este sfătuit să se
orienteze către o altă meserie, subliniind avantajele şi
dezavantajele acestora, astfel încât, decizia de reorientare să-i
aparţină lui. În situaţia extremă, a unei contraindicaţii absolute,
psihologul va spune acest lucru direct, prin reliefarea pericolelor
ce pot apărea la profesia contraindicată;
d) la comunicarea rezultatelor, alte aspecte ce trebuie luate în
considerare sunt: vârsta, nivelul cultural, nivelul de inteligenţă a
persoanei examinate;
e) este esenţial să ne asigurăm că subiectul examinat a înţeles sensul
celor spuse de psiholog.
Examinarea psihologică trebuie reluată, al anumite intervale pe parcursul vieţii
profesionale.
Prin intermediul examenului psihologic putem formula concluzii destinate
Serviciului de Personal, iar formularea lui poate fi sub forma apt sau inapt, sau poate
fi formulat mai explicit.
În examinarea psihologică, pentru a ajunge la semnificaţia disgnostic-
prognostic scontată şi pentru a evita denaturările, exagerările se impun câteva reguli
esenţiale:
1. Principiul obiectivităţii priveşte mai multe aspecte ale examinării (M. Golu,
1985):
-probele utilizabile să fie controlabile, utilizabile şi de către alţi
examinatori, iar rezultatele să fie exprimate în unităţi cuantificabile şi
comparabile;
-eliminarea factorilor perturbaţiilor: condiţii de mediu în care loc
examinarea, anumite stări subiective (oboseală, boală), tendinţa de a răspunde
conform dezirabilităţii sociale;
-alegerea corespunzătoare a formei răspunsului prin care se
exteriorizează conţinutul anumitor funcţii şi procese psihice (memorie, atenţie).
2. Principiul fidelităţii se referă la următoarele:
-probele să fie administrate în conformitate cu instrucţiunile şi etaloanele
stabilite; înregistrarea riguroasă a rezultatelor;
-realizarea unei concordanţe între o probă şi specificul calitativ al funcţiei
psihice măsurate.
3. Principiul gradaţiei şi individualizării, conform căruia, organizarea
examenului psihologic, presupune ordonarea probelor de la cele uşoare la cele dificile
şi modelarea funcţie de specificul particularităţilor individuale.
4. Principiul relevanţei: alegerea probelor astfel încât să reflecte cât mai bine
situaţiile reale de viaţă şi muncă ale celui examinat.
5. Principiul genetic – evolutiv: funcţiile şi procesele psihice sunt considerate
un ansamblu de calităţi evolutive care se formează şi se maturizează în timpul vieţii
prin interacţiunea dintre factorii endogeni şi rxogeni.
6. Principiul complementarităţii: probele utilizate sunt interpretate prin
intercorelarea cu alte probe.
7. Principiul validităţii: concordanţa între rezultatele obţinute la examenul
psihologic cu rezultatele obţinute în activitatea profesională pentru care a fost
selecţionat.
Bibliografie:
1. Bogáthy Z., Îndreptarul psihologului industrial, Ed. Ştiinţifică şi
Enciclopedică, Bucureşti, 1985
2. Bogáthy Z., Introducere în psihologia muncii (curs), Tipografia
Universităţii de de Vest, Timişoara, 2002
3. Constantin T., Evaluarea psihologică a personalului, Ed, Polirom, Iaşi,
2004
4. Golu M., Examenul psihologic, în Mereţ, N., Pece, Şt., Cacoveanu, N.,
Protecţia omului în procesul muncii, Ed. Ştiinţifică şi enciclopedică, Bucureşti, 1975
5. Omer I., Psihologia muncii, Bucureşti, Ed. Fundaţiei România de Mâine,
2003
6. Petrescu I., Managementul resurselor umane, Ed. Lux Libris, Braşov,
1995
7. Tabachiu A., Psihologia muncii (curs), Editura Universităţii Politehnice,
Bucureşti, 1997
Evaluare:
TEMA 1: În ce constă activitatea dumneavoastră ca psiholog în instituţia în care
lucraţi?

TEMA 2. Prezentaţi un caz din instituţia unde lucraţi în care intervenţia


dumneavoastră a fost esenţială pentru rezolvarea acestuia.
TEMA 3. Arătaţi în mod practic, prin prezentarea unui caz, cum aplicaţi
principiile de mai sus în examinarea psihologică.

Bibliografie obligatorie:
Omer I., Psihologia muncii, Bucureşti, Ed. Fundaţiei România de Mâine, 2003
Bibliografie suplimentară:
1. Bogathy Z.(coord.), Manual de psihologia muncii şi organizaţională, Ed. Polirom,
Iaşi, 2004
2.Constantin T., Evaluarea psihologică a personalului, Ed. Polirom, Iaşi, 2004
3. Iosif Ghe., Moldovan-Scholz M., Psihologia muncii, Bucureşti, EDP, 1996
4. Johns G., Comportament organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 1998
5. Mathis R., Rusu C., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Ed.
Economică,1997
6. Moldovan-Scholz M., Managementul resurselor umane, Bucureşti, Ed. Economică,
2000
7. Pânişoară G., Pânişoară I.O. 2004, Managementul resurselor umane, Iaşi, Ed.
Polirom
8. Pânişoară G., Pânişoară I.O. 2005, Managementul resurselor umane.Ghid practic
(ediţia a-II-a), Iaşi, Ed. Polirom
9. Pânişoară G., Pânişoară I.O. 2005, Motivarea eficientă.Ghid practic, Iaşi, Ed.
Polirom
10. Pitariu Horia D., Psihologia selecţiei şi formării profesionale, Cluj, Ed. Dacia,
1983
11. Pitariu Horia D.., Managementul resurselor umane. Măsurarea performanţelor
profesionale, Ed. ALL, Bucureşti, 1994
12. Pitariu Horia D., Managementul resurselor umane. Evaluarea performanţei
profesionale, Bucureşti, Ed. ALL Beck, 2000
13. Pitariu Horia.D, Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de muncă şi a
personalului. Ghid practic pentru manageri, Bucureşti, Casa de editură Irecson, 2006,
(ediţia a-II-a, revizuită şi adăugită)
14. Vlăsceanu M., Organizaţii şi comportament organizaţional, Ed. Polirom, Iaşi,
2003