Balanced Scorecard Ol, pessoal!

Hoje trago para vocs uma aula sobre um dos tpicos que ser cobrado na prova de Analista do TCU 2008: o Balanced Scorecard BSC. Trata-se de um assunto afeto rea da Contabilidade Gerencial, que parece ser a tnica da prova de Contabilidade deste ano. Aps a teoria, como de praxe, apresentamos alguns exerccios do Cespe, para fixao da matria.

BALANCED SCORECARD
A metodologia de avaliao de desempenho conhecida como Balanced Scorecard BSC contribui para a obteno de melhores resultados da gesto estratgica e operacional da empresa. Medidas tradicionais como retorno sobre investimento, produtividade por pessoa, margens de lucro e outras, originadas da funo financeira tradicional e referentes ao histrico empresarial, podem dar algum sinal relacionado performance atual e ao crescimento pontual da empresa, mas no explicitam esforos e resultados orientados para essas reas, como melhorias, inovaes e investimentos voltados aprendizagem organizacional. O BSC, tambm conhecido como painel equilibrado de indicadores, um conceito desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton, que constataram a incapacidade dos indicadores contbeis e financeiros de medir as atividades criadoras de valor relacionadas principalmente com os ativos intangveis e com as habilidades, competncias e tecnologia da informao. Kaplan verificou que os focos exclusivamente financeiros dos diversos sistemas de gesto no espelham a real situao da empresa e normalmente apontam para os desempenhos passados, com o impacto no curto prazo, eminentemente operacional. O BSC um instrumento de gesto que contribui para atingir propsitos de curto, mdio e longo prazos, de forma a integrar as perspectivas empresariais relevantes. Seu principal foco o alinhamento da organizao, dos indivduos e das iniciativas interdepartamentais de maneira tal que sejam identificados novos processos para o cumprimento da misso da entidade. A depender do modelo utilizado, aes de responsabilidade social da empresa podem tambm ser contempladas. O BSC funciona como um painel de controle para a empresa. Com ele, a alta cpula administrativa consegue visualizar a organizao de vrias perspectivas de uma s vez. Nesse painel, diversas informaes estratgicas so organizadas num conjunto de indicadores que permitem localizar problemas, definir rumos, prever turbulncias e entender para onde vai a empresa. Pode-se definir o Balanced Scorecard como um sistema de controle gerencial que permite a traduo da viso, da misso e da aspirao estratgica da empresa em objetivos tangveis e mensurveis. Seu princpio medir indicadores ligados no somente s finanas da empresa, mas tambm satisfao dos clientes, aos processos internos e ao aprendizado e desenvolvimento dos funcionrios, ligando tudo isso estratgia. Assim, o BSC um sistema de gerenciamento e de avaliao que v o desempenho de uma unidade de negcio sob quatro perspectivas: financeira; do cliente; do processo empresarial interno; e de aprendizagem e crescimento organizacional. Muitos desses fatores agregadores de valor no so passveis de mensurao nas demonstraes financeiras ou nos relatrios tradicionais. A habilidade para mobilizar e explorar esses ativos intangveis ou intelectuais tem-se tornado imprescindvel para empresas que investem e administram ativos fsicos e tangveis. Os ativos intangveis capacitam as empresas para o seguinte: Melhorar o relacionamento com os clientes, mantendo-os leais empresa e atraindo outros em novos segmentos;

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Balanced Scorecard Introduzir produtos e servios inovadores desejados por segmentos de clientes visados; Produzir produtos e servios, sob encomenda, a baixos custos, alta qualidade e com curtos prazos de atendimento; Mobilizar e motivar os funcionrios para melhorias contnuas nos processos, na qualidade e nos prazos de atendimento; Desenvolver tecnologia da informao, banco de dados e sistemas.

As mudanas financeiras tradicionais de curto prazo no medem o aumento no valor quando as empresas melhoram suas habilidades e seus ativos intangveis. O BSC remedia esse defeito nos sistemas de mensurao e de controle financeiro. Ele retm as medidas financeiras do desempenho passado, mas acrescenta tambm medidas de trs perspectivas adicionais: clientes, processos empresariais internos e aprendizagem e crescimento. Essas quatro perspectivas juntas fornecem a estrutura do Balanced Scorecard. Quadro 5: Balanced Scorecard Perspectiva Financeira Como atender aos nossos acionistas? Perspectiva do Cliente Como atender aos nossos clientes?
Viso e Estratgia

Processo Empresarial
Quais processos comerciais so direcionadores de valor?

Aprendizagem Organizacional Somos capazes de apoiar inovaes, mudanas e melhorias?

Tal sistema integra medidas financeiras e no financeiras e estas passam a ser parte do sistema de informaes dos colaboradores, podendo ter uma noo mais clara da contribuio esperada nas diversas medidas e dos resultados obtidos. Fundamentado nessas quatro categorias bsicas finanas, clientes, processo internos e aprendizagem/crescimento empresarial , o BSC pode ser entendido como um mtodo de organizao baseado no equilbrio organizacional, pois ele garante que a empresa tenha nveis de comprometimento e, conseqentemente, estratgias e aes equilibradas em todas as reas que afetam todo o seu negcio. Revela-se, assim, como uma efetiva ferramenta para a gesto do conhecimento, recolhendo e consolidando feedbacks da atuao gerencial e empresarial, mantendo sempre atualizada a estratgia organizacional. A perspectiva financeira indica como a empresa vista por seus acionistas ou proprietrios. Os indicadores devem mostrar se a implementao e a execuo da estratgia da empresa esto contribuindo para a melhoria dos resultados (rentabilidade, fluxo de caixa, retorno sobre o capital etc.). Mede e avalia os resultados que o negcio proporciona e de que necessita para seu crescimento e desenvolvimento, assim como para a satisfao de seus acionistas.

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Balanced Scorecard Mas as verdadeiras inovaes no BSC ocorrem nas trs perspectivas seguintes, que representam as medidas no financeiras. Sob a perspectiva do cliente do BSC, gerentes identificam a clientela e os segmentos de mercado nos quais a unidade de negcios competir, bem como as medidas de desempenho da unidade nessas reas. Essa perspectiva enfoca a viso da firma pelo cliente e como ela pode atend-lo da melhor forma possvel. Inclui medidas como satisfao do cliente, sua reteno, obteno de novos clientes etc. Pode incluir medidas especficas, como tempos de atendimentos curtos, entregas no prazo ou quantidades de novos produtos e servios, que conduzem a melhorias nas medidas bsicas da clientela. Para as medidas sob a perspectiva do processo empresarial interno, executivos enfatizam medidas para os processos que tero maior impacto em aumentar as relaes com clientes e alcanar objetivos financeiros organizacionais de excelncia. O quadro 6 d exemplos desses processos empresariais internos, cuja melhoria no presente um indicador-chave do sucesso financeiro no futuro. Quadro 6: Perspectiva interna do processo empresarial
Processo das Inovaes Processo das Operaes Processo de Servios do Ps-venda Necessidades Satisfeitas do Cliente

Necessidades Identificadas do Cliente

Identificar o Mercado

Criar Oferta de Servios e Produtos

Construir Servios e Produtos

Entregar Servios e Produtos

Servios ao Cliente

1. Processo das Inovaes: criando produtos e servios completamente novos para satisfazer s necessidades emergentes de clientes presentes e futuros. 2. Processo das Operaes: entregando produtos e servios existentes para clientes atuais, de maneira eficaz, confivel e responsvel. 3. Processo de Servios de Ps-venda: satisfazendo os clientes depois da venda, com ateno constante a suas preocupaes, com servio de campo e apoio tcnico, sempre que necessrio. Finalmente, a quarta perspectiva do BSC (aprendizagem e crescimento), identifica o que a empresa tem de fazer para melhorar sua capacidade em processos internos excelentes que agregam valor aos clientes e aos acionistas, de forma a se preparar para o futuro. Aprendizagem e crescimento organizacionais surgem de trs fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos organizacionais. Medidas tpicas para essa perspectiva devem mostrar como a organizao pode aprender e se desenvolver para garantir o crescimento e incluem nvel de satisfao dos funcionrios, reteno e rotatividade de empregados, capacitao e treinamento de suas habilidades e sistemas de informao disponvel. Em resumo, o Scorecard traduz a estratgia empresarial, em objetivos e medidas, por meio de um conjunto equilibrado de indicadores. Embora preservando um interesse no desempenho a curto prazo, com base na perspectiva financeira, o BSC tambm mede os fatores esperados que conduziro a um futuro desempenho financeiro e competitivo superior. H uma viso equilibrada entre: Objetivos de curto prazo e objetivos de longo prazo; Indicadores financeiros e indicadores no financeiros; Medies com foco externo (acionistas, clientes) e medies com foco interno (processos internos, inovao, aprendizado); Medies de resultado de esforos passados e medies de fatores impulsionadores de desempenho futuro.

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Balanced Scorecard

Kaplan afirma que o BSC pode ser usado para: Esclarecer e obter consenso em relao estratgia; Comunicar a estratgia a toda a empresa; Alinhar metas departamentais e pessoais estratgia; Associar os objetivos estratgicos com as metas de longo e curto prazo e com os oramentos anuais; Identificar e alinhar iniciativas estratgicas; Realizar revises estratgicas peridicas e sistemticas; Obter feedback para aprofundar o conhecimento da estratgia e aperfeio-la.

Como resultado desse sistema, a empresa torna-se mais gil e proativa, gerenciando com mais eficcia as transformaes ocorridas no ambiente interno e externo altamente competitivo, em busca de maior e melhor criao de valores agregados. Quadro 7: Exemplo de Balanced Scorecard COMPONENTES E MEDIDAS ALVO Fora Financeira - Receita por servio novo R$ 50 milhes - Receita por produto novo R$ 75 milhes Satisfao dos Clientes - ndice de satisfao dos clientes 95 % - ndice de lealdade marca 60 % Melhoria do processo empresarial - Nmero de melhorias 8 - Tempo mdio do ciclo entrada/sada 15 min Aprendizagem organizacional - Porcentagem de pessoal retreinado 80 % Horas de treinamento por 30 h empregado RESULTADO R$ 58 milhes R$ 81 milhes 88 % 40 % 8 12 min 85 % 25 h

Kaplan e Norton afirmam ainda que, antes de iniciar o processo de criao e implantao do BSC, a empresa deve tomar duas providncias: Obter o consenso da alta administrao sobre os objetivos que esto levando adoo dessa ferramenta; Definir o arquiteto do processo, ou seja, a pessoa que o comandar, geralmente um alto executivo de apoio da organizao, que dever: selecionar as unidades organizacionais que utilizaro o sistema; promover a definio dos objetivos estratgicos; escolher os indicadores estratgicos; e elaborar o plano de implementao.

Quando da implementao do sistema BSC, as principais barreiras a serem vencidas so: Os lderes da organizao no compram a idia do modelo; A alta administrao toma o BSC como uma ferramenta de indicadores e no como um sistema de gesto de estratgia; No h um sistema de comunicao adequado para explicar aos funcionrios o que o modelo e como ele deve ser utilizado; H falta de integrao entre o BSC e o processo de gesto.

Apesar de aclamado como a principal inovao nos ltimos anos em sistemas de gesto empresarial, alguns autores apontam algumas crticas e limitaes do Balanced Scorecard, tais como:

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Balanced Scorecard No identifica se a estratgia concebida pela organizao est coerente com a estrutura e as limitaes que ela possui; Falta de subsdios para a definio das metas das perspectivas do BSC; orientado para o econmico e, em especial, o quantificvel, em oposio ao social e poltico, ou mesmo ao econmico no quantificvel; pouco flexvel s mudanas estratgicas, ou seja, uma vez iniciado o confronto estratgico, fica-se preso quilo que se tem; Atribui igual importncia aos indicadores nas diversas perspectivas, sendo que, em muitos momentos, pode haver disposio em sacrificar a performance de alguns indicadores diante de ganhos em outros; carente no que se refere inter-relao entre os indicadores controlados e o desempenho global da organizao. possvel que um conjunto de ndices apresente valores satisfatrios e outro conjunto expresse indicadores sofrveis.

Vale ressaltar, ainda, a existncia de scorecards simplificados para alguns centros de responsabilidade de nvel mais baixo, centrados estritamente nas operaes dirias, com foco em apenas um dos quatro componentes do BSC. Alm disso, nem todas as medidas de desempenho aparecem no BSC, havendo a definio das medidas consideradas indicadoreschave de desempenho (key performance indicators), que direcionam a organizao para o alcance de suas metas. guisa de concluso, podemos dizer que o Balanced Scorecard apresenta-se como um importante instrumento de gesto para todas as organizaes que tm por objetivo anteciparse aos concorrentes, oferecendo maior qualidade de servios aos clientes e melhorando os aspectos internos da organizao. Apresenta mais fatores positivos que limitaes. Ao final de sua implementao, a empresa ter constitudo uma excelente ferramenta de gesto empresarial. Aps esta pequena teoria, vamos aos nossos exerccios. EXERCCIOS 1) (Analista TCU 2007 AG adaptada) O chamado balanced scorecard uma ferramenta de gesto estratgica que trata de estabelecer um equilbrio entre as vrias perspectivas de uma organizao. 2) (Analista TCU 2005 TI) O balanced scorecard um mtodo de planejamento estratgico que agrega objetivos, medidas e iniciativas de desempenho com base em quatro perspectivas integradas e que podem ser hierarquizadas desde o nvel organizacional at o nvel dos indivduos que atuam na organizao. 3) (Analista TCU 2007 EC) O balanced scorecard estabelece um sistema de comunicao a partir de quatro perspectivas: a financeira, a dos processos internos, a do cliente e a de aprendizado. Essa estrutura, que possibilita a articulao dos resultados pretendidos pela organizao, avalia o desempenho atual e as perspectivas futuras, podendo-se compatibilizar o desempenho esperado do indivduo com aqueles estratgicos para a organizao. 4) (Gestor SEGER-ES 2007) Os sistemas tradicionais de controle e avaliao dos resultados de uma organizao tendem a enfatizar o resultado financeiro final. A necessidade de sistemas que ofeream uma viso de conjunto combina produtos e fatores, medidas financeiras e nofinanceiras. Uma das ferramentas concebidas para isso chama-se balanced scorecard, que focaliza vrias dimenses do desempenho, desdobrando-se em medidas especficas. Na

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Balanced Scorecard perspectiva do cliente, por exemplo, deve-se ter indicadores que respondam como ele enxerga a organizao. 5) (Tcnico Hospitalar HFA 2002 adaptada) A metodologia denominada balanced scorecard, originada no incio da dcada de 90, vem sendo cada vez mais utilizada para assegurar maior efetividade nos processos de avaliao e controle. Outras perspectivas ou dimenses, alm da financeira, utilizadas por essa metodologia para a definio de estratgia e de acompanhamento so: cliente, processos internos, inovao e aprendizagem. 6) (Analista TRE/AP 2007 adaptada) O balanced scorecard adota e refora a viso contbil-financeira tpica dos processos de planejamento organizacional tradicionais. 7) (Analista TRE/AP 2007 adaptada) No balanced scorecard, aps a definio da misso de uma organizao, normalmente se definem as metas e, finalmente, os objetivos dela. 8) (Analista TRE/AP 2007 adaptada) No modelo de planejamento estratgico chamado balanced scorecard, cada um dos 4 elementos considerados pelo sistema chamado de camada de planejamento. 9) (Analista TRE/AP 2007 adaptada) A mensurao da evoluo do aprendizado e crescimento organizacional, no modelo balanced scorecard, depende do emprego de indicadores com viso de futuro, chamados key performance indicators, bem como de indicadores de passado, chamados de key goal indicators. 10) (Analista TCU 2007 AG) Do ponto de vista da dimenso dos processos internos, dois indicadores importantes das operaes de balanced scorecard so o tempo de sua realizao e a segurana do processo. GABARITO 1C 2C 3C 4C 5C 6E 7E 8E 9E 10C

Bem, pessoal, por hoje s. Espero que tenham gostado da aula. Desejo a todos bons erstudos e sucesso na prova do TCU. Grande abrao! Luciano Oliveira.

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