ADMINISTRAO CIENTFICA de TAYLOR ORIGEM: nasceu na Pensilvnia, EUA.

. Famlia Quaker, educao bsica rgida e disciplinada com conhecimentos de francs e alemo FORMAO ESCOLAR: Com 18 anos aprovado em Direito (Harvard), mas comeou a trabalhar como operrio em uma metalrgica da Filadlfia. CARREIRA (1878 a 1884): Operrio a engenheiro chefe Pode ser visto como: experimentador e pesquisador; autor e divulgador de experimentos; formador de uma equipe e linha de pensamento Crena: Acreditava que cada operrio produzia um tero do que poderia produzir chamando o processo de vadiagem sistemtica Razo atribuda por Taylor: Os trabalhadores acreditavam que trabalhando mais depressa, outros trabalhadores perderiam o emprego Os sistemas administrativos falhos da poca foravam os operrios a trabalhar mais lentamente para proteger seus prprios interesses Mtodos de trabalhos empricos vinham passando de uma gerao para outra de trabalhadores (regra do polegar) Sistema de trabalho: Anlise do trabalho; padronizao das ferramentas; seleo e treinamento dos trabalhadores; superviso e planejamento; pagamento por produo Considerado: Pai da administrao cientfica ESTUDOS DE TAYLOR Administrao de Oficinas Livro: Administrao de Oficinas (em 1903) Objetivo: Racionalizao do trabalho do operrio, por meio do estudo dos tempos e movimentos. Duas fases: Analtica (descarte de movimentos inteis e observao de habilidosos); Construtiva (Arquivo de movimentos elementares e tempo) Essncia: Boa administrao = pagar altos salrios e baixos custos de produo Administrao deve aplicar mtodos cientficos de pesquisa e experimento, para formular princpios e padres de controle Empregados precisam ser cientificamente colocados em postos com materiais e condies cientificamente selecionadas Empregados cientificamente treinados para desenvolver aptides Alta administrao devia desenvolver atmosfera de cooperao Livro: Princpios de Administrao Cientfica (em 1911) Objetivo: Apresenta estudos sobre Administrao Geral Contexto: Vadiagem sistemtica dos operrios, desconhecimento das rotinas de trabalho por parte dos gerentes e do tempo necessrio para sua realizao e falta de uniformidade das tcnicas e mtodos de trabalho dos empregados. Objetivo bsico: Incrementar a produtividade do trabalhador por meio de uma anlise cientfica sistemtica do trabalho do empregado, atingindo uma maneira melhor de realizar tal trabalho,

assegurando a prosperidade para o empregador, conjugada com a mxima prosperidade para os trabalhadores. Princpio da exceo: Alta Administrao=>concentrao nas tarefas estratgicas Pessoal operacional => concentrao nas tarefas padronizadas e de rotina Caractersticas da Administrao Cientfica Cincia em lugar do empirismo Harmonia em vez de discrdia Cooperao, no-individualismo Mxima produo e no-restrio de produo Desenvolvimento de cada indivduo para sua mxima eficincia e prosperidade

Princpios da Administrao Cientfica Planejamento Preparo Controle Execuo

SEGUIDORES DE TAYLOR Frank e Lilian Gilbreth (1916-1917): Estudos dos tempos e movimentos dos operrios e o estudo da fadiga humana (e=p/r onde e=eficincia; p=produtos resultantes e r=recursos utilizados) Props princpios relativos economia de movimentos: Relativos ao uso do corpo humano Relativos ao arranjo do local de trabalho Relativos ao desempenho dos equipamentos e ferramentas Henry Gantt (1880-1901): Sistema de pagamento por incentivo tarefa-bnus Carl Barth (discpulo mais ortodoxo de Taylor)(1860-1939): Complexos problemas matemticos dos experimentos de corte de metais Harrington Emerson (1853-1931): 12 princpios da eficincia: Ideais claramente definidos (objetivos); Senso comum (bom senso) Orientao competente; Disciplina; Tratamento justo; Registros confiveis e imediatos; Prontido, rapidez (nas rotinas); Padres e programaes; Condies padronizadas; operaes padronizadas; Instrues escritas nas prticas-padro Recompensas pela eficincia

 primeiros trabalhos de seleo e treinamento antecipando a APO Morris Cooke (1872-1960): Aplicao da Administrao Cientfica no governo e na educao. Em 1911 aplicao da teoria de taylor na prefeitura da Filadlfia. Henry Ford (1863-1947): Grande empresrio com viso prtica. Seus princpios: Produtividade (mxima produo num perodo); Intensificao (giro capital com mnima imobilizao do mesmo); Economicidade (mnimo matria-prima); A poltica de Henry Ford se alicerou na produo em massa, em srie e em cadeia contnua; no pagamento de altos salrios e na fixao de preos mnimos para os bens produzidos. Cria a linha de montagem (1913): 1 carro a cada 84 minutos Dois grupos: Mecanizao: que desestimula a iniciativa pessoal do operrio, tornando-o parte da mquina, no considerando os seus aspectos psicossociais Esgotamento fsico: freqente da nsia em realizar mais do que previsto, para aumentar pagamento Conseqncias: Especializao demasiada da produo do operrio, tornando-o apndice da mquina; Destruir a iniciativa prpria e relacionamento interpessoal Atomizar o trabalho em demasia, minimizando as aptides dos operrios TEORIA CLASSICA DA ADMINISTRAO HENRI FAYOL(1841-1925) ORIGEM: Constantinopla (Turquia) - Famlia Burguesa, educado na Frana. FORMAO: Engenheiro de Minas, formado aos 19 anos. CARREIRA: Sempre na mesma empresa - Segmento metalrgico e carbonfero DESTAQUE: considerado o pai da administrao moderna e fundador da teoria clssica , que partia-se do todo organizacional e da sua estrutura para garantir eficincia a todas as partes envolvidas.

ORGANIZAO ESTRUTURAL DAS EMPRESAS Funes bsicas da empresa: Tcnica (produo, manufatura); Comercial (compra ,venda e troca); Financeira (procura e utilizao de capital); Segurana (proteo da propriedade e das pessoas); Contabilidade (registros de estoques, balanos, custos, estatsticas); Administrao (planejamento/previso, organizao, comando, coordenao e controle)

Funes do administrador - Proporcionalidade das funes administrativas Prever visualizar o futuro e traar um plano de ao. Organizar constituir o duplo organismo material e social da empresa. Comandar dirigir e orientar as pessoas. Coordenar ligar e harmonizar todos os atos e esforos coletivos. Controlar verificar se tudo est de acordo com as regras e as ordens.

Funes Administrativas Prever Organizar Comandar Coordenar Controlar Outras Funes NoAdministrativas

PRINCPIOS GERAIS DA TEORIA ADMINISTRATIVA 1- Diviso do trabalho especializao das tarefas 2- Autoridade e responsabilidade direito de dar ordens e esperar a obedincia; conseqncia natural da autoridade ou seja, dever de prestar contas 3- Disciplina 4- Unidade de comando receber ordens de apenas um superior 5- Unidade de direo um nico plano para o conjunto de atividades com o mesmo objetivo 6- Subordinao dos interesses individuais aos gerais os interesses gerais que devem se sobrepor aos individuais 7- Remunerao do pessoal justa 8- Centralizao concentrao de autoridade no topo da hierarquia 9- Cadeia escolar linha de autoridade do topo base 10- Ordem um lugar para cada coisa, cada coisa em seu lugar 11- Eqidade amabilidade e justia para alcanar a lealdade pessoal 12- Estabilidade do pessoal no deve haver rotatividade de pessoal

 13- Iniciativa capacidade de visualizar um plano e assegurar seu sucesso 14- Esprito de equipe harmonia e unio entre as pessoas so grande foras para a organizao Teoria Clssica da Administrao 1- Administrao como Cincia estudos cientficos da Administrao. 2- Teoria da Organizao concebe a organizao como uma estrutura. 3- Diviso do Trabalho: Vertical: segundo os nveis de autoridade e responsabilidade (hierrquico). Horizontal: segundo os diferentes tipos de atividades (departamentalizao).

4- Coordenao: a reunio, a unificao e a harmonizao de toda a atividade e esforo. 5- Conceito de Linha e Staff: - Linha: organizao linear que apresenta uma estrutura piramidal, autoridade formal. - Staff: rgos prestadores de servio ou assessorias especializadas, autoridade atribuda aos especialistas da prestao de servio ou assessoria. 6- Organizao linear: unidade de comando ou superviso nica, unidade de direo, centralizao de autoridade e cadeia escalar (hierrquica)

A TEORIA DAS RELAES HUMANAS A Teoria das relaes Humanas ( ou Escola Humanstica da Administrao ) surgiu nos Estados Unidos como conseqncia da Experincia de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e colaboradores. ORIGENS DA TEORIA DAS RELAES HUMANAS 1. A necessidade de se humanizar e democratizar a administrao, libertando-a dos conceitos rgidos e mecanicistas da Teoria Clssica; 2. O desenvolvimento das cincias humanas, principalmente a psicologia, bem como sua crescente influncia intelectual e suas primeiras aplicaes organizao industrial; 3. As idias da filosofia pragmtica de John Dewey e da Psicologia Dinmica de Kurt Lewin foram fundamentais para o humanismo na administrao; Elton Mayo o fundador da Escola;

4. As concluses da Experincia de Hawthorne, realizada entre 1927 e 1932, sob a coordenao de Elton Mayo, que colocaram em xeque os principais postulados da Teoria Clssica da Administrao. A EXPERINCIA DE HAWTHORNE Em 1924 a Academia Nacional de Cincias dos Estados Unidos fez uma pesquisa para verificar a correlao entre produtividade e iluminao no local de trabalho, dentro dos pressupostos da Administrao Cientfica. Pouco antes, Mayo conduzira uma pesquisa em uma empresa com alto grau de rotatividade ( 250% ao ano ), e havia tentado inutilmente vrios esquemas de incentivos salariais. Mayo deu ento maior flexibilidade, surgiu um esprito de grupo, a produo aumentou e a rotatividade do pessoal diminuiu; Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experincia na Fbrica de Hawthorne, da Western Eletric Company, para avaliar a correlao entre iluminao e a eficincia dos operrios, medida por meio da produo; Verificou-se que os resultados eram influenciados por variveis de ordem psicolgica; A empresa no estava interessada em aumentar a produo, mas em conhecer melhor seus empregados.

CONCLUSES DA EXPERINCIA DE HAWTHORNE O nvel de produo no determinado pela capacidade fsica ou fisiolgica do empregado, mas por normas sociais e expectativas grupais. Quanto maior a integrao social no grupo de trabalho, maior a disposio para produzir; O comportamento do indivduo se apia totalmente no grupo. Os trabalhadores no agem ou reagem isoladamente como indivduos, mas como membros de grupos. A qualquer desvio das normas grupais, o trabalhador sofre punies sociais ou morais dos colegas; Isto significa que a administrao no pode tratar os empregados um a um, mas sim tratlos como membros de grupos e sujeitos influncia social destes grupos; Conceito de homo social; Grupos informais: constituem a organizao humana da empresa, definindo regras de comportamento, formas de recompensas ou sanes sociais, etc.; Relaes humanas: o comportamento humano influenciado pelas atitudes e normas informais existentes no grupo em que participa; a importncia das pessoas se relacionarem; A especializao no a maneira mais eficiente de diviso de trabalho. Para evitar a monotonia, os operrios trocavam de posio. Isto prejudicava a produo, mas elevava o moral do grupo.

DECORRNCIAS DA TEORIA DAS RELAES HUMANAS Com o advento das Teoria das Relaes Humanas, uma nova linguagem passa a dominar o repertrio administrativo: fala-se agora em motivao, liderana, comunicao, organizao informal, dinmica de grupo, etc. Os conceitos clssicos de autoridade, hierarquia, racionalizao do trabalho, departamentalizao, princpios gerais da administrao passam a ser contestados. Com a Teoria das relaes Humanas, surge uma nova concepo sobre a natureza do homem: O homo social, que se baseia nos seguintes aspectos: 1. Os trabalhadores so criaturas sociais complexas, dotados de sentimentos, desejos e temores. O comportamento no trabalho conseqncia de fatores motivacionais; 2. As pessoas so motivadas por necessidades humanas e alcanam sua satisfao por meio dos grupos sociais com quem interagem; 3. O comportamento dos grupos sociais influenciado pelo estilo de superviso e liderana; 4. As normas sociais do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros.

AS NECESSIDADES HUMANAS BSICAS A) Necessidades fisiolgicas; B) Necessidades psicolgicas: secundrias e raramente satisfeitas em sua plenitude. Se subdividem em: Necessidade de segurana ntima; Necessidade de participao; Necessidade de autoconfiana; Necessidade de afeio. C) Necessidades de auto-realizao: o corolrio de todas as necessidades humanas. Raramente so satisfeitas em sua plenitude. CICLO MOTIVACIONAL COM OU SEM BARREIRA Equilbrio

SATISFAO Ou BARREIRA

Estmulo/Incentivo

Necessidade Comportamento ou ao Tenso ABORDAGEM NEOCLSSICA DA ADMINISTRAO Retomando: Administrao Clssica e Administrao Cientfica Foco na Tarefa Racionalizao do trabalho Departamentalizao Teoria das Relaes Humanas Foco no Homem Homem Social Origem da Teoria Neoclssica da Administrao A teoria uma remodelagem da administrao clssica, incorporando outros aspectos de outras teorias administrativas, de forma a atender as novas demandas do mercado Administrao: Planejamento, organizao, direo e controle Fundamenta-se em princpios preditivos Deve-se apoiar em princpios universais

 Reconhecimento de princpios da administrao Cultura e os Universos Fsico e Biolgico afetam o meio ambiente do administrador Teoria Neoclssica da Administrao , Escola Operacional, Escola do Processo Administrao Caractersticas: nfase na prtica da administrao Pragmatismo e busca por resultados concretos Reafirmao Relativa dos postulados clssicos Rema conceitos da Teoria clssica nfase nos princpios gerais de administrao Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar nfase nos objetivos e nos resultados onde a org. quer chegar (enfoque no fim - planejamento) Ecletismo da teoria neoclssica Administrao como Tcnica Social: A administrao consiste em orientar, dirigir e controlar os esforos de um grupo de indivduos para um objetivo comum. O homem um ser social, e necessita cooperar com outras pessoas para atingir os seus objetivos. Administrao a coordenao de aes de grupos. Aspectos administrativos comuns Organizaes: Foco no objetivo Foco na administrao (atingir os objetivos) Foco no desempenho individual (as organizaes so compostas por pessoas) EFICINCIA x EFICCIA Eficincia nfase nos meios fazer corretamente as coisas resolver problemas salvaguardar os recursos cumprir tarefas e obrigaes treinar subordinados manter as mquinas presena nos templos rezar jogar futebol com arte Eficcia nfase nos resultados fazer as coisas certas atingir objetivos otimizar a utilizao dos recursos obter resultados dar eficincia mquinas que funcionam prtica dos valores ganhar o cu ganhar a partida

Princpios Bsicos de Organizao: Diviso do Trabalho Institucional, Intermedirio, Operacional Especializao Funo e tarefas especficas dos rgos da instituio Hierarquia

 Autoridade (posio, aceita, de cima para baixo), responsabilidade, delegao (tarefa inteira; pessoa certa; informao; retroao; avaliao e recompensa) Amplitude administrativa nmero de subordinados sob a superviso do gestor Centralizao x Descentralizao Decises na alta administrao Viso global de quem decide Decises mais consistentes com os objetivos eliminao de esforos duplicados e conseqente reduo de custos distncia dos fatos demora na comunicao (aumento do custo) risco de distores no entendimento da tarefa Funes do Administrador DECORRNC
Planejamento
Definir Misso Formular objetivos Definir planos para alcan-los Programar as atividades

Decises na operao Proximidade do ponto aumento de eficincia e motivao possibilita maior foco alta administrao diminuio da burocracia reduo de custos formao de executivos locais falta de uniformidade nas decises baixo uso dos especialistas

Organizao
Dividir o trabalho Designar as atividades Agrupar as atividades em rgos e cargos Alocar recursos Definir autoridade e responsabilidade

Direo
Designar pessoas Coordenar esforos Comunicar Motivar Liderar Orientar

Controle
Definir padres Monitorar desempenho Avaliar desempenho Aes corretivas

IA DA TEORIA NEOCLSSICA Tipos de Administrao Organizao Linear: Autoridade linear ou nica Baseada em hierarquia rgida (subordinado reporta-se exclusivamente ao seu superior) Linhas formais de Comunicao Conforme linhas existentes no organograma Centralizao de decises Deciso cabe ao topo do organograma Aspecto piramidal quanto mais alta a escala hierrquica, menor o nmero de cargos e rgos. Organizao Linear Vantagens Desvantagens

 estrutura simples e de fcil estabilidade e constncia compreenso das relaes formais clara delimitao das autoridade baseada no responsabilidades dos comando nico e direto rgos e preciso de exagera a funo da chefia jurisdio o chefe torna-se um facilidade de generalista implementao se a empresa cresce, estabilidade provoca congestionamento tipo de organizao das linhas formais de indicado para pequenas comunicao empresas sujeitas a distrres Organizao Funcional: Autoridade funcional ou dividida Baseada na especializao (subordinado reporta-se a vrios superiores, conforme o caso) Linhas diretas de Comunicao busca rapidez; direta sem necessidade de intermediao Descentralizao de decises Deciso cabe rgo ou especialista nfase na especializao Organizao Funcional Vantagens mxima especializao dos rgos melhor superviso tcnica comunicaes diretas separa o planejamento e o controle da execuo Desvantagens diluio e perda de autoridade e comando subordinao mltipla concorrncia entre os especialistas tenso e conflitos internos

Organizao Linha-Staff: Fuso da estrutura linear com a funcional reporte a apenas um rgo superior, mas h a interlocuo com outras unidades (assessoria) Coexistncia entre linhas formais e diretas de Comunicao formais entre subordinados e superiores diretas com os rgos em staff Separao entre rgos operacionais (executivos) e rgos de apoio e suporte (assessores) Hierarquia versus especializao Organizao Linha-Staff Vantagens Desvantagens

 assegura assessoria especializada com a manuteno da autoridade nica atividade conjunta e coordenada entre atividades de linha e atividades de staff

conflitos entre os rgos de linha e staff dificuldade na obteno e manuteno do equilbrio entre a linha e o staff

Comisses: No faz parte da estrutura organizacional Assumem formas diferentes formais; informais; temporrias Princpios Bsicos decorre de uma necessidade especfica deve representar os interesses autoridades e objetivos devem ser claramente definidos devem compensar seus custos tamanho deve ser bem analisado Baseia-se na cooperao entre os membros Comisses Vantagens tomada de decises e julgamentos em grupo coordenao transmisso de informao consolidao (soma) de autoridade Desvantagens pode levar perda de tempo na tomada de decises custo em tempo e dinheiro substituio do administrador absorve tempo de sus participantes diviso de responsabilidade exige um coordenador eficiente

Decorrncias da Teoria Neoclssica: Departamentalizao

A Teoria Neoclssica tem como objetivo complementar a Administrao Cientfica e a Clssica, afim de obter melhores resultados na gesto e produo. Existem dois tipos de especializao: a vertical e a horizontal. A especializao vertical caracteriza-se pelo aumento no nmero de nveis hierrquicos objetivando aumentar a qualidade da superviso. J a especializao horizontal aumenta o nmero de rgos especializados que permanece no mesmo nvel hierrquico; tem como objetivo aumentar a percia, a eficincia e a melhor qualidade no trabalho. A departamentalizao um meio para se obter homogeneidade de tarefas em cada rgo.. Para que essa homogeneidade acontea necessrio reunir em um mesmo conjunto todas as coisas que existem em comum como, por exemplo, processos. H seis tipos de departamentalizaes, so eles:

1. Departamentalizao por funes ou funcional. Consiste em agrupar as tarefas de acordo com as principais funes. 2. Departamentalizao por produtos ou servios. a diferenciao e agrupamento de atividades de acordo com o produto ou servio realizado. 3. Departamentalizao por localizao geogrfica. Baseia-se na reunio de atividades e tarefas de acordo com a localizao. 4. Departamentalizao por clientes. a reunio de atividades e tarefas de acordo com os clientes da organizao. 5. Departamentalizao por fases do processo (ou processamento). Consiste no agrupamento de tarefas relacionadas com os principais processos realizados pela organizao. 6. Departamentalizao por projetos. Consiste no agrupamento das tarefas de acordo com os principais projetos feito pela organizao. No comum achar somente um tipo de departamentalizao em uma organizao e sim uma conjugao delas. Isso acontece porque os tipos de departamentalizao no so suficientes para estruturarem uma organizao. A departamentalizao utilizada para organizar o funcionamento da empresa, porm no a melhor soluo pois cria difceis problemas de coordenao. Para amenizar o problema foram elaborados quatro princpios, a saber: a. b. c. d. Princpio do maior uso. Princpio de maior interesse. Princpio de separao do controle. Princpio de supresso da concorrncia.

DEPARTAMENTALIZAO FUNCIONAL Na departamentalizao funcional os departamentos criados so formados por pessoas que possuem habilidades e conhecimentos similares e que participam de atividades e tarefas comuns dentro do processo de trabalho. Dentro de cada departamento, as pessoas so responsveis por um processo especifico de sua funo especializada. Como os departamentos so formados de acordo com a principal funo especializada, as principais reas adotadas so: produo, vendas e finanas, podendo tambm ser acompanhado de outras reas como recursos humanos. Este tipo de departamentalizao o mais comum nas organizaes. A departamentalizao funcional mais indicada em casos de estabilidade e de poucas mudanas, que requeiram desempenho continuado em que as atividades das reas sejam bastante repetitivas e especializadas onde permaneam inalterados por longo tempo. A departamentalizao funcional pode tambm ser denominada de departamentalizao pelo uso de recursos organizacionais ou estrutura funcional. VANTAGENS

Melhora a coordenao intradepartamental, que a facilidade de contatos e comunicaes dentro de um mesmo departamento, pois existe um compartilhamento de um mesmo conhecimento tcnico. Incentiva especializao tcnica, pois estabelece carreiras para os especialistas dentro de sua rea de especializao, supervisionando-os por meio de pessoas de sua prpria especialidade. Orienta as pessoas para uma especfica atividade, concentrando sua capacidade de maneira eficaz, garantindo o mximo de utilizao das habilidades tcnicas, simplificando o treinamento do pessoal. Ocorre uma reduo de custos, devido ao trabalho em um mesmo tipo de tarefa em conjunto.

DESVANTAGENS

A cooperao e comunicao interdepartamental, que o contado e comunicao entre diferentes departamentos, reduzida, em decorrncia do isolamento em relao aos outros departamentos, pois cada departamento funcional possui seus prprios objetivos e prioridades. Com isso, sob presso, criam-se diversas barreiras e conflitos entre os outros departamentos. Tambm geram limitaes de autoridade e tomadas de decises dos administradores. Dificulta a adaptao e flexibilidade a mudanas externas, pois a abordagem interna e no visualiza o que acontece no ambiente externo da organizao ou de outro departamento. inadequada quando a tecnologia e as circunstncias externas so mutveis ou imprevisveis. Devido focalizao interna de cada departamento e no sobre os objetivos globais da organizao, existe uma carncia de estruturas prprias de coordenao do andamento do trabalho, levando os problemas de coordenao para os nveis mais elevados da organizao. A estrutura funcional tende a ser muito burocratizada, o que requer uma estrutura administrativa mais elaborada, com um nmero maior de nveis hierrquicos.

DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTOS OU SERVIOS Este tipo de departamentalizao faz uma abordagem divisional, que envolve a diferenciao e o agrupamento das atividades e tarefas de acordo com os produtos ou servios realizados, ou seja, os resultados esperados da empresa. A diviso do trabalho feita por linhas de produtos ou de servios, que se desempenham em todas as funes necessrias para a realizao do produto ou servio. Todos as principais atividades e tarefas, similares ou no, relacionadas com um produto ou servio so reunidos e alocados em um especfico departamento no sentido de coordenar as atividades requeridas para cada tipo de resultado. A estrutura divisional por produtos ou servios muito encontrada em empresas de larga escala. Esta estrutura permite que a administrao de topo delegue autoridade sobre funes relacionadas a um determinado produto ou servio, dentro de um grau de responsabilidade para cada administrador. A departamentalizao por produtos ou servios indicada para circunstncias ambientais instveis e mutveis, pois induz cooperao e coordenao entre especialistas, atividades e tarefas, para um melhor desempenho do produto ou servio. VANTAGENS

A responsabilidade totalmente imposta ao nvel de cada diviso dos departamentos para cada produto ou servio, ou seja, o administrador no cargo de chefia de cada departamento responsvel pelo seu produto ou servio. Facilita a coordenao interdepartamental, uma vez que a preocupao bsica o produto e as diversas atividades departamentais tornam-se secundrias. Melhorias na qualidade e facilidade de inovaes, j que a concentrao em um nico produto ou servio, cada departamento produz com melhor qualidade ou mais inovao comparado-se a um departamento que produz diversos produtos. Permite flexibilidade, pois as unidades de produo podem ser maiores ou menores, conforme as condies mudem, sem interferir na estrutura organizacional como um todo. O foco desse tipo de estrutura predominante sobre os produtos e no sobre a sua estrutura organizacional interna.

As tomadas de decises so mais independentes e pode-se responder melhor aos requisitos e necessidades do cliente. A administrao torna-se mais ampla, gerando assim oportunidades de promoes dentro da organizao.

DESVANTAGENS

Trazem elevados custos operacionais em situaes que existe estabilidade ambiental e em organizaes com poucos produtos diferentes ou linhas reduzidas de produtos. Ocorre reduo nas oportunidades de carreira, pois a experincia profissional limitada a uma nica linha de produo, causando limitao no mercado de trabalho. Existe uma dificuldade na busca e/ou pedido de um determinado produto ou servio, pois a distribuio especializada em cada departamento. Demora no reconhecimento de melhorias, modificaes ou eliminaes de produtos ou servios, pois cada departamento responsvel pela defesa de seus produtos e servios e de seus prprios objetivos divisionais.

DEPARTAMENTALIZAO POR LOCALIZAO GEOGRFICA Este tipo de departamentalizao faz uma abordagem divisional, que envolve a diferenciao e o agrupamento das atividades de acordo com a localizao geogrfica onde o trabalho ser desempenhado, ou uma rea de mercado a ser servida pela organizao. Este tipo de departamentalizao indicado para organizaes de larga escala, que geralmente utilizada por organizaes que cobrem grandes reas geogrficas e cujos mercados so extensos, como por exemplo, as empresas transnacionais que emprega este tipo de estrutura para as suas operaes fora do pas onde esto sediadas. Esta estrutura mais indicada nas reas de produo e vendas e as demais reas da organizao tornam-se secundrias, a rea financeira pouco utilizada porque nem sempre permitida a descentralizao. VANTAGENS

Este tipo de estratgia muito til quando as situaes externas favorecem a organizao, pois permite, sem problemas, a adaptao s condies e necessidades da regio em que est situada. Como cada departamento opera em um territrio como se fosse uma organizao independente, o administrador de cada departamento pode tomar suas prprias decises de acordo com as diferenas territoriais. A organizao mais voltada para o seu ambiente territorial e para o seu mercado, do que para seus aspectos internos, tendo em vista uma melhor avaliao e percepo dos mercados e produtos e servios para melhor atender cada rea.

DESVANTAGENS

O enfoque territorial tende a deixar para segundo plano a coordenao entre os departamentos, prejudicando de certa forma o comportamento global da empresa, em relao ao nvel de autonomia e liberdade oferecido s filiais, o que pode ocorrer um desequilbrio de poder dentro da organizao, pois as reas da empresa que forem geograficamente mais amplas, podero ter a seu favor um grande potencial para discutir certas decises importantes.

Os sistemas internos precisam ser organizados de diferentes maneiras para servir os diferentes segmentos territoriais de mercado, o que torna a administrao complexa. Cada departamento possui seus prprios recursos, com isso ocorre uma duplicidade de esforos e recursos (pessoas, instalaes e equipamentos), o que provoca maiores investimentos e custos operacionais.

DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTES a organizao que faz uma abordagem divisional, envolve a diferenciao e o agrupamento das atividades de acordo com o tipo de cliente ou mercado para quem o produto ou servio realizado. As diferentes caractersticas e necessidades dos clientes, como idade, nvel scio-econmico e hbitos de compra, constituem a base para essa estrutura onde a nfase no consumidor do produto ou servio oferecido pela organizao, para que este seja atendido da melhor forma possvel. O produto ou servio deve ser adaptado e ajustado ao ciente e s suas necessidades. VANTAGENS

A focalizao exclusivamente no cliente, com isso as necessidades de cada tipo de cliente so mais bem atendidas. A focalizao externa na clientela torna a organizao mais atenta para as mudanas das necessidades e preferncias dos clientes, caracterstica que no ocorre na estrutura funcional. As decises internas so rapidamente tomadas atravs do retorno proporcionado pelos clientes. Devido a isso, uma linha deficiente de determinado produto facilmente percebida.

DESVANTAGENS

Ocorre duplicidade de esforos e recursos, o que provoca maiores investimentos e custos operacionais. Os sistemas internos precisam ser organizados de diferentes maneiras para servir os diferentes segmentos de cliente, o que torna a administrao mais complexa. As demais atividades e objetivos da organizao, por exemplo, produtividade e eficincia, podem tornar-se secundrios, devido preocupao exclusiva pelo cliente.

DEPARTAMENTALIZAO POR FASES DO PROCESSO a organizao que faz uma abordagem divisional, envolve a diferenciao e o agrupamento das atividades de acordo com as etapas de execuo de um processo. O processo um conjunto de atividades com uma ordenao especfica que resulta em um produto ou servio especificado para satisfazer as necessidades e expectativas do cliente ou mercado. O cliente do processo no necessariamente o cliente externo. Ele pode estar dentro da empresa (cliente interno). O desenvolvimento do processo utilizado pelas organizaes est relacionado com a estrutura do produto, para que se obtenha da melhor maneira possvel o aumento da eficincia e qualidade do produto. A departamentalizao por fases do processo ou processamento ou ainda equipamento, utilizada quase que restritamente a aplicaes nos nveis mais baixos da estrutura organizacional (nvel operacional) das empresas industriais e de servios, principalmente nas reas produtivas ou de operaes. A estrutura por fases do processo representa a influncia da tecnologia utilizada pela empresa em sua estrutura organizacional. O agrupamento na departamentalizao por processo adequado quando tanto os

produtos como a tecnologia aplicada, so estveis e duradouras. VANTAGENS

Extrai vantagens econmicas oferecidas pela prpria natureza do equipamento ou da tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e ponto de referncia para o agrupamento de unidades e posies. Cada unidade organizacional uma etapa no desenvolvimento do produto, a focalizao e a seqncia de processos facilita o trabalho de seu incio at o fim.

DESVANTAGENS

Quando a tecnologia utilizada sofre mudanas a ponto de alterar o processo, este tipo de departamentalizao no aconselhado, pois possui absoluta falta de flexibilidade e de adaptao. Por existir isolamento dos outros departamentos, podem ocorrer dificuldades de desenvolver novas formas integradas de administrar. Com o mesmo problema encontrado na estrutura funcional, ocorre a reduo da cooperao e comunicao interdepartamental, devido ao isolamento em relao aos outros departamentos, pois cada departamento tem seus prprios objetivos e prioridades, que sob presso criam-se diversas barreiras e conflitos. Tambm so criadas limitaes de autoridade e tomadas de decises dos administradores. Cada administrador no departamento de processos especialista em apenas uma parte do processo, no sendo capaz de concluir um processo por inteiro, com isso, torna-se difcil uma substituio de um administrador, mesmo sendo de igual funo, por um outro administrador de um processo diferente.

DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETOS a organizao que faz uma abordagem divisional, envolvendo a diferenciao e o agrupamento das atividades de acordo com os resultados de um ou mais projetos executados pela organizao. Neste tipo de departamentalizao a estrutura organizacional deve ser flexvel e mutvel, com capacidade de adaptar-se s necessidades de cada projeto a ser realizado, tendo alta coordenao entre os departamentos. uma estrutura muito utilizada por organizaes de grande porte que produzem produtos que envolvam grande concentrao de diferentes recursos (produtos e pessoas) por um longo perodo. Os projetos produzidos exigem tecnologia sofisticada, que no dependa de outras atividades para o seu desempenho. o tipo de departamentalizao orientado para resultados. Essa estrutura adotada, por exemplo, em estaleiros navais, obras de construo civil (edifcios) ou industrial (fbricas e usinas hidroeltricas). O projeto definido pelo cliente e as pessoas encarregadas do projeto so especialistas em diversos campos de atividades, para poder atender as necessidades do cliente. Na departamentalizao por projetos, as atividades e as pessoas recebem atribuies temporrias. Cada projeto tem seu ciclo de vida especfico. Terminada o projeto, o pessoal que temporariamente havia sido destinado a ele designado para outros departamentos ou outros projetos. O administrador possui habilidade orientada para projetos e responsvel pela realizao de todo projeto ou de uma parte dele. VANTAGENS

Melhor cumprimento de prazos e melhor atendimento ao cliente do projeto. Grande concentrao de diferentes recursos, em uma atividade complexa com produtos de grande porte.

DESVANTAGENS

Quando termina um projeto, a empresa pode ser obrigada a dispensar pessoal ou paralisar mquinas e equipamentos se no tiver outro projeto em vista. Devido descontinuidade e limitaes, a departamentalizao por projeto pode provocar em muitas pessoas desanimo pela imprevisibilidade de futuro no emprego.