UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRES FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

ADMINISTRACION DE OPERACIONES

NOMBRE: CARLA ROSY CABRERA CALLIZAYA C.I: 8264158 LP DOCENTE: Lic. FREDDY ALIENDRE ESPAA

LA PAZ - BOLIVIA

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRES FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

ADMINISTRACION DE OPERACIONES

NOMBRE: CARLA ROSY CABRERA CALLIZAYA C.I: 8264158 LP DOCENTE: Lic. FREDDY ALIENDRE ESPAA

LA PAZ - BOLIVIA

ESTRATEGIA DE LIDER EN COSTOS INDITEX (ZARA) consiste en lograr el liderazgo en costes mediante un conjunto de polticas orientadas a este objetivo bsico. El liderazgo en costes requiere la construccin agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volmenes de forma eficiente (pero en los casos que tratamos, muchas de las tareas del proceso productivo son contratadas a agentes externos), de vigoroso empeo en la reduccin de costos basados en la experiencia, de rgidos controles de costes y de los gastos indirectos, evitar las cuentas marginales, y la minimizacin de los costes en reas como I+D, servicio, fuerza de ventas, publicidad. Con esta posicin de bajo coste se pueden obtener unos rendimientos mayores a los promedios en un sector industrial, a pesar de la competencia El bajo coste proporciona defensas contra los proveedores poderosos dando ms flexibilidad para enfrentarse a los aumentos de costos de los insumos. Los factores que conducen a una posicin de bajo costo por lo general tambin ponen sustanciales barreras de ingreso en trminos de economas de escala o ventaja de costes. Una posicin de bajos costes protege a la empresa contra las cinco fuerzas competitivas porque la negociacin slo puede continuar para erosionar las utilidades hasta que las del competidor que siga en eficiencia sean eliminadas, y debido a que los competidores menos eficientes sern los primeros en sufrir ante las presiones competitivas. Alcanzar una posicin general de bajos costes suele requerir una elevada participacin en el mercado u otras ventajas, como el acceso favorable a las materias primas (Inditex Beijing). El bajo coste puede requerir la inversin de un fuerte capital inicial en equipo de primera categora, precios agresivos y prdidas iniciales (Zara en Nueva York) para lograr la participacin en el mercado. Una vez lograda, la posicin de bajo coste proporciona elevadas utilidades que pueden reinvertirse en nuevos equipos e instalaciones ms modernas para mantener tal liderazgo. aplica esta estrategia de la siguiente forma:

Ha conseguido controlar todo el proceso de fabricacin, desde la creacin hasta la venta; evitando as quedar sometido a la imaginacin de los diseadores, los intereses de los distribuidores o la habilidad de los vendedores finales. La informacin se procesa en las oficinas centrales del polgono de Sabn (La Corua) y las decisiones comerciales son tomadas en todo caso por el mismsimo presidente de la firma. Se fijan los precios de las prendas para cada mercado, pero no establecindose los precios en funcin de los costes, sino al revs, ajustando el proceso de produccin al precio de venta y al beneficio que se pretende conseguir. Adquisicin de las materias primas en el exterior para poner en marcha el proceso de produccin. El 90% son importadas desde Alemania, Corea, China, Italia, India, Marruecos y Turqua. Hay delegaciones de compra en el Reino Unido, China y Holanda. Todas las compras realizadas en Asia son coordinadas desde Pekn. Las fbricas (las 19 espaolas) funcionan con tres turnos diarios de ocho horas, con ciclos de produccin quincenales. Se ha implantado el sistema justo a tiempo, en colaboracin con la empresa japonesa Toyota (Ohno y Shingo). Por lo que el nivel de inventarios es casi cero. La empresa mantienen planes de produccin quincenales para poder dar respuesta inmediata a las tendencias de la moda. El sistema de justo a tiempo exije un compromiso personal y emocional de todos los empleados que intervienen a lo largo del proceso productivo. Los desplazamientos en el interior de las gigantescas naves de Sabn se hacen utilizando bicicletas.

Utilizacin de sistemas tecnolgicos punteros como la robtica. Las fbricas utilizan sistemas robotizados, no completan la terminacin de las prendas (no las cosen) sino que, en estado de terminacin las envan a ms de 15.000 colaboradores independientes que trabajan para Zara. Utilizacin de colaboradores que tienen como cometido el coser las piezas; agrupndose en pequeas empresas entorno a los 40/50 empleados de promedio. Inditex les facilita no slo la tecnologa necesaria para llevar a cabo su cometido, sino incluso apoyo financiero. Se vigila con todo rigor que las personas implicadas estn dadas de alta en la Seguridad Social y paguen sus correspondientes impuestos. Como contrapartida, Inditex se reserva el derecho a romper unilateralmente el contrato en el caso de que se infrinjan estos requisitos. En Inditex se ve con buenos ojos que las personas implicadas en los procesos productivos mantengan entre s vnculos familiares. Esto puede aumentar la productividad y disminuir los costes. ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION INDITEX (ZARA)

Uno de los pilares bsicos del xito de Zara se encuentra en el manejo de la informacin. La compaa dispone de un equipo que opera internacionalmente y se dedica a visitar centros comerciales, discotecas, universidades, fiestas, escaparates de la competencia y pasarelas de moda. La funcin de este equipo consiste en recabar informacin tanto de lo que la competencia ofrece, como de aquello que los consumidores reclaman en cada mercado, ya que los hbitos culturales de cada pas exigen una oferta especfica. Los nombres de cada pas estn en ingls, excepto Espaa y Nueva York. Este caos lingstico, junto al camuflaje de las tiendas, explica la connivencia con los clientes. Estas estrategias tambin han tenido pequeos fracasos, como es el caso del ao 199, Zara abri su primera tienda en el centro comercial de Manhattan, Nueva York; pese a lo cual en 1995 se abrieron otras tres tiendas en la ciudad. La estrategia de Zara est muy clara, consiste en mantener su presencia en Estados Unidos dentro de una estrategia de penetracin en un mercado de alto potencial econmico. El caso de la tienda de la calle Carretas de Madrid; la ubicacin era la idnea para una nueva tienda, entendido que, por hallarse en las inmediaciones del centro de la capital -la calle empieza en la Puerta del Sol - aumentara la imagen de prestigio de la firma. Pero desgraciadamente, al otro lado de la calle se hallaba uno de los cines de ms dudosa reputacin de la ciudad. De ah que tardaran cuatro aos en obtener beneficios. La primera tienda de Pars tena cinco pisos. La planta de calle funcionaba bien, pero las otras no, porque los clientes no asuman que una boutique fuese como unos grandes almacenes. El interior de una de sus tiendas es clsico de las empresas que aplican el mtodo justo a tiempo; muy poco o casi sin espacio para el almacn; todos los productos estn a la vista del cliente. As se aprovecha al mximo el valor del metro cuadrado, ubicando las tiendas en las principales calles de las ciudades. Su interior se observa en la pgina siguiente: La estrategia de diferenciacin tiene toques particulares como:

Benetton utiliza colores para teir las prendas que resultan ms caros que la materia prima. De aqu que una minifalda cueste en Benetton 6.700 pts, un jersey 8.000 y una blusa 5.000 pts, el doble que en Zara. Dedican un 4% de su facturacin a publicidad, caso 10.000 millones de pesetas. Hecho que unido a lo polmico de sus campaas publicitarias y la amplia gama de colores den a Benetton un aire diferente.

Se apoya en el nombre comercial, la propia marca aade valor a cualquiera de sus artculos que son percibidos como nicos. Las caractersticas como la calidad, diseo novedoso, color y combinacin con un precio adecuado, van muy unidas. El que quizs sea el punto clave en su poltica de diferenciacin es el color, normalmente son vivos y fuertes. Todas las temporadas se prueban 700 colores (7 tiene el arco iris) y se escogen 50 para cada una de las colecciones y para cada una de las lneas. ESTRATEGIA DE LIDERAZGO MC Donalds: Misin Servir con rapidez un men limitado de comida caliente apetitosa en un restaurante limpio y agradable por un buen precio. Visin

Dominar la industria global de servicios alimenticios, a travs de la satisfaccin del cliente. Ser reconocidos por los empleados, clientes, competidores, proveedores, inversionistas y pblico en general. Promover la innovacin y creatividad. Anticiparse a los cambios del mercado, y a los posibles problemas que pueden generarse. Objetivo corporativo Lograr el 100% de la satisfaccin total del cliente todos los das en cada restaurante. Metas corporativas

Aumentar la cuota y los beneficios del mercado. Contribuir social y econmicamente con los pases, para alcanzar la satisfaccin del 100% de la clientela. EMBOL Nuestra Misin Ser lderes reconocidos en la produccin, comercializacin y distribucin de bebidas bajo licencia de The Coca-Cola Company. Ser expertos en la produccin, comercializacin y distribucin de bebidas analcohlicas. Tener una permanente preocupacin por las necesidades de consumidores y clientes. Lograr un ambiente que motive a nuestros empleados, generando trabajo en equipo y el desarrollo continuo de las destrezas y desempeo de nuestro equipo de trabajo. Crear valor consistente y sustentable para nuestros Accionistas. Lograr prestigio en las comunidades en las que operamos.

Nintendo La multinacional en videojuegos fue la empresa que lider el ranking de Business Week y AT Kearney. La compaa, fundada en 1889, comenz como un fabricante de naipes, pero en 1975 comenz a incursionar en la industria de los softwares de videojuegos, permitindole crecer a pasos que nunca habra imaginado a principios de siglo. De este modo, Nintendo Company Limited se ha caracterizado por sus numerosas innovaciones en consolas que van un paso ms adelante que sus dems competidores, como lo han sido la consola Nintendo Entertainment System, Super Nintendo, Virtual Boy, Nintendo 64 o Nintendo Cube. En tanto, frente a la crisis, la empresa subo abatir a sus competidores gracias a su ltimo producto, Nintendo Wii que a deferencia de otras consolas, sta permite a los jugadores ser protagonistas de una historia virtual, al participar fsicamente. Google El buscador ms popular en Internet. Google, empresa fundada en 1998 por Larry Page y Sergey Brin, ha sabido liderar dentro de este mercado al lanzar una multiplicidad de programas que se adecuan a las diversas necesidades de los internautas. Primero comenz con su buscador, para luego pasar a otros servicios como Google Product Search (antes conocido como "Froogle"), un motor de bsqueda para material almacenado en discos locales (Google Desktop Search), y su correo electrnico llamado Gmail, con 7 GB de almacenamiento. Luego, lanz Google Earth, mapa de todo el mundo a travs de fotografas 3D, sumado al servicio de mensajera Google Talk, y otras aplicaciones pensadas especialmente en las empresas como Google Docs, Google Analityc. Finalmente, durante la crisis, Google no se qued atrs y frente a la popularidad de redes sociales como Facebook o Twitter, crea su propio producto, llamado Google Wave.

ESTRATEGIA DE ENFOQUE O SEGMENTACION Bang & Olufsen. MISION: La visin sobre la que se ciment Bang & Olufsen fue coraje para cuestionarnos constantemente lo cotidiano en busca de experiencias sorprendentes y duraderas. Los empleados de Bang & Olufsen viven por y para esta visin todos los das. Se exigen el mximo para desarrollar y ofrecerle nuevas tecnologas con los diseos ms atractivos. En Bang & Olufsen los empleados siempre han marcado y siguen marcando la diferencia.
Fabrican equipos de msica con diseo muy avanzado. Sus equipos tienen un precio mucho ms elevado que su competencia. Su xito se deriva de la identificacin de un nicho que busca exclusividad y diseo. Bang & Olufsen concentra todos sus esfuerzos en satisfacer este nicho.