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¿El emprendedor nace o se hace?

Sí: Las dificultades son lecciones

Por Noam Wasserman

Hace 80 años, Ralph Heilman, el decano de la Escuela de Comercio de la Universidad de Northwes- tern, planteó la pregunta de si se puede enseñar a ser emprendedor. Su res- puesta era que sí. Se pue- den aprender las lecciones de qué funciona y qué no, analizarlas, organizarlas y luego enseñarlas, tal como se hace con ingenieros, doc- tores y abogados. El proceso funciona en las maestrías de negocios. Entonces, ¿por qué no con los emprendedores? Total, los empresarios son los ge- rentes por excelencia. Pue- den beneficiarse de gran parte del mismo conoci- miento que los estudiantes de negocios obtienen sobre márketing, finanzas y otros campos, además de leccio- nes ajustadas a la creación de empresas. La educación empresa- rial de antaño se basaba principalmente en el estu- dio de casos y anécdotas. Sin embargo, durante la última década, los acadé- micos han implementado un nuevo nivel de sofisti- cación para analizar lo que lleva al éxito o al fracaso empresarial. Los fundadores suelen depender mucho de su ins- tinto, pero algunas veces los datos dicen lo contrario. Podemos enseñarles a usar la información para evitar peligros comunes. Por ejemplo, debido a la pasión y confianza que sienten al principio de su aventura empresarial, los

Harvard Business School
Harvard Business School

“Podemos enseñar a los emprendedores a usar datos para evitar peligros comunes

Noam Wasserman

usar datos para evitar peligros comunes ” Noam Wasserman emprendedores a menudo subestiman los recursos y

emprendedores a menudo subestiman los recursos

y el tiempo que necesitan para poner todo en mar-

cha. Asimismo, la mayoría de los presidentes ejecuti- vos que son también funda- dores resultan demasiado optimistas sobre sus posi- bilidades personales. An- ticipan permanecer en sus cargos cuando la empresa

es exitosa, pero usualmente

para la tercera ronda de fi- nanciación, más de la mitad han sido reemplazados. Aprender sobre estos reveses ayuda a los em- prendedores a tomar de- cisiones más informadas desde el inicio, en vez de tener que fallar y volverlo

a intentar. Claro, limitarse al sa- lón de clases es un error. El emprendimiento puede y debe usar otras formas de aprendizaje, como simula- ción de situaciones, ejer- cicios de autoevaluación y trabajo con mentores. De hecho, existen programas

que combinan la educa-

ción formal con prácticas

y tutorías.

¿Existen elementos que no se pueden enseñar? Claro. Por ejemplo, la for- ma en la que un profesio- nal de ventas logra un “sí” después de escuchar repe- tidos “no”. Pero todo el mundo tiene que desarrollar habilidades socialesparaavanzar.Todos tenemos algo de experiencia en relaciones y en la moti- vación de personas. Apro- vechar esas experiencias y aplicarlas al mundo real fun- ciona en cada ámbito. No hay duda de que el mundo real es de hecho confuso. ¿No eleva eso la

importancia de educar a las personas sobre los desafíos comunes que enfrentarán de modo que estén mejor preparadas para la confu- sión que les espera? Luego está el argumen- to de que los fracasos y los errores son una parte inevi-

table (de hecho valiosa) de

la educación de un empren- dedor. Ese pensamiento ig- nora el hecho de que mu- chos tipos de fracasos son predecibles y evitables. Todos los días, decisio- nes desacertadas y que se pueden evitar con facilidad matan grandes ideas que podrían reactivar la magia

empresarial que necesita la economía. Al educar a los fundadores sobre ese tipo de reveses, podríamos au- mentar sus tasas de éxito y

a la vez servir de impulso a la economía en general. —Wasserman es profe- sor de la Escuela de Nego- cios de Harvard.

No: La escuela es la vida

Por Victor W. Hwang

El emprendimien- to, como el surfing, no se aprende dentro de un aula. Hay que mojarse los pies en el mundo real. El empren- dimiento también es un es- fuerzo colectivo, no indivi- dual. El emprendedor tiene que lidiar con muchos tipos de personas a diario y todas imponen barreras sociales que hay que superar, ya sean geográficas, culturales, idio- máticas o de confianza. Los emprendedores de- ben entender a la gente lo suficientemente bien para

que derriben sus barreras y entreguen lo mejor de sí. Eso no se enseña en un aula ni se puededesarrollaraplenitud al cabo de un par de años. El emprendimiento se aprende a través de las experiencias agregadas. Es por ello que no hay ca- bidaparalascomparaciones con la educación empresa- rial tradicional. Un MBA le ayuda a aprender cómo dis- tribuir recursos y calcular riesgos, aptitudes que se pueden cuantificar y ense- ñar. Las habilidades prác- ticas que necesita para ser emprendedor no. He visto ejecutivos exito- sos que dejaron sus empleos para unirse a empresas nue- vas sin estar preparados para ello. Sabían adminis- trar pero no estaban listos para la incertidumbre en la toma de decisiones, con- flictos entre los fundadores

de la empresa y los inver- sionistas y la necesidad de hacerlo todo, desde tirar la

basurahastaarreglarlasim-

presoras.

Jonathan Vandivers
Jonathan Vandivers

“Las habilidades deben venir del conjunto de sus experiencias” Victor W. Hwang

venir del conjunto de sus experiencias” Victor W. Hwang Encabezar una empresa nueva exige un entendimien-

Encabezar una empresa nueva exige un entendimien- to profundo de la gente que se consigue solo a través de la experiencia. Imagine que tiene un candidato que trata de deci- dir entre un empleo en una empresa nueva y uno en una compañía grande. Al ver los números, tendría que estar loco para quedarse con la empresa más pequeña. Se- guroganarámenos,asumirá un riesgo personal enorme y carga emocional, y hasta po- dría empañar su reputación si la firma no funciona. Un emprendedor tiene que ayudar a ese empleado potencial a ver más allá de todos los aspectos negati- vos, por qué unirse a esa pe- queña empresa vale la pena. Puede ser por la oportuni- dad de cambiar el mundo, por el espíritu de aventura, la emoción del reto o el gusto por algo nuevo. El reto reaparecerá en otros aspectos de una nueva empresa. Imagine que tiene

un nuevo producto para ven- der que promete cambiar su industria. Necesita poder interpretar los deseos de su audiencia potencial y res- ponder preguntas cruciales sobre ella. Por ejemplo, ¿a quién ofrecerle el producto? ¿Cuá- les son los incentivos del comprador para asumir un riesgo tan enorme con un producto nuevo? Decirles a los emprende- dores que eviten el fracaso podría hacerles daño. Están tentados a caer en un ciclo infinito de planeación, sin la experiencia del mundo real. Los fracasos y errores son inevitables y son el equiva- lente de probar hipótesis. Así como jamás se nos ocu- rriría pedirles a los científi- cosqueevitenexperimentos que podrían fracasar, tam- poco deberíamos decirles a los creadores de empresas que eviten equivocarse. Los emprendedores aprenden su oficio subién- dose las mangas y cons- truyendo empresas, con la asesoría de mentores y una comunidad de colegas. Debemos hallar mane- ras de ayudar a los empren- dedores acolaborar entresí. Esto significa fomentar una cultura empresarial alrede- dor suyo que diga: sueñe en grande, abra puertas y escu- che a gente nueva, confíe y permita que confíen en us- ted, experimente, cometa

errores,trateaotrosconjus-

ticia y aporte algo al mundo de los pequeños negocios. —Hwang es director ge- rente de la firma de inver- sión T2 Venture Capital, en Silicon Valley.