Sunteți pe pagina 1din 11

CURS : INSPECTOR RESURSE UMANE

REFERAT

INTEGRAREA, MOTIVAREA SI EVALUAREA PERFORMANTELOR PERSONALULUI

CURSANT : CTLIN MAZILU

INTEGRAREA, MOTIVAREA SI EVALUAREA PERFORMANTELOR PERSONALULUI

1 INTEGRAREA PROFESIONALA

Programele de integrare profesionala sunt instrumente de lucru coerente prin care organizaia urmrete adaptarea persoanelor angajate la cerinele posturilor pe care acestea urmeaz sa le ocupe, precum si a celor care si-au schimbat locul de munca sau care trebuie sa se acomodeze noilor caracteristici ale locului de munca pe care l ocupa. Integrarea nseamn realizarea conformitii dintre competentele, abilitile i aspiraiile angajatului si caracteristicile postului. Fiecare angajat se afla permanent n situaia de a se adapta condiiilor de munca aflate n continua schimbare; pe de alta parte, nsi pregtirea, comportamentul, starea sociala si materiala a angajatului se schimba permanent. Principala grija a salariatului este sigurana locului de munca i recunoaterea valorii sale de ctre organizaie; principala grija a organizaiei este s se asigure c personalul este n msura sa se adapteze, n orice moment, schimbrilor pe care societatea, economia i piaa le manifesta. Integrarea profesionala este, de regula, o faza ulterioara angajrii. n aceasta perioada, angajaii trebuie sa fie condui, ndrumai i monitorizai de ctre seful direct, de ctre delegatul acestuia sau de ctre managerul de cariera. Angajatul trebuie sa primeasc informaii detaliate privind: legislaia muncii; prevederile Regulamentului de organizare si funcionare (ROF) adoptat de organizaie; prevederile Regulamentului de ordine interioara (ROI); obiectivele organizaiei; schema structurala si funcionala a organizaiei; procedurile privind realizarea raporturilor ierarhice; caracteristicile compartimentului si ale locului de munca;

structura colectivului de lucru; atribuiile generale ale postului i fisa postului. Integrarea profesional are implicaii de ordin psihologic, sociologic i administrativ. Astfel, printre scopurile integrrii profesionale pot fi menionate: familiarizarea cu noile condiii de munca, stabilirea regimului normal de comunicare ntre noii angajai si ceilali salariai, crearea unei atmosfere de sigurana pentru cei intrai n sistem i, mai dificil de realizat, realizarea coeziunii sociale. Responsabilitatea integrrii profesionale revine sefului direct, managerului de cariera sau, n lipsa acestuia, specialitilor departamentului resurselor umane si responsabilului cu problemele privind protecia i securitatea muncii. Evaluarea stadiului n care se afla angajaii monitorizai reprezint activitatea esenial a managerilor de cariera, a efilor de compartimente i a specialitilor departamentului resurselor umane.

2. MOTIVAREA PERSONALULUI Motivaia reprezint suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul uman spre un scop care, odat atins, va determina satisfacerea unei necesiti . Motivele care i anima pe oameni reprezint expresia nevoilor i ateptrilor lor. Nevoile sunt definite ca lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat, iar ateptrile sunt credinele indivizilor n existenta unor anse ce pot fi obinute printr-un anume nivel al efortului si performantei. Energiile interne primare care determina motivaia sunt simple: nevoile de baza sau primare (hrana, somn, adpost) nevoia de securitate i nevoia de recunoatere si de apartenena la grup; energiile interne de ordin psihologic sunt stima de sine, autoafirmarea si autodepirea. Aceste nevoi sunt extrem de variabile ca tip si ca intensitate; ele sunt stimulente pentru munca n grup, nu sunt ntotdeauna contientizate i sunt puternic influenate de mediul n care indivizii activeaz. Energiile externe care influeneaz motivaia sunt date de conexiunea manager salariat; acestea sunt caracterizate printr-un dinamism accentuat de care ambele pri pot i trebuie s profite. Pe de alta parte, condiiile i procesele sociale, n general, influentele grupului de

prieteni, familia, n special si factorii de natura culturala, inclusiv organizaionala, pot determina amplitudinea motivaiei pentru realizri profesionale proprii fiecrui salariat. n practica, oamenii sunt caracterizai prin niveluri de aspiraie foarte diferite; ceea ce motiveaz un lucrtor poate sa nu fie suficient pentru altul. Ca urmare, procesul motivrii trebuie sa fie strict personalizat, ceea ce reprezint un efort deosebit de important pentru angajator. A motiva oamenii n munca lor nseamn a-i rsplti bnete i a le acorda alte facilitai pentru contribuia lor la progresele organizaiei prin iniiativa i efort. Pe de alta parte, a motiva nseamn a dezvolta n om sentimentul mplinirii sale profesionale si sociale. Tradiional, salariul reprezint principala cale de motivare a personalului dar, de regula, oamenilor le sunt necesare si alte nevoi sau anse de exprimare: nevoia de a nva prin munca, nevoia de a cunoate natura si societatea, nevoia de a lua decizii, de a fi recunoscut ca profesionist, nevoia de a contribui la configurarea viitorului etc. Factorii motivatori, exclusiv pecuniari, care ar putea spori valoarea subiectiva a muncii, innd cont de particularitile situaiilor i persoanelor asupra crora managerii firmelor performante se concentreaz, sunt : aprecierea reuitei salariailor, informarea permanenta asupra performantelor organizaiei, stabilirea obiectivelor profesionale care s incite, ncurajarea iniiativei, statuarea unui climat de lucru n echipa, mrirea gradului de autonomie si de decizie a colectivelor de lucru, atragerea de personal supradotat s.a. Dintre aceti factori, recunoaterea reuitei individuale si ncurajarea comunicrii la locul de munca sunt determinante n obinerea participrii performante a salariailor. Rezumnd, conceptele care fundamenteaz motivarea ca proces sunt urmtoarele: motivele (dorinele si impulsurile care i determina pe oameni sa acioneze, n vederea realizrii unor obiective); disponibilitile. Dup natura lor, factorii motivaionali pot fi pozitivi sau negativi. Motivaia pozitiva se produce atunci cnd se asociaz n mod direct rezultatele muncii cu atitudinea fata de munca a individului; managerii utilizeaz un ntreg set de mijloace pentru a induce o motivaie pozitiva: recompense bneti i materiale, garanii privind locul de munca, acordarea unor titluri, acordarea ncrederii, urmata de delegarea de competente, lauda si mulumirea manifesta. nevoile primare si nevoile psio-sociale; ateptrile;

Motivaia negativa este bazata pe ameninare, pedeapsa, blam, amenzi etc. Aplicarea acestor mijloace trebuie sa fie limitata, pentru ca exista o serie de aspecte care fac ca eficienta lor sa fie redusa: sanciunile au efecte motivaionale sczute pentru ca sunt considerate de ctre salariai ca fiind exagerate; sanciunile nu pot fi aplicate, n mod obiectiv, cu aceeai intensitate pentru indivizi aflai n situaii diferite dar care au greit n aceeai msura; aplicarea frecventa a sanciunilor statueaz o stare de tensiune; organizaia nu se poate dezvolta pe o cultura cu valene negative. S-a demonstrat ca aplicarea factorilor motivaionali negativi a condus, sistematic, la diminuarea performantelor profesionale ale indivizilor; rezultatele ateptate au fost obinute numai prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitive. Motivaiile economice i profesionale (simulantele economice) cuprind: salariul, primele, participarea la profit, acordarea creditelor, existenta unui sistem privind asigurrile de sntate, facilitatule privind dezvoltarea carierei, asigurarea compatibilitii dintre calificarea, competentele i abilitatule salariatului si caracteristicile locului de munca etc. Asigurarea nevoilor primare/fiziologice poate fi uor satisfcut prin acordarea salariilor care sa acopere cheltuielile legate de hrana, mbrcminte, locuin, transport s.a. O alta parte a salariului trebuie sa acopere cerinele legate de securitatea individului: meninerea sntii i a capacitaii de munca. Prin nevoia de securitatea se nelege asigurarea creterilor salariale n raport cu rata inflaiei, dar i asigurarea stabilitii locului de munca. Firmele care nu pot tine pasul cu fluctuaiile puterii de cumprare vor pierde din personal; oamenii sunt motivai, evident, de managementul care i protejeaz fata de conjunctura negativa a pieei. Motivaiile psihologice se refera la constatarea ca, n timp, individul trece, din punct de vedere biologic si intelectual, prin diferite etape de evoluie. Psihic, omul se schimba de la un moment la altul si, ca urmare, mobilurile sale sunt, de asemenea, variabile n timp, n funcie de conjunctura economica, sociala, culturala etc. Ierarhia acestor valori se schimba si ea, n funcie de anumite situaii, ceea ce nseamn c acelai

om poate avea interese diferite n raport cu organizaia. Una in prghiile care pot conduce la performanta este promovarea si dezvoltarea comunicrii dintre salariai i manageri.

3. EVALUAREA PERFORMANTELOR PERSONALULUI Organizaiile devin i rmn puternice numai dac promoveaz managementul participativ ceea ce presupune realizarea condiiilor ca toi salariaii s poat fi implicai contient n realizarea obiectivelor strategice ale acestora. Atingerea acestui nivel presupune realizarea motivaiei pozitive pentru toi salariaii adic practicarea managementului performant privind resursele umane. n general, o firma se menine pe pia numai daca utilizeaz judicios toate resursele de care dispune, ndeosebi resursele umane. Valorificarea potenialului uman este singura cale pentru a pune n valoare celelalte categorii de resurse. Una din cele mai puin exploatate cai de cretere a productivitii muncii o constituie mbuntirea performantei umane, ceea ce poate determina creterea calitii produselor si serviciilor firmei. Mijloacele care stau la ndemna managerilor pentru a pune n valoare capacitatea productiva si creativitatea umana sunt: stimularea salariailor pentru implicare, dezvoltarea relaiilor interpersonale, ncurajarea comunicrii n cadrul organizaiei i asigurarea unui climat de responsabilitate n cadrul acesteia. Performanta profesionala individuala este determinata de motivaia salariatului, de capacitatea si de dorina lui de a se instrui, precum si de a se perfeciona; pe de alta parte, performanta profesionala individuala este dependent de capacitatea fizic i de capacitatea intelectuala pentru realizarea obiectivelor. Performanta individuala poate fi caracterizata prin: productivitate, creativitate si loialitate. Productivitatea este determinata de motivaie i de sistemul managerial privind resursele umane. Productivitatea poate fi calculata formal prin raportarea ctigurilor obinute prin valorificarea produselor muncii la cheltuielile efectuate pentru realizarea respectivelor produse. Aceasta formula generala este greu de aplicat, innd cont de faptul ca productivitatea muncii are valene diferite: individuale, organizaionale i chiar naionale.

Productivitatea exprimata n uniti fizice este definit ca fiind raportul dintre numrul produselor obinute i timpul de lucru nregistrat; aa cum s-a artat, aceasta definiie nu tine cont de celelalte mrimi de intrare. Exprimarea productivitii n uniti valorice este mai obiectiva si mai exacta, dar este nesigura, datorita dificultii de a exprima costurile tuturor mrimilor de intrare pe unitatea de produs. Productivitatea la nivel naional este expresia performantei sociale; nivelul ridicat al productivitii este garania prosperitii generale. Creativitatea este o alta forma de exprimare a perforatei individuale. Aceasta trstura este caracteristica persoanelor pasionate de autoperfecionare, de instruire i de creaie. Loialitatea este caracteristica performantei individuale care asigura stabilitate firmei i sigurana pentru salariat. Loialitatea este corelata cu motivaia i, direct, cu politica privind resursele umane. Motivaia pozitiv determina loialitate i echilibru social; demotivarea conduce la absenteism sau la tendina de prsire a organizaiei. Satisfacia n munca este starea pe care o pot avea salariaii crora le este recunoscuta participarea la realizarea produselor si serviciilor de calitate. Insatisfacia este starea de nemulumire pe care o nregistreaz salariaii care nu au obinut rezultatele ateptate de ctre ei nii sau de ctre superiori. Evaluarea strii de satisfacie este, de regula, proprie individului dar este determinat i de atitudinea colegilor i a superiorilor. Daca managerii nu sesizeaz dezechilibre structurale i funcionale, dac acetia nu ncurajeaz dezvoltarea relaiilor de grup i comunicarea, daca organizaia nu practica politici performante privind resursele umane si altele asemenea, personalul se va angaja din ce n ce mai puin n munca, vor apare conflicte de munca, se va dezvolta absenteismul i abandonul. Toate aceste efecte pot fi prevenite prin mijloace complexe: analiza si soluionarea disfunciilor manageriale; analiza si, dup caz, schimbarea locurilor de munca prin rotire; identificarea cauzelor particulare care determina demotivarea; ncurajarea comunicrii dintre salariai; ncurajarea comunicrii salariai superiori. aplicarea politicii de perfecionare profesionala;

aplicarea politicii de dezvoltare a carierei fiecrui angajat; reorganizarea muncii; asigurarea unor recompense, chiar si pentru persoanele care absenteaz involuntar de la serviciu; adoptarea masurilor disciplinare de ctre colectivul de munca; asigurarea echitaii n relaiile de munca; redimensionarea colectivelor de lucru s.a. Managementul performantei este un concept potrivit cruia, n aprecierea performantei este necesara evaluarea rezultatelor muncii propriu-zise dar si analiza comportamentului tandemului salariat manager, comportament care a condus la anume rezultate. Evaluarea performantelor este activitatea de baza a managementului resurselor umane; aceasta activitate permite determinarea gradului n care angajaii ndeplinesc eficient sarcinile si se achita corect si complet de responsabilitile care le-au fost atribuite. Procesul implica evaluarea rezultatelor obinute, evaluarea potenialului fizic, intelectual, profesional si managerial si compararea lor cu obiectivele i cerinele postului ocupat de ctre salariat. O alta posibila definiie data evalurii performantei poate pune n evidenta contribuia unui angajat la dezvoltarea organizaiei, ntr-o anumita perioada de timp. Spre deosebire de analiza postului, care se refera la coninutul i cerinele postului, activitate care implica o descriere impersonala a obiectivelor, sarcinilor si responsabilitilor postului, sau spre deosebire de evaluarea postului, care implica determinarea valorii relative a unui post, evaluarea performantelor se concentreaz asupra ndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilitilor i cerinele postului de ctre titularul acestuia. Astfel, evaluarea performantelor este complementara evalurii potenialului i capacitaii de evoluie a unei persoane i evalurii comportamentului acesteia n relaiile de munca. Caracterul evalurii performantei trebuie sa fie pozitiv, constructiv, orientat spre viitor. Caracteristicile enumerate pot fi asigurate, daca sunt ndeplinite urmtoarele condiii: - rezultatele evalurii sunt reale;

- rezultatele evalurii au fost confirmate prin mijloace i tehnici paralele; - rezultatele evalurii au fost verificate de ctre evaluatori independeni; - mijloacele i tehnicile de investigare au fost anterior omologate, Evaluarea performantelor reprezint un element de sprijin al procesului de planificare manageriala, inclusiv privind resursele umane, pentru ca procesul poate asigura: motivarea personalului, recompensarea echitabila, identificarea nevoilor de instruire si de perfecionare, dezvoltarea carierei angajailor, validarea programelor de selecie, mbuntirea relaiei salariai manageri. Criteriile de performanta reprezint seturi de cerine (norme) specifice fiecrei profesii, meserii sau fiecrui loc de munca. Evaluarea performantei nseamn compararea realizrilor, comportamentului,atitudinilor, nivelului specific de pregtire etc. cu criteriile de performanta. Altfel spus, criteriile de performanta stabilesc ce trebuie fcut iar standardele de performanta nseamn ct si cum trebuie fcut. Criteriile de performanta trebuie stabilite pe baza analizei posturilor. n vederea realizrii acestui aspect, analiza posturilor trebuie actualizata sistematic, pentru a constitui o baza sigur de referin. Pentru asigurarea transparentei procesului i pentru motivarea pozitiva a personalului, criteriile si standardele de performanta trebuie comunicate persoanelor care urmeaz a fi supuse evalurii; acest aspect trebuie sa reprezinte, de fapt, o activitate de rutina a efilor de compartimente, pentru ca munca sa se desfoare permanent n cadrul standardelor admise pentru locurile de munca. Comunicarea criteriilor de performanta si standardelor de performanta doar n vederea evalurii, precum si neactualizarea normelor respective, n raport cu modificrile tehnologice sau ale condiiilor de munca reprezint o greeala manageriala majora. Performantele salariailor variaz n raport cu dimensiunea activitilor i cu gradul lor de complexitate; ca urmare, criteriile de evaluare trebuie sa fie clare si, dup caz, cuantificate. Datorita faptului ca nivelul de pregtire generala este diferit de la un individ la altul, chiar daca nivelul pregtirii profesionale este acelai, este necesar ca formularea criteriilor de evaluare sa fie adecvata fiecrui salariat. Standardiznd chestionarele pe

care trebuie sa le completeze salariaii si utiliznd aceleai formule de dialog pentru toi cei investigai, apare riscul pierderii unor informaii care ar putea fi importante. Nuanarea formulrilor prezentate n criteriile de evaluare nu poate fi considerata o inechitate; n acest fel se acorda anse mrite de exprimare pentru toi salariaii. Evaluarea performantelor trebuie sa fie dedicat numai prestaiei i comportamentului individului n legtura cu activitile desfurate n incinta organizaiei i la locul de munca. Criteriile de evaluare nu pot cuprinde aspecte i interpretri subiective. Este adevrat ca relaiile sociale care se desfoar n afara organizaiei influeneaz performantele profesionale ale individului dar acestea nu pot constitui subiecte supuse evalurii. Referirea la standardele de performanta este suficienta pentru a se stabili care este nivelul de pregtire al salariatului, care sunt nevoile sale n procesele de munca, care sunt rezultatele si care sunt cile care pot conduce la realizri superioare. Criteriile de evaluare trebuie sa fie obiective, pentru a nu conduce la demotivarea sau la conflicte de munca. Criteriile de performanta vizeaz identificarea rezultatelor nregistrate de salariat n activitatea depusa ntr-un anumit interval de timp; concepute anume, acestea se pot constitui, de asemenea, ntr-o sursa de evaluare a potenialului acestuia pentru viitor. Alegerea criteriilor de performanta presupune identificarea prealabila a celor mai importante particulariti psihologice, de comportament i de personalitate, a celor mai adecvate calificri, competente i abilitai specifice unui post. Pentru definirea criteriilor de performanta specialitii, desemnai anume n acest scop, trebuie s se consulte cu: efii compartimentelor de munca, cu ali specialiti ai firmei, cu psihologi, medici, juriti s.a. Pentru elaborarea criteriilor de evaluare a performantei este necesara cunoaterea obiectivelor strategice ale organizaiei, a planurilor si programelor acesteia. Procesul evalurii performantelor se finalizeaz prin acordarea calificativelor salariailor care au fost supui testelor de evaluare. Convenional, se admit 5 trepte de calificare: foarte bun, bun, satisfctor (mediu), slab si foarte slab. Prin evaluare se constata o stare de fapt caracterizata prin loc, timp si mod; finalitatea evalurii este clasificarea salariatului ceea ce atrage dup sine recompense,

promovri, specializri, administrarea de masuri disciplinare s.a. Starea constatata la un moment dat va fi cu sigurana alta dect cea nregistrata anterior, datorita dinamicii organizaiei, a mediului exterior i datorit transformrii individului nsui; clasificarea nefavorabila nu trebuie sa conduc la demotivarea; organizaia are mijloacele de a-l ajuta pe individ sa se plaseze, ulterior, ntr-o poziie superioara. Pe baza considerentelor de mai sus se pot schematiza paii pe care procesul de evaluare a performantelor i va urma: definirea obiectivelor evalurii performantelor; stabilirea politicilor de evaluare a performantelor; stabilirea periodicitii evalurii; alegerea standardelor si criteriilor de performanta; alegerea metodelor si tehnicilor de evaluare; alegerea si pregtirea personalului care va aplica tehnicile de evaluare; pregtirea personalului supus evalurii; mediatizarea interna a procesului; evaluarea propriu zisa; sintetizarea informaiilor achiziionate si analiza acestora; comunicarea rezultatelor evalurii performantelor; adoptarea masurilor care decurg din analiza rezultatelor procesului. Este posibil ca unele firme sa adopte o alta ordine a pailor menionai dar nu poate renuna la nici unul dintre acetia, atunci cnd acestea se afla n pragul adoptrii unor decizii strategice majore.