Sunteți pe pagina 1din 11

Cuprins

1.

Cultura organizationala concept si functii; Conceptul de cultura organizationala; Functiile culturii organizationale;

1.1. 1.2.

2. Modele de cultura organizationala; 2.1. Modelul iceberg-ului; 2.2. Modelul tinta; 2.3. Modelul lui Edgar Schein; 3. Componentele si particularitatile culturii organizationale; 4. Concluzii; 5. Bibliografie;

1. Cultura organizationala concept si functii

1.1

Cultura organizationala concept

In legatura cu acest concept s-au exprimat diferite puncte de vedere de catre specialisti din lumea intreaga. In sensul cel mai larg, cultura poate fi astazi considerata ca ansamblul trasaturilor distinctive, spirituale si materiale, intelectuale si afective, care caracterizeaza o societate sau un grup social. Ea inglobeaza, in afara artelor si a literelor, modurile de viata, drepturile fundamentale ale oamenilor, sistemele de valori, traditiile si credintele. In continuare voi prezenta o serie de explicatii privind continutul culturii organizationale, in conceptiile diversilor economisti. Autorii Thomas J. Peters si Robert H. Waterman, in lucrarea In Search of Excellence, au definit cultura organizat ionala ca fiind un set dominant si coerent de valori impartasite de catre membrii organizatiei, indus de mijloace simbolice. Cei doi autori au avut o contributie extrem de importanta la raspandirea acestui concept, demonstrand prin cazuri concrete ca exista o legatura stransa intre dimensiunile culturii organizationale corporatii de renume. Cercetatorul american Edgar Schein, pe baza experientei acumulate ca urmare a consultantei acordate timp indelungat firmelor, a definit intr-un mod complex cultura organizationala, ca fiind:

si performantele obtinute de

regulile de comportament observate cand oamenii se intalnesc (limbajul si

modalitatile de exprimare a stimei si respectului);

normele care se dezvolta in cadrul echipelor de lucru; valorile dominante adoptate de organizatii privind produsele; filosofia care ca lauzeste politica unei organizatii fata de angajati si clienti; regulile statornicite in organizatie pentru o functionare eficienta ; - spiritul si

climatul prezente in firma, exprimate prin design, confort si felul in care membrii

organizatiei iau contact cu cei din afara ei. Astfel, cultura organizationala reprezinta un model de prezumtii fundamentale pe care un grup dat le-a inventat, descoperit sau dezvoltat, invatand sa invinga problemele de adaptare externa si de integrare interna, prezumtii care au functionat destul de bine pentru a fi considerate valide si pentru a fi predate altor noi membri, ca o cale corecta de a percepe, a gandi si a simti in lega tura cu aceste probleme.1 Alexandru Puiu, in lucrarea Management analize si studii comparative, defineste cultura organizationala ca fiind un ansamblu structurat al rezultatelor materiale si spirituale ale organizatiei, integrand un sistem de valori si convingeri care este cultivat si transmis sistematic in randul membrilor sa i si in afara unitat ii respective.2 Definitiile culturii organizationale pot fi grupate in doua mari categorii: abordarea functionala si abordarea interpretativa . Abordarea functionala considera culturile ca existand in fapt si ca fiind parti integrante ale organizatiilor. Abordarea interpretativa stabileste ca exista cultura organizationala, dar ca o constructie mentala. Analizand diversele opinii referitoare la continutul culturii organizationale, se constata ca intre acestea exista o serie de asemanari, dar si deosebiri. Indiferent de modul de definire, se pot determina cateva trasaturi fundamentale care pot fi considerate elemente specifice de identificare a culturii organizationale: cultura organizationala cuprinde un model integrat de comportament uman: valori, standarde etice, simboluri, convingeri, aspirat ii acceptate, in general, de cea mai mare parte a salariatilor; modelul de comportament este caracteristic si dominant si are stabilitate in timp; cultura organizationala caracterizeaza toti membrii unei organizatii sau cea mai mare parte a lor;
1 Schein E., Organizational Culture and Leadership, n lucrarea The Manager`s Bookshelf A Mosaic of Contemporary Views , Harper & Row Publishers, Duluth, 1988, p. 29-30 2 Puiu Al., Management analize s i studii compara tive, editia a II-a, Ed. Independenta Economica, Pites ti, 2004, p. 66

cultura organizationala are un rol important in integrarea salariatilor si in adaptarea organizatiei la mediul extern; cultura organizationala ia in calcul si rezultatele materiale ale organizatiei si se exprima si prin produsele si serviciile pe care firma le ofera. Cultura organizationala are urmatoarele caracteristici: cultura reprezinta un adevarat mod de viata pentru membrii organizatiei. Cultura organizationala devine evidenta doar atunci cand ea este comparata cu cea din alte organizatii sau cand este supusa schimbarii; cultura tinde sa fie stabila in timp deoarece ea implica ipoteze, valori si credinte de baza. In organizatiile din sectorul public apar unele particularitati, deoarece multe din valorile si ideile care stau la baza culturii organizationale sunt preluate din diferite abordari si modele teoretice clasice, traditionaliste. Acestea sunt determinate de tipul de stat, de formele de promovare a democratiei, de continutul strategiilor si politicilor generale ale statului. Si in sectorul public formarea culturii organizationale a devenit mai evidenta cand la inceputul secolului trecut s-a extins sfera de aplicare a gandirii clasice promovata de sociologul german Max Weber. Prin ideile integrate in aceasta acceptiune teoretica, binecunoscuta sub numele de abordare birocratica, au fost introduse si fixate in organizatiile din sectorul public in general si in cele din domeniul administratiei publice in special cateva din valorile si ideile fundamentale care au reprezentat baza culturilor organizationale.

1.2. Functii In cadrul unei organizatii, cultura organizationala exercita mai multe functii. a) Cultura organizationala exercita o importanta functie de integrare a salariatilor in cadrul organizatiei, de adaptare a acestora la mediul intern. b) Datorita specificului sau, cultura organizationala are un important rol de protectie

a salariatilor fata de amenintarile potentiale ale mediului extern. Cultura organizationala constituie suportul comportamentelor si actiunilor organizationale de natura preventiva sau de combatere directa a consecintelor negative din mediul extern firmei. c) Prin intermediul culturii organizationale se pastreaza si se transmit valorile si traditiile intreprinderii. Schimbarile intervenite in sistemul de management trebuie sa tina cont de valorile specifice, conceptiile si obiceiurile organizationale, care trebuie sa se perpetueze pentru a da forta intreprinderii. d) Corespunzator firmelor contemporane competitive, vorbim despre dependenta din ce in ce mai mare a performantelor de capacitatea organizationala , care consta, in esenta, in integrarea cunostintelor de specialitate ale salariat ilor. Cultura organizationala este cea care permite crearea unui cadru adecvat pentru dezvoltarea capacitatii organizationale. Analizand studiile de specialitate, s-au identificat si alte functii ale culturii organizationale. Se apreciaza ca functiile culturii organizationale pot fi3: de furnizare a unui ecran protector intre individ si lume (cultura controleaza gradul de filtrare a atentiei); de integrare sociala a membrilor organizat iei si de adaptare a sistemului la mediul aflat intr-o continua schimbare; de mentinere a unor modele socio-culturale morale pozitive pentru organizatie, prin promovarea unor valori pozitive, benefice organizat iei si societat ii, in general; de productie a elementelor materiale si spirituale ale organizatiei;

Popescu-Nistor M.,Cultura afacerilor, Ed. Economica, Bucuresti, 2003, p. 66

2. Modele ale culturii organizationale

Dupa cum structura si modul de functionare ale unei organizatii pot fi privite ca scheletul si sistemul muscular intr-o organizatie, tot asa cultura organizationala poate fi considerata spiritul sau sufletul organizatiei. Cultura organizationala se compune din presupuneri implicite si valori care modeleaza comportamentul membrilor si, in acelasi timp, ii ajuta sa inteleaga organizatia. In literatura de specialitate exista mai multe modele ale culturilor organizationale care au o larga aplicabilitate si in organizatiile din sectorul public.

2.1 Modelul Iceberg-ului

Modelul Iceberg-ului este cel mai simplist model, sintetizand componentele culturii si impartindu-le in doua mari categorii: aspectele vizibile si aspectele invizibile. La suprafata se gasesc partile vizibile si componentele observabile - modul in care se imbraca si se poarta oamenii, precum si simbolurile, istorioarele si ceremoniile impartasite de catre membrii organizatiei. Elementele vizibile ale culturii insa sunt doar o reflectie a valorilor profunde care se afla in mintea membrilor organizatiei. Aceste valori, credinte ascunse, precum si procesul de gandire reprezinta adevarata cultura. Atributele culturii apar in multe moduri dar, de regula, urmeaza un anumit model al unui set de activitati in cadrul interactiunilor sociale. Acest model il identificam destul de usor in organizatiile din sectorul public. Ceea ce predomina insa in cultura organizationala a acestor organizatii este sistemul de valori, credinte, atitudini si sentimente, respectiv partea nevazuta a iceberg-ului. Acestea reprezinta aproximativ 90% din cultura organizationala in sectorul public, restul fiind detinut de comportamente, imbracaminte si unele simboluri observabile.

2.2. Modelul Tinta Un alt model cunoscut este Modelul Tinta, care diferentiaza nivelurile culturii nu numai prin prisma vizibilitatii, ci si a rezistentei la schimbare pe care o opune fiecare stratnucleu. Stratul-nucleul, cel al presupunerilor implicite, reprezinta credintele despre realitatea si natura umana, credinte acceptate fara rezerve ca fiind singurele corecte. Urmatorul strat este cel al valorilor culturale si cuprinde credintele comune, presupunerile si sentimentele despre ceea ce este bine, normal, rational, pretios si asa mai departe. Stratul care se suprapune acestuia este cel al comportamentelor comune si include normele vizibile intr-o oarecare masura si care sunt ceva mai usor de schimbat decat valorile. Cel mai superficial strat al culturii este compus din simboluri. 2.3 Modelul lui Edgar Schein4 Modelul lui E. Schein este structurat pe trei niveluri: Artefacturi: structuri si procese organizationale vizibile, dificil de descifrat; Valori: strategii, obiective si filosofii; Presupuneri implicite: perceptii, ganduri ale subconstientului, originea valorilor si a actiunilor. El pleaca de la premisa ca artefacturile sunt usor observabile, dar dificil de interpretat. La aceasta dificultate contribuie si faptul ca expresiile vizibile ale culturii nu se afla intotdeauna in concordanta cu valorile existente. In consecinta o analiza organizationala nu poate fi realizata in viziunea lui decat prin depasirea nivelului de valori si intelegerea presupunerilor implicite care stau de fapt la originea comportamentului vizibil.

3. Componentele si particularitatile culturii organizationale in institutiile publice Interpretarea si identificarea culturii presupune considerarea interferentelor dintre aspectele observabile, vizibile si cele ascunse, aproape invizibile. In organizatiile din sectorul public in mod deosebit acestea sunt destul de dificil de identificat cu acuratete. O descifrare corecta necesita o investigare atenta, profesionista pe o perioada mai lunga de timp. Foarte important este sa se cunoasca atat aspectele vizibile ale culturii organizationale existente, cat si pe cele ascunse, care, cel putin in organizatiile din sectorul public, au
4

Schein, E., The Corporate Survival Guide, San Francisco, Jossey Bass, 1999, p. 310-315

implicatii majore asupra comportamentului resurselor umane si asupra modului in care desfasoara activitatea pentru a obtine rezultate. Aspectele ascunse ale culturii organizationale sunt valorile, presupunerile implicite. Aspectele observabile ale culturii organizationale sunt: istorioarele, simbolurile, eroii, riturile, ceremoniile si ritualurile, limbajul, normele si statutul. Valorile5 sunt tendinte cuprinzatoare despre care putem afirma fara teama de a gresi ca sunt cele mai importante elemente ale organizatiei, sunt standarde personale, adanc fixate in gandirea membrilor organizatiei care influenteaza aproape toate aspectele vietii lor, inclusiv judecati morale, reactiile fata de altii si angajamentul asumat fata de scopurile personale si ale organizatiei. Presupunerile implicite reprezinta credinte, perceptii si chiar sentimente de care membrii organizatiei nu sunt constienti, considerate ca fiind de la sine intelese. Daca presupunerile implicite dintr-o organizatie sunt foarte puternice, atunci membrii acelei organizatii vor considera absolut de neimaginat ca actiunile lor sa se bazeze pe alte premise. Aspectelor ascunse ale culturii organizationale li se alatura si cele observabile. Istorioarele sunt povesti bazate pe evenimente reale frecvent impartasite intre angajatii organizatiei si comunicate noilor angajati pentru a-i informa in legatura cu organizatia. Simbolurile sunt un alt instrument pentru interpretarea culturii organizationale. Un simbol este un concept folosit pentru reprezentarea unei idei. Eroii sunt modele comportamentale ale organizatiilor. Performantele lor, caracterul si sustinerea culturii organizationale existente sunt valori pe care organizatia doreste sa le promoveze. Ei sunt personificarea valorilor intr-o organizatie, sunt modele pe care angajatii trebuie sa le urmeze. Riturile si ceremoniile sunt aspecte importante ale unei culturi organizationale si reprezinta activitatile elaborate si planificate care compun un eveniment special. Limbajul este o alta tehnica de influentare a culturii organizationale. Multe organizatii folosesc un mod anume de exprimare, sloganuri, metafore sau alte forme de limbaj pentru a transmite un anumit mesaj angajatilor. Sloganurile pot fi invatate repede si repetate atat de angajati, cat si de clienti sau beneficiari.
5

Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale, Bucuresti, Editura Economica, 1996

Particularitatile culturii organizationale pot fi identificate apeland la mai multe abordari sau modele: abordarea Kluckhohn si Strodbeck, Geert Hofstede sau modelul lui Fons Trompenaars. Ma voi limita doar la primul dintre acester abordari. Prin prisma modelului lui Kluckhohn si Strodbeck vom face referire la trei aspecte: orientarea temporala, modul de desfasurare si tipul de relatie intre oameni. Subiectii intervievati au sustinut ca, in ceea ce priveste orientarea temporala, pentru majoritatea ceea ce conteaza foarte mult este prezentul, ei sunt puternic preocupati de ceea ce se intampla in perioada curenta cu institutia publica in care lucreaza, in ce mod actualele schimbari ii afecteaza pe fiecare, fiind, am putea spune, chiar dezinteresati de viitor. Majoritatea functionarilor publici de executie au considerat ca viitorul, in ceea ce priveste statutul lor, este o problema a sefilor si a politicienilor alesi sau reprezentati indirect in institutia in care lucreaza, chiar daca, recunosc ei, efectele le resimt de fiecare data ei, cel mai mult. Subiectii cu functii de conducere considera ca foarte important este ce se intampla in prezent deoarece viitorul este destul de vag si dificil de prevazut cu exactitate. In ceea ce priveste modul de viata, functionarii publici investigati au semnalat un grad ridicat de stapanire de sine in ceea ce priveste activitatea lor organizationala, nota generala este una de meditatie si detasare, executarea ordinelor si respectarea normelor si regulilor in c eea ce fac este tot ceea ce ii preocupa. Aspectele rezultate din analiza relatiile umane manifestate in cadrul institutiilor publice reliefeaza o alta dimensiune a culturii organizationale. In institutiile investigate majoritatea functionarilor considera ca, dincolo de relatiile din structura formala care sunt reprezentate doar pe verticala sistemului, intre angajati exista relatii informale destul de intense care determina formarea grupuletelor, bisericutelor. Aceste formatiuni sunt conduse adesea de catre un lider informal, care prin orientare si comportament imprima o nota specifica modului de manifestare a comportamentului functionarilor publici in interiorul si uneori chiar in afara institutiei publice. De cele mai multe ori aceste reguli nu contravin structurii formale, dar, au explicat unii dintre functionari, au aparut ca o reactie fireasca si necesara, un fel de contrapondere la relatiile formale, deosebit de rigide identificate de ei ca si destul de putin corelate cu nevoile interne absolut necesare. Se poate observa ca relatiile interumane din

institutiile publice investigate se manifesta ca o necesitate interna cu dublu scop, de a completa structura relatiilor organizatorice formale si de a intari coeziunea grupurilor

informale constituite in aceste institutii.


Concluzii

Cultura institutiei publice nu controleaza toate perceptiile, gandurile si sentimentele membrilor. Dar procesul prin care functionarii publici invata controlul mediului intern si extern implica toate aceste elemente cognitive si emotionale. Cu cat traim mai mult intr-o cultura data, cu cat cultura este mai veche, cu atat ea ne va influenta mai mult perceptiile, gandurile si trairile. In evolutia pozitiva a unei organizatii publice, este necesara existenta unor lideri, conducatori capabili. Ei sunt liderii, managerii publici si au un rol cheie cand institutia se confrunta cu probleme noi ca urmare a schimbarilor din mediul intern, dar mai ales cel extern in care activeaza. Daca o institutie publica a avut o lunga, variata si intensa istorie, cum de altfel au majoritatea institutiilor publice din tara noastra, atunci aceste organizatii au o cultura puternica si diferentiata de a celorlalte organizatii. Pentru ca sa existe o cultura puternica, organizatia trebuie sa ii asigure stabilitate, ceea ce nu se poate intampla daca fiecare schimbare din mediul intern sau extern inseamna introducerea de noi perceptii sau reguli de gandire. Deasemenea schimbarile dese de conducatori si de functionari publici din cadrul unei institutii creaza un risc de slabire a culturii sale organizationale. Un rol important il are cultura organizationala in incercarea organizatiei de a-si atinge obiectivele. Daca organizatia vrea sa-si maximizeze abilitatile de atingere a obiectivelor strategice, ea trebuie sa afle daca cultura predominanta sustine si conduce actiunea spre atingerea acestora. Performantele scazute sau esecurile multor institutii in atingerea obiectivelor se datoreaza si incapacitatii acestora de adaptare la cerintele pietei si la regulile sale de functionare. In acest context, cultura organizationala joaca un important rol. Practic, necunoasterea de catre multi conducatori a importantei culturii organizationale a facut imposibila sustinerea unor performante ridicate.

Bibliografie

10

Popescu-Nistor M.,Cultura afacerilor, Ed. Economica, Bucuresti, 2003; Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale, Bucuresti, Editura Puiu Al., Management analize s i studii compara tive, editia a II-a, Ed. Schein E., The Manager`s Bookshelf A Mosaic of Contemporary Views,

Economica, 1996 ; Independenta Economica, Pites ti, 2004; Harper & Row Publishers, Duluth, 1988;

11