Sunteți pe pagina 1din 7

STILURI MANAGERIALE

Stilurile manageriale se pot stabili in functie de mai multe criterii dupa: -aria de libertate lasata subordonatiilor in luarea deciziilor -modul de abordare a relatiei sef subordonati in indeplinirea sarcinilor -modul de rezolvare a conflictelor -modul de procesare a informatiilor -modul de actiune in rezolvarea sarcinilor etc. . Stilul! laissez faire Daca am putea extinde continuumul cat mai spre dreapta, astfel incat orice influenta manageriala sa dispara, am obtine stilul laissez faire (sau fara oprelisti) de conducere. Acesta nu apare pe continuum pentru ca acesta nu este de fapt stil de conducere, asa-zisul lider lasand subordonatii sa faca tot ce vor. Exista in realitate un astfel de stil? Probabil nu in stilul cel mai pur. Ne putem gandi insa la un grup de cercetatori intr-un domeniu oarecare, foarte buni specialisti in domeniul lor , asupra carora directorul institutului, care are alta specialitate sau se ocupa numai de problemele administrative ale institutiei, nu exercita nici o influenta reala asupra cercetatorilor din subordine. Stilul democratic Liderii democratici, desi ei sunt cei care iau decizia finala, incurajaza participarea subordonatilor la luarea deciziei. Membrii grupului sunt respectati si sfatul lor este luat in considerare si evaluat cu obiectivitate. Avantaje: Participarea la decizie ajuta membrii grupului sa inteleaga problemele, sa accepte sau chiar sa sustina decizia liderului e Partciparea ii determina pe membrii grupului sa fie constienti de propia importanta i de faptul ca si ideile lor pot fi valoroase Cand subordonatii inteleg si apreciaza procesul prin care se ia decizia ei pot sa determine si pe cei care nu sunt de acord cu decizia sa o accepte Participarea ofera managerului si subordonatilor sa reconcilieze parerile divergente asupra obiectivelor Participarea ofera posibilitatea subordonatilor de a fi coparticipanti la luarea deciziei de grup Din nefericire si stilul democratic isi are limitele si constrangerile sale. Constrangerile pot fi de exemplu de timp, decizia luata cu consultarea membrilor necesitand un timp mai indelunagat decat decizia luata de manager. De asemenea subalternii pot pune la un moment dat la

indoiala competenta managerului si sa-si supraevalueze aportul la luarea deciziei. Cu toate aceste pericole potentiale, acest stil permite motivarea membrilor grupului, stimularea dezvoltarii lor personale si responsabilizarea lor in raport cu rezultatul activitatii. Stilul autocratic Liderul autocratic este pozitionat in diagrama in coltul din stanga . Acest tip de leader ia singur deciziile si descurajeaza participarea membrilor la luarea deciziei. Sunt persoane care adopta acest stil ce se potriveste personalitatii lor, dar de multe ori un astfel de lider le este impus membrilor grupului de forul ierarhic superior. Nefiind m acceptat de membra grupului el este nevoit sa ia singur deciziile. Ca avantaj major acest stil permite luarea rapida a deciziilor Defmirea stilurilor manageriale pleaca de la premisa ca orice manager are doua preocupari principale: Sa obtina rezultate ( managerul este orientat spre sarcina) Sa aiba relatii (managerul este orientat spre oameni) Printre primele modele referitoare la stilurile manageriale este cel al lui Schmidt si Tannenbaum (numit Continuumul stilurilor manageriale 1958) $i sugereaza ca aceste doua preocupari sunt in conflict. Relatii Rezultate Consultativ (Implica) Democratic (Determina) Paternalist (Vinde) Autocratic (Spune) Nu dupa mult timp s-a constat ca de fapt interesul pentru rezultate sau relatii poate fi defalcat, ei avand simultan ambele preocupari. Un model bidimensional este cel al lui Blake si Mouton (1964) Ridicata A PREOCUPAT ADMINISTRATOR PENTRU RELATII ASERTIV PREOCUPARE PENTRU REZULTATE Ridicata Preocupatul Ii pasa de oameni

Vrea sa fie agreat de colaboratori subordonati Evita conflictele deschise Daca \scoala este fericita nimic altceva nu mai conteaza Ajunge sa-i flateze pe ceilalti pentru a obtine rezultate Are tendinte sa conduca bazandu-se pe devotamentul sbordonatilor Dispus sa acorde o mana de ajutor Motivantul Face fata cu calm conflictelor Delega clar la decizii atunci cand este necesar Ajuta colaboratorii i subordonatii sa-si imbunatateasca performantele Agreaza stabilirea clara de teluri si actioneza pentru indepiinirea ior Agreaza planurile de actiune, pe care le monitorizeaza Implica subordonatii in luarea deciziilor care ii afecteaza Pasivul Nu face mai mult decat i se cere de catre superiori Rezista la schimbare Acuza pe ceilalti, tinerii din ziua de azi, guvemul, parlamentul, preedentia etc pentru conditiile intolerabile in care isi desfasoara activitatea Devine delasator daca nu este controlat a Este foarte preocupat de statul profesiei si propiul sau statut Este foarte atent la greselile pe care le comit altii Critica mereu Asertivul * Vrea ca lucrurile sa se faca sa cum spune el SpuneTdicIeaza si nu asculta Nu-i pasa de sentimentele si opiniile celorlalti Este agresiv daca este provocat Pune accent pe controlul subordonatilor Dirijaza actvitatea ferm spre rezultate Administratorul Lucreaza ca la carte Mentine starea existenta de lucruri Este mai mul contiincios decat creativ sau inovator a Este ferm Este extrem de important sa realizam ca aceste modele opereaza la doua nivele diferite:

Stilul dominant- modul in care persoana se poarta (sau dorete sa se poarte) in mod firesc, natural Comportamentul din ocazii particulare Stilul dominant in abordarea manageriala a problemelor ramane reltiv constant. Comportamentul din ocaziile particulare poate sa difere si sa varieze in functie de circumstantesau celelalte persoane implicate in sarcina. In raporturile cu sobordonatii stilul managerial depinde hotarator atat de personalitatea managerului cat si de cat timp este in functie. La inceputul activitatii in functia de director exista tendinta de a explica cu lux de amanunte celorlalti ce au de facut, apoi, in timp se trece spre comportarea motivanta , lasand celolalti liberatea de a decide cum cand sa-si faca treaba. La al treilea stadiu se solicita din partea subordonatilor simplu, doar un feedback pozitiv sau negativ asupra activitatii si li se cere sa demonstreze un interes autentic. In final, un subaltern automotivat poate fi lasat sa-si faca treaba asa cum crede de cuviinta( desi acest lucru nu este valabil pentru toti subordonatii) Semne ale folosirii UQUI comportament asertiv uepotrivit de catre manager a)La un subordonat: Subordonatul poate sa adopte un rol pasiv daca seful nu ma asculta, nu voi face treaba decat daca Tmi cere In mod special sa o fac Daca aveti un subordonat pasiv analizati daca este comportarea lui normala sau daca nu cumva ati cauzat-o dvoastra! ' Subordonatul poate sa reactioneze ocolindu-va si impartasindu-si ideile altor persoane ce se arata interesate (din scoala sau dinafara ei) Ar putea fi un protest sau chiar o rebeliune pe fata a subordonatilor b)La un egal Unii pot raspunde tot in termeni asertivi si se naste un conflict de tip pierdere/castig Altii pot aplana situatia neraspunzand putemic, dar subminand in mod subtil autoritatea celui in cauza Semne ale unui comportament preocupat neporivit La un subordonat- contrar asteptarilor unor managed preocupati, cei mai multi oameni nu sunt motivati de flatare

La un egal- un coleg care este intotdeauna de acord cu d-voastra cand sunteti de fata , dar in absenta va submineaza Stiluri manageriale in procesarea informatiei * Analistul * Exploratorul * Reactivul * Visatorul Analistul Prefera informatiile concrete despre o anumita situatie in locul conceptelor abstracte sau vagi. Analistul uzeaza de logica, sistematizand i sortand informatiile ce le colecteaza.Nu poate fi influentat emotional in activitatea sa. Nu-?i petrece timpul incercand.sa ghiceasca, ci lucreaza nu cu ip^oteze ci cu fapte concrete. In activitatea manageriala ii aduce contributia la planificarea i conducerea activitatii.Cei care au astfel de stil ordoneaza pana ?i detaliilein mod logic. Fac planuri bune, selecteaza bine oamenii potriviti pentru indeplinirea lor, calculeaza riguros bugetul, fac organigrame clare, separand responsabilitatile i activitatile de grup de cela individuale.Face planuri operationale foarte detaliate. Analistul tine grupul cu picioarele pe pamant i cu capul afara din nori^i vrea ca grupul sa actioneze practic i logic i nu agreaza si incurajeaza discutiile libere de grup. Tendinta analistului de a neglija sentimentele in actvitate are o parte pozitiva in negocieri cand se concentreaza pe fapte i nu pe partea emotionala a conflictului. Analistul se concentreaza pe fapte, sarcini, probleme i nu pe oamenii chemti sa le rezolve. Datorita modului extrem de ordonat de colectare i analiza a informatiilor , luarea deciziilor de grup poate fi o activitate frustranta pentru unii din participanti. Exploratorul Prefera sa lucreze cu idei abstracte, sa generalizeze, sa privesca poblemele in context cat mai larg.La fel ca analistul, prefera sa puna ideile intr-o ordine logica.Pentru ca plaseaza probiemele intr-un context larg, stabilind relatii de . % subordonare logica intre evenimente i oameni, exploratorul joaca un rol important in negociere, cautarea consensului,inchegarea unor coalitii El poate identifica noi alternative in, jurul carora sa se poata construi consensul. La fel ca analistul, exploratorul este limitat de latura sa logica in culegerea datelor.Noile idei sunt acceptate doar daca provin din ceea ce se cunoate. Neglijand latura emotionala i sentimentele celor implicati

nu pot anticipa conflictele.Uneori nu pot intelege de ce subaltemii se opun ideilor lor atat de logice. * Reactorul Reactorul imparte cu analistul preferinta pentru fapte i informatii concrete, i este concentrat pe acum i aid.Spre deosebire de analist i explorator, reactorul nu sunt sistematici in colectarea informatiei.Dupa cum spune si numele, el reactioneaza la situatii, idei,probleme in mod aleator (cel putin dupa parerea analistului i a exploratorului!). Abordeaza deseori probiemele pe latura lor emotionala, dupa valori $i idealuri, uneori chiar dupa latura ilogica a naturii umane.Actioneaza sub impusul starilor emotionale (ale lui sau ale celorlalti). Pentru obtinerea consensului, cauta ca oamenii sa se simta bine, tine cont de reactiile lor spontane.Pun mare baza pe recompensarea celor care ii ajuta la atingerea telurilor sau le impartaesc entuziasmul pentru anumite teluri propuse.Partea lui forte este in luarea deciziilor de grup si in planijficare. Poate evalua idei, planuri si sa ia decizii mult mai rapide decat analistul i exploratorul (care o fac riguros i sistematic). Tendinta lui de a nu tine cont de logica poate conduce la dezastru la cei lipsiti de experienta manageriala.Daca decizia pe care a luat-o intrunete asentimentul celorlati(care daca acesta este formal) ii sustin decizia chiar i daca ea se do vedette partial sau total eronata.La edinte ii lasa pe toti sa-i spuna parerea, chiar daca se creaza haos. I se pare mai putin plictisitor! Visatorul Prefera sa priveasca faptele, ideile, probiemele intr-un context larg( la fel ca i reactorul), avand im trecut i un viitor. Nu tine sa faca o ordonare logica a acestora. Apreciaza latura emodonala a problemelor i valorile, pe acre le sublinieaza. Micile contradictii sau ambiguitati care 1-ar deranja pe explorator nu-1 supara. Abilitatea lui de a gandi holistic i dincolo de logica ii dau un potential ridicat de creativitate. Poate genera solutii intr-adevar novatoare, sa propuna noi alternative in jurul carora sa se realizeze consensul. Este cel mai bun atunci cand nu i se impune nici o ingradire in modul de abordare a problemelor sau in gandire. Prefera procese ca brainstormingul.Din nefericire visurile visatorului nu sunt intotdeauna practice, ci pot fi uneori nu numai afAnteziste ci chiar absurde.De aceea are nevoie de ajutor: analistul il tine cu picioarele pe pamant, exploratorul ii verifica logica i consistenta ideilor, reactorul ii testeaza relevanta visurilor. Nu ne putem astepta altfel din partea lui sa conceapa planurile care sa-1 conduca la indeplinirea visurilor. % MANAGEMENT SI LEADERSHIP

Managerul Controleaza si optimizeaza ceea ce exista deja Promoveaza stabilitatea Urmeaza regulile stabilite, asigura respectarea lor si corecteaza abaterile de la standarde Retine Intreaba, de regula cum Liderul Schimba ceea ce exista in ceea ce este necesar Promoveaza schimbarea Introduce reguli noi, incurajeaza creativitatea si elimina constrangerile care determina comportamente conservatoare Elibereaza Intreaba de regula ce, de cesi cine Asteptarile oamenilor fata de lideri Vizi une - capacitatea de a vedea viitorul . . Asumarea de riscuri Impartasirea informatiei Implicare liderul munceste cot la cot cu ceilalti membri ai echipei Energie care se transmite celorlalti membri ai organizatiei Asteptari inalte liderii ii fac pe oameni sa tinteasca sus Recunoastere pentru rezultate, succese dar si pentru temeri sau necazuri individuale Miscare permanenta - individuala si organizational, combaterea oricaror forme de inertie Ca urmare, liderii sunt sfatuiti: Sa utraga nu sa impinga- liderii stau in fata demonstrand altora cum se rezove problemele Sa merite increderea sa fie demn, cinstit si sa-i respecte pe ceilalti Sa ofere scopuri generale dar si recompense specifice Sa incurajeze diferenta si similaritatea - sa tolereze si sa respecte diferentele individuale, dar sa formuleze scopuri si mtentii adoptate de toti membrii grupului ' Sa aiba numai asteptari inalte