UNIVERSIDAD TECNOLGICA INDOAMRICA

CENTRO DE POSGRADO

MAESTRAN EN INNOVACIN PEDAGGICA Y LIDERAZGO EDUCATIVO MODALIDAD A DISTANCIA

MDULO PLANIFICACIN CURRICULAR

TALLER III

QUITO, MARZO DE 2012

Taller 3 MOMENTO ESTRATGICO Definicin de estrategia Por muchos aos los militares utilizaron la estrategia con la significacin de un gran plan hecho a la luz de lo que se crea que un adversario hara o dejara de hacer. Aunque esta clase de plan tiene usualmente un alcance competitivo, se ha empleado cada vez ms como trmino que refleja amplios conceptos globales del funcionamiento de una institucin. A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de accin y un conato de empeos y recursos para obtener objetivos amplios. Anthony los define como el resultado de el proceso de decidir sobre objetivos de la organizacin, sobre los cambios de estos objetivos y polticas que deben gobernar la adquisicin, uso y organizacin de estos recursos. Y Chandler define una estrategia como la determinacin de los propsitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una institucin, y la adopcin de los cursos de accin y distribucin de los recursos necesarios para llevar adelante estos propsitos. El propsito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a travs de un sistema de objetivos y polticas mayores, una descripcin de lo que se desea que sea la institucin. Las estrategias muestran la direccin y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cmo debe cumplir la institucin sus objetivos, puesto que sta es la tarea de un nmero enorme de programas de sustentacin mayores y menores. Orgenes de las Estrategias Para entender mejor la naturaleza de la estrategia, es conveniente analizar sus orgenes. Segn ellos se les clasifica como formuladas, consultadas, implcitas e impuestas externamente.

Formuladas.- La fuente ms lgica de las estrategias es el nivel ms alto de la administracin, quien las formula con el propsito expreso de guiar las operaciones de sus subalternos y/o subordinados. Consultadas.- En la prctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas que se hacen sobre casos especficos y especiales, que para su absolucin suben a lo largo de la escala jerrquica. Implcitas.- Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es prctica usual dentro de una institucin. El personal de una institucin. El personal de una institucin considerar lo que usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella, como poltica de la institucin. Impuestas Externamente.- En gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan externamente a la institucin, por el gobierno, las autoridades locales y las asociaciones de padres y madres de familia o por agrupaciones polticas, entre otras. Usos y Finalidades.- La planeacin, para que sea sumamente prctica y eficaz, deber tomar en cuenta y adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta. Una decisin dada, que pudiera resultar ptima, ser quiz poco conveniente y por lo tanto desechada cuando las acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas en consideracin. Por tanto, es necesario establecer estrategias en la planeacin. La estrategia es el curso de accin que se implantan despus de haber tomado en consideracin contingencias imprevisibles respecto de las cuales se dispone de informacin fragmentada, y sobre todo la conducta de los dems. La estrategia tiene una dimensin en el tiempo. Unas decisiones son irreversibles, mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que as sea. La diferencia bsica entre estrategia y tctica est en los siguientes aspectos: en primer lugar, la estrategia se refiere a la organizacin como un todo, pues busca alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que la tctica se refiere a uno de sus componentes (departamento, o unidades, aisladamente); pues, busca alcanzar los objetivos por departamento DOBE, secretaria, inspeccin. La estrategia est compuesta de muchas tcticas simultneas e integradas entre s. En segundo lugar, la estrategia se refiere a objetivos a largo plazo, mientras que en la tctica se refiere a objetivos a

mediano y a corto plazo. Para la implementacin de la estrategia se necesitan muchas tcticas que se sucedan ordenadamente en el tiempo. En tercer lugar, la estrategia es definida por la alta direccin, mientras que la tctica es responsabilidad de la autoridad de cada departamento o unidad de la institucin. Sistemas de Estrategias La identificacin de las estrategias principales debe ocasionar la identificacin, y posteriormente la evaluacin de subestrategias. Todas las estrategias deben dividirse en subestrategias para lograr una implantacin exitosa. Desarrollo de los Planes Tcticos A partir de la planeacin estratgica, la institucin puede desarrollar los planes tcticos es decir, comienza a desglosar la planeacin estratgica en varias planeaciones tcticas, o planes tcticos. Es necesario que, estos ltimos se integren y coordinen de modo adecuado en la planeacin estratgica. Estrategias de crecimiento Frente al complicado escenario econmico que plantea la crisis internacional dominante, resulta substancial poder visualizar dnde se pueden presentar oportunidades y, a partir de all, desarrollar la estrategia de crecimiento que permita enfrentar los riesgos que se exteriorizan actualmente Un esquema de las diferentes estrategias de crecimiento que puede desarrollar de forma general cualquier tipo de institucin fue propuesto por Igor Ansoff (1). Este esquema, denominado por Ansoff como la Matriz de estrategias de crecimiento intensivo, clasifica las estrategias en funcin del producto ofertado (actual o nuevo) y de la necesidad sobre el que acta (actual o nuevo) en cuatro modalidades:

SERVICIOS

ACTUALES

NUEVOS

LOCALIDAD

ACTUALES

Introduccin en la Desarrollo comunidad servicios

de

NUEVOS

Promocin servicio comunidad en

del Diversificacin del la servicio

1. Estrategia de Introduccin en la comunidad. Se considera la posibilidad de crecer a travs de la obtencin de una mayor aceptacin en los servicios y demanda en los que la institucin opera actualmente. 2. Estrategia de desarrollo de la comunidad. Esta estrategia implica buscar nuevas aplicaciones para el servicio que capten a otros mbitos de la comunidad distintos de los actuales. Tambin, puede consistir en utilizar medios de socializacin complementarios o en difusin del servicio en otras reas geogrficas. 3. Estrategia de desarrollo del servicio. La institucin puede tambin lanzar nuevos servicios que sustituyan a los actuales o desarrollar nuevos modelos prototipo que supongan mejoras o variaciones (mayor calidad, menor tiempo) sobre los actuales. 4. Estrategia de diversificacin. Tiene lugar cuando la institucin desarrolla, de forma simultnea, nuevos servicios y nuevas demandas. De acuerdo con los resultados de investigaciones realizadas entre directivos de las instituciones, se asignan los siguientes porcentajes de posibilidades de xito a las diferentes estrategias de crecimiento: Aceptacin en la comunidad: 75 %. Desarrollo de la institucin: 45 %. Lanzamiento de nuevos servicios: 35 %.

Ampliacin de umbral de cobertura: 25-35 %. Por supuesto, una clave del xito de cualquiera de estas estrategias se basa en la calidad de los servicios ofrecidos, es decir, en la capacidad de cumplir con los requisitos explcitos e implcitos de los padres de familia, estudiantes o comunidad. De otro modo, podra darse el caso de una institucin que presta servicios educativos con deficiencias de calidad, y que lleve adelante una campaa para atraer estudiantes de otras instituciones slo para hacerles saber tambin a ellos acerca de sus deficiencias. Tambin, el control sobre los procesos de implementacin de los servicios tiene una gran incidencia en el xito de este tipo de estrategias de crecimiento, debido al aumento en el volumen de actividades a desarrollar, lo que vuelve an ms necesario contar con indicadores de gestin adecuados. En forma similar, los requisitos de calidad para diseo y desarrollo, adquieren una gran relevancia cuando la institucin necesita planificar y controlar el diseo y desarrollo de nuevos servicios. Puede concluirse, entonces, que un sistema de gestin de la calidad slidamente implementado ser un gran aliado a la hora de emprender estrategias de crecimiento que resguarden a una organizacin ante la actual crisis global. ESTRATEGIAS EMERGENTES En muchas ocasiones, tras un brillante anlisis estratgico, las instituciones formulan una estrategia que, una vez puesta en marcha, fracasa. El problema no reside slo en saber a dnde ir sino en ponerlo en marcha - Bill Gates

Una prctica que han utilizado las instituciones para enfrentar esto es el nombramiento de un experto de Estrategia, al ms alto nivel de direccin.

El experto de Estrategia

Algunos autores manifiestan que el

experto de Estrategias, es necesario en la

institucin y las autoridades estn formalmente pasando las responsabilidades de la ejecucin de la estrategia a individuos reconocidos por la institucin, pero con el paso del tiempo se les est identificando como generadores de cambio y adaptacin a los nuevos contextos a los cuales tiene que enfrentarse la institucin educativa o social. En la investigacin, identificaron que estos tcnicos estn cargados con tres tareas cruciales, que son las siguientes: 1. Generar compromiso con los planes estratgicos. La autoridad y el equipo de liderazgo de las instituciones son los que crean la visin estratgica y fijan su curso de accin, lo que puede generar resistencia y entorpecer su ejecucin. El deber del experto de Estrategia, es asegurarse de que todos los integrantes de la institucin entienden al detalle el plan institucional y sepan cmo est conectado el trabajo de cada uno de ellos con los objetivos institucionales. 2. Impulsar un cambio inmediato.

Se centran en garantizar los cambios que resulten necesarios para el logro de la estrategia de la institucin. Es lo que algunos autores plantean en Ocho pasos para transformar la institucin, donde incluye: eliminar los obstculos para el cambio, modificar sistemas y estructuras que no se corresponden con la visin y la estrategia, as como estimular las ideas y actividades que se salgan de lo tradicional, pero que resulten vitales para el logro de la estrategia. 3. Impulsar la toma de decisiones que soporten el cambio organizacional.

Una estrategia que est clara un da, puede resultar turbia al da siguiente, por cambios en la gente y en el entorno, plantean. El alineamiento se puede debilitar y luego resquebrajar si no se refuerza continuamente. Por tanto, deben asegurarse de que los miembros del equipo de liderazgo lleguen a un acuerdo en las decisiones estratgicas. Igualmente, que se asegure de que las decisiones no se desvanezcan o se ignoren mientras lleguen a toda la organizacin, debe ser la persona que puede entrar en cualquier oficina y hacer pruebas para ver si las decisiones que se estn tomando estn alineadas con la estrategia.

Plantean que, para cumplir cabalmente sus funciones, el experto de Estrategias exitoso utiliza un puado de principios de alto nivel. Segn la investigacin, la mayora de los expertos distribuyen su tiempo de una manera justa entre la formulacin de estrategias y su ejecucin. Entre sus comportamientos ms identificados estn: Le importan y trabajan sobre tres horizontes temporales:

1. La razn de ser de la institucin a corto plazo (Horizonte 1). 2. Construir servicios emergentes a mediano plazo (Horizonte 2). 3. Crear opciones viables a largo plazo (Horizonte 3).

A corto plazo debe acelerar la toma de decisiones y su ejecucin. A mediano plazo agrega valor al construir y ejecutar estrategias de clase. A largo plazo, su papel se puede convertir en una herramienta efectiva para planeaciones eficientes en lo sucesivo.

- Establecen un equilibrio entre formulacin y ejecucin.

No obstante, la balanza est ms inclinada a la ejecucin. El xito se hace ejecutando, no diseando estrategias. El experto en estrategia debe:

- Ejercen influencia apropiada. Debe ser experto en ejercer influencia en otros docentes que puedan ser escpticos (ms del 50% dijo que esta habilidad es crucial). - Desarrollan conocimientos en tecnologa de informacin y recursos humanos. Para viabilizar la puesta en prctica y operacionalizar aspectos cruciales de la estrategia. Finalmente, se preguntan Por qu el experto?. Sobre esto sealan que: la rpida volatilidad de los contextos, la acelerada globalizacin, el surgimiento de nuevas tecnologas, la convergencia social y los cambios en la demanda laboral, han contribuido a generar un entorno en el que la planificacin de arriba hacia abajo necesita

balancearse con una ejecucin rpida y gil. Esta es la razn que ha llevado a muchas instituciones a buscar un experto de Estrategia. Maldonado, plantea que comenz a identificar el problema de la ejecucin hace ms de tres dcadas, al observar que los planes educativos, frecuentemente, no funcionan en la prctica. Al organizar reuniones en los niveles directivos analiz y se dio cuenta de que los lderes hacen demasiado nfasis en lo que denomina estrategia de alto nivel, el aspecto intelectual y filosfico, pero que no hacen suficiente nfasis en la implementacin. Caen la planificacin burocrtica, El problema que identific es que la gente piensa que la ejecucin es un aspecto tctico de la institucin, algo que los lderes delegan mientras enfocan su atencin en lo que consideran aspectos ms importantes. Considera que esta idea est completamente equivocada sealando que La ejecucin no es solamente tctica; es una disciplina y un sistema. Debe ser construida como parte de su estrategia y su cultura. Sealan que la ejecucin no slo es el tema ms importante que enfrentan las instituciones hoy en da sino que, adems, es algo que nadie ha explicado de manera satisfactoria. La comparan con otros temas como estrategia, desarrollo del liderazgo, o innovacin, que no constituyen retos intelectuales y que pueden resolverse buscando servicios de mentora. No sucede lo mismo con la ejecucin que casi nadie comprende lo que es. Para comprenderla es necesario tener en mente tres aspectos: 1. La ejecucin es una planificacin y es parte integral de la estrategia. 2. La ejecucin es la principal tarea de un lder de instituciones de cambio. 3. La ejecucin debe ser el elemento fundamental de la cultura de una organizacin. Definen la ejecucin como el proceso sistemtico de discutir rigurosamente los cmo y los qu, cuestionar, dar seguimiento con tenacidad y asegurar la rendicin de cuentas. Incluye hacer suposiciones sobre el ambiente de la institucin, evaluar la capacidad de la organizacin, vincular la estrategia a las acciones de los miembros y las personas que van a implementar la estrategia, sincronizar a esas personas y sus diversas disciplinas y vincular las compensaciones a los resultados. Tambin incluye mecanismos para

cambiar las suposiciones (paradigmas) conforme cambia el ambiente de la institucin, as como ampliar la capacidad de la Institucin para superar los retos de una estrategia ambiciosa.

Antes de presentar sus propuestas sobre lo que consideran los tres procesos clave de la ejecucin plantean lo que consideran las Siete conductas esenciales de un lder a cargo de la ejecucin, que son las siguientes: 1. Conoce a tu personal y a tu institucin. 2. Insiste en ser realista. 3. Fija metas y prioridades claras. 4. Da seguimiento a las metas. 5. Recompensa a quienes hacen las cosas. 6. Ampla la capacidad de las personas. 7. Concete a ti mismo. Los tres procesos clave de la ejecucin. La ejecucin, consiste en tres procesos: la gente, la estrategia y las operaciones. Cada institucin utiliza estos procesos pero, muy frecuentemente, son considerados de manera separada. Normalmente, las autoridades de alto nivel dedican medio da al ao para revisar los planes de: personal, la estrategia y las operaciones. La gente se sienta de manera pasiva a mirar las presentaciones. Pero, no preguntan, no debaten, se marchan sin compromisos con los planes de accin que ayudaron a formular.

A continuacin, un resumen apretado de algunas de las ideas principales que plantean sobre cada uno de los tres procesos fundamentales de la ejecucin.

El proceso del personal: creando el vnculo entre la estrategia y las operaciones. Consideran que este es el aspecto fundamental. En ltima instancia, es el personal de una organizacin quin juzga cuando estn cambiando los intereses de la comunidad y usuarios de los servicios educativos, quin crea las estrategias basadas en esos juicios y quin convierte las estrategias en realidades operacionales.

Un proceso de personal vigoroso logra tres cosas: 1. Evala a los individuos de manera precisa y a profundidad; 2. Proporciona un marco de referencia para identificar y desarrollar el talento de liderazgo que la institucin que requerir para ejecutar sus estrategias e; 3. Integra los niveles sucesivos de liderazgo que constituyen la base para un plan de sucesin adecuado. Muy pocas instituciones logran todos estos objetivos. Una de las grandes carencias del proceso tradicional de personal es que est orientado al pasado y se enfoca en evaluar los trabajos que las personas realizan actualmente. Es ms importante determinar si los individuos pueden desempear los trabajos del maana, destacan. Los elementos que sealan como fundamentales para garantizar un proceso de personal vigoroso son: Vincular a las personas con las metas estratgicas en el corto plazo (0-2 aos), mediano plazo (2 a 5 aos) y el largo plazo, (los tres horizontes temporales que trabajan los Ejecutivos de Estrategia), as como a las operaciones. El desarrollo de distintos niveles de liderazgo por medio del mejoramiento constante, la cadena de sucesin y la reduccin del riesgo de retencin. La decisin sobre qu hacer con las personas de bajo desempeo. La transformacin de la misin y las operaciones del rea de inspeccin o talento humano.

Vincular a las personas con las metas estratgicas implica identificar las habilidades fundamentales que son necesarias para lograrlas, evaluar a las personas que desempean esos cargos, desarrollar sus capacidades o, en su defecto, delegar nuevo personal. El desarrollo de distintos niveles de liderazgo se refiere a contar con lderes promisorios y susceptibles de ser promovidos a distintos niveles. Necesitas evaluarlos hoy mismo y decidir qu necesita cada lder para prepararse para asumir responsabilidades ms amplias. Sobre esto, presentan una Matriz de evaluacin de liderazgo que combina dos variables: el Desempeo (qu docentes obtienen los mayores resultados de aprendizaje u objetivos en su rea) y la Conducta (quienes colaboran con otros y quienes trabajan solos). Los resultados los evalan como: Potencial alto, Puede ser promovido, Profesional experimentado, Demasiado nuevo, Necesita cambiar de empleo, entre otros. Tambin, precisan las medidas de desarrollo que deben tomarse para el mejoramiento continuo de cada cual. Sobre el manejo de las personas con bajo desempeo reconocen que, el mejor proceso de personal no siempre consigue que las personas correctas ocupen los puestos adecuados y que todos se desempeen bien. Plantean que, a veces, algunas autoridades son promovidas ms all de su capacidad y requieren ser ubicados en puestos de menor nivel (el llamado Complejo de Peter, la gente es ascendida hasta su nivel de incompetencia). Otros, simplemente, deben ser cesados en sus funciones. La prueba final para un proceso de personal consiste en saber qu tan bien distingue entre estos dos tipos y qu tan bien manejan los lderes las dolorosas decisiones que deben tomar. En una cultura centrada en la ejecucin la funcin del rea de talento humano es ms importante que nunca antes, destacan. Su trabajo debe integrarse al proceso de la institucin, estar ms vinculado a la estrategia y las operaciones. En su nueva funcin, se orienta ms al reclutamiento y se convierte en una fuerza ms poderosa para lograr el avance de la organizacin, en comparacin con su tpica funcin de staff. La funcin del rea de recursos humanos es ayudar a resolver los problemas.

El proceso de la estrategia: creando el vnculo con el personal y las operaciones. La meta bsica de cualquier estrategia es muy sencilla: ganar la preferencia de los usuarios del servicio y crear una ventaja reconocible sostenible, al mismo tiempo que aporte prestigio institucional suficiente para los alumnos. La estrategia define la direccin de la institucin y lo posiciona para avanzar en esa direccin. Por qu fracasan entonces tantas estrategias?, se preguntan estos autores. Sealan que pocas personas comprenden que un buen proceso de planificacin educativa tambin requiere prestar atencin cuidadosa a las maneras de ejecutar la estrategia. Una estrategia vigorosa no es la recopilacin de nmeros. Su esencia y detalle debe provenir de las mentes de las personas que se encuentran ms cercanas de la accin y que comprenden sus potencialidades, sus recursos, sus fortalezas y debilidades, destacan. Un plan educativo debe ser un plan de accin en que puedan confiar los lderes de la institucin para alcanzar los objetivos del mismo. Al crearlo, deben preguntarse si su organizacin puede hacer las cosas que son necesarias para lograr las metas y cmo puede hacerlas. Un plan como ese comienza con la identificacin y definicin de los aspectos fundamentales que respaldan la estrategia. Cmo est posicionada su institucin en su mbito educativo, incluyendo oportunidades y amenazas en la comunidad, sus ventajas y desventajas de reconocimiento?. Despus de esclarecer esto, tiene la capacidad organizacional para ejecutar el plan? qu necesita hacerse a corto y mediano plazo para lograr que el plan funcione a largo plazo?, entre otras preguntas. Al igual que Mintzberg, consideran que el proceso de formulacin de la estrategia no es un trabajo de planificadores y especialistas. Es una tarea de la autoriadad con todos los miembros de la comunidad interna y externa. El proceso de intercambio debe estar presidido por la autoridad, con la participacin de los principales lderes que garantizan la ejecucin. Estos ltimos podrn recoger criterios entre su personal, para enriquecer los intercambios. Destacan que, un buen proceso estratgico, es uno de los mejores instrumentos para ensear a la gente la cultura de la ejecucin. En el intercambio, las personas aprenden sobre la institucin y el entorno externo, no slo informacin y hechos, sino cmo

analizarlos y hacer uso de los criterios debatidos. Las personas descubren perspectivas nuevas y desarrollan su juicio y su intuicin. Aprenden de los errores. La discusin de estos aspectos crea entusiasmo y espritu de equipo. La energa que se crea con la discusin fortalece el proceso, plantean. Para esto, es necesario que el proceso sea inclusivo, interactivo, creativo, incluir un debate slido, con un intercambio vigoroso orientado a la cultura de la ejecucin. Los participantes deben marcharse con conclusiones de la discusin y, una vez que han asumido la responsabilidad por sus partes del plan, el lder debe darle seguimiento. A diferencia de otros modelos de planeacin estratgica, que se centran en los qu?, estos autores plantean centrarse en los cmo?, para verificar las posibilidades de lograr los qu?. Sobre las preguntas claves para la formulacin de un plan institucional no plantean nada diferente a lo que plantean otros autores. Algunas se comentaron en prrafos anteriores: situacin y tendencias del ambiente externo? evolucin del sector educativo? Cules son los cambios legales? estudiantes? docentes? fortalezas y debilidades? (de la institucin y de sus competidores principales), entre otras. Dedican atencin especial a la pregunta: Puede la institucin ejecutar la estrategia?. Sobre esto, sealan que un asombroso nmero de estrategias fracasan debido a que los lderes no realizan evaluaciones realistas sobre si la organizacin puede ejecutar el plan. Bossidy, plantea la necesidad de hacerse un conjunto de preguntas que permitan evaluarse de 1 a 10 puntos, para identificar la posibilidad de ejecutar la estrategia.

Destacan la conveniencia de tener metas a corto, mediano y largo plazo, para poder monitorear mejor los resultados y realizar los ajustes que resulten necesarios, en funcin de los cambios que se produzcan en el entorno, en los mercados, en los clientes, en la competencia. Tambin sealan la necesidad de tener claros la media docena de aspectos crticos que pueden daar a la institucin, impedirle aprovechar oportunidades o alcanzar sus objetivos, para dedicarle la atencin requerida. Muchas estrategias fracasan debido a que los aspectos crticos no son tomados en consideracin.

3- El proceso de las operaciones: creando el vnculo con la estrategia y el personal.

Cuando se habla de las operaciones, no se refieren a las operaciones clsicas de una

institucin (logstica, tecnologa, marketing, etc.), aunque pueden incluirlas, sino a las que operacionalizan la estrategia, es decir, que posibiliten su ejecucin. Se trata de un proceso vigoroso centrado en un plan operativo que vincula la estrategia y el personal a los resultados. El proceso de estrategia define adnde quiere ir la institucin, el proceso de personal define quines lo van a llevar a ese lugar. El plan operativo proporciona el camino para esas personas. Divide la meta a largo plazo en objetivos a corto plazo. El cumplimiento de los objetivos de aqu y ahora obliga a que se tomen decisiones y que las mismas sean integradas en toda la organizacin, tanto inicialmente como en respuesta a los cambios en las condiciones de negocios. Un plan operativo incluye los programas que el negocio va a completar en el curso de un ao para alcanzar los niveles deseados en objetivos como: ganancias, ventas, mrgenes de utilidad y el flujo de efectivo. Entre esos programas se encuentran: el lanzamiento de servicios, el proyecto de socializacin de resultados, un proyecto de inscripciones y matrcula que aproveche oportunidades de la comunidad, un proyecto de infraestructura que determine las necesidades y un proyecto de monitoreo y valoracin que mejore la efectividad. Las premisas sobre las que se base el plan operativo anual (POA) o semestral estn vinculadas a la realidad y son debatidas entre autoridades y departamento de finanzas y los lderes de lnea que tienen que ejecutar. El plan operativo especifica la manera en que las diversas partes de la institucin se sincronizarn para lograr los objetivos, contempla las modificaciones que ser necesario realizar, as como prever contingencias sobre las cosas que pueden salir mal o que pueden ofrecer oportunidades inesperadas. Expertos plantean que han percibido tres grandes fallas en la elaboracin del presupuesto o el proceso de operaciones en la mayora de las instituciones: 1. El proceso no permite un dilogo vigoroso sobre las premisas del plan. 2. El presupuesto es elaborado en funcin de los resultados que las autoridades de desean, pero no especifica los programas de accin que permitiran que esos resultados se conviertan en realidad.

3. El proceso no proporciona oportunidades para dirigir a las personas de manera que stas aprendan sobre la totalidad de la institucin, ni permite desarrollar la arquitectura social que consiste en trabajar juntos en una causa comn.

Estos planes operativos estn basados tpicamente en un presupuesto que ha sido preparado previamente. Esto est al revs- plantean- el presupuesto debera ser la expresin financiera del plan operativo y de los planes subyacentes generados por los componentes de la institucin, en vez de que estos sean la expresin de aqul. Sealan que, grandes instituciones, demoran semanas y meses preparando el presupuesto, que tiene un enfoque puramente contable. Esto es innecesario y una gran prdida de tiempo, destacan. Comentan ejemplos de instituciones grandes que lo preparan en una sesin de tres das, con la participacin de todos los que reportan directamente al lder de la unidad de negocios, tanto de lnea como de staff. Previamente, todos han recibido informacin sobre la premisas generales respecto al ambiente exterior, anlisis de la competencia, y los objetivos financieros y de otro tipo para el ao, trimestre por trimestre. La reunin se enfoca al 20% de los rubros principales, que representan el 80% del efecto de los resultados del negocio. El lder comienza la reunin pidiendo que cada funcin presente sus planes de accin para cumplir los indicadores planteados, cuestiona las premisas- para probar su validez- y pregunta cmo afectar cada plan de accin a las otras actividades?. Por ejemplo, si un gerente plantea reducir la capacitacin de docentes para generar ms horas clase dictadas , eso afectar los docentes: Cules sern los costos agregados?, Exigir tiempos extra?.

Una vez que todos expresan su opinin, trabajan en grupos durante 1-1,5 hora y cada autoridad o responsable de departamento discute la informacin con su equipo de trabajo. Cuando el grupo vuelve a reunirse en plenario, vierten la informacin en un programa computarizado Microsoft Project o una hoja de clculo comn. Con esto, pueden ver en tiempo real, qu cosas tienen sentido y, tambin, cmo pueden sincronizarse con los dems componentes. A continuacin, realizarn nuevamente el proceso, lo cuestionarn, volvern a darle forma y a refinarlo. Generalmente, terminarn

de hacerlo despus de cuatro ciclos, segn la experiencia que plantean. Con esto, tambin descubrirs que se trata de un poderoso ejercicio de creacin de equipo.

Destacan la importancia de la sincronizacin para lograr la excelencia en la ejecucin y proporcionar energa a la institucin (sinergia). Esto significa que todas las partes de la organizacin tienen premisas comunes sobre: el ambiente externo para el ao de operaciones, y una comprensin comn de los aspectos fundamentales. La sincronizacin incluye hacer que las metas de las partes interdependientes correspondan entre s, y lograr que haya una vinculacin de sus prioridades con otras partes de la organizacin. Cuando las condiciones cambian, la sincronizacin vuelve a alinear las mltiples prioridades y reasigna los recursos. Plantean que el debate sobre las premisas es una de las tareas ms importantes de una revisin de operaciones; no slo las premisas generales, sino las que se vinculan especficamente con sus efectos en el negocio, segmento por segmento y artculo por artculo. Es una de las fallas que tiene la revisin de presupuestos. No puedes fijar metas realistas hasta que hayas debatido las premisas sobre las que se basa.

Las premisas cubren muchos campos. Lo ms importante: Quin es el estudiante? Cmo estudia y por qu? Cul es su necesidad? Qu estn haciendo otras instituciones? Es tu propuesta de valor lo suficientemente buena?. Si estas en un negocio industrial Quin es el cliente de tu cliente?. Sus problemas y necesidades van a afectar a tu cliente. Otras preguntas Cmo reaccionarn tus competidores ante tus acciones? Modificarn sus precios? Qu sabes acerca de los productos que piensan introducir?. Tus proveedores Sern capaces de entregar suficientes insumos justo a tiempo a los precios correctos?. Otras esferas sobre las que recomiendan hacerse preguntas: tus canales de distribucin, las perspectivas de la economa.

Una vez fijadas las premisas, el siguiente paso es la creacin del plan operativo. Es un proceso de tres partes: 1. Fijar los objetivos; 2. Desarrollo de los planes de accin, incluyendo los cambios necesarios entre los objetivos de corto plazo y las metas de largo plazo y;

3. Identificar reas en las que las personas pueden desarrollar planes de contingencia. Finalmente, obtienes el acuerdo de todos los participantes, estableces medidas para dar seguimiento, con el fin de asegurarte que las personas estn cumpliendo con sus compromisos o para implementar medidas correctivas si no lo hacen.

Cualquier buena revisin termina con las conclusiones y el seguimiento. Bossidy comenta una tcnica que aplica. Al concluir la sesin de operaciones enva a cada responsable un memorndum donde precisa los detalles de los acuerdos que le corresponde cumplir. Los otras dos partes del seguimiento son: los planes de contingencia y las revisiones trimestrales. Concluyen su libro con una Carta a un nuevo lder. Entre las cosas que le sugieren estn: Tomar en consideracin qu habilidades son necesarias para desempear tu trabajo y cmo se comparan con las que tienes. Qu tan bien conoces a tu organizacin?. Asegrate de ir a los lugares donde tiene lugar la accin, de hablar con personas de todos los niveles, de formularles preguntas y de escuchar sus respuestas. Conocer, desde el inicio, las ideas y comportamientos de las personas que se encuentran bajo tu direccin. Estar abierto a las opiniones que difieren de las tuyas y poner en prctica los dilogos honestos e inclusivos que permitan que la realidad salga a la luz. Darle importancia a lograr que las cosas se hagan, ganar y atraer a las mejores personas, con el talento ms diverso. Necesitas conocer al menos a la tercera parte de las personas ms importantes de tu unidad en lo que se refiere a su desempeo y potencial de crecimiento. Dado que la compensacin es el motor ltimo del desempeo, debes asegurarte de que tu sistema recompense a quienes hacen las cosas.

Te alentamos a que compares a tu desempeo personal con el de tus compaeros, a que preguntes si el parmetro de desempeo es lo suficientemente alto y las personas tienen la disciplina necesaria para ganar de manera consistente. Contar con un proceso de estrategia correcto es crucial para tu xito de largo plazo y el de tu organizacin. Estn impulsando el proceso tus lderes de la institucin o lo han delegado en planificadores aislados y desconectados con la realidad?. Tiene el plan la informacin correcta para permitir una evaluacin precisa de tu posicin en comparacin con la de tus compaeros?. Est lo suficientemente detallado el plan para que tu personal pueda ver la manera en que pueden lograr el mejoramiento, tanto del crecimiento como de la productividad?.

La lista de lo que debes conocer puede ser interminable, pero hay tres aspectos que se destacan: 1. Uno, asegrate que t y tu personal realmente comprenden a tus estudiantes, sus necesidades, sus conductas y comportamientos, sus preferencias. La comprensin de los clientes es la base del xito en los negocios. 2. Busca siempre las maneras para mejorar los resultados mediante la implementacin de iniciativas. 3. Conserva y mejora tu honestidad intelectual, de manera que siempre seas realista. Ve las cosas como son y no como te gustara que fueran. Conclusiones 1. Tanto instituciones como acadmicos y consultores en direccin estratgica estn insatisfechos y preocupados por el problema de la ejecucin de las estrategias. 2. Los textos y bibliografa sobre planeacin (direccin) estratgica, en general, se extienden en presentar los conceptos principales de esta disciplina (identidad, misin, visin, valores, factores crticos de xito, reas de resultados clave,

objetivos estratgicos, estrategias, planes de accin, etc.), as como de los procesos estratgicos (anlisis del entorno, interno, externo, matriz FODA, etc.). Los temas ms cercanos al proceso de ejecucin, los tratan en las secciones que denominan Soportes de la Estrategia, donde incluyen temas como: estructura, liderazgo, sistemas de informacin y control, cultura organizacional, entre otros. 3. Muchas grandes instituciones han intentado atender este problema creando el cargo de experto de Estrategia, cuyas tareas principales estn relacionados, no con la formulacin de la estrategia, sino con atender todo lo que garantice su puesta en prctica, actuando sobre los diferentes niveles de la organizacin, integrando esfuerzos, generando sinergias, entre otras tareas. 4. Ram Charan, un gur de los temas de estrategia muy reconocido, despus de tres dcadas de preocupaciones y frustraciones en esta esfera uni esfuerzos con Larry Bosidy, Presidente de la Honeywell Internacional, y publicaron en el 2002 (primera edicin en ingls), un libro con el sugestivo ttulo El Arte de la Ejecucin en los Negocios, donde desarrollan enfoques y herramientas de lo que consideran pudiera contribuir a garantizar una ejecucin efectiva. 5. Llegan a la conclusin de que casi nadie comprende lo que es la ejecucin. Plantean que, para comprenderla, es necesario tener en mente tres aspectos: 1-La ejecucin es una disciplina y parte integral de la estrategia; 2-La ejecucin es la tarea principal de un lder de educacin y; 3-La ejecucin debe ser el elemento fundamental de la cultura de la organizacin. 6. Entre las conductas esenciales de un lder a cargo de la ejecucin plantean: conocer a su personal y a la institucin, ser realista, fijar metas y prioridades claras, dar seguimiento a las metas, recompensar a quines logran que las cosas se hagan, desarrollar las capacidades de su gente y conocerse bien a s mismo. 7. Consideran que, los tres procesos fundamentales para garantizar una ejecucin exitosa, son: 1-El proceso de personal; 2-La estrategia y; 3-Las operaciones. 8. Los aspectos principales del proceso de personal son: vincular a las personas con las metas estratgicas a corto, mediano y plazo; el desarrollo de distintos

niveles de liderazgo; las decisiones sobre qu hacer con las personas de bajo desempeo y; la transformacin de la misin y operaciones del rea de recursos humanos de la organizacin. 9. Sobre el proceso de la estrategia, destacan las preguntas claves que, generalmente, se hacen para esto: cul es la situacin del ambiente de la institucin?, quines son nuestros estudiantes y docentes?, cmo estamos considerados por la sociedad?, con qu contamos?, entre otras. A diferencia de otros enfoques que se centran los qu debemos (podemos) hacer?, plantean darle preferencia a los cmo vamos a lograr lo que queremos?. Proponen utilizar enfoques audaces, pero realistas. 10. Lo que llaman proceso de operaciones, es el conjunto de actividades que deben realizarse y priorizarse para garantizar la ejecucin. Le otorgan especial significacin al intercambio entre las diferentes unidades de la organizacin, de manera que todos tengan claro cmo deben tributar a los objetivos estratgicos y qu implicaciones tienen sus acciones en otras esferas, procurando una retroalimentacin y consenso, para lograr el xito. 11. En una supuesta Carta a un nuevo lder le proponen centrarse en tres cosas: 1Asegurarse de que todos en su rea comprenden bien a sus estudiantes, sus necesidades, sus preferencias; 2-Buscar siempre la manera de mejorar los resultados generando iniciativas y; 3-Conservar y mejorar su honestidad intelectual, de manera de ser siempre realistas, ver las cosas como son y no como le gustara que fueran.