UNFCCC - Guidebook para Transferencia de Tecnología

Elaboracin y presentacin de propuestas
Gua sobre la elaboracin de

proyectos de transferencia de tecnologa
para obtener financiacin
ii
CMNUCC (2006) Elaboracin y presentacin de propuestas
Gua sobre la elaboracin de proyectos de transferencia de tecnologa para obtener fnanciacin
Publicado por la Secretara de la Convencin Marco de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climtico
(CMNUCC) Bonn, Alemania
Elaborado por el Programa sobre Adaptacin, Tecnologa y Ciencia de la Secretara de la CMNUCC
Redactores colaboradores: Philip LaRocco, Mara Salinas
Diseo y diagramacin: Jennifer Odallo y Eugene Papa Seccin de servicios de imprenta de ONUN
Impreso por la Seccin de servicios de imprenta de la ONUN en papel mate sin cloro manufacturado con
productos procedentes de viveros gestionados para su sostenibilidad
Foto de tapa Joerg Boethling / Still Pictures
DERECHOS Y DESCARGO DE RESPONSABILIDAD
Esta gua se publica para informacin pblica y no es un texto ofcial de la Convencin en ningn sentido
jurdico ni tcnico.
A menos que se indique otra cosa, todo el material puede ser reproducido libremente en su totalidad o en
parte, siempre que se mencione la fuente.
La mencin de nombres de empresas y productos comerciales no supone el aval de la Secretara de la
CMNUCC.
CMNUCC 2006 Todos los derechos reservados
ISBN: 92-9219-033-4
Para ms informacin, contctese con:
Secretara de la Convencin sobre el Cambio Climtico (CMNUCC)
Martin-Luther-King-Strasse 8
53175 Bonn, Alemania
Tel: +49 228 815 1000
Fax: +49 228 815 1999
secretariat@unfccc.int
unfccc.int
Este documento fue publicado con la ayuda de la Unin Europea y el Gobierno de Blgica
iii
ndice
Prlogo .........................................................................................................................iv
Prefacio ......................................................................................................................... v
Agradecimientos................................................................................................................vi
Introduccin...................................................................................................................... 1
1. Resumen.................................................................................................................... 5
2. Antes de elaborar la propuesta.................................................................................. 19
2.1 El enfoque de las siete preguntas........................................................................ 19
2.2 Conceptos de contabilidad, fnanzas y organizacin cronolgica......................... 36
2.3 Clasifcacin de los proyectos............................................................................ 46
2.4 Evaluacin del promotor y del equipo................................................................ 48
3. Elaboracin de la propuesta...................................................................................... 51
3.1 Tareas y preguntas............................................................................................ 51
3.2 Ejemplos de propuestas..................................................................................... 74
4. Presentacin de la propuesta..................................................................................... 87
4.1 Repaso de tipos de fnanciacin......................................................................... 87
4.2 Repaso de rentabilidad fnanciera...................................................................... 88
4.3 La bsqueda..................................................................................................... 91
4.4 El contacto....................................................................................................... 92
4.5 Seguimiento: la etiqueta de la recaudacin de fondos.......................................... 93
5. Adaptacin de la propuesta...................................................................................... 95
5.1 Adaptacin del marco lgico............................................................................. 95
5.2 Adaptacin relacionada con los benefcios de carbono..................................... 101
5.3 Adaptacin para prestamistas.......................................................................... 106
5.4 Adaptacin para inversionistas......................................................................... 112
Anexo I: Plantillas.......................................................................................................... 115
Anexo II: Ejemplo de propuesta...................................................................................... 171
Anexo III: Glosario......................................................................................................... 189
Anexo IV: Recursos en Internet y otros recursos.................................................................. 197
Anexo V: Ejemplos de clculos y tabla de valor futuro....................................................... 203
Anexo VI: Lista de control de diligencia debida................................................................ 207
Anexo VII: Pliego de condiciones.................................................................................... 213
iv
Prlogo
El cambio climtico es una de las cuestiones ambientales ms graves
que hoy afrontamos. Los impactos del cambio climtico podran tener
consecuencias ambientales, sociales y econmicas imprevisibles y de largo
alcance. An as, el cambio climtico tambin crea nuevas oportunidades,
como demuestran las inversiones cada vez mayores en la aplicacin de
tecnologas inocuas para el clima y en el mercado naciente del carbono.
Est claro que el desarrollo y la transferencia de tecnologas contribuye
fundamentalmente a la mitigacin del cambio climtico y la adaptacin a ste.
Las barreras al mercado son uno de los principales obstculos que se oponen a la introduccin y
difusin de tecnologas inocuas para el clima, sobre todo en los pases en desarrollo. Uno de los
retos a que se enfrentan los promotores de proyectos es determinar en qu forma transformar las
ideas en propuestas slidas de proyectos y conseguir la fnanciacin necesaria para su ejecucin.
La formulacin de ideas de proyectos atinadas que se ajusten a las necesidades de los proveedores
de recursos fnancieros, pblicos y privados, es un elemento importante para vencer las barreras
al mercado.
La presente gua tiene la fnalidad de ayudar a los promotores de proyectos de los pases en
desarrollo y a otros interesados directos a preparar propuestas de fnanciacin que cumplan las
normas de los proveedores de fondos internacionales. Es posible lograr mejores proyectos, aumentar
la fnanciacin y reducir los ciclos de fnanciacin con instrumentos como programas informticos
fnancieros que sean accesibles tanto a los promotores de proyectos como a los proveedores de
fondos. Confamos en que esta gua y los modelos que se anexan mejoren la comunicacin entre
estos dos grupos y, en consecuencia, fomenten la difusin de tecnologa inocua para el clima.
Yvo de Boer
Secretario Ejecutivo
Convencin Marco de las Naciones Unidas sobre el Cambio Climtico
Septiembre de 2006
v
Prefacio
El Grupo de Expertos en Transferencia de Tecnologa (GETT) ha tomado
parte activa en la cuestin de la fnanciacin innovadora porque se ha
reconocido la necesidad de mejorar el acceso a una amplia variedad
de fuentes de fnanciacin disponibles para hacer realidad el creciente
nmero de proyectos de transferencia de tecnologa, dada la capacidad
limitada de las fuentes de fnanciacin pblica.
En relacin con el tema sobre entornos propicios del marco de transferencia
de tecnologa, el GETT analiz los obstculos que impiden que aumente la fnanciacin de la
transferencia de tecnologa a los pases en desarrollo. Esos obstculos, sumados a la escala de las
inversiones requeridas, instaron al GETT, conjuntamente con la secretara y los representantes del
Fondo para el Medio Ambiente Mundial (FMAM) y del Programa de las Naciones Unidas para
el Medio Ambiente (PNUMA), a iniciar el debate sobre opciones innovadoras para fnanciar el
desarrollo y la transferencia de tecnologas. Este debate condujo al curso prctico de la CMNUCC
sobre opciones innovadoras para fnanciar el desarrollo y la transferencia de tecnologa, que
se llev a cabo en Montreal (Canad) en 2004. Ese curso prctico fue el primer foro dentro
del proceso de la CMNUCC en el que se trat el tema de la fnanciacin del desarrollo y la
transferencia de tecnologa y el primero en atraer a fnancistas del sector privado.
El curso prctico de seguimiento sobre opciones innovadoras para fnanciar los resultados de las
evaluaciones de las necesidades tecnolgicas (ENT), que se celebr en Bonn (Alemania) en 2005,
fue el siguiente paso de este proceso y demostr los avances que se haban logrado desde el
primer curso prctico sobre fnanciacin innovadora. Los representantes presentaron varios proyectos
tomados de las ENT y de otras fuentes, sobre los que formularon observaciones diversos especialistas
en fnanciacin. Se demostr que todos los proyectos podan benefciarse del intercambio de
opiniones con el sector fnanciero, lo que indic que ambas partes tienen cosas que aprender.
Los cursos prcticos de Montreal y Bonn, organizados en colaboracin con la Iniciativa sobre
Tecnologa del Clima, pusieron de manifesto la necesidad de contar con juegos de instrumentos
y manuales sobre la fnanciacin innovadora y no innovadora de proyectos de transferencia
de tecnologa para mejorar la preparacin y la evaluacin de los proyectos segn las normas
internacionales. El plan de trabajo del GETT y la secretara de la CMNUCC para 2006 incluye
la elaboracin de una gua del profesional para ayudar a los organizadores de proyectos de los
pases en desarrollo a preparar propuestas, y el resultado es esta gua.
La publicacin de esta gua es el resultado de los denodados esfuerzos de todos los que
participaron en su redaccin, en particular, los asesores principales, el personal de la secretara
de la CMNUCC, los miembros del GETT y numerosos profesionales que trabajan en el desarrollo
y la fnanciacin de proyectos.
Bernard Mazijn
Presidente del GETT
Septiembre de 2006
vi
Agradecimientos
Esta gua fue preparada por el Programa sobre Adaptacin, Tecnologa y Ciencia de la secretara
de la CMNUCC y es el resultado de la estrecha colaboracin de los dos asesores principales,
Philip LaRocco y Mara Salinas, que redactaron la mayor parte del texto, y el personal de la
secretara de la CMNUCC. Para ello, contaron con la valiosa ayuda y asesoramiento de los
miembros del Grupo de Expertos en Transferencia de Tecnologa y de numerosos profesionales.
Merecen un agradecimiento especial el Gobierno de Blgica y la Comunidad Europea por su
generoso apoyo fnanciero, sin el cual no hubiese sido posible publicar esta gua.
Introduccin
Introduccin
Bienvenidos a Preparacin y presentacin de propuestas. Esta gua tiene un nico propsito:
aumentar las probabilidades de que las buenas ideas atraigan los recursos necesarios para una
aplicacin fructfera.
Hay muchas ideas buenas. Por desgracia, la mayora no pasa de esa etapa porque muy rara
vez puede una persona sola reunir todos los recursos necesarios para realizar todo el trabajo que
se requiere y convertir una idea en realidad. Para obtener esos recursos, debemos explicar la
idea que tenemos en mente con mucha claridad, ser convincentes en cuanto a la posibilidad de
ponerla en prctica y saber qu se necesita para concretarla. Eso es lo que se hace mediante una
propuesta.
Una propuesta consiste en un plan para hacer algo combinado con una solicitud de recursos.
Aunque no hay una frmula o modelo nico para preparar una buena propuesta, casi todas
las propuestas bien elaboradas tienen ciertos ingredientes en comn. Si se comprenden esos
ingredientes en comn y demuestra un buen dominio de ellos, y eso se combina con un
conocimientodelpblico al que va dirigida la propuesta, las probabilidades de xito aumentan
considerablemente. En esta gua se explican estos ingredientes en comn por medio de un modelo
de preguntas y respuestas.
QuDndeQuinCmoPorquQupasasiAquin?
A los periodistas les ensean a asegurarse de que sus informes respondan a las preguntas quin?,
qu?, cundo?, dnde?, y por qu? Una propuesta completa debe responder una lista similar
de preguntas:
Ques lo que se propone? El concepto central
Dndese aplicar la propuesta? El lugar
Quinser el promotor de la propuesta y se ocupar de llevarla a cabo, y quines ms
participarn? El equipo
Cmose aplicar la propuesta? Planes de aplicacin
Porques importante la propuesta y por qu habra que prestarle apoyo? Expectativas
Qupasasilas cosas no salen segn lo planeado? Imprevistos
Aquinest dirigida la propuesta? El pblico
Una propuesta que tenga en cuenta estos interrogantes cumplir con los requisitos de prestamistas,
inversionistas, donantes, entidades de subsidios, especialistas en mercados de carbono y los
prestadores de servicios. El desafo es hacer un buen trabajo con todos y cada uno de estos
puntos, en vez de preparar en exceso algunas de las respuestas y descuidar otras.
En esta gua se detalla cada uno de estos temas y se ofrecen sugerencias para entender mejor al
pblicoal que va dirigida la propuesta.
Introduccin
QUElconceptocentral
Los productos, servicios y tecnologas que se proponen para llevar a la prctica constituyen el
qu de una propuesta. El ncleo de toda propuesta es una
exposicin clara del producto o servicio que se ofrece y una
explicacin igualmente clara del grupo de clientes al que est
destinado ese producto o servicio.
DNDEEllugar
La regin, industria o mercado donde se aplicar el concepto
central defnen el dnde de la propuesta. Cada lugar es
diferente. El xito o el fracaso de una propuesta dependern
en gran medida de una combinacin de factores que hay
que explicar y comprender. El dnde alude, en primer lugar,
al lugar fsico de lo que se propone, es decir, el pueblo o la
ciudad, el distrito o el ro donde se aplicar la propuesta.
Luego, alude a las circunstancias socioeconmicas, polticas
y gubernamentales que defnen el contexto.
QUINElequipo
La institucin, empresa, comunidad o individuo(s) que tendr
la responsabilidad de convertir en medidas y resultados lo que
se est proponiendo constituye el quin de la propuesta, la
parte que se arriesga al fracaso y la responsable de la accin.
Quin defender la propuesta y se encargar de llevarla a
cabo? Y qu otras personas debern participar? La mayora
de los proveedores de fondos y servicios consideran que la
calidad del promotory el equipo es el factor ms importante
que se debe sopesar al momento de tomar la decisin de
invertir.
CMOElplandeaplicacin
Los elementos de planifcacin, fnanciacin, operacin, construccin, gestin, vigilancia y
evaluacin constituyen el cmo de la propuesta. Una propuesta exitosa demuestra el dominio
del rango completo de factores que hay que tener en cuenta. Es aqu donde el promotor muestra
cmo se conjugan todas las piezas de una manera manejable.
PORQUExpectativasybenefcios
Las consecuencias econmicas, sociales y ambientales, los efectos y resultados posibles tanto
positivos como negativos, los riesgos y recompensas, las amenazas y las oportunidades
presentadas en la propuesta, todo eso constituye el por qu de esa propuesta. Por qu es
importante la propuesta y por qu hay que apoyarla? El concepto esencial de este punto es captar
y presentar todos los benefcios que podran obtenerse con la aplicacin de la propuesta. Esos
benefcios suelen clasifcarse en tres categoras: sociales,ambientalesyfnancieros.
Propuestas: el nexo entre el
promotor y los habilitadores
El promotor es la persona que lleva las
ideas a la prctica. Realiza las tareas que
hacen falta, y asume las responsabilidades
y el compromiso necesarios. En general,
es la persona que entiende mejor qu
es lo que hay que hacer para tener
xito y la que se da cuenta de cules
son los recursos conocimientos
prcticos, dinero, habilidades que hay
que obtener. El promotor puede ser un
empresario individual del sector privado,
un representante de la sociedad civil o
parte del gobierno. La ubicacin o ttulo
institucionales asignado a esta persona no
tiene mucha importancia: lo que importa es
su compromiso con la propuesta.
Los habilitadores son aquellas
personas que tienen los recursos y
conocimientos que necesita el promotor.
Los habilitadores pueden ser inversionistas
fnancieros o representantes de
programas gubernamentales; flntropos
u organizaciones voluntarias privadas;
especialistas dedicados a temas tales como
la adaptacin o la mitigacin del carbono,
y muchos otros. Los habilitadores estn
en busca de ideas para apoyar, por razones
fnancieras, sociales, ambientales o de otro
tipo, o por una combinacin de benefcios.
Propuestas: el nexo entre el
promotor y los habilitadores
El promotor es la persona que lleva las
ideas a la prctica. Realiza las tareas que
hacen falta, y asume las responsabilidades
y el compromiso necesarios. En general,
es la persona que entiende mejor qu
es lo que hay que hacer para tener
xito y la que se da cuenta de cules
son los recursos conocimientos
prcticos, dinero, habilidades que hay
que obtener. El promotor puede ser un
empresario individual del sector privado,
un representante de la sociedad civil o
parte del gobierno. La ubicacin o ttulo
institucionales asignado a esta persona no
tiene mucha importancia: lo que importa es
su compromiso con la propuesta.
Los habilitadores son aquellas
personas que tienen los recursos y
conocimientos que necesita el promotor.
Los habilitadores pueden ser inversionistas
fnancieros o representantes de
programas gubernamentales; flntropos
u organizaciones voluntarias privadas;
especialistas dedicados a temas tales como
la adaptacin o la mitigacin del carbono,
y muchos otros. Los habilitadores estn
en busca de ideas para apoyar, por razones
fnancieras, sociales, ambientales o de otro
tipo, o por una combinacin de benefcios.
Introduccin
QUPASASIPlandecontingencia
Qu pasa si las cosas no salen segn lo planeado? Los profesionales saben que muy pocas cosas
salen exactamente como se planifcan. Una propuesta debe mostrar que se tiene conciencia de los
factores clave que pueden alterar el costo, los plazos, el suministro del servicio y el resultado. Por
lo tanto, el promotor debe demostrar cmo resolver esos problemas.
AQUINElpblico
Una propuesta bien elaborada se ajusta a las necesidades y a los procesos de la organizacin
habilitadora cuyos recursos solicita. Se concentra en las expectativas, las necesidades y los
procesos para la consideracin y la aprobacin de la propuesta, y para el desembolso de los
recursos solicitados de la organizacin a la que presenta la propuesta.
La fnanciacin innovadora no tiene que ver con la creacin de algo nuevo, sino con que hay un
promotor que se conecta con un habilitador, que es quien puede proveer los recursos necesarios y
apropiados. Cada habilitador habla su propio idioma y tiene sus prioridades y responsabilidades.
Comprender el universo de las organizaciones habilitadoras resulta crucial para la preparacin y
presentacin de una propuesta.
Organizacindelagua
Esta gua se elabor con el propsito de extraer informacin de las muchas experiencias que han
compartido diversos promotores y habilitadores. La mayor parte de este intercambio se origina
en situaciones de la vida real en que se intent presentar una propuesta y conseguir resultados
positivos. Lo valioso que contiene esta gua provino de esta coleccin de experiencias compartidas
por promotores y habilitadores.
Captulos
El captulo 1 es un resumen de toda la gua. Toca todos los temas que siguen y brinda orientacin
para ubicar explicaciones e informacin adicionales.
El captulo 2, Pasos previos a la elaboracin de una propuesta, presenta el enfoque de las siete
preguntas en ms detalle, introduce importantes conceptos de contabilidad y fnanzas, y pide al
promotor que evale su experiencia y su motivacin.
El captulo 3, Elaboracin de una propuesta, presenta un enfoque paso por paso de los temas
que se deben abordar y los interrogantes que hay que responder. La informacin reunida a partir
de este anlisis forma el ncleo de una propuesta equilibrada y bien elaborada.
El captulo 4, Presentacin de una propuesta, plantea los requisitos necesarios para presentar
una propuesta bien elaborada al pblico adecuado.
El captulo 5, Adaptacin de una propuesta, trata sobre las necesidades de las propuestas
especialmente destinadas a donantes que exigen una presentacin en un marco lgico, para
especialistas en mercados de carbono que requieren informacin especial y para propuestas
hechas para entidades de prstamo e inversin.
Introduccin
Recuadrosdeinformacin
A lo largo del texto, aparecen recuadros con informacin en los que se sealan recursos impresos
o disponibles en Internet que pueden resultar tiles para investigar tecnologas, estudiar el lugar
donde se aplicar una propuesta, preparar proyecciones de fujo de fondos, identifcar fuentes
de fnanciacin y buscar otro tipo de informacin. Esos recursos se encuentran enumerados en el
anexo IV de esta gua.
Leccionesaprendidas
En los recuadros de Lecciones aprendidas que fguran a lo largo del texto hay notas y comentarios
que refejan las experiencias de los participantes, tanto de los promotores que han preparado
propuestas con el correr de los aos como de los habilitadores que las han recibido. Estos recuadros
estn destinados a servir como gua y a evitar que se incurra en errores.
Plantillas
A pesar de la sincera conviccin de que cada propuesta es una creacin nica, esta gua incluye
una serie de plantillas en un anexo. Las plantillas tambin estn disponibles como planillas de
clculo, y sirven de gua y ayuda, pero no son prescriptivas.
Anexos
Una serie de anexos complementa o rene en un solo sitio algunos de los materiales de los que
trata la gua. Los anexos incluyen una propuesta detallada, un glosario, una lista de recursos de
Internet y de otro tipo, algunos detalles de clculo, una lista de control de diligencia debida y un
modelo de pliego de condiciones contractuales.
CD-ROM
La gua viene acompaada de un CD-ROM, que contiene las plantillas en formato electrnico y los
estudios de casos tratados en el captulo 3 y en el anexo II.
Nota del autor:
Por favor, srvase enviar correcciones o sugerencias a la direccin de correo electrnico que fgura a continuacin. Se agradecern
especialmente las sugerencias relativas a las plantillas.
Los autores
Nota del autor:
Por favor, srvase enviar correcciones o sugerencias a la direccin de correo electrnico que fgura a continuacin. Se agradecern
especialmente las sugerencias relativas a las plantillas.
Los autores
Resumen
1. Resumen
QuDndeQuinCmoPor quQu pasa siA quin?
Una propuesta consiste en el plan que tiene un promotor para hacer algo combinado con
una solicitud a un habilitador. La propuesta que responda a las siguientes preguntas en forma
completayequilibrada tiene mayores posibilidades de que la consideren con seriedad que una
propuesta menos completa y equilibrada.
Qu es lo que se propone?
Dnde se aplicar la propuesta?
Quin ser el promotor y se ocupar de llevarla a cabo, y quines ms participarn?
Cmo se aplicar la propuesta?
Porqu es importante la propuesta y por qu habra que prestarle apoyo?
Qupasasi las cosas no salen segn lo planeado?
Aquin est dirigida la propuesta?
El siguiente diagramadefujo resume el proceso de la preparacin y presentacin de propuestas
y muestra cmo se interrelacionan las preguntas bsicas.
Diagrama de fujo para la preparacin y presentacin de propuestas
Preguntas Temas
Herramientas y
plantillas
Preguntas
Herramientas y
plantillas
Qu?
Producto, servicio, tecnologa,
clientes
QU
Dnde?
Lugar, mercado, condiciones
operativas y regulatorias
DNDE Qu pasa si...? QU PASA SI
Quin?
Promotor, dueos,
patrocinadores, equipo,
proveedores, organismos de
aprobacin, partes interesadas
QUIN promotor,
QUIN organizacin
CMO
Caso base
A quin?
A QUIN
proveedores de
fondos,
A QUIN
etapas de la
fnanciacin
Por qu?
Rentabilidad y benefcios
econmicos, sociales y
ambientales; potencial de
mercado y de replicabilidad,
sostenibilidad
POR QU
Cmo?
Estado actual, metas y
mtrica, cronograma, costos,
ingresos, donaciones,
prstamos, inversiones
CMO defniciones,
CMO metas, CMO -
pasos 1 a 7
Incluir adaptacin
A QUIN
marco lgico

Listo para preparar una propuesta a
medida
Preguntas Temas
Herramientas y
plantillas
Preguntas
Herramientas y
plantillas
Qu?
clientes
QU
Dnde?
Quin?
Promotor, dueos,
QUIN promotor,
QUIN organizacin
CMO
Caso base
A quin?
A QUIN
proveedores de
fondos,
A QUIN
etapas de la
fnanciacin
Por qu?
sostenibilidad
POR QU
Cmo?
CMO defniciones,
CMO metas, CMO -
pasos 1 a 7
Incluir adaptacin
A QUIN
marco lgico

medida
Resumen
Qu: Producto, servicio, tecnologa y cliente

Qu es lo que se propone? Qu tecnologa, producto o servicio se est proponiendo? Qu
forma adoptar su aplicacin? Qu recursos se estn solicitando?
La esencia de toda propuesta es ofrecer algo nuevo. Puede ser un producto nuevo para obtener mayor
poder calrico de la misma cantidad de combustible o un proyecto para convertir la energa cintica
y potencial del agua en electricidad. Podra ser un mosquitero recin diseado con un tratamiento
especial para reducir la incidencia de la malaria o un servicio para determinar modos de reducir la
cantidad de combustible, calor o electricidad utilizados en un proceso agroindustrial. Podra tratarse
tambin de adaptaciones de productos para abordar el problema del cambio climtico de la zona.
En casi todos los casos, el producto o servicio que se ofrece conllevar una tecnologa
J
. La
propuesta debe demostrar, en primer lugar, que el producto o servicio propuesto tenga sentido.
Luego, debe demostrarse con claridad que la tecnologa propuesta es apropiada. Lanzarse a
explicar en detalle una tecnologa antes de explicar su adecuacin a las circunstancias en cuestin
revierte el proceso y, por lo tanto, habra que evitarse.
Productooservicioqueseofrece: La propuesta debe ser clara con respecto al producto o servicio
que se ofrece. Los productos o servicios se describen con frases tales como electricidad domstica,
produccin menos contaminante o combustible mejorado para cocinar.
Tecnologa para concretar el producto o servicio: la propuesta debe demostrar brevemente el dominio
de la tecnologa que se propone para concretar la fabricacin del producto o el suministro del servicio.
Las tecnologas suelen describirse con frases tales como paneles solares fotovoltaicos o central
hidroelctrica de salto mediano con turbina Francis. Las tecnologas tambin incluyen mejoras para
hacer un uso ms efcaz de los recursos o por cambios en las circunstancias locales (la adicin de
neumticos a los carros de tiro es una adaptacin a los caminos pavimentados; las plantas resistentes a
la sequa tienen un propsito similar en un mundo rico en gases de efecto invernadero).
Grupodeclientes a quien se proveer el producto o servicio: los clientes a quienes se ofrecer el
producto o servicio o el grupo de clientes a quien va dirigido un programa patrocinado por un
tercero.
Pertinencia: La propuesta debe explicar por qu es apropiado un
producto o servicio en particular para un grupo de clientes (bajo
costo, benefcios signifcativos, mejor que otras alternativas) y por
qu es conveniente (menor costo, fcil mantenimiento) y sostenible la
tecnologa para concretarlo.
Dnde: Lugar, mercado y contexto
Dnde se aplicar la propuesta? Esta pregunta se refere al lugar, al mercado y al contexto
operativo y regulatorio donde se llevar a cabo la propuesta. En este
caso, el dnde asume varios signifcados. En primer lugar, se
refere al lugar fsico en el que se llevar a cabo lo que se propone.
Vale decir, el pueblo o la ciudad, el distrito o el ro donde se aplicar
Tecnologa:todoelconjuntodemtodosymaterialesdisponiblesparadarformaalresultadodeseado.
Referencia: El captulo 2.1 de
esta gua presenta una explicacin
ms detallada de los productos,
servicios, tecnologas y clientes.
La tarea 1 del captulo 3 ampla
esta presentacin. Vase tambin
la plantilla QU del anexo I.
Referencia: El captulo 2.1 de
esta gua presenta una explicacin
ms detallada de los productos,
servicios, tecnologas y clientes.
La tarea 1 del captulo 3 ampla
esta presentacin. Vase tambin
la plantilla QU del anexo I.
Referencia: Para mayor
informacin vase el captulo 2.1
y la tarea 2 del captulo 3. Vase
tambin la plantilla DNDE del
anexo I.
informacin vase el captulo 2.1
y la tarea 2 del captulo 3. Vase
tambin la plantilla DNDE del
anexo I.
Resumen
la propuesta. Luego, se refere a las circunstanciassocioeconmicas,polticasygubernamentales
que defnen el contexto.
Geografa: La propuesta debe vincularse claramente a un lugar geogrfco especfco. Es til
ubicar en un mapa la locacin o el territorio de servicio, ya que as se ubica al lugar en el contexto
ms amplio de la regin o el pas.
Mercado: El territorio de servicio de la propuesta tiene ciertas caractersticas sociales, econmicas
y culturales que es preciso describir. En general, la distribucin de los ingresos y la riqueza en el
rea es un dato importante que debe presentarse con claridad y documentarse bien.
Marcoreglamentario: Las leyes y normas que gobiernan la creacin y el funcionamiento de lo que
se propone se encuadran en lo que se denomina marco reglamentario. Normalmente, hay leyes
y normas nacionales y locales que cumplir. La propuesta debe indicar todas las leyes habilitantes y
las normas de aplicacin pertinentes a la propuesta. stas pueden incluir normas ambientales, de
seguridad o de construccin.
Quin: Promotor, equipo, otros participantes e interesados clave
Quin ser el promotor principal de la propuesta y se ocupar de llevarla a cabo? Quines
ms deben participar? Esta pregunta se refere a todas las partes e instituciones cuya cooperacin
y apoyo se necesitan.
Promotor: Antes que nada, se debe defnir el promotor y recalcar su importancia. El promotor es
un individuo o un pequeo grupo que es indispensable para la aplicacin fructfera de la propuesta;
son aquellos hombres y mujeres que dedican tiempo y recursos fnancieros a la propuesta, que
se comprometen a llevarla a la prctica y que estn dispuestos a arriesgarse al fracaso. Si se
hiciera una encuesta entre los donantes, los prestamistas y los inversionistas sobre los factores que
consideran ms importantes, la mayora enfatizara este componente esencial. No importa si se
denomina administracin o equipo de proyecto, patrocinador o promotor, empresario
o empresa: el promotor no es ms que lo que se acaba de explicar. Sobreestimar el proceso
y el procedimiento por encima del elemento humano como fuerza impulsora y determinante del
xito es un defecto comn de muchas propuestas. La responsabilidad, el compromiso y el riesgo
caracterizan al promotor. Y es en general el promotor el que elabora la propuesta para presentarla
a los dems.
Propietariosypatrocinadores: Los individuos o grupos que fnancian y patrocinan una propuesta. El
promotor puede a su vez ser propietario y patrocinador. Los propietarios y patrocinadores aportan
recursos a la propuesta. Estos recursos pueden ser fondos, bienes, reputacin o conocimientos
especializados. Adems, los propietarios y patrocinadores se comprometen y garantizan la
aplicacin de la propuesta.
Dirigencia: Ya se trate de una empresa o de un proyecto que se realizar por medio de contratos,
se espera que un cuerpo directivo ejecute el plan propuesto. El cuerpo directivo podra ser un
directorio, un grupo de asesores o de supervisores (la forma estar dictada por la estructura y el
contexto local), pero la propuesta debe sealar con claridad cmo se tomarn o revisarn las
decisiones importantes. Quin tiene la autoridad y el control del presupuesto?
Resumen
Empleadosypersonal: Son los recursos humanos que se movilizarn para aplicar la propuesta.
Debe quedar claro que se podr contratar personal sufciente, capacitado y motivado, que lleve
a cabo las diversas tareas necesarias para poner en prctica la propuesta con xito. Debe
quedar igualmente claro que, para que sea sostenible, el costo total del equipo completo debe
presupuestarse y recuperarse con el tiempo.
Contratistasyproveedores: Son aquellos que suministran los bienes y servicios necesarios para
que funcione un plan. En cierto sentido, son socios; en otro sentido, son partes esenciales sobre
las que se puede ejercer poco control, pero de las que depende por completo la aplicacin de
la propuesta. Deben elegirse bien y objetivamente. En todas las elecciones de equipamientos,
contratistas o proveedor de servicios, los promotores y habilitadores tienen que preguntarse: qu
plan B tenemos si fracasa el plan A?
Organismoshabilitantes: Se necesitan permisos para usufructuar tierras pblicas, para construir,
para operar, para proteger el medio ambiente, para evitar situaciones peligrosas para la salud,
para usar materiales peligrosos, para garantizar la seguridad, para constituirse como empresa,
para comerciar e incluso para pagar impuestos. En la obtencin de permisos participan organismos
habilitantes que debe conocer y saber manejar el promotor. La propuesta debe demostrar esta
capacidad. No es aconsejable dar los permisos por sentados, en especial cuando existe una
buena relacin personal o profesional; es preferible conocer y dominar las reglas del juego.
Asesoresprofesionales. Segn la propuesta, tal vez se necesiten diversos tipos de conocimientos
prcticos: ingeniera, desarrollo social, evaluacin ambiental, planifcacin fnanciera, contabilidad,
negociaciones, seguimiento y evaluacin, etc. La propuesta debe sealar con claridad los
conocimientos prcticos necesarios, su disponibilidad y costos previstos.
Organizacin de la aplicacin del plan y la propuesta: Por lo general, la aplicacin de una
propuesta se puede considerar como una serie de contratos
2
formales e informales entre todas las
partes necesarios para la aplicacin. Ordenar los contratos de una manera congruente es una
buena manera de determinar si encajan las piezas y de presentar el
fujo de actividades que implican el plan y la propuesta. Paralelamente,
es importante fjar la autoridad y la responsabilidad en personas o
puestos determinados durante todo el ciclo de planifcacin,
construccin o actividades previas a la operacin y operaciones. Los organigramas ilustran este
ltimo propsito, pero las descripciones de trabajo claras y transparentes son la clave para fjar la
autoridad y la responsabilidad. Si una comisin es responsable de formular recomendaciones y
decisiones (en lugar de revisar y aprobar las recomendaciones de la persona responsable),
entonces es esencial contar con procedimientos para resolver estancamientos y demoras.
Cmo: El plan
Cmo se aplicar la propuesta? Cmo se completar la planifcacin? Cmo se fnanciar la
propuesta? Cmo se llevarn a cabo los pasos de construccin y de actividades preoperacionales?
Cmo se harn las operaciones, el mantenimiento, el seguimiento y las evaluaciones? Cmo se
administrarn los riesgos y se abordarn los problemas? Cmo se supervisar y se notifcar el
progreso de las actividades?
Contrato:promesa,generalmenteporescrito,dellevaracabounservicioespecfcoodeproveerbienesespecfcosa
cambiodeunpago.
informacin, vase el captulo
2.1, el captulo 3, la tarea 3 y la
plantilla QUIN del anexo I.
informacin, vase el captulo
plantilla QUIN del anexo I.
Resumen
Estadoactual: La propuesta debe sealar con claridad qu se ha completado hasta el momento
y qu est en proceso. se es el punto de partida desde donde se avanza con la propuesta. Se
harn tambin algunas suposiciones entre ellas, la suposicin de que se conceder la solicitud
de recursos incluida en la propuesta y stas deben sealarse con la mayor claridad posible a lo
largo de la propuesta. Es muy comn (y sorprendente) leer una propuesta y no estar seguro de dos
cosas: quin es el promotor y cul es el estado actual de la propuesta. De particular importancia
aqu son preguntas esenciales tales como: Est constituida legalmente la organizacin que aplicar
la propuesta? Tiene una cuenta bancaria? Lleva registros escritos? Los datos sensatos con los que
se presenta una propuesta incluyen la comunicacin de esta informacin fundamental.
Metasimportantes:La mayora de las propuestas se puede organizar en plazos muy especfcos
que terminan con el logro de metas especfcas:
De estado actual a la fnalizacindelaplanifcacin
De la fnalizacin de la planifcacin a la autorizacinfnal
De la autorizacin fnal al comienzodelaconstruccinodelaetapapreoperacional
De la construccin o etapa preoperacional a la de operaciones
De la fase de operaciones a mantenimiento,administracinyelaboracindeinformesen
formaperidica, que incluye seguimientoyevaluacin
Finalizacindelaplanifcacin signifca que se han identifcado y comprendido todos los factores
que conforman el plan y que estn claras las condiciones segn las cuales algo es viable o no.
Estructurafnanciera: Ya se trate de una sola donacin para llevar a cabo un proyecto aislado o
de una combinacin de deuda, fnanciacin intermedia y capital para lanzar una empresa con
expectativas de crecimiento, la propuesta tiene una estructura fnanciera que debe describirse y
explicarse. De dnde provendrn los fondos? Adnde irn los fondos? Con el paso del tiempo,
cmo ser la estructura fnanciera y cmo evolucionar? En el caso ms simple, la estructura
fnanciera se puede reemplazar con una cuenta bancaria donde se deposite todo lo que est
relacionado con la fnanciacin. Cuando estn claros todos los elementos, son posibles otras
combinaciones y estructuras.
Autorizacin fnal y cierre: Los contratos fnancieros, los de construccin, la compra o
arrendamiento de tierras, las aprobaciones para construir, operar, atravesar tierras pblicas o usar
recursos naturales, los contratos de venta del producto o de suministro del servicio, los contratos
para el abastecimiento de combustible, los equipos, el transporte o el personal: todas esas piezas
deben reunirse para llegar a la meta llamada cierre (el momento en que normalmente se juntan
todas las piezas muchas veces se denomina cierre fnanciero porque los inversionistas y los
prestamistas quieren saber si se han tenido en cuenta todas las variables). La propuesta debe
demostrar tanto el dominio de todos estos temas como un cronograma lgico. Los cronogramas
poco realistas son la regla ms que la excepcin: crean muchas expectativas que, al no cumplirse,
generan tensiones. El realismo a la hora de programar los pasos que se han de seguir y el
conocimiento de lo que realmente hace falta es una excelente inversin inicial.
Construccinoetapapreoperacional: Ya se trate de construir un lugar fsico o de organizar una
red de servicios, suele haber una serie de tareas, complejas y de vital importancia, que deben
Resumen
0
realizarse despus de que se hayan organizado los recursos y las autorizaciones pero antes de
poder ofrecer el producto o servicio fnal a los grupos clientes. Muchas veces esto est relacionado
con la tecnologa que se propone. La propuesta debe detallar las cuestiones crticas de esta etapa.
Esto cobra especial importancia si hay elementos signifcativos que se desconocen, tales como las
condiciones de la roca a travs de la cual se quiere excavar un tnel.
Puestaenmarchadelasoperaciones: Describe el perodo a veces muy corto en que ya se
puede poner a prueba y aceptar los resultados de la construccin o de las operaciones previas. En
este momento, se puede producir una importante transferencia de responsabilidades de la entidad
encargada de la construccin a la responsable de su funcionamiento.
Operacionesymantenimiento,administracinyelaboracindeinformes: Aunque muy a menudo
las propuestas ponen de relieve la construccin o creacin de algo nuevo, es importante que
presenten la manera en la que se va a administrar el proceso en lo cotidiano. Esto incluye la
operacin y el mantenimiento de lo que se est proponiendo. Aumentar o disminuir su valor
con el tiempo? Despus de que se haya construido, estn previstos reacondicionamientos o
reparaciones importantes? Cmo se manejarn los temas de rutina? Y los que no son de rutina?
Qu constancias se mantendrn? Cmo se compartirn y se debatirn? Cmo se tomarn las
decisiones? Con qu frecuencia y sobre la base de qu documentos?
Seguimientoyevaluacin: Desde el principio, la propuesta debe mostrar cmo se supervisarn y
luego evaluarn las condiciones existentes (muchas veces llamadas lnea de base) y los cambios
previstos de lo que se propone. Aunque esto se podra incluir legtimamente bajo el encabezamiento
gestin y elaboracin de informes, seguimiento y evaluacin ha adquirido una identidad propia
especial por su mandato amplio y abierto de medir y tener en cuenta todo tipo de impactos que
entren en la llamada triple cuenta de resultados. En consecuencia, puede haber una superposicin
entre los que algunos consideran elaboracin de informes y otros, seguimiento y evaluacin.
Ejemplosdemetasdelaetapadeplanifcacin
Finalizacin de la planifcacin
Estructuracin fnanciera
Contrato y cierre fnanciero
Ejemplosdemetasdeconstruccinuoperacionesprevias
Preparacin del terreno
Finalizacin de las obras civiles
Edifcacin
Instalacin de equipos y pruebas de aceptacin
Inauguracin de sucursales u ofcinas
Ejemplosdemetasdeoperaciones
Puesta en marcha
Informes de resultados trimestrales y anuales
Referencia: Vase el captulo
plantilla CMO del anexo I.
plantilla CMO del anexo I.
Resumen
Finalizacin del programa de mantenimiento de rutina
Finalizacin de obras importantes de mantenimiento y rehabilitacin
Por qu?: Benefcios
Porqu es importante la propuesta y por qu habra que prestarle apoyo? Esta pregunta se refere
a las expectativas, los impactos y los resultados que tendrn lugar si se aplica la propuesta segn
lo planeado.
Lo esencial de este punto es captar y describir todos los benefcios que puede llegar a haber.
Esos benefcios suelen agruparse en tres categoras bien defnidas: sociales, ambientales y
fnancieros.
Impacto social y de desarrollo: Puede haber un amplio rango de expectativas. Una de esas
expectativas puede ser la mejora de la salud o la calidad de vida debido a una reduccin de la
contaminacin del aire en interiores. Otra podra ser mayor cantidad de tiempo para la educacin
y la produccin de ingresos.
Benefciosambientales: Las expectativas ambientales pueden ir de lo muy local a lo verdaderamente
mundial. La reduccin de recursos no sostenibles, tales como la lea, es una; otra es la menor
acumulacin de dixido de carbono en la atmsfera.
Benefciosfnancieros(ganancias): Desde el punto de vista fnanciero, una propuesta es bsicamente
un resumen de cuentas donde consta el dinero que se gasta en aplicar lo que se propone y el
que se recibe de los benefciarios, ya sean estos grupos de clientes u otras partes dispuestas a
patrocinar a esos clientes. Algunos benefcios fnancieros se consideran comerciales, lo que
generalmente signifca que hay un equilibrio entre las ganancias esperadas y los riesgos asumidos.
Otros se describen como casi comerciales, menos comerciales, de benefcencia o con otros
trminos que en general implican que los benefcios no fnancieros sociales y ambientales
complementan la ganancia puramente econmica.
Tener en cuenta los benefcios sociales, ambientales y fnancieros al mismo tiempo a veces se
denomina triple cuenta de resultados, que es otra forma de describir el valor de tener en cuenta
a las personas y al planeta, adems de la ganancia econmica.
Hay otro tipo de benefcios que deben tenerse en cuenta. Para
algunos, hay benefcios emocionales por ejemplo, hacer el bien y
mejorar la calidad de vida de los dems y para otros, el benefcio est en el aprendizaje o en
la apertura de mercado: establecer la infraestructura humana que permitir un crecimiento futuro.
El promotor debe hacer una lista completa de todos los benefcios posibles. A veces, una o dos
pequeas diferencias entre las propuestas pueden hacer que una de ellas sea ms atractiva para
las organizaciones habilitadoras.
Caso base
Al elaborar una propuesta, el promotor debe primero poder conjugar las cinco preguntas qu,
dnde, a quin, cmo y por qu de modo de obtener un conjunto de piezas conectadas, en el
que si se producen cambios en una, se puede afectar a las dems. Es raro que todas las piezas
plantilla POR QU del anexo I.
plantilla POR QU del anexo I.
Resumen
estn clarsimas aunque se haya reunido una enorme cantidad de informacin. En consecuencia,
el promotor debe reunir la mayor cantidad de informacin y de respuestas posibles, y al mismo
tiempo hacer suposiciones razonadas de lo que no se sabe. El objetivo es construir un cuadro
realista de la manera en la que las piezas se conjugan. Este cuadro realista se llama casobase.
Refeja tanto lo que se sabe en el momento de la elaboracin como lo que se supone.
Casobase: Conjunto de datos sabidos y supuestos sobre lo que se propone, especialmente en
relacin al tiempo, al dinero y a los recursos; vale decir, aprobaciones, cronograma, costos
iniciales, ingresos, gastos de funcionamiento, personal y equipos necesarios, y fuentes de fondos.
Lasolicitud. Es en base a una evaluacin detallada de todos los pasos que deben aplicarse (el
cmo) combinada con el cuadro ms realista posible (caso base) que se puede demostrar tanto lo
que falta como lo que se necesita para que lo propuesto tenga xito.
Entre las categoras de recursos que pueden faltar podran encontrarse:
Financiacinoasistenciatcnica para completar la planifcacin
Capitalgenerador para hacer pruebas o llevar a cabo parte de lo que se propone
Socios para completar el equipo
Asesoresyespecialistaspara colaborar con tareas importantes
Sistemasypersonal para gestionar la aplicacin
Financiacinparalaconstruccin en forma de prstamos o inversin de capital.
3
Colocar la solicitud en un marco temporal adecuado es importante
para reducir la bsqueda de recursos que puedan satisfacerla.
Pedir fondos para la construccin a un laboratorio subsidiado por el
gobierno es una prdida de tiempo para las dos partes.
Qu pasa si?: Anlisis de sensibilidad
Qu pasa si las cosas no salen segn lo planeado? Esta pregunta se refere a las suposiciones y
describe los resultados e impactos que puedan diferir de lo esperado.
En primer lugar, qu puede salir mal? Despus de hacer una lista de los pasos que se han de seguir,
se deben analizar las probabilidades de fallo y su impacto sobre la lista de benefcios descripta
anteriormente. Cul es el impacto de los cambios temporales: qu sucede si los procesos tardan
ms de lo esperado en completarse o se terminan ms rpidamente? Qu consecuencias traeran
los cambios en materia econmica: qu pasa si los costos o los ingresos son mayores o menores
de lo planeado? Qu sucede si la produccin vara: qu pasa si la cantidad de unidades
producidas o consumidas es menor o mayor de lo esperado?
Luego est la combinacin de varios factores: qu pasa si se tarda ms tiempo y cuesta ms
dinero llegar a la etapa de las operaciones y luego se producen menos unidades de lo que se
haba pensado?
Losprstamosserealizanenbasealacapacidaddelaempresapropuestadereintegrarloquesehatomado
prestado,encondicionesclaramentedefnidas.Lainversindecapitalsehaceacambiodeunaparticipacinenlas
gananciasluegodelxitodelaempresapropuesta.
Referencia: Para obtener mayor
informacin sobre conceptos
bsicos de contabilidad, fnanzas
bsicas y programacin vase
el captulo 2.2, y el captulo 3,
tarea 6.
Referencia: Para obtener mayor
informacin sobre conceptos
bsicos de contabilidad, fnanzas
bsicas y programacin vase
el captulo 2.2, y el captulo 3,
tarea 6.
Resumen
Problemastemporales: si se tarda ms o menos tiempo de lo esperado
Problemasdecostoseingresos: si se gasta ms o menos dinero, o si los ingresos son mayores
o menores de lo planeado en el caso base
Problemasdeproduccin: si se produce ms o menos de lo planeado originalmente
Otrosproblemas, tales como la muerte del promotor o problemas meteorolgicos serios, tales
como huracanes o sequas.
El anlisis de sensibilidad es la base de lo que se denomina gestin del riesgo. Todos creemos
que lo que proyectamos saldr como esperbamos, pero al mismo
tiempo todos sabemos que esto no es lo que suele suceder. No slo
el promotor sino tambin todos los dems participantes querrn
saber qu pasa si si sucede esto o aquello.
A quin?: El pblico
Aquin est dirigida la propuesta? Esto est relacionado con el pblico que se tiene en mente
al elaborar una propuesta. La propuesta debe concentrarse en las expectativas, las necesidades y
los procesos para la consideracin y la aprobacin de la propuesta, y para el desembolso de los
recursos solicitados de la organizacin a la que presenta la propuesta.
El espectro de organizaciones habilitadoras las organizaciones que pueden proveer fondos
y servicios est bastante bien defnido. Va desde lo puramente benfco hasta lo puramente
comercial. En un extremo del espectro, estn las fundaciones de benefcencia y los donantes
particulares. En el otro, las organizaciones y los inversionistas que realizan inversiones de alto
riesgo y de alto potencial de rentabilidad. Pocas propuestas, si es que hay alguna, son atractivas
para todas las organizaciones e individuos de este espectro. La investigacin sobre las necesidades
generales y especfcas de cada uno de los habilitadores es una inversin de tiempo de vital
importancia durante el proceso de elaboracin de la propuesta. Lo que sigue a continuacin es un
resumen simplifcado, aunque no demasiado, de principios y experiencias generales para guiar al
promotor en su bsqueda.
Los colores del dinero Las entradas de dinero en las propuestas vienen, bsicamente, en cuatro
colores diferentes: ingresos por productos y servicios, incluidas las subvenciones de explotacin;
donaciones que no hay que devolver; prstamos que hay que devolver en condiciones defnidas; y
capitaldeinversin que se devuelve con las ganancias resultantes de la propuesta, si es que las hay.
Los ingresos son los pagos realizados por los usuarios fnales u otros en su lugar (por ejemplo,
un programa subsidiado por el gobierno percibe ingresos en forma de subvenciones de
explotacin).
Las donaciones provienen de donantes: fundaciones de benefcencia, programas subsidiados
por el gobierno (que incluyen a las organizaciones multilaterales de desarrollo y programas
especializados) y otras organizaciones especializadas.
Los prstamos son otorgados por prestamistas: instituciones de desarrollo subsidiadas por el
gobierno y bancos, algunas fundaciones de benefcencia, fondos de inversin especializados y
socialmente responsables, y bancos comerciales.
2.1, la tarea 7 del captulo 3 y
la plantilla QU PASA SI del
anexo I.
2.1, la tarea 7 del captulo 3 y
la plantilla QU PASA SI del
anexo I.
Resumen
El capitaldeinversin proviene de inversionistas: propietarios de empresas o patrocinadores de

programas sociales, organizaciones de inversin subsidiadas por el gobierno, fondos de inversin
especializados y socialmente responsables, individuos e instituciones fnancieras.
Por lo general y hay muchas excepciones una propuesta de transferencia de tecnologa debe
explorar y considerar los cuatro tipos de fnanciacin para cubrir una variedad de necesidades.
Los ingresos son la fuente de fnanciacin ms lgica, primero para recuperar el costo de los
productos o servicios provistos y, segundo, para contribuir a la operacin de la empresa o del
programa que provee el producto o servicio. Idealmente, habr fondos restantes para pagar los
prstamos que se hayan pedido y para realizar pagos a los que aportaron capital de inversin
(llamados dividendos). Esto a veces se denomina cascada, donde el dinero que ingresa se
destina en primer lugar a cubrir el costo del producto o servicio (llamado costo de mercaderas
vendidas); en segundo lugar, se destina a otros costos operativos (que incluyen impuestos, por
ejemplo, o los intereses de un prstamo); y en tercer lugar, a pagar los prstamos (al pago del
llamado capital de un prstamo, que se denomina amortizacin; cuando se paga el capital
ms los intereses de un prstamo, se llama serviciodeladeuda).
Las subvencionesdeexplotacin son una adicin lgica cuando los ingresos provenientes de los
clientes no cubren el costo de bienes y servicios, y adems existe una razn social o ambiental de
peso, u otra razn importante, para proveer este bien o servicio a este cliente o grupo de clientes
en particular. Las subvenciones de explotacin pueden provenir de programas subsidiados por el
gobierno y de fundaciones de benefcencia.
Las subvencionesdecapital se emplean para reducir los costos de una propuesta de modo de
que los prstamos y los aportes de capital de inversin puedan cubrir el saldo. Estas subvenciones
muchas veces refejan temas ms amplios, como por ejemplo, lograr que el producto o servicio
tenga un costo accesible para los clientes disminuyendo los costos iniciales, o compensar una
desventaja injusta de costos en una tecnologa comparada con otra, o para sufragar los costos
iniciales excepcionales (que slo se hacen una vez) para introducir una tecnologa que tendr
ventajas importantes con el tiempo.
Los prstamos se piden para fnanciar la construccin, la compra de bienes o la provisin de
servicios cuando se calcula que los ingresos provenientes de los bienes o servicios resultantes
bastarn para devolver los prstamos del modo acordado. Algunos prestamistas son fexibles por
una variedad de razones. Otros no lo son para nada.
El capitaldeinversin se denomina, en algunas situaciones, capital de riesgo. A los que aportan
capital de inversin llamados inversionistas para diferenciarlos de los prestamistas y de los
donantes se les devuelve el dinero slo si la propuesta tiene xito y es rentable.
Hay algunas otras maneras de fnanciar proyectos, bienes y servicios, pero si se examinan, son en el
fondo casos de ingresos o donaciones, prstamos o capital de inversin. El arrendamiento fnanciero
(leasing), los contratos de construccin, explotacin y retrocesin y las ventas o compras en cuotas
(alquiler con opcin a compra) son prstamos con vestiduras ms elaboradas. Tambin lo son los trminos
de fnanciacin o crdito de los proveedores. La deuda intermedia, la cuasideuda y el cuasicapital son
combinaciones de prstamo y capital de inversin. La monetizacin (conversin en moneda) y la venta
de crditos de carbono o benefcios de polucin son ingresos de distintos clientes por el mismo producto
Resumen
o servicio bsico ofrecido. El promotor debe 1) no dejarse deslumbrar por la jerga de la ingeniera
fnanciera; 2) conocer y entender los diferentes colores del dinero; y 3) dominar las diversas maneras
de rentabilidad que buscan clientes, donantes, prestamistas e inversionistas.
Este ltimo punto es importante. Cuando se calculan los ingresos y egresos de dinero durante un cierto
perodo, es posible determinar la tasa de rentabilidad del proyecto o la propuesta. Este es un
indicador muy aproximado pero importante de dos cosas: la viabilidadfnanciera de la propuesta
(una tasa de rentabilidad negativa signifca que hay ms egresos que ingresos y que sin recursos
adicionales, en algn momento se acabar el dinero), y del pblico que podra estar interesado. Una
tasa de rentabilidad negativa o cercana a cero exige que se busquen donaciones y subsidios. Una
tasa de rentabilidad positiva hasta entre 5 y 7 por ciento debe ser analizada desde el punto de vista
de los donantes e inversionistas que consideran los benefcios sociales y ambientales adems de los
fnancieros. Por encima de 5-7 por ciento, la propuesta se hacer cada vez ms atractiva a segmentos
ms grandes del sector privado (algunos dirn que 10 es el punto de infexin, pero una cifra un
poco menor no signifca que vaya a haber falta de inters, slo que
debe pensarse que la propuesta requiere una combinacin de deuda
y capital ms otras formas de fnanciacin). Para categorizar
cmodamente una propuesta como orientada hacia el sector privado,
es necesaria una tasa de inters de dos cifras.
Adaptacin a necesidades especfcas
Algunos puntos de las propuestas de triple cuenta de resultados las que combinan desarrollo,
medio ambiente y rentabilidad fnanciera incluso de las propuestas que estn bien pensadas,
pueden requerir nfasis diferentes para dirigirlas a un pblico en particular.
Los marcos lgicos son declaraciones del contexto ms amplio en el que se puede ubicar una
propuesta. Son importantes en el caso de organizaciones de benefcencia y de cambio social, y
pueden ser tiles para colocar a la propuesta en el mundo ms amplio en el que se basan las
decisiones de tales organizaciones.
Los benefciosdecarbonose pueden monetizados convertidos en moneda, pero para esto hay
que conocer procesos especiales. Los conceptos clave que hay que entender pueden denominarse
lnea de base, benefcio incremental y valor.
Los prstamos requieren comprender los requisitos de los prestamistas y el proceso que se ha de seguir.
Datos mtricos tales como el ndice de cobertura de servicio de deuda y descripciones claras de
garantas subsidiarias y otras garantas
4
ayudan a avanzar en las tratativas relativas a los prstamos.
La rentabilidadfnancierasobrerecursospropioses un indicador clave para ciertos inversionistas
del sector privado y una presentacin clara de este valor determinar el grado de atencin que
algunos inversionistas comerciales le darn a la propuesta. Se trata
simplemente de una medida del fujo de fondos que queda luego de
que se ha pagado a todos los dems participantes de la propuesta
del modo acordado, y despus de que se han separado las sumas
acordadas para propsitos futuros. Cuando los expertos en fnanzas
hablan de balance fnal, generalmente se referen a esto.
Promesasobligatoriasdepagarodevolverpropiedadesbajociertascondiciones.
2.1, la tarea 8 del captulo 3
y, especialmente, el captulo
4. Vase tambin la plantilla
QUIN del anexo I.
2.1, la tarea 8 del captulo 3
y, especialmente, el captulo
4. Vase tambin la plantilla
QUIN del anexo I.
Referencia: para obtener
detalles sobre la adaptacin
de la propuesta a necesidades
especfcas, vase captulo 5 y las
plantillas del anexo I.
Referencia: para obtener
detalles sobre la adaptacin
de la propuesta a necesidades
especfcas, vase captulo 5 y las
plantillas del anexo I.
Resumen
Resumen
Unapropuestabienelaboradadebecontenerlasrespuestasa:
QuDndeQuinCmoPorquQupasasiAquin?
Listadecontrol
Qu?
Producto o servicio a ofrecer
Tecnologa para producir el bien o suministrar el servicio
Grupo de clientes al que se destinar el producto o servicio
Pertinencia del producto, servicio y tecnologa en relacin
al grupo de clientes
Recursos que se solicitan
Dnde?
Ubicacin fsica y caractersticas del lugar donde se llevar
a cabo la propuesta
Caractersticas sociales, econmicas, demogrfcas,
culturales, ingresos y riqueza
Marco reglamentario y clima de negocios
Quin?
Promotor
Propietarios y patrocinadores
Dirigencia
Contratistas y proveedores
Organismos de aprobacin
Interesados
Asesores
Estructura de la organizacin
Cmo?
Estado actual
Pasos y cronograma hasta la fnalizacin de la planifcacin
Pasos desde la fnalizacin de la planifcacin hasta la
autorizacin fnal
Pasos desde la autorizacin fnal hasta el comienzo de
la construccin o de la etapa de actividades previas a la
operacin
Pasos desde el comienzo de la construccin/ actividades
preoperacionales hasta la fnalizacin de la construccin y
comienzo de operaciones
Operaciones, mantenimiento, gestin, planes de
contabilidad y elaboracin de informes
Plan de seguimiento y evaluacin
Relaciones contractuales importantes
Estructura fnanciera
Por qu?
Expectativas fnancieras
Impactos sociales y de desarrollo
Benefcios ambientales
Potencial de crecimiento
Potencial de replicabilidad
Otros benefcios
Caso base
Tiempo, costo, otros recursos y elementos clave para
completar la planifcacin, para pasar de la planifcacin
completa al comienzo de la construccin o fase de
actividades preoperacionales, y para llevar a cabo la
construccin o la etapa de actividades preoperacionales.
Costo total hasta la puesta en marcha y estructura
fnanciera:
Donaciones
Servicios en especias y propiedades
Prstamos
Inversin
Ingresos operativos
Costos operativos
Flujo de fondos de las operaciones
Otros ingresos, tales como benefcios de carbono
Tasa de rentabilidad del proyecto o propuesta
Pago de intereses a prestamistas y otros
Depreciacin
Impuestos
Pago del capital de la deuda
Cobertura del servicio de la deuda
Flujo de fondos restante
Rentabilidad fnanciera sobre recursos propios para los
inversionistas
Qu pasa si....?
Desajustes en el cronograma
Variaciones en los costos e ingresos
Cambios en los resultados
Cambios en las personas clave
Cambios en leyes o normas
Cambios en propietarios, prestamistas, inversionistas o
patrocinadores
Problemas de personal
A quin?
Clientes: hogares, empresas, comunidades y programas
especiales (tales como los fondos de carbono) que deseen
comprar la totalidad o una parte del producto o servicio que
se ofrece
Donantes: instituciones benfcas, programas subsidiados
por el gobierno, organizaciones multilaterales y programas
y organizaciones especializadas.
Prestamistas: algunas organizaciones de benefcencia,
instituciones y programas de desarrollo subsidiados
por el gobierno, programas especializados, fondos de
responsabilidad social, bancos comerciales y otras
instituciones fnancieras.
Inversionistas: socios, proveedores, contratistas, empresas
de inversin subsidiadas por el gobierno, fondos y
programas especializados, capitalistas de riesgo
Qu?
Producto o servicio a ofrecer
Tecnologa para producir el bien o suministrar el servicio
Grupo de clientes al que se destinar el producto o servicio
Pertinencia del producto, servicio y tecnologa en relacin
al grupo de clientes
Recursos que se solicitan
Dnde?
Ubicacin fsica y caractersticas del lugar donde se llevar
a cabo la propuesta
Caractersticas sociales, econmicas, demogrfcas,
culturales, ingresos y riqueza
Marco reglamentario y clima de negocios
Quin?
Promotor
Dirigencia
Contratistas y proveedores
Organismos de aprobacin
Interesados
Asesores
Estructura de la organizacin
Cmo?
Estado actual
Pasos y cronograma hasta la fnalizacin de la planifcacin
Pasos desde la fnalizacin de la planifcacin hasta la
autorizacin fnal
Pasos desde la autorizacin fnal hasta el comienzo de
la construccin o de la etapa de actividades previas a la
operacin
Pasos desde el comienzo de la construccin/ actividades
preoperacionales hasta la fnalizacin de la construccin y
comienzo de operaciones
Operaciones, mantenimiento, gestin, planes de
contabilidad y elaboracin de informes
Plan de seguimiento y evaluacin
Relaciones contractuales importantes
Estructura fnanciera
Por qu?
Expectativas fnancieras
Impactos sociales y de desarrollo
Benefcios ambientales
Potencial de crecimiento
Potencial de replicabilidad
Otros benefcios
Caso base
Tiempo, costo, otros recursos y elementos clave para
completar la planifcacin, para pasar de la planifcacin
completa al comienzo de la construccin o fase de
actividades preoperacionales, y para llevar a cabo la
construccin o la etapa de actividades preoperacionales.
Costo total hasta la puesta en marcha y estructura
fnanciera:
Donaciones
Servicios en especias y propiedades
Prstamos
Inversin
Ingresos operativos
Costos operativos
Flujo de fondos de las operaciones
Otros ingresos, tales como benefcios de carbono
Tasa de rentabilidad del proyecto o propuesta
Pago de intereses a prestamistas y otros
Depreciacin
Impuestos
Pago del capital de la deuda
Cobertura del servicio de la deuda
Flujo de fondos restante
Rentabilidad fnanciera sobre recursos propios para los
inversionistas
Qu pasa si....?
Desajustes en el cronograma
Variaciones en los costos e ingresos
Cambios en los resultados
Cambios en las personas clave
Cambios en leyes o normas
Cambios en propietarios, prestamistas, inversionistas o
patrocinadores
Problemas de personal
A quin?
Clientes: hogares, empresas, comunidades y programas
especiales (tales como los fondos de carbono) que deseen
comprar la totalidad o una parte del producto o servicio que
se ofrece
Donantes: instituciones benfcas, programas subsidiados
por el gobierno, organizaciones multilaterales y programas
y organizaciones especializadas.
Prestamistas: algunas organizaciones de benefcencia,
instituciones y programas de desarrollo subsidiados
por el gobierno, programas especializados, fondos de
responsabilidad social, bancos comerciales y otras
instituciones fnancieras.
Inversionistas: socios, proveedores, contratistas, empresas
de inversin subsidiadas por el gobierno, fondos y
programas especializados, capitalistas de riesgo
Resumen
Lista de control del contenido de la propuesta
Fecha
Nombre del proyecto o empresa
Ubicacin
Informacin de contacto del promotor
Producto o servicio
Tecnologa
Clientes
Estado actual
Dimensin del proyecto, cronograma y costo esperado, dividido en planifcacin, construccin
o etapa de actividades preoperacionales, y operacin.
Necesidades actuales y solicitud
Condiciones del mercado
Condiciones operativas
Condiciones regulatorias (incluidas todas las aprobaciones necesarias)
Equipo
Interesados
Dirigencia y estructura de gestin (toma de decisiones, autoridad y responsabilidad)
Plan y pasos de aplicacin
Flujo de fondos y detalles del cronograma
Impactos y rentabilidad
Anlisis de sensibilidad (qu pasa si...?)
Riesgos y medidas para manejar las posibles variaciones
Referencia: Vanse, en el
captulo 3, tres ejemplos de
propuestas resumidas y, en el
anexo II, un ejemplo de propuesta
detallado.
Referencia: Vanse, en el
captulo 3, tres ejemplos de
propuestas resumidas y, en el
anexo II, un ejemplo de propuesta
detallado.
Antesdeelaborarlapropuesta
2. Antes de elaborar la propuesta
Hay muchos libros y recursos en Internet que explican cmo elaborar una propuesta, un plan de
negocios o una solicitud de subsidio
5
. Muchos son demasiado generales para concentrarse en el
proceso y otros tratan demasiados temas.
Este captulo presenta cuatro temas que deben ser
comprendidos antes de elaborar una propuesta.
Dedicar tiempo a estos temas ahorrar tiempo
despus y mejorar las comunicaciones entre el
promotor que elabora y presenta la propuesta y
los habilitadores que reciben la propuesta para su
consideracin.
Este captulo incluye:
El enfoque de las siete preguntas para la elaboracin de la propuesta
Conceptos esenciales de contabilidad, fnanzas y organizacin
Clasifcacin de proyectos
Evaluacin del promotor y el equipo
2.1 El enfoque de las siete preguntas
A los efectos de esta gua, los requisitos esenciales para elaborar una buena propuesta son los
siete puntos resumidos por las preguntas qu,dnde,quin,cmo,porqu,qupasasi,a
quin?
Una propuesta bien elaborada que siga esta lnea e incluya descripciones de los conceptos
centrales ubicacin, equipo, plan de aplicacin, expectativas y contingencias cumplir
con los requisitos de ingreso de prestamistas, inversionistas, donantes y otros. El desafo para el
promotor es hacer un buen trabajo con todosycadaunode estos puntos al tiempo que tiene en
mente y en cuenta al pblico al que va dirigida la propuesta. Una propuesta sencilla, equilibrada
y completa es la que tiene ms probabilidades de atraer la atencin de los habilitadores, que
luego contactarn y trabajarn con el promotor para ajustar los resultados y poder aprobar o
desaprobar los pasos con efcacia.
2.1.1 Qu?Producto,servicio,tecnologa,cliente
El concepto central: Qu es lo que se propone? Que tecnologa, producto o servicio se est
proponiendo? Qu forma adoptar su aplicacin? Qu recursos que se estn solicitando? Lo
centraldecualquierpropuestaesunadescripcinyunadefensaclaradelproductooservicioque
seofreceyunaexplicacinclaradelgrupodeclientesalqueestdestinado.
Yaseaquesedenominenmemorandodeinversin,solicituddesubsidio,respuestaaunasolicituddepropuestas,
plandenegociosodescripcindeproyecto,todosestosdocumentossonpropuestas.Esdecir,paraquesurtan
efecto,estosdocumentosdebencontenerunplandeaccinclaroyunasolicitudderecursosparaaplicardichoplan.
Lecciones aprendidas:
El promotor necesita orientacin para elaborar
y presentar su propuesta a los fnancistas. Hay
cientos de sitios web, manuales y publicaciones
diseados a tal efecto. Lamentablemente, la mayora
son decepcionantes cuando uno pasa la tabla de
contenidos y la primera pgina. Es mejor usar
el tiempo para recabar informacin detallada y
responder preguntas que para buscar el esquema o la
forma perfecta.
El promotor necesita orientacin para elaborar
y presentar su propuesta a los fnancistas. Hay
cientos de sitios web, manuales y publicaciones
diseados a tal efecto. Lamentablemente, la mayora
son decepcionantes cuando uno pasa la tabla de
contenidos y la primera pgina. Es mejor usar
el tiempo para recabar informacin detallada y
responder preguntas que para buscar el esquema o la
forma perfecta.
0
La esencia de cualquier propuesta es ofrecer algo nuevo. Puede ser un producto nuevo para
obtener mayor poder calrico de la misma cantidad de combustible o convertir la energa cintica
y potencial del agua en electricidad. Podra ser un mosquitero de diseo nuevo con un tratamiento
especial para reducir la incidencia de malaria o un servicio para identifcar tcnicas para reducir
la cantidad de combustible, calor o electricidad utilizadas en un proceso agroindustrial. Podra
tratarse de adaptaciones de productos para abordar el problema del cambio climtico de la
zona.
En casi todos los casos, el producto o servicio que se ofrece conllevar una tecnologa. La propuesta
debe demostrar, en primer lugar, que el producto o servicio propuesto tiene sentido. Luego, debe
demostrarse con claridad que la tecnologa propuesta es apropiada. Lanzarse a explicar en detalle
una tecnologa antes de explicar su adecuacin a las circunstancias en cuestin revierte el proceso
y debe evitarse.
Productooservicioqueseofrece: La propuesta debe
ser clara con respecto al producto o servicio que
se ofrece. Los productos o servicios son descriptos
con frases tales como electricidad domstica,
produccin ms limpia o combustible mejorado
para cocinar.
Tecnologa para concretar el producto o servicio: la
propuesta debe demostrar brevemente el dominio
de la tecnologa que se propone para concretar
la fabricacin del producto o el suministro del
servicio. Las tecnologas suelen describirse con
frases tales como paneles solares fotovoltaicos o
central hidroelctrica de salto mediano con turbina
Francis. Las tecnologas tambin incluyen mejoras
para hacer un uso ms efcaz de los recursos o por
cambios de circunstancias locales (la adicin de
neumticos a los carros de tiro es una adaptacin a
las calles pavimentadas; las plantas resistentes a la
sequa tienen un propsito similar en un mundo rico
en gases de efecto invernadero).
Grupodeclientes al que se le proveer el producto
o servicio: los clientes a los que se les ofrecer el
producto o servicio o el grupo de clientes meta de
un programa patrocinado por un tercero.
Pertinencia: La propuesta debe explicar por qu
un producto o servicio en particular es apropiado
para un grupo de clientes (bajo costo, benefcios
signifcativos, mejor que otras alternativas) y por qu
la tecnologa para concretarlo es ventajosa (menor
costo, fcil mantenimiento) y sostenible.
A pesar de la variedad de fuentes de informacin
existente en tecnologa, condiciones de los
pases, gestin, fuentes de fnanciacin el
promotor debe hacer una investigacin bsica y
recopilar datos en algunas reas clave: mercado,
competencia, marco reglamentario. La calidad de
esta recopilacin y de la sntesis que se haga es
un buen indicador de la capacidad del promotor
de poner manos a la obra.
Fuera del alcance de este manual, se encuentra la
interesante pregunta: De dnde provienen
las buenas ideas para propuestas,
empresas y proyectos? Esta pregunta tiene
una respuesta que es obvia: las ideas provienen
de estos actores; y otra respuesta que no
lo es tanto: las ideas estn por todas partes
esperando ser aprovechadas. Por ejemplo, los
pases preparan varios planes nacionales de
agricultura, energa, disminucin de la pobreza,
cambio climtico y los donantes promueven
varios enfoques y tecnologas. Luego est el
mtodo ms probado por el tiempo: la demanda
contenida por algo que no se est ofreciendo.
Y luego estn los estudios de previsin y
las evaluaciones que sealan necesidades y
oportunidades de mercado futuras.
Bajo la Convencin Marco de las Naciones Unidas
sobre el Cambio Climtico, por ejemplo, se
preparan documentos denominados evaluacin
de las necesidades tecnolgicas. Lo que
hacen estas ENT es establecer las prioridades
dentro de cada pas en relacin con la mitigacin
de los cambios climticos y la adaptacin a ellos.
En cierto sentido, estos documentos contienen
buena informacin dentro del mbito del pas. En
otro, son un maravilloso indicador de cuestiones
de ms largo alcance y a ms largo plazo, y
prioridades que deben ser incorporadas al anlisis
del adnde.
A pesar de la variedad de fuentes de informacin
existente en tecnologa, condiciones de los
pases, gestin, fuentes de fnanciacin el
promotor debe hacer una investigacin bsica y
recopilar datos en algunas reas clave: mercado,
competencia, marco reglamentario. La calidad de
esta recopilacin y de la sntesis que se haga es
un buen indicador de la capacidad del promotor
de poner manos a la obra.
Fuera del alcance de este manual, se encuentra la
interesante pregunta: De dnde provienen
las buenas ideas para propuestas,
empresas y proyectos? Esta pregunta tiene
una respuesta que es obvia: las ideas provienen
de estos actores; y otra respuesta que no
lo es tanto: las ideas estn por todas partes
esperando ser aprovechadas. Por ejemplo, los
pases preparan varios planes nacionales de
agricultura, energa, disminucin de la pobreza,
cambio climtico y los donantes promueven
varios enfoques y tecnologas. Luego est el
mtodo ms probado por el tiempo: la demanda
contenida por algo que no se est ofreciendo.
Y luego estn los estudios de previsin y
las evaluaciones que sealan necesidades y
oportunidades de mercado futuras.
Bajo la Convencin Marco de las Naciones Unidas
sobre el Cambio Climtico, por ejemplo, se
preparan documentos denominados evaluacin
de las necesidades tecnolgicas. Lo que
hacen estas ENT es establecer las prioridades
dentro de cada pas en relacin con la mitigacin
de los cambios climticos y la adaptacin a ellos.
En cierto sentido, estos documentos contienen
buena informacin dentro del mbito del pas. En
otro, son un maravilloso indicador de cuestiones
de ms largo alcance y a ms largo plazo, y
prioridades que deben ser incorporadas al anlisis
del adnde.
QU?
a. Proponemos construir una central hidroelctrica de pasada de 500 kilovatios para suministrar
energa renovable al pas.
b. Proponemos ofrecer asistencia mdica rural a comunidades que se encuentren fuera del
alcance de cobertura de las clnicas existentes.
c. Proponemos aplicar un programa de microfnanzas dirigida a los grupos de ingresos
ubicados en el quinto inferior para fnanciar mejoras en la cocina hogarea.
d. Proponemos convertir contaminacin en combustible mediante el tratamiento de los residuos
agroindustriales por digestin anaerbica.
2.1.2 Dnde?Lugar,mercadoycontexto
Contexto: Dnde se aplicar la propuesta? Esta pregunta se refere al lugar, al mercado y al marco
operativo y regulatorio donde se llevar a cabo la
propuesta. En este caso, el dnde asume varios
signifcados. Cada contexto es diferente. El xito o el
fracasodeunapropuestaestardeterminadoengran
medida por una combinacin de factores que deben
ser explicados y comprendidos. En primer lugar, se
refere al lugar fsico de lo que se est proponiendo,
vale decir, el pueblo o la ciudad, el distrito o el ro donde
se aplicar la propuesta. Luego, se refere a las
circunstancias socioeconmicas, polticas y
gubernamentales que defnen el entorno: estosymuchos
otrosfactoresdeterminarnlasprobabilidadesdexito
ofracasodelapropuesta.
Se puede encontrar informacin til en materia de tecnologa en:
Intermediate Technology Development Group (recientemente rebautizado Practical Action) ITDG www.itdg.org. Ofrece
numerosos informes tcnicos sobre energa, agua y saneamiento, fabricacin y otros sectores, en forma de documentos de 5-10
pginas con ilustraciones y remisiones. Ofrece una extensa librera de publicaciones y revistas relativos a las pequeas empresas
y las microfnanzas.
National Renewable Energy Laboratory (USA) NREL www.nrel.gov; www.nrel.gov/technologytransfer (en ingls) es un
gran archivo de informacin que pone un nfasis especial en la investigacin y el desarrollo de energa renovable. Ofrece una
serie de herramientas informticas para temas relacionados con la energa (que incluyen HOMER, Hybrid2 y RETFinance) e
informacin actual en materia de tecnologa (Power Technologies Energy Data Book).
Centro de intercambio de informacin sobre la transferencia de tecnologa de la secretara de la CMNUCC http://ttclear.unfccc.
int/ttclear/jsp/index.jsp. Es un compendio de informacin e informes sobre actividades relacionadas con la transferencia de
tecnologa, en el marco de la Convencin sobre el Cambio Climtico. El sitio cuenta con una gran cantidad de informacin que
vara desde ideas para proyectos, conceptos y propuestas extradas de evaluaciones de las necesidades de tecnologa y otras
fuentes, hasta el intercambio de informacin mediante una red piloto, que incluye informacin sobre proyectos y empresas.
RETScreen, CANMET, NASA, PNUD, FMAM, Ministerio de Recursos Naturales (Canad) RETScreen http://www.retscreen.
net/es/centre.php. Es un conjunto de herramientas de anlisis de proyectos de tecnologa de energa renovable (instalacin
fotovoltaica, calentamiento solar pasivo, calentamiento solar del aire, calentamiento solar del agua, calentamiento por biomasa,
pequea hidro, energa elica) que incluyen descripciones introductorias (5-10 pg.) seguidas de 40-50 pginas de trminos
tcnicos, clculos y algoritmos, que luego se transferen a las hojas de clculo que contienen herramientas de anlisis fnanciero
y de resultados, y de anlisis de gases de efecto invernadero.
El anexo IV contiene descripciones de ms de 40 recursos.
Se puede encontrar informacin til en materia de tecnologa en:
Intermediate Technology Development Group (recientemente rebautizado Practical Action) ITDG www.itdg.org. Ofrece
numerosos informes tcnicos sobre energa, agua y saneamiento, fabricacin y otros sectores, en forma de documentos de 5-10
pginas con ilustraciones y remisiones. Ofrece una extensa librera de publicaciones y revistas relativos a las pequeas empresas
y las microfnanzas.
National Renewable Energy Laboratory (USA) NREL www.nrel.gov; www.nrel.gov/technologytransfer (en ingls) es un
gran archivo de informacin que pone un nfasis especial en la investigacin y el desarrollo de energa renovable. Ofrece una
serie de herramientas informticas para temas relacionados con la energa (que incluyen HOMER, Hybrid2 y RETFinance) e
informacin actual en materia de tecnologa (Power Technologies Energy Data Book).
Centro de intercambio de informacin sobre la transferencia de tecnologa de la secretara de la CMNUCC http://ttclear.unfccc.
int/ttclear/jsp/index.jsp. Es un compendio de informacin e informes sobre actividades relacionadas con la transferencia de
tecnologa, en el marco de la Convencin sobre el Cambio Climtico. El sitio cuenta con una gran cantidad de informacin que
vara desde ideas para proyectos, conceptos y propuestas extradas de evaluaciones de las necesidades de tecnologa y otras
fuentes, hasta el intercambio de informacin mediante una red piloto, que incluye informacin sobre proyectos y empresas.
RETScreen, CANMET, NASA, PNUD, FMAM, Ministerio de Recursos Naturales (Canad) RETScreen http://www.retscreen.
net/es/centre.php. Es un conjunto de herramientas de anlisis de proyectos de tecnologa de energa renovable (instalacin
fotovoltaica, calentamiento solar pasivo, calentamiento solar del aire, calentamiento solar del agua, calentamiento por biomasa,
pequea hidro, energa elica) que incluyen descripciones introductorias (5-10 pg.) seguidas de 40-50 pginas de trminos
tcnicos, clculos y algoritmos, que luego se transferen a las hojas de clculo que contienen herramientas de anlisis fnanciero
y de resultados, y de anlisis de gases de efecto invernadero.
El anexo IV contiene descripciones de ms de 40 recursos.
En un mundo perfecto, las polticas deberan ser
correctas, y tambin lo seran los precios.
Entonces, la implementacin de proyecto
sera ordenada. Por el momento, debemos
reconocer que existe una relacin constructiva-
neutra-destructiva entre las polticas y su
implementacin. Es necesario demostrar que
se pueden manejar tanto los factores positivos
como los negativos. Para lograr polticas
correctas es necesario un buen proyecto. Para
lograr un buen proyecto hacen falta buenas
polticas. El proceso es circular.
En un mundo perfecto, las polticas deberan ser
correctas, y tambin lo seran los precios.
Entonces, la implementacin de proyecto
sera ordenada. Por el momento, debemos
reconocer que existe una relacin constructiva-
neutra-destructiva entre las polticas y su
implementacin. Es necesario demostrar que
se pueden manejar tanto los factores positivos
como los negativos. Para lograr polticas
correctas es necesario un buen proyecto. Para
lograr un buen proyecto hacen falta buenas
polticas. El proceso es circular.
Geografa: La propuesta debe estar claramente asociada con un lugar geogrfco especfco. Se
debe colocar un mapa con la ubicacin de la fbrica o del territorio de servicio, ya que as se
coloca al lugar en el contexto ms amplio de la regin o el pas.
Mercado: El territorio de servicio de la propuesta tiene ciertas caractersticas sociales, econmicas
y culturales que deben describirse. En general, la distribucin de los ingresos y la riqueza en el
rea es un dato importante que debe presentarse con claridad y documentarse bien.
Marcoreglamentario: Las leyes y normas que gobiernan la creacin y la operacin de lo que
se est proponiendo se encuadran en lo que se denomina marco reglamentario. Normalmente,
hay leyes y normas nacionales y locales que cumplir. La propuesta debe indicar todas las leyes
habilitantes y las normas para la aplicacin pertinentes a la propuesta. Estas pueden incluir normas
de seguridad, de construccin o leyes ambientales.
DNDE?
a. El establecimiento, que tiene en cuenta al medio ambiente, se construir en una zona rural
de Guatemala, y vender su produccin de energa renovable con fnes de lucro a la red de
tendido elctrico nacional mediante un contrato de venta de 10 aos conforme a las leyes
del pas y a las normas establecidas.
b. Se ofrecer asistencia mdica rural en el noroeste de Zambia por medio de una red de
cuatro clnicas ya establecidas y tres clnicas nuevas, con la colaboracin de organizaciones
no gubernamentales independientes.
c. Se ofrecern actividades microfnancieras para la generacin de ingresos a una variedad
de hogares en una zona rural de Bolivia por medio de la expansin de un instituto de
microfnanzas ya existente, que anteriormente se concentr en la zona urbana de La Paz.
d. Los residuos de la fbrica ms grande de tapioca de Tailandia sern convertidos en combustible
y luego en electricidad segn la ley tailandesa del pequeo productor de electricidad, de
cinco aos de antigedad.
2.1.3 Quin?Promotoresimportantesyinteresados
Equipo: La institucin, empresa, comunidad o individuo(s) que tendrn la responsabilidad de llevar
a la prctica lo que se propone y obtener los resultados es lo que llamamos el quin de la
propuesta, la parte que corre los riesgos y es responsable de la accin. Quin ser el promotor
Se puede encontrar informacin til sobre contexto en:
Agencia Internacional de Energa AIE www.iea.org. Una amplia fuente de informacin y pronsticos en relacin con la
produccin y el uso de la energa. Es una fuente de informacin sobre los pases en desarrollo mediante informes titulados
World Energy Outlook. Contiene una biblioteca sobre temas de tecnologa energtica y cooperacin tecnolgica. Proporciona
informacin para propuestas de energa que necesitan contexto.
World Information www.worldinformation.com. Fuente til de informacin regional y de pases, especialmente si se la combina
con el CIA World Factbook y la informacin del FMI.
Fondo Monetario Internacional (FMI) www.imf.org. Proporciona informacin sobre los pases. Combinada con el CIA World
Factbook y www.worldinformation.com, es una fuente que se puede citar en las propuestas para proporcionar informacin sobre
el pas o la regin.
El anexo IV contiene informacin sobre ms de 40 recursos
Se puede encontrar informacin til sobre contexto en:
Agencia Internacional de Energa AIE www.iea.org. Una amplia fuente de informacin y pronsticos en relacin con la
produccin y el uso de la energa. Es una fuente de informacin sobre los pases en desarrollo mediante informes titulados
World Energy Outlook. Contiene una biblioteca sobre temas de tecnologa energtica y cooperacin tecnolgica. Proporciona
World Information www.worldinformation.com. Fuente til de informacin regional y de pases, especialmente si se la combina
con el CIA World Factbook y la informacin del FMI.
Fondo Monetario Internacional (FMI) www.imf.org. Proporciona informacin sobre los pases. Combinada con el CIA World
Factbook y www.worldinformation.com, es una fuente que se puede citar en las propuestas para proporcionar informacin sobre
el pas o la regin.
El anexo IV contiene informacin sobre ms de 40 recursos
y la llevar a la prctica? Haypocascosasqueseanmsimportantesqueencontrarlamanera
detrabajarconxitocontodaslaspartesdelasquedependeelxitodelaempresa.Yhaypocos
errorestanperjudicialescomopasarporaltoaunparticipanteimportante.Elmomentodereunir
elcapitalhumanoeselprincipio.Lamayorpartedelosproveedoresconsideraquelacalidaddel
promotorydesuequipoeselfactormsimportanteatenerencuentaalmomentodetomaruna
decisindeinversin.
Promotor. Antes que nada, se debe defnir lo que es el
promotor y recalcar su importancia. El promotor es un
individuo o un pequeo grupo que es indispensable para
que la propuesta sea aplicada con xito; son aquellos
hombres y mujeres que dedican tiempo y recursos
fnancieros a la propuesta, que se comprometen a
llevarla a la prctica y que estn dispuestos a arriesgarse
al fracaso. Si se hiciera una encuesta entre las entidades
que donan fondos, las de prstamo y los inversionistas
sobre los factores que consideran ms importantes, la
mayora enfatizara este componente esencial. No importa
si se denomina gestor o equipo, patrocinador
o promotor, empresario o empresa, el promotor
es todo eso y mucho ms. Sobreestimar el proceso o
procedimiento por encima del elemento humano como
fuerza impulsora y determinante del xito es un defecto
comn de muchas propuestas. La responsabilidad, el compromiso y el riesgo caracterizan al
promotor. Y es en general el promotor el que elabora la propuesta para presentarla a los dems.
Propietarios y patrocinadores. Los individuos o grupos que aportan capital y subvencionan
la propuesta. El promotor puede a su vez ser propietario y patrocinador. Los propietarios y
patrocinadores aportan recursos a la propuesta. Estos recursos pueden ser fondos, propiedades,
reputacin o conocimientos. Adems, los propietarios y patrocinadores se comprometen y
garantizan la aplicacin de la propuesta.
Dirigencia. Se trate de una empresa o de un proyecto que se realizar por medio de contratos, se
espera que el plan propuesto sea aplicado por un cuerpo directivo. Este podra ser un directorio,
un grupo de asesores o de supervisores (la forma ser dictada por la estructura y el marco
reglamentario local), pero la propuesta debe sealar con claridad cmo se tomarn o revisarn
las decisiones importantes. Quin tiene la autoridad y el control del presupuesto?
Empleados y personal. Son los recursos humanos que se pondrn en marcha para aplicar la
propuesta. Debe quedar claro que se podr contratar a sufciente personal, capacitado y motivado,
para llevar a cabo las diversas tareas necesarias para poner en prctica la propuesta con xito.
Para que la empresa sea sostenible, el costo total del equipo completo debe ser presupuestado y
recuperado con el tiempo.
Contratistasyproveedores. Son aquellos que suministran los bienes y servicios necesarios para que el
plan funcione. En cierto sentido, son socios; en otro sentido, son partes esenciales sobre las que se
puede ejercer poco control, pero de las que depende totalmente la aplicacin de la propuesta. Deben
El promotor muestra que est
comprometido a llevar algo nuevo a
la prctica, pero debe adems poder
comunicar claramente la idea central de su
propuesta y su compromiso con ella. Las
organizaciones habilitadoras deben respetar
ese compromiso y no tratar de torcer el
compromiso del promotor para acomodarlo
a sus propias necesidades. Despus de una
mnima comunicacin entre el promotor de
una propuesta y el habilitador, debe quedar
claro si concuerdan o no.
El promotor no debe ser reservado. Los
habilitadores no deben perder mucho
tiempo con promotores que consideren sus
ideas centrales como confdenciales o
demasiado propias como para hacerlas
circular por escrito en una propuesta o plan
de negocios.
El promotor muestra que est
comprometido a llevar algo nuevo a
la prctica, pero debe adems poder
comunicar claramente la idea central de su
propuesta y su compromiso con ella. Las
organizaciones habilitadoras deben respetar
ese compromiso y no tratar de torcer el
compromiso del promotor para acomodarlo
a sus propias necesidades. Despus de una
mnima comunicacin entre el promotor de
una propuesta y el habilitador, debe quedar
claro si concuerdan o no.
El promotor no debe ser reservado. Los
habilitadores no deben perder mucho
tiempo con promotores que consideren sus
ideas centrales como confdenciales o
demasiado propias como para hacerlas
circular por escrito en una propuesta o plan
de negocios.
elegirse bien y objetivamente. En todas las elecciones de equipamientos, contratistas o proveedor de

servicios, los promotores y habilitadores deben preguntarse: cul es el plan B si el plan A falla?
Organismoshabilitantes. Se necesitan permisos para usufructuar tierras pblicas, para construir,
para operar, para proteger el medio ambiente, para evitar situaciones peligrosas para la salud,
para usar materiales peligrosos, para garantizar la
seguridad, para ser incorporado, para comerciar y hasta
para pagar impuestos. En la obtencin de permisos
participan organismos habilitantes que el promotor debe
conocer y saber manejar. La propuesta debe demostrar
esta capacidad. Dar los permisos por sentado,
especialmente debido a las buenas relaciones personales
o profesionales, no es aconsejable; es preferible conocer
y dominar las reglas del juego.
Asesores profesionales. Segn la propuesta, se necesitarn diversos tipos de conocimientos
prcticos: ingeniera, desarrollo social, evaluacin ambiental, planifcacin fnanciera, contabilidad,
negociaciones, seguimiento y evaluacin, etc. La propuesta debe sealar con claridad los
conocimientos prcticos necesarios, su disponibilidad y costo.
Organizacindelaaplicacin del plan y la propuesta. Por lo general, la aplicacin de una propuesta
puede ser considerada como una serie de contratos formales e informales entre todas las partes
necesarias para dicha aplicacin. Ordenar los contratos de una manera congruente es una buena
manera de determinar si las piezas encajan y de presentar el fujo de actividades que implican el plan y
la propuesta. Paralelamente, es importante fjar la autoridad y la responsabilidad con personas o puestos
en particular durante todo el ciclo de planifcacin, construccin o actividades previas a la operacin
y operaciones. Un organigrama ilustra este ltimo propsito, pero las descripciones de trabajo claras y
transparentes son la clave para fjar la autoridad y la responsabilidad. Si una comisin es responsable
de formular recomendaciones y decisiones (versus revisar y aprobar las recomendaciones de la persona
responsable), entonces es esencial tener procedimientos para resolver estancamientos y atrasos.
QUIN?
a. La planta hidroelctrica ser diseada, fnanciada, construida y operada por una empresa
nueva, dirigida cotidianamente por sus dueos, tres socios a tiempo completo que juntos
tienen 35 aos de experiencia en la construccin de este tipo de planta.
b. La asistencia mdica ser provista:
i. Por una sociedad de tres organizaciones no gubernamentales locales, una nacional y otra
internacional que se combinarn para crear un solo equipo de gestin bajo las rdenes
de un director ejecutivo que tendr la autoridad necesaria para aplicar la propuesta.
ii. Por una sociedad nueva, que ser dirigida por NOMBRE, a quien un equipo de
supervisin compuesto por representantes de las cinco organizaciones participante le
otorgar la autoridad y el poder de decisin necesarios.
c. Se establecer un nuevo departamento de fnanzas rurales que tendr un gerente general
que rendir cuentas al director ejecutivo de la institucin de microfnanzas.
Los habilitadores deben tener especial
cuidado cuando consideren propuestas en las
que las habilidades requeridas caigan fuera
del rea de conocimientos y experiencia del
promotor. Esto muchas veces sucede cuando
el promotor de la propuesta quiere dar un giro
importante en su campo de conocimientos
o se basa puramente en las caractersticas
tecnolgicas de un plan.
Los habilitadores deben tener especial
cuidado cuando consideren propuestas en las
que las habilidades requeridas caigan fuera
del rea de conocimientos y experiencia del
promotor. Esto muchas veces sucede cuando
el promotor de la propuesta quiere dar un giro
importante en su campo de conocimientos
o se basa puramente en las caractersticas
tecnolgicas de un plan.
d. Se establecer una empresa para fnes especfcos mediante la asociacin temporal de la
fbrica de tapioca con la empresa del promotor. El promotor ser el director ejecutivo, bajo
un contrato de empleo de tres aos, y ser asistido por tres directivos tcnicos y accionistas
de la empresa de fnes especfcos.
2.1.4 Cmo?Elplan
Plan de aplicacin: la planifcacin, la fnanciacin, las operaciones, la construccin, la gestin, el
seguimiento y los elementos de evaluacin comprenden el cmo de la propuesta. Unapropuesta
exitosademuestraeldominiodelrangocompletodefactoresquedebensergestionados.Esen
estaparteenlaqueelpromotordemuestracmosearticulantodaslaspiezasdeunaforma
manejable.
Cmo se aplicar la propuesta? Cmo se completar la planifcacin? Cmo se fnanciar
la propuesta? Cmo se llevarn a cabo los pasos de construccin y de actividades previas a la
operacin? Cmo se harn las operaciones, el mantenimiento, el seguimiento y las evaluaciones?
Cmo se manejarn los riesgos y se abordarn los problemas? Cmo se supervisar y se
informar el progreso?
Estadoactual. La propuesta debe sealar con claridad qu se ha completado hasta el momento y
qu est en proceso. Este es el punto de lanzamiento desde donde se propone. En la propuesta,
se harn algunas suposiciones entre ellas, la
suposicin de que se conceder la solicitud de recursos
incluida en la propuesta y deben ser sealadas con
la mayor claridad posible a lo largo de la propuesta.
Es muy comn leer una propuesta y no estar seguro de
dos cosas: quin es el promotor y cul es el estado
actual de la propuesta. De particular importancia aqu son preguntas esenciales tales como est
legalmente constituida la organizacin que aplicar la propuesta? Tiene una cuenta de banco?
Guarda constancias escritas? Los datos de sentido comn que presentan una propuesta incluyen
la comunicacin de esa informacin fundamental.
Metasimportantes. La mayora de las propuestas se pueden dividirse en plazos de tiempo muy
especfcos que terminan con el logro de metas especfcas:
De estado actual a la fnalizacindelaplanifcacin
De la fnalizacin de la planifcacin a la autorizacinfnal
De la autorizacin fnal al comienzodelaconstruccinodelaetapapreoperacional
De la construccin o etapa preoperacional a la de operaciones
Desde la fase de operaciones a mantenimiento,administracinyelaboracindeinformes, que
incluye seguimientoyevaluacin
Ejemplos de metas de la etapa de planifcacin
Finalizacin de la planifcacin
Los habilitadores deben estar atentos a
seales que indiquen que el promotor
usa el plan escrito slo como un medio
para mantener contenta a la organizacin
habilitadora y conseguir la fnanciacin.
Los habilitadores deben estar atentos a
seales que indiquen que el promotor
usa el plan escrito slo como un medio
para mantener contenta a la organizacin
habilitadora y conseguir la fnanciacin.
Estructuracin fnanciera
Contrato y cierre fnanciero
Ejemplos de metas de construccin y actividades previas a la operacin
Finalizacin de las obras civiles
Edifcacin
Instalacin de equipos y pruebas de aceptacin
Inauguracin de las sucursales u ofcinas
Ejemplos de metas de operaciones
Puesta en marcha
Informes de resultados trimestrales y anuales
Finalizacin del programa de mantenimiento de rutina
Finalizacin de obras importantes de mantenimiento y rehabilitacin
Defnicindelasmetas
Finalizacindelaplanifcacin. Todos los factores que forman parte del plan han sido identifcados
y comprendidos. Las condiciones en las cuales algo es viable o inviable son claras.
Estructura fnanciera: Se trate de una sola donacin para llevar a cabo un proyecto aislado o una
combinacin de deuda, fnanciacin intermedia y capital de inversin para lanzar una empresa con
expectativas de crecimiento, la propuesta tiene una estructura fnanciera que debe ser descripta y
explicada. De dnde provendrn los fondos? Dnde irn los fondos? Con el correr del tiempo, cmo
ser la estructura fnanciera, cmo evolucionar? En el caso ms simple, un sustituto de estructura fnanciera
puede ser una cuenta de banco por donde pase todo lo que est relacionado con la fnanciacin.
Cuando todos los elementos estn claros, otras combinaciones y estructuras diferentes son posibles.
Autorizacin fnal y cierre. Los contratos fnancieros, los de construccin, la compra o el
arrendamiento de tierras, las aprobaciones para construir, operar, atravesar tierras pblicas o usar
recursos naturales, los contratos de venta del producto o de suministro del servicio, los contratos para
el combustible, los equipos, los camiones o el personal: todas estas piezas deben reunirse para
llegar a la meta llamada cierre (el momento en el que normalmente se juntan todas las piezas es
muchas veces llamado cierre fnanciero porque los inversionistas y los prestamistas quieren saber
si todas las variables que deban completarse se han completado). La propuesta debe demostrar
tanto el dominio de todos estos asuntos como un cronograma lgico. Los cronogramas poco
realistas son la regla y no la excepcin: crean un grado elevado de expectativas que, cuando no
se cumplen, crean tensiones. El realismo a la hora de programar los pasos que se han de seguir y
el conocimiento de lo que realmente hace falta es una excelente inversin inicial.
Construccinoactividadespreoperacionales. Se trate de construir un lugar fsico o de organizar una red
de servicios, generalmente hay una serie de tareas, que pueden ser complejas y de vital importancia,
que deben realizarse despus de que se hayan organizado los recursos y las autorizaciones pero antes
de poder ofrecer el producto o servicio fnal a los grupos cliente. Muchas veces esto est relacionado
con la tecnologa que se propone. La propuesta debe detallar las cuestiones crticas de esta etapa.
Esto adquiere especial importancia si hay elementos signifcativos que se desconocen, tales como las
condiciones de la roca a travs de la cual se quiere excavar un tnel.
Puestaenmarchadelasoperaciones. Esto describe el plazo a veces muy corto en el que los
resultados de la construccin o de las actividades preoperacionales estn listos para ser puestos a
prueba y aceptados. Este momento puede ser de una importante transferencia de responsabilidades
de la entidad encargada de la construccin a la responsable de operacin.
Operacionesymantenimiento,administracinyelaboracindeinformes. Aunque muy a menudo las
propuestas enfatizan la construccin o creacin de algo nuevo, es importante que presenten la manera
en la que se va a administrar el proceso en lo cotidiano. Esto incluye la operacin y el mantenimiento
de lo que se est proponiendo. Aumentar y disminuir
su valor con el tiempo? Despus de que se haya construido,
estn previstos reacondicionamientos o reparaciones
importantes? Cmo se manejarn los temas de rutina?
Y los que no son de rutina? Qu constancias se
mantendrn? Cmo se compartirn y se debatirn?
Cmo se tomarn las decisiones? Con qu frecuencia
y basadas en qu documentos?
Seguimiento y evaluacin. La propuesta debe mostrar de qu manera sern supervisadas y luego
evaluadas las condiciones existentes (muchas veces llamadas lnea de base) y los cambios previstos de
lo que se propone. Aunque esto podra ser incluido legtimamente bajo el encabezamiento gestin y
elaboracin de informes, seguimiento y evaluacin ha tomado una identidad propia especial porque
es un enfoque amplio y sin lmite de tiempo de medir y tener en cuenta todo tipo de impactos que entren
en la llamada triple cuenta de resultados. En consecuencia, puede haber una superposicin entre los
que algunos consideran elaboracin de informes y otros, seguimiento y evaluacin.
CMO?
a. La planta hidroelctrica ser diseada por una frma de ingeniera especializada independiente,
fnanciada mediante una combinacin de capital de inversin, deuda subordinada y deuda
Se debe presentar el seguimiento y la
evaluacin, y los conceptos de benefcios
sociales y ambientales al comienzo. Hay que
empezar a defnir y cuantifcar los benefcios
sociales y ambientales, y a comprender las
condiciones de lnea de base durante la etapa
inicial de la planifcacin.
Se debe presentar el seguimiento y la
evaluacin, y los conceptos de benefcios
sociales y ambientales al comienzo. Hay que
empezar a defnir y cuantifcar los benefcios
sociales y ambientales, y a comprender las
condiciones de lnea de base durante la etapa
inicial de la planifcacin.
Se puede hallar informacin til sobre planifcacin e implementacin en:
Banco Asitico de Desarrollo e Instituto del Banco Asitico de Desarrollo BAsD e Instituto del BAsD www.adb.org y www.
adbi.org. El BAsD y el Instituto del BAsD ofrecen gran cantidad de informacin en lnea (que incluye el manual de operaciones
del BAsD) y tiene fcil acceso a muchos ejemplos de propuestas de proyectos (resumidas). El BAsD presenta una serie de
preguntas para evaluar las condiciones de implementacin de un proyecto, y el Instituto del BAsD brinda informacin sobre
experiencias en varios sectores (fnanzas, microfnanzas, medio ambiente).
Mi propio negocio, versin en espaol de My Own Business, de la Overseas Private Investment Corporation, US Small
Business Administration http://www.myownbusiness.org/espanol/index.html ofrece una serie de herramientas para asistir
a individuos que quieran comenzar su propio negocio o empresa. Una parte valiosa es un curso en lnea de 13 sesiones que
incluye contabilidad y fujo de fondos, apertura, marketing y seguros comerciales. En general son explicaciones, hay algunas
plantillas, y algunos consejos sobre lo que se debe y no se debe hacer.
En el anexo IV hay descripciones de ms de 40 recursos.
Se puede hallar informacin til sobre planifcacin e implementacin en:
Banco Asitico de Desarrollo e Instituto del Banco Asitico de Desarrollo BAsD e Instituto del BAsD www.adb.org y www.
adbi.org. El BAsD y el Instituto del BAsD ofrecen gran cantidad de informacin en lnea (que incluye el manual de operaciones
del BAsD) y tiene fcil acceso a muchos ejemplos de propuestas de proyectos (resumidas). El BAsD presenta una serie de
preguntas para evaluar las condiciones de implementacin de un proyecto, y el Instituto del BAsD brinda informacin sobre
experiencias en varios sectores (fnanzas, microfnanzas, medio ambiente).
Mi propio negocio, versin en espaol de My Own Business, de la Overseas Private Investment Corporation, US Small
Business Administration http://www.myownbusiness.org/espanol/index.html ofrece una serie de herramientas para asistir
a individuos que quieran comenzar su propio negocio o empresa. Una parte valiosa es un curso en lnea de 13 sesiones que
incluye contabilidad y fujo de fondos, apertura, marketing y seguros comerciales. En general son explicaciones, hay algunas
En el anexo IV hay descripciones de ms de 40 recursos.
principal, construida por una empresa experimentada bajo un contrato de precio fjo, y
operada por una empresa pequea para fnes especfcos creada especialmente para ese
propsito, y que ser propiedad de tres socios. La construccin y las operaciones cumplirn
con los requisitos previstos en las leyes locales y normas internacionales. Se elaborarn
informes mensuales y anuales para los organismos autorizadores, las autoridades impositivas,
los prestamistas y los inversionistas.
b. La sociedad ha fnalizado un plan de aplicacin para el suministro inicial de los servicios por un
plazo de seis meses y ha provisto lo necesario para que haya comunicacin mvil entre todas
las clnicas participantes, informes semanales y reuniones quincenales de personal. El director
ejecutivo har visitas mensuales a cada una de las clnicas y reunir los informes mensuales. Al
fnalizar los seis meses, se llevar a cabo una evaluacin independiente, y luego se harn las
mejoras necesarias y se programarn las metas para los prximos 18 meses. Los resultados se
publicarn en un sitio web a construir, que contendr una seccin pblica, una privada y foros.
c. Despus de tres meses de capacitacin en la ofcina central, se establecern ofcinas rurales. Los
directivos de las sucursales tendrn la capacidad profesional exigida por los bancos y las leyes,
lo mismo que cumplirn con los sistemas estandarizados de prstamos, recoleccin e informes. Se
elaborarn evaluaciones de resultados mensuales y trimestrales por sucursal, e informes semestrales
al cuerpo directivo del banco, a organismos donantes o autoridades bancarias.
d. Despus de que la empresa del promotor haya fnalizado el diseo, y despus de la adjudicacin
por concurso de un contrato de ingeniera, abastecimiento y construccin (IAC), y del recibo de
las aprobaciones de construccin, seguridad ambiental y generacin de energa, la planta de
conversin de residuos en energa comenzar la produccin en dos etapas. La primera etapa
ser fnanciada en un cien por cien con los fondos de los propietarios y representar el 33%
de la capacidad de la planta. Luego de la aceptacin del contratista de IAC, se adjudicar la
etapa 2. El 25% de esta etapa se fnanciar con el capital de inversin y el 75% restante con
dos prstamos garantizados con la produccin ntegra de la planta y los contratos. Los ingresos
se basan en un 95 por ciento en el costo de combustible evitado y la fbrica tiene el derecho
a comprar el establecimiento despus de 10 aos por el monto de la inversin sin amortizar.
Se obtuvieron seguros de accidente. Se obtendrn garantas de cumplimiento de contrato del
contratista al que se le haya adjudicado el contrato de IAC.
2.1.5 Porqu?Benefcios
Expectativas: las repercusiones fnancieras, sociales y ambientales, los impactos y resultados posibles
tanto positivos como negativos los riesgos y los benefcios, los peligros y las oportunidades
que se presentan en la propuesta, el conjunto de razones que la avalan. Porques importante la
propuesta y por qu debera ser apoyada? Lo esencial de este punto es captar y describir todos
los benefcios que puede llegar a haber. Estos benefcios pueden agruparse en tres categoras bien
defnidas: sociales,ambientalesyfnancieras.
Muy a menudo, hay una o dos razones importantes para llevar algo a la prctica. Estas razones
son las que motivan al promotor. La propuesta debe presentar todas las razones y todos los
benefcios que se pueden obtener, y hacer todas las conexiones posibles.
Impactosocialydedesarrollo. Es posible un amplio rango de expectativas. Una de ellas puede
ser la mejora de la calidad de vida debido a una reduccin de la contaminacin del aire en
interiores. Otra podra ser mayor cantidad de tiempo para la educacin y la produccin de
ingresos.
Benefcios ambientales. Las expectativas
ambientales pueden ir de lo local a lo mundial.
Entre los ejemplos, se pueden mencionar la
cantidad de lea desplazada, las toneladas
de CO2 compensado, tierras reforestadas y
mejoras al agua.
Benefcios fnancieros (ganancias). Desde el
punto de vista fnanciero, una propuesta es
bsicamente un resumen de cuentas donde
consta el dinero que se gasta en aplicar lo que se propone y el que se recibe de los benefciarios,
ya sean estos grupos cliente u otras partes dispuestas a subsidiar a estos clientes. La rentabilidad
fnanciera se mide con las ganancias y la rentabilidad de las inversiones, tambin llamada
rentabilidad sobre fondos invertidos.
Hay otro tipo de benefcios a tener en cuenta. Para algunos, hay benefcios emocionales por
ejemplo, hacer el bien y mejorar la calidad de vida de los dems y para otros, el benefcio est
en el aprendizaje o en la apertura de mercado: establecer la infraestructura humana que permitir
un crecimiento futuro. El promotor debe hacer una lista completa de todos los benefcios posibles.
A veces, una o dos pequeas diferencias entre las propuestas puede hacer que una de ellas sea
ms atractiva para las organizaciones habilitadoras.
PORQU?
a. Esta pequea planta hidroelctrica generar XX kilovatios por hora de electricidad renovable
destinada a la red elctrica nacional, lo que evitar la necesidad de utilizar XX de combustible
fsil y la emisin de XX de dixido de carbono. Se crearn aproximadamente 30 empleos en
la construccin y ocho empleos permanentes, se mejorar la cuenca local y se llevar a cabo
un proyecto de desarrollo comunitario para suministrar electricidad a 20 hogares cercanos.
Adems, se llevar a cabo un proyecto de reforestacin para restablecer 50 hectreas de
tierras degradadas de la zona y se mejorar de manera permanente un camino de acceso
a la zona. La fnanciacin se har con prstamos (a 12 aos al 8,5 por ciento, cinco aos
de exencin de impuestos) y la venta del equivalente a cinco aos de benefcios de carbono.
La rentabilidad fnanciera sobre recursos propios exceder el 12 por ciento y los propietarios
recibirn un pago nico de 350.000 dlares en el momento del cierre fnanciero.
b. Se establecern tres puntos de atencin mdica rural y se mejorarn cuatro a un costo
preoperacional de XX y se contratarn 27 personas para la atencin mdica y tres empleados
administrativos. El servicio atender entre 100.000 y 115.000 personas en los 12 meses
iniciales. A partir de all, se espera que esta cifra de base anual aumente en un 5 por ciento
anual durante tres aos hasta alcanzar la capacidad normal. Los servicios incluirn XYZ. La
estructura de soporte incluir ABC. Al fnalizar los primeros 24 meses de funcionamiento, se
llevar a cabo una evaluacin completa (se harn evaluaciones en el nterin cada seis meses)
y se determinar el costo por cliente. Se cobrarn honorarios de XYZ y el Departamento de
Salud del Gobierno de Zambia ha acordado proporcionar ABC.
A partir de una perspectiva unilateral ya sea fnanciera,
ambiental o de desarrollo se deben establecer vnculos
dentro de la propuesta y conexiones con un rango ms
amplio de intereses fnancieros. Tambin hay que hacer
ajustes a la medida y relaciones: poner propuestas
restringidas en un mercado o marco social ms amplio,
o agregar detalles de estructura fnanciera a un fujo
de fondos esquematizado, o calcular un valor nuevo o
nico, tal como la monetizacin de la polucin.
A partir de una perspectiva unilateral ya sea fnanciera,
ambiental o de desarrollo se deben establecer vnculos
dentro de la propuesta y conexiones con un rango ms
amplio de intereses fnancieros. Tambin hay que hacer
ajustes a la medida y relaciones: poner propuestas
restringidas en un mercado o marco social ms amplio,
o agregar detalles de estructura fnanciera a un fujo
de fondos esquematizado, o calcular un valor nuevo o
nico, tal como la monetizacin de la polucin.
0
c. Cada promotor de prstamos ser responsable por una cartera de XX prstamos, que se
otorgarn a la inversin de capital de la institucin de microfnanzas (IMF) ms el 3 por ciento.
Adems, se cobrar un honorario de servicios nico del X por ciento que ser deducido del
producto del prstamo. Con una tasa de morosidad de la cartera del 2,5 por ciento, se
espera que la operacin rural combinada alcance autosufciencia operativa en 36 meses
y autosufciencia fnanciera en 60 meses. En ese momento, se considerar transformar la
operacin en una IMF independiente especializada en servicios rurales.
d. Debido a las caractersticas de aporte de capital del 100 por cien de la etapa 1, la
rentabilidad fnanciera esperada sobre recursos propios, excluyendo los crditos de carbono,
ser del 8 al 10 por ciento. Pero, luego del xito y de la aplicacin de la etapa 2 y de la
monetizacin de los benefcios de carbono, combinado con el apalancamiento del prstamo
propuesto (ocho aos al 7,5 8,5 por ciento) la rentabilidad total de la inversin ser mayor
al 18 por ciento. Se salvarn ms de 8 millones de litros de combustible fsil y se eliminarn
10 de 12 tanques de tratamiento de efuentes. Adems, todo el efuente de la fbrica del
procesamiento primario de la mandioca (en tapioca) excedera las normas nacionales e
internacionales para ABC. Se crearn un total de 25 empleos en la construccin y nueve
empleos permanentes y el vaciado de contaminantes en el suministro de agua local (junto con
un vertedero de residuos slidos cercano) ser completamente eliminado.
Casobase
Preguntas15Elcasobase
Al elaborar una propuesta, el promotor debe primero poder conjugar las cinco preguntas qu,
dnde, a quin, cmo y por qu de modo de obtener un conjunto de piezas conectadas,
en el que si se producen cambios en una, se puede afectar a las dems. Es raro que todas las
piezas estn totalmente claras aunque se haya reunido una enorme cantidad de informacin. En
consecuencia, el promotor debe reunir la mayor cantidad de informacin y de respuestas posibles,
y al mismo tiempo hacer suposiciones razonadas de lo que no se sabe. El objetivo es construir un
cuadro realista de la manera en la que las piezas se conjugan. Este cuadro realista se llama caso
base. Refeja tanto lo que se sabe en el momento de la elaboracin como lo que se supone.
Casobase: Conjunto de datos sabidos y supuestos sobre lo que se propone, especialmente en
relacin al tiempo, al dinero y a los recursos; es decir, aprobaciones, cronograma, costos iniciales,
ingresos, gastos de funcionamiento, personal y equipos necesarios, y fuentes de fondos.
Lasolicitud. Es en base a una evaluacin detallada de todos los pasos que deben ser aplicados
(el cmo) combinada con el cuadro ms realista posible (caso base) que se puede demostrar tanto
lo que falta como lo que se necesita para que lo propuesto tenga xito.
Entre las categoras de recursos que pueden faltar podran encontrarse:
Financiacinoasistenciatcnica para completar la planifcacin
Capitalgenerador para hacer pruebas o llevar a cabo parte de lo que se propone
Socios para completar el equipo
Asesoresyespecialistas para colaborar con tareas importantes
Sistemasypersonal para gestionar la aplicacin
Financiacinparalaconstruccin en forma de prstamos o inversin de capital
Colocarlasolicitudenunmarcotemporaladecuadoesimportanteparareducirlabsquedade
recursosquepuedansatisfacerlo.
2.1.6 Qupasasi?Evaluacinderiesgos
Plan de emergencia: Qu pasa si las cosas no salen segn lo planeado? Esta pregunta se refere
a las suposiciones que se hacen al planifcar y describe los resultados e impactos que puedan diferir
de lo esperado. Lapropuestadebedemostrareldominiodelascircunstanciasclavequepueden
alterarloscostos,elcronograma,elsuministrodelservicioylosresultados.Elpromotor,adems,
debemostrarcmomanejaraesascircunstancias.Notenerencuentalassituacionesquepueden
alterarlosresultadospuedeserfatalparaunapropuestaysuulterioraplicacin.
En primer lugar, qu puede salir mal? Despus de hacer una lista de los pasos que se han de seguir,
se deben analizar las probabilidades de fallo y su impacto sobre la lista de benefcios descripta
anteriormente. Cul es el impacto de los cambios temporales: qu sucede si los procesos tardan
ms de lo esperado en completarse o se terminan ms rpido? Qu consecuencias traeran los
cambios en materia econmica: qu pasa si los costos o los ingresos son mayores o menores de lo
planeado? Qu sucede si la produccin vara: qu pasa si la cantidad de unidades producidas
o consumidas es menor o mayor de lo esperado?
Luego est la combinacin de varios factores: qu pasa si se tarda ms tiempo y cuesta ms dinero llegar
a la etapa de las operaciones y luego se producen menos unidades de lo que se haba pensado?
Problemastemporales: si se tarda ms o menos tiempo de lo esperado
Problemasdecostoseingresos: si se gasta ms o menos dinero, o si los ingresos son mayores
o menores de lo planeado en el caso base
Problemasdeproduccin: si se produce ms o menos de lo planeado originalmente
Otrosproblemas, tales como la muerte del promotor o problemas meteorolgicos serios, tales
como huracanes o sequas.
El anlisisdesensibilidades la base de lo que se denomina gestin del riesgo. Todos creemos
que lo que proyectamos saldr como esperbamos, pero al mismo tiempo todos sabemos que
esto no es lo que suele suceder. No slo el promotor sino tambin todos los dems participantes
querrn saber qu pasa si si sucede esto o aquello.
QUPASASI...?
a. Si durante la construccin se producen circunstancias imprevistas tales como condiciones
inesperadas de la roca los sobrecostos sern cubiertos con capital del propietario segn un
compromiso de inversin adicional. La capacidad del propietario de cumplir con este compromiso
ha sido confrmada durante el proceso de diligencia debida y se ha llegado a un acuerdo
mediante el cual se emitir una carta de crdito de reserva durante el perodo de construccin.
b. Hay importantes cuestiones de seguridad a resolver. Algunas pueden llevar consigo una
reduccin del programa debido a problemas de seguridad en tres de los terrenos propuestos.
Otros pueden conllevar un costo mayor al planeado, para lo cual se ha obtenido fnanciacin
adicional y compromisos de garanta provisorios. Un riesgo mayor estara planteado por
gastos de transporte mayores a lo previsto, debido al costo de combustible o al desgaste
de los vehculos. Al momento, no hay recursos adicionales disponibles si este tem de costo
produjera sobrecostos por razones no controlables (aumento internacional del precio del
petrleo, distancias mayores de transporte o mayor cantidad de viajes). Si esto ocurriese,
podra hacer falta recortar el programa o pedir colaboracin a grupos de asistencia
humanitaria. Se ha comenzado un debate preliminar sobre el mejoramiento de la efcacia del
transporte por medio de la planifcacin de transporte conjunto.
c. Los riesgos ms importantes son dos: respuesta insufciente del mercado al producto crediticio
ofrecido, lo que hara que los costos fueran insostenibles, y una tasa de morosidad de la
cartera mayor a lo esperado, lo que implicara aumentos en la tasa de inters y los honorarios
de servicio. El primer riesgo implicara perodos de presentacin al pblico ms largos de
lo planeado o recortes. El segundo, es manejable dentro de un rango de 3 a 4 puntos
porcentuales, punto a partir del cual los prstamos se vuelven imposibles de costear para una
porcin signifcativa del mercado meta.
d. Los riesgos de ingeniera, abastecimiento y construccin sern asumidos por un contratista de
IAC precalifcado, asegurado y con garanta de cumplimiento de contrato. Los sobrecostos
legtimos de hasta un 20 por ciento pueden ser garantizados por medio de capital de inversin
adicional del propietario o acelerando el apalancamiento del proyecto. Las garantas de
rendimiento de los equipos durarn 60 das despus de su encargo y aceptacin, y asegurarn
al menos el 85 por ciento de rendimiento en la produccin. Una produccin menor de la
pronosticada podra repercutir en la rentabilidad de las inversiones para el propietario, pero
si los resultados estn dentro del 55 por ciento de lo esperado, se puede pagar todo el
servicio de la deuda 1,2 veces.
2.1.7 Aquin?Elpblico
Pblico: una propuesta bien elaborada est dirigida a las necesidades y procesos de la organizacin
habilitadora a la que se solicitan los recursos. La propuesta debe concentrarse en las expectativas
de la organizacin habilitadora, como as tambin en sus necesidades, y sus procesos para
considerar, aprobar y desembolsar los recursos solicitados en la propuesta.
Lafnanciacininnovadoranotienequeverconlacreacindealgonuevo.Tienequeverconel
promotordeunapropuestaqueseconectaconunhabilitadorqueesquienpuedeproveerlos
recursosnecesariosyapropiados.Cadahabilitadortienesupropiolenguaje,susprioridadesy
responsabilidades.Comprendereluniversodelasorganizacioneshabilitadorasesunelemento
deimportanciacrucialparalapreparacinypresentacindeunapropuesta.
El espectro de organizaciones habilitadoras las organizaciones que pueden proveer fondos
y servicios est bastante bien defnido. Va desde lo puramente benfco hasta lo puramente
comercial. En un extremo del espectro, estn las fundaciones de benefcencia y los donantes
particulares. En el otro, las organizaciones y los inversionistas que realizan inversiones de alto
riesgo y de alto potencial de rentabilidad. Pocas propuestas, si es que hay alguna, son atractivas
para todas las organizaciones e individuos de este espectro. La investigacin sobre las necesidades
generales y especfcas de cada uno de los habilitadores es una inversin de tiempo de vital
importancia durante el proceso de elaboracin de la propuesta. Lo que sigue a continuacin es un
resumen simplifcado, aunque no demasiado, de principios y experiencias generales para guiar al
promotor en su bsqueda.
Los diversos colores del dinero Las entradas de dinero en las propuestas vienen bsicamente en cuatro
colores diferentes: ingresos por productos y servicios, incluidas las subvenciones de explotacin;
donaciones que no hay que devolver; prstamos que hay que devolver en condiciones defnidas; y
capitaldeinversinque se devuelve con las ganancias, si las hay, resultantes de la propuesta.
Los ingresos son los pagos realizados por los usuarios fnales u otros en su lugar (por ejemplo,
un programa subsidiado por el gobierno percibe ingresos en forma de subvenciones de
explotacin).
Las donaciones provienen de donantes: fundaciones de benefcencia, programas subsidiados
por el gobierno (que incluyen a las organizaciones multilaterales de desarrollo y programas
especializados) y otras organizaciones especializadas.
Los prstamos son otorgados por prestamistas: instituciones de desarrollo subsidiadas por el
gobierno y bancos, algunas fundaciones de benefcencia, fondos de inversin especializados
y socialmente responsables, y bancos comerciales.
El capitaldeinversinproviene de inversionistas: propietarios de empresas o patrocinadores
de programas sociales, organizaciones de inversin subsidiadas por el gobierno, fondos de
inversin especializados y socialmente responsables, individuos e instituciones fnancieras.
Por lo general y hay muchas excepciones una propuesta de transferencia de tecnologa debe
explorar y considerar los cuatro tipos de fnanciacin para una variedad de necesidades.
Los ingresos son la fuente de fnanciacin ms lgica, primero para recuperar el costo de los
productos o servicios provistos y, segundo, para contribuir a la operacin de la empresa o del
programa que provee el producto o servicio. Idealmente, habr fondos restantes para pagar los
prstamos que se hayan pedido y para realizar pagos a los que aportaron capital de inversin
(llamados dividendos). Esto a veces se denomina cascada, donde el dinero que ingresa se
destina en primer lugar a cubrir el costo del producto o servicio (llamado costo de mercaderas
vendidas); en segundo lugar, se destina a otros costos operativos (que incluyen impuestos, por
ejemplo, o los intereses de un prstamo); y en tercer lugar, a pagar los prstamos (al pago del
llamado capital de un prstamo, que se denomina amortizacin; cuando se paga el capital
ms los intereses de un prstamo, se llama serviciodeladeuda).
Las subvencionesdeexplotacin son una adicin lgica cuando los ingresos provenientes de los
clientes no cubren el costo de bienes y servicios y existe una razn social o ambiental de peso,
u otra razn importante, para proveer este bien o servicio a este cliente o grupo de clientes en
particular. Las subvenciones de explotacin pueden provenir de programas subsidiados por el
gobierno y fundaciones de benefcencia.
Las subvencionesdecapital se emplean para reducir los costos de una propuesta de modo de
que los prstamos y los aportes de capital de inversin puedan cubrir el saldo. Estas subvenciones
muchas veces refejan temas ms amplios, como por ejemplo, lograr que el producto o servicio sea
posible de costear por los clientes disminuyendo los costos iniciales, o compensar una desventaja
injusta de costos en una tecnologa comparada con otra, o para sufragar los costos iniciales
excepcionales (que slo se hacen una vez) para introducir una tecnologa que tendr ventajas
importantes con el tiempo.
Los prstamos se piden para fnanciar la construccin de un proyecto, la compra de bienes o la
provisin de servicios cuando est previsto que los ingresos provenientes de los bienes o servicios
resultantes sean sufcientes para devolver los prstamos del modo acordado. Algunos prestamistas
son fexibles por una variedad de razones. Otros no lo son para nada.
El capitaldeinversin se denomina, en algunas situaciones, capital de riesgo. A los que aportan
capital de inversin llamados inversionistas para diferenciarlos de los prestamistas y de los
donantes se les devuelve el dinero slo si la propuesta tiene xito y es rentable.
Hay algunas otras maneras de fnanciar proyectos, bienes y servicios, pero si se examinan, son en el
fondo casos de ingresos, donaciones, prstamos o capital de inversin. El arrendamiento fnanciero
(leasing), los contratos de construccin, explotacin y retrocesin y las ventas o compras en cuotas
(alquiler con opcin a compra) son prstamos con vestiduras ms complicadas. Tambin lo son los
trminos de fnanciacin o crdito de los proveedores. La deuda intermedia, la cuasideuda y el
cuasicapital son combinaciones de prstamo y capital de inversin. La monetizacin (conversin
en moneda) y la venta de crditos de carbono o benefcios de polucin son ingresos de distintos
clientes por el mismo producto o servicio bsico que se ofrece. El promotor debe 1) no dejarse
deslumbrar por la jerga de la ingeniera fnanciera; 2) conocer y entender los diferentes colores
del dinero; y 3) dominar las diversas maneras de rendimiento o rentabilidad que buscan clientes,
donantes, prestamistas e inversionistas.
Este ltimo punto es importante. Cuando se calculan los ingresos y egresos de dinero durante un
cierto perodo, es posible determinar la tasa de rentabilidad del proyecto o la propuesta. Este
es un indicador muy aproximado pero importante de dos cosas: la viabilidad fnanciera de la
propuesta (una tasa de rentabilidad negativa signifca que hay ms egresos que ingresos y que
son recursos adicionales, en algn momento se acabar el dinero), y del pblico que podra estar
interesado. Una tasa de rentabilidad negativa o cercana a cero exige que se busquen donaciones
y subsidios. Una tasa de rentabilidad positiva hasta entre 5 y 7 por ciento debe ser analizada
desde el punto de vista de los donantes e inversionistas que consideran los benefcios sociales y
ambientales adems de los fnancieros. Por encima de 6-7 por ciento, la propuesta se hacer cada
vez ms atractiva a segmentos ms grandes del sector privado (algunos dirn que 10 es el punto
de infexin, pero una cifra un poco menor no signifca que vaya a haber falta de inters, slo que
debe pensarse que la propuesta requiere una combinacin de deuda y capital ms otras formas
de fnanciacin). Para categorizar cmodamente una propuesta como orientada hacia el sector
privado, es necesaria una tasa de inters de dos cifras.
AQUIN?
a. Prestamistas. Si el crdito se destinar a la construccin y los prstamos permanentes de una
planta hidroelctrica, hay que demostrar que una produccin calculada por lo bajo de la
planta en unidades de electricidad e ingresos puede pagar el prstamo con creces. Para
ello hay que comparar el cronograma de generacin de ingresos con el pago programado
de la deuda y debe haber un excedente de, digamos, un 50 por ciento (entonces se dice
que la cobertura del servicio de deuda es de 1,5 a 1, que quiere decir que por cada dlar
de deuda que se debe pagar se espera tener 1,50 dlares disponibles al momento del
vencimiento del prstamo). Adems, el prestador querr saber que se cuenta con toda la otra
fnanciacin necesaria para construir y operar la planta, que hay garantas de que se podrn
pagar los costos, y que si se presentan costos adicionales, se est preparado y se tiene la
capacidad de pagarlos.
b. Donantes. Si se ha pedido una subvencin para brindar servicios de asistencia mdica
importantes (porque los ingresos no cubren los costos y la propuesta tiene una tasa de
rentabilidad negativa), el donante necesitar entender por qu el plan es un uso efcaz de
recursos escasos, dnde encaja el plan con otras prioridades y programas, cmo cumplir
la propuesta con los objetivos centrales del donante y, de crucial importancia, qu suceder
cuando se hayan gastado los fondos donados. Los conceptos claves que hay que comprender
y manejar en este caso son efciencia, efcacia, sostenibilidad y contexto. Un marco
lgico adaptado a las necesidades de los donantes puede ayudar al promotor a transmitir
su dominio de las necesidades y respuestas propuestas.
c. Inversionistas especializados-prestamistas. Los prstamos rurales necesitan la creacin de una
infraestructura crediticia y la aplicacin de una operacin sostenible. La fnanciacin para
crear esta infraestructura y comenzar la operacin puede o no ser recuperada a lo largo de la
existencia de la operacin de crdito. Si lo que se busca es capital inicial, debe demostrarse
la capacidad de devolverlo con el tiempo, despus del xito de la empresa. Si el capital va a
ser devuelto efectivamente, es otro problema. Inicialmente, hay que demostrar que los ingresos
provenientes de los pagos, despus de tener en cuenta morosidad y gastos administrativos,
son sufcientes para cubrir la inversin de capital (lo que debe pagar el organismo rural para
garantizar los fondos que se prestarn). Esta autosufciencia operacional signifca que la
nueva operacin est en camino a la autosufciencia institucional, que signifca que tiene la
capacidad de pedir crdito para otorgar prstamos a una variedad de fuentes comercialmente
disponibles, de manejar las operaciones y de pagar esos crditos al tiempo que aumenta su
capital (el capital inicial ms las ganancias).
d. Capitalistas de riesgo e inversionistas especializados. Si lo que se necesita es capital de riesgo

para una empresa nueva, hay que demostrar que habr una rentabilidad importante o un
mercado ms grande de alta rentabilidad para explotar cuando la iniciativa haya demostrado
su valor. Los capitalistas de riesgo entienden la existencia del riesgo, de modo que despus de
haber demostrado el potencial de rentabilidad y de mercado, hay que demostrar que el equipo
es capaz de sortear los obstculos previstos. Si se trata de una tecnologa nueva, o nueva en
el lugar, cmo se manejarn las averas y los contratiempos? Si la rentabilidad de la iniciativa
queda determinada en ltima instancia por la monetizacin de los benefcios de carbono, cmo
se llevar a la prctica y por qu ste es el mejor lugar y el mejor equipo para llevar adelante la
empresa, especialmente si nunca se ha hecho antes? Si el mercado va a crecer, cmo crecer
la empresa y cmo manejar a la competencia? Hay alguna ventaja por ser los primeros?
2.2 Conceptos de contabilidad, fnanzas y organizacin
cronolgica
Al elaborar y presentar una propuesta, dinero,tiempoeimpactosactancomounidiomamediante
el cual se comunican el promotor y los habilitadores que la reciben. Dentro de ese idioma, la
contabilidad es un conjunto de convenciones que registran e informan los ingresos y los egresos
de dinero. Las fnanzas son la parte del idioma que describe cmo se posee algo y cmo se
paga por l. Los impactos son los resultados fnancieros, econmicos, sociales y ambientales que
Se puede encontrar informacin til sobre fnanciacin en:
Basel Agency for Sustainable Energy BASE www.energy-base.org. Tanto para el promotor como para los habilitadores,
BASE ofrece unas cuantas cosas importantes. Proporciona un inventario de primer nivel de fuentes de capital en su directorio
de fnanzas para proyectos de energa sostenible. Los usuarios pueden buscar por tecnologa y regin, y obtener una breve
resea de prestadores, inversionistas y otros organismos que pueden proporcionar capital. BASE tambin ofrece un servicio
(SEFI Transaction Support Facility) que tiene el objeto de construir la capacidad de encontrar fnanciacin aumentando las
probabilidades de combinar las expectativas del promotor con las de las instituciones fnancieras habilitadoras. BASE tambin
brinda acceso a la gua de diligencia debida ambiental del PNUMA y otros vnculos de utilidad.
Fondo del Carbono para el Desarrollo Comunitario (CDCF) www.carbonfnance.org. Ofrece una plantilla para presentar un
documento de idea de proyecto que es til porque muestra las caractersticas importantes que debe tener un proyecto en relacin
a la emisin de gases de efecto invernadero. Hay otro documento separado que ofrece una plantilla para presentar un anlisis
fnanciero.
CleanTech Venture Network Cleantech www.cleantech.com. Ofrece una variedad de informacin sobre tecnologas limpias y
tambin organiza exposiciones de empresas arriesgadas donde se pueden presentar propuestas comerciales para capitales de
riesgo a un pblico de inversionistas y participantes (socios comanditarios) de fondos de inversin.
Netherlands Development Finance Company (FMO) www.fmo.nl. Ofrece asistencia al desarrollo por medio de prstamos,
garantas, capital y cuasicapital en 40 pases del mundo. Trabaja en conjunto con bancos locales, socios internacionales y socios
holandeses, y ofrece informacin clara sobre temas tan estimulantes como el crecimiento del sector privado.
Fondo para el Medio Ambiente Mundial (FMAM) www.thegef.org. Contiene una seccin de plantillas y pautas para elaborar
propuestas grandes o medianas relacionadas con biodiversidad, contaminantes orgnicos persistentes, cambio climtico y reas
de biodiversidad. Usa la metodologa de llenar el espacio en blanco. Vnculos con Development Marketplace (www.worldbank.
org) donde se han adjudicado 34 millones de dlares a ms de 800 proyectos por medio de un concurso. Ofrece vnculos con
otras organizaciones y programas de subvencin, y presenta concursos nacionales.
Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) www.iadb.org, www.iadb.org/mif/. El FOMIN depende del Banco Interamericano
de Desarrollo y es un fondo especializado que tiende a invertir en otros fondos. Ofrece una gua (en ingls y en espaol) para
evaluar el potencial de los candidatos del fondo, con formularios y cuestionarios relacionados. Estos dan por sentado una base
de informacin y experiencia bastante signifcativa por parte de la entidad que presenta la propuesta.
En el anexo IV hay descripciones de ms de 40 recursos. Vase tambin el captulo 5, la seccin sobre cmo adaptar una propuesta
en funcin de los benefcios de carbono.
Se puede encontrar informacin til sobre fnanciacin en:
Basel Agency for Sustainable Energy BASE www.energy-base.org. Tanto para el promotor como para los habilitadores,
BASE ofrece unas cuantas cosas importantes. Proporciona un inventario de primer nivel de fuentes de capital en su directorio
de fnanzas para proyectos de energa sostenible. Los usuarios pueden buscar por tecnologa y regin, y obtener una breve
resea de prestadores, inversionistas y otros organismos que pueden proporcionar capital. BASE tambin ofrece un servicio
(SEFI Transaction Support Facility) que tiene el objeto de construir la capacidad de encontrar fnanciacin aumentando las
probabilidades de combinar las expectativas del promotor con las de las instituciones fnancieras habilitadoras. BASE tambin
brinda acceso a la gua de diligencia debida ambiental del PNUMA y otros vnculos de utilidad.
Fondo del Carbono para el Desarrollo Comunitario (CDCF) www.carbonfnance.org. Ofrece una plantilla para presentar un
documento de idea de proyecto que es til porque muestra las caractersticas importantes que debe tener un proyecto en relacin
a la emisin de gases de efecto invernadero. Hay otro documento separado que ofrece una plantilla para presentar un anlisis
fnanciero.
CleanTech Venture Network Cleantech www.cleantech.com. Ofrece una variedad de informacin sobre tecnologas limpias y
tambin organiza exposiciones de empresas arriesgadas donde se pueden presentar propuestas comerciales para capitales de
riesgo a un pblico de inversionistas y participantes (socios comanditarios) de fondos de inversin.
Netherlands Development Finance Company (FMO) www.fmo.nl. Ofrece asistencia al desarrollo por medio de prstamos,
garantas, capital y cuasicapital en 40 pases del mundo. Trabaja en conjunto con bancos locales, socios internacionales y socios
holandeses, y ofrece informacin clara sobre temas tan estimulantes como el crecimiento del sector privado.
Fondo para el Medio Ambiente Mundial (FMAM) www.thegef.org. Contiene una seccin de plantillas y pautas para elaborar
propuestas grandes o medianas relacionadas con biodiversidad, contaminantes orgnicos persistentes, cambio climtico y reas
de biodiversidad. Usa la metodologa de llenar el espacio en blanco. Vnculos con Development Marketplace (www.worldbank.
org) donde se han adjudicado 34 millones de dlares a ms de 800 proyectos por medio de un concurso. Ofrece vnculos con
otras organizaciones y programas de subvencin, y presenta concursos nacionales.
Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) www.iadb.org, www.iadb.org/mif/. El FOMIN depende del Banco Interamericano
de Desarrollo y es un fondo especializado que tiende a invertir en otros fondos. Ofrece una gua (en ingls y en espaol) para
evaluar el potencial de los candidatos del fondo, con formularios y cuestionarios relacionados. Estos dan por sentado una base
de informacin y experiencia bastante signifcativa por parte de la entidad que presenta la propuesta.
En el anexo IV hay descripciones de ms de 40 recursos. Vase tambin el captulo 5, la seccin sobre cmo adaptar una propuesta
en funcin de los benefcios de carbono.
se espera que tenga la empresa propuesta, y la organizacin cronolgica es el arte y la ciencia
de organizar las actividades y los recursos en el tiempo. Muchas veces, la falta de claridad en
la comunicacin entre el promotor y los habilitadores se reduce a diferentes interpretaciones de
estos cuatro tems.
Contabilidadyorganizacincronolgica
Hay seis conceptos que deben comprenderse bien:
Presupuesto y plan del capital
Presupuesto y plan de operacin
Estado de resultados
Balance general
Flujo de fondos
Anlisis de variaciones
Una vez comprendidos estos conceptos, las actividades y costos relacionados deben ser separados
en tres bloques temporales:
Planifcacin
Construccin o etapa preoperacional
Operaciones
Finanzas
Los siguientes conceptos relacionados son importantes y sufcientes para permitir una conversacin
con los expertos en fnanzas ms sofsticados.
Inters y rentabilidad
Valor actual neto y tasa de rentabilidad interna
Servicio de la deuda y cobertura del servicio de la deuda
Impactos
Financiero
Social
Ambiental
El concepto de la triple cuenta de resultados
2.2.1 Conceptosdecontabilidadyorganizacincronolgica
Al comenzar las comunicaciones relacionadas con la propuesta, es necesario examinar y presentar
slo tres bloques temporales interconectados.
Planifcacin: Desde el presente hasta la fnalizacin de la planifcacin y comienzo de la
construccin y de las actividades preoperacionales.
Construccinyetapapreoperacional:Desde la fnalizacin de la planifcacin a la fnalizacin

de la construccin y las actividades preoperacionales.
Operacin:La entrega de productos o prestacin de servicios.
Estos tres perodos pueden coincidir parcialmente en el tiempo, pero deben mantenerse separados
en todo momento en relacin con la documentacin y la contabilidad.
La planifcacin incluye todos los pasos que hay que realizar para poder comenzar la construccin o
la instalacin de la infraestructura preoperacional. La planifcacin no termina hasta que se hayan
frmado todos los contratos y se cuente con los fondos para seguir adelante. La planifcacin incluye:
Anlisis tcnico
Seleccin del lugar
Evaluaciones ambientales y sociales
Anlisis de viabilidad
Obtencin de todos los permisos y las
aprobaciones
Encontrar, negociar y cerrar todos
los fondos necesarios para llevar a la
prctica la propuesta.
Durante la etapa de planifcacin, el promotor
debe llevar un registro del tiempo que le
insumen estas actividades. Esta informacin,
a veces denominada inversin de esfuerzo,
es muy til en conversaciones posteriores,
especialmente con nuevos inversionistas-
propietarios potenciales.
La construccin y la etapa preoperacional
se referen a poner en su lugar los ladrillos
y la argamasa que hacen falta para que se
pueda aplicar formalmente la propuesta. La
construccin se puede realizar por etapas.
Por ello, las operaciones pueden comenzar
mientras la construccin todava no est
terminada. Es muy importante separar la
documentacin de la planifcacin, la
construccin y las operaciones.
En general, la construccin se considera diferente a las actividades preoperacionales tales como
montar ofcinas y contratar personal (por ejemplo, para un proyecto de distribucin de informacin).
Desde el punto de vista de los tiempos y de la contabilidad, estos dos tipos de actividades son casi
iguales. La construccin y la etapa preoperacional incluyen:
Los costos de capital (construccin) deben basarse en
clculos por lo bajo, teniendo en cuenta costos y retrasos
imprevistos.
Las proyecciones de presupuestos de operacin tienden a
no tener en cuenta los gastos perifricos (tpicamente en
los dos o tres primeros meses) tales como:
Depsito de la electricidad
Conexin telefnica
Depsito del alquiler
Costos legales y contables
Permisos
Costo elevado de los materiales y suministros
iniciales
Contratacin de personal
Software y conexiones
Firmas
Hay que asegurarse de que las proyecciones de fujo
de fondos incluyan la manera en la que se le pagar
al promotor o cmo ste satisfar sus compromisos
personales durante la planifcacin y la implementacin.
Hay que asegurarse de que el fujo de fondos sea sufciente
para el perodo de puesta en marcha e implementacin
ms cualquier eventualidad. Como regla general, hay que
aadir al menos tres meses al perodo proyectado que va
desde la puesta en marcha hasta la primera entrada de
ganancias.
El fujo de fondos debe basarse en clculos muy
prudentes; y an as, estos clculos prudentes deben
estirarse en el tiempo. Casi todo tarda ms tiempo y
cuesta ms de lo que pensamos. Los problemas de las
proyecciones fnancieras no se limitan a los ingresos.
Hay que evaluar el impacto de reducir el margen bruto
o ganancia bruta (incluso si se est muy motivado o
se opera en entornos controlados como la venta de
combustibles). Adems, hay que aumentar los costos
operativos y agregar un sustancioso tem de costos
inesperados.
Los costos de capital (construccin) deben basarse en
clculos por lo bajo, teniendo en cuenta costos y retrasos
imprevistos.
Las proyecciones de presupuestos de operacin tienden a
no tener en cuenta los gastos perifricos (tpicamente en
los dos o tres primeros meses) tales como:
Depsito de la electricidad
Conexin telefnica
Depsito del alquiler
Costos legales y contables
Permisos
Costo elevado de los materiales y suministros
iniciales
Contratacin de personal
Software y conexiones
Firmas
Hay que asegurarse de que las proyecciones de fujo
de fondos incluyan la manera en la que se le pagar
al promotor o cmo ste satisfar sus compromisos
personales durante la planifcacin y la implementacin.
Hay que asegurarse de que el fujo de fondos sea sufciente
para el perodo de puesta en marcha e implementacin
ms cualquier eventualidad. Como regla general, hay que
aadir al menos tres meses al perodo proyectado que va
desde la puesta en marcha hasta la primera entrada de
ganancias.
El fujo de fondos debe basarse en clculos muy
prudentes; y an as, estos clculos prudentes deben
estirarse en el tiempo. Casi todo tarda ms tiempo y
cuesta ms de lo que pensamos. Los problemas de las
proyecciones fnancieras no se limitan a los ingresos.
Hay que evaluar el impacto de reducir el margen bruto
o ganancia bruta (incluso si se est muy motivado o
se opera en entornos controlados como la venta de
combustibles). Adems, hay que aumentar los costos
operativos y agregar un sustancioso tem de costos
inesperados.
Adquisicin del lugar
Construccin de las estructuras
Instalacin de la infraestructura
Adquisicin e instalacin de equipos
Montaje de ofcinas y puntos de distribucin
Adquisicin de equipos operativos (vehculos, ofcina, mantenimiento)
Honorarios por pagar a los asesores
Honorarios por pagar o a acreditar como participacin de la propiedad a los promotores
Tomados en conjunto, los costos de la planifcacin y los costos de la construccin y etapa
preoperacional constituyen la inversindecapitalde la propuesta.
El presupuestoyplandelcapitales sencillamente el total de todos los costos de las etapas de planifcacin,
construccin y etapa preoperacional. Incluye todo lo que hay que gastar y hacer para poder comenzar
la produccin o la prestacin de servicios. Muchas veces se denominan inversionesdecapital (para
distinguirlos de los gastos en que se incurre despus de comenzada la etapa operacional) y a los costos
que se agregan al presupuesto o plan de capital se los denomina capitalizados.
La operacin incluye la aplicacin de la propuesta: la venta y distribucin del producto o servicio
que es el tema central de la propuesta. En general, la etapa de operaciones de la propuesta tiene
tanto ingresos como egresos. Al preparar una propuesta, es importante calcular los componentes
de ingresos tanto en unidades de produccin (por ejemplo, cantidad de kilovatios/hora, cantidad
de mosquiteros) como en el valor de las unidades.
Por lo tanto, el presupuestoyplandeoperacin arranca donde termina el presupuesto y plan
de capital. Es el presupuesto de ingresos y egresos a partir de que la empresa comienza a
entregar los productos o prestar los servicios prometidos en la propuesta. La palabra presupuesto
se asocia principalmente con los costos, pero el presupuesto y plan de operacin como un
presupuesto familiar debe refejar tanto los fondos que ingresan como los que egresan (costos).
El presupuesto de operacin incluye:
Estimacin de ingresos tanto en cantidad de unidades que se espera producir como en
valor de las unidades
Costos laborales (separados en el trabajo necesario para elaborar el producto o servicio
y el requerido para hacer funcionar la empresa o el programa)
Materia prima para elaborar el producto o servicio (por ejemplo, combustible para
producir electricidad o mosquiteros sin tratar y el producto especial para su tratamiento)
Transporte: combustible, mantenimiento
Comunicaciones: telfono, fax, correo electrnico, correo
Servicios: agua, electricidad, calefaccin, refrigeracin
Envasado
Suministros de ofcina
0
Alquiler de equipos
Seguros
Servicios de contabilidad y auditora
Los gastosdeoperacintambin incluyen otros elementos que requieren explicacin: depreciacin,
intereses, impuestos y amortizacin (pago del capital), que son necesarios para presentar los
resultados de la operacin (ingresos menos costos) en forma de una estimacin del fujo de fondos
que generar la propuesta despus de considerados todos los costos.
El gasto de intereses es la cifra estimada de los intereses que se pagarn por los prstamos
tomados para aplicar la propuesta. Si los intereses se pagaron o devengaron (se registraron en
el plazo en cuestin pero se pagaron en un tiempo futuro) antes del comienzo de la operacin,
esto normalmente se llama inters durante la construccin y se incluye (se capitaliza) en el
presupuesto y plan de capital. Luego del comienzo de la operacin, los intereses pagados o
devengados se tratan como un gasto normal, tal como el gasto laboral o de materia prima.
La depreciacin es la nica parte del presupuesto de operacin y del estado de resultados que
noestrepresentadaporunpagoenefectivodurante el perodo en cuestin o en algn momento
futuro. La depreciacin se usa con fnes de desgravacin fscal, es un gasto operativo que refeja
la inversin interanual de capital durante su vida til. El propsito de la depreciacin es reducir la
ganancia imponible y tener en cuenta el desgaste del activo en los ingresos de una propuesta.
Hay impuestos de varios tipos. Lo ms importante al momento de elaborar una propuesta es
calcular los impuestosalasgananciasque habr que pagar como resultado de la aplicacin de la
propuesta. En general, los impuestos se calculan como un porcentaje de los ingresos menos todos
los gastos de operacin (que incluyen los intereses y la depreciacin).
La amortizacin o pagodelcapital es un pariente cercano de la depreciacin. La depreciacin
representa un clculo estimado de la prdida de valor del activo y no es un pago en efectivo
(los cheques o transferencias no pagan depreciacin, esto es una convencin contable). Por el
contrario, cuando se pide dinero prestado para adquirir o construir un artculo que es parte de la
inversin de capital, ese dinero debe devolverse. Esta devolucin se conoce como amortizacin
o pago del capital de la deuda. Como la depreciacin da cuenta del valor decreciente de todos
los activos fjos, si se dedujeran los pagos del capital de la deuda (que representa el pago de
una porcin del activo) sera contar dos veces, de modo que la amortizacin no forma parte del
estado de resultados. Sin embargo, a diferencia de la depreciacin, la amortizacin es un pago
en efectivo, de modo que se hace un ajusta en la contabilidad despus de fnalizar el estado de
resultados. Lo que se hace es agregar la depreciacin y deducir la amortizacin; el resultado es
el fujo de fondos disponible para propietarios-inversionistas. Este concepto es importante para
comprender el concepto de tasa de rentabilidad y el de balance fnanciero.
Nota: la combinacin del pago del capital y el de los intereses se denomina servicio de la
deuda, otro concepto importante que se debe recordar.
El estado de resultados refeja los ingresos y los gastos de operacin durante un perodo
especfco, generalmente un ao para estados formales y tres meses para fnes de administracin
interna. Incluye intereses, depreciacin e impuestos.
Si el propsito del estado de resultados es refejar lo sucedido en un ao o trimestre en particular,
el balancegeneral presenta el estado de la empresa en un momento dado. Tiene tres partes, a
las que se denomina de diferente forma pero que refejan las mismas ideas:
El activo representa lo que se posee o controla, algo que tiene valor casi siempre medido en su
costo original menos la depreciacin que se espera usar para generar ganancias o producir un
bien o servicio en particular. Los edifcios, los equipos y las existencias, son algunos ejemplos; el
efectivo en el banco o en inversiones y los gastos pagados por adelantado son otros ejemplos.
El pasivo: si el activo es lo que se posee, el pasivo es lo que se debe. Representa todas las
obligaciones futuras, en especial los prstamos a devolver, el dinero que se debe a los proveedores
y las obligaciones jubilatorias con los empleados.
El activonetoes un concepto importante y algo difcil de entender. El activo neto es la diferencia
entre el activo y el pasivo (activo = pasivo + activo neto) y comprende la cifra provista por los
propietarios (cifra que se denomina capital de inversin) ms los resultados acumulados de las
operaciones (llamados ganancias o prdidas) menos lo que se haya pagado a los propietarios (lo
que se llama dividendos). Cuando el pasivo es mayor que el activo, el activo neto es un nmero
negativo (lo que no es buena seal).
2.2.2 Finanzas
Aunque el mundo de las fnanzas es vasto y complejo, el dominio de seis conceptos con lpiz
y papel, calculadora o computadora es sufciente para poder sostener las conversaciones ms
sofsticadas con los especialistas. Estos conceptos son: tasa de inters, rentabilidad sobre fondos
invertidos, valor actual neto, tasa de rentabilidad interna, servicio de la deuda, e ndice de
cobertura del servicio de la deuda.
6

El inters es el costo o el valor del dinero. Es el gasto de pedir un crdito. En general se expresa
como un porcentaje (y mayormente como un porcentaje fjo por ao o por mes), y es lo que paga
el prestatario al prestador por prestarle los fondos. Es importante que el promotor entienda cmo
se calculan los intereses, y la mejor manera de hacerlo es mediante un ejercicio sencillo.
Un prstamo de 1.000
7
por el trmino de un ao al 12 por ciento de inters simple requiere un
pago de 1.120. La misma cifra al uno por ciento de inters compuesto mensual (inters que no
slo se calcula sobre la base del capital sino que incluye los intereses devengados, es decir, los
intereses devengados sobre intereses anteriores vencidos que se suman al capital), requerir un
pago de 1.127 al terminar el ao. Si el perodo es de dos aos, el resultado ser 1.274. Si
se hace el ejercicio de multiplicar 12 veces 1,01 por 1.000, el resultado ser 1.127; y si se
multiplica 24 veces, y el resultado ser 1.254. Este es el proceso de componer el inters. El
inters se compone sin explicitarse (el inters simple es la excepcin y no la regla).
A continuacin, el clculo de un prstamo a cinco aos de 1.000 al 12 por ciento de inters
compuesto anual:
Estostrminosseabreviantanamenudoespecialmenteenlasconversacionesquehayqueaprenderlassiglas
comosifueranpalabras:iparareferirsealinters,VANparavaloractualneto,TRIparatasaderentabilidad
interna,c+iparaelserviciodeladeudaeICSDparandicedecoberturadelserviciodeladeuda.
Enestagua,nonosreferimosaningunamonedaenparticular.
Ao 0 (cuando se pide el prstamo) = 1.000

Ms 12% del ao 1 = 120
Balance al terminar el ao 1 = 1.120,00
Ms 12% del ao 2 = 134.40
Balance al terminar el ao 2 = 1.254.40
Ms 12% del ao 3 = 150,53
Balance al terminar el ao 3 = 1.404.93
Ms 12% del ao 4 = 168,59
Balance al terminar el ao = 1.573,52
Ms 12% del ao 5 = 188,82
Balance al terminar el ao 5 = 1.762,34
(Ver recuadro)
Serviciodeladeudayplanesdepago
Cuando se ha comprendido el concepto de inters, el prximo paso es entender que hay diversos
tipos de planes de pago. Es posible pagar slo los intereses de un prstamo durante un perodo
y luego pagar el monto principal en uno o ms pagos. Cuando el capital se cancela en un solo
pago al fnal, se llama sistema americano
8
.
Es posible pagar la misma suma todos los perodos (ya sea mensual, semestral, anual o cualquier
otro perodo especifcado). Este mtodo es conocido como el sistema francs.
Otra posibilidad que se usa comnmente es la de pagar cantidades iguales del capital durante un
plazo especifcado. El inters que se paga cada vez vara porque el saldo de la deuda decrece.
Es el llamado sistema alemn.
Devolucinencincoaosdeunprstamode1.000al12porcientodeintersTresmtodos
Sistema de pago Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5 Pago total
Americano 120 120 120 120 1.120 1.600
Francs 277 277 277 277 277 1.385
Alemn 320 296 272 248 224 1.360
Todos estos sistemas emplean la misma tasa de inters durante el mismo plazo, lo que vara es el
servicio de la deuda (el rgimen de pago del capital y el inters (c+i)).
La rentabilidadsobrefondosinvertidoses un concepto relacionado. Es el inters ganado sobre
una inversin con el tiempo. Por lo general, es una funcin del monto invertido al comienzo
comparado con el monto que se recibe con el tiempo. La diferencia entre inters y rentabilidad es
que el inters es generalmente un pago fjo por el uso del dinero, mientras que la rentabilidad es
la suma de pagos variables con el correr del tiempo.
El inters representa lo que se cobra por el uso del dinero. Se calcula a futuro y es predecible. La
rentabilidad ocurre en el tiempo y no es tan predecible, pero ambos conceptos representan lo que
Algunosdelosclculosilustrativosutilizadosenestaguaparalostemasdeinters,valoractualnetoytasade
rentabilidadinternasepublicaronenelToolkitforEnergyEntrepreneurs,00.E+Co,PNUMAyAREED.
En una calculadora o planilla de clculo, la respuesta sera una
funcin del valor actual (VA), 1.000. con una tasa de inters (i o T) del
12%, por una cantidad de perodos (N) de 5 y la solucin es el valor
futuro (VF). Si lo presentamos algebraicamente, esta sera la frmula:
VF = P (I + i)
N
Donde:
VF = valor futuro
P = principal (monto inicial) = VA
i = tasa de inters anual
N = cantidad de aos
VF = 1000 (1 + 0.12)
5
* = multiplicado por
1.12 * 1.12 * 1.12 * 1.12 * 1.12 = 1.7623
1000 * 1.7623 = 1762.34
En una calculadora o planilla de clculo, la respuesta sera una
funcin del valor actual (VA), 1.000. con una tasa de inters (i o T) del
12%, por una cantidad de perodos (N) de 5 y la solucin es el valor
futuro (VF). Si lo presentamos algebraicamente, esta sera la frmula:
VF = P (I + i)
N
Donde:
VF = valor futuro
P = principal (monto inicial) = VA
i = tasa de inters anual
N = cantidad de aos
VF = 1000 (1 + 0.12)
5
* = multiplicado por
1.12 * 1.12 * 1.12 * 1.12 * 1.12 = 1.7623
1000 * 1.7623 = 1762.34
se suele llamar costo del dinero. La propuesta se puede presentar ante un banco (prestador) para
pedir un crdito a una tasa de inters fjo, o se puede presentar a un inversionista, ofrecindole una
participacin de un fujo de fondos futuro en concepto de rentabilidad sobre fondos invertidos.
Una manera de comparar rentabilidad (rendimiento) y tasas de inters es el valoractualneto
(VAN). Tomando una tasa de inters dada, es posible actualizar a valor presente los fujos de caja
futuros y compararlos con el monto inicial a invertir. Cuando se usa esta tcnica, el porcentaje
que se usa tiene otro nombre, se llama tasa de actualizacin, que no es otra cosa que una tasa
de inters que se calcula hacia atrs en el tiempo en lugar de hacia el futuro. El valor actual neto
es un clculo fcil de hacer, manualmente o con una calculadora o un programa de planilla de
clculo tal como Excel. El propsito de realizarlo es bastante obvio: si el valor actual neto es un
nmero positivo, da una idea de la rentabilidad de la propuesta. Si el valor es igual a cero o un
nmero negativo, es una buena estimacin de los fondos adicionales que se necesitan (ya sea por
medio de donaciones, subsidios, reduccin de costos o mejoras al nivel de ingresos). El paso ms
importante es elegir el tipo de actualizacin adecuado.
Para demostrar este punto, la estimacin de fujo de fondos anterior se puede ver en forma inversa.
Qu sucedera si alguien ofrece tres maneras diferentes de pagar un producto en particular (que
cuesta 1.000) en un perodo de cinco aos?
Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5 Total
Caso A 120 120 120 120 1.120 1.600
Caso B 277 277 277 277 277 1.385
Caso C 320 296 272 248 224 1.360
Cada plan de pago es diferente. La manera de compararlos es elegir una tasa de inters que
represente un valor justo por tener una suma de dinero en mano o recibir una suma en el futuro.
Si la tasa de inters elegida es del 12 por ciento y la aplicamos a cada una de las propuestas,
encontraremos que (matemticamente) las propuestas son equivalentes.
Valoractualnetoal12porcientodetasadeactualizacincalculadaencincoaos
Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5 Pago total VAN, 12%, cinco aos
Caso A 120 120 120 120 1.120 1.600 1.000
Caso B 277 277 277 277 277 1.385 1.000
Caso C 320 296 272 248 224 1.360 1.000
Hay varias maneras de constatar estos resultados: usando una planilla de clculo o las funciones
fnancieras de una calculadora; usando una tabla de factores para el clculo de valores futuros; o
utilizando una frmula algebraica. En el anexo V, se muestran todas estas soluciones, lo que tambin
ilustra y explica la composicin de la tabla de factores para el clculo de valores futuros.
Aunque todos estos sistemas de clculo muestran que los resultados de los tres planes de pago
son matemticamente equivalentes, hay otras razones que justifcan la eleccin de las diversas
opciones. Puede ser que, a causa de la infacin, una tasa de actualizacin del 12 por ciento
resulte muy baja, en ese caso se debe elegir una tasa ms elevada o una propuesta que genere
fondos con mayor rapidez. Tambin puede haber una necesidad de contar con fondos en un
momento dado que haga que un mtodo sea ms adecuado que los dems. El problema central
del anlisis del VAN es que la tasa de actualizacin lo afecta mucho, pero aparte de eso, es una
gran herramienta para comparar las distintas opciones.
Con la introduccin masiva de calculadoras y programas de planillas de clculo ms complejos, hay
una metodologa alternativa que ha ganado aceptacin, es la denominada tasaderentabilidad
interna. La tasa de rentabilidad interna (TRI) es la tasa de inters que un fujo de fondos futuro
rendir sobre una inversin presente. Permite comparar diversos tipos de inversiones. Comparada
con las alternativas (y con el costo del dinero en el que puede incurrir una empresa), la TRI se puede
presentar con confanza.
Examinemos tres casos en los que se invierten 1.000 y hay tres mtodos posibles de recuperacin.
Ao 0
Inversin
Ao 1
Ingreso
Ao 2
Ingreso
Ao 3
Ingreso
Ao 4
Ingreso
Ao 5
Ingreso
Flujo neto de
fondos total*
Caso D -1.000 300 240 240 270 350 400
Caso E -1.000 350 280 350 280 140 400
Caso F -1.000 350 350 300 200 200 400
* El fujo neto de fondos total es el total de efectivo sin descontar que queda despus de que
la inversin ha sido recuperada por completo (la diferencia entre el monto total que ingresa y
el monto total invertido).
Si asignamos una tasa de actualizacin del 13 por ciento, podemos determinar cul de los casos
tiene mayor valor actual neto.
Ao 0
Inversin
Ao 1
Ingreso
Ao 2
Ingreso
Ao 3
Ingreso
Ao 4
Ingreso
Ao 5
Ingreso
Flujo neto
de fondos
total
VAN al
13%
Caso D -1.000 300 240 240 270 350 400 -22
Caso E -1.000 350 280 350 280 140 400 +17
Caso F -1.000 350 350 300 200 200 400 +20
El caso F es el que tiene el mayor VAN y el mejor de los tres fujos de caja desde la perspectiva del
VAN. Lo que nos permite hacer la TRI es conocer su superioridad matemtica calculando la tasa
de actualizacin que producira un VAN igual a cero. En el anexo V, se presenta una explicacin
detallada del modo de calcular la TRI.
Ao 0
Inversin
Ao 1
Ingreso
Ao 2
Ingreso
Ao 3
Ingreso
Ao 4
Ingreso
Ao 5
Ingreso
Flujo neto
de fondos
total
VAN al
13%
TRI
Caso D -1.000 300 240 240 270 350 400 -22 12,0%
Caso E -1.000 350 280 350 280 140 400 +17 13,9%
Caso F -1.000 350 350 300 200 200 400 +20 14.1%
El servicio de la deuda es el monto que se paga todos los aos para devolver un prstamo.
Consiste de pagos del capital de la deuda (el monto del crdito) ms pago de intereses (el costo
del dinero). El servicio de la deuda es igual al capital ms el inters (c+i). Hay muchas maneras
diferentes de calcular el servicio de la deuda, y como hemos visto, hay muchas maneras diferentes
de producir el mismo valor actual neto. El objetivo de aprender lo que es el servicio de la deuda
es tratar de comparar el ingreso de dinero futuro esperado con los compromisos que se asumen.
Cuando se pide un crdito, es importante calcular la cobertura del servicio de la deuda.
Volvamos a los tres ejemplos de servicio de deuda usados previamente y veamos cmo se calculan
los ndices de cobertura del servicio de la deuda (ICSD).
Opciones de servicio
de la deuda
Caso A 120 120 120 120 1.120 1.600
Caso B 277 277 277 277 277 1.385
Caso C 320 296 272 248 224 1.360
En cada uno de los aos, habr una cierta cantidad de dinero disponible para realizar el pago
del servicio de la deuda previsto. Esta cantidad es lo que resta de los ingresos una vez pagados
los gastos de rutina. Es el monto que hay disponible para pagar el servicio de la deuda, para
reinvertir en la empresa o para pagar a los propietarios en forma de dividendos. Supongamos que
los fondos disponibles para pagar el servicio de la deuda son los siguientes.
Ao 1 2 3 4 5 Total
Fondos disponibles 400 420 440 460 480 2.200
El clculo de la cobertura del servicio de la deuda compara los montos disponibles cada ao (y por
el perodo total del crdito) para ver si cubren, o no, los montos por pagar segn diversos planes
de pago. Si, por ejemplo, se elige el caso A como opcin de servicio de la deuda, en el tercer
ao, el gasto del servicio de la deuda es de 120 y hay 440 de fondos disponibles, lo que da un
ndice de cobertura del servicio de la deuda (ICSD) de 3,7 (440/120). Esto quiere decir que en
ese ao, por cada unidad de moneda que se debe, se contar con 3,7 unidades disponibles para
el pago. Si se eligiera el caso B, el ICSD para el tercer ao sera de 1,6 (440/277).
Opciones de servicio
de la deuda
Caso A 120 120 120 120 1.120 1.600
Caso B 277 277 277 277 277 1.385
Caso C 320 296 272 248 224 1.360
ndicedecoberturadel
serviciodeladeuda
Ao1 Ao2 Ao3 Ao4 Ao5 Aos15
Caso A 3,3 3,5 3,7 3,8 0,4 1,4
Caso B 1,4 1,5 1,6 1,7 1,7 1,6
Caso C 1,3 1,4 1,6 1,9 2,1 1,6
Tambin es importante la suma de todos los pagos del servicio de la deuda comparada con la suma
de todos los fondos disponibles para realizar esos pagos. Esto indica el ICSD promedio, aunque las
variaciones temporales hacen que, en el mejor de los casos, esta sea una medicin aproximada.
Primero hay que comparar estos resultados desde la perspectiva del promotor: cul de los
resultados produce el mejor fujo de fondos para reinversin, expansin o pagar dividendos?
Luego hay que ponerse en el lugar de la persona que otorgara el crdito: cul de los resultados
es el menos seguro?
Respuesta: el caso A. Es bueno para el proyecto porque libera fondos en los primeros aos para
reinvertir en el proyecto o recompensar a los propietarios. No es bueno para el prestador porque
produce el menor ndice de cobertura del servicio de la deuda global (1,4) y el quinto ao es muy
arriesgado (qu pasara si el promotor hubiese gastado todo el exceso de fondos de los aos
1 a 4?).
No hay respuestas correctas o incorrectas. El caso A se podra estructurar de tal manera de reducir
el riesgo para el prestador (separando una reserva de fondos durante los primeros cuatro aos).
El propsito de este ejercicio es abrir la mente a las opciones que existen cuando se incorpora el
valor temporal del dinero en el anlisis.
El ingrediente comn ms importante de los seis conceptos tratados en esta seccin es el tiempo.
El valor temporal del dinero y otros benefcios es un ingrediente importante de toda propuesta. El
promotor y los habilitadores de la propuesta deben evaluar con cuidado los gastos y los ingresos
que ocurrirn durante los diferentes perodos.
2.3 Clasifcacin de los proyectos
No todos los proyectos o propuestas son creados iguales. Algunos estn destinados a perturbar
bastante el medio ambiente y el statu quo. Otros, menos. Y algunos tendrn impactos signifcativos,
tanto positivos como negativos.
Las organizaciones, especialmente los bancos comerciales y multilaterales de desarrollo, adoptaron
una especie de sistema para clasifcar los proyectos en categoras abarcadoras.
Es importante que el promotor entienda estas categoras, tanto por el trabajo que suponen como
por el grado de difcultad de obtener aprobaciones y fnanciacin.
CategoraAProyectosdeimpactosignifcativo
Una propuesta se clasifca en la categora A si es
probable que tenga importantes impactos ambientales
negativos que sean de ndole delicada
9
, variada o sin
precedentes. Estas inversiones pueden llegar a afectar
un rea mayor a la del emplazamiento de la empresa
propuesta por el promotor. La evaluacin ambiental que debe hacerse para una inversin de
categora A analiza los impactos positivos y negativos posibles, los compara con los impactos
de alternativas viables (que incluye el escenario sin proyecto) y recomienda las medidas que
haran falta para prevenir, minimizar, mitigar o compensar los impactos negativos y para mejorar el
desempeo ecolgico. Hace falta realizar una evaluacin ambiental completa, que normalmente
se llama evaluacin de impacto ambiental (EIA)
Unimpactoposibleseconsideradelicadosipuedeserirreversible(porejemplo,siconducealaprdidadeun
hbitatnaturalimportante),afectaragruposvulnerablesominorastnicas,implicardesplazamientooreasentami-
entoinvoluntario,oafectarconsiderablementelugaresdepatrimoniocultural.
Proyectos de impacto importante Categora A
Proyectos de impacto moderado Categora B
Proyectos de impacto mnimo o nulo Categora C
Proyectos de impacto importante Categora A
Proyectos de impacto moderado Categora B
Proyectos de impacto mnimo o nulo Categora C
Proyectos tpicos de categora A
Proyectos que afectan a pueblos indgenas Construccin de represas y reservorios y embalses
Proyectos que requieren el reasentamiento de comuni-
dades/familias
Plaguicidas y herbicidas: produccin o uso comercial
Todos los proyectos que presentan problemas socio-
econmicos serios
Proyectos grandes de irrigacin u otros proyectos que
afecten el suministro de agua de una regin dada
Proyectos asociados con desarrollo inducido (por ejem-
plo, migracin al interior)
Operaciones de eliminacin de residuos domsticos o
peligrosos
Proyectos que tienen impacto sobre propiedades cultu-
rales (por ejemplo, sitios religiosos o arqueolgicos)
Sustancias qumicas peligrosas: manufactura, alma-
cenamiento o transporte por encima del volumen fjado
como umbral
Proyectos que presentan riesgos ocupacionales o para
la salud.
Desarrollos de gas y de petrleo, incluida la construc-
cin de oleoductos y gasoductos
Impactos sobre hbitat naturales protegidos o reas de
gran diversidad biolgica, que incluyen humedales,
arrecifes de coral y manglares.
Proyectos de gran infraestructura , entre los que se
incluyen desarrollo de puertos, aeropuertos, caminos,
ferrocarriles y sistemas de trnsito masivo
Operaciones forestales (operaciones de tala comercial
o tala en selvas hmedas tropicales primarias)
Operaciones de fusin, refnacin y fundicin de
metales.
Desarrollos de energa trmica e hidroelctrica de
grandes dimensiones
Minera (a cielo abierto y de pozo)
Plantas industriales y propiedades de grandes dimen-
siones
Cursos de agua internacionales
Uso de clorofuorocarbonos (CFC) u otras sustancias
que reducen la capa de ozono
Materiales peligrosos, contaminacin del aire, ruido u
olores.
CategoraBProyectosdeimpactomoderado
Los proyectos se clasifcan en la categora B si sus posibles repercusiones ambientales en
poblaciones humanas o zonas de importancia ecolgica entre las que se incluyen humedales,
bosques, pastizales y otros hbitat naturales son menosadversosqueaquellasdelacategora
A. Estos impactos se circunscriben al emplazamiento del proyecto, prcticamente ninguno es
irreversible y, en la mayora de los casos, se pueden aplicar medidas de mitigacin con mayor
facilidad que en los casos de la categora A.
El alcance de una evaluacindeimpactoambientalparaunainversindelacategoraBvara
de proyecto a proyecto, pero es ms restringida que la que se debe llevar a cabo para proyectos
de categora A. Al igual que en el caso de las evaluaciones ambientales de la categora A, se
analizan los impactos negativos y positivos potenciales, y se recomiendan medidas para prevenir,
minimizar, mitigar o compensar los impactos adversos y para mejorar el desempeo ecolgico.
Hay una gran variedad de manuales ambientales que han sido publicadas por autoridades
locales o nacionales, y tambin por varias organizaciones, entre ellas el Grupo del Banco
Mundial (por ejemplo, Pollution Prevention and Abatement Handbook [Manual de prevencin y
reduccin de la contaminacin], Occupational Health and Safety Guidelines [Directrices de salud
y seguridad laboral]) para poder establecer claramente la categora de un proyecto y gestionarlo
adecuadamente.
Proyectos tpicos de la categora B
Problemas especfcos de eliminacin de residuos Paneles solares fotovoltaicos (si se utilizan bateras)
Manejo de residuos Biomasa/biogs
Desvos o embalses parciales de ros Proyectos hidroelctricos de tamao pequeo a mediano
CategoraCProyectosdeimpactomnimoonulo
Una inversin se clasifca en la categora C si es probable que tenga impactos ambientales
adversos mnimos o nulos. Fuera del estudio ambiental preliminar, un proyecto de la categora C
no requiere ninguna medida ulterior en materia de evaluacin ambiental.
Proyectos tpicos de la categora C
Preparacin de estudios de viabilidad previa Efciencia energtica
Empresas de asesoramiento y consulta Registro de acciones
Industrias proveedoras de servicios Corredura de valores
Asistencia tcnica Bancos minoristas
Exclusiones
Evidentemente, hay actividades que presentaran riesgos sociales y ambientales inaceptables,
y que no se clasifcan en ninguna de las tres categoras mencionadas anteriormente. Entre los
proyectos a evitar, se pueden mencionar:
Produccin o actividades que conlleven explotacin de menores
Produccin o comercio de productos o actividades consideradas ilegales en el pas o segn
los acuerdos y convenciones internacionales
Produccin o comercio de armas y municiones
Produccin o comercio de bebidas alcohlicas (excepto vino y cerveza)
Produccin o comercio de tabaco
Casinos o empresas similares
Comercio de vida silvestre o productos de especies silvestres regulados por la Convencin sobre
el Comercio Internacional de Especies Amenazadas de Fauna y Flora Silvestres (CITES)
Produccin o comercio de materiales radioactivos
Produccin, comercio o uso de fbras de amosita (asbesto marrn) y crocidolita (asbesto azul).
Operaciones de tala comercial en selvas hmedas tropicales primarias
Produccin o comercio de productos que contengan bifenilos policlorados (BCP)
Produccin o comercio de productos farmacuticos sujetos a la eliminacin gradual de la
produccin o prohibidos
Produccin o comercio de sustancias que reducen la capa de ozono sujetos a la eliminacin
gradual de la produccin
Pesca de enmalle y de deriva en ambientes marinos con redes de ms de 2 km de largo
2.4 Evaluacin del promotor y del equipo
Hay muchas buenas ideas, y por cada buena idea que se aplica con xito, hay cientos que nunca
prosperan. Hay muchos elementos que combinar para que una buena idea se implemente con xito,
pero el ms importante de todos es el promotor: ese individuo o pequeo grupo comprometido
con la idea. Sin embargo, el compromiso no basta. Antes de comenzar en serio con el trabajo de
elaborar una propuesta, el promotor debe hacer un inventario riguroso de dos cosas: motivacin
y capacidad.
Motivacin: Cules son las razones subyacentes por las que el promotor dedica tiempo, dinero
y se juega la reputacin con esta propuesta? Tiene que
ver con dinero (creacin de ingreso o riqueza)? Se trata
de sumar a sus antecedentes de desempeo o adquirir
experiencia? Est relacionado con el cambio climtico o
ambiental? O es por una combinacin de estos motivos o
por otras razones?
Es serio su compromiso, es decir, est decidido a
trabajar tiempo completo (pocos promotores trabajan a
tiempo parcial)? Coinciden los objetivos del promotor
con el resultado probable del xito de la propuesta? (Si el
promotor quiere generar riqueza en cinco aos, la creacin
de un programa de energa domstico en comunidades
rurales de escasos recursos no es la manera de hacerlo.) Lo
primero que el promotor tiene que hacer es un inventario
de sus propios motivos o de los motivos de su equipo.
Ingresos regulares
Generacin de riqueza
Organizacin permanente
Adquirir experiencia
Mejoras sociales
Mejoras ambientales
Otros
En segundo lugar, debe determinar sincera y
abiertamente si esas motivaciones se condicen con la
propuesta que se est elaborando. Las propuestas ya son
bastante difciles de aplicar sin que haya un conficto entre
la motivacin del promotor y el trabajo que hay que realizar.
Capacidad: Estar dispuesto y motivado no es sufciente (estar dispuesto a hacer algo no es lo
mismo a estar dispuesto y preparado para hacerlo). Las organizaciones habilitadoras debern
estudiar en detalle la capacidad y la experiencia presentada en la propuesta. La ms impresionante
capacidad de diseo industrial debe estar equilibrada con muchas otras habilidades, y un mago
de las fnanzas debe poseer y demostrar tener capacidad de planifcacin y aplicacin. La mayora
de las propuestas requieren la capacidad de manejarse idneamente en diferentes reas, tales
como:
Operaciones y gestin de rutina
Planifcacin fnanciera
Asuntos legales y regulatorios
Negociaciones
El promotor de una propuesta est
dispuesto a invertir dinero, tiempo y
a jugarse su reputacin para convertir
una idea central viable en una empresa
exitosa y en un trabajo de tiempo
completo. Al comienzo de la relacin, la
organizacin habilitadora debe tener una
idea clara del compromiso en dinero,
bienes y tiempo del empresario.
El promotor necesita pautas sencillas
acerca de las necesidades de las
organizaciones habilitadoras. Adems,
necesita informacin a la cual poder
acceder, en particular con respecto a
fuentes de fnanciacin u otras maneras
de apoyo. Estas existen, pero el promotor
debe poder estudiar, evaluar y clasifcar
estas fuentes para poder acceder a la
informacin cuando tenga en claro sus
planes y sus necesidades.
Brindar asistencia activa y apoyo supone
casarse por un perodo de tres a
cinco aos con el promotor, situacin
que no es nada fcil. Los habilitadores
deben elegir muy bien al promotor, y
viceversa. Al mismo tiempo, no hay que
permitir que las preferencias personales
enturbien el juicio. El socio adecuado
debe ser un buen socio de negocios, no
necesariamente alguien con quien nos
guste socializar.
Hay que cuestionarse la capacidad de
implementacin de aquellos promotores
que llegan a los sectores comerciales por
conexiones polticas pero que no tienen
experiencia.
El promotor de una propuesta est
dispuesto a invertir dinero, tiempo y
a jugarse su reputacin para convertir
una idea central viable en una empresa
exitosa y en un trabajo de tiempo
completo. Al comienzo de la relacin, la
organizacin habilitadora debe tener una
idea clara del compromiso en dinero,
bienes y tiempo del empresario.
El promotor necesita pautas sencillas
acerca de las necesidades de las
organizaciones habilitadoras. Adems,
necesita informacin a la cual poder
acceder, en particular con respecto a
fuentes de fnanciacin u otras maneras
de apoyo. Estas existen, pero el promotor
debe poder estudiar, evaluar y clasifcar
estas fuentes para poder acceder a la
informacin cuando tenga en claro sus
planes y sus necesidades.
Brindar asistencia activa y apoyo supone
casarse por un perodo de tres a
cinco aos con el promotor, situacin
que no es nada fcil. Los habilitadores
deben elegir muy bien al promotor, y
viceversa. Al mismo tiempo, no hay que
permitir que las preferencias personales
enturbien el juicio. El socio adecuado
debe ser un buen socio de negocios, no
necesariamente alguien con quien nos
guste socializar.
Hay que cuestionarse la capacidad de
implementacin de aquellos promotores
que llegan a los sectores comerciales por
conexiones polticas pero que no tienen
experiencia.
0
Relaciones con los bancos y los inversionistas
Diseo
Ingeniera
Abastecimiento y compra
Construccin
Operaciones y mantenimiento
Ventas y comercializacin
Elaboracin de informes, seguimiento y evaluacin
La capacidad del promotor debe ser evaluada con honestidad. Es necesario conocer los puntos
dbiles del promotor para poder equilibrarlos con adiciones al equipo o simplemente para tenerlos
claramente identifcados como huecos a cubrir (y a incluir en el presupuesto). Estas adiciones
pueden provenir de otros propietarios-inversionistas, de empleados o de contratistas. El cuadro
completo, no obstante, debe mostrar la existencia de la experiencia y los conocimientos requeridos
en las siguientes disciplinas:
Tcnica
Operativa
Financiera
Legal
Ventas y servicio
Comercializacin
Poltica
Recaudacin de fondos
Es muy fcil y natural sobrevalorar lo que cada uno trae a la propuesta, y es posible a veces
convencer a los inversionistas, donantes y prestamistas, pero la realidad ser mucho ms dura
durante la etapa de aplicacin. La evaluacin honesta de s mismo y del equipo puede dar como
resultado una propuesta ms costosa. Puede incluso dar como resultado una propuesta inviable.
No obstante, tener que realizar un proyecto ms pequeo o llegar a una propuesta inviable es
mucho mejor para el promotor que obtener la aprobacin de una propuesta con menor respaldo
del necesario que luego fracasa en su aplicacin.
Este manual incluye una plantilla (la
plantilla QUIN del anexo I) para
asistir en el proceso de recopilacin y
organizacin de la informacin necesaria
para abordar todos los interrogantes
pertinentes que el promotor debe
considerar.
Este manual incluye una plantilla (la
plantilla QUIN del anexo I) para
asistir en el proceso de recopilacin y
organizacin de la informacin necesaria
para abordar todos los interrogantes
pertinentes que el promotor debe
considerar.
Elaboracindelapropuesta
3. Elaboracin de la propuesta
Armados con el enfoque de las siete preguntas, con una base slida en contabilidad, fnanzas,
impactos, cronograma y evaluacin ambiental, y conociendo las motivaciones y la capacidad del
promotor, estamos en condiciones de proceder con unaseriedetareasypreguntas que, juntas,
generan la propuesta: un plan para hacer algo ms una solicitud de recursos.
3.1 Tareas y preguntas
Cmo llega el promotor al punto donde puede exponer con claridad y en pocas pginas sus ideas
dirigidas a organizaciones habilitadoras especfcas? Seguramente resulta evidente a esta altura que
esto se logra respondiendo siete preguntas y preparando el caso base.
El caso desarrollado en este captulo hace referencia a las plantillas del anexo I y est incluido
tambin en el CD-ROM que acompaa a esta gua.
Tarea1: Describir el concepto (responde a la pregunta qu?): ceirse a los hechos y
presentarconclaridadlatecnologa,elservicio,elproductoyelcliente
1.1: Describir el producto o servicio
1.2: Describir la tecnologa
1.3: Describir el grupo de clientes o clientes
Preguntas subyacentes: Por qu es este producto el
correcto para ofrecer a estos clientes? Por qu se
elige esta tecnologa?
1.1 Descripcindelproductooservicio
Descripcin: El agua, el combustible para cocinar, la luz y el calor son productos. Tambin lo es la
electricidad vendida a una empresa de servicios pblicos, y tambin las variedades resistentes a la
sequa del sorgo dulce. Contrariamente, el biogs producido a partir de los excrementos de aves
de corral mezclados con agua en una cuba de digestin subterrnea, que mediante un generador
diesel adaptado produce electricidad para hacer funcionar una bomba que sube agua a un
tanque que por gravedad suministra agua a un pueblo no es un producto, es una tecnologa.
La necesidad que se cubre: agua limpia a los hogares satisface necesidades de conveniencia,
de salud y de trabajo, y evita una cantidad de inconvenientes, ms tareas insalubres que
llevan mucho tiempo.
Nuevo producto, nuevo mercado o ambos? Se ha hecho con anterioridad? Se ha hecho
en un mercado como ste?
Prueba del producto o servicio en el mercado propuesto: Se espera que ser aceptado como
producto o servicio nuevo o de reemplazo porque... COMPLETAR.
1.2 Descripcindelatecnologa
Descripcin: Explicar el funcionamiento en trminos claros y no tcnicos, y agregar referencias
para obtener mayor informacin. Ocho pginas de descripcin de tecnologa en una
propuesta de doce pginas no es una buena seal.
Una manera de comenzar este proceso es con un
anotador y un lpiz. Arrancar ocho hojas de papel y
titularlas qu, dnde, quin, cmo, por qu,
qu pasa si, a quin. En la octava hoja, escribir
caso base. Algunas de estas pginas no sern
sufcientes para incluir toda la informacin, otras s.
Lo ms importante es que, al titular estas hojas, ha
comenzado la elaboracin de la propuesta.
Una manera de comenzar este proceso es con un
anotador y un lpiz. Arrancar ocho hojas de papel y
titularlas qu, dnde, quin, cmo, por qu,
qu pasa si, a quin. En la octava hoja, escribir
caso base. Algunas de estas pginas no sern
sufcientes para incluir toda la informacin, otras s.
Lo ms importante es que, al titular estas hojas, ha
comenzado la elaboracin de la propuesta.
Experiencia en esta tecnologa: mundial, nacional, mercado inmediato y promotor, instalacin,

operacin y mantenimiento.
Prueba de la tecnologa en el mercado que se propone.
Componentes.
Fuente(s) de insumos y productos.
Variedad de tamaos, costo aproximado y precio aproximado al consumidor.
Fuentes alternativas (plan B).
Mostrar determinacin a que el precio sea transparente y competitivo.
Requerimientos de mantenimiento
Otras tecnologas que existen para elaborar productos o brindar servicios similares.
1.3 Descripcindelgrupodeclientesoclientes
Tipo de cliente o consumidor al que se apunta
Cantidad aproximada de clientes (actuales y en los prximos tres aos)
Ingresos de los clientes y sus fuctuaciones
Producto o servicio actual en uso
Por qu usaran los consumidores el nuevo producto o servicio?
Cmo se llegar a los consumidores o clientes?
Nota:Si la propuesta incluye ingresos de un cliente grande o pocos clientes (como por ejemplo
una empresa de servicios pblicos o una municipalidad), es necesario analizar el estado de
salud de ese cliente.
Desempeo de la empresa central del cliente grande (ser grande no implica necesariamente
ser sostenible y competitivo)
Clasifcacin crediticia y antecedentes de desempeo en el pago de facturas.
Si el cliente falla, qu otras opciones hay?
Competidores
Otras empresas o programas que apunten a la misma clientela
Similitudes entre esos competidores y la presente propuesta
Diferencias entre esos competidores y la presente propuesta
Razones por las que los clientes elegiran el nuevo producto o servicio propuesto
Nota: Los competidores incluyen todas las actividades, ya sean benfcas o comerciales, que
tocan, aunque sea levemente, el producto o servicio que se propone. En el caso de actividades
sin fnes de lucro, los competidores incluyen los programas que compitan por la misma fuente de
fnanciacin.
Tarea2: Describirellugar(respuestaalapreguntadnde?):investigarydescribirellugar
deunaformaequilibradaytransparenteparademostrarquesecomprenden.
2.1: Describir el lugar y las condiciones del pas o regin
2.2: Describir el mercado
2.3: Describir las normas que gobiernan la operacin y las aprobaciones necesarias
2.1 Descripcindelmercado
Tamao
Poblacin
PBI per cpita
Distribucin de los ingresos
Tipo de cambio
Tasas de infacin (tres aos)
Tasa de inters para depsitos
Tasa de inters para prstamos bancarios
2.2 Descripcindelmarcoreglamentario
Permisos necesarios para iniciar un negocio
Permisos de organizaciones no gubernamentales necesarios
Permisos necesarios para estudiar un proyecto o llevar a cabo un estudio de viabilidad
Permisos necesarios para obtener una concesin
Permisos necesarios para usar un recurso natural
Permisos necesarios para usar caminos o atravesar tierras pblicas
Permisos y procesos ambientales
Permisos de construccin
Permisos de operacin
Impuestos y normas aplicables
2.3 Descripcindelaoperacin
Obtencin de terrenos o establecimientos
Seguridad y corrupcin
Contratos y despidos
Obtencin de crdito
Contratistas
Transporte
Ejecutabilidad contractual
Interaccin con inspectores y otros funcionarios pblicos
Preguntas sobre normas: Que leyes, normas o condiciones locales hay que cumplir? Qu
permisos hay que obtener y de quin? Qu aprobaciones y permisos formales e informales hay
que obtener con anticipacin y cumplir durante todo el perodo de la operacin?
Preguntas sobre el mercado: Qu productos y servicios se usan ahora? Por qu cambiaran los
clientes al nuevo producto o servicio? Quines ofrecen productos y servicios que estos clientes
puedan utilizar? Por qu elegiran el producto o servicio propuesto?
Tarea3: Presentaralequipo(respondealapreguntaquin?):evaluarypresentaralequipo
yalosinteresados,mostrandoquinesparticiparn
3.1: Describir al promotor y evaluar sus puntos fuertes, sus debilidades y su motivacin
3.2: Describir a los propietarios o patrocinadores, qu es lo que traen, su nivel de compromiso y
su motivacin
3.3: Describir a los empleados, al personal y a los asesores que participarn y comparar la lista
de habilidades del promotor, los propietarios, los empleados, el personal y los asesores con
la lista de las habilidades que se necesitan para aplicar la propuesta
3.4: Mostrar cmo se organizar el plan en sus diversas etapas. Este es un momento importante
para mostrar con claridad la organizacin temporal de lo que se propone
3.5: Describir a todas las partes, formales e informales, que participarn en el proyecto, incluidos
los diversos niveles de la sociedad civil y el gobierno. Comenzar a pensar en todas las cosas
que otras personas podran llegar a hacer para perturbar el desarrollo de lo que se est
proyectando, para benefcio personal o poltico.
Preguntas: Cules son los puntos facos del equipo? Qu habilidades o experiencias faltan?
Cmo se solucionar esto? Cules son los obstculos que otros puedan poner en el camino
para la aplicacin del proyecto? Qu signifcar eso? Cmo se puede evitar este posible
obstculo?
Habilidadesyobjetivosdelequipo
Objetivosdelpromotor:
Ingreso regular
Generacin de riqueza
Organizacin permanente
Mejoras sociales
Mejoras ambientales
Otros
Basedeexperienciaycapacidaddelpromotor:
Comercializacin y ventas
Operaciones y gestin de rutina
Planifcacin fnanciera
Cuestiones legales y regulatorias
Negociaciones
Relaciones con bancos e inversionistas
Diseo
Ingeniera
Abastecimiento y compras
Construccin
Elaboracin de informes, seguimiento y evaluacin
Basedeexperienciaycapacidaddelequipo:
Tcnica
Operativa
Financiera
Legal
Ventas y servicios
Comercializacin
Poltica
Participantes
Empresauorganizacinquehacelapropuesta:
Nombre
Domicilio legal
Estado legal
Propietarios y porcentajes de propiedad
Director General
Jefe de la seccin tcnica
Directorio
Cuenta bancaria
Contadores
Abogados
Breve historia
Organizacionesyempresasqueofrecenproductososerviciossimilares:
Organizacin
Producto o servicio
Similitudes
Diferencias
Repetir las veces que sea necesario
Organizacionesquesuministranmateriaprimaoproductos:
Organizacin
Materia prima o producto suministrado
Estado contractual
Organizacionesquesuministranserviciosespecializados(ysuscredenciales)
Diseo
Construccin
Anlisis tcnico
Asesoramiento fnanciero
Asesoramiento legal
Benefcios de carbono
Otros
Propietarios de tierras que venden, arriendan o dan permiso para usar el terreno o otorgan permiso
de acceso:
Terreno (ubicacin, descripcin)
Propietario
Estado contractual
Tarea4: Explicarelplan(respondealapreguntacmo?):organizarypresentarlospasosde
laaplicacin;cmoseconvertirlaideacentralenunarealidadenoperaciones?
4.1: Describir la propuesta en trminos temporales (fnalizacin de la planifcacin, cierre
fnanciero, construccin, comienzo de operaciones). En cada etapa del calendario,
mencione las tareas que deben cumplirse y las aprobaciones que hay que obtener. Para
cada tarea, agregue una estimacin de costos e ingresos.
4.2: Haga un bosquejo de la gestin de la empresa (organigrama).
Preguntas: Est todo incluido? Todas las tareas importantes tienen adjudicadas un plazo
identifcable? Cules son los pasos crticos que podran detener por completo el desarrollo del
proyecto? Se han preparado estimaciones de costos y otros recursos para todas las tareas?
Estn slo los detalles de las etapas de construccin y lanzamiento o se han planifcado las
tareas operativas para la duracin total del proyecto? Hay diferentes planes de contratacin
de personal para las diversas etapas? Cmo se refeja esto en las estimaciones? Cmo se
construirn o adquirirn la tecnologa, el producto, el servicio o las instalaciones? Cules
son las fuentes de los equipos, la materia prima y el trabajo? Hay una clara divisin del
trabajo y de rendicin de cuentas para cada etapa?
La tabla siguiente ilustra la combinacin de describir una organizacin, ponerse metas,
hacer estimaciones y clasifcar costos, ingresos y actividades para un proyecto tpico y, lo ms
importante, establecer las responsabilidades. Como lo demostraremos, este es el primer eslabn
de la planifcacin fnanciera de una propuesta.
Puesto Nombre
Miembro del directorio 1, Presidente Nombre
Miembro del directorio 2 Nombre
Director Ejecutivo (CEO)/ Director General Nombre
Gerente de Finanzas Nombre
Director General de Operaciones Nombre
Director de planifcacin Nombre
Director de Construccin Nombre
Nmero de mes
Tareas de planifcacin Responsable Costo estimado Comienzo Finalizacin
P1 Permisos Nombre 15.000 1 12
P2 Anlisis tcnicos I Nombre 10.000 1 12
P3 Contratos I Nombre 5.000 1 12
P4 Contratos II Nombre 10.000 13 24
P5 Anlisis tcnico II Nombre 5.000 13 24
P6
P7
P8
P9
P10
45.000
Nmero de mes
Tareas de construccin Responsable Costo estimado
C1 Adquisicin del terreno Nombre 240.000 6 12
C2 Ingeniera Nombre 110.000 6 12
C3 Maquinaria 1 Nombre 2.381 6 12
C7 Pruebas 1 Nombre 300.000 25 36
C8 Pruebas 2 Nombre 33.334 25 36
C9
C10
Inters durante la construc-
cin Nombre 50.952 6 36
1.070.000
Tareas de ingresos y
operaciones Responsable
Apertura del negocio Nombre 37
R1 Ingresos del primer ao Nombre MONTO 37 48
R2 Ingresos del segundo ao Nombre MONTO 49 60
O1
Primer ao de trabajo
- nmina Nombre MONTO 37 48
O2 Arriendo del primer ao Nombre MONTO 37 48
O3 Materiales del primer ao Nombre MONTO 37 48
O4
Administracin general
del primer ao Nombre MONTO 37 48
O5
O6
O7
Finanzas y
administracin Responsable
F1 Cierre fnanciero Nombre Fecha 12
F2
Manual y sistema de
contabilidad 1 Nombre 6 12
F3
Manual y sistema de
contabilidad 2 Nombre 13 36
F4
Informe a inversionistas/
prestamistas Nombre 15
A continuacin, una versin simplifcada del organigrama, centrado en la relacin de las personas
con sus respectivas responsabilidades. Tambin servir (posteriormente) como plantilla para prepara
las descripciones de los puestos de trabajo.
.
Directorio Nombre Presidente
CEO/
Director
General Nombre CEO
Planifcacin Construccin Operaciones Finanzas y
administracin
Nombre Nombre Nombre Nombre
P1 C1 O1 F1
P2 C2 O2 F2
P3 C3 O3 F3
P4 C4 O4 F4
P5 C5 O5 F5
P6 C6 O6
P7 C7 O7
P8 C8 R1
P9 C9 R2
P10 C10 R3
Si se hace bien, toda la informacin necesaria para completar la planifcacin fnanciera estar al
alcance de la mano del promotor.
Tarea5: Describirlosbenefciosylosimpactos(respuestaalapreguntaporqu?):estimar
y exponer los impactos, resultados y expectativas de la propuesta, detallando
benefcios,elaborandounaplanilladebenefcios,yhaciendounalistadelosimpactos
ymedidasdemitigacindelapropuesta.
5.1: Hacer una estimacin de todos los benefcios y describirlos. Establecer los impactos y las
condiciones que hay que vigilar.
5.2: Identifcar y describir todos los impactos ambientales y sociales, y las medidas para mitigar
los impactos negativos.
Pregunta: Se han investigado todos los benefcios e impactos fnancieros, sociales,
ambientales, emocionales, de crecimiento de mercado y de replicabilidad?
Hay algunas partes de esta gua que requieren que el promotor se siente y piense fuera de los
lmites del plan en evolucin, y esta es una de ellas. Las propuestas suelen comenzar y evolucionar
a partir de una o dos ideas centrales, pero muchas veces, existen muchos otros benefcios. No slo
eso, sino que hay impactos posibles que deben ser comprendidos tempranamente. Una propuesta
para construir una planta hidroelctrica puede comenzar como un proyecto centrado en la energa
renovable, pero habr tambin posibilidades de trabajo en la construccin y en las operaciones, y
temas relacionados con la rehabilitacin de tierras, el desarrollo rural, la reforestacin y los gases
de efecto invernadero. Elpromotorsueleconcentrarseensusobjetivoscentrales,yestoespositivo
porquelaconcentracinfavorecelaaccin. No estamos sugiriendo que se agreguen actividades
slo para agregar benefcios adicionales. Lo que sugerimos es que se evalen detalladamente
todos los impactos, positivos y negativos que puedan ocurrir porque es esencial comprenderlos,
ya que pueden ser importantes para los dems. Los donantes, los prestamistas y los inversionistas
0
son concientes de estas cuestiones, de modo que realizar una evaluacin completa y tener una
buena comprensin del idioma (el idioma de los proyectos de las categoras A, B y C, descriptos
en el captulo 2) harn que la propuesta sea ms equilibrada y completa. De modo que hay que
asegurarse de contar todos los benefcios posibles de la propuesta y tambin de mencionar todas sus
posibles consecuencias sociales y ambientales.
Listadebenefcios
Introduccin de una tecnologa nueva y nuevos puestos de trabajo en construccin y operaciones.
El valor de los ingresos de los nuevos puestos de trabajo
Benefcios econmicos indirectos
Mejoras a la tierra (suelo, vegetacin, agua, aspecto)
Cantidad de plantones y rboles nuevos
reas pblicas e infraestructura mejorada (metros lineales de camino o hectreas de tierra)
Agua limpia (litros)
Combustible sostenible (en kg equivalente de petrleo)
Total de fondos movilizados
Empresas de servicios pblicos (electricidad, agua) suministradas
Actividades educativas e informativas
Benefciosespecialesparalosinversionistasodonantesestratgicos
A continuacin, presentamos una subtarea corta pero potencialmente importante. Su importancia
depende de si hay un tipo especfco de inversionista (inversionista estratgico) interesado en la
propuesta. El promotor debe identifcar cualquier tipo especial de benefcio en conocimientos,
infraestructura, experiencia o reputacin que se pueda ofrecer a algn tipo especial de inversionista,
es decir, un inversionista que quiera aprender y adquirir experiencia, o probar el terreno, pero
que prefere que otro lo haga por l.
Para ello, hay que preguntarse:
Si la propuesta genera cambios radicales en las polticas que puedan abrir el mercado a otros
Si la propuesta ofrece informacin y experiencia a una fraccin de lo que le costara a alguien
nuevo recolectar la informacin en forma directa.
Si la propuesta ofrecer capacitacin que permita a otros expandirse en caso de tener esa
capacitacin y experiencia.
Listadeimpactosposibles
CategoraA
Una propuesta se clasifca dentro de la categora A si es probable que tenga impactosambientales
negativosimportantes que sean de ndole delicada, diversa o sin precedentes.
Entre los proyectos que requieren atencin especial, se encuentran:
Represas y reservorios
Plantas industriales y propiedades de grandes dimensiones
Desarrollos de gas y de petrleo, incluida la construccin de oleoductos y gasoductos
Desarrollos de energa trmica e hidroelctrica de grandes dimensiones
Operaciones de eliminacin de residuos domsticos o peligrosos
Lucha contra las plagas (uso importante de plaguicidas/productos agroqumicos hechos por
el hombre)
Propiedades ocupadas por pueblos indgenas o que contienen lugares de patrimonio cultural
o hbitat naturales crticos.
Lugares que impliquen prdida involuntaria de tierras, viviendas o el sustento de los ocupantes.
Selvas y bosques (operaciones de tala comercial o tala de selvas hmedas tropicales)
Cursos de agua internacionales
Materiales peligrosos, contaminacin del aire, ruido u olores.
Uso de clorofuorocarbonos (CFC) u otras sustancias que reducen la capa de ozono
CategoraB
Los proyectos se clasifcan en la categora B si sus posibles repercusiones ambientales en poblaciones
humanas o zonas de importancia ecolgica entre las que se incluyen humedales, bosques,
pastizales y otros hbitat naturales son menos adversos que aquellas de la categora A. Estos
impactos se circunscriben al emplazamiento del proyecto, prcticamente ninguno es irreversible y,
en la mayora de los casos, se pueden aplicar medidas de mitigacin con mayor facilidad que en
los casos de la categora A.
CategoraC
Un proyecto propuesto se clasifca en la categora C si es probable que tenga impactos ambientales
adversos mnimos o nulos. Fuera del estudio ambiental preliminar, un proyecto de la categora C no
requiere ninguna medida ulterior en materia de evaluacin ambiental.
Los puntos tratados en la tarea 5 se puede resumir de la siguiente manera: El promotor debe
pensar ms all de los lmites de su propuesta e identifcar todos los benefcios que pueda traer la
propuesta. Al mismo tiempo, debe anticipar una amplia variedad de impactos que la propuesta
pueda llegar a tener (otros los tendr con certeza) y ocuparse de ellos tempranamente.
Tarea6: Elaboracindelcasobase.Paraelaborarelcasobaseapartirdeelementosbsicos,
hayqueponerpalabrasycifrasenrecuadros,yluegoaplicarsobreellosunproceso
quecualquierapuedaentenderyrepetir.
El promotor que nunca haya realizado este proceso debe pasar por cada subtarea hasta que haya
identifcado todas las cifras. Los habilitadores deben examinar este enfoque y decidir si concuerda o no
con su propio caso base de anlisis fnanciero. Cuando se domina este proceso, se vuelve algo natural.
6.1: Elaborar/presentar las suposiciones bsicas
6.2: Evaluar la viabilidad
6.3: Aadir un plan fnanciero
6.4: Prueba
Pregunta: Qu hay disponible y que se necesita para aplicar el caso base con xito?
Las suposicionesbsicas se presentan de dos maneras: la primera es una explicacin de lo que se

espera que va a ocurrir. La segunda es la conversin de esas suposiciones a cifras que representen
los costos y los ingresos explicados.
Costos de planifcacin Ao -2
meses 112
Ao -1
meses 1324
Ao 0
meses 2536
Total
P1 Obtencin de permisos 15.000 15.000
P2 Anlisis tcnicos 10.000 10.000
P3 Negociacin y elaboracin de
contratos
5.000 5.000
P4 Negociacin y elaboracin de
contratos
10.000 10.000
P5 Anlisis tcnicos 5.000 5.000
Total 30.000 15.000 0 45.000
Descripcinyconversinacifras
1. Los costos de planifcacin sumarn 45.000. La planifcacin consistir de las etapas P1, P2,
P3, P4, etc., y se llevar a cabo en los aos -2 y -1
J0
de la propuesta de la siguiente forma:
2. La construccin se har en tres aos y tendr un costo total de 1.070.000, y comprender
C1, C2, C3 y C4, etc. Los precios se basan en una estimacin del monto global con un 15
por ciento de factor de contingencia por ocurrencias imprevistas.
Construccin /costos
preoperacionales
Ao -2
meses
112
Ao -1
meses
1324
Ao 0
meses
2536
Ao 1
meses
3748
Ao 2
meses
4960 Total
C1 Adquisicin de tierras 240.000 240.000
C2 Ingeniera y diseo fnal 110.000 110.000
C3 Maquinaria 2.381 2.381
C4 Maquinaria 200.000 200.000
C5 Maquinaria 111.000 111.000
C6 Maquinaria 22.333 22.333
C7 Prueba 300.000 300.000
C8 Prueba 33.333 33.333
Subtotal 352.381 333.333 333.333 1.019.047
C9
Inters anual durante la
construccin 5% 17.619 16.667 16.667 0 0 50.952
Total 370.000 350.000 350.000 0 0 1.070.000
3. Los ingresos anuales totales sern de 304.000 y se pueden alcanzar despus de seis meses.
Para la planifcacin, se trabaja con la suposicin de que los ingresos anuales no sern
completos hasta el ao 4. Los ingresos de los aos 1, 2 y 3 se han calculado en 140.000.
241.000 y 261.000 en base a una menor produccin y un menor precio en el ao 1, y
menor produccin en los aos 2 y 3. Se espera que los ingresos aumentarn al ritmo de la
infacin pero se mantienen constantes en toda la propuesta por cautela.
0 -y-seleemenosunoymenosdosyquieredecirdosaosyunaoantesdequecomiencelaetapadeopera-
ciones(entregadeproductososuministrodeservicios).
Ingresos Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5 Aos 615
Unidades 400 550 650 700 700 700
Ingreso por unidad 200 200 200 200 200 200
R1 Ingreso de 1 80.000 110.000 130.000 140.000 140.000 140.000
Unidades 300 520 520 670 670 670
Ingreso por unidad 200 200 200 200 200 200
R2 Ingreso de 2 60.000 104.000 104.000 134.000 134.000 134.000
Unidades 180 180 200 200 200
Ingreso por unidad 150 150 150 150 150
R3 Ingreso de 3 0 27.000 27.000 30.000 30.000 30.000
Ingresos 140.000 241.000 261.000 304.000 304.000 304.000
4. Los gastos de operacin incluyen O1, O2, O3, O4, etc., que da un promedio anual de
122.000, de los cuales un promedio de 110.000 representa los costos directos y 12.000,
los costos de administracin general. Se espera que los gastos de operacin aumenten a la
mitad del ritmo de la infacin. Debido a que no se ha incluido el aumento de los ingresos
y debido a que excede el crecimiento de los gastos de operacin, los gastos de operacin
para los aos 5 a 15 se han mantenido constantes.
Gastos de operacin Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5 Aos 615
O1 Trabajo 5.000 6.000 7.000 8.000 9.000 9.000
O2 Arrendamiento 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000
O3 Comunicaciones 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000 5.000
O4 Materiales 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000 50.000
Subtotal 110.000 111.000 112.000 113.000 114.000 114.000

Costos generales y
administrativos 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000 12.000
Total 122.000 123.000 124.000 125.000 126.000 126.000
5. Las donaciones, por un total de 62.500, sern otorgadas por la organizacin NOMBRE
para reducir la inversin de capital y para amortiguar el primer ao de operaciones.
Donaciones y subsidios Ao -2 Ao -1 Ao 0 Ao 1 Ao 2
1
Para planifcacin o construccin/etapa
preoperacional
NUEVAS solicitudes 25.000
Donaciones y subsidios existentes u otros 25.000
2 Para operacin
Para operacin existentes u otras solicitadas 12.500
Total 0 0 50.000 12.500 0
Nota: Este es un proceso sencillo y metdico de clasifcar adecuadamente todos los ingresos y
los egresos planifcacin, construccin u operacin y de colocar los montos estimados dentro
del marco temporal apropiado. Si se hace con cuidado, este ejercicio detallado, y al mismo
tiempo sencillo, sirve como base de lo que a veces puede parecer clculos muy complicados.
En realidad, los clculos resultantes no son ms que la manipulacin y depuracin de los datos
bsicos preparados en tablas como las que se expusieron con anterioridad.
El anlisisdeviabilidad usa la misma informacin bsica para determinar la tasa de rentabilidad

aproximada del proyecto o propuesta, calculada antes de impuestos. Es cuestin de simplemente
colocar las inversiones de capital y los ingresos y gastos de operacin en los aos apropiados. Si
se est elaborando una propuesta de un proyecto, los lmites de tiempo los establece la propuesta.
Para empresas o propuestas de duracin indefnida, 15 aos es un buen marco temporal para las
estimaciones. El valor actual neto y la tasa de rentabilidad interna dan un valor temporal al dinero.
Lo que pase despus de 15 aos suele no afectar estos valores.
Colocar los resultados de planifcacin, construccin y operacin en los aos que corresponde (el
ao uno es el primer ao de operaciones, los aos anteriores son el ao cero, el menos uno, el
menos dos, etc.).
Para cada ao, calcular el total de los egresos y los ingresos. Los costos del capital son cifras
negativas porque son egresos, las donaciones son cifras positivas porque son ingresos, el fujo
de fondos de operaciones es una combinacin de ingresos y egresos.
Para cada ao, calcular el total de fujo de fondos (los egresos son negativos; los ingresos,
positivos).
Calcular la tasa de rentabilidad interna
Interpretar los resultados
R
e
s
u
l
t
a
d
o
s
T
o
t
a
l

d
e

f
u
j
o

d
e

f
o
n
d
o
s

s
i
n

d
e
s
c
o
n
t
a
r

d
e

t
o
d
o
s

l
o
s

a
o
s
A
o

-
2
A
o

-
1
A
o

0
A
o

1
A
o

2
A
o

3
A
o

4
A
o

5
A
o
s

6
1
5
C
o
s
t
o
s

d
e

p
l
a
n
i
f
c
a
c
i
n
4
5
.
0
0
0
3
0
.
0
0
0
1
5
.
0
0
0

C
o
s
t
o
s

d
e

c
o
n
s
t
r
u
c
c
i
n
/

e
t
a
p
a

p
r
e
o
p
e
r
a
c
i
o
n
a
l
1
.
0
7
0
.
0
0
0
3
7
0
.
0
0
0
3
5
0
.
0
0
0
3
5
0
.
0
0
0

I
n
v
e
r
s
i
n

d
e

c
a
p
i
t
a
l
1
.
1
1
5
.
0
0
0
4
0
0
.
0
0
0
3
6
5
.
0
0
0
3
5
0
.
0
0
0

D
o
n
a
c
i
o
n
e
s

y

s
u
b
s
i
d
i
o
s

P
o
r

p
l
a
n
i
f
c
a
c
i
n

,

c
o
n
s
t
r
u
c
c
i
n

o

e
t
a
p
a

p
r
e
o
p
e
r
a
c
i
o
n
a
l
5
0
.
0
0
0

5
0
.
0
0
0

P
o
r

o
p
e
r
a
c
i
o
n
e
s
1
2
.
5
0
0

1
2
.
5
0
0

D
o
n
a
c
i
o
n
e
s

y

s
u
b
s
i
d
i
o
s
6
2
.
5
0
0
5
0
.
0
0
0
1
2
.
5
0
0
I
n
g
r
e
s
o
s
4
.
2
9
0
.
0
0
0

1
4
0
.
0
0
0
2
4
1
.
0
0
0
2
6
1
.
0
0
0
3
0
4
.
0
0
0
3
0
4
.
0
0
0
3
0
4
.
0
0
0
G
a
s
t
o
s

d
e

o
p
e
r
a
c
i
n
1
.
8
8
0
.
0
0
0

1
2
2
.
0
0
0
1
2
3
.
0
0
0
1
2
4
.
0
0
0
1
2
5
.
0
0
0
1
2
6
.
0
0
0
1
2
6
.
0
0
0
I
n
g
r
e
s
o
s

n
e
t
o
s

d
e

o
p
e
r
a
c
i
o
n
e
s
2
.
4
1
0
.
0
0
0
1
8
.
0
0
0
1
1
8
.
0
0
0
1
3
7
.
0
0
0
1
7
9
.
0
0
0
1
7
8
.
0
0
0
1
7
8
.
0
0
0
S
u
b
v
e
n
c
i
n

d
e

o
p
e
r
a
c
i
n
1
2
.
5
0
0

1
2
.
5
0
0

E
B
I
T
D
A
*
2
.
4
2
2
.
5
0
0
3
0
.
5
0
0
1
1
8
.
0
0
0
1
3
7
.
0
0
0
1
7
9
.
0
0
0
1
7
8
.
0
0
0
1
7
8
.
0
0
0
A
n
l
i
s
i
s

d
e

v
i
a
b
i
l
i
d
a
d

s
e
n
c
i
l
l
o

u
s
a
n
d
o

l
a

T
R
I

a
n
t
e
s

d
e

i
m
p
u
e
s
t
o
s

d
u
r
a
n
t
e

1
5

a
o
s
1
0
%
(
4
0
0
.
0
0
0
)
(
3
6
5
.
0
0
0
)
(
3
0
0
.
0
0
0
)
4
3
.
0
0
0
1
1
8
.
0
0
0
1
3
7
.
0
0
0
1
7
9
.
0
0
0
1
7
8
.
0
0
0
1
7
8
.
0
0
0
*
E
B
I
T
D
A
b
e
n
e
f
c
i
o
a
n
t
e
s
d
e
i
n
t
e
r
e
s
e
s
,
i
m
p
u
e
s
t
o
s
,
d
e
p
r
e
c
i
a
c
i
a
m
o
r
t
i
z
a
c
i
(
d
e
l
i
n
g
l
s
:
e
a
r
n
i
n
g
s
b
e
f
o
r
e
i
n
t
e
r
e
s
t
,
t
a
x
e
s
,
d
e
p
r
e
c
i
a
t
i
o
n
a
n
d
a
m
o
r
t
i
z
a
t
i
o
n
)
.
CmointerpretarlaTRI:
Si es negativa, signifca que las donaciones existentes no cubren el capital y los gastos de
operacin de la propuesta. Sin ingresos adicionales, donaciones o subsidios, la propuesta
probablemente no es viable desde el punto de vista fnanciero.
Si es positiva pero est por debajo del 5-7 por ciento, la propuesta se sostiene desde el punto
de vista fnanciero pero puede tener poco inters para el sector privado. Los prestamistas,
inversionistas y donantes especializados que valoran los impactos en el desarrollo, el medio
ambiente y en la transformacin del mercado, pueden llegar a considerar una propuesta de
esta naturaleza.
Si es positiva y mayor al 5-7 por ciento, hace falta analizar mejor los detalles fnancieros
de la propuesta (especialmente la relativa a impuestos, estructura de la deuda e ingresos
adicionales posibles) y considerar diferentes planes de fnanciacin. El resultado puede o no
interesar al sector privado. Se puede apuntar a prestamistas, inversionistas y donantes que
aprecien el potencial de valor combinado de la inversin.
Si es superior al 10 por ciento, hay que desarrollar los detalles fnancieros con el propsito
de atraer a inversionistas y prestamistas del sector privado.
El plan fnanciero da una idea de qu proporcin del costo de la propuesta estar cubierto
con los ingresos futuros, dividido en las tres grandes fuentes de fnanciacin que existen para
el lanzamiento de propuestas, a saber, las donaciones de los donantes, los prstamos de los
prestamistas y el capital de los propietarios-inversionistas.
Durante la vida del proyecto (digamos 15 aos), cul ser el exceso o el dfcit de los
ingresos versus los gastos de operacin de rutina?
Qu porcin de la inversin de capital puede esperarse que sea cubierto por las
donaciones?
Del saldo, con cunto esperan contribuir los propietarios actuales? (Nota: si se ha incluido
el valor de la inversin de esfuerzo en las estimaciones, entonces ese valor se puede
combinar con los fondos que brindar un propietario.)
De lo que resta fnanciar, cul sera la divisin
razonable entre los nuevos inversionistas que
brindan capital y crdito? Cuanto ms alto sea
el resultado del anlisis de viabilidad, habr ms
posibilidades de conseguir crdito. Raras veces
los bancos fnancian ms del 70 por ciento de un
proyecto, sin importar lo atractivo de la rentabilidad
calculada de la propuesta.
Calcular el costo de un prstamo (tasa de inters). Es probable que sea algunos puntos
porcentuales ms alto que lo que lo que se ofrece a las mejores empresas de un pas.
Probar diferentes mtodos de cobertura del servicio de la deuda.
Determinar los resultados de la cobertura del servicio de la deuda anual.
Repetir modifcando el porcentaje y el mtodo de cobertura del servicio de la deuda hasta
obtener una cobertura razonable. Razonable signifca un valor de 1,3 a 1,6 (es decir, que
Si el promotor tiene la intencin de convertir
proyectos, programas o instituciones
fnanciadas con subvenciones en
autosostenibles y basadas en el mercado,
necesitar un enorme apoyo fnanciero, tal
vez desproporcionado, de organizaciones
habilitadoras. Una operacin derivada o nueva
puede tener ms probabilidades de xito.
Si el promotor tiene la intencin de convertir
proyectos, programas o instituciones
fnanciadas con subvenciones en
autosostenibles y basadas en el mercado,
necesitar un enorme apoyo fnanciero, tal
vez desproporcionado, de organizaciones
habilitadoras. Una operacin derivada o nueva
puede tener ms probabilidades de xito.
el monto disponible para pagar el servicio de la deuda es del 130 al 160 por ciento del
monto que debe pagarse).
Repetir con diferentes combinaciones de donacin, inversin y capital.
De los pasos seguidos previamente, ahora sabemos lo siguiente:
La inversin de capital es: 1.115.000
Monto por pagar con donaciones: 50.000
Saldo: 1.065.000
Inversin de capital del propietario (monto
invertido por el promotor): 100.000
Saldo a recaudar: 965.000
Capital de propietario-inversionistas nuevos: 365.000
Saldo a cubrir con prstamos: 600.000 56%
Para poder aplicar esta propuesta, se necesita conseguir un crdito de 600.000. El paso siguiente
es calcular en qu trminos se podra afrontar este prstamo. Supongamos que:
Monto del prstamo 600.000
Supuesta tasa de inters 8.5%
Plazo del prstamo (aos) 10
Hay tres mtodos de cobertura del servicio de la deuda que hay que comparar:
1. Inters durante slo tres aos, seguido de pagos iguales todos los aos
2. Pagos iguales todos los aos
3. Inters basado en el saldo impago (capital) con pagos del capital iguales todos los aos
Mtodo 1 Ao 1 2 3 4 etc.
Ingresar este monto en aos 1, 2 y 3 51.000 51.000 51.000 51.000
Ingresar este monto del ao 4 al fnal 117.222 117.222
Servicio de
la deuda* 51.000 51.000 51.000 117.222
Saldo del
prstamo 600.000 600.000 600.000 533.778
Inters -51.000 -51.000 -51.000 -51.000
Ingresar este monto del ao 1 al fnal 91.445
Servicio de
la deuda* 91.445 91.445 91.445 91.445
Inters -51.000 -47.562 -43.832 -39.785
Saldo del
prstamo 559.555 515.673 468.061 416.401
Ingresar este monto del ao 1 al fnal 60.000 Capital 60.000 60.000 60.000 60.000
Inters 51.000 45.900 40.800 35.700
Servicio de
la deuda* 111.000 105.900 100.800 95.700
Saldo del
prstamo 540.000 480.000 420.000 360.000
* La cobertura del servicio de la deuda es la combinacin de capital e inters que se
devuelve sobre un crdito.
Un indicador importante de si el prstamo es adecuado es comparar el monto de dinero esperado
ese ao de todas las fuentes (despus de pagar todas las cuentas) con el pago de servicio de la
deuda a realizar:
Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4
Ingresos netos disponibles para el servicio de
la deuda 30.500 118.000 137.000 179.000
Mtodo de servicio de la deuda 1 51.000 51.000 51.000 117.222
Si el pago del servicio de la deuda (c+i) da como resultado un total de 51.000 y el dinero
disponible es de 118.000 en la misma moneda, entonces el ndice de cobertura del servicio de
la deuda es de 2,3. Este sera el caso de un prstamo del que slo se pagan los intereses durante
los primeros aos. Pero si el pago del prstamo en capital e intereses es tal que se paga un monto
igual cada ao, entonces el servicio de la deuda dara un total de 91.000. El ndice de cobertura
del servicio de la deuda resultante (ICSD) sera de 1,3 (118.000/91.445). Cuando se piensa en
pedir un prstamo, es importante calcular la cobertura del servicio de la deuda anual.
Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4
ndice de cobertura del servicio de la deuda del
mtodo 1 0,6 2,3 2,7 1,5
ICSD del mtodo 2 0,3 1,3 1,5 2,0
ICSD del mtodo 3 0,3 1,1 1,4 1,9
En este ejemplo, el mtodo 2 llega a un ndice de cobertura confable y prudente, y lo mantiene.
Hay que tener en cuenta que:
A los prestamistas les preocupa un ICSD de 1,4 o inferior.
Los prestamistas pueden restringir la cantidad de efectivo que se pueda distribuir entre los
inversionistas/propietarios
Los prestamistas pueden insistir en que se le hagan ciertas pruebas a la cobertura del
servicio de la deuda.
Los prestamistas pueden insistir en que se separen reservas para futuros servicios de la
deuda antes que se puedan pagar a los inversionistas/propietarios lo que se denomina
dividendos.
El caso base es la mejor manera de pensar la combinacin de donaciones, prstamos e inversin
necesaria para fnanciar una propuesta y el fujo de fondos que resulta de las operaciones. Cuando
se tiene decidido el plan de fnanciacin, resulta sencillo el proceso de calcular la depreciacin y
los impuestos, combinar ese resultado con la informacin de capital e inters y completar el cuadro:
fujo de fondos que ingresa y que egresa, la estructura del servicio de la deuda y sus resultados,
obtencin del estado de resultados y la rentabilidad fnanciera sobre recursos propios. Tambin se
podra elaborar un balance general, pero en este momento no es realmente necesario.
0
C
a
s
o
b
a
s
e
f
n
a
n
c
i
e
r
o
,
s
o
c
i
a
l
a
m
b
i
e
n
t
a
l

A
o

-
2

A
o

-
1
A
o

0
A
o

1
A
o

2
A
o

3
A
o

4
I
n
v
e
r
s
i
n

d
e

c
a
p
i
t
a
l

D
e

d
o
n
a
n
t
e
s
D
o
n
a
c
i
o
n
e
s

e
x
t
r
a
o
r
d
i
-
n
a
r
i
a
s
5
0
.
0
0
0
5
0
.
0
0
0

D
e

p
r
o
p
i
e
t
a
r
i
o
/
i
n
v
e
r
s
i
o
n
i
s
t
a
s
I
n
v
e
r
s
i
n

d
e

c
a
p
i
t
a
l

a
c
-
c
i
o
n
a
r
i
o
4
6
5
.
0
0
0
1
7
4
.
6
4
8
1
5
9
.
3
6
6
1
3
0
.
9
8
6
4
4
%
d
e
l

v
a
l
o
r

t
o
t
a
l

D
e

p
r
e
s
t
a
m
i
s
t
a
s
P
r
s
t
a
m
o
s

6
0
0
.
0
0
0
2
2
5
.
3
5
2
2
0
5
.
6
3
4
1
6
9
.
0
1
4
5
6
%
d
e
l

v
a
l
o
r

t
o
t
a
l

I
n
v
e
r
s
i
n

d
e

c
a
p
i
t
a
l

1
.
1
1
5
.
0
0
0
4
0
0
.
0
0
0
3
6
5
.
0
0
0
3
5
0
.
0
0
0

O
p
e
r
a
c
i
o
n
e
s

A
o

-
2
A
o

-
1
A
o

0
A
o

1
A
o

2
A
o

3
A
o

4
I
n
g
r
e
s
o
s
4
.
2
9
0
.
0
0
0

1
4
0
.
0
0
0
2
4
1
.
0
0
0
2
6
1
.
0
0
0
3
0
4
.
0
0
0
S
u
b
v
e
n
c
i
o
n
e
s

d
e

e
x
-
p
l
o
t
a
c
i
n

o

s
u
b
s
i
d
i
o
s
1
2
.
5
0
0

1
2
.
5
0
0
0
0
0
G
a
s
t
o
s

d
e

o
p
e
r
a
c
i
n
1
.
8
8
0
.
0
0
0

1
2
2
.
0
0
0
1
2
3
.
0
0
0
1
2
4
.
0
0
0
1
2
5
.
0
0
0
I
n
g
r
e
s
o
s

n
e
t
o
s

d
e

o
p
e
r
a
-
c
i
o
n
e
s

(
E
B
I
T
D
A
)
1
.
5
3
2
.
5
0
0
(
S
l
o

p
o
r

l
a

d
u
r
a
c
i
n

d
e
l

p
r
s
t
a
m
o
)

3
0
.
5
0
0
1
1
8
.
0
0
0
1
3
7
.
0
0
0
1
7
9
.
0
0
0
I
n
t
e
r
s
3
1
4
.
4
4
6

5
1
.
0
0
0
4
7
.
5
6
2
4
3
.
8
3
2
3
9
.
7
8
5
I
m
p
u
e
s
t
o
s

0
0
7
9
2
1
2
.
3
0
4
D
e
p
r
e
c
i
a
c
i
n

9
0
.
0
0
0
9
0
.
0
0
0
9
0
.
0
0
0
9
0
.
0
0
0
I
n
g
r
e
s
o
s

n
e
t
o
s

(
1
1
0
.
5
0
0
)
(
1
9
.
5
6
2
)
2
.
3
7
6
3
6
.
9
1
1
S
u
m
a
r

d
e
p
r
e
c
i
a
c
i
n

9
0
.
0
0
0
9
0
.
0
0
0
9
0
.
0
0
0
9
0
.
0
0
0
R
e
s
t
a
r

a
m
o
r
t
i
z
a
c
i
n
/

p
a
g
o
s

d
e

c
a
p
i
t
a
l
6
0
0
.
0
0
0

4
0
.
4
4
5
4
3
.
8
8
2
4
7
.
6
1
2
5
1
.
6
5
9
F
l
u
j
o

n
e
t
o

d
e

f
o
n
d
o
s

p
a
r
a

p
r
o
p
i
e
t
a
r
i
o
-
i
n
v
e
r
-
s
i
o
n
i
s
t
a
s

T
R
I
8
,
4
%
(
1
7
4
.
6
4
8
)
(
1
5
9
.
3
6
6
)
(
1
3
0
.
3
6
6
)
(
6
0
.
9
4
5
)
2
6
.
5
5
5
4
4
.
7
6
3
7
5
.
2
5
2
I
S
C
D
1
,
6
8

0
,
3
3
1
,
2
9
1
,
5
0
1
,
9
6
Obviamente, la mayor parte de la informacin en esta tabla es una acumulacin de datos anteriores.
Lo nuevo es: la rentabilidad fnanciera sobre recursos propios y los resultados de la cobertura del
servicio de la deuda. Estos datos mtricos, combinados con el impacto social y ambiental de la
propuesta, es lo que se ofrece a donantes, prestamistas e inversionistas.
Impacto Ao -2 Ao -1 Ao 0 Ao 1 Ao 2 etc.
Puestos de trabajo en la construccin (cantidad)
Puestos de trabajo en operaciones (cantidad)
Mejora en los ingresos (monto)
Agua limpia (litros)
Mejoras a la tierra (hectreas)
Aportes educativos e informativos (horas)
Combustible no sostenible (kg)
Gases de efecto invernadero evitados (CO
2
)
Una vez dominado, este proceso de elaboracin a partir de elementos bsicos puede aplicarse a
muchas propuestas y situaciones, y permitir el desarrollo de las conversaciones entre el promotor
y los habilitadores de la propuesta (incluso con expertos en fnanzas).
Tarea7: Prepararelanlisisdesensibilidad(respondealapreguntaqupasasi...):Enqu
medidaesrazonableesperarestosresultados?
7.1: Hacer una lista de lo que podra desviarse de lo planeado (variaciones en los tiempos, el
costo, los ingresos, los egresos).
7.2: Hacer una lista de elementos fuera del plan que puedan afectar su aplicacin (prdida de una
persona de importancia crucial, factores macroeconmicos, inestabilidad).
Preguntas: Qu pasa si la fuente de materia prima, productos o construccin no est
disponible? Qu pasa si los costos son mayores o menores? Qu pasa su las unidades
vendidas son menos o ms? Qu pasa si un integrante del equipo no est disponible?
Plantilla: Matriz de sensibilidad.
Este proceso no es tan complejo como parece. Para ello es necesario comprender las interrelaciones
entre los diversos elementos de la propuesta. Muchas situaciones pueden producir un aumento del
5 por ciento en los costos, pero no es necesario analizar cada una de ellas. Basta decir que es
posible que se produzca un aumento del 5 por ciento en los costos a raz de los factores X, Y y Z,
y que ese aumento tendra tales efectos en los resultados de la propuesta medidos segn los datos
mtricos fnancieros, sociales y ambientales (en el caso de la mtrica fnanciera, la TRI).
Impactosenelcasobase
Analicemos siete situaciones posibles (escenarios):
Caso base Qu pasa si TRI ICSD promedio
Inversin de capital 1.115.000 A
5% ms, todo
el capital 7,3% sin cambios
Ingresos ao 1 140.000 B 20% menos 7,9% 1,65
Ingresos ao 2 241.000 C 20% menos 7,7% 1,62
Ingresos totales 4.290.000 D 10% menos 3,6% 1,37
Ingresos totales 4.290.000 E 10% ms 12,6% 1,98
Gastos de operacin
totales 1.880.000 F 15% ms 5,3% 1,47
Costo de la deuda 8,5% G 9,5% 8,0% 1,60
TRI para la inversin 8,4%
ICSD promedio 1,68
Sensibilidaddelosimpactossocialesyambientales
Caso A sin cambios, a menos que el programa se reduzca para evitar costos ms elevados.
Caso B menor empleo local y generacin de ingresos en proporcin
Caso C igual a B
Casos D y E cambios del 10 por ciento tendrn un impacto mnimo en las mejoras sociales y
ambientales
Caso F sin impacto
Qu casos hacen peligrar seriamente la viabilidad de la propuesta?
Hay otros factores que hay que considerar, algunos dentro de la capacidad de control y clculo
del promotor y otros no. Una revaluacin de la moneda se puede traducir fcilmente en un
incremento de los costos o de los ingresos. Pero y la alteracin del orden pblico?
El aumento del precio mundial del petrleo puede traducirse en mayores costos de transporte y, tal
vez, en mayores ingresos, que depender del acuerdo de precios, pero qu pasa si se enferma
o muere el promotor? La cuestin es la siguiente: cuando se hace una lista de posibilidad de
variaciones en los elementos que constituyen la propuesta, algunas pueden traducirse en impactos
y acciones, y otras no. Una pliza de seguro de vida puede servir para devolver un prstamo si
el promotor muere repentinamente, pero para seguir adelante con la propuesta hace falta un plan
de sucesin. Este es un ejercicio para pensar y tomar lpiz y papel, no es un clculo. Algunos de
estos resultados se pueden incluir en la seccin de riesgos de la propuesta; otros representan la
buena planifcacin y pueden surgir en las conversaciones con los donantes, los prestamistas y los
inversionistas.
Riesgos
Los riesgos se agrupan en diversas categoras (en el captulo siguiente hay una exposicin ms
detallada de riesgo y gestin de riesgo; parte de esa informacin se repite a continuacin).
El riesgodecomplecinse refere a la posibilidad de que algo que se ha comenzado pueda no
fnalizarse despus de que el prestador ha puesto a disposicin los fondos. Esto puede suceder
cuando la propuesta es ms costosa de lo que se haba previsto o el mercado ha cambiado mucho
durante la construccin. El riesgo de complecin puede ser gestionado por el tipo de contrato que
se realice para el diseo, la construccin y comienzo de operaciones.
El riesgo tecnolgico se refere a la posibilidad de que la tecnologa no se comporte como se
haba previsto o que se vuelva obsoleta ms rpidamente de lo esperado. Si la tecnologa no
funciona como se haba acordado en el momento de su instalacin, el riesgo puede clasifcarse
dentro del riesgo de complecin, pero en general se considera una categora diferente. El riesgo
tecnolgico se gestiona por lo general con garantas de los proveedores de los equipos y tambin
mediante la aceptacin de procesos de prueba. El desempeo a largo plazo puede asegurarse
con contratos de operaciones y mantenimiento, y varios tipos de seguros.
El riesgodeprovisinse refere a que no se pueda disponer de las materias primas. Esto puede incluir
recursos que el proyecto necesita utilizar (por ejemplo, una mina o un bosque plantado), o comprar (por
ejemplo, combustible o suministros). Para gestionar el riesgo de provisin se suelen realizar contratos por
perodos largos y con precios predecibles para asegurar la provisin ininterrumpida de insumos.
El riesgoeconmicoexiste incluso despus de que el proyecto se ha completado, la tecnologa
funciona y los insumos estn disponibles. El resultado puede ser inefcaz o el mercado estimado
(la demanda) puede desaparecer. La confanza en las proyecciones de mercado (prudentes y
realistas) y la demostracin de conocimiento del mercado por parte del promotor son los elementos
fundamentales para gestionar el riesgo econmico.
El riesgofnancierose presenta cuando se usan tasas de inters variable, se prev una refnanciacin
del proyecto en algn momento de la vida de la empresa o se necesita fnanciacin adicional en el
futuro. Las tasas de inters varan. Los cambios muy pronunciados pueden hacer que la empresa se
vuelva no competitiva, o no lquida (liquidez signifca tener el efectivo para saldar obligaciones
de pago con los prestamistas).
El riesgodemonedaest ntimamente relacionado al riesgo fnanciero y podra incluirse en esa
categora, pero debido a la naturaleza de los proyectos de transferencia de tecnologa justifca
que se trate por separado. El riesgo de moneda est relacionado con la diferencia entre el valor
de la moneda que afecta los ingresos y los egresos, y el valor de la moneda en la cual se deben
realizar los pagos crediticios.
El riesgopolticose defne como el riesgo a que cambien las normas que rigen la propuesta. Un
buen ejemplo es que el gobierno le aumentara arbitrariamente los impuestos a un proyecto para
convertirlo en inviable.
El riesgoambientalest relacionado con las condiciones ambientales desconocidas que puedan
afectar a la empresa despus de que esta ha comenzado.
El riesgosociales una categora que tiene en cuenta todo tipo de desrdenes sociales que puedan
afectar la aplicacin de una propuesta.
El riesgodefuerzamayores el riesgo de que algo catastrfco una tormenta, un terremoto, un
terrible accidente pueda hacer fracasar el proyecto. Los programas de seguros se referen de
forma directa a los riesgos de fuerza mayor.
Tarea8: Eldestinodelosresultados(respondealapreguntaaquin):conocerelpblicoy
quselepide.
8.1: Hacer una lista de lo que hay que pedir; es decir, una lista de lo que se necesita
8.2: Investigar las categoras de apoyo fnanciero y otros recursos
8.3: Reducir la bsqueda: investigar. Identifcar contactos: red
Hacerunalistadeloquehayquepedirsignifca saber qu pedir en tres dimensiones diferentes:
Tipo de fnanciacin o apoyo (donacin, prstamo, inversin, ayuda).
Etapa a ser fnanciada (planifcacin, construccin, operaciones).
Cantidad de fondos y marco temporal (por adelantado, prorrateado, ltima entrada)
En la propuesta ilustrativa que se presenta en esta gua, el promotor est buscando donaciones de
donantes por un total de 62.500; 465.000 en capital de inversin de propietarios nuevos; y un
prstamo de 600.000 (a diez aos al 8,5 por ciento de inters anual).
Investigar las categoras signifca pasar tiempo (bastante) buscando en Internet, hablando por
telfono y escribiendo correos electrnicos para averiguar qu programas y organizaciones
existen, qu ofrecen y qu es lo que buscan. Muchas veces, la bsqueda comienza por lo que
est disponible en lugar de por lo que se necesita, lo que provoca conversaciones desconectadas
entre el promotor y los habilitadores de la propuesta.
Es claro que esta propuesta es una propuesta promedio, no es muy rentable ni tampoco
decididamente insostenible. Los inversionistas y donantes sociales sern los ms probables.
Reducir la bsqueda signifca ser paciente y cuidadoso; enviar una propuesta de 20 pginas
a alguien en fro, casi nunca funciona. Con un correo electrnico y unas pocas preguntas
telefnicas informales, es fcil darse cuenta de qu manera hay que abordar a un donante,
prestador o inversionista. Una simple consulta que incluya una presentacin de la propuesta (tres a
cinco oraciones) y que exprese la necesidad que requiere atencin tiene ms probabilidades de
recibir una respuesta simple y clara. La bsqueda de donaciones, prstamos o inversiones no es
ms simple ni ms compleja que el antiguo y probado proceso de consultaquegeneraintersque
generaelintercambiodeinformacin. Esto refuerza la idea de que el promotor debe tener una
propuesta bien desarrollada con un plan de accin y una solicitud de recursos.
3.2 Ejemplos de propuestas
Cuando se han completado todas las tareas, la propuesta puede tomar diversas formas desde
unos pocos prrafos hasta un pequeo libro pero el formato bsico debe incorporar, de una u
otra forma, lo siguiente:
n Fecha
n Nombredelproyectooempresa
n Ubicacin
n Informacindecontactodelpromotor
n Productooservicio
n Tecnologa
n Clientes
n Estadoactual
n Escaladelproyecto,cronogramaycostoprevisto,divididoenplanifcacin,construccin(o
etapapreoperacional)yoperacin
n Necesidadesactualesysolicitud
n Condicionesdelmercado
n Condicionesdeoperacin
n Condicionesregulatorias(incluidastodaslasaprobacionesnecesarias)
n Propietariosypatrocinadores
n Equipo
n Interesadosyaprobacionesnecesarias
n Dirigenciayestructuradegestin(tomadedecisiones,autoridadyresponsabilidad)
n Pasosyplandeaplicacin
n Flujodefondosycronograma
n Impactosyrentabilidad
n Riesgosymedidasparamanejarlos
A continuacin, tres ejemplos de propuestas resumidas. La primera es para el establecimiento de
una empresa de distribucin de combustible para cocina y calefaccin que suministra gas licuado
de petrleo (GLP). La segunda, es para una empresa de electricidad por energa solar. La tercera es
para un proyecto de planta hidroelctrica pequea. Las tres presentaciones son resmenes porque
no muestran todo el trabajo y la informacin que el promotor debe acumular y estar preparado a
presentar. Para enfatizar lo antedicho e ilustrar el nivel de detalle que debe considerar el promotor, en
el anexo II, se presenta un documento ms completo para la primera propuesta la de la empresa
de distribucin de GLP que tambin est incluido en el CD-ROM.
En cada una de estas propuestas resumidas, los nombres y los lugares han sido cambiados.
Ejemplo1:Empresadedistribucindecombustibleparacocinaycalefaccin
Fecha: noviembre de 2005
Nombredelproyectooempresa:KOALA GAS Distribution Company Ltd.
Ubicacin: Koala Gas es una empresa nueva de N, una comunidad periurbana de la regin
noroeste del pas G.
Informacindecontactodelpromotor: Seor Harish Campos, Director
Koala Gas Distribution Company Limited; 160 Avery Road, regin noroeste, G, Tel: xxx;
Fax: xxx; E-mail: xxx
Productooservicio:Servicio de llenado de cilindros de GLP

Tecnologa: Planta y estacin de llenado de cilindros de gas licuado de petrleo (GLP)
Clientes: Koala Gas suministrar GLP a 12.069 hogares rurales y periurbanos durante
los prximos cinco aos y tambin proveer a clientes institucionales y comerciales en los
alrededores. El mercado meta es el de clientes de zonas rurales y periurbanas (75 por ciento de
las ventas totales), y clientes comerciales e institucionales (25 por ciento de las ventas totales).
Estadoactual: El lugar ha sido identifcado, comprado y preparado para la construccin; la
empresa ha sido constituida y registrada como sociedad de responsabilidad limitada; se ha
completado el sistema de gestin y el plan de negocios; se ha completado la planifcacin
fsica y de mercado, y se ha realizado la EIA. Actualmente, se estn fnalizando los planos
de ingeniera para el sistema de desage de la planta, se ha identifcado y obtenido la
empresa de construccin y los permisos necesarios. Construccin: actualmente en bsqueda
de fnanciacin para comenzar el trabajo.
Escala del trabajo, cronograma y costo previstos: La nueva empresa operar una planta
estacionaria de llenado de cilindros de GLP desde 6 hasta 30 kg de tamao.
Actividad Cronograma Planifcacin Construccin Etapa
preoperacional
Costos iniciales Ao -1 3.650
Capital de infraestructura Aos -1 y 0 109.300 4.000
Inventario inicial de GLP Ao 0 18.390
Capital de trabajo Ao 0 11.300
Totales 3.650 109.300 33.690
Necesidadesactualesysolicitud: Se necesita una inversin total de 146.640. El patrocinador
est dispuesto a contribuir con el 29,8 por ciento (43.650) de sus propios recursos y est
tramitando un crdito de 102.990 por un perodo de no menos de cinco aos. Segn las
proyecciones del fujo de fondos, se estima que el proyecto puede pagar una tasa de inters
de hasta el 7 por ciento anual.
Condicionesdelmercado: La regin noroeste es la que consume ms carbn vegetal y lea
en G. De una cantidad total de hogares de 722.590 en la regin noroeste, slo 38.918
11

hogares (el 5,3 por ciento) usan GLP en la actualidad. Existe un apoyo nacional del ciento
por ciento para la promocin del uso de GLP en las comunidades rurales de G. El Gobierno
ha identifcado al GLP como la solucin a la deforestacin, que est muy extendida en las
comunidades rurales. En 2004, la regin consuma slo el 6,4 por ciento del total de GLP
suministrado nacionalmente. El suministro poco confable ha sido un factor clave que ha
contribuido al bajo nivel de demanda de GLP de la actualidad en la regin. Koala Gas
conectar a la refnera de GLP con los usuarios fnales, mejorando la confabilidad del
suministro de combustible. Se prev que el suministro confable alentar a los posibles clientes
a invertir en los accesorios y cambiarse al GLP.
Condicionesdeoperacin:Por ley, los minoristas como Koala Gas no pueden comprar GLP
directamente de la refnera, sino que deben hacerlo a travs de empresas comercializadoras
de petrleo tales como S. Desgraciadamente, no todas las comercializadoras de petrleo
Censodepoblacinde000.
tienen la infraestructura y los sistemas necesarios para asegurar el suministro constante. Por
lo tanto, Koala Gas ha elegido tres comercializadoras de petrleo confables en base a
recomendaciones de empresas de GLO existentes en G.
Condicionesregulatorias(incluidastodaslasaprobacionesnecesarias): Koala Gas necesita
obtener la aprobacin de un prstamo, un permiso de la autoridad de proteccin ambiental,
una licencia de la comisin de energa y un permiso de construccin antes de comenzar la
construccin. Se estima que la construccin de las instalaciones estar completada en un
perodo de cuatro meses. Koala Gas tendr luego que aprobar una inspeccin del servicio
de incendios, obtener un seguro y una nota de aprobacin del Departamento Nacional de
Planifcacin para comenzar operaciones.
Propietariosypatrocinadores: El seor Harish Campos (45) es el nico propietario y director
general de Koala Gas. El seor Campos es ingeniero y gerente, con experiencia. Es licenciado
en ingeniera mecnica, y tiene una licenciatura en administracin de empresas con nfasis
en fnanzas corporativas, y una licenciatura en gestin de telecomunicaciones del Lafayette
College y la Universidad de Dallas, de los Estados Unidos de Amrica.
Equipo: La empresa tendr ms personal. Se emplear a un supervisor de planta, un cajero,
cuatro empleados para el llenado de los cilindros y un guardia de seguridad.
Dirigencia y estructura de gestin (toma de decisiones, autoridad y responsabilidad): el
seor Campos supervisar las operaciones de la empresa.
Planypasosdeaplicacin: La propuesta contiene un cronograma tentativo de la aplicacin
del proyecto (vase anexo II).
Flujo de fondos y cronograma: El caso base muestra que el proyecto generar sufciente
efectivo como para sostener las operaciones. El fujo de fondos y el balance general demuestran
que se trata de una empresa con solidez fnanciera, lo que la pone en una posicin favorable
para conseguir fnanciacin por parte de fuentes locales que fomentan la expansin.
Impactosyrentabilidad: Esta empresa se emplaza dentro de la cadena de distribucin de
GLP en G. El apoyo fnanciero es esencial para extender el acceso del GLP a las comunidades
rurales y subabastecidos en las regiones norteas de G. Con ello, Koala Gas contribuir a
desplazar el uso de carbn vegetal y queroseno, lo que a su vez reducir la contaminacin
en interiores, con la consecuente mejora en la salud de mujeres y nios en la regin noroeste.
Adems, crear siete puestos nuevos de trabajo y varias microempresas que utilizan GLP
como combustible principal.
Riesgosymedidasparamanejarlos: El riesgo ms importante que corre esta inversin es no
poder satisfacer sus expectativas de venta. Esto podra dar como resultado la imposibilidad
de sostener las operaciones y devolver el prstamo. Se da por sentado que este riesgo
est mitigado porque la planta llenadora estar ubicada en una zona rural de un mercado
subabastecido en un pas que tiene una tasa de crecimiento anual del uso del GLP del
13 por ciento. Otros riesgos incluyen las fuctuaciones en las tasas en moneda extranjera,
competencia, poca confabilidad en el abastecimiento de GLP, polticas de desregulacin,
y aumentos de precios. En el plan de negocios, se han explorado y desarrollado estrategias
para mitigar todos estos riesgos conocidos
Ejemplo2:Panelessolaresfotovoltaicosparaproducirelectricidad
Fecha: marzo de 2006
Nombredelproyectooempresa: Rite Rural Electric (RRE)
Ubicacin: RRE es una empresa de electricidad de nueve aos de antigedad que trabaja
dentro y fuera de la red nacional de tendido elctrico, ubicada en la ciudad B del pas T.
Informacindecontactodelpromotor: Emmanuel OHara, 121 Franklin Street, B - T; Tel: xxx;
E-mail: xxx.
Productooservicio: Instalacin de servicios elctricos de minirredes con generador diesel y
sistemas solares domsticos (SSD) fotovoltaicos. Ambas tecnologas se proveern a travs de
un modelo de pago por servicio para comunidades rurales del sur de T.
Tecnologa: Sistemas solares domsticos fotovoltaicos y minirredes diesel.
Clientes: Entre los clientes, se encuentran el gobierno del pas T, organizaciones no
gubernamentales, fraccionadores comerciales de bienes races y otros clientes privados.
Estado actual: En enero de 2006, a RRE se le adjudic la concesin para electrifcar las
comunidades rurales de O y S en la regin administrativa K, a 80 km de B, en el sur de T. El
contrato de concesin es por un mximo de 1.000 conexiones. Esta cantidad de conexiones le
permitir a RRE probar su capacidad de operacin. El potencial de mercado dentro del rea de
concesin se calcula en 4.400 hogares. RRE tiene la exclusividad de la concesin durante 15
aos y la posibilidad de presentar futuras propuestas a XYZ
12
para poder continuar su trabajo
luego de la aplicacin exitosa de sus primeras 1.000 conexiones. XYZ le ha otorgado a RRE la
libertad de planifcar los detalles de la estrategia actual de aplicacin y cobro.
Escaladelproyecto,cronogramaprevistoycostos,divididosenplanifcacin,construccin
(oetapapreoperacional)yoperacin: El costo total del programa se calcula en 834.829,
divididos en 600.284 para equipos y 234.545 en gastos de operacin. XYZ fnanciar
el proyecto con un subsidio de 550.000 para cubrir el costo total de los equipos para las
instalaciones de paneles fotovoltaicos y minirredes diesel. RRE debe fnanciar los 284.829
para cubrir los gastos de operacin del programa y los requerimientos logsticos. De este
monto, RRE ya ha entregado a XYZ una reserva de 50.284 para apoyar la inversin en el
programa. XYZ comenzar el pago del subsidio una vez que se tenga pruebas de que los
234.545 restantes se encuentran en la cuenta bancaria de RRE.
Actividad Cronograma Etapapreoperacional Operacin
Estudio de mercado, etc. Ao -1 16.209
Terreno y construccin Ao 0 22.102
Planta y equipos Aos 13 646.881
Vehculo Mes 0 21.818
Muebles de ofcina Mes 1 8.391
Capital de trabajo Aos 13 119.428
Necesidades actuales y solicitud: RRE solicita la fnanciacin de 234.545 para cubrir su
contribucin. Los 50.000 restantes para cumplir con la exigencia de XYZ ha sido provisto
XYZeselorganismoencargadodelaaplicacindelprogramadeelectrifcacinparaelgobiernodeTyelBanco
Mundial.Seprevelotorgamientode0contratosmsenunperododecincoaos.
con capital existente. Esto ya ha sido validado por XYZ. La fnanciacin se har en forma de
prstamo a cinco aos, que incluir un perodo de gracia de nueve meses sobre el capital y
los intereses, al 10 por ciento de inters anual.
Condiciones del mercado: De las 5.700 aldeas de la regin rural de T, apenas el uno por
ciento recibe suministro de electricidad de la red nacional de tendido elctrico; en total,
aproximadamente 8 millones y medio de personas vive sin electricidad. La extensin de la red
a la poblacin desabastecida no es viable desde el punto de vista econmico ni fnanciero
debido a la baja densidad de poblacin y a la baja demanda de energa elctrica. Los
hogares y unidades comerciales encuestados dentro del rea de la concesin mostraron
una marcada preferencia por los servicios elctricos basados en un pago mensual en lugar
de la compra directa de sistemas alternativos, en un pago o a crdito. Los resultados de la
encuesta indicaron que el gasto mensual promedio de luz es de 9,82, lo que incluye el costo
del combustible, costos relacionados tales como el transporte, y accesorios. El queroseno
se venda a alrededor de 0,46 el litro y una familia tpica consume entre seis y ocho litros
por mes. El costo del recargo mensual de las bateras, en familias que usan bateras para
televisin y/o luz, vara entre 1 y 3,50.
Condiciones de operacin: La mayora de los equipos y los materiales tanto de las minirredes
como de los SSD ser provisto desde el extranjero. Proveedores potenciales de los equipos
incluyen a A, B, C y D. Los componentes restantes para la instalacin de los SSD y las
minirredes estn disponibles en el mercado. RRE tiene la experiencia tcnica para instalar y
ocuparse de la reparacin y el mantenimiento de los sistemas fotovoltaicos y las minirredes
diesel.
Condiciones regulatorias (incluidas todas las aprobaciones necesarias): El Gobierno de T se
ha propuesto aumentar al 10 por ciento la electrifcacin rural para el ao 2015 con la red
nacional de tendido elctrico y otros mtodos alternativos. Con este objeto, se ha creado
un marco institucional para la electrifcacin rural, con el establecimiento de XYZ y un Fondo
para la Electrifcacin Rural. Con un fondo de 10 millones proporcionado por el Banco
Mundial y del Fondo para el Medio Ambiente Mundial (FMAM) en los prximos cinco aos,,
XYZ subsidiar una cantidad estimada de 20 operadores privados para cubrir el total del
costo de los equipos para los sistemas fotovoltaico y minirred diesel. XYZ ya recibi los fondos
Banco Mundial para este programa. RRE es la primera empresa que obtiene un contrato en
el marco de este programa.
Propietarios y patrocinadores: Emmanuel OHara (43) es el fundador y director general de
RRE y el promotor de esta propuesta. Es graduado del Instituto Politcnico de Leningrado
(Rusia, 1988); tambin tiene una licenciatura en sistemas de informacin industrial de la Ecole
Suprieure dElectricit (Francia, 1989). Vivi 13 aos en Canad trabajando con varias
organizaciones en mecanismos para proporcionar infraestructura energtica a comunidades
en base a la demanda y en proyectos de desarrollo de pequeas empresas en frica (Burkina
Faso, Nger y Senegal) y Europa Oriental (Hungra, Polonia y Turqua). Regres a T en 1996
y fund RRE en 1997.
Equipo: Actualmente, RRE tiene un personal compuesto de dos ingenieros y dos tcnicos.
Se contratar y capacitar al personal en la medida de lo necesario. Se pondr nfasis en
contratar individuos que residan en la zona para colaborar con RRE en la aplicacin de la
propuesta.
0
Dirigencia y estructura de gestin (toma de decisiones, autoridad y responsabilidad): Los dos
ingenieros, Emmanuel OHara y Henry Pell, son los gerentes de la operacin general de la
empresa.
Plan y pasos de aplicacin: RRE proveer servicios elctricos a un tota de 980 clientes, con
el mtodo de pago por servicio. La clientela se compone de 739 hogares, 142 aplicaciones
productivas y 99 instalaciones pblicas de luz en clnicas, escuelas y centros comunitarios,
lo que aumentar la tasa de electrifcacin del rea del 0,5 por ciento al 13 por ciento. La
energa provendr de sistemas solares domsticos individuales (50-200 vatios) y minirredes
diesel para los pueblos con mayor cantidad de hogares. Las instalaciones se completarn
en un perodo de tres aos. RRE proveer cuatro niveles de servicio. Cada nivel tendr su
propia tarifa, que se determinar segn la cantidad de luces instaladas y la necesidad de
conexiones para radio y/o televisin monocromtica. La tarifa no se determinar a partir del
sistema utilizado (SSD fotovoltaico o minirred diesel). La minirred funcionar todos los das de
15:00 a 22:00 horas.
F
l
u
j
o
d
e
f
o
n
d
o
s
c
r
o
n
o
g
r
a
m
a
:
E
s
t
a
d
o

d
e

r
e
s
u
l
t
a
d
o
s

(
$
)
A
c
t
u
a
l
P
r
o
y
e
c
c
i
o
n
e
s
A
o

1
A
o

2
*
A
o

3
A
o

4
A
o

5
C
a
n
t
i
d
a
d

d
e

s
i
s
t
e
m
a
s

i
n
s
t
a
l
a
d
o
s

3
2
6
3
2
7
3
2
7
0
0
I
n
g
r
e
s
o
s

t
o
t
a
l
e
s
9
7
.
0
9
4
1
3
3
.
5
4
6
1
8
0
.
3
0
3
1
4
9
.
7
4
9

2
4
4
.
1
2
1
3
2
7
.
7
1
6
3
4
2
.
6
3
2
3
5
9
.
0
4
1
C
o
s
t
o

d
e

m
e
r
c
a
d
e
r
a
s

v
e
n
d
i
d
a
s
6
0
.
1
3
5
9
9
.
3
9
6
6
8
.
2
2
9
6
3
.
5
1
2
6
9
.
2
5
5
G
a
n
a
n
c
i
a

b
r
u
t
a
8
9
.
6
1
4
1
0
8
.
5
6
5
2
3
8
.
0
6
2
2
5
7
.
6
9
6
2
6
8
.
3
6
2
%

d
e

g
a
n
a
n
c
i
a

b
r
u
t
a
5
9
.
8
%
4
4
.
5
%
7
2
.
6
%
7
5
.
2
%
7
4
.
7
%
G
a
s
t
o
s

d
e

o
p
e
r
a
c
i
n
6
9
.
4
1
5
1
1
0
.
7
1
5
1
3
7
.
5
8
8
1
5
1
.
4
6
0
1
6
5
.
0
0
6
E
B
I
T
D
A
1
0
.
4
2
0
1
8
.
1
7
7
3
3
.
7
6
8
2
0
.
2
0
0
3
4
.
0
1
0
1
0
0
.
4
7
4
1
0
6
.
2
3
6
1
0
3
.
3
5
6
I
n
t
e
r
e
s
e
s

a

E
+
C
o
2
1
.
6
0
9
1
6
.
3
9
2
1
0
.
6
3
3
4
.
2
7
6
O
t
r
o
s

i
n
t
e
r
e
s
e
s
D
e
p
r
e
c
i
a
c
i
n
5
.
3
5
7
2
5
.
1
0
8
4
6
.
3
1
0
4
4
.
7
8
2
4
4
.
7
8
2
I
m
p
u
e
s
t
o
s
5
.
1
9
5
0
1
3
.
2
2
0
1
7
.
7
8
7
1
9
.
0
0
4
I
n
g
r
e
s
o
s

n
e
t
o
s
6
.
7
7
3
1
1
.
8
1
5
2
1
.
9
4
9
9
.
6
4
8
(
1
2
.
7
0
6
)
2
4
.
5
5
2
3
3
.
0
3
4
3
5
.
2
9
4
F
l
u
j
o

n
e
t
o

d
e

f
o
n
d
o
s
1
3
5
.
0
0
5
9
7
.
1
5
1
1
1
2
.
5
4
1
1
2
9
.
1
2
6
1
4
1
.
6
1
4
*

P
r
d
i
d
a

e
n

e
l

s
e
g
u
n
d
o

a
o

a

c
a
u
s
a

d
e

l
a

p
r
o
y
e
c
c
i
n

c
a
u
t
a

d
e

q
u
e

l
a

e
m
p
r
e
s
a

y
a

h
a
b
r

i
n
v
e
r
t
i
d
o

e
n

e
l

t
o
t
a
l

d
e

l
a

i
n
f
r
a
e
s
t
r
u
c
t
u
r
a

p
e
r
o

l
a
s

c
o
n
e
x
i
o
n
e
s

t
o
t
a
l
e
s

n
o

h
a
b
r
n

s
i
d
o

c
o
m
p
l
e
t
a
d
a
s

h
a
s
t
a

e
l

t
e
r
c
e
r

a
o
.
Se realiz un anlisis de sensibilidad de la rentabilidad y el fujo de fondos basado en las siguientes

variables fnancieras.
Variables de sensibilidad Rango de sensibilidad
Cronograma acelerado para completar las conexiones de
los clientes meta Aplicacin en dos aos, aplicacin en tres aos
Porcentaje de SSD fotovoltaicos como parte de la cartera
de clientes 30% 40%
Suposiciones sobre la duracin de las bateras y su
reemplazo Una, dos, tres, cuatro y cinco por ao
Tasa de cobranzas 85% 100% de las cobranzas
Otros ingresos de fuentes tradicionales de ingresos de RRE Reduccin del 30% del promedio histrico trienal
Costo del combustible diesel 25% 40% de aumento sobre el precio actual
Resultados del anlisis de sensibilidad: Incluso cuando se fjaron las variables en sus niveles ms
cautos, RRE sigui siendo, en general, ligeramente rentable y con el efectivo sufciente para pagar
la deuda.
Impactos y rentabilidad: El suministro de electricidad a las comunidades remotas tendr
un impacto directo en la creacin de empleo y en el desarrollo econmico mediante las
aplicaciones productivas que se usarn en esas localidades. Mejorar la calidad de la luz en
los hogares cuando se cambie de lmparas de queroseno y velas a luz elctrica. Las mujeres
y los nios sern los benefciarios principales de las actividades de RRE, ya que podrn pasar
ms tiempo en sus hogares.
Riesgosymedidasparamanejarlos: El xito fnanciero de la empresa se basa claramente en
su capacidad de cobrar los pagos mensuales de sus clientes. Si los clientes no pueden o no
quieren pagar , la empresa fracasar. El propietario de RRE se cri en el rea de concesin
y tiene conocimiento directo de la situacin fnanciera de la zona. RRE ha realizado tambin
un estudio de 250 hogares en varios pueblos para determinar la capacidad de pago de
los clientes. Los datos de la encuesta y el conocimiento de la zona que tiene el propietario
sugieren que hay capacidad de pago de estos servicios. Otros riesgos incluyen el riesgo
poltico, ya que el proyecto est fnanciado en parte por un programa del gobierno, y el
riesgo operacional relacionado a la aplicacin de los servicios.
Ejemplo3:Pequeaplantahidroelctrica
Fecha: junio de 2000
Nombredelproyectooempresa: Rio Uno Hydroelectric Company
Ubicacin: La planta de 2,65 megavatios de capacidad estar ubicada en la provincia
A de la Repblica de K, a 190 km de la capital, en la confuencia del ro Uno y el ro Dos.
Informacindecontactodelpromotor: Jos Smith, River One Development Group, 286 Calle
Principal, ciudad C, provincia C; correo electrnico: xxx
Productooservicio: El proyecto es de la construccin de una central hidroelctrica de pasada
de 2,65 megavatios en la provincia A de la Repblica de K. El proyecto tendr una capacidad
garantizada de 1,55 megavatios y una produccin de 18,1 millones de kw/h por ao para
vender a la empresa de servicios pblicos.
Tecnologa:El proyecto proporcionar mxima capacidad y energa por medio de una planta
hidroelctrica de salto elevado que constar de un embalse, un canal abierto y un tnel
conectado a una compuerta de esclusa y a una usina. La planta se conectar con un extremo
del sistema interconectado nacional a travs de una lnea de transmisin de 3 km.
Clientes: La empresa nacional de servicios pblicos, bajo un contrato de compra de energa
de 15 aos. La empresa de servicios tiene seis contratos de compra de energa similares,
todos indexados en moneda extranjera, y ha cumplido con todas las obligaciones estipuladas
en los contratos.
Estado actual: El Proyecto Ro Uno utilizar cuatro lotes de terreno que son propiedad del
promotor o estn bajo su control. La planta se construir sujeta a un contrato de ingeniera,
abastecimiento y construccin (IAC). El contrato de IAC y los documentos de licitacin ya
se han completado. La operacin y el mantenimiento ser realizada por una subsidiaria del
contratista de IAC o por una subsidiaria de la empresa de servicios pblicos que opera un
proyecto similar para un generador del sector privado. Se han obtenido tres de los cuatro
permisos nacionales necesarios.
Cronogramaycostosprevistos:Se prev que la inversin de capital total para el proyecto
ser menor a los 3.450.000, es decir 1.337 por kilovatio calculado sobre la capacidad
instalada de 2.580 kw.
La inversin de capital total comprende lo siguiente:
$ Porcentaje del total
Tierra 275.000 8.0%
IAC 2 2.125.000 61.6%
Impuestos (IVA) 71.600 2.1%
Costo legal y fnanciero 85.000 2.5%
Preconstruccin 215.000 6.2%
Honorarios del patrocinador 200.000 5.8%
Capital de trabajo 65.000 1.9%
Seguro 77.800 2.3%
IDC (inters durante la construccin) 207.000 6.0%
Contingencia 128.600 3.7%
Total $3.450.000 100%
Este clculo estimado incluye todos los costos hasta el da en el que comienzan las operaciones,
lo que incluye el inters capitalizado durante el perodo de construccin. Es el resultado de una
evaluacin independiente preparada para el anlisis de viabilidad, confrmada por presupuestos
preliminares de dos contratistas llave en mano titulados. La construccin puede comenzar
inmediatamente despus de que se hayan frmados los contratos y se hayan obtenido todos los
permisos necesarios (aproximadamente siete meses a partir de la fecha de esta propuesta). La
operacin puede comenzar 12 meses ms tarde.
Necesidades actuales y solicitud: Actualmente, los patrocinadores estn buscando
1.131.000 en capital de inversin y 1.725 en deuda (vase ms adelante, fujo de fondos
y cronograma)
Condicionesdelmercado: La Repblica de K es una democracia estable. Durante ms de

30 aos, se han producido transiciones de gobierno ordenadas. En los ltimos cinco aos,
la relacin entre la moneda de K y el dlar estuvo entre 10:1 y 11,5:1. La poblacin es de
11.200.000 millones de habitantes, y la tasa de crecimiento demogrfco es del 2,3 por
ciento anual. El PBI per cpita nominal es de 1.175 y de 4.800 calculado segn el poder
adquisitivo comparado. El servicio de riesgo pas de la Economist Intelligence Unit (EIU)
califca a K en la categora B (A es la ms alta y D la ms baja). El PBI real creci de un 3,5
por ciento a un 4,3 por ciento en los ltimos tres aos y la infacin (precios al consumidor)
promedi el 3,5 por ciento anual. El sistema de electricidad tiene una capacidad instalada
de 534 megavatios (mw) y el ao pasado gener 2.921 gigavatios hora (gwh). Se proyecta
que dentro de diez-doce aos, las cifras estarn alrededor de 1.400 mw y 7.700 gwh.
Condicionesdeoperacin: El proyecto se construir se har en conformidad a un contrato
de IAC de llave en mano por suma global fja. Se han recibido presupuestos preliminares
de dos frmas solventes y con experiencia que estn de acuerdo en extender una garanta
de cumplimiento de contrato y obtener una cobertura de seguros apropiada. El proyecto
proporcionar 2.580 kilovatios (kw) de capacidad instalada. Debido a las grandes multas
que se cobran por no cumplir con el suministro de capacidad frme, los patrocinadores del
proyecto han decidido contratar por el 75 por ciento de esta cantidad durante los primeros
aos del proyecto. Por ello, todas las proyecciones fnancieras estn basadas en vender
solamente 1.548 kw de capacidad frme a la empresa de distribucin de la empresa de
servicios pblicos. En base a 20 aos de recopilacin de datos hdricos, se prev que la
empresa produzca cmodamente 18.100.000 unidades de energa (kwh) por ao.
Condicionesregulatorias(incluidastodaslasaprobacionesnecesarias): La Ley de Energa de
1997, que dispuso la creacin de un sector privado para la generacin de electricidad para
vender a la empresa de servicios pblicos conforme a lo establecido en contratos de compra
de energa de largo plazo, rige el sector energtico. La caracterstica principal de esta ley
y sus normas y estatutos de aplicacin es la separacin de la generacin, la transmisin y
la distribucin de la energa dentro de la empresa de servicios pblicos. Las empresas de
distribucin deben hacer un contrato por capacidad frme con la empresa de generacin, que
a su vez frmarn contratos con productores externos de energa (PEE) como los del presente
proyecto. Los generadores que usen energa renovable elica, hidrulica, biomasa, solar
recibirn hasta un 10 por ciento de sobreprecio por encima de la oferta estndar incluida
en los acuerdos de compra de energa disponibles a todos los generadores de electricidad.
Los proyectos de energa renovable gozarn de una exencin de impuestos a las ganancias
y de aranceles aduaneros sobre los equipos durante cinco aos. Se necesitan tres permisos
nacionales para construir y operar: un permiso de uso del agua, otro de generacin de
energa y un permiso ambiental. Los tres permisos ya han sido obtenidos. Est pendiente un
permiso local, el de mejoramiento de caminos utilizados para el acceso.
Propietariosypatrocinadores: Los patrocinadores del proyecto son una frma de ingeniera
civil experimentada, un gerente de negocios con experiencia y un inversionista con experiencia
previa en proyectos similares. La empresa del proyecto, Rio Uno Hydroelectric Co., es
propiedad del River One Development Group, que est compuesto por S&S Consultants
una frma de ingeniera civil de 15 aos de antigedad y el seor Thomas Higgings.
S&S Consultants tiene 16 empleados de tiempo completo. Ha participado en ms de diez
proyectos de naturaleza similar. Actualmente, la frma es propietaria del 51 por ciento de la
empresa del proyecto. El seor Thomas Higgings se dedica a la gestin de negocios desde
hace 20 aos, en forma directa y a travs de una empresa de gestin (TH Investments, Inc.). El
seor Higgings y THI son propietarios del 49 por ciento de la empresa del proyecto y brindan
sus conocimientos tcnicos sobre temas legales y de gestin empresarial.
Dirigencia y estructura de gestin (toma de decisiones, autoridad y responsabilidad):
El propietario ha formado un equipo de asesores tcnicos, legales y fnancieros, y los
patrocinadores estn a cargo de todas las actividades de aplicacin.
Plan y pasos de aplicacin: El proyecto se completar en 12 meses a partir de que los
patrocinadores de la propuesta presenten una orden de proceder al contratista de ingeniera,
abastecimiento y construccin (IAC). Deben llevarse a cabo los pasos mencionados a
continuacin que se estima llevarn siete meses a partir de la fecha de esta propuesta
para poder presentar la orden de proceder:
1. Completar la negociacin y redactar un contrato fnal para el contratista de IAC (cuatro
meses)
2. Completar la hoja de terminologa, debida diligencia y la preparacin de los documentos
para la construccin y la deuda permanente (siete meses)
3. Completar el acuerdo de capital de inversin y cierre con los accionistas (siete meses)
4. Firmar el contrato de compra de energa con la empresa de servicios pblicos (tres
meses)
5. ltimo pago del terreno por el lote nmero 3 del emplazamiento del proyecto (un
mes).
Flujodefondosycronograma: Los datos que fguran en la siguiente tabla resumen los aspectos
fnancieros de este plan de negocios: inversin de capital: 3.450.000; capital de inversin
de los patrocinadores: 415.000; capital de inversin a obtener: 1.310.000; prstamos a
conseguir: 1.725.000.
Ao del proyecto Ao 0 Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4
Gasto de capital
(3.450.000) 0 0 0 0
Ingresos
0 881.446 891.669 902.046 912.578
Operaciones y mantenimiento
0 130.000 136.500 143.325 150.491
Neto de las operaciones
0 751.446 755.169 758.721 762.087
Gatos generales
0 0 0 0 0
Neto antes de intereses, depreciacin
e impuestos 0 751.446 755.169 758.721 762.087
Intereses
0 192.214 162.643 133.071 103.500
Depreciacin
0 138.000 138.000 138.000 138.000
Impuestos
0 0 0 0 0
Ingresos netos
0 421.231 454.526 487.650 520.587
Con depreciacin aadida
0 138.000 138.000 138.000 138.000
Menos pagos del capital
0 246.429 246.429 246.429 246.429
Flujo neto de fondos
(3.450.000) 312.803 346.098 379.221 412.159
El proyecto ha negociado un contrato a 15 aos para vender sus 1.548 mw de capacidad

a 10.76 por kw por mes. Este contrato puede extenderse por un perodo adicional de cinco
aos. Las ventas de energa se basan en el precio recientemente establecido por la empresa
nacional de servicios pblicos de 37,70 por mwh.
Este plan de negocios ha sido organizado en base a una divisin del 50-50 entre deuda y
capital de inversin. Se da por sentado que los prstamos sern al 12 por ciento anual de
inters por un perodo de siete aos, con los intereses devengados del ao de construccin.
Impactosyrentabilidad:
TRI de capital de inversin en 10 aos 19,16%
ndice de cobertura del servicio de la deuda del ao ms bajo 1,7
ICSR promedio de siete aos 2,1
Anlisis de sensibilidad:
Caso TRI ICSD promedio
Si no se consigue crdito (todo capital de inversin) 15.90%
Si hay disponible un 60% de crdito 20.42% 1,7
Si no hay exencin de impuestos 14.00% 1,8
Si la inversin de capital es 10% ms alto 15.02% 1,9
Si la inversin de capital es 10% ms bajo 24.15% 2,3
Los benefcios sociales y ambientales de este proyecto incluyen lo siguiente. El proyecto
reemplaza la necesidad de adicionar una mayor capacidad de combustibles fsiles a la
red nacional de tendido elctrico. La construccin de la planta y de la represa satisfacen
las normas nacionales e internacionales. Como resultado del proyecto, no se producirn
desplazamientos de personas. El proyecto emplear no menos de 45 trabajadores locales
durante el perodo de construccin. El proyecto mejorar de manera permanente el acceso a la
zona y reducir la erosin con el mejoramiento de los caminos actualmente sin pavimentar.
Riesgosymedidasparamanejarlos: Este plan de negocios presenta los siguientes riesgos a
prestamistas e inversionistas:
1) Las consecuencias de los riesgos hidrolgicos normales han sido mitigados por el uso
de clculos estimativos cautos de fujo de agua, pero los riesgos meteorolgicos, en
especial aumentos en la cantidad de tormentas violentas o huracanes, no se puede
cuantifcar;
2) Construccin: la celebracin de un contrato de IAC llave en mano con un contratista
titulado y asegurado mitiga el riesgo de que no se complete la construccin o que se
rebase sustancialmente el presupuesto;
3) Operacin: la seleccin de un contratista local, bien establecido y con experiencia
mitiga el riesgo de que se produzcan interrupciones en la operacin;
4) Otros riesgos incluyen fuctuaciones de moneda, expropiacin de bienes, y cambios en
las polticas regulatorias y los incentivos tributarios.
Presentacindelapropuesta
4. Presentacin de la propuesta
Uno de los lamentos ms escuchados es que no hay escasez de dinero sino escasez de propuestas
de calidad. En esta queja hay dos elementos. El primero es que hay una desconexin entre los
promotores y los habilitadores. Hasta este momento, esta gua se ha dedicado a reparar esa
desconexin creando un marco de comprensin comn en funcin de los requisitos de una
propuesta bien elaborada. El segundo elemento refeja
otra desconexin, la que existe entre la propuesta y
las organizaciones habilitadoras a las que va dirigida.
Laspropuestasbienelaboradasdebenserpresentadas
por los promotores al grupo apropiado de
organizacioneshabilitadoras. Una excelente propuesta
para construir un sistema hbrido de energa elico-
biodiesel en una isla remota no tiene mucho valor
presentada a un programa de desarrollo tecnolgico/
asistencia tcnica de un gobierno europeo.
Hay miles de fuentes de fnanciacin y servicios. An
contando slo las de tecnologa poco contaminantes,
la lista llega a cientos, si no miles. En este captulo, se
clasifca a esta vasta coleccin en pocas categoras, lo
que facilitar la bsqueda de habilitadores compatibles.
Luego, se describe un proceso de bsqueda y contacto
de esos individuos, organizaciones o programas.
Lamentablemente, no hay una forma correcta de
hacerlo, slo algunos consejos, y tampoco hay forma
de sustituir la difcil tarea de golpear puertas.
Este captulo es corto porque si la propuesta se ha elaborado con claridad, el paso siguiente
es muy directo. En este momento, la tarea del promotor es presentar su propuesta, en la forma
apropiada, frente a la persona adecuada de la organizacin correcta que tiene los recursos e
intereses que se necesitan.
4.1 Repaso de tipos de fnanciacin
Tiposdefnanciacinyservicios
Los prstamos se basan en la capacidad de la propuesta de devolver los fondos, generalmente en
condiciones preestablecidas. Debe demostrarse que con egresos calculados muy por lo bajo se
puede pagar el crdito con facilidad. Para ello, hay que comparar el cronograma de generacin
de ingresos con el programa de devolucin del prstamo y superar este programa, digamos, en
un 50 por ciento (lo que signifca que se tiene un ndice de cobertura del servicio de la deuda de
1,5; vale decir, que por cada dlar, euro, rupia, peso o franco CFA de prstamo a devolver, se
calcula tener 1,5 unidades en el momento del vencimiento del pago). El prestador querr saber
que los dems fondos necesarios para la construccin y las operaciones se hallan disponibles, que
hay garantas de que se podrn pagar los costos y que si se producen costos adicionales, hay
personas o entidades solventes que los cubrirn.
Una de las cosas ms importantes que puede
hacer el habilitador es considerar una propuesta
con una actitud fexible: qu se puede hacer
por ejemplo para nivelar la inestabilidad inicial
del fujo de fondos con los perodos posteriores
ms estables?
Hay que evitar lo ms posible los retrasos en
brindar la asistencia o respuesta prometidas
al promotor. La prdida de tiempo pone al
promotor en un estado innecesario de estrs
que bordea con la tortura. Las organizaciones
habilitadoras deben estar preparadas para
correr riesgos calculados y seguir adelante con
la inversin, o directamente decir que no de
entrada.
El promotor y el habilitador deben ponerse
de acuerdo en una forma regular y confable
de pasarse informes sobre el progreso. Esto
contina en la etapa de implementacin cuando
es esencial que el promotor no se desve del
plan de implementacin sin haberlo consultado.
Hay que anticiparse a esta posibilidad en el
momento de redactar el contrato de inversin o
de servicio.
Donacionesydonantes: Si lo que se pide son donaciones para pagar bienes o servicios, porque
los ingresos no cubren los costos y la propuesta tiene una tasa de rentabilidad fnanciera negativa,
el donante necesitar saber por qu el plan es un uso efcaz de recursos escasos, en dnde
se ubica con respecto a otros programas y prioridades, de qu manera satisface los objetivos
principales del donante y, lo ms importante, qu pasar cuando se hayan gastado los fondos
provistos por el donante. Las palabras clave para poder comprender y tratar estos temas son:
efciencia, efectividad, sostenibilidad y contexto. Un anlisis de marco lgico puede servir para
comunicar el dominio que tiene el promotor de las necesidades y soluciones propuestas.
Inversionistas-prestamistas de desarrollo, especializados y de triple cuenta de resultados: Se
trata del crdito y la inversin orientada al desarrollo, al medio ambiente y a objetivos fnancieros.
Normalmente, esto implica la creacin de infraestructura humana y fsica con expectativas
modestas de rentabilidad fnanciera y un riesgo mayor, pero con el benefcio de que dara como
resultado una operacin sustentable y un impacto ambiental y de desarrollo positivo. Los fondos
necesarios para fnanciar la construccin y las operaciones de un proyecto de este tipo podran
no ser recuperados en un plazo razonable desde el punto de vista comercial. Si se busca capital
inicial, es necesario demostrar la capacidad de devolverlo con el tiempo, luego del xito de la
empresa. Si el capital efectivamente se devuelve o no, es un tema aparte. Inicialmente, hay que
demostrar que los ingresos provenientes de los pagos, despus de tener en cuenta morosidad y
gastos administrativos, son sufcientes para cubrir la inversin de capital y lograr autosufciencia
operacional, que signifca que se tiene la capacidad de pedir crdito regularmente a una variedad
de fuentes comercialmente disponibles, de manejar las operaciones y de pagar esos crditos al
tiempo que aumenta su capital (el capital inicial ms las ganancias).
Capitalistas de riesgo e inversionistas especializados: Si lo que se solicita es capital de riesgo
para una empresa nueva, hay que demostrar que habr una rentabilidad importante o un mercado
ms grande de alta rentabilidad para explotar cuando la iniciativa haya demostrado su valor.
Los capitalistas de riesgo entienden la existencia del riesgo, de modo que despus de haber
demostrado el potencial de rentabilidad y de mercado, hay que demostrar que el equipo es
capaz de sortear los obstculos previstos. Si se trata de una tecnologa nueva, o nueva en el
lugar, cmo se manejarn las averas y los contratiempos? Si la rentabilidad de la iniciativa
queda determinada en ltima instancia por la monetizacin de los benefcios de carbono, cmo
se llevar a la prctica y por qu ste es el mejor lugar y el mejor equipo para llevar adelante la
empresa, especialmente si nunca se ha hecho antes? Si el mercado va a crecer, cmo crecer la
empresa y cmo manejar a la competencia? Hay alguna ventaja por ser los primeros? Cmo
harn los inversionistas para convertir el xito en dinero (estrategia de salida)?
4.2 Repaso de rentabilidad fnanciera
La tasaderentabilidaddelproyectoodelapropuesta se deriva de colocar el capital invertido,
los ingresos y los costos operativos en los aos correspondientes. Las tcnicas del valor actual neto
y la tasa de rentabilidad interna dan una medida del valor temporal del dinero. Lo que sobrepase
los 15 aos suele tener muy poco impacto en esos dos resultados. (El ao 1 es el primer ao de
operaciones, los aos anteriores son cero, menos uno, menos dos, etc.)
Calcular el total de ingresos y egresos de cada ao. Los costos totales de capital son cifras
negativas porque son egresos; las donaciones son cifras positivas porque son ingresos; el fujo
de fondos operativo es una combinacin de ingresos y egresos.
Calcular el fujo de fondos de cada ao (los egreso son cifras negativas y los ingresos,
positivas)
Calcular la tasa de rentabilidad interna.
Si la TRI es negativa, los ingresos y las donaciones no cubren la inversin de capital y los
gastos de operacin de la propuesta. Sin donaciones ni subsidios adicionales, es probable
que la propuesta no resulte viable en trminos fnancieros.
Si es positiva, y su valor est entre 5 y 7 por ciento, la propuesta es fnancieramente
autosostenible, pero tal vez no resulte muy interesante al sector privado. Los prestamistas,
inversionistas o donantes especializados que valoran los impactos de desarrollo, ambientales
y de transformacin de mercado pueden llegar a considerar una propuesta de estas
caractersticas.
Si la TRI es positiva y su valor es superior al 5-7 por ciento, har falta desarrollar la informacin
fnanciera de la propuesta (especialmente las repercusiones de impuestos, la estructura de
la deuda y cualquier ingreso adicional) y considerar diversos planes de fnanciacin; el
resultado puede interesar o no al sector privado. Los prestamistas, inversionistas o donantes
especializados que valoran los impactos de desarrollo, ambientales y de transformacin de
mercado son candidatos posibles.
Si la TRI es superior al 10 por ciento, har falta desarrollar la informacin fnanciera de la
propuesta con un sesgo hacia los inversionistas y prestamistas del sector privado.
Tasa de rentabilidad estimada Tipo de fnanciacin
Negativa a cero Donaciones y subsidios
De cero a l 5-7 por ciento Donantes e inversionistas que consideran los impactos sociales y
ambientales adems de los fnancieros.
Ms del 5-7 por ciento Prestamistas, inversionistas, donantes que aprecian el valor combi-
nado de las inversiones son posibles candidatos.
Superior al 10 por ciento Inversionistas y prestamistas del sector privado
La seccin que sigue a continuacin es un intento de resumir la manera en la que el promotor debe
vincular lo que necesita con la entidad o individuo a quien deba solicitarlo.
Rentabilidaddelproyectomatrizdeetapadefnanciacin
Segn el potencial de rentabilidad, se pueden representar los intereses de los proveedores de
fondos en los tres grfcos siguientes.
0
Planifcacin
Rentabilidad
posible
Etapa de
planifcacin
15%

10%

5%

0%

Donantes y
programas
especializados
Propietarios-
inversionistas
Inversionistas
fnancieros
Inversionistas de
triple estado de
cuentas
Especialistas,
proveedores,
etc.
Construccin
Rentabilidad
posible
Etapa de
construccin/
etapa
preoperacional
15%

10%

5%

0%

Donantes y
programas
especializados
Propietarios-
inversionistas
Inversionistas
fnancieros Prestamistas
Inversionistas
de triple
estado de
cuentas
Especialistas,
proveedores,
etc.
Clientes
importantes
Operaciones
Rentabilidad
posible
Etapa de
operaciones
15%

10%

5%

0%

Donantes y
programas
especializados Clientes
Especialistas,
proveedores,
etc. Prestamistas
Propietarios-
inversionistas
Subsidios
del
gobierno
4.3 La bsqueda
Qu es lo que se busca?
Quin lo tiene?
Qu se sabe? Qu no se sabe?
Unapropuesta consta de un plan para hacer algo, combinado con una solicitud de recursos... y
esto se combina con un conocimientodelpblico al que va dirigida la propuesta...
Esta cita proviene de la introduccin de esta gua. Si todo sali bien, a esta altura, el promotor habr
formulado un plan y refnado ese plan en una solicitud especfca de un crdito, una donacin, una
inversin, un socio o una combinacin de estos elementos. En el proceso, el promotor debera haber
analizado entre 10 y 100 sitios web y recursos impresos, muchos de los cuales se ajustan a los recursos
que se necesitan. Lo que queda por hacer es que el promotor:
Ponga ms esfuerzo en identifcar los grupos y tipos de organizaciones habilitadoras que
pueden proveer recursos. Esto se denomina investigar las categoras. Por su parte, las
organizaciones habilitadoras deben brindar informacin clara y actual sobre el tipo de
propuestas que buscan.
Reduzca la bsqueda a una seleccin de organizaciones habilitadoras compatibles con las
necesidades de la propuesta
J3
.
Unadelasexperienciasmsdeprimentesparaelpromotordeunapropuestaesencontrarunaorganizacinhabilita-
doraquepareceajustarsealasnecesidadesdesupropuestayluegodescubrirdespusdemuchoesfuerzoque
elprogramapromocionadoenelsitiowebnotienefondos,esttodotomadoonoestbuscandopropuestashasta
dentrodedosaos.Lasorganizacioneshabilitadorasdebentenerlaresponsabilidaddebrindarinformacinclara,
actualizadaytransparenteensussitioswebofolletos.
Contacte y haga el seguimiento con tantas organizaciones habilitadoras como sea posible, y
al mismo tiempo, siga motivado y busque otras
nuevas hasta que surjan ms posibilidades. El
promotor debe evitar poner todos los huevos en
una sola canasta; debe continuar la bsqueda
hasta que se produzca un compromiso por
escrito con alguna organizacin.
Investigarlascategoras signifca buscar en Internet,
averiguar por telfono o por correo electrnico qu
programas y organizaciones existen, qu ofrecen y
qu es lo que buscan. Muchas veces, la bsqueda
comienza por lo que est disponible en lugar de por
lo que se necesita, lo que provoca desconexiones
en las tratativas entre promotores y habilitadores.
A esta altura del desarrollo de una propuesta, el
promotor sabe lo que necesita. Eso reduce mucho
la bsqueda. Hay que comenzar por una lista de
organizaciones y sitios web preseleccionados, y
recopilar informacin. En el anexo IV hay una lista
de sitios web posibles.
Reducirlabsqueda signifca ser cuidadoso y paciente. Enviar una propuesta de 20 pginas
a alguien en fro, casi nunca funciona. Con un correo electrnico y unas pocas preguntas
telefnicas informales, es fcil darse cuenta de qu manera hay que abordar a un donante,
prestador o inversionista. Una simple consulta que incluya una presentacin de la propuesta y que
exprese la necesidad que requiere atencin tiene ms probabilidades de recibir una respuesta
simple y clara (muchas veces decepcionante, dicho sea de paso), tal como Gracias por su
consulta. Ya no apoyamos tecnologas nuevas ni invertimos en ellas sino que nos dedicamos a
tecnologas comercialmente probadas en Amrica Central. Le deseamos lo mejor con su proyecto.
Como lo demuestra esta respuesta, es muy importante ser claro en la consulta inicial. Las consultas
cortas y claras reciben respuestas porque lo que se pregunta es fcil de responder. Una larga
carta sobre la oportunidad del siglo de eliminar la pobreza seguramente no recibir respuesta.
Por qu? Porque no es una consulta, es un argumento de venta. La industria editorial es un
buen ejemplo: los escritores consultan, los editores expresan su inters o no y comienza un
proceso de comunicacin. La bsqueda de donaciones, crdito o inversiones no es ms simple ni
ms compleja que el antiguo y probado proceso de consultaquegeneraintersquegenerael
intercambiodeinformacin. Esto refuerza la idea de que el promotor debe tener una propuesta
bien desarrollada con un plan de accin y una solicitud de recursos.
4.4 El contacto
Establecer contacto signifca obtener alguna expresin de inters (en general, de querer
interiorizarse ms) por parte del habilitador, que normalmente conduce a la presentacin de la
propuesta completa. Este es un perodo en el que es muy importante que el promotor escuche
con mucha atencin a la persona que tiene enfrente y entienda bien los procesos que se
Despus de presentar una propuesta, es apropiado
pedir la confrmacin despus de unos das de
que la propuesta ha sido recibida y preguntar el
tiempo que llevarn los prximos pasos. Muy
pocas veces resulta til presionar para obtener
una reaccin o una decisin en este momento.
Hay que averiguar cules son los procedimientos
de la organizacin habilitadora, y preguntar
cunto tiempo les llevar considerar la propuesta.
Hay que respetar las indicaciones que d la
organizacin. Si no se recibe respuesta inicial,
hay que enviar un correo electrnico pidiendo
confrmacin de recepcin y asesoramiento. Si
no hay respuesta, el siguiente correo electrnico
debe indicar que se har un llamado telefnico
para conversar un par de minutos sobre los pasos
a seguir. Si no hay respuesta a eso tampoco, el
silencio es revelador. Si la presentacin de la
propuesta haba sido solicitada, lo apropiado es
tratar de manejar la frustracin de la mejor manera
posible. Si la presentacin de la propuesta haba
sido en fro, la frustracin no es apropiada ni
conducente.
requieren. Cmo debe presentarse la propuesta? Hay que llenar algn formulario o seguir algn
procedimiento? Es un proceso competitivo? Cmo se maneja la competencia? Presentar una
propuesta para obtener un crdito o fnanciacin, tiene algn costo? Cul es el organismo que
toma las decisiones y cmo se toman estas decisiones? Despus del arduo trabajo de preparacin,
el promotor y el habilitador pueden comenzar verdaderamente el intercambio para llegar al s.
Compromiso mutuo signifca que el promotor y el habilitador estn de acuerdo en la forma
bsica de su relacin (donacin, crdito, inversin, etc.). Estn de acuerdo en los trminos que
gobernarn la relacin y, ms importante an, en los pasos que se han de seguir y los requerimientos
necesarios para llegar al cierre fnanciero. Aunque tanto el promotor como el habilitador querran
ser entusiastas en este momento, es muy importante que ambos tengan bien en claro los siguientes
tres puntos: qu es lo que se ofrece y se acepta en principio; qu condiciones se aplican a
esa oferta; y qu pasos deben seguir las dos partes. Slo cuando estos tres puntos estn claros
en una carta, en un pliego de condiciones contractuales
J4
se ha completado el proceso de
preparacin y presentacin de la propuesta.
4.5 Seguimiento: la etiqueta de la recaudacin de fondos
Para el promotor, su propuesta es el centro del universo, pero es importante que reconozca qu
es lo que tiene xito y qu no. Los prestamistas e inversionistas fnancieros quieren hechos y
documentacin de esos hechos. Los donantes quieren hechos y contexto, con un nfasis especial
en la efciencia y la sostenibilidad. No todas las propuestas que llegan a la etapa del intercambio
con el habilitador tienen xito, pero las propuestas conversadas y analizadas llegan mucho ms
al s que las que se presentan sin ser solicitadas. Adems, la presin excesiva pocas veces
funciona. Aunque todo el proceso de elaborar y presentar una propuesta est relacionado con
el dinero, noestexclusivamenterelacionadoconeldinero. Los crditos, las donaciones y las
inversiones se suelen hacer en base a las personas y al plan. Los recursos que se solicitan son un
medio para permitir a las personas aplicar el plan.
El paso ms importante para obtener el s es cuando el promotor y el habilitador logran ver la
propuesta desde la perspectiva del otro. No se trata de llenar un formulario o pasar un examen.
Se trata de generar confanza.
Cul debe ser la intensidad del seguimiento por parte del promotor? Esta es una cuestin delicada
y difcil. Despus de presentar la propuesta, lo apropiado es, despus de unos das, obtener la
confrmacin de que la propuesta ha sido recibida y averiguar el tiempo que llevarn los prximos
pasos. Muy pocas veces resulta til presionar para obtener una reaccin o una decisin en este
momento. Hay que averiguar cules son los procedimientos de la organizacin habilitadora,
y preguntar cunto tiempo les llevar considerar la propuesta. El promotor debe respetar las
indicaciones que le d la organizacin (y la organizacin habilitadora debe respetar la solicitud).
Si no se recibe una respuesta inicial (por ejemplo a un mensaje dejado en un sistema contestador
de llamadas), es apropiado y aceptable enviar un correo electrnico pidiendo confrmacin de
recepcin y asesoramiento. Si no hay respuesta, el siguiente correo electrnico debe indicar
que se har un llamado telefnico para conversar un par de minutos sobre los pasos que se han
VaseelanexoVII,dondefguraunejemplodepliegodecondicionescontractualesquetienesufcienteinfor-
macinparajustifcarunapequeacelebracinparaluegocontinuarconlaprximaetapaenlarelacinentreel
promotoryelhabilitador.
de seguir. Si no hay respuesta a eso tampoco, el silencio es revelador. Si la presentacin de la

propuesta haba sido solicitada, lo apropiado es tratar de manejar la frustracin de la mejor
manera posible. Si la presentacin de la propuesta haba sido en fro, la frustracin no es
apropiada ni conducente, en cuyo caso hay que avanzar en otra direccin.
Adaptacindelapropuesta
5. Adaptacin de la propuesta
Hasta ahora, se han descrito los ingredientes que todas las propuestas tienen en comn, pero
muchas veces, hay cuatro elementos que puedenono tener que ser tomados en cuenta. En este
captulo, se describen cuatro de esas adaptaciones.
Propuestas para entidades que otorgan subvenciones o donantes que requieran un anlisis de
marcolgico
Propuestas dirigidas a profesionales del cambio climtico que requieran una elaboracin de
los benefciosdecarbono
Propuestas dirigidas a prestamistas, que deben incluir riesgos y gestin del riesgo
Propuestas a inversionistasdecapital, que deben incluir sus intereses especiales
5.1 Adaptacin del marco lgico
Especialmente en el caso de propuestas dirigidas a donantes, es muy importante colocar a la
propuesta en un contexto ms amplio, lo que permite a los donantes y otros habilitadores ver de
qu manera se combina la propuesta con las actividades que ellos tienen planeadas y tambin,
de qu manera se conecta con sus fnes ms amplios (por ejemplo, mejorar el clima mundial) y
sus actividades ms especfcas (tales como, entrenar empresarios para disear, construir y vender
cubas de digestin de biogs domsticas para las zonas rurales de Bangladesh). El anlisis y
la matriz de marco lgico es una manera de proveer este contexto. Hay excelentes recursos en
Internet para asistir en la elaboracin de estas presentaciones, pero el proceso y la presentacin
bsica se pueden resumir como se indica a continuacin.
Fin: Dentro de una propuesta con un enfoque de marco lgico, el fn que se persigue es el
benefcio buscado en sentido amplio (mundial, nacional o sectorial), como por ejemplo, mejorar
el clima mundial. Es algo con lo que la propuesta contribuir, pero no lograr por s sola. Se
debe describir el fn y establecer indicadores para medir el progreso que se realizara en aras de
ese fn (por ejemplo, las emisiones de dixido de carbono per cpita). Los indicadores deben ser
verifcables y la propuesta debe explicitar cmo se llevar a cabo esa verifcacin (por ejemplo,
calculando el consumo domstico bianual estimado de combustibles no renovables, tales como
lea, otras biomasas y combustibles lquidos). Finalmente, se deben explicar los supuestos que se
hacen en relacin al establecimiento de este fn, como por ejemplo, afrmar que el programa de
biogs se ejecutar con un 30 por ciento de los fondos provenientes de actividades relacionadas
con el clima o que el seguimiento y la evaluacin ser sufciente para establecer los medios de
verifcacin.
Propsito: El propsito es lo que lograr la propuesta. Despus de indicar el fn de la propuesta,
hay que sealar los resultados que se buscan en relacin al desarrollo y de la misma manera
que se hizo con el fn describir los indicadores, los medios de verifcacin y los supuestos. Por
ejemplo, el propsito de la propuesta puede ser la reduccin del consumo de lea, la reduccin
del consumo de combustibles fsiles, el mejoramiento del suelo y de las condiciones sanitarias de
la zona, o el aumento de los ingresos a partir de actividades sostenibles.
Objetivos: Son los objetivos importantes de la propuesta. Se deben explicar los objetivos de cada
uno de los propsitos. Por ejemplo, una reduccin del 60 por ciento en el consumo de lea, una
reduccin del 90 por ciento en el uso de queroseno, reemplazo de fertilizantes qumicos con polvo
de materia orgnica insoluble y un aumento de un promedio de una hora por hogar en el tiempo
de trabajo o estudio productivo. Como en el caso del fn y el propsito, la propuesta debe resumir
qu indicadores se medirn, cmo se actualizarn y verifcarn esos indicadores y esto es muy
importante los supuestos que hace el promotor (que pueden incluir, por ejemplo, un cierto nivel
de fnanciacin y fexibilidad solicitado en la propuesta).
Resultados/componentes: Son los resultados especfcos y productos tangibles que producir la
propuesta por medio de una serie de tareas y actividades. Despus de establecer los objetivos, el
enfoque de marco lgico requiere que esos objetivos se expliciten en relacin al marco temporal
de la propuesta de modo de poder medir el progreso. Si se prev una reduccin del consumo de
queroseno de un 90 por ciento, sta ser inmediata? Como la propuesta puede ponerse en marcha
en muchas comunidades con el correr del tiempo, hay una medida conjunta del total de hogares
de la que se pueda efectuar un seguimiento? Otra vez, los supuestos de la propuesta sobre recursos
disponibles deben ser claramente explicitados. Lo que hace esta tcnica es ayudar al promotor a
entender todos los elementos que deben combinarse para que la propuesta tenga xito. Esto puede
ser til para responder a la pregunta cmo del marco de las siete preguntas.
Actividades: Son las tareas especfcas que se realizarn para lograr los resultados deseados.
Como etapa fnal, despus de que se ha llevado a cabo el ejercicio de contextualizar la propuesta
explicado anteriormente, el enfoque de marco lgico pide que se expliciten las actividades
especfcas de la propuesta, tales como el fomento de la capacidad de hogares y empresarios,
la fnanciacin y la construccin de las unidades domsticas de biogs, la recaudacin de
microfondos y el seguimiento del desempeo, y la elaboracin de informes y evaluaciones de
la gestin. Al usar este marco, resulta muy claro qu actividades se encuadran dentro del fn y el
propsito especifcados y cules son cuestionables.
Marcolgico:ejemplodepresentacin
Fin: Contribuir al desarrollo econmico sostenible.
Propsito: Suministrar energa moderna a hogares, comercios y comunidades desabastecidos y
subabastecidos en pases en desarrollo por medio de la aplicacin del modelo centrado en la
empresa de servicios y capital.
Objetivos:
1. Establecer pequeas y medianas empresas (PYME) para que acten como canales de
distribucin de productos y servicios de energa moderna a hogares, comercios y comunidades
desabastecidas y subabastecidas en pases en desarrollo.
2. Establecer y ampliar organizacionesintermediariasespecializadasy capacitar profesionales
especializados para que brinden servicios de apoyo y capital a las pequeas y medianas
empresas que proveen los productos y servicios.
3. Ofrecer un conjunto efciente de servicios de apoyo, herramientas, capital, coordinacin
y control de calidad a las empresas (empresarios) y a las organizaciones intermediarias
especializadas (profesionales).
4. Expandir la aplicacin del modelo centrado en la empresa de servicios y capital por medio de:
Resultados/componentes:
PYME (relacionado con el objetivo 1): Empresas establecidas; inversiones realizadas en las
empresas; servicios y productos ofrecidos por las PYME; energa moderna suministrada;
impactos directos e indirectos econmicos, ambientales y sociales de las PYME.
Intermediarios especializados (relacionado con el objetivo 2): Organizaciones fliales y
fondos creados; productos y servicios ofrecidos por fliales y fondos; actividades de inversin
de fliales y fondos.
Producto (servicios, herramientas, fnanzas y control de calidad) (relacionado con el objetivo
3): Servicios, sistemas y juegos de instrumentos estandarizados, en el lenguaje apropiado;
fondos recaudados (cantidad y diversidad) para servicios, inversin y operaciones; seguimiento
y evaluacin, y niveles de gestin de activos; evaluaciones internas e independientes.
Crecimiento y magnitud (relacionado con el objetivo 4): Organizaciones y profesionales que
participan en el programa, programa de aplicacin y sociedades fnancieras; sistemas y
enfoques estandarizados disponibles; organizaciones y profesionales contratados directamente
en el modelo centrado en la empresa; intervenciones de polticas importantes; oportunidades
de promocin y comunicacin.
Actividades:
Actividades relacionadas con las PYME
1. Fomentar la capacidad de los empresarios a nivel local
2. Desarrollar un proyecto de oportunidades empresariales
3. Brindar servicios de apoyo destinados a empresarios y empresas
4. Elaborar planes y propuestas de negocios y de inversin
5. Invertir en empresas
6. Vigilar (y adaptar, como sea apropiado) la aplicacin de los planes de negocios y de
inversin
7. Lograr resultados aceptables (fnancieros, ambientales y socioeconmicos) de la empresa
8. Lograr el crecimiento y la replicabilidad de las experiencias exitosas
9. Documentar y comunicar las prcticas ptimas y las experiencias.
10. Identifcar oportunidades para la creacin de organizaciones fliales y fondos
especializados.
Actividades relacionadas con los fondos especializados y las fliales
1. Identifcar oportunidades para la creacin de organizaciones fliales y fondos
especializados (vase el punto 10 mencionado anteriormente)
2. Llevar a cabo el anlisis preliminar de las oportunidades de fnanciacin
3. Identifcar organizaciones asociadas o profesionales que ofrecen potencial como

afliados u organizaciones fliales.
4. Preparar el plan inicial, incluida la recaudacin de fondos
5. Llevar a cabo la comercializacin preliminar de fondos y fliales
6. Elaborar el plan y la documentacin detallados
7. Llevar a cabo las negociaciones y la preparacin de documentos en detalle
8. Completar y cerrar
9. Aplicar
10. Vigilar y evaluar resultados
11. Lograr resultados adecuados
Actividades relacionadas con el producto
Lista de actividades
Actividades relacionadas con el crecimiento
Lista de actividades
Los resultados se pueden organizar en una matriz de marco lgico, que tambin contiene los
indicadores, los medios de verifcacin y los supuestos.
Descripcin Indicadores Medios de verifcacin Supuestos
Fin:
Contribuir al desarrollo econmi-
co sostenible.
Distribucin de los
ingresos
Calidad del aire, el
agua y el suelo
Hogares con energa
moderna
Asistencia al desarrollo
y actividad de inversin
nacional y sectorial
Informes anuales y
temticos a nivel na-
cional, a las Naciones
Unidas, a agencias
especializadas sobre
desarrollo humano y
socioeconmico y condi-
ciones ambientales.
Compromiso multilat-
eral sostenido con el
desarrollo sostenible
Que continen las ten-
dencias en los negocios
y en el mercado
Ciclos econmicos
normales, franqueza,
transparencia y
profesionalismo en los
mercados de destino
Propsito:
Suministrar energa moderna a
hogares, comercios y comu-
nidades desabastecidas o
subabastecidas en pases en
desarrollo por medio de la apli-
cacin del modelo centrado en
la empresa de servicios y capital.
Cantidad de perso-
nas en los hogares (o
equivalente) que reciben
energa moderna a
travs de empresas
apoyadas por organiza-
ciones especializadas
Cantidad de energa
moderna suministrada
Informes anuales y
peridicos, estima-
ciones documentadas y
resmenes de los resulta-
dos de seguimiento y
evaluacin
Ciclo econmico normal
Sufciente capacidad
humana disponible en
organizaciones interme-
diarias
Resultados econmicos
y de inversin general-
mente positivos
Franqueza, transparen-
cia y profesionalismo
Objetivos:
a. Establecer pequeas y
medianas empresas para
que acten como canales
efcaces de distribucin de
productos y servicios de
energa moderna a hogares,
comercios y comunidades
desabastecidas y subabaste-
cidas en pases en desarrol-
lo.
Repetir para los objetivos 2, 3
y 4.
Cantidad de empresas,
cantidad de productos,
clientes suministrados
Informes y resmenes de
seguimiento y eval-
uacin
Evaluaciones internas
y/o independientes
1. Ciclo econmico
normal
2. Sufciente capaci-
dad humana y
organizacional
3. Tendencias econmi-
cas y de inversin
generalmente
positivas
4. Transparencia
5. Servicios legales y
estado de derecho
6. Infraestructura de
comunicacin
7. Programas de asist-
encia ofcial para el
desarrollo (AOD) y
gubernamental no
distorsivos.
8. Sistema fnanciero
en funcionamiento
00
Resultados/Componentes
1. PYME: Empresas creadas;
inversiones hechas en em-
presas; servicios y productos
ofrecidos por las PYME; en-
erga moderna suministrada;
impactos directos e indirectos
de las PYME
Repetir para los resultados 2,
3 y 4.
1, 2, 3 y 4.
Cantidad y volumen de
resultados comparados
con la lnea de base
acordada (o con el
inventario documentado)
Informes trimestrales y
anuales
Actualizacin del plan
estratgico plurianual
y/o plan y presupuesto
anual
Informes o evalua-
ciones especializadas
(especialmente, para
seguir las tendencias de
crecimiento)
Actividades:
1. PYME
a. Fomentar la capacidad
de los empresarios a
nivel local
b. Desarrollar un proyecto
de oportunidades empre-
sariales
c. Brindar servicios de
apoyo destinados a
empresarios y empresas
d. Elaborar planes y prop-
uestas de negocios y de
inversin
e. Invertir en empresas
f. Vigilar (y adaptar, como
sea apropiado) la apli-
cacin de los planes de
negocios y de inversin
g. Lograr resultados acepta-
bles (fnancieros, ambien-
tales y socioeconmicos)
de la empresa
h. Lograr el crecimiento y
la replicabilidad de las
experiencias exitosas
i. Documentar y comunicar
las prcticas ptimas y
las experiencias.
j. Identifcar oportunidades
para la creacin de
organizaciones fliales y
fondos especializados
(vase punto 1 de Ac-
tividades relacionadas
con los fondos especiali-
zados y las fliales, men-
cionado anteriormente).
Repetir para actividades 2, 3
y 4.
a. Cantidad de
empresarios
capacitados
b. Cantidad de
oportunidades
empresariales
creadas
c. Tipo y frecuen-
cia de servicios
suministrados
d. Cantidad de
planes de
negocios y
propuestas de
inversin
e. Inversiones
aprobadas
f. Empresas en
operaciones
(una estrella)
g. Empresas en
operaciones y
con resultados
(dos estrellas)
h. Empresas en
operaciones,
con resultados y
en crecimiento
(tres estrellas) y
cantidad de gru-
pos de carteras
i. Cantidad de
informes se
seguimiento y
evaluacin y
resmenes y
comunicaciones
subsiguientes
j. Cantidad de
oportunidades
a. Informes peridi-
cos
b. Datos del
proyecto
c. Hojas de
introduccin,
e informes
cronolgicos y
peridicos
d. Hojas de intro-
duccin
e. Recomen-
daciones y
aprobaciones
de inversiones
f. g. y h. Informes
de seguimiento
y evaluacin
peridicos y
regulares
i. Informes y
resmenes
peridicos
j. Anlisis de via-
bilidad de los
fondos y de las
fliales llevados
a cabo
Marco legal y regulato-
rio razonable y serio
tica de trabajo empre-
sarial
Capacidad individual
u organizacional local
disponible
Campo de juegos de
competencia estable
ndices aceptables de
riesgo y de rentabilidad
para donantes, inver-
sionistas sociales y otros
Recursos humanos,
fnancieros y comunica-
cionales
Para qu realizar un anlisis del marco lgico? Simplemente, porque le permite al promotor
demostrar dominio de la situacin. Adems, facilita el anlisis y el descarte de ideas para las
0
actividades de una manera lgica. Tambin agudiza el pensamiento del promotor y su capacidad
de presentar una propuesta que tenga xito. Peroelbenefciomsimportantedeesteanlisises
quepermitealpromotorseleccionarlasorganizacionesposiblesquelepuedenbrindarapoyo,
ya sean donantes, prestamistas, inversionistas o prestamistas de asistencia. Con esta metodologa,
es ms fcil comparar los fnes y propsitos, y las reas de apoyo a actividades de las entidades
con los de la propuesta. Por ejemplo, el Mecanismo para un Desarrollo Limpio (MDL) apoya
las actividades de mitigacin relacionadas con el cambio climtico, de modo que all habra
posibilidades de encontrar apoyo. Tambin, la Lemelson Foundation apoya la innovacin y los
emprendimientos y podra ser una posibilidad, o eso se puede pensar hasta que se analizan sus
propsitos y se ve que la idea central en su fnalidad y propsitos es la innovacin y los inventos
tecnolgicos. Grameen Shatki apoya la energa rural y E+Co apoya la fnanciacin de empresas;
tal vez haya una posibilidad aqu, pero luego se descubre que Grameen Shatki es operacional
y que no se dedica a la fnanciacin de otras empresas. Las pequeas donaciones del FMAM
tambin podran servir. El promotor puede utilizar los resultados de aplicar la metodologa de
marco lgico para descartar claramente a los donantes, prestamistas o inversionistas, o a decenas
de otras entidades que no estaran interesadas en la propuesta, y de este modo facilitar el ltimo
paso, el de la presentacin de la propuesta.
5.2 Adaptacin relacionada con los benefcios de carbono
Hay muchos motivos que justifcan incorporar informacin bsica sobre benefcios de carbono en
una propuesta. Algunos son muy claros y actuales, por ejemplo, para solicitar la aprobacin del
MDL, para facilitar la venta de benefcios de carbono, para conseguir donaciones o prstamos del
FMAM, o para demostrar un impacto de triple cuenta de resultados signifcativo a un inversionista
social. Algunos elementos todava no se han determinado, como por ejemplo el valor de una
tonelada mtrica de dixido de carbono equivalente despus de 2012 (se los suele denominar
elementos de la etapa post Kyoto).
Ya sea que se trate de una solicitud para presentar ante el MDL o el FMAM, o se busque aprobacin
o recursos fnancieros de otras entidades, hay plantillas y procedimientos especfcos que hay que
respetar. Esta seccin brinda informacin bsica que hay que comprender antes de solicitar estos
recursos y sugiere qu datos hay que incorporar en las propuestas que incluyan informacin
sobre benefcios de carbono. Esta informacin puede tambin resultar de inters a inversionistas y
prestamistas para quienes los benefcios de carbono no sean un tema esencial.
Descripcin de los benefcios de carbono
El proceso del MDL
Estimacin de los benefcios de carbono
Los benefciosdecarbono se producen cuando un recurso sostenible desplaza a uno no sostenible
o cuando una cantidad de carbono se mantiene en su lugar en vez de ser liberada, por ejemplo,
con tcnicas de adaptacin tales como la siembra directa. Si se puede utilizar estircol de vaca
o de aves de corral para producir combustible que puede sustituir a la lea no sostenible, cada
kilogramo de lea no consumida da como resultado 1,5 kg de dixido de carbono equivalente
evitado. Evitar quemar lea reduce la cantidad de dixido de carbono liberado a la atmsfera. La
liberacin antropgena de dixido de carbono equivalente es solamente un factor de una compleja
0
cadena que perturba las temperaturas mundiales. Se ha establecido un proceso para cuantifcar
los benefcios relacionados con la reduccin de la emisin de gases de efecto invernadero en
unidades denominadas reducciones certifcadas de emisiones, o RCE, que se pueden vender
a quienes necesitan demostrar mejoras en el impacto sobre el clima mundial. Por ejemplo, una
empresa de servicios elctricos de Japn puede adquirir crditos producidos por un pequeo
proyecto hidroelctrico de Honduras. Esta transaccin ayuda a la empresa japonesa a cumplir
con su compromiso de reducir las emisiones de dixido de carbono y al mismo tiempo logra que
el proyecto hondureo sea viable en trminos fnancieros. Los benefcios de carbono se expresan
en TM de CO
2
e, que se lee toneladas mtricas de dixido de carbono equivalente.
Lo ms cercano a un proceso estndar para la cuantifcacin del CO2e y la obtencin de RCE es
el mecanismo para un desarrollo limpio (MDL). Este proceso (simplifcado a los fnes de esta gua)
tiene cinco etapas:
1. El diseo, que lleva consigo la existencia o la creacin de una metodologa aprobada para
medir los benefcios de carbono; el establecimiento de una lnea de base desde la cual se
pueda medir el impacto de la propuesta; y la preparacin de un documento para presentar a
los organismos (nacionales e internacionales) que deben aprobarlo. Es mucho ms fcil usar
una metodologa aprobada que tratar de innovar.
2. La validacin y el registro, que constan de un examen independiente, la aprobacin del
diseo y el subsiguiente registro por parte del organismo principal de aprobacin.
3. El seguimiento, que supone la medicin real de los resultados, en contraposicin a la calculada
en el diseo.
4. La verifcacin, que es una confrmacin independiente de los resultados del seguimiento.
5. La emisin de las reducciones certifcadas de las emisiones.
Aparte de este proceso, el promotor puede organizar, directamente o a travs de intermediarios
el negocio de los benefcios de carbono est creciendo con rapidez las condiciones en que
se pueden vender los benefcios de carbono. Hay varios mercados (hay uno para actividades
dentro de Europa), en donde se cotizan las reducciones certifcadas de las emisiones, as como
tambin fondos y otros compradores interesados.
En la prctica, sin embargo, el promotor debe determinar la importancia de los benefcios
de carbono en su propuesta. El gas de vertedero capturado y utilizado para la produccin de
energa es muy valioso porque el valor del metano capturado expresado en dixido de carbono
equivalente es muy elevado. El valor en benefcios de carbono de un proyecto de gas de vertedero
bien diseado y ejecutado puede exceder el valor de la energa producida. Un programa de
biogs domstico para reemplazar el uso de lea puede producir benefcios de carbono por un
valor equivalente al 30-40 por ciento de la inversin de capital, lo que lo hace asequible a una
mayor cantidad de familias pobres, si se tienen en cuenta los benefcios de carbono. Un proyecto
de produccin sostenible de alcohol para sustituir el uso de queroseno como combustible para
cocinar puede igualar el costo al consumidor y de esa manera alentar el cambio en el uso de un
combustible no sostenible a uno sostenible, y mejorar la autosufciencia, la salud y la seguridad
energtica.
0
Nota: A continuacin se presenta un ejemplo del impacto que pueden tener los benefcios de
carbono en diversas transacciones y de la manera en que se debe preparar la estimacin de
los crditos de carbono. No tiene el propsito de ilustrar los clculos formales del MDL (para
obtener mayor informacin, vistese el sitio web del MDL, http://cdm.unfccc.int/). S tiene el
propsito de ilustrar las posibilidades que tienen los benefcios de carbono desde el punto de vista
fnanciero y de los impactos de la propuesta. La metodologa del MDL es un procedimiento preciso
y tcnicamente complejo, pero es importante que tanto el promotor como los habilitadores tengan
una idea general del proceso.
EjemplodepresentacindepropuestaqueincorporaelMDL
Biogs domstico anlisis pro forma anlisis del impacto en el costo al consumidor. Basado en
4 toneladas mtricas de CO2e por ao (= 1,5 veces las toneladas mtricas anuales de lea no
sostenible cosechada + 2,5 veces el consumo anual de queroseno reemplazados por iluminacin
y cocina de biogs, valor neto).
Clculo del costo mensual Inversin de capital 25.000
CO
2
e por ao 4 TM
Perodo de acreditacin 6 aos
Precio por tonelada mtrica 6 euros
1 = 81 (moneda local)
Precio por tonelada mtrica 486
Tasa de actualizacin 12%
Porcentaje de acreditacin 100%
Inversin de capital 25.000 25.000
Crdito de CO2e 7.993 Sin crdito de CO2e
Costo neto por hogar 17.007 25.000
Porcentaje de sea 15% 15%
Sea 2.551 3.750
Financiacin de base 14.456 21.250
Cantidad de aos 3 3
Comisin bancaria (porcentaje fjo anual) 6% 6%
Financiacin con la comisin bancaria
incluida 17.058 25.075
Pago/mes/caso base 474 697
Pagos totales 17.058 25.075
Financiacin 14.456 21.250
Comisin bancaria 2.602 3.825
Sea 2.551 3.750
TOTAL 19.610 32% 28.825
Este ejemplo tambin ofrece la oportunidad de reforzar la capacidad de realizar un anlisis de
sensibilidad y explorar su utilidad. Lo que sigue a continuacin es un anlisis de los impactos de
varios cambios a los supuestos del caso base.
0
Casobase(resaltadoencolor)
Sensibilidad
Caso A cambios en la comisin bancaria (porcentaje fjo
anual) 6% 7% 8% 9%
Pago mensual 474 486 498 510
Caso B cambios en la tasa de actualizacin 0% 4% 8% 12% 16%
Pago mensual 372 413 447 474 497
Caso C Cambios en el porcentaje de acreditacin 80% 85% 90% 95% 100%
Pago mensual 518 507 496 485 474
Caso D Cambios en las toneladas mtricas por ao 2,5 3 3,5 4 4,5
Pago mensual 557 530 502 474 446
Caso E Cambios en el perodo de acreditacin 4 6 8 10
Pago mensual 532 474 427 391
Cambios en el precio por tonelada mtrica en euros 6 7 8 9 10
Pago mensual 474 437 400 363 325
A continuacin, otro ejemplo (que refuerza la tcnica del valor actual neto). Esta es una propuesta
que muestra el impacto de los benefcios de carbono para igualar los costos de cambio de
combustible. La presentacin muestra las posibilidades de una combinacin de benefcios de
carbono y subsidios para abrir el mercado al sector ms pobre de la poblacin.
Cambio de lea a queroseno interceptar y ofrecer cocina de alcohol
Lea por ao 1.095 kg
Costo por kg 2 Moneda local
Costo anual 2.190
% de no sostenibilidad 90%
985.5 kg no sostenibles
Factor de CO
2
e 1,5 madera
Crdito de CO
2
e 1.478,25 kg
Crdito de CO
2
e 1,47825 TM
Valor por TM 360 Moneda local
$ 8
6,7
Moneda local 360
0
Valor anual 532 Moneda local
Uso anual de alcohol 365 kg
Uso anual de queroseno 219 kg
Costo de alcohol por kg 20
Costo de queroseno por kg 30 (Costo anual = 219 x 30 = 6.570)
Posible subsidio bsico 15 por kg
Costo de la cocina de alcohol 1.000
Costo de la cocina de queroseno 1.000
Caso: Los clientes preparados para cambiar de lea a queroseno son interceptados y se les ofrece una cocina de
alcohol, aprovechando los benefcios de carbono para cubrir la diferencia de costos.
1 2 3 4 5 Aos 15
Queroseno Cocina 1.000 1.000
Combustible 6.570 6.570 6.570 6.570 6.570 32.850
VAN al 10% 25.815 7.570 6.570 6.570 6.570 6.570 33.850
Alcohol Cocina 1.000 1.000
Combustible 7.300 7.300 7.300 7.300 7.300 36.500
MDL 532 532 532 532 532 2.661
VAN al 10% 26.564 7.768 6.768 6.768 6.768 6.768 34.839
Caso: Cambio de cocina de lea a cocina de alcohol con un subsidio de combustible y benefcios de carbono
destinado al sector ms pobre de la poblacin
1 2 3 4 5 Aos 15
Lea Combustible 2.190 2.190 2.190 2.190 2.190 10.950
VAN cinco aos al 10% 8.302
Alcohol Cocina 1.000 1.000
Combustible 7.300 7.300 7.300 7.300 7.300 36.500
Subsidio 5.475 5.475 5.475 5.475 5.475 27.375
MDL 532 532 532 532 532 2.661
Costo de la cocina de alcohol alternativa 2.293 1.293 1.293 1.293 1.293 7.464
VAN cinco aos al 10% 2.492 -103 897 897 897 897 3.486*
Ahorro/costo
* Diferencia entre la cocina de lea y la alternativa de alcohol
Adaptacin de la propuesta para especialistas en mercados de carbono
Demostrar comprensin del proceso y sus etapas
Demostrar conocimiento del mercado actual
Estimar por lo bajo el impacto de carbono de la propuesta
Incorporar los benefcios de carbono en las estimaciones de fujo de fondos en un rengln
separado de los ingresos
Cuantifcar el impacto de la suma y la resta de los benefcios de carbono en la TRI del proyecto
0
5.3 Adaptacin para prestamistas
Es un error un error muy comn en la elaboracin de propuestas meter a prestamistas e inversionistas
en una misma bolsa. Estn emparentados, s, pero tambin lo estn los hermanos varones con sus
hermanas. Tienen intereses en comn, pero sus motivaciones y su enfoque son bien diferentes.
Los prestamistas ponen nfasis en la gestin del riesgo y buscan lo siguiente:
Flujo de fondos predecible
Supuestos de las incertidumbres
principales, incluidas las
aseguradoras.
Garantas de que todos los fondos
estn disponibles
Garanta colateral e intereses del
garantizador
Procedimientos claros para
incumplimiento, cancelacin,
ejecucin, etc.
Los inversionistas tambin estn
interesados en todo esto pero se
concentran ms en la gestin de
oportunidades, con especial nfasis en:
Tamao del mercado
Racionalidad del caso base
Posibles ventajas y desventajas
Capacidad y conocimiento de la
gerencia
Se puede encontrar informacin til sobre estimacin, valoracin y monetizacin del carbono en:
El Fondo del Carbono para el Desarrollo Comunitario (CDCF) www.carbonfnance.org. Ofrece una
plantilla para presentar un documento de idea de proyecto que es til porque muestra las caractersticas
importantes que debe tener un proyecto en relacin a la emisin de gases de efecto invernadero. En
otro documento, hay 10 preguntas sobre benefcios comunitarios de carcter general o relacionado con
quines son los participantes. Hay otro documento separado que ofrece una plantilla para presentar un
anlisis fnanciero.
El mecanismo para un desarrollo limpio (MDL) http://cdm.unfccc.int/projects brinda informacin sobre
proyectos del MDL y acceso a ellos en sus diferentes etapas. Tambin describe el proceso y es una fuente
til de informacin para realizar procedimientos regulares de pequea escala (simplifcados) y actividades
de forestacin y reforestacin. Las guas y plantillas de diseo de proyectos son de fcil acceso y sencillas
de utilizar para proyectos / consulta / documentacin.
CDM Gold Standard www.cdmgoldstandard.org. Es el sitio web de la fundacin del mismo nombre
patrocinada por organizaciones no gubernamentales y sociedades con el objetivo de mejorar la calidad y
facilitar la obtencin de crditos de carbono por medio del MDL.
CDMWatch www.cdmwatch.org ofrece material introductorio sobre el mecanismo para un desarrollo
limpio y promociona el CDM Toolkit (juego de instrumentos del MDL), que es una descripcin del proceso
ms que un juego de instrumentos. Hay vnculos con otros fondos de carbono y otros sitios web.
El promotor reconoce el valor de la asistencia y los servicios. La
organizacin habilitadora necesita evaluar con rapidez la disposicin
del promotor a cooperar en el proceso del desarrollo de la empresa.
Al mismo tiempo, la organizacin habilitadora debe ver el total de las
responsabilidades del promotor y comprender que las prioridades,
procesos y problemas del habilitador no es lo nico que necesita
atencin. Los habilitadores deben tratar de evitar torturar al
promotor.
La asistencia que se brinde al promotor y la infexibilidad del
proceso de acompaamiento depender de la experiencia, del
historial de desempeo y de la capacidad del promotor. No hay
frmulas universales. Los criterios de desempeo son importantes.
Las organizaciones habilitadoras deben asegurarse de que la
comunicacin con el promotor sea regular y efcaz antes de
comenzar con el proceso de asistencia.
Al asistir al promotor con la planifcacin y la diligencia debida,
la mayor parte del esfuerzo debe estar dirigido a la comprensin
del mercado y a desarrollar una estrategia de comercializacin y
tcticas alternativas para llegar a los clientes. Los instrumentos de
adecuacin al fn son importantes.
El promotor y el habilitador deben ponerse de acuerdo en lo que se
puede lograr y cmo se lo puede hacer funcionar, de manera realista.
Deben trabajar en equipo, no como inversor y receptor de la inversin.
Es posible que haga falta una participacin activa para orientar una
propuesta bsicamente slida y racional en direccin al sistema de
fnancistas y otras entidades de respaldo econmico. No se puede
esperar que el promotor conozca el universo de posibilidades y las
diferencias sutiles que existen entre las organizaciones habilitadoras.
0
Al adaptar la presentacin para los prestamistas, el promotor debe tratar de ponerse en el lugar
del banco. Esto conlleva comprender dos procesos: uno se llama diligencia debida; el otro,
gestindelriesgo.
Lo que los prestamistas profesionales denominan diligencia debida es un proceso para comprobar
la veracidad de la informacin contenida en la solicitud del crdito presentada y en la propuesta que
la fundamenta. La diligencia debida tiene dimensiones cuantitativas y cualitativas, lo que quiere decir
que se revisan y se comprueban todas las cifras y los clculos, y se verifcan todas las declaraciones.
Los prestamistas tienen reglas y procedimientos de toma de decisiones bastante claros (los comits de
crdito, por ejemplo), de modo que saber por anticipado los criterios, requisitos y procesos de los
prestamistas es la mejor inversin que puede hacer el promotor antes de presentarla. Una prueba
cuantitativa de un prestador puede ser el requisito de que siempre haya un fondo de reserva separado
de un monto equivalente a la totalidad de los pagos futuros de la deuda por el perodo de un ao;
el modelo de fujo de fondos de la propuesta puede tomar eso en cuenta antes de que se presente
la propuesta. Una prueba cualitativa de un prestador puede ser que el prestatario tenga ciertas
credenciales, ingresos o riqueza. Cuando el promotor dice que tiene 10 aos de experiencia directa
en la supervisin de tal o cual tecnologa o que nunca ha incurrido en el incumplimiento del pago
de un prstamo, debe estar conciente de que estas afrmaciones probablemente sern investigadas.
Saber los requisitos de antemano evita esfuerzos en vano, orienta al promotor a ampliar el equipo
propietario o de gestin, y evita situaciones en las que la credibilidad se convierta en un problema.
La diligencia debida es bsicamente un proceso de control fctico segn los criterios del prestador.
La gestin del riesgo es un proceso para el cual esperamos que la pregunta qu pasa si de esta
gua haya preparado al promotor. Los prestamistas hacen su propio anlisis qu pasa si desde un
punto de vista particular: buscan soluciones que coloquen el riesgo y la responsabilidad en otros,
y buscan convencerse de que esos otros podrn solucionar el problema, si ste se presenta.
Ya se ha dicho que el promotor debe ponerse en el lugar del prestador. Si el promotor puede
responder las tpicas preguntas de la diligencia debida y de la gestin del riesgo, estar en
posicin de anticipar los problemas y resolverlos si se presentan.
5.3.1 Diligenciadebida,riesgoygestindelriesgo
A continuacin, un muestrario muy breve y modesto del tipo de preguntas que un funcionario
de un banco debe responder antes de siquiera considerar recomendar al comit de crdito la
adjudicacin de un crdito. El objetivo principal de esta exposicin es presentar cuestiones y
problemas tpicos
J5
.
Qu garantas hay de que el proyecto o producto ser construido o entregado a tiempo y
al precio establecido? Quin tiene la responsabilidad de los sobrecostos y retrasos? Cmo
garantizan la capacidad de absorber estos costos o compensar por el tiempo perdido?
Qu pasa si incumplen sus promesas? Quin se har cargo en ese caso? Qu seguridad
tenemos de que tienen la capacidad de hacerlo?
Cules son las seguridades contractuales de que el proyecto-producto-servicio se desempear
como se ha prometido? Quin tiene la responsabilidad de los fallos en el desempeo?
Cundo? Qu pasa si no son capaces o no estn dispuestos a solucionar los problemas?
Quin se har cargo en ese caso? Pueden ellos remediar la situacin?
EnelanexoVIhayunalistadeverifcacindediligenciadebidamsdetallada.
0
De dnde provendrn los equipos y las materias primas? Cules son las condiciones del
contrato? Qu proveedores alternativos hay
en caso de problemas o disputas? Qu tipo
de problemas de suministro o aumento no
previsto en los costos podra ocasionar una
disminucin del ndice de cobertura del
servicio de la deuda por debajo de 1,3?
Adnde se vender el producto o servicio?
Qu contratos hay para esa venta? Qu
porcentaje de los ingresos est respaldado
por esos contratos? Cul es la solvencia y
el estado fnanciero de los compradores? Si
se incumplen los contratos, qu alternativas
hay?
Cul es el tamao del mercado en donde se
colocar el producto-servicio? Qu corrobora
esa informacin? Qu participacin en
el mercado debe capturarse para que se
cumplan las proyecciones de ingresos? Qu
dfcit en las proyecciones podra reducir el
ndice de cobertura de la deuda por debajo
de 1,3?
Sin contar el servicio de la deuda, cul es
el monto o porcentaje del fujo de fondos
proveniente de divisas fuertes? Qu monto
del servicio de la deuda requiere divisas
fuertes? Cmo se manejan las fuctuaciones
en el valor de la moneda local con respecto a
la divisa fuerte? Cules son los supuestos que
se manejan en relacin al tipo de cambio de
las divisas? En qu se basan? Hay contratos
de cobertura disponibles?
Cul es el estado en el que se encuentran las
aprobaciones y los arreglos gubernamentales?
Cmo estn documentados? Qu
condiciones precedentes (las que se deben
cumplir antes de que el acuerdo de crdito
entre en vigencia) deben cumplirse antes de
que se produzca el desembolso del prstamo?
Qu procesos pblicos tiene que ocurrir todava? Cul es el estado de la evaluacin
ambiental? Hay aprobacin y apoyo local?
Cules son los riesgos asegurables y cul es el programa de seguros propuesto? Para lo no
asegurable, qu garantas, recursos y compromisos existen para reparacin y reconstruccin,
y en qu condiciones?
Experiencias obtenidas:
Hay que asegurarse de que se lleven a cabo
procedimientos de contabilidad confables. Este
puede ser el problema ms importante para el
desarrollo de la PYME. Cueste lo que cueste,
hay que asegurarse de que todos los sistemas,
procedimientos e infraestructura est en orden
antes de abrir las puertas. Como regla general,
si no se est seguro de que los procedimientos
de contabilidad de la gestin van a funcionar
adecuadamente, no hay que recomendar la
aprobacin de la inversin.
Preguntas clave que se deben formular sobre
garantas colaterales o prendarias: Signifca algo
la prenda? Puede convertirse en dinero para cubrir
prdidas parciales o totales? Un procedimiento
general para evaluar las garantas prendarias es
primero determinar el valor de la prenda y luego
disminuirlo al valor posible en caso de venta
obligada. Para hacerlo, hay que asegurarse de
comprender la diferencia entre los siguientes tipos
de valor y su aplicacin:
Costo (precio original)
Valor de mercado (si se lo pone a la venta)
Valor de reemplazo
Valor de venta obligada (si se ofrece a la venta
hoy)
Los compromisos de inversin no deben
desembolsarse hasta que el promotor no cierre
la brecha acordada entre estructura de gestin y
el negocio. Los hitos deben ser reales y realistas.
Las condiciones precedentes (aquellas que deben
cumplirse antes de que un acuerdo de crdito se
haga efectivo) deben ser claras y transparentes.
La debida diligencia es efectiva si se asegura de
que el dinero solicitado es realmente requerido.
Pero hay que evitar caer en situaciones en las
que la debida diligencia priva a la empresa de los
fondos esenciales para asegurar una puesta en
marcha que cuente con el capital sufciente y con
un promotor motivado.
Muchas veces se necesita una supervisin
post inversin para asegurarse de que la
implementacin proceda segn el plan acordado
y de que la empresa est ubicada en una posicin
de crecimiento. Las organizaciones habilitadoras
deben presupuestar esta parte del trabajo.
0
Cmo cumplirn los propietarios con su compromiso de capital? Qu documentacin
acredita que los propietarios tienen la capacidad de hacerlo? Cules son las historias
crediticias y de relaciones bancarias de los propietarios?
5.3.2 Riesgo
La lista de preguntas precedente proviene de conocer el tipo de riesgos que enfrentan proyectos y
empresas. Antes de intentar manejar esos riesgos, puede ser de utilidad distinguir los diversos tipos de
riesgo y agruparlos en categoras. Muchos de ellos son riesgos que el promotor conoce y que est
dispuesto a correr, justamente por ser el promotor, pero este no es el caso de bancos y prestamistas.
Los riesgos pueden clasifcarse en varias categoras. Al igual que en muchas otras listas de esta
gua, la categorizacin se puede hace de diversas maneras. La lista que se detalla a continuacin
responde a una clasifcacin usual.
Riesgo de complecin
Riesgo tecnolgico
Riesgo de provisin
Riesgo econmico
Riesgo fnanciero
Riesgo de moneda
Riesgo poltico
Riesgo ambiental
Riesgo social
Riesgo de fuerza mayor
El riesgodecomplecin se refere a la posibilidad de que algo que se ha comenzado pueda no
fnalizarse despus de que el prestador ha puesto a disposicin los fondos. Esto puede suceder
cuando la propuesta es ms costosa de lo que se haba previsto o el mercado ha cambiado
mucho durante la construccin. Curiosamente, a veces es ms sensato para el promotor y el grupo
de propietarios abandonar un proyecto as que completarlo (y s, sucede). Los prestamistas ni
siquiera consideraran esa posibilidad. Por ello, otro que no sea el prestador debe hacerse
responsableysercapaz de completar el proyecto una vez comenzado.
Nota: Para no repetir este ltimo punto en el resto de la lista, el lector debe considerar que el hecho de
que los prestamistas busquen otras partes que se hagan responsables y que sean capaces de asumir
el riesgo es un concepto inherente a todos los tipos de riesgo que se describen a continuacin.
El riesgotecnolgico se refere a la posibilidad de que la tecnologa no se comporte como se haba
previsto o que se vuelva obsoleta ms rpidamente de lo esperado. Si la tecnologa no funciona
como se haba acordado en el momento de su instalacin, el riesgo puede clasifcarse dentro del
riesgo de complecin, pero en general se considera una categora diferente. Los prestamistas quieren
saber si hay otra persona que est dispuesta a encontrarle una solucin a una tecnologa que no da
los resultados esperados. Los prestamistas quieren, adems, saber si la tecnologa est probada (es
decir, no es nueva) y es competitiva (que no est a punto de entrar en obsolescencia).
0
El riesgodeprovisin se refere a que no se pueda disponer de las materias primas. Esto puede
incluir recursos que el proyecto necesita utilizar (por ejemplo, una mina o un bosque plantado),
o comprar (por ejemplo, combustible o suministros). Los prestamistas quieren saber si lo que se
necesita para producir el producto o el servicio est disponible y es asequible.
El riesgoeconmico existe incluso despus de que el proyecto se ha completado, la tecnologa
funciona y los insumos estn disponibles. El resultado puede ser inefcaz o el mercado estimado (la
demanda) puede desaparecer. Los prestamistas necesitan poder confar en las proyecciones de
mercado y en el conocimiento de mercado demostrado por el promotor.
El riesgo fnanciero se presenta cuando se usan tasas de inters variable o se prev una
refnanciacin del proyecto en algn momento de la vida de la empresa. Las tasas de inters
varan. Los cambios muy pronunciados pueden hacer que la empresa se vuelva no competitiva,
o no lquida (liquidez signifca tener el efectivo para saldar obligaciones de pago con los
prestamistas a tiempo y en su totalidad).
El riesgodemoneda est ntimamente relacionado con el riesgo fnanciero y podra incluirse en
esa categora, pero debido a la naturaleza de los proyectos de transferencia de tecnologa se
justifca que se trate por separado. El riesgo de moneda est relacionado con la diferencia entre
el valor de la moneda que afecta los ingresos y los egresos, y el valor de la moneda en la cual se
deben realizar los pagos crediticios.
El riesgo poltico se defne como el riesgo a que cambien las normas que rigen la propuesta.
Un buen ejemplo es que el gobierno aumentara arbitrariamente los impuestos a un proyecto
para convertirlo en inviable o que cambiase las normas de construccin de modo de que fuese
imposible completarla.
El riesgo ambiental est relacionado con las condiciones ambientales desconocidas que puedan
afectar a la empresa despus de que esta ha comenzado. El riesgo ambiental no tiene nada que ver
con pasar por alto o eludir las normas ambientales, sino que es el riesgo de la ocurrencia imprevista de
algo de carcter ambiental. Un buen ejemplo sera que un emplazamiento importante de la empresa
provocara trastornos imprevistos a una especie amenazada o a un lugar cultural importante.
El riesgo social es una categora que tiene en cuenta todo tipo de desrdenes sociales que
puedan afectar la aplicacin de una propuesta. Durante mucho tiempo, se inclua dentro del
riesgo poltico, pero la conciencia del poder de los trastornos locales justifc clasifcarlos en una
categora separada, aunque ms no sea para destacar el hecho de que la realidad local, fuera
del dominio de lo que generalmente se denomina poltica, puede afectar mucho la planifcacin,
la construccin y la operacin.
El riesgodefuerza mayor es el riesgo de que algo catastrfco una tormenta, un terremoto, un
terrible accidente pueda hacer fracasar el proyecto. En pocas menos seculares, se denominaba
actos de Dios.
5.3.3 Gestindelriesgo
En la seccin precedente se describen diez categoras de riesgo. Qu se puede hacer (o no se
puede hacer) para gestionar estos riesgos? Aqu hay implcito un supuesto importante y vlido: si
un prestador est satisfecho con la manera en la que se est gestionando un riesgo, es posible que
est siendo bien gestionado (en caso de que no se haya presentado este punto con la sufciente
claridad hasta ahora, repetimos que los prestamistas no estn dispuestos a aceptar un riesgo que
no pueda asignrsele a otro).
El riesgo de complecin puede ser gestionado por el tipo de contrato que se realice para el
diseo, la construccin y comienzo de operaciones. Uno de los trminos utilizados es IAC. Otro
es precio fjo. Tomados en conjunto, se trata de un tipo de contrato en el que una sola empresa
fable asume la responsabilidad del proyecto de construccin. IAC es la sigla correspondiente a
ingeniera, abastecimiento y construccin. Precio fjo signifca que, independientemente del
costo, el contratista de IAC completar el proyecto por el precio concertado. Un contrato de IAC
de precio fjo es slo uno de los instrumentos de gestin del riesgo disponibles.
El riesgo tecnolgico se gestiona por lo general con garantas de los proveedores de los equipos
y tambin mediante la aceptacin de procesos de prueba. Hay otro tipo de contrato segn el
cual una parte fable se hace cargo de la operacin y mantenimiento de la tecnologa (a veces la
misma entidad que construy el proyecto o suministr los equipos).
Para gestionar el riesgo de provisin se suelen realizar contratos por perodos largos y con precios
predecibles para asegurar la provisin ininterrumpida de insumos. En ausencia de este tipo de contratos
de provisin, el promotor debe poder demostrar que la provisin disponible de insumos en el mercado
al contado es ms que sufciente para satisfacer las necesidades de la empresa.
El riesgo econmico requiere datos y anlisis concretos por adelantado, combinados con sufcientes
recursos por parte del promotor y del equipo propietario para realizar cambios a medida que se
produzcan variaciones en el mercado.
El riesgo fnanciero se puede amortiguar estableciendo contratos fnancieros de largo plazo teniendo
mltiples alternativas si la refnanciacin no fuera sensata (por ejemplo, acuerdos de venta del proyecto).
El riesgo de moneda depende en gran medida de la proporcin de fujo de fondos denominada en
moneda local en relacin con el fujo de fondos denominado en divisas. Si la proporcin de fujo
de fondos en divisas con respecto al fujo de fondos en moneda local es pequea, tambin lo es
el riesgo de moneda. Pero si el cien por ciento de los ingresos y los gastos son en moneda local y
el servicio de la deuda es en divisas, y si las fuctuaciones en el tipo de cambio son signifcativas,
el riesgo aumenta rpidamente. Para gestionar este tipo de riesgo hay contratos (de cobertura) y
condiciones (reservas) especiales.
El riesgo poltico es una categora de riesgo en donde se pueden contratar seguros (por ejemplo, al
riesgo de que un gobierno pueda nacionalizar un bien), aunque esto se aplica ms a transacciones
ms grandes y complejas que las tpicas transacciones de transferencia de tecnologa. El riesgo
poltico se gestiona mejor si se est sometido a una estructura normativa predecible y coercitiva que
se aplica tambin a otros. Esto habla en disfavor de la tendencia a buscar excepciones por parte
de los gobiernos porque las excepciones muchas veces no sobreviven las transiciones de poder o
no tienen la seguridad de que afectan tambin a los dems.
Los riesgos sociales y ambientales, al igual que los riesgos econmicos, requieren que se lleve
a cabo el trabajo anticipado y la planifcacin apropiados, y que se establezcan las relaciones
adecuadas. Se han escrito volmenes sobre hacer participar a toda la comunidad y llevar a cabo
estudios a fondo. No prestar atencin a esos volmenes produce riesgos ambientales y sociales.
Los prestamistas quieren asegurarse de que todo ir sobre ruedas.
Los riesgos de fuerza mayor se referen a la ocurrencia de catstrofes. El instrumento de gestin
de riesgo ms comn es el seguro. Los seguros cubren tantas posibilidades lesiones, muerte,
incendio, explosiones que, cuandoestndisponiblesyseanasequibles, deben ser un componente
importante de la planifcacin y la aplicacin.
5.3.4 Resumen
Conocer por anticipado los requisitos de los prestamistas en relacin con el tipo y la duracin
de los crditos, las condiciones, las tasas de inters indicativas (es decir, las actuales), las
restricciones tpicas y la reserva mnima exigida, la relacin deuda-capital exigida y las
pruebas de servicio de la deuda.
Conocer por anticipado los requisitos de los prestamistas con respecto a las credenciales y la
situacin patrimonial de los prestatarios.
Ejecutar el caso base incorporando los requisitos del prestador como parte del modelo. Hacer
una sntesis de los resultados en el resumen, poniendo nfasis en la cobertura del servicio de
la deuda.
Detallar en un anexo un conjunto de credenciales y documentos que prueben el valor del
prestatario. Tener disponibles rendiciones de impuestos, resmenes de cuenta, escrituras, etc.,
para las credenciales o bienes citados. Obtener la solicitud del banco con anticipacin y
crear un archivo con documentos justifcativos.
Preparar una tabla de gestin del riesgo que contenga los riesgos principales (a partir de la
pregunta qu pasa si) y cmo se piensa abordarlos.
Qu pasa si el promotor no puede cumplir con los requisitos del banco? Qu pasa si el
promotor no puede cumplir con los requisitos del prestador? Hay varias cosas que se pueden
hacer. Esta lista obviamentenoincluyehacerajustesfcticios a las proyecciones de fujo de
fondos o a las credenciales. Lo que se puede hacer incluye:
Explorar las diversas combinaciones de deuda y capital para mejorar la cobertura del
servicio de la deuda en las proyecciones de fujo de fondos.
Poner a prueba diversos supuestos en relacin con las condiciones de los crditos y el
impacto sobre el fujo de fondos (por ejemplo, el sistema francs, versus el americano
versus el alemn)
Expandir el grupo de propietarios para mejorar las credenciales del equipo as como
tambin aumentar la provisin de capital y garantas.
Debatir sobre la posibilidad de incluir deuda subordinada o algn otro instrumento que
reduzca el riesgo del prestador y mejore los resultados fnancieros.
5.4 Adaptacin para inversionistas
Hay varias categoras de inversionistas. Unas pocas sern sufcientes para distinguir sus intereses:
1. Capitalistas de riesgo
2. Inversionistas fnancieros
3. Inversionistas estratgicos
4. Inversionistas de desarrollo
5. Inversionistas de doble y triple cuenta de resultados
Los capitalistasderiesgo buscan oportunidades en lo que perciben como sectores en crecimiento
que utilizan una lista creciente de tecnologas y ofrecen un potencial de alta rentabilidad (mayor
ganancia). La tecnologa no contaminante es un ejemplo de lo que puede interesar a los capitalistas
de riesgo. Si la propuesta es para producir un nuevo producto de construccin para proteger
valiosas superfcies existentes de la lluvia o la sequedad crecientes (un ejemplo de tecnologa
de adaptacin), esta propuesta, bien elaborada y presentada, resultara en principio interesante
para los capitalistas de riesgo (que se renen en las llamadas ferias de inversionistas de riesgo).
Los capitalistas de riesgo quieren ver el potencial de crecimiento y la capacidad de la gestin.
Emplearn muchas medidas de control, especialmente si las cosas no salen segn lo planeado.
Sus listas de control ponen nfasis especial en el tamao del mercado potencial, la competencia,
los antecedentes de desempeo de la gerencia y las estrategias de salida (las maneras en que un
inversionista puede liquidar sus inversiones: cotizar en el mercado de valores, venta de la empresa
a un competidor o adquirente, recompra por los propietarios originales, refnanciacin).
Los inversionistas fnancieros tienen como objetivo una rentabilidad especfca (tasa crtica de
rentabilidad) y estn dispuestos a aceptar riesgos especfcos en aras de lograr esa rentabilidad, que
es ms elevada que lo que cobra un prestador en intereses. Es esencial entender la tasa de corte
y el riesgo aceptado de estos inversionistas al comienzo de las tratativas. Su diligencia debida
es similar a la de los prestamistas pero es ms posible que examinen el caso base, y adems, el
mejor caso posible y el peor caso posible. Al igual que los capitalistas de riesgo, los inversionistas
fnancieros pueden querer ejercer muchas medidas de control si las cosas van lentas o mal. Tambin
querrn escuchar las ideas del promotor en cuanto a estrategias de salida.
Los inversionistasestratgicos estn interesados en algo ms que la rentabilidad fnanciera. Puede
interesarles un mercado nuevo y ver a la propuesta como una manera efcaz de ingresar en
ese mercado. Puede que les interese el conocimiento y la experiencia del equipo. Pueden estar
interesados en la provisin de un producto o servicio. Es esencial (no meramente importante) que
se pongan todas las cartas sobre la mesa antes de explorar seriamente una relacin de este tipo.
Qu es lo que quiere lograr el inversionista estratgico? Esto se corresponde con la propuesta o
entra en conficto con ella? Se corresponde o entra en conficto con la motivacin y los objetivos
del promotor? Cmo se determinarn y controlarn las intenciones ocultas? Estas relaciones
pueden ser excelentes, y muchas veces se describen entusiastamente como sociedades, pero
como en el caso de las sociedades y el matrimonio, hay que ingresar en ellos con los ojos abiertos
y con las condiciones claramente estipuladas.
Los inversionistas de desarrollo buscan la oportunidad de generar un impacto especfco, en
general, en un sector especfco. Son inversionistas (no donantes) porque esperan la devolucin
de los fondos. Sus intereses incluyen la creacin de pequeas empresas, el crecimiento de
instituciones de microfnanzas, el fomento de la capacidad para aplicar la adaptacin, proyectos
de energa renovable, agricultura orgnica o medidas de efcacia energtica. Estos inversionistas
suelen encontrarse en bancos nacionales, regionales y multilaterales de desarrollo, y suelen tener
criterios muy especfcos. Hay mucha informacin disponible en sus sitios web y la comunicacin
exploratoria es relativamente fcil de establecer. Lo negativo est en los procesos y requisitos
que vienen junto con el inters. La toma de decisiones puede ser lenta, y el procesamiento y la
documentacin, fatigosos. El secreto est en comprender los requisitos de los inversionistas de
desarrollo antes de incurrir en compromisos por este camino.
A los inversionistasdedobleytriplecuentaderesultados tambin se conocen con otros nombres,
entre los que se encuentra el de inversionistas socialmente responsables (y muchas otras subcategoras
confusas que se superponen entre s). Se trata de individuos y organizaciones (incluso grandes
fundaciones) que aceptan una rentabilidad fnanciera baja, con o sin mayor riesgo, debido al
valor combinado de los benefcios sociales y ambientales representados en la propuesta. Sus
motivaciones e intereses pueden ser muy amplios (puede tratarse de familias de gran patrimonio)
y es posible persuadirlos de que consideren nuevos campos e innovaciones para inversiones muy
especializadas.
Cul es la mejor manera de adaptar una propuesta para un inversionista?
Para aquellos que buscan rentabilidad fnanciera
capitalistas de riesgo e inversionistas fnancieros
presentar una introduccin sencilla poniendo nfasis
en las posibilidades de rentabilidad y de mercado, en
el equipo (experiencia, capacidad y antecedentes de
desempeo) y en los riesgos.
Para los dems, es difcil saber qu puede interesarles
(nunca se sabe donde caer un rayo) pero la
elaboracin de una matriz de triple cuenta de resultados
(benefcios fnancieros, sociales y ambientales)
combinada con informacin sobre el equipo y los
riesgos, permitir a las organizaciones habilitadoras
hacer una seleccin rpida.
La transferencia de tecnologa est
relacionada con todas las combinaciones
de productos, servicios y conocimientos
disponibles para dar forma al resultado
de desarrollo sostenible deseado. La
fnanciacin innovadora para
transferencia de tecnologa est ms
relacionada con el establecimiento de
nuevas combinaciones de promotores e
intereses, y con la aplicacin de enfoques
ya probados, que con la creacin de
productos, servicios o herramientas que
no se han utilizado nunca.
AnexoI:Plantillas
Anexo I: Plantillas
Nombredelaplantilla Contenido
Diagrama de fujo Proceso de preparacin de la propuesta, herramientas y
plantillas
QU Descripcin de producto, servicio, tecnologa y clientes
DNDE Recoleccin de informacin mercado, operativa y
regulatoria y descripcin
QUIN Promotor Evaluacin del promotor y el equipo
QUIN Organizacin Inventario de participantes e intereses
CMO Defniciones Defniciones de trminos
CMO Metas Cronograma, metas y mtrica
CMO Paso 1 Inversin de capital
CMO Paso 2 Donaciones y subsidios
CMO Paso 3 Ingreso
CMO Paso 4 Gastos de operacin
CMO Paso 5 Estado de resultados
CMO Paso 6 Necesidades de fnanciacin 1
CMO Paso 7 Necesidades de fnanciacin 2
CMO Caso base Caso base
POR QU Lnea de base de la triple cuenta de resultados y
expectativas
QU PASA SI Matriz de anlisis de sensibilidad
A QUIN Proveedores de fondos Seleccin del pblico apropiado
A QUIN Etapas de la
fnanciacin
Matriz de clientes, donantes, prestamistas e inversionistas
para diferentes etapas del proyecto
A QUIN Marco lgico Plantilla de marco lgico
Formatos de propuestas Esquemas de propuestas orientadas a un producto,
servicio o tecnologa
AnexoI:Plantillas

Preguntas Temas
Herramientas y
plantillas
Preguntas
Herramientas y
plantillas
Qu?
clientes
QU
Dnde?
Quin?
Promotor, dueos,
QUIN promotor,
QUIN organizacin
CMO
Caso base
A quin?
A QUIN
proveedores de
fondos,
A QUIN
etapas de la
fnanciacin
Por qu?
sostenibilidad
POR QU
Cmo?
CMO defniciones,
CMO metas, CMO -
pasos 1 a 7
Incluir adaptacin
A QUIN
marco lgico

medida
AnexoI:Plantillas
Plantilla Qu?
Productooservicio
Seofreceunproductooservicio?
Producto Servicio Ambos Otro

Elproductooservicioesnuevo?
Nuevo Nuevo en esta zona Ya existe Otro

Losconsumidoresyahanvistoesteproductooservicioantes?
Nunca Visto en otro lado S, existe a nivel local Otro

Descripcindelproductooservicio

Necesidadquesatisface

Tecnologa
Descripcindelatecnologa

Referenciaparaampliacindetallestcnicos

Dndeseutilizaestatecnologa?Estatecnologatienexitoenesoslugares?
A nivel mundial S No Se desconoce
En este pas S No Se desconoce
En este mercado
local
S No Se desconoce
En ningn lado, es nueva
Otro
AnexoI:Plantillas
Quexperienciasetieneconestatecnologa?
Experto Un poco de
experiencia
Experiencia limitada Ninguna
experiencia
Existenotrastecnologasqueproporcionenelmismoproductooservicio?
S, entre ellas:
No
Se desconoce
Otras
Enqutamaosestar
disponible?
Culeselprecio
aproximadoparael
consumidor?
Culeselprecio
promediodeproductos
competitivos?
Culeselcosto
aproximado
paraeste
emprendimiento?

Enumerarloscomponentes
delatecnologa
Fuentesdecada
componente
Fuentesalternativas Requiere
mantenimiento?

Cliente
Aqutipodeclientesestdestinado?
Individuos o
familias
Pequeas
empresas
Grandes empresas Otros

Aproximadamenteacuntosconsumidoresseabastecerdurantelosprximostresaos?

Ingreso/entradapromedioporconsumidor

AnexoI:Plantillas
Tendenciasdeingreso/entradapromedioporconsumidor

Sislosetieneunclientegrandeounospocosconsumidores,culessucalifcacincrediticiay
susantecedentesdedesempeoenelpagodecuentas?

Productooservicioqueesteconsumidorutilizaactualmente:1)Identifcarproducto(s)oservicio(s)
y2)mencionarelmotivoporelquelosconsumidoreseligenlosproductososerviciosqueutilizan
actualmente.

Precio ms bajo Precio ms bajo Precio ms bajo Precio ms
bajo
Mejor desempeo Mejor desempeo Mejor desempeo Mejor
desempeo
Mayor
confabilidad
Mayor
confabilidad
Mayor
confabilidad
Mayor
confabilidad
Mayor
respaldo
Mayor
respaldo
Mayor respaldo Mayor
respaldo
No tienen otras
opciones
No tienen otras
opciones
No tienen otras
opciones
No tienen otras
opciones
Otro Otro Otro Otro

Quotrasempresasoprogramasapuntanaestosconsumidores?Sonsimilaresaestapropuesta?

Es similar Es similar Es similar Es similar
No es similar No es similar No es similar No es similar


Porqumotivoelegiranlosconsumidoreselproductooservicioqueseofrece?
Precio ms bajo Precio ms bajo Precio ms bajo Precio ms
bajo
AnexoI:Plantillas
0
Mejor desempeo Mejor desempeo Mejor desempeo Mejor
desempeo
Mayor
confabilidad
Mayor
confabilidad
Mayor
confabilidad
Mayor
confabilidad
Mayor respaldo Mayor respaldo Mayor respaldo Mayor
respaldo
No tienen otras
opciones
No tienen otras
opciones
No tienen otras
opciones
No tienen otras
opciones
Otro Otro Otro Otro

Cmosellegaraesosconsumidores?
Nueva fuerza de
ventas
Nueva fuerza de
ventas
Nueva fuerza de
ventas
Nueva fuerza
de ventas
Distribuidores
existentes
Distribuidores
existentes
Distribuidores
existentes
Distribuidores
existentes
ONG ONG ONG ONG
Gobierno Gobierno Gobierno Gobierno
Otro Otro Otro Otro

AnexoI:Plantillas
Plantilla Dnde?
Contextodemercado
Dndeestubicado?
Pas Provincia Distrito Ciudad/pueblo

Dndeseencuentranlosconsumidores?
Pas Provincia Distrito Ciudad/pueblo

Cuntoshabitanteshayenelpas/regin?
Pas/regin/distrito/pueblo Habitantes

Culeselnmeroesperadodeconsumidores?
Perodo Nmero de
consumidores
Primeros seis meses
Primer ao
Segundo ao
Desarrollo completo
Elingresopromedioenelreaenlaqueseoperaesaproximadamente:
Segmento superior (25%)
Segmento medio (50%)
Segmento inferior (25%)
Lamonedalocales
Tipodecambioactualrespectodeldlaroeleuro=
AnexoI:Plantillas
Moneda extranjera Moneda local

$1 equivale a
1 equivale a
Tasasdeinfacin(ltimostresaos)
Ao 1 Ao 2 Ao 3

Tasasdeintersparadepsitos
En moneda local
En moneda extranjera (dlares o euros)
Tasasdeintersparaprstamosbancarios

Mencionarlosrequisitosparaaccederaprstamosbancarios,comogarantas,cauciones,etc.

Informacinadicionalsobrecondicionesdelaregin/mercadoespecfcasparaelnegocio

Contextooperativo
Losderechosdepropiedadsereferenalderechodehacerusoexclusivodeunapropiedadyal
derechodecontrolar,transferirovenderesapropiedadybenefciarseconella.
Enestecontexto,sepuededecirquelosderechosdepropiedadestnbiendefnidosysonclaros?
S No Se desconoce
Elprocesoparacomprarytomarposesindetierrassepuededescribircomo:
Corto/rpido Lento/largo Se desconoce
AnexoI:Plantillas
Laseguridadsereferealaseguridadpersonalyalaprobabilidaddequelapropiedadsea
destruidaorobada.
Enestecontexto,elniveldeseguridadsepuededescribircomo:
Alto Medio Bajo Peligroso
Lacorrupcinsereferealanecesidaddepagaraotraspersonasyaseaparaobtenerautorizaciones
oparaprotegerlosderechosdeunnegocio.
Enestecontexto,loquemejordescribeelniveldecorrupcines:
No hay corrupcin Bajo Medio Alto
Elprocesoparacontratarydespedirtrabajadores/empleadossepuededescribircomo:
Sencillo No muy
complicado
Complicado
Elprocesoparaobtenercrditos/prstamossepuededescribircomo:
Corto/barato Lento/costoso Se desconoce
Lainteraccinconinspectoresyotrosfuncionariospblicossepuededescribircomo:
Corta/rpida No muy difcultosa Lenta/larga Difcultosa
Losprocesosparahacercumplirloscontratossepuedendescribircomo:
Cortos/rpidos No muy difcultosos Lentos/
largos
Difcultosos
Essencilloconseguircontratistasconfables?
S No Se desconoce
Elcostodetrabajarconcontratistasconfablessepuededescribircomo:
Bajo Medio Alto
Costodeinfraestructura
Elcostode Sepuededescribircomo
Bajo

Medio

Alto
Traslado de mercaderas

Traslado de personas

Electricidad

Gas

Gas oil

Telfono

Telfono mvil

Agua

AnexoI:Plantillas
Informacinadicionalsobreelcontextooperativoespecfcaparaelnegocio

Marcoreglamentario
Senecesitaunpermisoparainiciarelnegocio?
S No Se desconoce
Elprocesoparaobtenerdichopermisotardaaproximadamente:
612 meses
36 meses
13 meses
15 das1 mes
LasONGnecesitanpermisosparaoperarenelrea?
S No Se desconoce
612 meses
36 meses
13 meses
15 das1mes
Senecesitaunpermisoparainiciarunestudiodeviabilidadounestudiodeproyecto?
S No Se desconoce
612 meses
36 meses
13 meses
15 das1 mes
Senecesitaunpermisoparaobtenerunaconcesin?
S No Se desconoce
AnexoI:Plantillas
Elprocesoparaobteneresepermisotardaaproximadamente:
612 meses
36 meses
13 meses
15 das1mes
Senecesitaunpermisoparautilizarunrecursonatural?
S No Se desconoce
612 meses
36 meses
13 meses
AnexoI:Plantillas
Plantilla Quin?
Autoevaluacindelpromotor
Culeslaprincipalmotivacinparainiciarestenegocio?
Ganar un ingreso regular
Participar de las actividades diarias
Participar de las actividades slo a medio tiempo
Cobrar un honorario o monto global nico
Crear un negocio valioso con el tiempo a travs de un crecimiento gradual
Contratar a miembros de la familia
Mejorar el bienestar de una comunidad determinada
Mejorar el medio ambiente
Otra
Especifcar
Evaluacindelashabilidades
Secuentaconexperienciaenventasocomercializacin?
Identifcar a los consumidores del producto o servicio ofrecido por un negocio y elaborar una
estrategia de precios, publicidad y promocin para atraerlos.
S No
Silarespuestaess,indicarelniveldeexperiencia:
Mucha experiencia
Experiencia
Algo de experiencia
Un poco de experiencia
Conocimiento pero no experiencia
Describir dnde se adquiri la experiencia:

Secuentaconexperienciaenlaconduccindeunnegocio?
Operar y mantener un negocio rentable. Supervisar y coordinar a todos los que participan en el
negocio en funcin de la misin de la empresa, el desempeo, el cronograma y el presupuesto.
S No
Mucha experiencia
Experiencia
Algo de experiencia
AnexoI:Plantillas

Secuentaconexperienciaenplanifcacinfnanciera?
Calcular los requisitos fnancieros de un negocio y preparar una combinacin de alternativas
de fnanciacin, que incluya anlisis fnancieros como fujo de fondos, estados de resultados
y balances generales.
S No
Mucha experiencia
Experiencia
Algo de experiencia

Secuentaconexperienciarelacionadaconleyesonormas?
Comprender las normas pertinentes que rigen un negocio y cumplir con ellas.
S No
Mucha experiencia
Experiencia
Algo de experiencia

Secuentaconexperienciaennegociaciones?
Lograr acuerdos con diferentes partes, como contratistas, consumidores, autoridades
gubernamentales, empleados.
S No
AnexoI:Plantillas
Mucha experiencia
Experiencia
Algo de experiencia

Secuentaconexperienciaeneltratoconbancosoinversionistas?
Colocar deuda y obtener capital y establecer relaciones de negocios que produzcan fuentes
rentables de capital.
S No
Mucha experiencia
Experiencia
Algo de experiencia

Secuentaconexperienciaendiseo,ingenieraoconstruccin?
Diseo: Detallar los requisitos de un proyecto o producto fsicos y obtener recursos para
lograr el desempeo deseado.
Ingeniera: Preparar los detalles de las especifcaciones civiles, mecnicas, estructurales
y elctricas de un producto o proyecto y supervisar su aplicacin fsica para lograr el
desempeo deseado a un costo razonable.
Construccin: Preparar el lugar, instalar los equipos y prepararse para las operaciones de
acuerdo con las especifcaciones, presupuesto y cronograma del proyecto.
S No
AnexoI:Plantillas
Mucha experiencia
Experiencia
Algo de experiencia
Describir dnde se adquiri la experiencia (y el tipo de especializacin en diseo o ingeniera):

Elpromotoresuningenieroprofesional?
S No
Secuentaconexperienciaenlacomprauobtencindesuministrosparaunnegocio?
Comprar equipos, productos o servicios necesarios para aplicar un proyecto de manera
rentable.
S No
Mucha experiencia
Experiencia
Algo de experiencia

Secuentaconexperienciaenelseguimientooevaluacindeldesempeo?
Mantener un sistema de medicin y evaluacin del desempeo en comparacin con los
planes y parmetros originales.
S No
AnexoI:Plantillas
0
Mucha experiencia
Experiencia
Algo de experiencia

Habilidades adicionales necesarias para el funcionamiento del negocio
Habilidades necesarias Explicar cmo se resolvera este obstculo (por
ejemplo, buscar un miembro para el equipo que
posea la capacidad necesaria)
1

2

3

4

5

AnexoI:Plantillas
Evaluacin del equipo del promotor
Se cuenta con un equipo de personas que contribuirn con el negocio?
S No
Nombres:
1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Estaspersonassonensumayora:
Amigos
Familiares
Miembros de la comunidad
Personas que no se conoce muy bien
Otro Especifcar

Motivo(s)porel(los)cual(es)participanestaspersonas:
Cuentan con habilidades especfcas
Quieren ayudar
Quieren ganar dinero
Quieren aprender
Son dueos de propiedades necesarias para el proyecto
Tienen buena reputacin
Aportan capital
Otro Especifcar

AnexoI:Plantillas
Describirlacapacidaddelosmiembrosdelequipo(marcartodoloquecorresponda):
Especifcar Nivel de capacidad
Tcnica

Operativa

Financiera

Legal

Venta

Servicio

Negociacin

Comercializacin

Poltica


Otra

Si actualmente no se cuenta con un equipo, est en los planes constituir uno?
S No
Organizacin
Nombre de la organizacin que presenta esta propuesta:

Domicilio legal:

Distrito Ciudad/pueblo Provincia

Pas

Personalidad jurdica:
Sociedad de derecho
Sociedad de hecho
Organizacin comunitaria
Organizacin sin fnes de lucro
Otro Especifcar

AnexoI:Plantillas
Propietario(s): Porcentaje de propiedad:

Gerencia
Cargo
Nombre(s)
Director general

Jefe de la seccin tcnica

Jefe de la seccin de fnanzas

Jefe de la seccin de informtica

Directorio

Contadores

Abogados

Otros

Posee una cuenta bancaria esta organizacin?
S No
Quin tiene control y autoridad sobre el presupuesto de la organizacin?

Breve descripcin de los antecedentes de la organizacin:

AnexoI:Plantillas
Productos o servicios similares

Existen otras empresas u organizaciones que ofrezcan productos o servicios similares?
S No
Organizacin Producto o servicio
Similitudes/diferencias
1

2

3

4

5

Materias primas o productos
Organizaciones que proveen materias
primas
Materias primas que
proveen
Estado del contrato
1
2
3
4
5
6
Servicios especializados
Organizacin que provee servicios especializados Tipo de servicio
especializado que provee
1
2
3
4
5
6
7
8
9
AnexoI:Plantillas
Posibles tipos de servicios especializados:
Diseo
Construccin
Anlisis tcnico
Asesoramiento jurdico
Evaluacin ambiental
Desarrollo social
Contabilidad
Negociaciones
Asesoramiento fnanciero
Seguimiento y evaluacin
Ingeniera
Otro (especifcar)
Tierras
Requisitos de las tierras
Ubicacin/descripcin Propietario Estado del contrato
1
2
3
4
5
6
Aprobaciones
Organizaciones cuya aprobacin es necesaria para seguir
adelante con el proyecto
Aprobaciones necesarias
1
2
3
4
5
6
7
8
AnexoI:Plantillas
Posibles tipos de aprobaciones necesarias:

Uso de tierras pblicas
Permiso para operar
Seguridad
Sanidad
Materiales
Negocios
Constitucin de sociedad
Impositiva
Otro (especifcar)
Interesados
Personas u organizaciones que tienen
un inters en el proyecto o que se vern
afectadas por l
Por qu estn interesadas? Cmo las afectar
el proyecto?
1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

AnexoI:Plantillas
P
l
a
n
t
i
l
l
a

m
o
?

D
e
f
n
i
c
i
o
n
e
s
L
e
y
e
n
d
a
T
r
m
i
n
o
s

r
e
l
a
c
i
o
n
a
d
o
s

c
o
n

e
l

e
s
t
a
d
o

d
e

r
e
s
u
l
t
a
d
o
s
T
r
m
i
n
o
s

r
e
l
a
c
i
o
n
a
d
o
s

c
o
n

e
l

b
a
l
a
n
c
e

g
e
n
e
r
a
l
T
r
m
i
n
o
s

q
u
e

d
e
f
n
e
n

n
d
i
c
e
s

f
n
a
n
c
i
e
r
o
s
T
r
m
i
n
o
s

r
e
l
a
c
i
o
n
a
d
o
s

e
s
p
e
c
f
c
a
m
e
n
t
e

c
o
n

e
l

p
r
o
y
e
c
t
o

T
r
m
i
n
o
s

f
n
a
n
c
i
e
r
o
s

q
u
e

s
e

d
e
b
e

a
p
r
e
n
d
e
r
D
e
f
n
i
c
i
n
N
o
t
a
s
I
n
g
r
e
s
o
s
L
o
s

i
n
g
r
e
s
o
s

r
e
p
r
e
s
e
n
t
a
n

l
o

q
u
e

s
e

e
s
p
e
r
a

q
u
e

p
a
g
u
e
n

l
o
s

c
o
n
s
u
m
i
d
o
r
e
s

p
o
r

l
o
s

b
i
e
n
e
s

o

s
e
r
v
i
c
i
o
s

o
f
r
e
c
i
d
o
s
.

P
a
r
a

l
o
s

i
n
v
e
r
-
s
i
o
n
i
s
t
a
s
,

l
o
s

i
n
g
r
e
s
o
s

s
o
n

m
e
n
o
s

i
m
p
o
r
t
a
n
t
e
s

q
u
e

l
a

g
a
n
a
n
c
i
a
,

o

r
e
s
u
l
t
a
d
o
,

q
u
e

e
s

l
a

c
a
n
t
i
d
a
d

d
e

d
i
n
e
r
o

g
e
n
e
r
a
d
a

p
o
r

e
l

n
e
g
o
c
i
o

d
e
s
p
u
s

d
e

d
e
d
u
c
i
r

t
o
d
o
s

l
o
s

g
a
s
t
o
s

E
s

m
u
y

i
m
p
o
r
t
a
n
t
e

t
o
m
a
r
s
e

e
l

t
i
e
m
p
o

d
e

d
e
s
g
l
o
s
a
r

l
o
s

s
u
p
u
e
s
t
o
s

r
e
s
p
e
c
t
o

d
e
l

n
m
e
r
o

d
e

u
n
i
d
a
d
e
s

q
u
e

s
e

v
e
n
d
e
r
n

y

e
l

p
r
e
c
i
o

p
o
r

u
n
i
d
a
d
.

S
e

d
e
b
e
n

e
v
i
t
a
r

l
o
s

s
u
p
u
e
s
t
o
s

a
r
b
i
t
r
a
r
i
o
s

s
o
b
r
e

a
u
m
e
n
t
o
s

d
e

p
r
e
c
i
o
s
C
o
s
t
o
s

d
i
r
e
c
t
o
s

S
o
n

a
q
u
e
l
l
o
s

c
o
s
t
o
s

(
l
a
b
o
r
a
l
e
s
,

m
a
t
e
r
i
a
l
e
s

y

o
t
r
o
s

c
o
s
t
o
s

d
i
r
e
c
t
o
s
)

q
u
e

s
e

p
u
e
d
e
n

r
e
l
a
c
i
o
n
a
r

s
i
s
t
e
m
t
i
c
a
m
e
n
t
e

c
o
n

e
l

t
r
a
b
a
j
o

r
e
a
l
i
-
z
a
d
o

e
n

u
n

p
r
o
y
e
c
t
o

d
e
t
e
r
m
i
n
a
d
o

T
a
m
b
i
n

l
l
a
m
a
d
o
s

c
o
s
t
o
s

d
e

p
r
o
d
u
c
t
o
s

v
e
n
d
i
d
o
s
,

c
o
s
t
o
s

d
e

s
e
r
v
i
c
i
o
s

p
r
e
s
t
a
d
o
s

o

c
o
s
t
o
s

d
e

p
r
o
d
u
c
c
i
n
G
a
n
a
n
c
i
a
s

b
r
u
t
a
s
L
a
s

g
a
n
a
n
c
i
a
s

b
r
u
t
a
s

r
e
p
r
e
s
e
n
t
a
n

l
o
s

i
n
g
r
e
s
o
s

m
e
n
o
s

e
l

c
o
s
t
o

d
e

l
a
s

m
e
r
c
a
d
e
r
a
s

v
e
n
d
i
d
a
s
E
s

u
n
a

d
e

l
a
s

c
i
f
r
a
s

m
s

i
m
p
o
r
t
a
n
t
e

e
n

l
a

p
l
a
n
i
f
c
a
c
i
n

a

c
o
r
t
o

p
l
a
z
o
G
a
s
t
o
s

d
e

o
p
e
r
a
c
i
n
G
a
s
t
o
s

h
a
b
i
t
u
a
l
e
s

e
n

l
o
s

q
u
e

s
e

i
n
c
u
r
r
e

e
n

l
a

o
p
e
r
a
c
i
n

d
e

u
n

n
e
-
g
o
c
i
o
,

c
o
m
o

p
o
r

e
j
e
m
p
l
o

v
e
n
t
a
s

y

a
d
m
i
n
i
s
t
r
a
c
i
n
,

e
n

o
p
o
s
i
c
i
n

a

c
o
s
t
o
s

d
e

p
r
o
d
u
c
c
i
n
T
a
m
b
i
n

l
l
a
m
a
d
o
s

c
o
s
t
o
s

o
p
e
r
a
t
i
v
o
s
B
e
n
e
f
c
i
o

a
n
t
e
s

d
e

i
n
t
e
r
e
s
e
s
,

i
m
p
u
e
s
t
o
s
,

d
e
p
r
e
c
i
a
c
i
n

y

a
m
o
r
t
i
z
a
c
i
n

(
E
B
I
T
D
A
)
G
a
n
a
n
c
i
a
s

n
e
t
a
s

a
n
t
e
s

d
e

i
m
p
u
e
s
t
o
s

+

g
a
s
t
o
s

d
e

i
n
t
e
r
e
s
e
s

+

i
m
p
u
e
s
t
o
s

a

l
a
s

g
a
n
a
n
c
i
a
s

+

d
e
p
r
e
c
i
a
c
i
n

+

a
m
o
r
t
i
z
a
c
i
n
E
B
I
T
D
A

i
n
f
o
r
m
a

c
u
l

e
s

l
a

g
a
n
a
n
c
i
a

d
e

u
n
a

e
m
p
r
e
s
a

a
n
t
e
s

d
e

l
a

d
e
d
u
c
c
i
n

d
e

i
n
t
e
r
e
s
e
s

p
o
r

d
e
u
d
a
s

y

p
a
g
o
s

d
e

i
m
p
u
e
s
t
o
s

a
l

g
o
b
i
e
r
n
o
.

T
a
m
b
i
n

r
e
c
i
b
e

e
l

n
o
m
b
r
e

d
e

i
n
g
r
e
s
o
s

n
e
t
o
s

p
o
r

o
p
e
r
a
c
i
o
n
e
s
I
n
t
e
r
s
E
l

i
n
t
e
r
s

e
s

u
n

r
e
c
a
r
g
o

q
u
e

s
e

s
u
m
a

a
l

p
a
g
o

d
e

u
n
a

d
e
u
d
a

(
d
i
n
e
r
o

o
b
t
e
n
i
d
o

p
o
r

u
n

p
r
s
t
a
m
o
)
L
a
s

t
a
s
a
s

d
e

i
n
t
e
r
s

p
u
e
d
e
n

s
e
r

v
a
r
i
a
b
l
e
s

o

f
j
a
s
I
m
p
u
e
s
t
o
s

a

l
a
s

g
a
n
a
n
c
i
a
s
L
o
s

i
m
p
u
e
s
t
o
s

a

l
a
s

g
a
n
a
n
c
i
a
s

r
e
p
r
e
s
e
n
t
a
n

s
u
m
a
s

p
o
r

p
a
g
a
r

a
l

g
o
b
i
e
r
n
o

e
n

f
u
n
c
i
n

d
e

l
a

r
e
n
t
a
b
i
l
i
d
a
d

d
e

u
n

p
r
o
y
e
c
t
o

o

p
l
a
n
t
a
L
o
s

c
l
c
u
l
o
s

a
p
r
o
x
i
m
a
d
o
s

s
e

d
e
b
e
n

c
o
n
s
i
d
e
r
a
r

p
r
o
v
i
s
i
o
n
e
s

p
o
r

i
m
p
u
e
s
t
o
s

a

l
a
s

g
a
n
a
n
c
i
a
s
D
e
p
r
e
c
i
a
c
i
n

y

a
m
o
r
t
i
z
a
c
i
n
L
a

d
i
s
m
i
n
u
c
i
n

d
e
l

v
a
l
o
r

d
e

u
n

a
c
t
i
v
o

a

l
o

l
a
r
g
o

d
e

u
n

p
l
a
z
o

d
e
t
e
r
m
i
n
a
d
o
D
e
p
r
e
c
i
a
c
i
n
/
a
m
o
r
t
i
z
a
c
i
n

e
s

u
n

c
a
r
g
o

i
m
p
u
t
a
d
o

c
o
n
t
r
a

g
a
n
a
n
c
i
a
s

p
a
r
a

r
e
d
u
c
i
r

e
l

v
a
l
o
r

d
e

u
n

a
c
t
i
v
o

d
u
r
a
n
t
e

s
u

v
i
d
a

t
i
l

e
s
t
i
m
a
d
a
.

R
e
d
u
c
e

e
l

m
o
n
t
o

d
e

l
a
s

g
a
n
a
n
c
i
a
s

i
m
p
o
n
i
b
l
e
s

p
e
r
o

n
o

d
i
s
m
i
n
u
y
e

e
l

e
f
e
c
t
i
v
o
I
n
g
r
e
s
o
s

n
e
t
o
s
G
a
n
a
n
c
i
a

n
e
t
a
;

l
a

c
a
n
t
i
d
a
d

d
e

d
i
n
e
r
o

r
e
s
t
a
n
t
e

d
e
s
p
u
s

d
e

q
u
e

s
e

h
a
n

p
a
g
a
d
o

t
o
d
o
s

l
o
s

c
o
s
t
o
s

AnexoI:Plantillas
A
c
t
i
v
o
s
L
o

q
u
e

u
n
a

e
m
p
r
e
s
a

o

i
n
d
i
v
i
d
u
o

p
o
s
e
e
L
o
s

a
c
t
i
v
o
s

f
j
o
s

i
n
c
l
u
y
e
n

t
e
r
r
e
n
o
s
,

m
a
q
u
i
n
a
r
i
a
s

y

e
d
i
f
c
i
o
s
;

l
o
s

a
c
-
t
i
v
o
s

c
o
r
r
i
e
n
t
e
s

i
n
c
l
u
y
e
n

e
l

e
f
e
c
t
i
v
o
,

l
a
s

d
e
u
d
a
s
,

e
l

i
n
v
e
n
t
a
r
i
o

y

e
l

t
r
a
b
a
j
o

e
n

p
r
o
g
r
e
s
o
;

l
o
s

a
c
t
i
v
o
s

i
n
t
a
n
g
i
b
l
e
s

i
n
c
l
u
y
e
n

l
a

l
l
a
v
e

d
e
l

n
e
g
o
c
i
o
,

m
a
r
c
a
s

r
e
g
i
s
t
r
a
d
a
s

y

p
a
t
e
n
t
e
s
;

l
o
s

a
c
t
i
v
o
s

l
q
u
i
d
o
s

s
o
n

f
o
n
d
o
s

e
n

e
f
e
c
t
i
v
o

o

f
o
n
d
o
s

q
u
e

s
e

p
u
e
d
e
n

c
o
n
v
e
r
t
i
r

e
n

e
f
e
c
t
i
v
o

e
n

f
o
r
m
a

r
p
i
d
a

y

s
e
n
c
i
l
l
a
P
a
s
i
v
o
s
C
u
a
l
q
u
i
e
r

d
e
u
d
a

c
o
n
t
r
a
d
a

c
o
n

u
n

t
e
r
c
e
r
o

(
d
e
u
d
a
s

y

o
b
l
i
g
a
-
c
i
o
n
e
s
)
L
o
s

p
a
s
i
v
o
s

c
o
r
r
i
e
n
t
e
s

s
o
n

d
e
u
d
a
s

q
u
e

s
e

d
e
b
e
n

p
a
g
a
r

e
n

u
n

p
e
r
o
d
o

i
n
f
e
r
i
o
r

a

u
n

a
o
.

L
o
s

p
a
s
i
v
o
s

a

l
a
r
g
o

p
l
a
z
o

s
o
n

a
q
u
e
l
l
o
s

q
u
e

s
e

d
e
b
e
n

p
a
g
a
r

d
e
s
p
u
s

d
e

u
n

a
o
C
a
p
i
t
a
l

a
c
c
i
o
n
a
r
i
o
L
a

c
a
n
t
i
d
a
d

d
e

d
i
n
e
r
o

q
u
e

l
o
s

p
r
o
p
i
e
t
a
r
i
o
s

d
e

l
a

e
m
p
r
e
s
a

t
i
e
n
e
n

e
n

l
a

e
m
p
r
e
s
a
S
e

r
e
f
e
r
e

a

l
a

d
i
f
e
r
e
n
c
i
a

e
n
t
r
e

l
o
s

a
c
t
i
v
o
s

y

l
o
s

p
a
s
i
v
o
s

d
e

u
n
a

e
m
p
r
e
s
a
,

e
s

d
e
c
i
r
,

e
l

v
a
l
o
r

q
u
e

s
e

a
c
u
m
u
l
a

p
a
r
a

l
o
s

p
r
o
p
i
e
t
a
r
i
o
s
.

T
a
m
b
i
n

s
e

c
o
n
o
c
e

c
o
m
o

c
a
p
i
t
a
l

s
o
c
i
a
l
.
C
o
b
e
r
t
u
r
a

d
e
l

s
e
r
v
i
c
i
o

d
e

l
a

d
e
u
d
a

(
C
S
D
)
L
a

c
o
b
e
r
t
u
r
a

d
e
l

s
e
r
v
i
c
i
o

d
e

l
a

d
e
u
d
a

e
s

l
a

c
o
m
b
i
n
a
c
i
n

d
e
l

c
a
p
i
t
a
l

y

e
l

i
n
t
e
r
s

q
u
e

s
e

d
e
b
e

p
a
g
a
r

p
o
r

u
n

p
r
s
t
a
m
o
L
o
s

p
r
e
s
t
a
m
i
s
t
a
s

p
u
e
d
e
n

r
e
s
t
r
i
n
g
i
r

l
a

c
a
n
t
i
d
a
d

d
e

e
f
e
c
t
i
v
o

q
u
e

s
e

p
u
e
d
e

d
i
s
t
r
i
b
u
i
r

e
n
t
r
e

i
n
v
e
r
s
i
o
n
i
s
t
a
s
-
p
r
o
p
i
e
t
a
r
i
o
s

p
a
r
a

a
s
e
g
u
r
a
r

q
u
e

l
a

C
S
D

s
e
a

s
u
f
c
i
e
n
t
e
.

P
u
e
d
e
n

i
n
s
i
s
t
i
r

e
n

q
u
e

s
e

m
a
n
t
e
n
g
a
n

c
i
e
r
t
o
s

n
d
i
c
e
s

d
e

c
o
b
e
r
t
u
r
a

d
e
l

s
e
r
v
i
c
i
o

d
e

l
a

d
e
u
d
a

o

p
u
e
d
e
n

i
n
s
i
s
t
i
r

e
n

q
u
e

s
e

a
p
a
r
t
e
n

r
e
s
e
r
v
a
s

p
a
r
a

f
u
t
u
r
o
s

s
e
r
v
i
c
i
o
s

d
e

l
a

d
e
u
d
a

a
n
t
e
s

d
e

q
u
e

s
e

r
e
a
l
i
c
e
n

l
o
s

p
a
g
o
s

a

i
n
v
e
r
s
i
o
n
i
s
t
a
s
-
p
r
o
p
i
-
e
t
a
r
i
o
s

(
d
i
v
i
d
e
n
d
o
s
)
n
d
i
c
e

d
e

c
o
b
e
r
t
u
r
a

d
e
l

s
e
r
v
i
c
i
o

d
e

l
a

d
e
u
d
a

(
I
C
S
D
)
C
a
n
t
i
d
a
d

d
e

v
e
c
e
s

(
p
o
r

e
j
e
m
p
l
o
,

1
,
2
)

e
n

q
u
e

l
o
s

i
n
g
r
e
s
o
s

a
n
u
a
l
e
s

s
u
p
e
r
a
n

e
l

s
e
r
v
i
c
i
o

a
n
u
a
l

d
e

l
a

d
e
u
d
a

(
c
a
p
i
t
a
l

e

i
n
t
e
r
s
)

d
e
s
p
u
s

d
e

d
e
d
u
c
i
r

l
o
s

c
o
s
t
o
s

d
e

o
p
e
r
a
c
i
o
n
e
s

y

m
a
n
t
e
n
i
m
i
e
n
t
o

S
e

t
r
a
t
a

d
e

l
a

m
e
d
i
c
i
n

d
e

l
a

c
a
p
a
c
i
d
a
d

d
e

u
n

p
r
o
y
e
c
t
o

d
e

d
e
v
o
l
v
e
r

u
n

p
r
s
t
a
m
o

c
o
n

l
o
s

i
n
g
r
e
s
o
s

r
e
s
u
l
t
a
n
t
e
s
.

C
u
a
n
t
o

m
s

a
l
t
o

s
e
a

e
l

I
C
S
D
,

m
e
n
o
r

s
e
r

e
l

r
i
e
s
g
o

p
a
r
a

e
l

p
r
e
s
t
a
d
o
r
.

L
o
s

p
r
e
s
t
a
m
i
s
t
a
s

u
t
i
l
i
z
a
n

e
s
t
e

n
d
i
c
e

p
a
r
a

c
o
n
t
a
r

c
o
n

u
n

m
a
r
g
e
n

e
n
t
r
e

l
a

c
a
n
t
i
d
a
d

d
e

f
o
n
d
o
s

d
e

l
a

q
u
e

s
e

d
i
s
p
o
n
e

d
e
s
p
u
s

d
e
l

p
a
g
o

d
e

l
o
s

c
o
s
t
o
s

o
p
e
r
a
t
i
v
o
s

d
e

u
n

p
r
o
y
e
c
t
o

y

e
l

p
a
g
o

a
n
u
a
l

d
e

l
a

h
i
p
o
t
e
c
a

o

d
e
u
d
a

d
e

o
t
r
a

c
l
a
s
e
.

P
o
r

l
o

g
e
n
e
r
a
l
,

l
o
s

p
r
e
s
t
a
m
i
s
t
a
s

p
r
e
f
e
r
e
n

u
n

I
C
S
D

s
u
p
e
r
i
o
r

a

1
,
4
0
:
1

n
d
i
c
e

d
e

l
i
q
u
i
d
e
z

g
e
n
e
r
a
l
C
o
c
i
e
n
t
e

e
n
t
r
e

e
l

a
c
t
i
v
o

c
o
r
r
i
e
n
t
e

y

e
l

p
a
s
i
v
o

c
o
r
r
i
e
n
t
e
E
l

c
o
e
f
c
i
e
n
t
e

d
e
b
e
r
a

s
e
r

1
,
0

o

m
s

p
a
r
a

q
u
e

h
a
y
a

l
i
q
u
i
d
e
z
.

S
i

c
a
e

p
o
r

d
e
b
a
j
o

d
e

1
,
0
,

a
f
e
c
t
a

l
a

c
a
p
a
c
i
d
a
d

d
e

p
a
g
a
r

c
u
e
n
t
a
s
.

P
o
r

l
o

g
e
n
e
r
a
l
,

l
o
s

p
r
e
s
t
a
m
i
s
t
a
s

r
e
q
u
i
e
r
e
n

u
n

m
a
r
g
e
n

d
e
,

p
o
r

e
j
e
m
p
l
o
,

1
,
2
5
:
1
R
e
l
a
c
i
n

d
e
u
d
a
-
c
a
p
i
t
a
l
C
o
c
i
e
n
t
e

e
n
t
r
e

l
o
s

p
a
s
i
v
o
s

a

l
a
r
g
o

p
l
a
z
o

y

e
l

p
a
t
r
i
m
o
n
i
o

n
e
t
o
E
s

u
n
a

m
e
d
i
c
i
n

d
e

a
p
a
l
a
n
c
a
m
i
e
n
t
o

f
n
a
n
c
i
e
r
o
;

e
l

u
s
o

d
e

d
i
n
e
r
o

t
o
m
a
d
o

e
n

p
r
s
t
a
m
o

p
a
r
a

a
u
m
e
n
t
a
r

l
a

r
e
n
t
a
b
i
l
i
d
a
d

f
n
a
n
c
i
e
r
a

s
o
b
r
e

r
e
c
u
r
s
o
s

p
r
o
p
i
o
s
.

U
n

c
o
e
f
c
i
e
n
t
e

a
l
t
o

p
u
e
d
e

s
i
g
n
i
f
c
a
r

u
n

r
i
e
s
g
o

a
l
t
o

m
i
e
n
t
r
a
s

q
u
e

u
n

c
o
e
f
c
i
e
n
t
e

b
a
j
o

p
u
e
d
e

i
n
d
i
c
a
r

u
n

r
i
e
s
g
o

b
a
j
o
T
a
s
a

d
e

r
e
n
t
a
b
i
l
i
d
a
d

i
n
t
e
r
n
a

(
T
R
I
)
L
a

t
a
s
a

d
e

r
e
n
t
a
b
i
l
i
d
a
d

i
n
t
e
r
n
a

e
s

l
a

t
a
s
a

d
e

a
c
t
u
a
l
i
z
a
c
i
n

q
u
e

p
r
o
d
u
c
e

u
n

v
a
l
o
r

a
c
t
u
a
l

n
e
t
o

d
e

c
e
r
o
L
a

t
a
s
a

d
e

r
e
n
t
a
b
i
l
i
d
a
d

i
n
t
e
r
n
a

i
n
d
i
c
a

l
a

r
e
n
t
a
b
i
l
i
d
a
d

d
e

u
n

n
e
g
o
c
i
o

s
e
g
n

u
n
a

r
e
n
t
a
b
i
l
i
d
a
d

a
l
t
e
r
n
a
t
i
v
a

q
u
e

s
e

p
o
d
r
a

g
a
n
a
r

c
o
n

l
a

m
i
s
m
a

i
n
v
e
r
s
i
AnexoI:Plantillas
A
o

0
A
o

e
n

q
u
e

s
e

i
n
i
c
i
a
n

l
a
s

o
p
e
r
a
c
i
o
n
e
s
S
i

a
c
t
u
a
l
m
e
n
t
e

e
s

e
l

a
o

2
0
0
6

y

l
a

p
r
o
p
u
e
s
t
a

s
e

e
j
e
c
u
t
a
r

d
u
r
a
n
t
e

2
0
0
7

y

s
e

i
n
i
c
i
a
n

l
a
s

o
p
e
r
a
c
i
o
n
e
s

e
n

2
0
0
8
,

e
n
t
o
n
c
e
s

2
0
0
9

e
s

e
l

a
o

1
.

2
0
0
8

e
s

e
l

a
o

0

y

2
0
0
7

e
s

e
l

a
o

m
e
n
o
s

1
.

E
s
t
o
s

t
r
m
i
n
o
s

p
e
r
m
i
t
e
n

r
e
l
a
c
i
o
n
a
r

l
a
s

a
c
t
i
v
i
d
a
d
e
s

d
e

c
o
n
s
t
r
u
c
-
c
i
n

y

d
e

o
p
e
r
a
c
i
o
n
e
s

e
n
t
r
e

s
.
A
o

1

U
n

a
o

d
e
s
p
u
s

d
e
l

i
n
i
c
i
o

d
e

l
a
s

o
p
e
r
a
c
i
o
n
e
s
C
o
s
t
o
s

d
e

p
l
a
n
i
f
c
a
c
i
n

L
o
s

c
o
s
t
o
s

d
e

p
l
a
n
i
f
c
a
c
i
n

r
e
p
r
e
s
e
n
t
a
n

l
o
s

g
a
s
t
o
s

e
n

l
o
s

q
u
e

s
e

d
e
b
e

i
n
c
u
r
r
i
r

p
a
r
a

p
r
e
p
a
r
a
r

u
n
a

p
r
o
p
u
e
s
t
a

p
a
r
a

i
n
i
c
i
a
r

l
a

c
o
n
s
t
r
u
c
c
i
n
.

E
s

i
m
p
o
r
t
a
n
t
e

d
i
f
e
r
e
n
c
i
a
r

e
n
t
r
e

p
a
g
o
s

a

t
e
r
c
e
r
o
s

y

e
l

r
e
g
i
s
t
r
o

d
e
l

t
i
e
m
p
o

(
y

s
u

v
a
l
o
r
)

i
n
v
e
r
t
i
d
o

p
o
r

l
o
s

p
r
o
m
o
t
o
r
e
s
.
C
o
s
t
o
s

d
e

c
o
n
s
t
r
u
c
c
i
n
/
e
t
a
p
a

p
r
e
o
p
e
r
a
c
i
o
n
a
l

L
o
s

c
o
s
t
o
s

d
e

c
o
n
s
t
r
u
c
c
i
n
/
e
t
a
p
a

p
r
e
o
p
e
r
a
c
i
o
n
a
l

r
e
p
r
e
s
e
n
t
a
n

l
o
s

g
a
s
t
o
s

e
n

l
o
s

q
u
e

s
e

h
a

i
n
c
u
r
r
i
d
o

e
f
e
c
t
i
v
a
m
e
n
t
e

p
a
r
a

c
o
n
s
t
r
u
i
r

u
n

p
r
o
y
e
c
t
o

o

i
n
s
t
a
l
a
r

l
a
s

p
l
a
n
t
a
s

p
a
r
a

s
u
m
i
n
i
s
t
r
a
r

u
n

p
r
o
d
u
c
t
o

o

p
r
e
s
t
a
r

u
n

s
e
r
v
i
c
i
o

L
a

p
l
a
n
t
i
l
l
a

p
e
r
m
i
t
e

c
a
l
c
u
l
a
r

e
n

f
o
r
m
a

a
u
t
o
m
t
i
c
a

y

m
u
y

a
p
r
o
x
i
-
m
a
d
a

l
o

q
u
e

s
e

c
o
n
o
c
e

c
o
m
o

i
n
t
e
r
s

d
u
r
a
n
t
e

l
a

c
o
n
s
t
r
u
c
c
i
,

q
u
e

e
s

u
n

c
o
s
t
o

r
e
a
l

e
n

e
l

q
u
e

s
e

i
n
c
u
r
r
e

d
u
r
a
n
t
e

l
a

p
r
e
p
a
r
a
c
i
n

d
e

u
n

p
r
o
y
e
c
t
o

o

p
l
a
n
t
a

p
e
r
o

a
n
t
e
s

d
e

q
u
e

s
t
o
s

p
r
o
d
u
z
c
a
n

i
n
g
r
e
s
o
s
.
D
o
n
a
c
i
o
n
e
s

y

s
u
b
s
i
d
i
o
s

L
a
s

d
o
n
a
c
i
o
n
e
s

p
u
e
d
e
n

d
i
s
m
i
n
u
i
r

l
o
s

c
o
s
t
o
s

d
e

c
o
n
s
t
r
u
c
c
i
n

o

e
t
a
p
a

p
r
e
o
p
e
r
a
c
i
o
n
a
l

d
e

u
n

p
r
o
y
e
c
t
o

o

p
l
a
n
t
a

p
a
r
a

p
r
o
v
e
e
r

b
i
e
n
e
s

o

s
e
r
v
i
c
i
o
s
.

L
a
s

s
u
b
v
e
n
c
i
o
n
e
s

d
e

e
x
p
l
o
t
a
c
i
n

d
i
s
m
i
n
u
y
e
n

e
l

c
o
s
t
o

d
e
l

p
r
o
d
u
c
t
o

o

s
e
r
v
i
c
i
o

o
f
r
e
c
i
d
o
.

I
m
p
o
r
t
a
n
t
e
:

S
i

e
s
t
a

p
r
o
p
u
e
s
t
a

v
a

a

r
e
c
i
b
i
r

u
n
a

d
o
n
a
c
i
n

o

s
u
b
-
s
i
d
i
o
,

l
a
s

c
a
n
t
i
d
a
d
e
s

s
o
l
i
c
i
t
a
d
a
s

s
e

d
e
b
e
n

i
d
e
n
t
i
f
c
a
r

c
l
a
r
a
m
e
n
t
e

y

h
a
y

q
u
e

s
e
p
a
r
a
r
l
a
s

d
e

l
a
s

q
u
e

y
a

s
e

h
a
y
a
n

o
b
t
e
n
i
d
o
.
AnexoI:Plantillas
0
Plantilla Cmo?
Metas
Lista de pendientes Completo
para (mes)
Persona
responsable
Costo
Metas de la etapa de planifcacin
Finalizacin de la
planifcacin
Mes
0

Se han identifcado y comprendido todos los factores que forman parte de un plan. Se han aclarado las
condiciones de viabilidad o inviabilidad

Crear una nueva empresa Mes
0

Se deben considerar los factores relacionados con los benefcios de la incorporacin (en lugar de ser
nico propietario o constituir una sociedad unipersonal) y las posibles consecuencias.

Estructuracin fnanciera Mes
0

Se dispone de la estructuracin fnanciera. De dnde saldr el dinero? A qu se destinar el dinero?
Cmo evolucionar la estructura fnanciera con el tiempo? Se debe abrir la cuenta bancaria

Metas de autorizacin
Cierre Mes
0

Los contratos fnancieros, los contratos de construccin, la compra o arrendamiento de tierras, las apro-
baciones para construir, operar, atravesar tierras pblicas o utilizar recursos naturales, los contratos para
vender la produccin de lo que se fabrica o para prestar un servicio en una regin determinada, los
contratos para el combustible, equipos, traslado y personal deben estar en orden

Metas de construccin o etapa preoperacional
Finalizacin de las obras
civiles
Mes
1

Compra del lugar, adquisicin, obras civiles, instalacin y puesta en servicio

Edifcios Mes
3

Compra/alquiler de la planta de produccin. Edifcacin si fuera necesario, obras civiles, instalacin y
puesta en servicio

Instalacin de los equipos Mes
4

Instalacin de los equipos y fnalizacin de las pruebas de
aceptacin

AnexoI:Plantillas
Recursos humanos Mes
5

Se debe realizar la seleccin de la gerencia, de trabajadores califcados y trabajadores semicalifcados

Apertura de las ofcinas/
sucursales
Mes
6

Compra/alquiler de ofcinas; apertura de sucursales

Metas de operaciones
Puesta en servicio Mes
7

Se refere al perodo en que los resultados de la construccin o etapa preoperacional estn listos para
realizar las pruebas de funcionamiento y aceptacin. Puede haber una transferencia de responsabilidades
de la entidad encargada de la construccin a la entidad encargada de las operaciones
Organizacin de la
produccin
Mes
7

Se debe completar la solicitud de suministros y materiales de produccin
Mantenimiento de
rutina
Continuo
Se deben completar los cronogramas de mantenimientos de rutina. Esto incluye: Cmo se operar y
mantendr el proyecto? Su valor aumentar o disminuir con el tiempo? Despus de que se haya constru-
ido, estn previstos reparaciones o reacondicionamientos importantes? Cmo se manejarn los temas
de rutina? Qu constancias se mantendrn? Cmo se compartirn y debatirn? Cmo se tomarn las
decisiones? Con qu frecuencia y basadas en qu documentos?
Obras importantes de
mantenimiento
Continuo
Se debe completar el cronograma de obras de mantenimiento/reacondicionamiento importantes. Esto
incluye: Cmo se operar y mantendr el proyecto? Su valor aumentar o disminuir con el tiempo?
Despus de que se haya construido, estn previstos reparaciones o reacondicionamientos importantes?
Cmo se manejarn los temas que no son de rutina? Qu constancias se mantendrn? Cmo se
compartirn y debatirn? Cmo se tomarn las decisiones? Con qu frecuencia y basadas en qu
documentos?

Informes de resultados Continuo
Se debe establecer el cronograma de informes fnancieros. Frecuencia con que la empresa informar sus
resultados. Mensual, trimestral, anual? Quin llevar el registro de las fnanzas de la empresa? Quin
preparar los estados de resultados? Quin se encargar de auditar los estados fnancieros?

Metas de salida
Estrategia de salida Continuo
Se debe contar con una estrategia de salida. Estar preparado para la 4 D de la estrategia de salida de
un negocio: deceso, discapacidad, divorcio, dimisin (de uno de los socios)
AnexoI:Plantillas
Plantilla Cmo? (Paso 1)

Inversindecapital
La inversin de capital representa los costos de planifcacin y construccin

Los costos de planifcacin representan los gastos en los que se debe incurrir para preparar una propuesta para
iniciar la construccin. Es importante diferenciar entre pagos a terceros y el registro del tiempo (y su valor) invertido
por los promotores.

A continuacin se encuentra una planilla de entrada de datos para completar. Esos datos se utilizarn para
obtener el caso base inicial.

Costos de planifcacin Ao -2 Ao -1 Ao 0
P1 Obtener todos los permisos Todas las cifras estn en
moneda local
P2 Anlisis tcnico
P3 Negociacin y preparacin
de contratos

P4 Negociacin y preparacin
de contratos

P5 Anlisis tcnico
P6
P7
P8
P9
P10
TOTAL
A continuacin se examinan los costos de construccin/etapa previa a la operacin.

AnexoI:Plantillas
Los costos de construccin/etapa preoperacional representan los gastos en los que se ha incurrido efectivamente
para construir un proyecto o instalar las plantas para suministrar un producto o prestar un servicio. Esta parte de la
plantilla permite realizar en forma automtica un clculo aproximado de lo que se conoce como inters durante la
construccin, que es un costo real en el que se incurre durante la preparacin de un proyecto o planta pero antes de
que stos produzcan ingresos. Si no se tienen gastos de intereses, ajustar la celda a 0%; de otro modo, ajustar segn
la tasa de inters correspondiente.
Todas las cifras estn expresadas en moneda local
Costos de construccin/
etapa preoperacional
Ao -2 Ao -1 Ao 0 Ao 1 Ao 2
C1 Compra de tierras
C2 Obras fnales de ingeniera
y diseo

C3 Maquinaria
C4 Maquinaria
C5 Maquinaria
C6 Maquinaria
C7 Prueba
C8 Prueba
C9 Prueba
Subtotal
C10 Provisin para el inters anual
durante la construccin =
-
TOTAL
Una vez consignada la inversin de capital, se pasar a la siguiente planilla para completar las cantidades recibidas
en concepto de donaciones y subsidios.
Donacionesysubsidios
Las donaciones de capital y los subsidios de explotacin tienen dos propsitos distintos:
1) Pueden reducir el costo de construccin o etapa preoperacional de un proyecto
2) Pueden disminuir el costo del producto o servicio que se ofrece
Importante: Si esta propuesta va a recibir una subvencin o subsidio, las cantidades solicitadas se deben identifcar
claramente y hay que separarlas de las que ya se hayan obtenido.
Como en el paso 1, a continuacin se muestra una planilla con datos que se utilizarn en el resto de las planillas.
Donaciones y subsidios Ao -2 Ao -1 Ao 0 Ao 1 Ao 2
1
Para planifcacin o construccin/etapa
preoperacional
Solicitudes NUEVAS

Donaciones y subsidios que ya se otorgaron o
fueron solicitados
2 Para operacin NUEVOS
Para operacin existentes o solicitados
TOTAL

Una vez que se han consignado donaciones y subsidios, se pasar a la siguiente planilla y se completarn las
cantidades que se han recibido o que se espera recibir en concepto de ingresos.
AnexoI:Plantillas

Ingresos
Los ingresos representan lo que se espera que paguen los consumidores por los bienes o servicios ofrecidos.
Por lo general, completar esta planilla de clculo lleva un poco ms de tiempo, pero es un paso importante para
determinar cules son las necesidades de fnanciacin del proyecto.
Es muy importante tomarse el tiempo de desglosar los supuestos respecto del nmero de unidades que se vendern
y el precio por unidad
Se deben evitar las supuestos arbitrarias sobre aumentos de precios. Las estimaciones deben ser prudentes.

Ingresos Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5 Ao 6 Ao 7 Ao 8 Ao 9
Ao
10
Ao
11
Ao
12
Unidades
Ingreso por
unidad
I1 Ingreso por 1
Unidades
Ingreso por
unidad
I2 Ingreso por 2
Unidades
Ingreso por
unidad
I3 Ingreso por 3
Ingresos

Una vez que se ha calculado el fujo de ingresos, se puede pasar al siguiente segmento necesario para elaborar el
estado de resultados (los gastos de operacin).

AnexoI:Plantillas
Gastosdeoperacin
Los gastos de operacin incluyen los gastos en los que se incurre para suministrar un producto o prestar un
servicio (tambin se conoce como costos de las mercaderas vendidas) y los costos de dirigir un negocio o de
dirigir el equipo y administrar la aplicacin de la propuesta.

Gastos de
operacin
Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5 Ao 6 Ao 7 Ao 8 Ao 9 Ao
10
O1 Laborales
O2 Alquileres
O3 Comunicaciones
O4 Materiales
O5
O6
O7
O8
O9 Costos generales y
administrativos

TOTAL

Todas las cifras estn expresadas en
moneda local

Esta planilla permitir elaborar el estado de resultados proyectado y calcular el benefcio de la propuesta
antes de intereses, impuestos y depreciacin (EBITDA).
En la siguiente planilla se volcarn los datos de los pasos 14.
Estadoderesultados

La relacin entre estas celdas ya se ha establecido. Todos los cambios introducidos en los pasos 1-4 se volcarn
en esta planilla.

Resultados Total, todos
los aos
Ao -2 Ao -1 Ao 0 Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4

Costos de planifcacin
Costos de construccin/ etapa
preoperacional

Inversin de capital

Donaciones y subsidios
Para planifcacin, construccin
o etapa preoperacional

Para operaciones
Donaciones y subsidios

Ingresos
Gastos de operacin
Ingresos netos de operaciones
Donacin de explotacin
EBITDA

Anlisis de viabilidad sencillo

Esta tasa de rentabilidad antes de impuestos es una gua muy importante para determinar qu fuentes de
fnanciacin se deben buscar y el tipo de plan fnanciero a explorar.
Pautasgeneralessobretasasderentabilidadantesdeimpuestos
Si la tasa de rentabilidad antes de impuestos es negativa, los ingresos y las donaciones no
bastan para cubrir la inversin de capital y los gastos de operacin de la propuesta. Sin
donaciones ni subsidios adicionales, es probable que la propuesta no resulte viable desde el
punto de vista fnanciero.
Si es positiva pero se encuentra por debajo de 5%7%, la propuesta se sostiene desde el punto de
vista fnanciero pero puede tener poco inters para el sector privado. Los prestamistas, inversionistas
y donantes especializados que valoran el impacto en el desarrollo, en el medio ambiente y en la
transformacin del mercado, pueden llegar a considerar una propuesta de esta naturaleza.
AnexoI:Plantillas
Si es positiva y superior a 5%7%, hace falta analizar mejor los detalles fnancieros de
la propuesta (especialmente los relativos a impuestos, estructura de la deuda y posibles
ingresos adicionales) y considerar diferentes esquemas de fnanciacin. El resultado puede
o no interesar al sector privado. Se puede apuntar a prestamistas, inversionistas y donantes
especializados que aprecien el potencial de valor combinado de la inversin.
Si supera el 10%, hay que desarrollar los detalles fnancieros con el propsito de atraer a
inversionistas y prestamistas del sector privado.
Necesidadesdefnanciacin
A partir de los pasos anteriores, se sabe lo siguiente:
Capital proveniente
de donaciones
Subtotal
Inversin de capital del
propietario
El monto de efectivo que se invierte, incluye
cualquier honorario cobrado como parte de la
inversin de capital
Saldo a fnanciar

Inversin de nuevos
propietarios-inversionistas
Estos son los fondos que se debe recaudar a
cambio de una participacin de la propiedad y
de las ganancias generadas por la propuesta.
Saldo a cubrir con prstamos

Este es el porcentaje de deuda generada por
prstamos necesario para fnanciar el negocio
durante el ao 0. Cuanto ms alta sea la cifra,
mayor ser el riesgo para el prestador.

Relacin deuda-capital. Monto de la deuda com-
parado con el monto de capital en el negocio.

Existen muchas maneras diferentes de calcular el servicio de la deuda. A continuacin se presentan ejemplos de
tres de esos mtodos:

1
Pago de intereses solamente durante un plazo (por ejemplo, tres
aos), seguido de pagos fjos de capital e inters (c+i) hasta cancelar
el prstamo

2 Pagos iguales todos los aos

3
Pagos iguales del capital todos los aos con pagos decrecientes de
intereses
El objetivo del siguiente ejercicio es determinar si tiene sentido pedir un prstamo y, de ser as, cuales deberan ser
las condiciones del prstamo. Cuando se va a pedir un prstamo, los clculos de la cobertura del servicio anual de
la deuda son importantes.
AnexoI:Plantillas
Mtodo1
Monto del prstamo
Tasa de inters supuesta Lo mejor es utilizar la tasa real del prstamo
Plazo del prstamo Completar las celdas

Se aplica a los aos 1, 2, 3

0 Se aplica desde el ao 4 en adelante

Ao 1 2 3 4 5 6

Servicio de la deuda
Saldo del prstamo
i

Mtodo2

Se toma como monto constante por devolver
todos los aos

Ao 1 2 3 4 5 6
i
Saldo del prstamo

Mtodo3

Se toma como monto constante por devolver
todos los aos

Ao 1 2 3 4 5 6
p
i
Saldo del prstamo

Ao 1 2 3 4 5 6
EBITDA
Mtodo 1
Mtodo 2
Mtodo 3

AnexoI:Plantillas
AnexoI:Plantillas
Para tomar una decisin, se debe calcular el ndice de cobertura del servicio de la deuda (ICSD) de la siguiente
manera:
La tabla est diseada para hacer el clculo en forma automtica. Cuanto ms alto sea el ndice mejor, pero no
debe ser demasiado alto!

Ao 1 2 3 4 5 6
Mtodo 1
Mtodo 2
Mtodo 3

Se debe recordar que:
- Generalmente los prestamistas se preocupan si el ICSD es igual o inferior al de 1,4.
- Los prestamistas pueden restringir la cantidad de efectivo que se puede distribuir entre inversionistas-
propietarios. Pueden insistir en que se mantengan ciertos ndices de cobertura del servicio de la deuda.
- Los prestamistas pueden insistir en que se aparten reservas para futuros servicios de la deuda antes de que se
realicen los pagos a inversionistas-propietarios (llamados dividendos).

Ao 1 2 3 4 5 6
i
p

Una vez que se ha determinado cul es el mejor mtodo para la cobertura del servicio de la deuda para la
empresa, se puede concentrar la atencin en la ltima pieza del rompecabezas fnanciero.
AnexoI:Plantillas
0
Necesidadesdefnanciacin2
Depreciacin/amortizacin es un cargo imputado contra ganancias para reducir el valor de un activo durante su vida
til estimada. Reduce el monto de las ganancias imponibles pero no disminuye el efectivo.
Los bienes de capital se deprecian a diferentes tasas. Esas tasas se pueden obtener a travs de la autoridad tributaria
local.

Ejemplo
Clase 1: Describir el activo
Cantidad de aos Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5 Ao 6 Ao 7 Ao 8 Ao 9 Ao 10
Cantidad
Cantidad de aos
Cantidad
Cantidad de aos
Total
Provisin por depreciacin

Ahora es posible calcular los impuestos a la ganancia y valores residuales correspondientes.

Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Ao 5 Ao 6 Ao 7 Ao 8 Ao 9 Ao 10
Ingreso neto
Menos gastos de intereses
Menos depreciacin
Ganancia imponible
Tasa: Aplicar la tasa
apropiada
25%
Provisin para impuestos a
las ganancias

Aplicar la tasa de impuesto a las ganancias solamente si la ganancia
imponible es superior a cero
AnexoI:Plantillas
Plantilla Cmo? (resultados del caso base)
Distribuido durante dos aos
La siguiente tabla representa el negocio en funcionamiento. En ella se
incorporan datos de las plantillas Cmo? pasos 17.

Ao Ao -2 Ao -1 Ao 0 Ao 1 Ao 2 Ao 3
Inversin de capital
de donantes Donaciones de capital
de propietarios-inver-
sionistas
Inversin de capital % del valor total
de prestamistas Prstamos % del valor total
Inversin de capital
Operaciones Ao Ao -2 Ao -1 Ao 0 Ao 1 Ao 2 Ao 3
Ingresos
Donaciones o sub-
sidios de explotacin

Gastos de operacin
Ingresos netos de las
operaciones (EBITDA)
Slo durante el
plazo del prstamo

Inters
Impuestos
Depreciacin
Ingreso neto
Sumar: Depreciacin
Restar: Amortizacin/
pagos del capital del
prstamos

TRI
ICSD
Promedio Por ao

ndice real de cobertura de la deuda para
la empresa

Rentabilidad real para los inversionistas,
que difere de la TRI antes de los impuestos
utilizada para el anlisis sencillo de viabilidad
porque incorpora impuestos y prstamos.

AnexoI:Plantillas
Plantilla Por qu?

Rentabilidadfnanciera
Porquserrentableestapropuesta?

Gran demanda Necesidad urgente Falta de alternativas

Incentivos
gubernamentales
Otro

SiseseleccionOtro,ampliar

Otrosproyectos/empresasintentaronserrentablesenestemercado?

S No Se desconoce

Silarespuestaess,obtuvieronmalosresultados?Porqu?

Enqusediferenciaestapropuesta?

Porquseesperaquedresultado?

Qurecursosserviciosyfnanciacinseconsideranesencialesparaquelapropuestadresultado?

Qumontodecapitalpropiosetieneoseesperatenerenelnegocio?

Qumontodecapitalaportadoporsociossetieneoseesperatener?

Qufnanciacinsenecesitaobtenerdeentidadesfnancieras?

AnexoI:Plantillas
Qutipodefnanciacinsenecesita?

Prstamo Inversin

Dequtipodeinstitucin?

Banco comercial Instituciones y bancos de desarrollo subsidiados por el gobierno

Capital de riesgo Fondo de inversin con responsabilidad social

Fundaciones sin fnes de lucro
Culeselrangoproyectadodelatasadeintersquesepuedepagaraunprestador?

0%3% 4%8% 8%12% Ms de 12%

Culessonlosplazosdeinversinproyectados(esdecir,elplazodeunprstamooinversin)?

Menos de 1 ao 12,99 aos 35,99 aos Ms de 6 aos

Culeslatasainternaderentabilidaddelproyecto?

Menos de 5% 5%9,99% 10%14,99% Ms de 15%

Culeselcrecimientoproyectadodelosactivosnetosduranteelplazodelainversin?

Menos de 5% 5%9,99% 10%14,99% Ms de 15%

Lapropuestarecibialgunadonacin/subsidio?

S No

Si la respuesta es s, por qu monto? _________________
Seesperaquelapropuestarecibaalgunasubvencin/subsidio?

S No

Si la respuesta es s, por qu monto? _________________
Silarespuestaess,quinaport(oseesperaqueaporte)lasdonacionesy/olossubsidios?

AnexoI:Plantillas
Habrestadosfnancierosauditadosdisponiblespararevisionesanuales?
S No

Silarespuestaesno,porqumotivo?

Silarespuestaesno,qutipodeestadosfnancierosestardisponibleparaunarevisinanual?

Estado fnanciero interno

Estado fnanciero no auditado ni certifcado
Certifcaciones Ninguno
Indicareltamaodelgrupoquesebenefciareconmicamenteconestapropuesta
Individuo Grupo pequeo Comunidad/regin Pas

Indicaraproximadamentecuntotiemposeestimaquepasarhastaqueseobtenganganancias
Inmediatamente 13 aos 46 aos Ms de 6 aos

Porqulosconsumidoreselegiranelproductoy/oservicioenlugardelosqueyaestndisponibles?
Nuevo Mejorado Costo ms bajo Mejor calidad

Mencionarelposibleimpactonegativodelapropuestadesdeelpuntodevistafnancieroquepueda
contrarrestaralgunosdelosbenefciosmencionadosanteriormente

Impactosocialeimpactoeneldesarrollo
Respectodelapropuesta,marcartodoslosejemplosdeimpactosocial/dedesarrolloquese
apliquenparaelpas/regin

Mejora de la salud Calidad de vida
Educacin Creacin de empleos

Empleos para mujeres Eliminacin del trabajo infantil
Generacin de ingresos Calidad del agua/acceso al agua
Ahorro de tiempo Mejora de la produccin de alimentos

Efciencia energtica
Otro

AnexoI:Plantillas
Defniciones:
Mejora de la salud Menos humo, ms luz; mejor ventilacin, saneamiento y eliminacin de
residuos
Calidad de vida Nivel de bienestar, es decir, acceso a electricidad en hogares/
negocios/centros comunitarios
Educacin Aumento de los ingresos para fnanciar la educacin en s o para
proveer electricidad en escuelas
Creacin de empleos Creacin de mejores oportunidades de empleo remunerado
Empleos para mujeres Creacin de oportunidades de empleo remunerado especfcas para mujeres
Eliminacin del trabajo
infantil
Mejorar la productividad de modo tal que el trabajo infantil no sea
necesario; tiempo para educacin
Generacin de
ingresos
Estimulacin del desarrollo econmico en la regin a travs de servicios
energticos
Acceso al agua/
calidad del agua
Mejora del acceso al agua; mejora de la calidad del agua
Ahorro de tiempo Mayor productividad a travs de los servicios energticos; ms tiempo
libre disponible
Mejora de la
produccin de
alimentos
Mejora de la produccin de alimentos a travs del almacenamiento
seguro de alimentos, iluminacin, etc.
Efciencia energtica Mismo nivel de servicio para el consumidor fnal (por ejemplo, en luz,
calefaccin) con menor consumo de electricidad o con una reduccin de
los costos econmicos y el impacto ambiental

SiseseleccionOtro,especifcar

Explicarculestresdelasrespuestasanteriorestendrnelmayorimpactopositivo
1)

2)

3)

AnexoI:Plantillas
Cantidadproyectadadeenergalimpiaquegenerarestapropuesta(MWh)porao

Menos de 1.000 1.0009.999 10.00050.000 Ms de 50.000

Nmeroproyectadodehogaresquesernabastecidosapartirdeestapropuestaporao

Menos de 100 100999 1.00010.000 Ms de 10.000

Nmeroproyectadodepersonasquetendrnaccesoaserviciosdeenergticosmodernosapartirde
estapropuesta

Menos de 100 100999 1.00025.000 Ms de 25.000

Enlosempleosdirectosnuevosquecrearestaempresa,cuntoganarnlosempleadosporao?

Menos de $250 $250$499 $500$1.000 Ms de $1.000

Nmeroproyectadodeempleoscreadososostenidosatravsdeestapropuesta

Menos de 5 510 1120 Ms de 50

Indicarlaevolucintemporaldelimpactosocial/dedesarrollodelapropuesta

Impacto inicial solamente Impacto a 13 aos
Impacto a 46 aos Impacto a ms de 6 aos

Porquesimportanteestapropuestaparaelpas/regin?

Mencionarelposibleimpactonegativodelapropuestadesdeelpuntodevistasocialodeldesarrollo
quepuedacontrarrestaralgunosdelosbenefciosmencionadosanteriormente

Porqusedeberaapoyarestapropuestaynootras?

AnexoI:Plantillas
Benefciosambientales
Identifcarlosimpactosambientalespositivosqueofreceestapropuesta

Acceso al agua/
calidad del agua
Reforestacin Menor dependencia de combustibles fsiles

Mejora de la
calidad del suelo
Reduccin de las
emisiones

Disminucin de los residuos

Disminucin de
relleno sanitario
Mayor diversidad
biolgica
Menor dependencia de combustibles
bsicos

Mejora de la
calidad del aire
Efciencia
energtica
Otro

Defniciones:
Acceso al agua/
calidad del agua
Mejorar el acceso a agua ms limpia
Reforestacin Plantar o sembrar un rea desforestada.
Combustibles fsiles Disminuir el uso de fuentes de energa derivadas del carbono: carbn,
petrleo, gas natural
Mejora de la calidad
del suelo
Medidas relacionadas con la productividad de las cosechas y con
factores ambientales
Reduccin de las
emisiones
Disminucin de emisin de gases de efecto invernadero en la atmsfera
Disminucin de los
residuos
Eliminar los residuos madereros/de biomasa
Disminucin de relleno
sanitario
Utilizacin de gas de rellenos sanitarios como alternativa a combustibles
convencionales
Mayor diversidad
biolgica
Disminucin del impacto ambiental para permitir el desarrollo de un
mayor nmero/variedad de organismos
Combustibles bsicos Disminucin del uso de lea, queroseno y carbn vegetal
Mejora de la calidad
del aire
Estado del aire respecto de promotores contaminantes derivados de la
produccin de energa
Efciencia energtica Mismo nivel de servicio para el consumidor fnal (por ejemplo, en luz,
calefaccin) con menor consumo de electricidad o con una reduccin de
los costos econmicos y el impacto ambiental

SiseseleccionOtro,especifcar

AnexoI:Plantillas
Explicarculestresdelasrespuestasanteriorestendrnelmayorimpactopositivo
1)

2)

3)

Indicarlaevolucintemporaldelimpactoambientaldelapropuesta

Impacto inicial
solamente
Impacto a 13
aos
Impacto a 46 aos Impacto a ms de
6 aos

Seconsideraqueestapropuestaestencondicionesderecibircrditosdecarbono?

S No Se desconoce

Silarespuestaess,explicarporquyenqumomentoseconsideraquelapropuestaestaraen
condicionesderecibircrditosdecarbono

DisminucindeCO
2
proyectadaporao(entoneladas)

Menos de 10 1025 2650 Ms de 50

Sinoseconocelarespuesta,explicarlosmotivos

Nmeroproyectadoderbolesplantados

Menos de 10 1050 51100 Ms de 100

Nmeroproyectadodelitrosdeagualimpiagenerada(enmiles)

Menos de 2.500 2.5004.999 5.0007.500 Ms de 7.500

AnexoI:Plantillas
Nmeroproyectadodehogaresadicionalesconaccesoaagualimpia

Menos de 100 100999 1.00010.000 Ms de 10.000

Nmeroproyectadodebarrilesdepetrleoreemplazados

Menos de 2.500 2.5004.999 5.0007.500 Ms de 7.500

Cantidadproyectadadelitrosdequerosenoreemplazados(enmiles)

Menos de 500 500999 1.0001.500 Ms de 1.500

Cantidadproyectadadeleareemplazada(kg)(enmiles)

Menos de 5.000 5.0007.499 7.50010.000 Ms de 10.000

Cantidadproyectadadecarbnvegetalreemplazado(kg)(enmiles)

Menos de 5.000 5.0007.499 7.50010.000 Ms de 10.000

Porquseconsideraqueestapropuestaproducirmsbenefciosambientalesqueloslogradoscon
productos/serviciosqueyaestndisponibles?

Mencionarelposibleimpactonegativodelapropuestadesdeelpuntodevistasocialodeldesarrollo
quepuedacontrarrestaralgunosdelosbenefciosmencionadosanteriormente

AnexoI:Plantillas
0
Plantilla Qu pasa si?
Plandecontingencia
Qupasasilascosasnosalensegnloplaneado?Losprofesionalessabenquemuypocasveceslas
cosassedesenvuelvenexactamentesegnloplaneado.Enunapropuestasedebedemostrarquese
dominaloseventosclavequepuedenalterarloscostos,tiempos,prestacindeserviciosyresultados.
Elpromotordebedemostrardequmaneraharfrenteaesascontingencias.

Variable Qupasasi TRI ICSD
promedio
Impacto
social
Impacto
ambiental
Inversindecapital Se incrementa en un 5%
Se incrementa en un 10%

Gastosdeoperacindelao1 15% ms altos
20% ms altos

Gastosdeoperacindelao2 20% ms altos
25% ms altos

Ingresosdelao1 20% ms bajos
25% ms bajos

Ingresosdelao2 10% ms bajos
15% ms bajos

Costosdetraslado 10% ms altos
15% ms altos

Costosdemateriasprimas 10% ms altos
15% ms altos

Costosdeconstruccin 15% ms altos
25% ms altos

Tipodecambio Se modifca en un 5% en
perjuicio del negocio

Se modifca en un 7% en
perjuicio del negocio

Impuestos Se incrementan en un 5%
Se incrementan en un 7%

AnexoI:Plantillas
Regulacin Cambios desfavorables

Fuenteprimariadematerias
primas
Se agota
La alternativa es 20% ms
costosa

Cronogramadeconstruccin Se atrasa tres meses
Se atrasa seis meses
Se atrasa nueve meses

Personalclave Deja su cargo

Inundacin Afecta el rea

Precipitaciones Disminuyen
marcadamente

Respuestadelos
consumidores
No mejora en tres meses
No mejora en seis meses

Competencia Recurre a guerras de
precios

AnexoI:Plantillas
Plantilla A quin?
Dirigirlapropuestaalpblicoapropiado
Tasa de rentabilidad estimada antes de
impuestos

Ver matriz de fnanciacin
Tasa de rentabilidad estimada Tipo de fnanciacin
Negativa o cero Donaciones y subsidios
Entre cero y 5%-7% Donantes e inversionistas que tienen en cuenta los benefcios
sociales y ambientales adems de los fnancieros
Ms de 5%7% Se puede apuntar a prestamistas, inversionistas y donantes espe-
cializados que aprecien el potencial de valor combinado de la
inversin
Ms de 10% Inversionistas y prestamistas del sector privado
Tipo de donantes (D), prestamistas (P) e inversionistas (I)
Tipo de habilitador Tipo de
fondos que
aporta
Expectativas/necesidades
D Donantes y programas especiali-
zados
Donacin El donante espera que la donacin se utilice como un aporte adi-
cional a los ingresos para hacer funcionar el negocio (subvencin
de explotacin) o bien para reducir el costo de la propuesta de
modo tal que los prstamos y los aportes de capital de inversin
puedan cubrir el saldo (subvencin de capital). Los donantes
necesitan comprender por qu el plan representa un uso efciente
de recursos escasos, dnde encaja el plan con otros programas y
prioridades, cmo cumplir la propuesta con los objetivos centrales
del donante y, de crucial importancia, qu suceder cuando se
hayan gastado los fondos donados.
D Programas subsidiados por el
gobierno
Donacin
D Organizaciones sin fnes de lucro Donacin
D Organizaciones multilaterales de
desarrollo
Donacin
P Programa de subsidios guberna-
mentales
Ingresos En este caso, se espera que los ingresos cubran el costo del
producto o servicio y contribuyan al funcionamiento del negocio
(incluido el pago de prstamos). Se espera que los ingresos
restantes se destinen, en primer lugar, a los que aportaron capital
de inversin; en segundo lugar, a otros costos operativos (que
incluyen, por ejemplo, impuestos o los intereses de un prstamo);
y por ltimo, al pago de prstamos (esos pagos se denominan
capital o amortizacin, mientras que la combinacin de capital e
intereses de un prstamo se denomina servicio de la deuda).
AnexoI:Plantillas
P Institucin de desarrollo
subsidiada por el gobierno
Prstamos Los prestamistas esperan que se cumpla con un conjunto muy
especfco de pagos a lo largo de un plazo. Por lo general, los
requisitos son bien claros respecto de las condiciones que se
deben cumplir por anticipado y aquellas que se deben cumplir
durante el plazo del prstamo. Los prestamistas no quieren correr
riesgos; esperan recuperar el dinero y, si el negocio no puede
saldar esas obligaciones, necesitan saber que alguien ms
responder por esos pagos o que existen activos por un valor
equivalente para reembolsarles el dinero. Los prstamos se piden
para fnanciar la construccin de un proyecto, la compra de bienes
o la prestacin de servicios cuando se calcula que los ingresos
provenientes de esos bienes o servicios bastarn para devolver
los prstamos en las condiciones y plazos acordados. Algunos
prestamistas son fexibles por una variedad de razones. Otros no
lo son en absoluto. Con el proyecto se debe demostrar que un
clculo muy conservador de los ingresos resultantes es ms que
sufciente para pagar el prstamo. Los prestamistas necesitan saber
que existen procedimientos muy claros en caso de incumplimiento
de pagos, cancelacin o recuperacin.
P Bancos comerciales Prstamos
P, I Fondos de inversin de responsa-
bilidad social y especializados
Prstamos
Capital
I Inversionistas que invierten en
desarrollo
Capital Los inversionistas esperan una rentabilidad ms alta que los
prestamistas y estn dispuestos a correr ms riesgos, pero no se
debe confundir eso con el hecho de que simplemente quieran
correr riesgos. Son igualmente claros respecto de que lo estn
dispuestos a hacer y lo que no. Su inters es que un negocio
prospere para obtener una rentabilidad fnanciera sobre los recur-
sos propios. Si se convierten en participantes signifcativos de un
negocio, suelen establecer metas muy especfcas (y estrictas) para
asegurarse de que las cosas estn marchando bien. Cuando no es
as, a menudo los inversionistas tienen la capacidad de introducir
modifcaciones importantes en un negocio, inclusive el reemplazo
de la gerencia. Los inversionistas slo recuperan su inversin si una
propuesta tiene xito y es rentable. Se debe demostrar la existencia
de tasas de rentabilidad positivas, potencial del mercado y una
gerencia competente. Tambin se interesan por el tamao del
mercado, cun razonable es el caso base, posibles ventajas y
desventajas y estrategias de salida.
I Inversionistas estratgicos Capital
I Inversionistas interesados en la
triple cuenta de resultados
Capital
I Capitalistas de riesgo Capital
I Propietarios de negocios Capital
I Patrocinadores de programas
sociales
Capital
I Inversionistas fnancieros Capital
Tipo de
fnanciacin
Defnicin Otros modelos de fnanciacin incluidos en este tipo
Donaciones Las donaciones no se devuelven Donaciones de capital y de explotacin
Ingreso Ingresos provenientes de productos y servicios,
incluidos los subsidios de explotacin
Venta de crditos de carbono o benefcios relacionados
con la contaminacin
Prstamos Los prstamos se realizan en base a la capacidad
de la empresa propuesta de reintegrar lo que se
ha tomado prestado, en condiciones claramente
defnidas
Arrendamiento fnanciero (leasing), contratos de
construccin, explotacin y retrocesin, ventas o
compras en cuotas (alquiler con opcin a compra),
condiciones de fnanciacin o crdito de un proveedor
Capital de
inversin
La inversin de capital se hace a cambio de una
participacin en las ganancias derivadas del xito
de la empresa propuesta
Deuda intermedia, acciones preferenciales, cuasideuda
y cuasicapital*
* Combinaciones de prstamos y capital de inversin.
AnexoI:Plantillas
Plantilla A quin?
Matrizdefnanciacin
Potencial de
rentabilidad
Etapa de
planifcacin
15%

10%

5%

0%

Donantes y
programas
especializados
Propietario-
inversionistas
Inversionistas
fnancieros
Inversionistas
de triple
cuenta de
resultados
Expertos,
proveedores,
etc.
Potencial de
rentabilidad
Etapa de
construccin/
etapa
preoperacional
15%

10%

5%

0%

Donantes y
programas
especializados
Propietario-
inversionistas
Inversionistas
fnancieros Prestamistas
Inversionistas
de triple
cuenta de
resultados
Expertos,
proveedores,
etc.
Clientes
importantes
AnexoI:Plantillas
Potencial de
rentabilidad
Etapa de
operaciones
15%

10%

5%

0%

Donantes y
programas
especializados Clientes
Expertos,
proveedores,
etc. Prestamistas
Propietario-
inversionistas
Subsidio
gubernamental
AnexoI:Plantillas
Plantilla A quin?
Marcolgico
Fin
Propsito
Objetivos
Resultados
Actividades
Marcolgico
Importante para organizaciones sin fnes de lucro y de cambio social
Fin
El benefcio amplio (mundial, nacional o sectorial) que se persigue (por ejemplo, promover el desarrollo sostenible).

Marco lgico
Propsito Objetivos Resultados Actividades Aportes
Los resultados bus-
cados relacionados
con el desarrollo
(por ejemplo, reducir
el consumo no
sostenible de lea y
reducir el consumo de
combustible fsil).
Se debe cuantifcar
cada uno de esos
propsitos (por ejem-
plo, una reduccin de
60% en el consumo
de lea y una reduc-
cin de 90% en el
uso de queroseno).
Los resultados espe-
cfcos y productos
materiales que pro-
ducir el proyecto por
medio de una serie
de tareas y activi-
dades (por ejemplo,
instalaciones).
Las tareas especfcas
que ser necesario
realizar en el
proyecto para
lograr los resultados
requeridos.
Los recursos disponi-
bles para realizar y
posibilitar las activi-
dades (por ejemplo,
recursos humanos,
equipos, capital).

AnexoI:Plantillas
Cmo se medirn los resultados y el propsito?
Indicadores Medios de
verifcacin
Supuestos
De qu modo se sabr si se ha logrado el
propsito? Los indicadores cuantifcan los
resultados, propsito y objetivos (por ejemplo,
reduccin del consumo de lea, nmero de
instalaciones).
La fuente de informa-
cin o proceso que
permitir demostrar
que se lograron los
resultados.
Condiciones que pueden afectar el progreso
pero sobre las cuales la gerencia tiene poco
control.

AnexoI:Plantillas
Formatos de la propuesta
Esquemadepropuestaorientadaaunproducto
1. Resumen
a. Organizacin (quin)
b. Producto y mercado (qu)
c. Ventajas competitivas (por qu)
d. Qu se busca (solicitud)
2. Mercado (dnde)
a. Tamao y segmentos, inmediatos y a largo plazo
b. Tendencias
c. Competencia
d. Oportunidad
3. Producto (qu)
4. Equipo (quin)
5. Planes de aplicacin (cmo)
a. Plan de construccin o instalacin
b. Plan de comercializacin
c. Plan de operacin
6. Informacin fnanciera (caso base)
a. Proyecciones de ingresos y gastos
b. Proyecciones de balance general
c. Proyecciones de fujo de fondos
7. Anlisis de sensibilidad, riesgos y aspectos relacionados con la gestin de riesgos (qu pasa si)
8. Anexos
a
Esquemadepropuestaorientadaaunservicio
1. Resumen
a. Organizacin (quin)
b. Servicio (qu)
c. Demanda del servicio y capacidad de pago (dnde)
d. Ventajas de la organizacin y el servicio (por qu)
e. Necesidades (solicitud)
2. Mercado (dnde)
a. Tamao
b. Segmentos de consumidores y asequibilidad
3. Plan de comercializacin para llegar a los consumidores (cmo)
4. Competencia (dnde)
Referencia: Vase
tambin el esquema de
propuesta en el captulo 1,
ejemplos de propuestas en
el captulo 3 y el anexo II.
AnexoI:Plantillas
5. Equipo (quin)
6. Ventajas competitivas (por qu)
7. Planes de aplicacin (cmo)
a. Comercializacin y ventas
b. Operaciones y control de calidad
c. Crecimiento
8. Proyecciones fnancieras (caso base)
9. Anlisis de sensibilidad (qu pasa si)
10. Anexos
a
Esquemadepropuestaorientadaalatecnologa
1. Resumen
a. Organizacin y equipo
b. Producto y tecnologa
c. Potencial de crecimiento
d. Qu se necesita y qu se est buscando
2. Potencial de mercado y de crecimiento del producto y la tecnologa
3. Equipo
4. Caractersticas del producto, benefcios y ventajas competitivas
5. Competencia
6. Planes de aplicacin
a. Investigacin y desarrollo
b. Ventas y comercializacin
c. Operaciones
7. Proyecciones fnancieras: perspectivas de crecimiento lento, medio y alto
8. Anlisis de sensibilidad
9. Riesgos y gestin de riesgos
10. Anexos
a
Anexos
a
Antecedentes y currculum de los principales miembros del equipo
Organigrama de la organizacin
Detalle de proyecciones fnancieras
Descripciones de tecnologa, producto o servicio
Marco lgico
Materiales genricos de la organizacin
AnexoI:Plantillas
0
Esquemagenricoparalapresentacindeunaorganizacin
b
1. Enunciado de misin
2. Estrategia
3. Metas y objetivos
4. Productos y servicios
5. Mercados y competencia
6. Fuentes y usos de fondos
7. Mercados a los que se apunta y planes de comercializacin
8. Equipo y organizacin
9. Proyecciones fnancieras
10. Anlisis de sensibilidad y riesgo
b Lospuntosa0puedenonorepetirseencualquieradelaspropuestasalaqueseadjunte.Siserepiten,lainfor-
macinesredundante;sisondiferentes,sedebeexplicarlasdiferencias(distintointervalodetiempo,alcancems
ampliooproductoqueseofrece,etc.)..
AnexoII:Ejemplodepropuesta
Anexo II: Ejemplo de propuesta
Fecha: noviembre de 2005
Nombredelproyectooempresa: KOALA GAS Distribution Company Ltd.
Ubicacin: Koala Gas es una empresa nueva de N, una comunidad periurbana de la regin
noroeste del pas G.
Informacindecontactodelpromotor: Seor Harish Campos, Director
Koala Gas Distribution Company Limited; 160 Avery Road, regin noroeste, G, Tel: xxx;
Fax: xxx; E-mail: xxx
Productooservicio: Servicio de llenado de cilindros de GLP
Tecnologa: Planta y estacin de llenado de cilindros de gas licuado de petrleo (GLP)
Clientes: Koala Gas suministrar GLP a 12.069 hogares rurales y periurbanos durante
los prximos cinco aos y tambin proveer a clientes institucionales y comerciales en los
alrededores. El mercado meta es el de clientes de zonas rurales y periurbanas (75 por
ciento de las ventas totales), y clientes comerciales e industriales (25 por ciento de las ventas
totales).
Estadoactual: El lugar ha sido identifcado, comprado y preparado para la construccin; la
empresa ha sido constituida y registrada como sociedad de responsabilidad limitada; se ha
completado el sistema de gestin y el plan de negocios; se ha completado la planifcacin
fsica y de mercado, y se ha realizado la EIA. Actualmente, se estn fnalizando los planos
de ingeniera para el sistema de desage de la planta, se ha identifcado y obtenido la
empresa de construccin y los permisos necesarios. Construccin: actualmente en bsqueda
de fnanciacin para comenzar el trabajo.
Escala del trabajo, cronograma y costo previstos: La nueva empresa operar una planta
estacionaria de llenado de cilindros de GLP de 6 a 30 kg de capacidad.
Actividad Cronograma Planifcacin Construccin: Etapa preoperacional
Costos iniciales Ao -1 3.650
Capital de infraestructura Aos -1 y 0 109.300 4.000
Inventario inicial de GLP Ao 0 18.390
Capital de trabajo Ao 0 11.300
Totales 3.650 109.300 33.690
Necesidadesactualesysolicitud: Se necesita una inversin total de 146.640. El patrocinador
est dispuesto a contribuir con el 29,8 por ciento (43.650) de sus propios recursos y est
tramitando un crdito de 102.990 por un plazo de no menos de cinco aos. Segn las
proyecciones del fujo de fondos, se estima que el proyecto puede pagar una tasa de inters
de hasta el 7 por ciento anual.
Condicionesdelmercado: La regin noroeste es la que consume ms carbn vegetal y lea
en G. De una cantidad total de hogares de 722.590 en la regin noroeste, slo 38.918
J6

hogares (el 5,3 por ciento) usan GLP en la actualidad. Existe un apoyo nacional del ciento
Censodepoblacinde000
por ciento para la promocin del uso de GLP en las comunidades rurales de G. El Gobierno
ha identifcado al GLP como la solucin a la deforestacin, que est muy extendida en las
comunidades rurales. En 2004, la regin consuma slo el 6,4 por ciento del total de GLP
suministrado nacionalmente. El suministro poco confable ha sido un factor clave que ha
contribuido al bajo nivel de demanda de GLP de la actualidad en la regin. Koala Gas
conectar a la refnera de GLP con los usuarios fnales, y mejorar la confabilidad del
suministro de combustible. Se prev que el suministro confable alentar a los posibles clientes
a invertir en los accesorios y cambiarse al GLP.
Condicionesdeoperacin: Por ley, los minoristas como Koala Gas no pueden comprar GLP
directamente de la refnera, sino que deben hacerlo a travs de empresas comercializadoras
de petrleo tales como S. Desgraciadamente, no todas las comercializadoras de petrleo
tienen la infraestructura y los sistemas necesarios para asegurar el suministro constante. Por
lo tanto, Koala Gas ha elegido tres comercializadoras de petrleo confables en base a
recomendaciones de empresas de GLP existentes en G.
Condicionesnormativas(incluidastodaslasaprobacionesnecesarias): Koala Gas necesita
obtener la aprobacin de un prstamo, un permiso de la autoridad de proteccin ambiental,
una licencia de la comisin de energa y un permiso de construccin antes de comenzar la
construccin. Se estima que la construccin de las instalaciones estar completada en un
plazo de cuatro meses. Koala Gas tendr luego que aprobar una inspeccin del servicio
de incendios, obtener un seguro y una nota de aprobacin del Departamento Nacional de
Planifcacin para comenzar operaciones.
Propietarioypatrocinadores: El seor Harish Campos (45) es el nico propietario y director
general de Koala Gas. El seor Campos es ingeniero y gerente, con experiencia. Es licenciado
en ingeniera mecnica y tiene una licenciatura en administracin de empresas con nfasis
en fnanzas corporativas y una licenciatura en gestin de telecomunicaciones del Lafayette
College y la Universidad de Dallas, de los Estados Unidos de Amrica.
Equipo: La empresa tendr ms personal. Se emplear a un supervisor de planta, un cajero,
Dirigencia y estructura de gestin (toma de decisiones, autoridad y responsabilidad): el
seor Campos supervisar las operaciones de la empresa.
Plan y pasos de aplicacin: A continuacin, se presenta un cronograma tentativo de la
ejecucin del proyecto.
Metas del proyecto Tarea
Semanas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Excavacin
Coordinacin
Excavacin de zanjas
Colocacin del tanque bajo tierra
Rellenado
Informe de liquidacin
Metas del proyecto Tarea
Semanas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Desage
Coordinacin
Tuberas
Boca de alcantarilla
Separadores de petrleo/agua
Desage del lugar
Estructurales
Coordinacin
Columnas
Paredes/techos
Patio delantero
Estructura de acero
Lista de pendientes
Mecnicas
Coordinacin
Tuberas
Plomera
Prevencin de incendios
Aire acondicionado
Manipulacin del combustible
Ajustes
Elctricas
Servicio
Cableado
Energa de emergencia
Equipos
Iluminacin
Ajustes
Sistemas de control Coordinacin
Cableado
Equipos
Sistemas de seguridad
Ajustes
Flujo de fondos y cronograma: El caso base muestra que el proyecto generar sufciente
efectivo como para sostener las operaciones. El fujo de fondos y el balance general demuestran
que se trata de una empresa con solidez fnanciera, lo que la pone en una posicin favorable
para conseguir fnanciacin por parte de fuentes locales que fomentan la expansin.
Impactosyrentabilidad: Esta empresa se emplaza dentro de la cadena de distribucin de
GLP en G. El apoyo fnanciero es esencial para extender el acceso del GLP a las comunidades
rurales y subabastecidas en las regiones norteas de G. Con ello, Koala Gas contribuir a
desplazar el uso de carbn vegetal y queroseno, lo que a su vez reducir la contaminacin
en interiores, con la consecuente mejora en la salud de mujeres y nios en la regin noroeste.
Adems, crear siete puestos nuevos de trabajo y varias microempresas que utilizan GLP
como combustible principal.
Riesgosymedidasparamanejarlos: El riesgo ms importante que corre esta inversin es no
poder satisfacer sus expectativas de venta. Esto podra dar como resultado la imposibilidad
de sostener las operaciones y devolver el prstamo. Se da por sentado que este riesgo
est mitigado porque la planta llenadora estar ubicada en una zona rural de un mercado
subabastecido en un pas que tiene una tasa de crecimiento anual del uso del GLP del
13 por ciento. Otros riesgos incluyen las fuctuaciones en las tasas en moneda extranjera,
competencia, poca confabilidad en el abastecimiento de GLP, polticas de desregulacin,
y aumentos de precios. En el plan de negocios, se han explorado y desarrollado estrategias
para mitigar todos estos riesgos conocidos.
Tarea 1: Describir QU se propone, ceirse a los hechos y presentar
con claridad la tecnologa, el servicio, el producto y el cliente.
1.1 Productooservicio
El objetivo del negocio es mejorar el acceso y la disponibilidad de GLP en las comunidades rurales
y periurbanas de la regin. Los servicios principales que se ofrecern en la zona sern la venta
de combustible y lubricantes, y la venta y suministro de GLP. La estacin operar 16 horas por da
hasta que otros servicios se integren por completo a las operaciones. Nuestro objetivo es que se
opere las 24 horas del da a medida que se desarrollen los alrededores.
El pas G tiene un precio nico para el GLP, independientemente del lugar de venta. El precio
del GLP de G est determinado por la Junta Nacional de Licitaciones de Petrleo. El precio
internacional del petrleo crudo infuye en el precio del producto que se paga en el mercado local.
La estructura de precio actual del GLP se resume a continuacin:
Precio desglosado del GLP
3
Desglose de costo/
precio (moneda
local)
Costo/precio
desglosados
(moneda
extranjera) Ganancia bruta %
Precio de refnera 4.235,11 0,455
Impuesto especial - 15% 635,27 0,068
Impuesto especial especfco 100,00 0,011
Gravamen del fondo de recuperacin de
deuda 640,00 0,069
Gravamen de mitigacin de desregulacin 0,000
Gravamen de subsidio cruzado (1.840,42) -0,198
Precio de planta 3.769,96
0,405
Margen de utilidad del Fondo de Estabiliza-
cin del Precio del Petroleo (FEPP) 429,23 0,046
Margen de utilidad del intermediario 314,55 0,034 0,034
Margen de utilidad del comercializador 251,47 0,027
Costos de la planta de llenado (margen de
utilidad) 377,21 0,041 0,041
Margen de utilidad de retribucin de la
distribucin 30,00 0,003
Precio al pblico 5.172,42 0,556174
Porcentaje de ganancia bruta 13,5
EstatablamuestralaestructuradepreciodelGLPenelpasjuntoconelmargendegananciabrutadeKoalaGas
porcadakilogramodeGLPvendido([gananciadelintermediario+gananciadelaplantallenadora]/precioal
pblico+margencambiario=,%).
Koala Gas obtendr una ganancia bruta del 13,5 por ciento por cada kilogramo de GLP que venda.
Guaparaeldesglosedeprecios:
Margen de utilidad de la planta llenadora: Propietario de la planta llenadora
Margen de utilidad del intermediario: Propietario de la tierra
Margen de utilidad del comercializador: Empresa de comercializacin de petrleo
Margen de utilidad del FEPP: Transporte
Margen de utilidad de retribucin de la
distribucin:
Minoristas con servicio a domicilio
1.2 Tecnologa
La planta de GLP de Koala Gas consta de un tanque de almacenamiento autnomo de 30
toneladas emplazado sobre una plataforma de concreto por encima del nivel del suelo. El tanque
de almacenamiento ser equipado con varios instrumentos de medicin. La planta operar dentro
de los 18,6 y 26 bares de presin, y la temperatura del tanque ser de aproximadamente 50C.
Por encima del tanque, se instalar un sistema de rociadores de agua provenientes de un depsito
de agua elevado con el fn de controlar la temperatura del tanque de almacenamiento.
Se conectar al tanque de almacenamiento una bomba de presin que suministrar 14,5 kg de
GLP por minuto. Durante el proceso de llenado, el GLP se bombea a la unidad distribuidora una
vez que se activa la bomba. Los conductos de entrada y de salida del tanque de almacenamiento
facilitan el ingreso del GLP desde los camiones que transportan el combustible y la emisin de
gas por la tubera a la unidad distribuidora. La planta tendr dos cabezales de llenado y por ello
podrn llenarse dos cilindros a la vez.
La planta de llenado de la empresa operar lo ms automticamente posible para reducir el
margen de error humano y para maximizar la rentabilidad. La planta tendr un sistema de
equipamiento integrado que garantizar medidas de seguridad y permitir medir el nivel de
GLP que contiene el tanque de almacenamiento en todo momento para realizar una gestin de
existencias y un control de caja efcaces. En caso de corte de electricidad, un generador elctrico
de emergencia se activar automticamente.
1.3 Clientes
Los clientes potenciales de Koala Gas pueden clasifcarse en tres grandes categoras:
Hogares: Este mercado est compuesto principalmente por individuos que consumen GLP para uso
culinario domstico. Este tipo de cliente se encuentra en las zonas rurales, periurbanas y urbanas.
La capacidad de los cilindros que se emplean para uso domstico se encuentra entre los 5 y 14,5
kg.
Una familia tipo compuesta por cinco integrantes que emplea carbn vegetal gasta alrededor de
$12,90 mensuales en combustible. Si esa familia usara GLP, gastara $8,10. La siguiente tabla
ilustra el ahorro potencial de la familia en caso de usar GLP.
Descripcin Consumo mensual Precio por kg Costo mensual ($)
Carbn vegetal 2 bolsas 6,450 12,9
GLP 14,5 kg 0,556 8,1*
Ahorro mensual 4,8
* SecalculaporcientodesubsidiosobreelcostodelGLP
Se calcula que en el caso de usar GLP, el ahorro mensual ser de aproximadamente $4,80. Esta
suma puede usarse para pagar el costo de un cilindro de 14,5 kg y la cuota mensual de una
cocina de dos quemadores, cuyo costo total es de aproximadamente $66. Hay varios bancos
rurales que ofrecen fnanciacin de 6 a 12 meses para adquirir el equipo de GLP, y los ahorros
que se obtengan del uso de GLP pueden usarse para pagar las cuotas. Gracias a estas facilidades
de pago, los clientes pueden costear el equipo de manera ms asequible al no tener que pagarlo
en efectivo en el momento de realizar la compra.
Institucional: Entre los clientes potenciales, se encuentran hoteles, restaurantes, hospitales, internados
y cantinas. Todos esos lugares consumen GLP para cocinar en grandes cantidades y suelen instalar
tanques de almacenamiento pequeos y medianos en sus instalaciones. Koala Gas contratar
camiones que transporten y entreguen el producto a sus clientes.
Industrial: Entre los posibles clientes industriales de la empresa, se encuentran las minas y las
grandes fundiciones que usan GLP para encender los hornos. La mayora de estas industrias
ya tienen tanques de almacenamiento medianos en las instalaciones y se abastecen de GLP
directamente de los camiones.
Tarea 2: DNDE? Investigar y describir el lugar de una forma
equilibrada y transparente para demostrar que se comprenden.
2.1 Lugar
Koala Gas Ltd. es una empresa privada de distribucin de gas y petrleo que se ha creado
recientemente y se ha registrado como una sociedad de responsabilidad limitada en N, comunidad
periurbana ubicada en la ruta principal que conduce a la regin nortea de G. Como la ubicacin
es rural y est prxima a la capital regional, se obtiene una excelente ubicacin fsica para
introducir GLP gradualmente en el mercado rural mientras se sostiene con las ventas realizadas a
los negocios y clientes domsticos de las zonas urbanas.
2.2 Condicionesdelpas
En el marco nacional, las cuatro ocupaciones ms importantes son la agricultura y el trabajo
asociado a ella (49,2 por ciento), la produccin y los equipos de transporte (15, 6 por ciento),
las ventas (14, 2 por ciento) y el trabajo profesional y tcnico (8,9 por ciento)
17
. La economa
del pas sigue girando en torno a la agricultura de subsistencia, que representa el 46,7
18
por
ciento del PBI y en la cual se emplea al 60 por ciento de la poblacin activa, compuesta en
su mayora por pequeos propietarios de tierras. A continuacin, se presenta una seleccin de
algunos indicadores fnancieros y econmicos de G.
Noviembre
de 2004
Diciembre
de 2004
Enero de
2005
Febrero de
2005
Marzo
de 2005
Abril de
2005
Mayo de
2005
Junio de
2005
Infacin
(interanual, %,
fn de perodo)
12,3% 11,8% 11,6% 14,0% 16,7% 16,6% - -
Tipo de cambio 9.049,36 9.054,73 9.051,26 - - - - 9.054,15
Tasa de inters
preferencial/
base
No
disponible
No
disponible
No
disponible
18,5% 18,5% 18,5% 16,5% 16,5%
Tasa activa bancaria (tasa de inters base): 2326%
Fuente: Sitio web del Banco Central.
2.3 Precio
Segn la Ley de control de cambios de 1961, los bancos que operan en el pas G pueden hacer
transacciones en moneda local nicamente. Todas las transacciones crediticias se realizan en
moneda local y, si es necesario, se convierten a la moneda extranjera correspondiente siguiendo
el tipo de cambio imperante. Por otra parte, para los prstamos obtenidos en el extranjero, el
Banco de G usa el LIBOR como parmetro y en la actualidad acepta un margen del 3 al 4 por
ciento. Segn la Ley de control de cambios de 1961, los bancos locales que operan en G no
pueden ofrecer prstamos en moneda extranjera a sus clientes. La tasa de inters preferencial/
base anunciada por el Comit de Poltica Monetaria en mayo de 2005 fue del 16,5 por ciento.
La tasa de infacin anual publicada por el ndice Nacional de Precios al Consumidor aument
del 11,8 por ciento al 16,7 por ciento, de diciembre de 2004 a marzo de 2005. En el mercado
cambiario, la moneda local sigue relativamente estable y cotiz dentro de un estrecho rango con
respecto a la moneda extranjera en los primeros cuatro meses de 2005. El tipo de cambio fucta
actualmente entre 9.000 y 9.300 de moneda local con respecto al dlar.
Fuente:Encuestasobrelosnivelesdevida.
Estadodelpresupuesto00.
2.4 Condicionesdelmercado
Slo el 5,3% de los hogares de la regin usan GLP como combustible principal para cocinar.
Desde 1999, el consumo de GLP creci sostenidamente en un promedio de 13 por ciento anual
en el marco nacional. En la regin noroeste, se concentra la mayor densidad poblacional de G.
Segn el censo realizado en 2000, la regin tiene una poblacin de 3.612.950 habitantes. El
51, 3 por ciento vive en zonas urbanas y el 48, 7 por ciento restante vive en zonas rurales. Esta
regin es una de las ms ricas en cuanto a los recursos minerales y a la agricultura. Segn refejan
las estadsticas del censo, la mayora de las comunidades de la regin son bastante grandes y
presentan gran actividad econmica. Debido al emplazamiento estratgico de la empresa, se
puede llegar al gran mercado de GLP de B, O, D, F y K, la capital de la regin y la segunda
ciudad ms grande del pas.
El volumen de trnsito ha crecido mucho desde que se construy la ruta principal que conduce a la
capital de la regin. Esto se aplica especialmente al volumen de trnsito de vehculos comerciales.
El rea de 13 kilmetros cuadrados que rodea las instalaciones se est desarrollando rpidamente.
Se calcula que dentro de los prximos 10 aos, la presencia de camiones de construccin y el
trnsito hacia la capital del pas y el puerto principal seguir creciendo.
2.5 Plandecomercializacin
Campaa Objetivos Actividad Resultado
Ventas rurales y
comercializacin
1. Identifcar a los grupos
profesionales, asocia-
ciones y cooperativas de
las reas rurales, llegar
a acuerdos con ellos y
proveerlos de GLP.
2. Analizar e identifcar
medios de proveer GLP a
estas entidades
3. Poner en prctica un
esquema selectivo de
fnanciacin de cilindros
con depsito inicial de
los participantes
1. Instalar contenedores
de cilindros en lugares
seguros
2. Preparar folletos edu-
cativos para el cliente
potencial
3. Usar un sistema de al-
toparlantes para difundir la
informacin en las zonas
rurales
1. Asegurar contrato de
provisin con entidades
rurales, como las
asociaciones docentes,
grupos de agricultores,
comerciantes, etc.
2. Trabajar con
proveedores de cilindros
y bancos rurales para
mejorar la oferta de
cilindros de 6 kg a las
comunidades rurales
Puntos de venta
y servicios (relle-
nado de cilindros)
Adoptar prcticas de buen
servicio al cliente, como
mantener pesos justos para
mantener e incrementar la
cantidad de clientes
1. Preparar folletos educa-
tivos para posibles clientes
2. Usar un sistema de
altoparlantes para difundir
la informacin de los
servicios prestados en las
zonas de captacin
3. Servicios telefnicos
4. Control de cilindros y
venta de vlvulas
Incremento sostenido de cli-
entes frecuentes de la planta
de llenado
Ventas
comerciales e
industriales
1. Identifcar clientes poten-
ciales y acercarse con
propuestas de adoptar/
comerciar GLP
2. Asegurar acuerdos
frmados con los clientes
y frmar contratos de
provisin con los clientes
Realizar auditoras de la fuente
de energa; entregar propuesta
de uso efciente de la energa
a clientes industriales y com-
erciales para que elijan GLP.
La informacin que se brinde
deber incluir un anlisis
econmico y ambiental del uso
de GLP.
Asegurar contratos de pro-
visin de GAS LP a clientes
industriales
En la actualidad, existen ocho empresas distribuidoras de GLP en el mercado. Entre otras, se
encuentran LGas, GGas, Egas, NGas, PGas, GGas y T Gas. Cabe mencionar que ninguna
de estas empresas se dedica a la distribucin de GLP en las zonas rurales, ya que operan
principalmente dentro de la capital de la regin. Debido al nfasis puesto en las zonas rurales y la
ubicacin, Koala tendr ventaja con respecto a la competencia. Sin embargo, existe el riesgo de
que cuando se desarrolle el mercado rural, algunas de esas empresas inviertan en la distribucin
en zonas rurales. Para mitigar el riesgo, se alentar a la empresa a prestar un servicio efciente en
la zona de captacin para ganarse la lealtad de los consumidores rurales.
2.6 Contextonormativo
Por ley, los minoristas como Koala Gas no pueden comprar GLP directamente de la refnera,
sino que deben hacerlo a travs de empresas comercializadoras de petrleo tales como S.
Desgraciadamente, no todas las comercializadoras de petrleo tienen la infraestructura y los
sistemas necesarios para asegurar el suministro constante. Por lo tanto, Koala Gas ha elegido
tres comercializadoras de petrleo confables en base a recomendaciones de empresas de GLP
existentes en G.
La demanda de GLP en el pas ha crecido signifcativamente desde los comienzos de la dcada
de 1990. Durante ese perodo, el gobierno tom una serie de medidas para promover el uso de
GLP con el fn de prevenir los efectos ambientales nocivos de la tala de rboles para obtencin de
lea y carbn vegetal. Esto increment el consumo de GLP de 5.000 toneladas mtricas (TM) en
1990 a 32.000 TM en 1996. El consumo nacional de GLP increment gradualmente de 45.100
TM en 1999 a 65.667 TM en 2004. Se calcula que el uso nacional de GLP incrementar a un
ritmo del 13 por ciento anual.
Como parte del programa de promocin del GLP, el gobierno ha instalado una planta procesadora
de GLP en la refnera de petrleo y con ello ha incrementado la capacidad de produccin del pas
a 166.000 TM anuales tanto para el consumo interno como para la exportacin. Esto ha ayudado
a evitar los perodos intermitentes de escasez de GLP que G sufri anteriormente. El programa de
cambio de combustible del gobierno ha recibido un incentivo de la reduccin de precios del GLP
de 5.700 el kilo ($0,63) a 5.172,42 ($0,556) el kilo.
Existe un apoyo nacional del ciento por ciento para la promocin del uso de GLP en las comunidades
rurales de G. El Gobierno ha identifcado al GLP como la solucin a la deforestacin, que est
muy extendida en las comunidades rurales. En 2003, el gobierno ajust el precio de GLP para
incentivar a los transportistas a llevar el combustible a comunidades rurales remotas. El Gobierno
reduce cada vez ms el apoyo fnanciero que daba anteriormente y desde 2003 ha incrementado
los precios del GLP en un 50 por ciento anual, pues intenta cobrar precios que sean coherentes
con los precios del mercado internacional. Hasta ahora, ha tenido xito, y los subsidios actuales
del GLP, segn informan fuentes gubernamentales, se ha reducido al 25 por ciento
J9
.
Existen reglamentos y cdigos de seguridad y de salud ambiental frmes y completos sobre la
industria del GLP cuya ejecucin est en manos de la comisin de energa, autoridad de proteccin
ambiental y la junta de control de calidad. La planta de llenado que no respete esos cdigos de
conducta ser clausurada. Los permisos de operacin se emiten y renuevan bienalmente.
ElpreciointernacionaldelGLPis%mscaroqueelquepaganlosconsumidoresdeG.
0
Koala Gas necesita obtener la aprobacin de un prstamo, un permiso de la autoridad de
proteccin ambiental, una licencia de la comisin de energa y un permiso de construccin
antes de comenzar con la construccin. Se estima que la construccin de las instalaciones estar
completada en un perodo de cuatro meses. Koala Gas tendr luego que aprobar una inspeccin
del servicio de incendios, obtener un seguro y una nota de aprobacin del Departamento Nacional
de Planifcacin para comenzar con las operaciones.
Tarea 3: QUIN? Evaluar y presentar al equipo y a los interesados,
mostrando quines participarn y cules son sus habilidades.
3.1 Promotor(propietarioypatrocinadores)
El seor Harish Campos (45) es el nico propietario y director general de Koala Gas. El seor
Campos es ingeniero y gerente, con experiencia. Es licenciado en ingeniera mecnica, y tiene una
licenciatura en administracin de empresas con nfasis en fnanzas corporativas, y una licenciatura
en gestin de telecomunicaciones del Lafayette College y la Universidad de Dallas, de los Estados
Unidos de Amrica. Es ingeniero profesional y gerente de energa certifcado. Trabaj como gerente
de desarrollo de proyectos y como ingeniero para consultoras privadas de renombre internacional,
como Johnson Controls, United Illuminating Company, XENERGY, Inc. y Savage Engineering, Inc.
Campos tiene experiencia en sistemas de climatizacin, de refrigeracin y de control de edifcios.
La mayor parte de su trabajo durante los ltimos quince aos ha sido la ingeniera y la conservacin
de la energa. En la actualidad, es director tcnico de la Fundacin de Energa de G. Adems de
realizar esas actividades, Campos ser gerente de la planta de Koala Gas.
Este empresario promueve el GLP en G gracias a su participacin actual en una asociacin
profesional de energa del pas. Por ello, tiene amplios conocimientos del sector de GLP en G. Este
empresario tiene amplia experiencia tcnica y talento para la conduccin, y se espera que pueda
combinar todas sus habilidades para ejecutar el plan de negocios con efcacia en pos del xito
de la empresa.
3.2 Equipo
Inicialmente, Koala Gas contratar a siete empleados.
El empresario supervisar las operaciones de la empresa. Entre otras actividades, deber hacer
pedidos de GLP a las empresas comercializadoras de petrleo, adems de controlar las fnanzas
de la empresa.
La empresa contratar ms personal califcado. Se emplear a un supervisor de planta, un cajero,
El supervisor de la planta (a quien todava no se ha contratado) supervisar el da a da de las
operaciones y las necesidades de atencin al cliente que tenga la planta. Entre otras cosas,
supervisar las siguientes actividades:
La realizacin del inventario antes del comienzo de las ventas y despus del fn de la
jornada.
El control de los niveles de presin/temperatura de tanto en tanto para detectar si se
necesita activar alguna medida de seguridad, como los rociadores de agua sobre el
tanque de almacenamiento.
El pesado de todos los cilindros/envases antes del llenado.
El examen de los cilindros y de los reguladores de los cilindros para detectar posibles
fallas.
El llenado de los cilindros ya examinados.
El mantenimiento de los equipos.
El cajero (a quien no se ha contratado todava) estar a cargo de la documentacin y las
transacciones de dinero del negocio. Entre otras cosas, deber llevar un registro de las ventas
diarias y los clientes para la contabilidad y la planifcacin de la empresa. Tambin ayudar al
director general en sus actividades administrativas. Se contratar a un contador pblico para que
prepare las cuentas auditadas y las cuentas de gestin de la empresa dos veces al ao.
Tarea 4: Organizar y presentar los pasos de la aplicacin, y mostrar CMO
la idea central se convertir en una realidad en operaciones.
4.1 Plandeaplicacin
En la siguiente tabla, se presentan las metas ms importantes del proyecto, con fechas, personas a
cargo y presupuestos para cada paso. El cronograma de metas pone de manifesto que hacemos
hincapi en el hecho de planifcar la aplicacin. Para que la aplicacin sea un xito, es vital que
nos comprometamos con estos cronogramas. El plan de negocios incluye previsiones completas
para el plan en oposicin al anlisis real; realizaremos reuniones de seguimiento mensuales para
conversar sobre cualquier discrepancia y para decidir sobre la mejor manera de corregirla.
Actividad Cronograma Planifcacin Construccin Etapa
preoperacional
P1 Eleccin del lugar Ao 1, mes 10 650
P2 Prueba de las condiciones Ao 1, meses
1012
2.000
P3 - Identifcacin de leyes y
reglamentos
Ao 1, meses 812 500
P4 Preparacin de document-
acin de construccin
Ao 0, meses 15 500
C1 Adquisicin de tierras Ao 1 27.000
C2 Construccin Ao 0, meses 6-9 15.000
C3 Conexiones del servicio Ao 0, meses 8-9 1.000
C4 Instalacin del tanque de GLP Ao 0, meses 6-9 47.800
C5 Instalacin del depsito de
agua elevado
Ao 0, mes 8 2.000
C6 Otros equipos, organizacin
de ofcina
Ao 0, meses 8-9 16.500
Fase de ajustes y perodo de
prueba
Ao 0, meses 10-12 4.000
Inventario inicial de GLP Ao 0, meses 11-12 18.390
Capital de trabajo honorarios
legales
Ao 0, mes 12 11.300
Apertura Ao 1, mes 1
4.2 Organigrama
Tarea 5: POR QU? Estimar y exponer los impactos, resultados
y expectativas de la propuesta, detallando benefcios,
elaborando una planilla de benefcios y haciendo una lista
de los impactos y medidas de mitigacin de la propuesta.
5.1 Impactosambientalesysocialesquesedebensupervisar
5.1.1 Sociales
El apoyo que se brinde a este negocio proporcionar empleo directo a los miembros de la planta y
tambin crear nuevos empleos en el sector del GLP para las comunidades benefciarias. Entre esos
empleos, se incluirn la distribucin rural por parte de promotores o la venta minorista de equipos
y accesorios como hornos, cilindros, etc. Las operaciones de Koala Gas tambin crearn diversas
microempresas para las mujeres (venta de alimentos). La mayora de los vendedores de alimentos
ubicados en las rutas dependen de la provisin de grandes cantidades de lea. La calidad de la
lea necesaria para sus operaciones es insufciente como resultado de la grave deforestacin de la
regin. Koala Gas ofrecer a estas microempresas una opcin de combustible. La disponibilidad
de GLP y el ahorro que presupone su uso, adems de los benefcios sanitarios, sern un incentivo
para que los posibles clientes elijan este producto.
5.1.2 Ambientales
El lugar de emplazamiento est ubicado junto a la ruta que conduce a N, la capital de la regin.
En principio, el lugar elegido era una tierra de cultivo que, de tanto en tanto, usaba un agricultor
de la zona. Luego, un grupo de empresas extrajo material de construccin de ese terreno y zonas
aledaas. Por ello, el sitio qued ocioso hasta que se adquiri para el proyecto propuesto.
Junto al terreno, confuyen dos arroyos pequeos. Por ese motivo, el uso de la tierra se torna muy
delicado por la posibilidad que existe de contaminar las aguas. Segn la reglamentacin de la
autoridad de proteccin ambiental, la estructura deber ubicarse a ms de 30 metros de distancia
del arroyo. Tambin es requisito que las instalaciones conserven la vegetacin junto al arroyo para
minimizar la prdida de agua por evaporacin.
Se necesita una licencia de operacin provisoria para vender productos de petrleo al pblico.
Esto se obtuvo de la comisin de energa bajo el auspicio de Total Ltd. Las nuevas empresas del
mercado de distribucin de combustible deben contar con tal auspicio, pues as lo requiere la
comisin de energa.
Antes de solicitar la licencia, Koala Gas tuvo que adquirir un permiso ambiental expedido por la
autoridad de proteccin ambiental. Tales permisos se conceden segn la evaluacin de impacto
ambiental que realice la autoridad (vase NOMBRE del documento). En esa evaluacin, se afrma
que las actividades de la empresa evaluada no degradarn el ambiente. Asimismo, el control
Gerente de Operaciones
Combustible
Gerente de Operaciones
GLP
Gerente General
efectivo de emisiones y efuentes se ha incorporado en el diseo con el fn de minimizar el riesgo
y el dao ambientales. Tambin debi presentarse un plan de mitigacin de incendios ante la
autoridad de proteccin ambiental para su aprobacin. La autoridad exigi un permiso de zonacin
de la ofcina de administracin del distrito y un informe geotcnico que analice la formacin de la
tierra de la zona. En el informe, se inclua cmo los movimientos del nivel fretico afectaban a los
arroyos adyacentes. Esta informacin se present para que se expidiera la licencia.
La poltica de Koala Gas es proteger al mximo los arroyos. Hemos tomado precauciones sufcientes
en el sistema de desage de las instalaciones para prevenir cualquier derrame contaminante.
El proyecto se aplicar con el mayor de los cuidados para descartar cualquier posibilidad de
perturbar el equilibrio ambiental existente. Se disearon sistemas de recoleccin de aguas residuales
dentro del sistema de desage para capturar todos los contaminantes, incluso el petrleo. Se
instalarn dos separadores de petrleo en serie para prevenir cualquier tipo de contaminacin de
los arroyos adyacentes.
Los arroyos se secan por completo durante la estacin seca, pero recuperan todo el caudal en
la estacin lluviosa. Por lo tanto, Koala Gas crey prudente incorporar medidas de control de
inundaciones en el diseo estructural para evitar futuras inundaciones que afecten sus operaciones.
Una vez otorgada la licencia, se autorizar a Koala Gas a vender productos derivados del
petrleo y gas al pblico. Koala Gas deber obtener una licencia segn las normas y condiciones
de licencia fnal antes de llegar a acuerdo con el pblico y ponerlos en prctica.
Se estima que cada persona de G actualmente usa unos 640 kg de lea por ao. Hoy por hoy,
los bosques de G crecen la mitad de lo que deberan crecer para abastecer la demanda de lea
del pas, motivo por el cual la lea es una opcin que no puede sostenerse. Como resultado del
acceso restringido al GLP en la regin nortea, las principales fuentes de combustible para uso
domstico son la madera y el carbn vegetal. Desde el punto de vista ambiental, la continua tala
de rboles de la regin, que ya se ve amenazada por la desertifcacin, tiene consecuencias
fatales para la fora y la fauna, la calidad del aire y las masas de agua de la regin. Por ello, la
creacin del negocio apoyar la sustitucin de la lea y el uso de GLP, pues con l se dar un
paso en pos de la resolucin de los problemas socioeconmicos que se enfrentan como resultado
del agotamiento de la cubierta forestal.
5.1.3 Salud
El GLP se quema sin producir humo y no emite gran cantidad de promotores contaminantes. Estas
caractersticas limpias inherentes son de especial importancia a la hora de reducir la contaminacin
de interiores y, por consiguiente, mejorar la salud de mujeres y nios de la regin noroeste.
Tarea 6: Elaboracin del caso base
6.1 Supuestosbsicos
Las proyecciones fnancieras para los prximos cinco aos se obtuvieron de una serie de investigaciones
realizadas a dos empresas de GLP que comenzaban con sus operaciones (M y F) y se adaptaron
para adecuarlas al mercado y al ambiente operatorio de Koala Gas. Se realiz un anlisis de
sensibilidad en dos contextos diferentes, usando tendencias pasadas en incrementos de precios,
escasez, y niveles salariales como variables, y se midi su incidencia en los niveles de venta.
E
l

c
a
s
o

b
a
s
e

e
l
e
g
i
d
o

o
f
r
e
c
e

l
a

s
i
g
u
i
e
n
t
e

i
n
f
o
r
m
a
c
i
n
:

A
o

-
2
A
o

-
1
A
o

0
A
o

1
A
o

2
A
o

3
A
o

4
A
o

5
I
n
v
e
r
s
i
n

d
e

c
a
p
i
t
a
l
d
e

d
o
n
a
n
t
e
s
D
o
n
a
c
i
o
n
e
s

d
e

c
a
p
i
t
a
l
d
e

p
r
o
p
i
e
t
a
r
i
o
s
-
i
n
v
e
r
s
i
o
n
i
-
s
t
a
s
I
n
v
e
r
s
i
n

d
e

c
a
p
i
t
a
l
4
3
.
6
5
0
8
.
9
7
5
3
4
.
6
7
5
3
0
%
d
e
l

v
a
l
o
r

t
o
t
a
l
d
e

p
r
e
s
t
a
m
i
s
t
a
s
P
r
s
t
a
m
o
s

1
0
2
.
9
9
0
2
1
.
1
7
5
8
1
.
8
1
5
7
0
%
d
e
l

v
a
l
o
r

t
o
t
a
l

I
n
v
e
r
s
i
n

d
e

c
a
p
i
t
a
l
1
4
6
.
6
4
0
3
0
.
1
5
0
1
1
6
.
4
9
0
O
p
e
r
a
c
i
o
n
e
s

o

-
2
A
o

-
1
A
o

0
A
o

1
A
o

2
A
o

3
A
o

4
A
o

5
I
n
g
r
e
s
o
s

3
.
3
1
2
.
5
0
5
2
3
3
.
6
0
4
4
6
7
.
2
0
8
6
0
7
.
3
7
0
9
1
1
.
0
5
6
1
.
0
9
3
.
2
6
7
S
u
b
v
e
n
c
i
o
n
e
s

d
e

e
x
p
l
o
t
a
c
i
n

o

s
u
b
s
i
d
i
o
s

G
a
s
t
o
s

d
e

o
p
e
r
a
c
i
n
3
.
1
0
1
.
8
8
0

2
3
3
.
4
2
0
4
4
1
.
5
4
2
5
7
2
.
5
2
7
8
4
3
.
3
2
6
1
.
0
1
1
.
0
6
5
I
n
g
r
e
s
o
s

n
e
t
o
s

d
e

o
p
e
r
a
c
i
o
n
e
s

(
E
B
I
T
D
A
)
2
1
0
.
6
2
5
S
l
o

p
o
r

l
a

d
u
r
a
c
i
n

d
e
l

p
r
s
t
a
m
o

1
8
4
2
5
.
6
6
6
3
4
.
8
4
3
6
7
.
7
3
0
8
2
.
2
0
2
I
n
t
e
r
s

2
0
.
9
2
5

6
.
6
9
4
5
.
5
1
9
4
.
2
6
6
2
.
9
3
3
1
.
5
1
3
I
m
p
u
e
s
t
o
s

7
5
7
2
.
8
4
3
9
.
6
8
7
1
2
.
8
6
6
D
e
p
r
e
c
i
a
c
i
n

1
6
.
3
6
0
1
6
.
3
6
0
1
6
.
3
6
0
1
6
.
3
6
0
1
6
.
3
6
0
I
n
g
r
e
s
o
s

n
e
t
o
s

(
2
2
.
8
7
0
)
3
.
0
3
0
1
1
.
3
7
4
3
8
.
7
4
9
5
1
.
4
6
3
S
u
m
a
r

d
e
p
r
e
c
i
a
c
i
n

1
6
.
3
6
0
1
6
.
3
6
0
1
6
.
3
6
0
1
6
.
3
6
0
1
6
.
3
6
0
R
e
s
t
a
r

a
m
o
r
t
i
z
a
c
i
n
/
p
a
g
o
s

d
e
l

c
a
p
i
t
a
l
1
0
2
.
9
9
0

1
8
.
0
8
9
1
9
.
2
6
4
2
0
.
5
1
7
2
1
.
8
5
0
2
3
.
2
7
0
F
l
u
j
o

n
e
t
o

d
e

f
o
n
d
o
s

p
a
r
a

p
r
o
p
i
e
t
a
r
i
o
-
i
n
v
e
r
s
i
o
n
i
s
t
a
s

T
R
I
5
,
4
%
0
(
8
.
9
7
5
)
(
3
4
.
6
7
5
)
(
2
4
.
5
9
9
)
1
2
6
7
.
2
1
7
3
3
.
2
5
9
4
4
.
5
5
3
I
C
S
D
1
,
7
0

0
,
0
1
1
,
0
4
1
,
4
1
2
,
7
3
3
,
3
2

P
r
o
m
e
d
i
o

P
o
r

a
El fujo de fondos proyectado de la empresa demuestra que generar sufcientes fondos para
sostener sus operaciones. Los equipos de llenado de cilindros de GLP son propensos a las averas;
la empresa manejar capital sufciente para controlar ese tipo de situaciones. El fujo de fondos y
el balance general demuestran que se trata de una empresa con solidez fnanciera, lo que la pone
en una posicin favorable para conseguir fnanciacin por parte de fuentes locales que fomenten
la expansin.
6.2Evaluacindelaviabilidad
Se llev a cabo un anlisis de sensibilidad para ilustrar dos situaciones posibles que podran llegar
a darse en la vida de la empresa.
En el primer caso, la empresa generara los fondos sufcientes para cubrir todos los costos
operativos y fnancieros. En el segundo caso el peor de los casos la empresa no podra pagar
los intereses del prstamo. Esa situacin se dara en caso de que el empresario se ausentase
por un largo perodo y el sucesor no estuviese comprometido con la empresa y usase los fondos
indebidamente, lo que es poco probable. En ese caso, el prestador tiene la opcin de recuperar
la inversin mediante la venta de la planta llenadora.
El primero de los casos es el caso base, basado en proyecciones calculadas por lo bajo y en
las ventas reales de empresas similares que comienzan con sus actividades en mercados que, en
comparacin, ya estn desarrollados. En la investigacin de las tendencias del mercado, tambin
se pronostica un crecimiento en las ventas que no es demasiado ambicioso.
6.3Planfnanciero
Para llevar a cabo el plan de negocios propuesto, se necesita una inversin total de 146.640. El
patrocinador est dispuesto a contribuir con el 29,8 por ciento (43.650) de sus propios recursos
y est tramitando un crdito de 102.990 por un plazo de no menos de cinco aos. Segn las
proyecciones del fujo de fondos, se estima que el proyecto puede pagar una tasa de inters de
hasta el 7 por ciento anual.
Descripcin de las fnanzas necesarias Prestador Patrocinador Total

Costos iniciales 3.650 3.650
Capital de infraestructura:
1. Tierra 27.000 27.000
2. Ofcina, negocio y alambrado 5.000 15.000
3. Conexiones del servicio 10.000 1.000 1.000
4. Instalacin del depsito de agua elevado 2.000 2.000
5. Tanque de GLP de 30 toneladas/accesorios 47.800 47.800
6. Transporte del tanque a T 1.500 1.500
7. Dos balanzas industriales Avery 2.500 2.500
8. Dos bombas 2.000 2.000
9. Dos dispensadoras 8.000 8.000
10. Costo de instalacin, ajuste y prueba 1.500 5.000 6.500
Capital de trabajo (honorarios legales incluidos) 11.300 11.300
Inventario inicial (GLP) 18.390 18.390
Total 102.990 43.650 146.640
70,2% 29,8% 100%
Con una tasa de inters del 6,5 por ciento, el ndice de Cobertura de Servicio de Deuda (ICSD) en
los cinco aos que dura el prstamo es de 0,01; 1,04; 1,41; 2,73; y 3,32. Si bien se registran
ICSD ms bajos durante los primeros dos aos de operacin, el capital social ser sufciente
para cumplir con el compromiso de deuda. Asimismo, el patrocinador est dispuesto a ofrecer
los activos de la empresa, entre otros la tierra donde se emplazar la planta de llenado, como
garanta subsidiaria.
Tarea 7: Qu pasa si las cosas no salen segn lo planeado?
Demuestra en qu medida es razonable esperar estos
resultados cuando se examinan y calculan imprevistos.
Riesgosymedidasparamanejarlos
Riesgo:Direccininexperta
Medida: El patrocinador ha estado en asiduo contacto con los distribuidores y vendedores de GLP
y ha entablando una buena relacin con los proveedores, las empresas de comercializacin de
petrleo y los futuros clientes. Para la administracin diaria de las operaciones del negocio, se
contratar a un director de planta experimentado.
Riesgo:Incumplimientodelasexpectativasdeventa
Medida: La imposibilidad de cumplir con las expectativas de venta tendr consecuencias
signifcativas en las proyecciones fnancieras del negocio y por ende en la capacidad de cancelar
el prstamo. Por esa razn, las proyecciones fnancieras del negocio se han preparado basndose
en un estimativo de ventas conservador que tiene en cuenta posibles imprevistos de aplicacin.
Riesgo:Incumplimientodelareglamentacinyloscdigosdeseguridad
Medida:La empresa capacitar al personal y a los clientes. Asimismo, se espera que el estricto
control de los estndares de seguridad por parte de los organismos reguladores tambin mitigue
este riesgo. La empresa tambin asegurar cobertura de seguros total para la planta antes de que
comience a operar.
Riesgo:Abastecimientopococonfable
Medida: El abastecimiento poco regular y confable de GLP a la planta de Koala Gas, que est
ubicada a unos 280 kilmetros de la refnera, es un riesgo potencial para el negocio. Para mitigar
este riesgo, el empresario ha cerrado las negociaciones con LGas para que esta empresa provea
al negocio de servicios de transporte regulares.
Riesgo:Monedaextranjera
Medida: El negocio generar ganancias en moneda local; sin embargo, el pago del prstamo se
calcula en dlares. Por lo tanto, si el valor de la moneda local baja bruscamente en el mercado
cambiario, se ver afectada la capacidad de cancelar los prstamos, pues se necesitar ms dinero
en moneda local para pagar la deuda. Para mitigar este riesgo, la tasa de inters del prstamo
se calcul teniendo en cuenta la depreciacin de la moneda, las tendencias infacionarias y las
tasas impositivas del pas.
Riesgo:Competencia
Medida: Las ocho plantas llenadoras que son posibles competidoras de Koala Gas se encuentran
en el distrito comercial de la capital de la regin. Como de costumbre, los clientes de GLP utilizan
los servicios de la estacin de llenado confable ms cercana. Naturalmente, los clientes del
distrito comercial ms cercano a Koala Gas usarn los servicios de esta empresa. Koala Gas se
concentrar en el mercado que se extiende hacia O y construir una slida base de clientes en las
comunidades de esa zona. En general, el mercado de la regin es grande y tiene lugar sufciente
para albergar por lo menos 15 plantas minoristas llenadoras grandes.
Riesgo:Polticasdedesregulacinyaumentodeprecios
Medida: Las polticas gubernamentales de desregulacin buscan terminar completamente con los
subsidios que reciben los productos derivados del petrleo, y por ello podran incrementarse los
precios del GLP de manera arbitraria. Esto puede infuir en la prdida de clientes de Koala Gas,
pues, para la mayora de los clientes rurales, no sera fcil costear esos productos. Para mitigar este
riesgo, la empresa trabajar para atraer a la mayor cantidad de clientes comerciales y de ingresos
medios con una demanda inelstica de GLP para amortiguar cualquier cada en la demanda de
las comunidades rurales producto de las polticas gubernamentales.
AnexoIII:Glosario
Anexo III: Glosario
Accinpreferencial: Tipo de ttulo que acredita la participacin en una sociedad y que otorga
derechos de preferencia sobre las acciones ordinarias en el pago de los dividendos y en la
distribucin de los activos; por ejemplo, el titular tiene prioridad para cobrar ganancias sobre los
tenedores de acciones ordinarias y, en caso de liquidacin, tambin para cobrar los activos.
Accin: Ttulo que acredita participacin en una sociedad. Vase tambin accin preferencial.
Accionista: Inversionista que posee acciones o participacin en una empresa.
Activo: Bienes que tienen valor monetario para la empresa o individuo que los posee.
Promotor: En esta gua, el promotor es un empresario, el dueo de un negocio, un equipo de
administracin o el promotor de un proyecto, alguien que tiene el compromiso y la capacidad que
se necesitan para comenzar y sostener una empresa.
Acuerdodenocompetencia: Acuerdo entre las partes segn el cual una de las partes se compromete
a no tener actividad comercial en una regin en particular.
Acuerdodenodivulgacin: Acuerdo de confdencialidad.
Anlisisdemercado: Estudio del entorno econmico que incluye, entre otras cosas, estructura y
tamao del mercado, competencia, obstculos y posibilidades de crecimiento.
Anlisisdesensibilidad: Anlisis que mide el grado en el que variarn los factores de rentabilidad
cuando cambia una de las variables.
Apalancamiento fnanciero: Uso de la deuda para disminuir la inversin de capital en una
empresa; relacin entre deuda y capital.
Balancegeneral: Informe contable que resume la posicin fnanciera de una empresa a una fecha
especfca al enumerar los activos, los pasivos y el patrimonio neto.
Biogs: Tpicamente, metano producido por la fermentacin de la materia orgnica, incluido el
estircol, aguas residuales, residuos slidos municipales o cualquier otro residuo biodegradable en
condiciones anaerbicas.
Capitalderiesgo: Capital destinado a la inversin en proyectos que los inversionistas perciben
como empresas en sectores en crecimiento que pueden ofrecer alta rentabilidad (ganancias) pero
que tambin tienen un alto nivel de riesgo.
Capitaldetrabajo: Se calcula restando el pasivo corriente del activo corriente. Es una indicacin
de la cantidad de fondos que necesita una empresa para pagar sus obligaciones de corto plazo.
En consecuencia, tambin sirve como medida de liquidez.
Capital: En trminos contables, fondos con los que contribuyen los accionistas a la empresa a
travs de pago directo o benefcios no distribuidos; tambin se llama capital social.
AnexoIII:Glosario
0
Cobertura: Todo aquello que reduzca el riesgo de futuras variaciones en los precios (por ejemplo,
un contrato que especifca una fecha de compra futura y un precio determinado para evitar la
prdida resultante de un cambio de precio).
Coefciente de liquidez: Medida de la liquidez de una empresa que se calcula dividiendo los
pasivos corrientes por todos los activos corrientes, a excepcin del inventario. Ayuda a determinar
la capacidad de la empresa para pagar sus obligaciones de deuda a corto plazo.
Coefcientedesolvencia: Es una medida de liquidez que ayuda a determinar la capacidad de una
empresa de cumplir con sus obligaciones de pago a corto plazo. Se obtiene dividiendo el activo
corriente por el pasivo corriente.
Condicionesprevias: Condiciones que se deben cumplir antes de que tengan lugar determinados
acontecimientos y actos (por ejemplo, la formalizacin de un contrato o acuerdo).
Contabilidad: Proceso empleado para registrar, clasifcar y resumir las operaciones econmicas
de una empresa u organizacin con el fn de interpretar sus resultados y comunicarlos a las partes
interesadas.
Contrato de construccin, explotacin y retrocesin: Tipo de contrato segn el cual una sola
entidad construye y explota las instalaciones de que se trate durante un plazo determinado, luego
del cual vuelve a ceder la propiedad al patrocinador.
Contratodeingeniera,adquisicinyconstruccin(IAC): Contrato segn el cual una sola empresa
asume la responsabilidad del proyecto de construccin.
Contribucin(marginal,porcentaje): La contribucin marginal es lo que queda de los ingresos una
vez que se deduce el costo variable de las ventas totales. Equivale al dinero disponible para cubrir
los gastos fjos y generar ganancias. Si se divide la contribucin marginal por las ventas totales, se
obtiene el porcentaje de contribucin marginal. Este porcentaje ayuda a determinar el efecto de la
variacin de las ventas en los ingresos.
Corporacin: Empresa organizada como entidad jurdica separada de sus propietarios, que se
distingue por tener responsabilidad limitada, porque la participacin en la empresa se puede
ceder fcilmente y porque tiene vida ilimitada.
Costodemercaderasvendidas: Costo total de los productos vendidos en un plazo determinado.
Equivale al inventario inicial ms el costo de mercaderas compradas menos el inventario fnal.
Costosdemantenimiento: Los costos incurridos en el mantenimiento de un sistema. Pueden incluir
el reemplazo y la reparacin de componentes.
Crdito: Asiento contable que registra una disminucin del activo y un aumento del pasivo y del
capital social. Tambin es la capacidad de pedir dinero prestado o comprar bienes y servicios sin
tener que pagar contra entrega de la mercanca.
Cuentasporcobrar: Dinero que deben los clientes que compran bienes o servicios a crdito a la
empresa. En el balance general, forma parte del activo corriente.
AnexoIII:Glosario
Cuentasporpagar: Dinero que se debe a terceros. Se trata del pasivo corriente en el que incurre
una empresa durante el curso normal de las operaciones.
Deforestacin: Desmonte permanente y conversin de tierras boscosas a otros usos, por ejemplo, la
agricultura. Resultado de la tala indiscriminada y la recoleccin excesiva de lea. La deforestacin
puede tener consecuencias ambientales devastadoras, tales como la prdida de diversidad biolgica,
la erosin del suelo y la reduccin y mayor fuctuacin del fujo de agua en arroyos y ros.
Deuda(principal,subordinada): Palabras utilizadas para sealar el orden de prioridad en que se
pagar la deuda o en que se cobrar en caso de liquidacin.
Deudaintermedia: Despus de que se rene el capital inicial para una empresa, hay un plazo
en el cual hay varias combinaciones de obligaciones convertibles en capital que se pueden usar
como herramientas viables para fnanciar una empresa. Estos ttulos de deuda, que a veces se
acompaan con garantas (opciones de compra de acciones) y que muchas veces son convertibles
en capital, se agrupan bajo el nombre deuda intermedia, porque estn entre el capital inicial y
la deuda convencional. Tambin se suelen denominar cuasicapital.
Deudasubordinada: Seala el orden de prioridad en que se pagar la deuda, o en que se cobrar
en caso de liquidacin. La deuda subordinada se paga despus de que se hayan cancelado las
deudas principales.
Diligenciadebida: Es parte del proceso de realizar una inversin. Incluye, entre otras cosas, un
anlisis de los estados fnancieros, la evaluacin del mercado, las condiciones econmicas y los
antecedentes de la gestin.
Dixido de carbono (CO
2
): Gas que se origina por la combustin normal del carbono y que
exhalan los animales en la respiracin.
DirectorGeneral(CEO): Funcionario de mayor jerarqua o funcionario ejecutivo principal de una
empresa o presidente de una empresa pequea; persona responsable de las operaciones de la
empresa.
Donacin: Suma de dinero que se recibe y no es necesario devolver.
EBITDA (del ingls earnings before interest, taxes, depreciation and amortization): Ganancias antes
de intereses, impuestos, depreciacin y amortizacin.
Elaboracin de informes fnancieros: Redaccin de informes que proporcionan estadsticas
fnancieras sobre las operaciones y el estado fnanciero de una organizacin.
Emisiones: Gases, gotas de lquidos o partculas de sustancias slidas que se descargan a la
atmsfera. El total de las emisiones de una fuente especfca se denomina emisin bruta. La emisin
neta es la emisin bruta menos el fujo que regresa a la fuente original. Las plantas, por ejemplo,
toman carbono de la atmsfera, lo almacenan como biomasa durante la fotosntesis y lo liberan en
la respiracin, cuando se descomponen o cuando se queman.
Empresaconjunta: Asociacin de dos o ms partes para establecer un negocio nuevo.
AnexoIII:Glosario
Empresario individual: nico dueo de una empresa, responsable de todas sus deudas y
benefciaria de todas sus ganancias.
Energahidrulica: Electricidad que se obtiene de la energa del fujo de agua y las fuctuaciones
de la altitud del terreno.
Especialistasenmercadosdecarbono: Personas que se dedican especfcamente a la estimacin,
la fnanciacin y el comercio del carbono.
Estadoderesultados: Estado fnanciero en el que fguran los ingresos, los gastos y la ganancia o
prdida neta resultante en un plazo determinado.
Estrategiadesalida: Componente de un plan de inversin de capital que establece uno o ms
mecanismos para que el inversionista liquide la inversin original y tambin obtenga un rendimiento.
Como ejemplos de estrategias de salida, se pueden mencionar la oferta pblica inicial y los
acuerdos de recompra.
Evaluacindelasnecesidadesdetecnologa: Evaluacin que apunta a asistir en la identifcacin
y el anlisis de las necesidades prioritarias en materia de tecnologa. stas pueden ser la base
de una cartera de proyectos y programas de tecnologas ecolgicamente racionales para facilitar
el acceso a esos conocimientos y tecnologas y su transferencia, en aplicacin del prrafo 5 del
artculo 4 de la Convencin Marco.
Evaluacindelimpactoambiental(EIA): Evaluacin de los impactos positivos y negativos posibles
que puede tener un proyecto en el medio ambiente, en las poblaciones humanas y en reas de
importancia ecolgica. La evaluacin tiene por objeto asegurarse de que las personas que toman las
decisiones consideren los impactos ambientales antes de seguir adelante con proyectos nuevos.
Flujo de fondos: Cantidad de efectivo de que dispone una empresa como resultado de sus
operaciones. Se calcula sumando los gastos que no son en efectivo como la amortizacin a los
ingresos netos despus de impuestos, y ayuda a determinar el grado de liquidez de una empresa.
Gananciabruta: Total de ingresos por ventas menos el costo de mercaderas vendidas. La ganancia
bruta no incluye los gastos administrativos ni los de comercializacin.
Garantapersonal: Promesa, objeto tangible o seguro formal personal que se entrega en garanta
por una deuda.
Gas natural: Mezcla natural de hidrocarburos gaseosos (principalmente metano) y pequeas
cantidades de otros gases que se encuentra en formaciones geolgicas porosas, muchas veces
asociada con el petrleo.
Gastosdeoperacin: Gastos en los que se incurre durante el curso normal de las operaciones de
una empresa, a excepcin del gasto de intereses, impuestos y el costo de mercaderas vendidas.
Gerencia: Personas que dirigen, manejan y controlan las operaciones de una empresa o negocio.
Habilitador: En esta gua, un habilitador es alguien capaz de proveer fnanciacin o servicios al
promotor de una propuesta, y que est dispuesto a hacerlo.
AnexoIII:Glosario
ndice,coefciente,ratio(fnanzas): Relacin entre dos o ms grupos de datos fnancieros que se
calcula con el propsito de medir el desempeo de la empresa.
Ingresosnetos: Ingresos que restan despus de deducir todos los gastos, incluidos los impuestos;
tambin se denominan ganancia neta.
Insolvencia: Incapacidad de cumplir las obligaciones de deuda.
Inventario: Cantidad de materia prima, trabajo en proceso y bienes terminados que tiene una
empresa para vender durante el curso de sus operaciones.
Inversindeesfuerzo: Contribucin de tiempo y esfuerzo que pone el promotor en el proyecto y
su ejecucin.
Inversionista: Institucin o individuo que proporciona fondos a otros por medio de capital de riesgo
(capital) con la compra de activos generadores de ingresos (por ejemplo, acciones). Es alguien que
invierte dinero en un proyecto u otros bienes a cambio de rentabilidad sobre la inversin o intereses.
Lneadebase: Trmino utilizado en el proceso de seguimiento y evaluacin; es el punto de partida
desde donde se miden los resultados y efectos de una empresa.
Metano: Compuesto gaseoso que tiene un tomo de carbono y cuatro de hidrgeno en su frmula
molecular. Se produce en forma natural, muchas veces asociado al carbn y al petrleo (vase
gas natural), y es tambin un producto secundario de las actividades metablicas de algunos
microorganismos; se puede sintetizar.
Monetizacin: Proceso de convertir algo en dinero en efectivo (por ejemplo, los crditos de carbono
pueden convertirse en dinero por medio de la comercializacin del carbono).
Nombre fcticio: Nombre con el cual trabaja una empresa distinto del nombre con el que se
constituy.
Ofertadeacciones: Nueva emisin de valores.
Penetracindemercado: Porcin de un mercado en particular que ha podido adquirir una empresa.
Plan de negocios: Estrategia formal escrita en la que se especifcan los pasos necesarios para
llevar a cabo una actividad especfca y alcanzar los objetivos previstos de una organizacin. Es
un documento que detalla el pasado, el presente y el futuro de una empresa y por lo general se
elabora para atraer inversin de capital.
Planfnanciero: El resultado de determinar las necesidades fnancieras de una empresa y desarrollar
una estrategia para obtener los fondos.
Prestamistas: Instituciones o individuos que proporcionan fondos tales como prstamos con una
tasa de inters y un plazo de devolucin determinados.
Prstamoencondicionesfavorables: Crdito cuyas condiciones de inters son muy favorables y sus
trminos menos estrictos en comparacin con los que ofrece el mercado, incluso con posibilidad
de condonacin.
AnexoIII:Glosario
Presupuesto/previsto/real: Comparacin entre los resultados reales y los objetivos previstos.

Presupuesto: Plan fnanciero de ingresos y egresos previstos para un determinado perodo futuro. Es
un resumen fnanciero formal de planes de administracin que permite la comunicacin de objetivos
acordados con anterioridad y, una vez aprobado, se utiliza para evaluar el desempeo.
Propuesta: Plan para hacer algo combinado con una solicitud de recursos. Sea que se denomine
memorando de inversin, solicitud de subsidios, respuesta a una solicitud de propuestas, plan de
negocios o descripcin de proyecto, siempre constituye una propuesta.
Proyeccin: Clculo de valores futuros, tales como costos, ingresos, tasas de crecimiento, entre otros.
PYME: Pequea y mediana empresa.
Relacin deuda-capital: Se calcula dividiendo la deuda a largo plazo por el capital social de
una empresa; muestra la relacin entre los fondos a largo plazo provistos por los acreedores y los
fondos provistos por los socios.
Rentabilidad fnanciera sobre recursos propios: Se calcula dividiendo el capital social por la
ganancia neta despus del pago de los impuestos. Es una medida de la ganancia neta que puede
obtener la empresa expresada en relacin a la inversin de los accionistas.
Rentabilidadsobrefondosinvertidos: Se calcula dividiendo el activo total por la ganancia neta
despus del pago de los impuestos. Mide la efcacia de la empresa para generar ganancias a
partir del activo disponible.
Replicabilidad: Para muchos inversionistas, la replicabilidad de un proyecto es una cualidad
positiva de una propuesta de negocios porque signifca que la idea puede repetirse con facilidad
en otro pas o regin, lo que crea mayores oportunidades de inversin, crecimiento y desarrollo
de mercados.
Represa: Estructura que detiene y controla el fujo de agua y provoca un aumento del nivel del
agua para crear una carga hidrulica. El embalse efectivamente crea energa almacenada.
Revisor de cuentas: Funcionario de una empresa que se encarga de establecer y mantener el
sistema contable de la empresa.
Sistemademarcolgico: Metodologa de diseo de proyectos que lleva a la elaboracin de una
matriz de cuatro por cuatro que resume las caractersticas principales de un proyecto en el momento
de su identifcacin, preparacin y evaluacin, y los conecta con metas y objetivos ms amplios.
Sociedad de fnes especfcos: Empresa creada por otra con fnes limitados o provisorios,
principalmente para aislar el riesgo fnanciero.
Sociedadderesponsabilidadlimitada: Sociedad en la cual los socios son responsables solamente
por el capital que invirtieron. Lo mximo que puede perder un accionista es la suma que pag por
las acciones, independientemente de las obligaciones fnancieras de la empresa.
Sociedad: La sociedad es una persona jurdica formada por dos o ms individuos que aceptan
compartir tanto las ganancias como las prdidas de una empresa o negocio.
AnexoIII:Glosario
Sociocomanditario: Miembro de una sociedad en comandita simple que tiene responsabilidad
limitada; no es responsable de las deudas de la sociedad.
Sostenible: Trmino utilizado para caracterizar actividades que pueden llevarse a cabo de manera
tal que no tengan efectos adversos sobre las condiciones ambientales (por ejemplo, suelo, calidad
del agua y clima) necesarias para realizar las mismas actividades en el futuro.
Tasa crtica de rentabilidad: Rentabilidad mnima que se requiere para hacer una inversin,
tambin llamada tasa de rentabilidad exigida.
Tasadeactualizacin: Tasa de inters retroactiva para calcular el valor presente de un importe
futuro; se usa en el clculo del valor actual neto.
Tasaderentabilidadinterna(TRI): La tasa de inters que devengar en el futuro una inversin actual.
Transferenciadetecnologa: En esta gua, el trmino transferencia de tecnologa se usa en el
sentido que est implcito en el prrafo 5 del artculo 4 de la Convencin Marco (transferencia
de tecnologas y conocimientos prcticos) y tambin el de la defnicin ms tradicional, segn la
cual la tecnologa abarca todo el conjunto de mtodos y materiales disponibles para dar forma
al resultado deseado. Por ejemplo, en este sentido amplio, incluso la transferencia de una sola
oracin de un texto legal de la legislacin de un pas a la de otro puede producir el ingreso ms
libre de productos ecolgicamente racionales en ese segundo pas. En ese caso, esa sola oracin
de texto legal constituye una tecnologa que se transfri.
Triplecuentaderesultados: Evaluacin de un negocio desde el punto de vista fnanciero, social
y ambiental.
Umbralderentabilidad: Momento cuando el nivel de ventas es tal que el total de los ingresos
iguala los costos. El anlisis del umbral de rentabilidad sirve como gua para determinar el efecto
que tiene en las ganancias la variacin del volumen de ventas.
Validacin: Proceso de verifcacin al que tienen que someterse las empresas en el mundo de
la comercializacin del carbono para certifcar que un proyecto o empresa puede generar las
contrapartidas de las emisiones de carbono acordadas.
Valoractualneto(VAN): Valor actual del fujo futuro de fondos de un proyecto a una determinada
tasa de actualizacin, menos la inversin inicial en el proyecto.
Valorfuturo: Valor de una inversin inicial luego de un plazo determinado a una cierta tasa de inters.
Valortemporaldeldinero: Concepto que se relaciona con la teora de que el efectivo vale ms
hoy que en el futuro. Esto se debe a que se suele prever que los precios aumenten con el tiempo
y, en consecuencia, una determinada cantidad de una unidad de moneda puede adquirir ms
bienes hoy que la misma cantidad en el futuro. Por esa razn, es importante saber el valor actual
neto del fujo de fondos futuro de un proyecto.
Ventas: Ganancias generadas exclusivamente a partir de la venta de productos y servicios.
Visinymisin: Metas y objetivos de una organizacin.
AnexoIV:RecursosenInternetyotrosrecursos
Anexo IV: Recursos en Internet y otros
recursos
1. Banco Africano de Desarrollo (BAfD) www.afdb.org. Herramientas varias en ingls y
francs, algunas de las cuales sirven para marcos lgicos de proyectos y para iniciativas de
seguimiento y evaluacin.
2. Alianza para el ahorro de energa (ASE) http://www.ase.org. Fomenta el uso efcaz de
la energa y ofrece la experiencia de las empresas en el hogar y en los sectores comercial
e industrial Se incluyen algunas listas de control que ayudan a los promotores a preparar
proyectos de efciencia.
3. American Express AMEX-Open www.americanexpress.com small business (pequeas
empresas). Es una fuente de informacin para pequeas empresas que ofrece conceptos
bsicos y consejos. Gran parte del material tambin se ha incorporado en la Empresarial
Herramienta de la Corporacin Financiera Internacional (CFI). El paquete incluye consejos
tiles que el promotor novato puede seguir para preparar propuestas y planes de negocios,
en especial cuando hay grandes similitudes entre el plan de negocios y la propuesta.
4. Banco Asitico de Desarrollo (BAsD) e Instituto del Banco Asitico de Desarrollo (ADBI)
www.adb.org y www.adbi.org. El BAsD y el ADBI brindan una gran cantidad de informacin
en lnea (que incluye el manual de operaciones del BAsD). Se puede acceder fcilmente a
muchos ejemplos de documentos de proyectos (resumidos). El BAsD ofrece una cantidad de
preguntas que se pueden utilizar cuando se evalan las condiciones para la ejecucin del
proyecto. ADBI brinda informacin referente a la experiencia en diferentes sectores (fnanzas,
microfnanzas, entorno general).
5. Foro de Cooperacin Econmica Asia-Pacfco (APEC) y Centro de Investigaciones sobre
la Energa de Asia y el Pacfco (APERC) www.apecsec.org.sg y www.ieej.or.jp/aperc.
Recursos de investigacin e informacin sobre la regin de Asia y el Pacfco, en especial
a nivel macro. Datos e informes muy detallados a dicho nivel. Informacin til por pases,
y experiencia adquirida. Dentro de los temas ms incursionados (energa, PYME, etc.) se
pueden encontrar datos y artculos, e incluso una lista de control de preparacin en casos de
emergencia para PYME.
6. Agencia de Australia para el Desarrollo Internacional (AusAID) www.ausaid.gov.au/
ausguide y http://akwa.ausaid.gov.au. AusAID brinda informacin sobre preparacin de
programas y sus componentes. La gua AusGuide es el marco dentro del cual cabe el
enfoque del marco lgico. Es un recurso que cubre la mayora de los pasos que debe refejar
un proyecto del sector pblico. Adems, AusAID cuenta con un almacn de conocimiento,
donde se incluye la experiencia adquirida y las buenas prcticas.
7. Barrons Business Review Series Finance (tercera edicin) Publicacin de Negocios, Serie
Finanzas, de Barron (3 edicin). gil curso de 20 captulos, que brinda material bsico
sobre riesgo y rentabilidad (captulo 4), tasas de rentabilidad (captulo 7), estructura fnanciera
(captulo 10), planifcacin fnanciera (captulo 16) y estados fnancieros (captulo 18).
8. Basel Agency for Sustainable Energy BASE www.energy-base.org. Tanto para el promotor
como para los habilitadores, BASE ofrece unas cuantas cosas importantes. Proporciona un
inventario de primer nivel de fuentes de capital en su directorio de fnanzas para proyectos
de energa sostenible. Los usuarios pueden realizar bsquedas por tecnologa y regin, y
obtener una breve resea de los perfles de prestamistas, inversionistas y otros organismos
que pueden aportar capital. BASE tambin ofrece un servicio (SEFI Transaction Support
Facility) que tiene el objeto de construir la capacidad de encontrar fnanciacin aumentando
las probabilidades de combinar las expectativas del promotor con las de las instituciones
fnancieras habilitadoras. BASE tambin brinda acceso a la gua de diligencia debida
relacionada con temas ambientales del PNUMA y otros vnculos de utilidad.
9. Mecanismo para un desarrollo no contaminante (MDL) http://cdm.unfccc.int/Projects.
Brinda informacin y fcil acceso a los proyectos del MDL en las diferentes etapas. Describe
tambin el proceso del MDL y es un recurso til de informacin para procedimientos comunes
y de pequea escala (simplifcados) as como de actividades de forestacin-reforestacin.
Se puede acceder a las pautas y plantillas del documento de diseo de proyecto visitando
http://cdm.unfccc.int/Reference/Documents.
10. CDM Gold Standard www.cdmgoldstandard.org. Sitio web patrocinado por una asociacin
de ONG cuyo objetivo es mejorar la calidad y facilitar la presentacin de proyectos de MDL.
11. CDMWatch www.cdmwatch.org. Ofrece material introductorio sobre el mecanismo para un
desarrollo limpio y promociona el CDM Toolkit (juego de instrumentos del MDL), que es una
descripcin del proceso ms que un juego de instrumentos. Hay vnculos a otros fondos de
carbono y otros sitios web (tanto a favor como en contra de la comercializacin de carbono).
12. CleanTech Venture Network www.cleantech.com. Ofrece una variedad de informacin
sobre tecnologas no contaminantes y tambin organiza ferias de inversionistas de riesgo en
donde se pueden presentar verdaderas propuestas comerciales para inversionistas de riesgo
a un pblico de inversionistas y participantes (socios comanditarios) de fondos de inversin.
13. Fondo del Carbono para el Desarrollo Comunitario (CDCF) www.carbonfnance.org. Ofrece
una plantilla para presentar un documento de idea de proyecto que es til porque muestra las
caractersticas importantes que debe tener un proyecto en relacin a la emisin de gases de
efecto invernadero. En un documento separado se formulan diez preguntas generales o del
tipo quin est involucrado referentes al benefcio a la comunidad. Hay otro documento
separado que ofrece una plantilla para presentar un anlisis fnanciero.
14. Grupo Consultivo de Ayuda a la Poblacin ms Pobre (CGAP), Microfnance Management
Institute (MFMI), Microfnance Information Exchange, Microfnance Gateway y curso a distancia
de microfnanzas del Fondo de las Naciones Unidas para del Desarrollo de la Capitalizacin
(FNUDC) www.cgap.org, www.themfmi.org, www.themix.org www.microfnancegateway.
org y www.uncdf.org. El CGAP ofrece acceso a material de capacitacin para donantes,
as como informes de buenas prcticas, que incluye temas como pautas de diligencia debida
(textos y grfcos detallados) y estudios de casos sobre la evolucin de la organizacin (Donor
Good Practice No 18 [Buenas prcticas del donante No. 18]).
15. Departmento de Desarrollo Internacional (DFID) (Reino Unido). Maneja una red de centros de
recursos, que incluye transporte, agua y nodos de comunicacin (www.transport-links.org,
www.oasis-water.net y www.iconnect-online.org). Vase Intermediate Technology Development
Group.
16. Energy Research Centre of the Netherlands ECN www.ecn.nl. Recurso para la investigacin
y desarrollo de tecnologas relativas a la energa, el entorno edifcado y las polticas. Ofrece
instantneas de tecnologas y anlisis tcnicos de polticas. Es til para cotizaciones con
antecedentes tecnolgicos.
17. European Renewable Energy Council (EREC), European Wind Energy Association (EWEA), etc.
www.erec-renewables.org, www.ewea.org. En su gran mayora contienen publicaciones
sobre polticas y resultados. Tambin incluyen vnculos y material de referencia sobre prcticas
ptimas para la comunidad, la empresa, la regin y el pas.
18. Organizacin de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentacin (FAO) www.
fao.org. Incluye la Biblioteca en lnea David Lubin y una seccin de energa y tecnologa que
compila documentos sobre temas especfcos.
19. German Technical Cooperation (GTZ) www.gtz.de. Programa para la colaboracin tcnica
en reas temticas especfcas. El sitio describe programas y temticas.
20. Fondo para el Medio Ambiente Mundial (FMAM) www.thegef.org. Contiene una seccin
de plantillas y pautas para elaborar propuestas grandes o medianas relacionadas con la
diversidad biolgica, los contaminantes orgnicos persistentes y el cambio climtico. Usa
la metodologa de llenar el espacio en blanco. Tambin incluye vnculos con el Mercado
de Desarrollo del Banco Mundial (www.worldbank.org), donde ya se han adjudicado
34 millones de dlares a ms de 800 proyectos en base a un llamado a licitacin y en
base a invitaciones a la presentacin de propuestas completas. Ofrece vnculos con otras
organizaciones y programas de subvencin, y presenta concursos nacionales.
21. Interenvironment.org www.interenvironment.org. Publicado por el California Institute of Public
Affairs (CIPA). Ofrece una gua de las Naciones Unidas y de las organizaciones nacionales
e internacionales que participan del desarrollo sostenible. Adems, cuenta con un listado
de recursos con informacin y con vnculos a otros sitios. La gua, de 350 pginas, est
orientada hacia las organizaciones y el medioambiente.
22. Grupo Intergubernamental de Expertos sobre el Cambio Climtico (IPCC) www.ipcc.ch.
Brinda gran cantidad de datos muy tcnicos respecto del cambio climtico. Tambin incluye
una biblioteca con datos en transparencias para acompaar en las propuestas, en caso de
ser necesario.
23. Intermediate Technology Development Group (ITGD) (recientemente rebautizado Practical
Action) www.itdg.org. Ofrece numerosos informes tcnicos sobre energa, agua y
saneamiento, fabricacin y otros sectores, en forma de documentos de 5 a 10 pginas con
ilustraciones y referencias a otras fuentes. Ofrece una extensa librera de publicaciones y
revistas relativas a las pequeas empresas y las microfnanzas.
24. Agencia Internacional de Energa AIE www.iea.org. Es una amplia fuente de informacin y
pronsticos en relacin con la produccin y el uso de la energa. Es una fuente de informacin
sobre los pases en desarrollo mediante informes titulados World Energy Outlook. Contiene
una biblioteca sobre temas de tecnologa energtica y cooperacin tecnolgica. Proporciona
25. Empresarial Herramienta (para PYME) de la Corporacin Financiera Internacional (CFI)
www.smetoolkit.org. El sitio se describe como una pgina con informacin gratuita de gestin
empresarial y capacitacin para pequeas y medianas empresas. Tambin incluye artculos
00
con instructivos, formularios empresariales y software empresarial gratuito para ayudar a los
empresarios de mercados emergentes. Vase tambin American Express-Open.
26. Fondo Monetario Internacional (FMI) www.imf.org. Proporciona informacin sobre los pases.
Combinada con el CIA World Factbook (www.cia.gov/cia/publications/factbook) y www.
worldinformation.com, es una fuente que se puede citar en las propuestas para proporcionar
informacin sobre el pas o la regin.
27. Investment Promotion Network IPANet www.ipanet.net. Portal con informacin muy
detallada por pases.
28. Miller, Michael. Teach Yourself Business Plans in 24 Hours (Aprenda a hacer de planes de
negocios en 24 horas). Es un ejemplo de un libro que contiene consejos prcticos sobre
investigacin de mercado y sobre las precauciones a tener en cuenta.
29. Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) www.iadb.org/mif/. El FOMIN es un fondo
especializado con tendencia a invertir en otros fondos. Est administrado por el Banco de
Desarrollo Interamericano. Brinda un juego de instrumentos en ingls y espaol, que sirve para
evaluar el potencial de los candidatos a los fondos. Tambin ofrece formularios y cuestionarios
relacionados.
30. National Renewable Energy Laboratory (NREL) (Estados Unidos de Amrica) www.nrel.
gov; www.nrel.gov/technologytransfer. Es un gran archivo de informacin que pone un
nfasis especial en la investigacin y el desarrollo de energa renovable. Ofrece una serie de
herramientas informticas sofsticadas para temas relacionados con la energa (que incluyen
HOMER, Hybrid2 y RETFinance) e informacin actual en materia de tecnologa (Power
Technologies Energy Data Book).
31. Netherlands Development Finance Company (FMO) www.fmo.nl. Ofrece asistencia al
desarrollo por medio de prstamos, garantas, capital y cuasicapital en 40 pases del mundo.
Trabaja en conjunto con bancos locales, socios internacionales y socios holandeses, y ofrece
informacin clara sobre temas tan estimulantes como el crecimiento del sector privado. Aqu
se encuentra un buen ejemplo del tipo de investigacin que el promotor debera realizar antes
de acercarse a organizaciones habilitadoras.
32. Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmicos (OCDE) www.oecd.org.
El sitio incluye una seccin de gestin para resultados de desarrollo, que contiene una lista
de ejemplos por pases as como un captulo aparte que describe la experiencia adquirida
(vase parte 5). El captulo sirve para los programas de planifcacin.
33. Mi propio negocio, versin en espaol de My Own Business, de la Overseas Private
Investment Corporation, US Small Business Administration www.myownbusiness.org. Ofrece
una serie de herramientas para asistir a individuos que quieran comenzar su propio negocio o
empresa. Ofrece un curso en lnea de 13 sesiones que incluye contabilidad y fujo de fondos,
apertura, comercializacin y seguros comerciales. En general son explicaciones, hay algunas
34. Practical Action. Vase Intermediate Technology Development Group.
35. RETScreen, CANMET, NASA, PNUD, FMAM, Renewable Energy and Energy Effciency
Partnership (REEEP), Ministerio de Recursos Naturales (Canad) www.retscreen.net es
un conjunto de herramientas de anlisis de proyectos de tecnologa de energa renovable
(instalacin fotovoltaica, calentamiento solar pasivo, calentamiento solar del aire, calentamiento
0
solar del agua, calentamiento por biomasa, pequea hidro, energa elica) que incluyen
descripciones introductorias (5-10 pg.) seguidas de 40-50 pginas de trminos tcnicos,
clculos y algoritmos, que luego se transferen a las hojas de clculo que contienen herramientas
de anlisis fnanciero y de resultados, y de anlisis de gases de efecto invernadero. RETScreen
tambin ofrece herramientas de anlisis con detalles tcnicos que permiten realizar un anlisis
fnanciero de primer nivel. El resultado del anlisis del tipo RETScreen puede utilizarse como
componente para realizar una estructuracin ms profunda que conducira a personalizar una
propuesta al habilitador del sector privado.
36. Theme-based Co-fnancing Programme (TMF), Direccin General de Cooperacin Internacional
del Ministerio de Asuntos Externos (Pases Bajos) www.minbuza.nl es un programa
del gobierno de Holanda que brinda fnanciacin para que los organismos aumenten la
capacidad de cumplimiento del servicio y la rentabilidad. Se incluye aqu porque sirve como
ejemplo claro de plantilla de propuesta para donante. La misma es, adems, completa y
compleja porque el promotor tiene que relacionar los intereses propios y la propuesta a una
gua y marco de trabajo que deja bien en claro lo que el donante quiere lograr.
37. Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (USAID) http://www.usaid.
gov/espanol/ ofrece una biblioteca que incluye fuentes de consulta de libros y artculos.
38. Departamento de los Estados Unidos para la energa, la efcacia de la energa y la energa
renovable www.eere.energy.gov. Ofrece una amplia lista de juegos de instrumentos
especfcos de tecnologa. Todos estos son bsicamente recursos de informacin que incluyen
informacin sobre empresas en nichos de mercado. Son tiles para realizar investigaciones
de mercado. Dentro de otros sitios de EEERE, como ser www.eere.energy.gov/buildings/
tools_directory. Se encuentra una larga lista de herramientas ms tcnicas de estimacin y
evaluacin, agrupada por tema. Aquellos tpicos cuyas herramientas estn inventariadas
incluyen anlisis de energa, energa renovable y anlisis solar/climtico.
39. Editorial de negocios Wiley www.wiley.com. Ofrece obras detalladas tales como Project
Finance: Asset Backed Financial Engineering (Finanzas de proyectos: ingeniera fnanciera
respaldada por activos), que brinda nociones bsicas sobre temas tales como fujo de fondos,
antes de adentrarse en tpicos ms tcnicos.
40. World Bank Carbon Finance Unit. Vase Fondo del Carbono para el Desarrollo
Comunitario.
41. World Information www.worldinformation.com. Fuente integrada de informacin por regin y
pas, en particular si se utiliza en combinacin con datos del CIA World Factbook y del FMI.
42. Organizacin de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI) www.unido.
org. Hace hincapi en economa, medio ambiente y empleo, y cuenta con una seccin
dedicada a inversiones y promocin de la tecnologa. Brinda herramientas tales como
software de evaluacin de negocios (BEST), un juego de instrumentos de mejora fnanciera
(FIT) y otras. Adems, ofrece un programa de desarrollo empresarial que describe el proceso
de desarrollo y crecimiento de las empresas.
43. UNCDF. Vase Grupo Consultivo de Ayuda a la Poblacin ms Pobre (CGAP).
44. Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) www.undp.org. Tiene una
biblioteca de desarrollo de capacidades, y administra la pgina web de desarrollo de
capacidades del Development Gateway www.developmentgateway.org (en ingls con
0
parte en espaol). Se puede acceder a herramientas tales como The Partnering Toolbook,
donde se incluyen algunas plantillas y material de evaluacin.
45. Programa de las Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA) www.unep.org.
Ofrece una gran compilacin de informacin y vnculos sobre una amplia variedad de temas
relacionados con tecnologas no contaminantes. No obstante, los temas ms relevantes son
la energa renovable, la efciencia en la energa y la produccin limpia. Tambin brinda
herramientas, como ser un manual para instituciones fnancieras que aporta listas de control
(diligencia debida). Asimismo, tiene listas de control de diligencia debida para tecnologas
de energa renovable, desde una perspectiva medioambiental.
46. UNFCCC Secretariat Technology Transfer Clearing House http://ttclear.unfccc.int/ttclear/
jsp/index.jsp. Es un compendio de informacin e informes sobre actividades relacionadas
con la transferencia de tecnologa, en el marco de la Convencin sobre el Cambio Climtico.
El sitio cuenta con una gran cantidad de informacin que vara desde ideas para proyectos,
conceptos y propuestas extradas de evaluaciones de las necesidades de tecnologa y otras
fuentes, hasta el intercambio de informacin mediante una red piloto, que incluye informacin
sobre proyectos y empresas, as como vnculos a otras fuentes de informacin.
0
AnexoV:Ejemplosdeclculosytabladevalorfuturo
Anexo V: Ejemplos de clculos y tabla de
valor futuro
Clculo del valor actual neto (VAN)
En Excel u otro programa de planillas de clculo o en una calculadora fnanciera, abrir la funcin
para las frmulas (en Excel es fx).
En la categora de frmulas fnancieras, seleccionar la funcin valor actual neto, VAN (o valor neto
actual VNA)
Ingresar los datos del primer ejemplo:
Tasa = 12%
Valor 1 = 120
Valor 2 = 120
Valor 3 = 120
Valor 4 = 120
Valor 5 = 1120
= VNA (12%,120,120,120,120,1120)
Presionar enter. El resultado es un VNA de 1000
Repetir para el segundo y el tercer ejemplo.
=VNA(12%,277,41;277,41;277,41;277,41;277,41) = 1000
=VNA(12%,320;296;272;248;224) = 1000
En una tabladevaloresactuales/futuros (ver abajo), seleccione los factores para 12% para los
aos 1, 2, 3, 4 y 5.
Ao 1 2 3 4 5
Factor para 12%: 0,89286 0,79719 0,71178 0,63552 0,56743
Multiplicar cada factor por el pago programado en el primer caso y sumar los resultados. La suma
es el valor actual neto = 1000
0,89286 0,79719 0,71178 0,63552 0,56743
Total
120 120 120 120 1120 1600,00
107,14 95,66 85,41 76,26 635,52 1000,00
0
Repetir el procedimiento para los otros dos planes de pago
0,89286 0,79719 0,71178 0,63552 0,56743
277,41 277,41 277,41 277,41 277,41 1387,05
247,69 221,15 197,45 176,30 157,41 1000,00
0,89286 0,79719 0,71178 0,63552 0,56743
320 296 272 248 224 1360,00
285,72 235,97 193,60 157,61 127,10 1000,00
Este clculo tambin se puede hacer usando una frmula algebraica. El VAN de cada ao se
calcula con la siguiente frmula:
VA
a
=M/(1+T)
n
Donde:
VA = valor actual del pago del perodo a
M = monto por pagar
T = tasa de actualizacin
n = cantidad de perodos
Por ejemplo, tomar el tercer perodo de pago del tercer ejemplo, 272,00.
El VA de ese ao sera:
VA=272/(1+0,12)
3
VA=272/1,12*1,12*1,12)
VA=272/1,404928
VA=193,60
Ejemplodefactoresdeactualizacindevaloractual/valorfuturo
Perodo 6% 8% 10% 12%
1 0,94340 0,92593 0,90909 0,89286
2 0,89000 0,85734 0,82645 0,79719
3 0,83962 0,79383 0,75131 0,71178
4 0,79209 0,73503 0,68301 0,63552
5 0,74726 0,68058 0,62092 0,56743
6 0,70496 0,63017 0,56447 0,50663
7 0,66506 0,58349 0,51316 0,45235
8 0,62741 0,54027 0,46651 0,40388
0
Perodo 6% 8% 10% 12%
9 0,59190 0,50025 0,42410 0,36061
10 0,55839 0,46310 0,38554 0,32197
11 0,52679 0,42888 0,35049 0,28748
12 0,49697 0,39711 0,31683 0,25667
13 0,46884 0,36770 0,28966 0,22917
14 0,44230 0,34046 0,26333 0,20462
15 0,41726 0,31524 0,23939 0,18270
Para calcular estos factores, se usa la siguiente frmula:
Factor=1/(1+T)
c
Donde:
T = tasa de actualizacin
c = cantidad de perodos
Por ejemplo, cul es el factor de actualizacin que se debe aplicar a un pago recibido en seis
aos si la tasa de actualizacin asignada (el valor temporal del dinero) es del 8% anual?
Factor = 1/(1+0,08)
6
= 0,63017
Clculo de la tasa de rentabilidad interna (TRI)
En Excel o en otro programa de planillas de clculo o en una calculadora fnanciera, ingresar los
datos del primer ejemplo (caso D) en las columnas de la A a la F extrados de la siguiente tabla:
Ao 0
Egreso
Ao 1
Ingreso
Ao 2
Ingreso
Ao 3
Ingreso
Ao 4
Ingreso
Ao 5
Ingreso
Caso D -1000 300 240 240 270 350
Caso E -1000 350 280 350 280 140
Caso F -1000 350 350 300 200 200
Abrir la funcin para las frmulas (en Excel es fx)
Seleccionar la funcin tasa interna de rentabilidad (o retorno), TRI
Ingresar los datos para el caso D, seleccionando la fla.
[La frmula ahora dice TRI = (A1:F1)]
Presionar aceptar
El resultado ser de una TRI del 12% para el caso D.
Repetir para los casos E y F:
Caso E, TRI = (A2:F2) = 13,9%
Caso F, TRI = (A3:F3) = 14,1%
0
SinosecuentaconunprogramaExceloconunacalculadorafnanciera, se debe calcular el VAN
para las tasas de actualizacin 0%, 5% y 10%.
Si el VAN es negativo al 0%, la transaccin necesita donaciones o subsidios.
Si el VAN es positivo al 0% pero negativo al 5%, las entidades a contactar deben ser
donantes, organizaciones de desarrollo o inversionistas socialmente responsables que dan
mucho valor a los resultados sociales y ambientales.
Si el VAN es positivo al 5% y negativo al 10%, las entidades a contactar deben ser inversionistas-
prestamistas especializados y se debe desarrollar ms a fondo el plan fnanciero.
Si con una tasa de actualizacin del 10%, se obtiene un VAN positivo, hay que orientarse
hacia el sector privado.
Nota: la nica manera de determinar la TRI manualmente es hacer clculos de VAN variando la
tasa de actualizacin hasta obtener la tasa de actualizacin correspondiente a un VAN igual a
cero.
0
AnexoVI:Listadecontroldediligenciadebida
Anexo VI: Lista de control de diligencia
debida
Lista de control para el proceso de diligencia debida [Nombre de la
organizacin habilitadora, inversionista de energa moderna con
triple cuenta de resultados]
n Misin:
De qu manera el prstamo o la inversin respaldan la misin de NOMBRE?
n Tecnologa:
Se trata de energa renovable o efciente?
Esta tecnologa es adecuada y accesible?
Ha sido probada?
El promotor est proponiendo un uso innovador o mecanismo de entrega innovador, o
est presentando la tecnologa en una nueva regin o pas?
n Comprador de energa:
Quin adquiere la energa?
Cul es su grado de solvencia? De qu modo se document esta capacidad? (Vase
tambin Contratos de compra de energa en la seccin tcnica).
n Apalancamiento:
De qu modo los fondos apalancan otros fnanciamientos?
Qu instituciones locales o regionales estn interesadas en esta inversin?
Si participamos, podemos captar el inters de un banco local durante la etapa inicial? En
caso contrario, de qu modo podemos despertar el inters de una institucin fnanciera
para que realice inversiones en este tipo de iniciativa en una etapa posterior?
n Replicabilidad:
De qu modo es repetible este proyecto?
El empresario planea ejecutar otros proyectos?
El proyecto tiene valor demostrativo para ser repetido por terceros?
n Mercado:
Esta tecnologa tendr costos competitivos comparados con las fuentes de electricidad
existentes? (queroseno, velas, generadores diesel)
De qu forma se comercializar?
Cules son las posibilidades del mercado?
Cul es la poltica regulatoria de energa?
n Impacto social:
De qu modo la empresa de energa mejora la calidad de vida mediante el suministro
de servicios de energa (iluminacin, cocina, agua, salud)?
0
Hay usos productivos relacionados con esta actividad? En caso afrmativo, cules
son?
Cuntas personas se vern benefciadas por este proyecto?
Si el proyecto se conecta a la red nacional de tendido elctrico, quines seran los
benefciarios de este aumento de suministro a la red? Habr benefcios a largo plazo?
(por ejemplo empleos permanentes, acceso al agua, extensin de la red) o sern a
corto plazo? (empleos temporarios durante la construccin)
n Impacto ambiental:
De qu manera la inversin mejorar o proteger el medio ambiente local, nacional y
mundial?
Qu otros recursos energticos como el combustible diesel, queroseno, velas o lea
sern desplazados?
Si hay desplazamiento de carbono, se lo puede cuantifcar ahora?
La inversin tiene efectos ambientales negativos (sobre el aire, agua, fora, fauna y uso
de la tierra)?
Se ha evaluado el impacto ambiental?
Debe hacerse una evaluacin?
n Estructura de la empresa:
Cul es la estructura general de la empresa?
Quines son sus propietarios?
Tienen conexiones polticas, comunitarias o de negocios que sea necesario destacar o
que ameriten preocupacin?
(Se deben presentar los CV de los propietarios principales y de los terceros que dan
referencias)
Hemos realizado una prueba de la capacidad crediticia de los patrocinadores?
Podemos obtener resmenes fnancieros o el patrimonio neto de los patrocinadores
individuales? (Esto resulta de particular importancia si la realizacin de nuestra inversin
se basa en gran medida en el nombre y la reputacin del patrocinador clave)
Qu clase de seguros hay? En caso de que hubiera bienes entregados en garanta,
estn asegurados?
n Posicin legal:
Es una sociedad constituida? (Los siguientes documentos son necesarios: instrumento
constitutivo, todo contrato con los accionistas, estatuto y contratos de prstamo)
n Experiencia de la empresa:
Cuntos aos de actividad comercial tienen los empresarios?
Tuvieron xito?
n Fortaleza y profundidad gerencial de la empresa:
Describir la experiencia tcnica y gerencial del grupo y qu se necesita para garantizar
que el emprendimiento sea rentable y sostenible.
0
La empresa/proyecto de energa se ha asegurado la colaboracin de terceros tales
como proveedores de equipos, ingenieros, propietarios de los inmuebles, etc.?
n Desarrollo de las operaciones:
De qu manera se realizarn las operaciones de rutina de la empresa?
Si el xito de la empresa depende de algn modo del cobro efectivo de crditos cules
son los sistemas vigentes para garantizar esto? La empresa tiene experiencia en alguno
de los aspectos de la adjudicacin de crditos (revisin /aprobacin, gestin, proceso
de cobro, pago en mora y/o proceso de rescate o ejecucin)? (En caso negativo, esto
debera ser identifcado como riesgo.)
El promotor vive cerca del lugar del proyecto? En caso negativo, de qu manera
gestionar el progreso de la empresa?
Si el empresario est entrando en una relacin de concesin o distribucin, el contrato
contiene condiciones que impedirn el crecimiento a largo plazo de la empresa?
n Gestin del riesgo:
Cules son los riesgos asociados a la inversin?
Riesgo pas, riesgos polticos
Devaluacin de moneda, infacin y tasa de inters
Capacidad gerencial
Acceso al saldo de los fondos del proyecto/ otros inversionistas (susceptibilidad de
operaciones bancarias del proyecto)
Solvencia de los clientes
Riesgo de construccin
Riesgo ambiental/meteorolgico
Riesgo de responsabilidad contractual (contratos de compraventa de energa, contratos
de suministro de combustible), exigibilidad del contrato
Competencia
Cul es el porcentaje de participacin en los riesgos de los propietarios, otros
participantes y nosotros?
Si se trata de una empresa productora, evaluar el mercado en relacin al fujo de
materia prima. Ha habido fuctuacin en los precios de la materia prima? Hay muchos
proveedores? (locales, internacionales, ambos?) Realizar un anlisis de sensibilidad
para la rentabilidad y las fuctuaciones en los costos de los materiales.
n Algunos ejemplos de medidas de mitigacin de riesgos:
Seguro de vida del promotor si la empresa depende fuertemente de un empresario
nico.
Si la fuente de pago principal es dbil, existen fuentes secundarias de pago en forma
de garanta que puedan ser ejecutadas? Estas deberan tener un valor incluso cuando
hubiere problemas de cobro, y no debe existir difcultad para ubicarlas y tomar posesin
de ellas.
0
n Viabilidad fnanciera:
Qu informacin fnanciera est disponible? Estados fnancieros, estados fnancieros
auditados, fujos de caja futuros? Incluir un cuadro sinptico de la informacin disponible.
Si la empresa ya se encuentra operando, se deber presentar un estado de resultados
resumido y el balance general de ejercicios anteriores. Indicar si fueron o no auditados.
En caso de no existir estados fnancieros, explicar el motivo y los planes para el
establecimiento de un sistema contable. Siempre deber presentarse una tabla de fujo
de fondos pro forma (aun cuando slo sea un cuadro sinptico)
Cul es la posicin fnanciera actual de la empresa?
De qu calidad son sus crditos? Pueden otorgar un informe de antigedad de sus
crditos?
Cul es el costo total del proyecto?
n Estructura fnanciera
Cul es la estructura fnanciera de la inversin?
Existe un mercado probable para la garanta ofrecida?
Si la empresa produce productos primarios, se debe considerar la utilizacin de la
totalidad o parte de las existencias como garanta.
Cunto invirti el promotor del proyecto, ya sea en dinero o en especie, para que el
proyecto alcance este punto? Dar detalles.
Cunto invertir el promotor en la siguiente fase en dinero y/o especie? Dar detalles.
A qu porcentaje de capital equivaldr la inversin del promotor?
De qu modo se evalu esta inversin?
Hay otras organizaciones realizando inversiones? Deuda o capital? En qu
condiciones? Alguna subordinacin?
El promotor del proyecto cuenta con recursos fnancieros sufcientes para enfrentar
demoras inesperadas?
n Condiciones:
Se trata de un prstamo, capital, cuasicapital o prstamo/capital con un incentivo
(oferta de titularidad)?
Se otorgarn garantas?
Ser una inversin en dlares?
Se pueden repatriar los fondos?
Cul es el cronograma de pago?
Quin paga los impuestos sobre los pagos?
n Cuestiones legales:
Es necesario inscribir el documento de la inversin y/o presentar para aprobacin
ante un organismo gubernamental como por ejemplo el banco central del pas?
Puede otorgarse un prstamo en dlares? Hay disponibilidad de dlares y euros?
Existen cuestiones relativas a la repatriacin de pagos de prstamos? Pagos de
capital/dividendos?
n Estado del trabajo a la fecha:
Qu trabajos se han realizado hasta la fecha (evaluaciones de mercado, estudios de
viabilidad, planes de negocio)?
Qu trabajos fueron revisados por nosotros?
n Entregables:
Qu entregables resultarn de nuestro fnanciamiento?
Qu se necesita para que el proyecto pase a la fase de operaciones?
n Licencias/permisos:
Qu licencias son necesarias para completar este proyecto?
Cul es el estatus y vencimiento de cada una de ellas?
n Contratos:
Qu contratos se necesitan?
n Recursos combustibles:
Qu recurso combustible (por ejemplo, agua, energa solar, bagazo) se utiliza?
Qu contratos de suministro de combustible son necesarios y cules de ellos tienen
garanta?
Qu informacin sobre recursos combustibles se encuentra disponible?
Qu duracin tiene el perodo durante el cual se analiz la informacin?
Hay datos histricos disponibles?
n Contratos de compra de energa:
Quin adquirir la energa producida?
En qu estado se encuentran los contratos de compra de energa? Existe un contrato
de compra de energa o se trata de un mercado mayorista? En caso afrmativo, cul es
la estructura del mercado y cules son las tarifas? Se trata de un mercado recientemente
establecido o ya es operativo? Hay alguna consideracin especial para la energa
renovable?
Qu riesgos existen?
Existe un comprador de respaldo para la energa?
n Transporte:
En caso de que se venda energa a una parte que no sea la empresa local de servicios
pblicos, existen gastos por el transporte de la energa desde otro lugar hasta el
comprador? Estn incluidos en la economa?
n Cuestiones de interconexin:
Los costos de interconexin estn incluidos en los de costos de inversin? Caso
contrario, sern pagados por el comprador?
n Cuestiones sobre la titularidad de los terrenos:
Cul es el riesgo de que el promotor del proyecto no pueda ingresar al lugar de
ejecucin el proyecto? Cul es el valor del terreno? Reubicacin de poblacin?
Concesiones?
Obtencin de derechos de paso (para caminos de acceso, tuberas, cableado, etc.)?

n Contrato de ingeniera, abastecimiento y construccin (IAC):
Se contratarn los servicios de un contratista de IAC?
Cul es el estado en el que se encuentra la bsqueda del contratista de IAC o las
tratativas para frmar contrato?
Cul es la idoneidad profesional del contratista?
Hay fnanciamiento disponible por intermedio del contratista?
n Calidad de los equipos/garantas
Qu tipo de equipos se utilizan (nuevos o reacondicionados)? Quin es el fabricante?
Quin proveer los equipos?
Qu garantas se otorgarn?
Hay fnanciamiento disponible por intermedio del proveedor?
Hay un representante local del proveedor? En caso afrmativo, qu experiencia tiene?
n Concesiones/ permisos:
Qu permisos, licencias y concesiones se necesitan?
Cul es el cronograma para la obtencin de los que sean necesarios?
n Capacidad tcnica:
Quin brindar la capacidad tcnica? Cul es su experiencia con esta tecnologa?
Cmo se fnanciar la asistencia tcnica externa si fuera necesaria? Cul es la
experiencia tcnica de la asistencia externa en relacin con la tecnologa especfca
que se utiliza?
En caso de necesitar asistencia tcnica externa, existen cuestiones relativas a las partes
que deban ser dadas a conocer? (Por ejemplo, los patrocinadores son dueos de parte
de la empresa constructora que se contrata para construir la represa?)
Si se utiliza pericia externa, cules son las penas o garantas vigentes para ayudar a
garantizar que el trabajo sea realizado adecuada y oportunamente y de acuerdo con
el presupuesto?
Quin, dentro de la empresa, estar a cargo de la supervisin de los expertos externos?
n Cronograma:
Cun realista es el plan de trabajo y el cronograma?
Qu recursos fnancieros se encuentran disponibles si hubiera problemas en el
cronograma?
n Operaciones y mantenimiento:
Quin y de qu manera se ocupar de las operaciones y del mantenimiento?
Cul es su experiencia y nivel de compromiso?
AnexoVII:Pliegodecondiciones
Anexo VII: Pliego de condiciones
Fecha:
Nombre o razn social:
Condicionespropuestas:
Tipo de fnanciamiento: (por ejemplo, prstamo en dlares)
Monto:
Plan de inversin: (por ejemplo, fnanciar la compra de inventario)
Tasa de inters anual:
Plazo en aos:
Perodo de gracia: (por ejemplo, seis meses sobre el capital y los intereses)
Tasa de inters punitorio: (tarifa por pago en mora)
Moneda de pago: (por ejemplo, dlares)
Frecuencia de pago: (por ejemplo, mensual, trimestral, semestral, etc.)
Gastos de administracin y legales: (toda otra tarifa cobrada por la institucin fnanciera al
realizar el desembolso)
Garanta: (por ejemplo: pagar, prenda sobre acciones e inventario, inmuebles, pliza de
seguros del promotor, etc.)
Toda otra condicin que resultara aplicable incluidos los requisitos legales especiales.
Procedimientos de diligencia debida necesarios pendientes:
Condicin suspensiva: (condiciones que deben cumplirse antes de realizar el desembolso,
por ejemplo:
aprobacin de la inversin;
seguimiento y evaluacin de la informacin recogida sobre el balance;
realizacin completa de los contratos e inscripciones legales;
seguro de vida del promotor;
verifcacin de la documentacin que garantiza la titularidad de los accionistas sobre el
terreno;
revisin independiente del informe de valuacin de la propiedad entregada en garanta,
etc.).
Fecha de vencimiento del compromiso del habilitador:
AnexoVII:Pliegodecondiciones
El presente pliego de condiciones es un esbozo de las condiciones acordadas entre el habilitador

y la empresaquepresentalapropuesta. Se da por entendido por usted que todas las inversiones
del habilitador requieren aprobacin del comit de inversiones del habilitador y que no podrn
realizarse inversiones sin contar con dicha aprobacin. Acordar con las condiciones de este
documento no obliga al habilitador a realizar la inversin ni a usted aceptar los fondos. La
empresaquepresentalapropuesta no podr entablar accin alguna contra el habilitador por
daos y perjuicios en el caso de que el habilitador no invierta en su empresa.
Acordado en fecha _________________ por:
____________________ __________________________
Funcionario de inversin Director y propietario del proyecto
Por el habilitador Por la empresaquepresentalapropuesta
E
P

#

0
6

-

5
2
2
6
0

-

A

UNFCCC - Guidebook para Transferencia de Tecnología

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNFCCC - Guidebook para Transferencia de Tecnología

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Elaboracin y presentacin de propuestas

Gua sobre la elaboracin de

Qu: Producto, servicio, tecnologa y cliente

El capitaldeinversin proviene de inversionistas: propietarios de empresas o patrocinadores de

elegirse bien y objetivamente. En todas las elecciones de equipamientos, contratistas o proveedor de

d. Capitalistas de riesgo e inversionistas especializados. Si lo que se necesita es capital de riesgo

Construccinyetapapreoperacional:Desde la fnalizacin de la planifcacin a la fnalizacin

Ao 0 (cuando se pide el prstamo) = 1.000

Experiencia en esta tecnologa: mundial, nacional, mercado inmediato y promotor, instalacin,

Las suposicionesbsicas se presentan de dos maneras: la primera es una explicacin de lo que se

El anlisisdeviabilidad usa la misma informacin bsica para determinar la tasa de rentabilidad

Productooservicio:Servicio de llenado de cilindros de GLP

Se realiz un anlisis de sensibilidad de la rentabilidad y el fujo de fondos basado en las siguientes

Condicionesdelmercado: La Repblica de K es una democracia estable. Durante ms de

El proyecto ha negociado un contrato a 15 aos para vender sus 1.548 mw de capacidad

de seguir. Si no hay respuesta a eso tampoco, el silencio es revelador. Si la presentacin de la

3. Identifcar organizaciones asociadas o profesionales que ofrecen potencial como

Diagrama de fujo para la preparacin y presentacin de propuestas

Moneda extranjera Moneda local

Productos o servicios similares

Posibles tipos de aprobaciones necesarias:

Plantilla Cmo? (Paso 1)

Plantilla Cmo? (Paso 3)

Plantilla Por qu?

Descripcin de las fnanzas necesarias Prestador Patrocinador Total

Presupuesto/previsto/real: Comparacin entre los resultados reales y los objetivos previstos.

Obtencin de derechos de paso (para caminos de acceso, tuberas, cableado, etc.)?

El presente pliego de condiciones es un esbozo de las condiciones acordadas entre el habilitador

S-ar putea să vă placă și