Kaizen para Los Pequeños Hoteles

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KAIZEN PARA LOS PEQUEOS HOTELES
Recopilado de Mauricio Lefcovich
Una adaptacin para el personal de los pequeos hoteles, para transformar el maana, hoy.
Alejandro Gomez, Abril, 2007
Lic. Alejandro Gmez, Consultor, Abril 2007 alexgo@navegante.com.sv
1. Introduccin 2. El Kaizen en accin 3. Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total 4. El Sistema de Produccin Justo a Tiempo 5. Mantenimiento Productivo Total 6. Despliegue de polticas 7. Sistema de sugerencias 8. Actividades de grupos pequeos 9. El Kaizen y su meta estratgica 10. La esencia del Kaizen 11. Enfoque gradual versus enfoque del gran salto 12. Resultados de la aplicacin del Kaizen 13. El Kaizen y el Control Total de Calidad 14. El Kaizen en el Hotel 15. Las 5 S 16. Eliminar el desperdicio 17. Muda de tiempo 18. Mura o irregularidad 19. Muri o trabajo tensionante 20. El aprendizaje como base del Kaizen 21. La gerencia visual 22. Anexo Justo a Tiempo 23. Conclusiones 24. Bibliografa
1. Introduccin
No se asuste Antes que nada deseo aclarar que no vamos a

ensear japons en este documento (aunque el intersad@ me puede contactar al respecto) ni vamos a pretender cambiar de un golpe nuestra idiosincrasia, pero la revisin de este material permitir ver las cosas desde otro punto de vista con un nuevo horizonte y esperara que algunos conocimientos podamos aprovechar. El aprendizaje de algunos trminos La filosofa de trabajo sobre la que debemos caminar, es una diferente a lo que normalmente hacemos en nuestro trabajo, y particularmente en los hoteles , esta es una disciplina que debemos aprender, no solo como un mtodo de trabajo, sino que es un mtodo de mejora de nuestra propia vida. La utilidad prctica es para casi cada una de las facetas de nuestro actuar, una vez aprendido, sucede de manera inconsciente. Los conceptos aqu recopilados son generales. La aplicacin prctica de esta metodologa, depender de nuestro inters, habilidad para implementarla y por supuesto, nuestra voluntad de cambiar. Esta filosofa, para algunos no es la panacea, pero ha demostrado ser efectiva para cambiar de manera positiva las vidas de las personas que la han sabido aprovechar. Los pequeos hoteles son un muy buen escenario para ponerla en prctica. Uno de las ms importantes requisitos para resolver un problema implementar un cambio, es aceptar que existe y luego reconocer que se necesita, esto aplica desde nuestra misma persona, hasta las cosas que hacemos, si no reconocemos que existe un problema y se necesita un cambio, porqu habramos de considerarlo?, esto es, necesitamos un poco de humildad para encontrar que hay de cierto en un sealamiento, antes de adoptar una postura a la defensiva, como normalmente hacemos, para el caso con las observaciones que hacen los huspedes y clientes en general. Pero esa es nuestra realidad, las sugerencias son as como un contralor de nuestros servicios y nuestra gestin, es el reto a vencer, a mayor eficiencia, menos observaciones, aunque la mejora contnua es eso: lo que ya est bien se puede mejorar. Es importante a la vez, reconocer que nuestro actuar gira alrededor del cliente, y que este es la razn de ser de nuestro hotel, sus instalaciones y personal entendido este, como el conjunto de bienes y valores que lo conforman. Es importante reconocer que nuestro hotel tiene deficiencias en su operatividad, por diversas causas que en esta recopilacin no viene al caso tratar, y que es nuestra responsabilidad, independientemente del puesto que ocupamos, contribuir a la solucin de los mltiples problemas.
Kaizen es lo opuesto a desorden y la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la institucin y sus componentes, de manera armnica y proactiva. Kaizen para ponerlo facil, es cada cosa en su lugar, en el momento justo. Un poco de historia. El Kaizen surgi en el Japn como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y as ganar el sustento para una gran poblacin que vive en un pas de escaso tamao y recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar da a da. La polucin ambiental, el continuo incremento de la poblacin a nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales ms fcilmente explotables, hacen necesaria la bsqueda de soluciones, las cuales slo podrn ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al derroche y el despilfarro. La pobreza y las hambrunas no tienen su razn de ser ms que por la falta de tica de los gobernantes y lderes mundiales, pues no es necesario utilizar costosas tecnologas, ni sistemas complejos de administracin para implementar mtodos que permitan mejorar de forma continua los niveles de eficiencia y efectividad en el uso de los recursos. Si a lo expresado anteriormente se le agrega los profundos cambios que estn aconteciendo a nivel mundial con las cadas de todas las barreras comerciales, tanto legales y polticas, como fsicas, producto ello de las modificaciones polticas, culturales y tecnolgicas, nos encontramos actualmente con economas totalmente globalizadas. El entorno tanto para las grandes empresas, como para las medianas y pequeas, y sea cual sea su tipo de actividad est cambiando a un ritmo muy veloz. Dentro de este marco, empresas e individuos deben adaptarse a los nuevos retos, capacitndose y ponindose al da con los cambios tecnolgicos y adoptando una nueva visin del comercio y del mundo. Dentro de esa nueva visin, la necesidad de satisfacer plenamente a los consumidores y usuarios de productos y servicios, la creatividad puesta al servicio de la innovacin, y el producir bienes de ptima calidad y al coste que fija el mercado, son los objetivos a lograr. Un hotel, sin importar su tamao, no escapa a esta realidad, la ineficiencia es la principal amenaza y es justamente un reto de sobre vivencia de un hotel. Por un lado hacemos muchas cosas bien, y siempre hay muchos compaeros dedicados y comprometidos, mientras por el otro igualmente habemos, aunque menos, otros que deshacemos con nuestra apata negligencia lo bueno que se hace. Por otro lado, habemos muchos que hablamos de los conceptos que aqu se revisan, esto es importante, pero solo tiene sentido en la medida en que se traducen en resultados, no solo la retrica el discurso de las tcnicas modernas de administracin. Ese es el compromiso, ya que mientras se alardea de la teora, la evidencia de la prctica diaria en nuestro trabajo, tumba el discurso Estos objetivos no son algo que pueda lograrse de una vez, por un lado requiere concientizacin y esfuerzo constante para lograrlos, pero por otro lado, necesita de una
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disciplina y tica de trabajo que lleven a hoteles, lderes y trabajadores a superarse da a da en la bsqueda de nuevos y mejores niveles de desempeo que los mantengan en capacidad de competir. No tomar conciencia de estos cambios y necesidades, llegar a ser letal para todos aquellos que no lo comprendan y entiendan debidamente. Enormes masas de individuos luchan todos los das para subsistir en el mundo, y para ello tratan de vender mejores y ms econmicos productos y servicios. Para ello utilizan todos los medios a su alcance, si un guerrero para sobrevivir se entrena diariamente, tratando de mejorar porque en ello est depositado su supervivencia, de igual forma empresas e individuos deben entrenarse y mejorar da tras das, pues en ello tambin est depositado su supervivencia. Lograr alimentarse, vestirse, curarse y tener un techo no es algo que nadie regala, los que ya lo han entendido as estn plenamente en carrera, muchos an no lo han comprendido. El Kaizen no slo debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores, sino tambin por los gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de opinin. El Estado no slo debe mejorarse asimismo, sino que adems debe fomentar y capacitar a sus ciudadanos para lograr la mejora continua como nica alternativa posible en un mundo en la cual no hay alternativas. El mundo est siendo invadido por productos de pases como China, India, Tailandia, Malasia, Indonesia y Pakistn entre otros. Algunos, an ni siquiera saben donde se ubican esas naciones en el mapa, y ello es grave. En una poca de grandes bloques y luchas comerciales, en una poca de rpido crecimiento del comercio mundial ya no es vlido ni sirve desconocer a los restantes competidores. Tratar de cerrarse al mundo como muchos pregonan es extremadamente peligroso, los peridicos dedican pginas enteras al despegue e impacto de la otrora China comunista, como un rgimen ahora capitalista (Cuentos Chinos, Andrs Oppenheimer) y que puede llevar a la agona de un pas o regin en el mediano o largo plazo. Hay dos tipos de pases aquellos que mejoran da a da, comerciando y compitiendo a nivel mundial, logrando de tal forma mejorar sus niveles de vida y confort, y aquellos otros que negndose obcecadamente al cambio y a la integracin al mundo, pierden de forma continua sus niveles de vida y capacidad de competir, tal es el caso de algunos gobiernos contemporneos de Sur Amrica, que arrastran sus economas al desfiladero. En un mundo de rpidos cambios y transformaciones, tecnolgicas, culturales, polticas y sociales, no poner el mximo esfuerzo en adaptarse rpidamente a ellos constituye una actitud que podra catalogarse o bien de soberbia o lisa y llanamente de estpida. La primer gran conmocin econmica tuvo lugar hace 34 aos (en 1973) cuando luego de un perodo muy extenso el precio del petrleo sufri una estrepitosa subida que hizo poner en jaque a las economas occidentales, basadas ellas en una amplia utilizacin del petrleo como insumo para la produccin de energa. Dentro de ese marco salieron triunfantes las empresas ms flexibles al cambio y con mayor capacidad y velocidad de adaptacin. Las grandes fbricas norteamericanas tanto de autos como de electrodomsticos sujetas a los anteriores paradigmas sufrieron el fuerte embate de las
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empresas japonesas, capacitadas stas para asombrar a los consumidores americanos y europeos con artculos sofisticados y de precios mucho ms accesibles. Esa gran capacidad de las empresas japonesas se debi a la utilizacin del sistema Kaizen, el cual basado en una filosofa y haciendo uso de innumerables herramientas, mtodos e instrumentos administrativos tomaron por asalto no slo a las corporaciones americanas, sino tambin a sus concepciones de management. As una a una las industrias occidentales en materia automotriz, motos, relojera, cmaras fotogrficas y de video, fotocopiadoras, entre muchas otras fueron cayendo bajo las competidoras japonesas. Empresas como Toyota, Honda, Mazda, Isuzu, Suzuki, Yamaha, Kawasaki, Mitsubishi, Olimpia, Minolta, Bridgestone , Subaru, Canon, Matsushita, Konica, Sharp, Sanyo, Casio, Seiko, Orient, NEC, JVC, National, Hitachi, Daihatsu, Fuji Electric, Fujitsu, Ricoh, Nissan, Nipn Steel, Pentel, Komatsu, entre otras muchas, invadieron y desplazaron a las marcas occidentales en las vitrinas y gustos del pblico. Productos que eran considerados baratos y de baja calidad, pasaron a ser demostrativos de nivel, poseyendo un alto valor de mercado, debido a la alta relacin calidad precio. Los Hoteles no son la excepcin, ya que existe gran cantidad de hoteles que han adoptado esta filosofa y a diario caminan sobre estos principios, les vuelve eficientes y logran el propsito: la satisfaccin de los pacientes y sus familias. Y nosotros porqu no? El pas que hasta hace poco tiempo reciba a los grandes gures de occidente en materia de calidad, tales como Deming y Juran, ahora exportaban sus asesores y conocimientos a las naciones occidentales. Entonces cobraron renombre figuras tales como Ohno, Imai, Ishikawa, Shingo, Mizuno, Taguchi, Otha y Karatsu, yo agrego a estos visionarios otr nombre ampliamente infludo por los japoneses, pero salvadoreo: Walter Beneke, incomprendido en su tiempo, pero igualmente visionario y convencido de la necesidad de un cambio cultural basado en la filosofa japonesa, tropicalizada. Igual ejemplo y disciplina por la mejora en la calidad y productividad siguieron pases como Corea del Sur, Singapur y Hong Kong. 2. El Kaizen en accin Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los mas altos niveles en una serie de factores requiri aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total Un sistema de produccin justo a tiempo Mantenimiento productivo total Despliegue de polticas Un sistema de sugerencias Actividades de grupos pequeos
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3. Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total Para los japoneses, calidad significa ser "adecuado para uso de los consumidores". La innovacin tcnica se propone corregir el producto desde el punto de vista del consumidor y no es una finalidad en s misma. Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total (TQC) que, en su desarrollo inicial, haca nfasis en el control del proceso de calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM). La gestin de calidad total es una manera de mejorar constantemente la performance desempeo en todos los niveles operativos, en cada rea funcional de una organizacin, utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles. El mejoramiento est orientado a alcanzar metas amplias, como los costos, la calidad, la participacin en el mercado, los proyectos y el crecimiento. La gestin de calidad total es una filosofa as como un conjunto de principios rectores que representa el fundamento de una organizacin en constante mejoramiento. La gestin de calidad total consiste en la aplicacin de mtodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organizacin, los procesos dentro de la organizacin, y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. La gestin de calidad total integra los mtodos de administracin fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos tcnicos en un enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo. Considerar el movimiento TQC / TQM como parte de la estrategia kaizen nos da una comprensin ms clara del enfoque japons. La gestin de calidad japonesa no debe considerarse estrictamente como una actividad de control de calidad, sino como una estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad, logrando de tal forma a mejorar todos los aspectos del negocio. Un programa de gestin de calidad requiere: 1. La dedicacin, el compromiso y la participacin de las Jefaturas del Hotel. 2. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo. 3. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del cliente. 4. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral. 5. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas. 6. Reconocer al personal como el recurso ms importante. 7. Emplear las prcticas, herramientas y mtodos de administracin ms provechosos. Hacer posible la visin estratgica de la calidad requiere de numerosas herramientas y metodologas, entre las cuales tenemos: 1. Orientacin hacia el proceso, antes que simplemente orientacin al resultado. Al estar orientados hacia el proceso, podemos influir sobre el resultado en una etapa preliminar. La orientacin hacia el proceso exige que nos replanteemos por qu las cosas se hacen de determinada manera, y si se puede hacer de
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manera diferente ( re-diseo). Al mejorar la calidad del proceso se mejora la calidad del resultado. 2. Iniciar la puesta en prctica desde arriba e involucrar a todos. La gestin de calidad debe ser instrumentada previamente en los altos niveles gerenciales y fluir a travs de la estructura de la organizacin como una cascada. Este despliegue garantiza que las Jefaturas puedan comprender, demostrar y ensear los principios y mtodos de la gestin de calidad, antes de esperar encontrarlos y evaluarlos en su personal. El efecto de cascada tambin debe alcanzar a los procedimientos de compra, hasta alcanzar a los proveedores. El caso de un Hotel tiene una clara relacin directa con proveedores de casi cada insumo necesarios para prestar servicios, desde la limpieza, alimentacin entre los ms visibles, hasta los ms sofisticados de compras servicios especializados y normados por contratos, sobre los cuales quienes tienen responsabilidad directa, deben actuar para asegurar su cumplimiento, sin perder de vista las necesidades de eficiencia, tanto de la filosofa que aqu se expone, como del hotel mismo mismo. Esta seriedad es la misma que se nos exige cuando ofrecemos un servicio como un banquete, hay un contrato que nos compromete a dar un servicio con caractersticas y especificaciones definidas. 3. Compromiso de los altos niveles gerenciales. Este liderazgo asegura un firme y envolvente compromiso hacia el mejoramiento sostenido. La disminucin de los costos de operacin (uso eficiente de los recursos), la conformidad con los programas, la satisfaccin del cliente y el orgullo por la tarea realizada, todo surge de una abierta dedicacin al mejoramiento permanente. Una demostracin de este compromiso es el hecho de operar sobre la base de sugerencias para hacer posible los cambios. Es importante destacar que los buzones de sugerencias, encuestas y entrevistas directas nos dan la oportunidad de mejorar lo que hacemos, Recepcin es uno de los departamentos que debe cumplir esa funcin, A&B al final de cada evento servicio debe llenar un formulario de satisfaccin/ insatisfaccin, y nosotros recibir el beneficio de conocer las insatisfacciones de los clientes y sus familias, para eso estamos. 4. Una comunicacin vertical y horizontal eficaz y sin trabas. Utilizar este tipo de comunicacin es fundamental para los esfuerzos de mejoramiento sostenido. Los mtodos de la gestin de calidad apuntan a eliminar las trabas en la comunicacin, facilitando el flujo de informacin bidireccional entre los lderes y sus subordinados. Ello garantiza que las metas y objetivos de la empresa se puedan definir claramente y difundir a travs de toda la organizacin del Hotel. Para fomentar la comunicacin vertical y horizontal se dispone de una amplia serie de herramientas y tcnicas, una de ellas es la poltica de puertas abiertas. 5. Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos, internos y externos. El objetivo fundamental de la gestin de calidad es el mejoramiento continuo de cada aspecto de la propia tarea. Dicho objetivo se implementa a travs de un mtodo corregido y ordenado a fin de perfeccionar cada proceso. En la gestin de calidad el nfasis est puesto en la prevencin de las fallas, a travs de herramientas de identificacin de problemas y de resolucin de los mismos.
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6. Constancia de los objetivos y una visin compartida. Un conjunto de principios o un objetivo comn debe guiar a toda organizacin. Cualquiera que sea su objetivo, todo el personal debe conocerlo y trabajar en pos de l. La coherencia es primordial, las metas discordantes llevarn al fracaso. En nuestro caso, las actuaciones y desempeo del Hotel han de ser congruentes con los objetivos de satisfaccin de los clientes. 7. El cliente manda. El cliente NO espera, no espera con paciencia, cuando le hacemos esperar ms all de lo razonable, se desespera y se exaspera. Lo que ms importa, ya se trate de un cliente interno o un cliente externo. Cada trabajador es, de algn modo, un cliente. Los clientes deben ser identificados, y sus necesidades, aspiraciones, expectativas y deseos claramente delineados y satisfechos. Los clientes y sus necesidades son la nica razn por la cual existe nuestro Hotel. 8. La inversin en personal. La ms importante y valiosa inversin de toda empresa es su personal. Los trabajadores del Hotel constituyen el componente esencial para el proceso de mejoramiento continuo. La capacitacin, la formacin de equipos, y el mejoramiento de las condiciones de trabajo son elementos importantes para crear una situacin en la cual los empleados puedan prosperar, obtener experiencia y capacidad, y contribuir al crecimiento del Hotel en escala progresiva, generando un clima laboral agradable. 9. La gestin de calidad se inicia y concluye con la capacitacin. Es necesario capacitar permanentemente a todo el personal. Puede resultar conveniente promover las habilidades de ndole afectiva, como la comunicacin verbal o escrita y los conceptos de formacin de equipos; o incrementar las habilidades cognoscitivas, como el control estadstico de la calidad. Es por tanto responsabilidad de cada uno de nosotros promover y mantener un clima de capacitacin permanente en el Hotel y en todos los niveles de la organizacin. 10. Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en equipo, la gestin de calidad est destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en prctica. Los equipos modernos funcionan en conjunto, como una sola entidad, y no como un comit donde uno o determinados miembros hacen o dirigen la tarea. Nuestro estilo de direccin en un Hotel moderno, se distingue por ser participativo incluyente. 11. Todos participan en la determinacin y comunicacin de las metas. Los empleados tienen que compartir las metas que se han fijado. Los dems deben estar al tanto de las metas que pueden afectarles. Cada Jefatura debe presentar a sus subalternos un diagnstico de su rea de responsabilidad, as como los planes de trabajo, metas y objetivos sobre los que cada empleado tiene responsabilidad. La gestin, como el pastel, son para compartir, las responsabilidades y los logros. La gestin de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de polticas, como la construccin de sistemas de aseguramiento de calidad, estandarizacin, entrenamiento y educacin, administracin de costos y crculos de calidad. Las reuniones por tanto son parte del cambio, no son perdida de tiempo, son inversin si se logran resultados a travs de ellas. "La calidad es primero, no las utilidades". Este refrn que se aplica a todas las empresas quiz revele la naturaleza del CTC (Control Total de Calidad) y de Kaizen mejor que cualquier otra cosa que revele la conviccin en la calidad por el bien de la calidad y de
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Kaizen por el bien de Kaizen. El CTC incluye cosas tales como seguridad en la calidad, reduccin de costos, eficiencia, cumplir con los programas de entrega y seguridad. La calidad se refiere al mejoramiento en todas las reas. En las empresas japonesas, este esfuerzo por mejorar la calidad del producto tambin se aplica al control de calidad en el proceso de produccin, que es lo ms conocido, hacindose uso para ello de varios tipos de control de calidad. El concepto de "cero defecto" tiene por objeto identificar las races de un proceso y la produccin inadecuada hasta lograr una casi total ausencia de fallas. La tcnica de los "crculos de control de calidad" tiene entre sus propsitos proporcionar canales de comunicacin y un vocabulario comn para estimular a los trabajadores a sugerir ideas creativas encaminadas a mejorar los productos y los procesos. Estas ideas que se han usado en manufactura y produccin industrial tienen una aplicacin prctica en la provisin de servicios de alojamiento y alimentacin, no importa el tamao del hotel. Dado que los trabajadores son capacitados para hacer varios trabajos, el control de calidad implica que deben comenzar su trabajo inspeccionando las labores realizadas en el puesto y turno de trabajo anterior. Desde la limpieza y el orden del area de trabajo en adelante. Como consecuencia de estas medidas, los responsables de control de calidad que se encuentran al final de cada proceso detectan defectos por milln de oportunidades. 4. El Sistema de Produccin Justo a Tiempo (Just in Time JIT)
Ha reparado en el orden y limpieza? Est as el taller de Mantenimiento?
Ha reparado en el orden y limpieza?
Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razn es conocida mundialmente como Sistema de Produccin Toyota. Dicho sistema se orienta a la eliminacin de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema de produccin gil y suficientemente flexible que d cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes. Los fenmenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y que impiden su funcionamiento eficaz y al mnimo costo son los que se enumeran a continuacin: * * * * * * * * * * * * stocks elevado en almacn, carnicera Ama de Llaves plazos excesivos; como los tiempos de gestin de compra retrasos en la entrega de mercaderas; falta de agilidad, de rapidez de reaccin; nos damos cuenta que falta hasta que falta emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos; tiempo excesivo en las reparaciones de equipos, desde cambio de un foco proveedores no fiables (plazos, calidad); como con A&B y otros insumos. averas en almacen, cocina, carnicera, pasteleria; problemas de calidad; montones de desechos, desorden, equipos obsoletos; errores, faltas de piezas; despilfarros (hombres, tiempo, materia prima, equipos, locales).
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Estas fallas son el producto de: 1. La distribucin inadecuada de los equipos y los recorridos demasiados largos. 2. La duracin de los cambios de repuestos de los equipos en Mantenimiento. 3. Las averas en los diferentes departamentos que consumen materia prima suministros. 4. Los problemas de calidad. 5. Las dificultades con los suministrantes directos . De tal forma podemos decir que las causas principales que provocan el pobre desempeo en el Hotel son: 1. 2. 3. 4. 5. Situacin inapropiada de las mquinas, pobre mantenimiento de los equipos. Duracin de los tiempos de reparaciones Fiabilidad insuficiente de los equipos Falta de calidad suficiente Dificultades debidas a los proveedores
Por lo tanto la prctica del Just in Time implica la supresin de tales anomalas. Este sistema est sustentado por herramientas y conceptos tales como tiempo takt, kanban, celdas en formas de U, autonomacin y reduccin de estructuras. Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua actividades de mejora que ayuden a eliminar los desperdicios en el lugar de trabajo, ya sea Recepcin, Ama de Llaves, A&B, etc. . Estas mudas (desperdicio) son las falencias y errores a los cuales se hizo referencia anteriormente. Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a travs de los cuales se desarrolla toda la filosofa de produccin son los siguientes: 1. La flexibilidad en el trabajo (shojinka) que permite adecuar el nmero y funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda de trabajo. 2. El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal para conseguir mejoras constantes en el proceso de produccin, todos podemos aportar. 3. Y, el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios procesos productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de produccin. Cada uno es responsable de lo que hace. El JIT tiene cuatro objetivos esenciales: 1. Atacar los problemas fundamentales. A la cultura japonesa le encanta representar los conceptos con imgenes. Para describir el primer objetivo de la filosofa JIT, atacar los problemas fundamentales, los japoneses utilizan la analoga del ro de las existencias. El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega ro arriba y ro abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro (o sea reducir el nivel de existencias) descubre rocas, es decir. problemas. Hasta hace
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bastante poco, cuando estos problemas surgan en las empresas de los pases occidentales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. As pues tenemos como problemas y soluciones las siguientes: PROBLEMA (rocas) Mquinaria y equipo poco fiable Zona con cuellos de botella Alta demanda de servicios Plazos de recuperacin largos Calidad deficiente SOLUCION JIT Mejorar la fiabilidad Aumentar la capacidad Reducir el tiempo de preparacin Reducir colas, y tiempos de espera Mejorar los procesos y / o proveedor
2. Eliminar despilfarros. El segundo objetivo de la filosofa JIT se puede expresar mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las fbricas japonesas ms eficientes, "eliminar el desperdicio o despilfarro. Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no aada valor al producto. Eliminar despilfarros implica mucho ms que un solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organizacin y exige la colaboracin de una gran parte del personal del hotel. Si queremos que la poltica sea eficaz no se puede dejar en manos de un "comit para la eliminacin de despilfarros", sino que tiene que llegar a cada rincn de las operaciones de la empresa. 3. Buscar la simplicidad. Los enfoques de la gestin de la fabricacin que estaban de moda durante los aos setenta y principios de los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. Y a primera vista parece cierto: un proceso para realizar cualquier gestin es complejo, lleva mucho tiempo, involucra muchas personas, lleva muchas firmas y sellos y hay simultneamente diferentes procesos. Probablemente cada uno implica una cantidad determinada de operaciones independientes y seguramente deber pasar por la mayor parte de los departamentos del hotel. Gestionar un sistema de este tipo es extremadamente complejo; las interacciones entre los diferentes trabajos, as como la necesidad de otros recursos, suelen agobiar a la mayora de los gestores. Piense n algo simple como comprar una lata de pintura, cual sera el tramite? El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz. La filosofa de la simplicidad del JIT examina la fbrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de un hotel grande pequeo. En vez de ello, el JIT pone nfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de los proceso del Hotel y adoptar un sistema simple de controles, sin que se obvien los que por Ley, deben existir (Norma de Control Interno). 4. Disear sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre / Kankan (), saca los problemas a la luz. De igual forma el control de calidad estadstico ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas diseados con la aplicacin del JIT deben pensarse de manera que accionen algn tipo de aviso cuando surja un problema. Recuerde siempre: los problemas se
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resulten, no se acomodan. Revise sus propuestas y decida si realmente resuelven, si no, busque una que si lo haga. Ahora bien, aplicar el Just in Time implica comprar o producir slo lo que se necesita y cuando se necesita, pero para ello es menester se cumplan las siguientes condiciones: 1. Producir los servicios que los clientes necesitan y cuando lo necesitan y no producir para constituir simular produccin.. 2. Tener plazos muy cortos de recuperacin y gran flexibilidad para poder responder a las necesidades de los clientes. 3. Saber brindar servicios cuando es necesario-. Es preciso para ello apartarse de la programacin sin bases en la demanda y de la nocin de "por cualquier cosa", lo que impone cambios rpidos de mtodo de trabajo, programacin de recursos insumos y una distribucin adecuada de turnos que permita el encadenamiento de las operaciones relativas a una mismo servicio. 4. No producir o comprar ms que estrictamente las cantidades inmediatamente necesarias. La planificacin de la compra, sea esta local importacin, es un factor de ahorro en la economa de escala. 5. Evitar las esperas y las prdidas de tiempo, lo que impone, en particular, la renuncia a un almacn centralizado as como a la utilizacin de medios de manutencin comunes a varios puestos de trabajo y que, por ello, podran no estar disponibles en el momento en que un trabajador los necesitara. Esto aplica a nivel interno. Cada interesado (Jefaturas) deber dar seguimiento a cada gestin de compra, desde la obtencin de proveedores idneos para sus necesidades. La centralizacin de la gestin de compra y otras actividades ajenas al control del Hotel por supuesto, no aplican. 6. Aportar los materiales, insumos y suministros de limpieza, blancos de habitaciones, lencera de A&B, etc, al lugar en que son necesarios, en lugar de almacenarlos en depsitos donde no sirven a nadie ni pueden utilizarse cuando se necesitan. Por supuesto con controles, no se trata de aumentar el desorden. 7. Conseguir una alta fiabilidad de los equipos. Para que un equipo pueda no funcionar ms que cuando resulte necesaria para la etapa siguiente del proceso de atencin a un husped cliente de A&B, es preciso que la mquina no se avere en ese preciso momento (ejm. Aire acondicionado de salones y habitaciones). 8. Gestionar la calidad de los servicios. Si los insumos y suministros llegan en el momento oportuno y en el nmero deseado, pero no son de buena calidad, lo nico que puede hacerse es rechazarlas, reportarlas y buscar la gestin de compra que resuelva el problema, saltando, cuando sea posible la burocracia, NO LOS CONTROLES. 9. Adquirir nicamente productos y materiales de calidad garantizada, para que no detengan la produccin. Para ello las especificaciones se manejan en consulta con los usuarios, que son los que ms saben de las caractersticas de insumos equipos.
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10. Disponer de un personal polivalente, capaz de adaptarse con rapidez y que comprenda los nuevos objetivos del Hotel. La flexibilidad del recurso humanos es determinante, desarrolla recursos y facilita el trabajo. Entre las ventajas de la aplicacin del Sistema Justo a Tiempo se tienen: * Reduccin del 75 al 95% en plazos de entrega y stocks de almacenes * Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global. * Reduccin del 25 al 50% de la superficie utilizada (tiempos y movimientos). * Disminucin del 75 al 95% de los tiempos de cambios de repuestos. * Reduccin del 75 al 95% de los tiempos de parada de las mquinas por averas o incidencias. * Disminucin del 75 al 95% del nmero de quejas. 5. Mantenimiento Productivo Total (MPT) El mantenimiento productivo total est dirigido a la maximizacin de la efectividad del equipo durante toda la vida del mismo. El MPT involucra a todos los empleados de un departamento y de todos los niveles; motiva a las personas para el mantenimiento de la los equipos a travs de grupos pequeos y actividades voluntarias, y comprende elementos bsicos como el desarrollo de un sistema de mantenimiento, educacin en el mantenimiento bsico, habilidades para la solucin de problemas y actividades para evitar las interrupciones. Recuerde que en hotelera, para todo hay una tcnica, hay que aprenderla. El TPM surgi en Japn gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de automatizacin importante. En Japn, de donde es pues originario el TPM, antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y produccin simultneamente; sin embargo, a medida que los equipos productivos se fueron haciendo progresivamente ms complicados, se deriv hacia el sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos correspondientes; sin embargo, la llegada de los sistemas cuyo objetivo bsico es la eficiencia en aras de la competitividad ha posibilitado la aparicin del TPM, que en cierta medida supone un regreso al pasado, aunque con sistemas de gestin mucho ms sofisticados. Los hoteles han pasado tambin por esta situacin, antiguamente, por ejemplo en cocina, los cocinaros tenan pinches (ayudantes) a quienes se encargaba la limpieza de la cocina y sus utensilios, pero a medida que se sofistic la cocina con produccin a nivel industrial se ha requerido de especializacin en el manejo de equipos de gas, vapor y electricidad, equipos eficientes que requieren conocimiento especializado, pero que no dependen del departamento de Mantenimiento, sino de la misma cocina: los Stewards. Ellos son un equipo especializado de limpieza y mantenimiento preventivo de los equipos que trabaja desde medianoche hasta el amanecer. Reciben la cocina despus de un turno normal sucia y engrasada y desmontan y limpian todos los equipos, arman y entregan cada maana la cocina de nuevo reluciente y lista para empezar. La meta del TPM es la maximizacin de la eficiencia global del equipo en los sistemas de trabajo, en cada servicio y eliminando las averas, los defectos y los accidentes con la
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participacin de todos los miembros del equipo de servicio del hotel. El personal y el equipo deben funcionar de manera estable bajo condiciones de cero averas y cero defectos, dando lugar a un proceso en flujo continuo regularizado. Por lo tanto, puede decirse que el TPM promueve ofrecer nuestro servicio de A&B alojamiento en las diferentes especialidades que atendemos en nuestro portafolio de servicios, libre de errores, la produccin "justo a tiempo" y la automatizacin, donde se puede, controlada de las operaciones. El resultado final de la incorporacin del TPM deber ser un conjunto de equipos e instalaciones productivas ms eficaces, una reduccin de las inversiones necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema de servicios de salud. La Administracin Superior del Hotel debe crear un sistema que reconozca y recompense la habilidad y responsabilidad de todos para el TPM. Una vez que los trabajadores adquieren el hbito del mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, han adquirido disciplina. Es importante recordar a todos que el Hotel ms limpio no es el que ms se limpia, sino EL QUE MENOS SE ENSUCIA. 6. Despliegue de polticas El despliegue de la poltica se refiere al proceso de introducir las polticas para Kaizen en todo el Hotel, desde el nivel ms alto hasta el ms bajo. La Gerencia establecer objetivos claros y precisos congruentes con los objetivos generales del Hotel, que sirvan de gua a cada persona y asegurar de tal forma el liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La Gerencia del Hotel considera una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales, que se reflejan en los planes de accin resultantes del FODA de cada rea y/o departamento. La Gerencia debe formular un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a los Departamentos de servicios donde son las Recamareras, housemen, cocineros, meseras y supervisores, vigilantes, etc. es decir los empleado de primera fila que tienen contacto directo y constante con nuestros clientes. Como la estrategia cae en cascada hacia las categoras inferiores, el plan debe incluir planes de accin y actividades cada vez ms especficas. Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas sobre la base de metas de la compaa a largo y mediano plazo. Varios meses antes de que las Jefaturas se renan para formular estas metas anuales, existe una consulta vertical preliminar entre la Gerencia y las Jefaturas, tal como se ha explicado en el Plan de Mercadeo para Pequeos Hoteles(*). Un importante aspecto del despliegue de la poltica es su prioridad. El establecimiento de la prioridad es una parte inherente del diagrama de Pareto, con frecuencia utilizado en las actividades del crculo del control de calidad y este mismo concepto se aplica tambin en el despliegue de las metas. Debido a que son limitados los recursos que pueden movilizarse, es esencial que se asignen prioridades. Una vez que se ha hecho esto, puede desplegarse una lista cada vez ms clara y especfica de las medidas y planes de accin en los niveles inferiores de la administracin. A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las declaraciones de la poltica de la administracin son reenunciadas como metas cada vez ms especficas y orientadas a la accin, convirtindose al final en valores cuantitativos precisos, esto sin importar el
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tamao del hotel. As, el despliegue de la poltica es un medio para que el cometido de la administracin sea realizado por los niveles inferiores. 7. Sistema de sugerencias El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen orientado a individuos, y hace nfasis en los beneficios de elevar el estado de nimo mediante la participacin positiva de los empleados. Las Jefaturas y supervisoras deben inspirar y motivar a su personal a suministrar sugerencias, sin importar lo pequea que sean. La meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y autodisciplinados y motivados a participar. Para que tengan xito, los programas de sugerencias necesitan venderse internamente. Eventos especiales de reconocimiento de mrito personal, reuniones generales de personal, publicidad de boca a en boca, boletines internos juntamente con volantes precisos y vigorosos, son los ingredientes para mantener el sistema vivo y en buen funcionamiento. No hay que esperar que los sistemas sigan trabajando sin mantenimiento, revisin y nueva inspiracin. Cumplidos estos ingredientes, los programas de sugerencias son un sistema muy valioso para cosechar ideas innovadoras. Pruebe!! El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al individuo. La Gerencia en conjunto con las Jefaturas, implantar un plan para asegurar que el sistema de sugerencias sea dinmico y que las sugerencias aprobadas se materialicen y se premien. Es necesario designar un responsable del resultado esperado, y por tanto un dueo de proceso, hay que asignar a una persona como responsable de las sugerencias de clientes y empleados para que se recojan, revisen, clasifiquen, evalen con la Gerencia y se operativicen las pertinentes. Los principales temas de sugerencias son en orden de importancia: * * * * * * * * * * Mejoramientos en el trabajo propio. Ahorros en energa, material y otros recursos (reciclaje cuando sea posible). Mejoramientos en el entorno de trabajo. Mejoramientos en los equipos, las mquinas y procesos. Mejoramientos en artefactos y herramientas. Mejoramientos en el trabajo de oficina. Mejoramientos en la calidad del servicio/ producto. Ideas para los nuevos servicios que agreguen valor. Servicios para y relaciones con el cliente. Otros.
Adems de hacer a los empleados conscientes del Kaizen, los sistemas de sugerencias proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus supervisores y entre ellos mismos. Al mismo tiempo, proporcionan la oportunidad de que la administracin ayude a los trabajadores a tratar con los problemas. De este modo, las sugerencias son una oportunidad valiosa para la comunicacin bidireccional para el autodesarrollo del trabajador. 8. Actividades de grupos pequeos
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Entre las estrategias del kaizen se encuentran las actividades de grupos pequeos, siendo el ms comn el Crculo de Calidad. Los mismos no slo persiguen temas atinentes a la calidad, sino tambin cuestiones relativas al ahorro de insumos, seguridad industrial y productividad. Cabe pues preguntarse: qu es un crculo de calidad? 1. Un crculo de calidad es un pequeo grupo de trabajadores que realizan tareas semejantes y se renen para identificar, analizar y solucionar problemas del propio trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a productividad. Tal es el caso de Restaurante, Bar, cafetera, Cocina, almacn,(en A&B) Mantenimiento, Recepcin y Cajas, Contabilidad, Ama de Llaves . 2. Los crculos de calidad son grupos de trabajadores con un lder o jefe de equipo que cuenta con el apoyo de la organizacin del Hotel, cuya misin es transmitir a la Gerencia propuestas de mejora de los mtodos y sistemas de trabajo. El lder no necesariamente es el Jefe. 3. Los crculos de calidad se renen para estudiar un problema de trabajo o una posible mejora del producto, pero no basta con identificar los fallos o los aspectos a mejorar. La misin del crculo es analizar, buscar y encontrar soluciones, y proponer la ms adecuada a la Gerencia. 4. Los crculos de calidad suponen que los trabajadores no slo aportan su esfuerzo muscular, sino tambin su cerebro, su talento y su inteligencia, que al final es por lo que se les ha seleccionado y contratado en el hotel. Entre los propsitos de los crculos de calidad y productividad se tienen: 1. Contribuir a desarrollar y perfeccionar el Hotel. 2. Lograr que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido. 3. Aprovechar y potenciar al mximo todas las capacidades de cada individuo. En cuanto a los pilares sobre los que se sustentan los crculos de calidad tenemos: 1. El reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente. 2. El respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad. 3. La potenciacin de las capacidades individuales a travs del trabajo en grupo. 4. La referencia a temas relacionados con el trabajo. Mientras el concepto occidental del control de calidad hace hincapi en que el xito del control de la calidad depende en gran medida de los dirigentes (gerentes e ingenieros), los japoneses agregaron la nocin de que los trabajadores de la base tambin podran desempear un papel importante para mejorar la calidad del producto y la productividad. Los japoneses ampliaron el concepto para crear lo que se denomina control total de calidad o crculos de control de calidad en los que participan los trabajadores de las lneas de produccin y los empleados que trabajan fuera de la fbrica tales como los diseadores
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de productos, el personal de mercadeo y ventas, y el personal de investigacin y desarrollo. La idea subyacente en todo esto es que no es posible lograr el control de calidad en toda la empresa sin la participacin de los trabajadores sean estos del nivel que sea en la organizacin, y particularmente en un Hotel, donde, desde el Vigilante (aunque este no siempre pertenece a la organizacin interna, presta un servicio dentro del Hotel y tiene contacto con los clientes del hotel) en adelante, pasando por el personal de Limpieza, pasando por Recepcin, Ama de Llaves, personal de restaurant, etc. 9. El Kaizen y su meta estratgica El gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes mencionadas lograr el ptimo en materia de calidad, costos y entrega (QCD, quality, cost, delivery). Calidad no slo hace referencia a la calidad de los productos o servicios, sino tambin a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye diseo, produccin y suministro de productos o servicios. Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado (piense en platos de un men de banquetes), y en nuestro caso como Hotel prestar un servicio de manera eficiente y oportuna, sin olvidar que son personas con quienes tratamos y por tanto la calidez es uno de los componentes del servicio. De tal forma cuando se cumplen las tres condiciones de calidad, costo y entrega, los clientes estn plenamente satisfechos. 10. La esencia del Kaizen La esencia de las prcticas administrativas ms "exclusivamente japonesas" ya sean de mejoramiento de la productividad, actividades para el Control Total de la Calidad, crculo de control de calidad, entre otros, puede reducirse a una palabra: KAIZEN. Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prcticas y herramientas que dentro de dicho marco filosfico y estratgico, permiten una mejora continua en la organizacin. Entre los instrumentos, mtodos y herramientas que contribuyen a ser realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad se encuentran: 1. Orientacin al cliente 2. Control Total de Calidad 3. Mecanizacin, Robtica 4. Crculos de Control de Calidad 5. Sistemas de sugerencias 6. Automatizacin 7. Disciplina en el lugar de trabajo 8. Inteligencia colectiva 9. Mantenimiento Productivo Total 10. Kanban 11. Mejoramiento de la calidad 12. Just in Time 13. Cero Defectos 14. Funcin de Prdida de Taguchi 15. Actividades en grupos pequeos 16. Relaciones cooperativas trabajadores administracin 17. Mejoramiento de la Productividad 18. Control Estadstico de Procesos
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19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. Benchmarking Herramientas de gestin de calidad Anlisis e ingeniera de valor Coste objetivo Costeo Basado en Actividades Seis Sigma Sistema Matricial de Control Interno Cuadro de Mando Integral Presupuesto Base Cero Organizacin de Rpido Aprendizaje Curva de Experiencia Sistema para la Deteccin, Prevencin y Eliminacin de Desperdicios Despliegue de la Funcin de Calidad AMFE Autonomatizacin (Jidohka) Ciclo de Deming (PREA - EREA) * Las 5 S
* PREA significa: "Planificar Realizar Evaluar Actual", en tanto que EREA es: "Estandarizar Realizar Evaluar Actuar". Entre las herramientas y mtodos antes enumerados se encuentran aquellos que forman parte de los clsicos instrumentos utilizados por las corporaciones japonesas, como as tambin aquellos nuevos instrumentos que generados en occidente contribuyen dentro del marco conceptual del kaizen a mejorar de forma continua el desempeo de las instituciones y empresas. La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estndares de los sistemas productivos y de gestin. La capacidad de analizar, motivar, dirigir, controlar, evaluar constituyen la razn de ser del kaizen. "Cuanto ms simple y sencillo mejor". Grbese este sencillo concepto que encierra todo un mundo de ideas. Mejorar los estndares significa en primer lugar, establecer estndares para cada actividad y luego estndares ms altos. (los estndares son procedimientos para hacer cada tarea, por sencilla que sea, todas las veces igual, se escriben y ensean para que sea as, recuerde que en un Hotel, para todo hay una tcnica). Una vez hecho esto, el trabajo de mantenimiento por la administracin consiste en procurar que se observen los nuevos estndares. El mejoramiento duradero slo se logra cuando la gente trabaja para estndares ms altos y sobre estos mejora lo que hace y se fijan nuevos estndares. ( en un hotel por ejemplo en banquetes, si una cotizacin de evento se toma dos das en ser enviada, y ese es el estndar, hay que evaluar si el tiempo se puede mejorar, de que depende hacerlo y fijar un nuevo estndar de tiempo, y cumplirlo!!). En los restaurantes de comida rpida a domicilio (delivery), usted puede ver que se comprometen a entregar por ejemplo en 30 minutos, si no usted NO paga la orden!! Ese es un estndar en el que se mejora cada vez los tiempos, ya que el pago por los productos est en juego!!! De este modo, el mantenimiento y el mejoramiento se han convertido en inseparables para la mayora de los gerentes japoneses. El Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.
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El mejoramiento continuo se logra a travs de todas las acciones diarias, por pequeas que stas sean, (cuando cada uno de nosotros pone su sello personal) que permiten que los procesos y el Hotel sea ms competitivo frente a los dems Hoteles de su tipo, en la satisfaccin del cliente y se convierte as en un orgullo constante trabajar para el Hotel y su marca en particular. La velocidad del cambio depender del nmero de acciones de mejoramiento que se realicen da a da y de la efectividad con que stas se realicen, por lo que es importante que el mejoramiento continuo sea una idea internalizada por completo en la conducta de todos los miembros de la organizacin, convirtindose en una filosofa de trabajo y de vida. 11. Enfoque gradual versus enfoque del gran salto Existen dos enfoques contrastantes para progresar: el enfoque gradual y el enfoque del gran salto hacia delante. El primero constituye el concepto de mejora continua, entre el cual se encuentra el sistema Kaizen, y en segundo conforma la innovacin de procesos, llamado tambin reingeniera de procesos. En tanto que la innovacin implica grandes cambios que implican la introduccin de grandes cambios administrativos y tecnolgicos, el Kaizen es menos dramtico e implica un encadenamiento de acciones y actividades destinadas a mejorar de forma continua los distintos niveles de medicin en la empresa. Esto es ms real y viable en nuestro caso. Uno de los aspectos del Kaizen es que no requiere de tcnicas sofisticadas o tecnologas avanzadas. Para implantar el Kaizen slo se necesitan tcnicas sencillas, convencionales, como las siete herramientas del control de calidad. Una gran diferencia entre Kaizen y la innovacin es que en tanto Kaizen no requiere una inversin necesariamente grande para implantarse, s requiere una gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicacin. La diferencia entre los dos conceptos opuestos puede ser comparada con una escalera y una rampa. La estrategia de la innovacin se supone que produce progresos en una progresin de escalera, en tanto que la estrategia Kaizen produce un progreso gradual. Lo ideal es combinar el kaizen mas la innovacin, pues la innovacin por si slo est sujeto a un deterioro uniforme, a menos que se hagan esfuerzos continuos primero para mantenerlo y luego para mejorarlo. Ello es as, pues todos los sistemas estn destinados a deteriorarse una vez que han sido establecidos. Una de las famosas leyes de Parkinson es que una organizacin, una vez que construye su estructura, inicia su declinacin, de tal forma que an para mantener el statu quo debe existir un esfuerzo continuo de mejoramiento. Por otra parte la innovacin se parece a lo que en atletismo sera una carrera de velocidad, se deja en ello todo el esfuerzo y luego debe tomarse un descanso hasta la
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prxima entrada en accin. En tanto que el kaizen al ser una carrera de fondo sigue produciendo resultados menos poderosos en el corto plazo, pero ms profundos en el largo, producto de la acumulacin continua de mejoras. Esta es la filosofa detrs del modelo de gestin con el cual se abri el concepto de pequeos hoteles en San Salvador y que ahora retomamos. Por otra parte el enfoque incremental o gradual permite una mejor adaptacin del personal (Jefaturas y empleados) al cambio, como as tambin genera una menor resistencia al cambio. Sin embargo el Hotel no slo debe estar muy alerta a los cambios en el entorno, sino que adems debe estar preparada para dar el gran salto adelante destinado a lograr una ventaja competitiva absoluta, algo para lo cual requiere de la innovacin y/o reingeniera. Elichi Yoshida considera que el trabajo de las Jefaturas es ir al lugar de trabajo, estimular a los trabajadores para que generen ideas para el mejoramiento y estar genuinamente interesado en sus sugerencias. Participacin, cuidado y dedicacin son de importancia clave en el Kaizen. As como varios ritos son necesarios en la religin, Kaizen tambin requiere ritos, ya que las personas necesitan la forma de compartir su experiencia, de apoyar uno a otro y formar juntas la dedicacin. Esta es la razn de que las juntas de informes de tanta importancia para los crculos del CC. Por fortuna, uno no tiene que esperar hasta la prxima vida antes de ver su recompensa en Kaizen, ya que los beneficios de Kaizen pueden dejarse sentir en los primeros cuatro o cinco meses, si es que no de inmediato. El castigo por no apegarse al credo de Kaizen es no disfrutar del progreso que todo individuo y organizacin debe experimentar para sobrevivir. Kaizen tambin requiere una clase distinta de liderazgo, uno basado en la experiencia y conviccin personales, y no necesariamente en la autoridad, edad o rango, esto significa que la traduccin de la palabra leader es de dirigente, y dirigir no es necesariamente mandar. La palabra mando, de hecho fue erradicada de los concepto de administracin hace ya muchos aos, era conocido como unidad de mando y se refera a la verticalizacin de la autoridad. 12. Resultados de la aplicacin del Kaizen Este es un ejemplo de cmo el Kaizen cambia, afecta nuestras vidas. Las compaas japonesas han hecho grandes avances en el desarrollo relacionado con el Kaizen, incluso en las reas de tecnologa ms avanzada. Como ejemplo cabe citar el semiconductor lser usado ahora ampliamente en multimedios. La meta del desarrollo del semiconductor lser fue mejorar los niveles de energa y reducir al mismo tiempo los costos de fabricacin. Una vez lograda esta meta fue posible aplicar el semiconductor lser a la produccin de artculos de produccin en masa tales como los discos compactos y video-discos. En una de las principales compaas electrnicas japonesas, el semiconductor lser desarrollado para uso en tocadiscos compactos costaba 500.000 en 1978. En 1980, baj a 50.000 y para el otoo de 1981, se haba reducido a 10.000. En 1982, cuando se pusieron en el mercado los primeros tocadiscos compactos (CD Player), el semiconductor lser slo costaba 5.000. En 1984 haba bajado al nivel de 3.000 a 2.000.
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Durante el mismo perodo, la vida til del semiconductor lser fue ampliada de 100 hs. en algunos de los primeros modelos a ms de 50.000 hs. en los ltimos modelos. Reflejando todos estos esfuerzos, los tocadiscos compactos sufrieron muchos cambios benficos durante este perodo. En 1982, tenan un precio de alrededor de 168.000. En 1984, el modelo para el mercado en masa se venda a 49.800. Durante este mismo perodo de dos aos, el tamao del tornamesa se redujo cinco sextos y el consumo de energa a nueve dcimos. Por otro lado, gracias al avance tecnologico, se puede comprar CD/DVD players por menos de USD$50.00 y ahora hasta discos DVD pirateados por USD$1.00 en el centro de San Salvador cualquier otra ciudad del mundo. (no con la observacin de la realidad se entienda que respaldo la piratera!, ojo!) Los resultados de esta diligente bsqueda de eficiencia productiva han sido enormes. En 1958, Toyota produca 1.5 automviles por empleado por ao. En 1965, la cifra haba llegado a 23, y en 1969, a 39 vehculos por empleado cada ao. Todo ello est directamente relacionado con el efecto de la Curva de Experiencia y su relacin con el Kaizen. No hay duda respecto a la necesidad de nueva tecnologa, pero un producto que procede de ella comienza siendo muy costoso y de calidad un tanto incierta. En consecuencia, una vez que ha sido identificada, el esfuerzo debe ser cada vez ms dirigido a reas tales como produccin en masa, reduccin del costo, mejoramiento del rendimiento y de la calidad. Nuestro mundo de la hotelera no es ajena a la aplicacin prctica de estas ideas, recuerde que Japn tambin es un pas de especializacin para el personal de hoteles y hay muchas personas salvadoreas que han sido capacitadas en hoteles japoneses y que incluso han ocupado puestos gerenciales en grandes hoteles japoneses. Los investigadores occidentales muestran un gran entusiasmo al centrarse en proyectos retadores y son muy buenos en ese trabajo, pero estn en gran desventaja al enfrentar los retos japoneses en artculos de alta tecnologa de produccin en masa si slo se concentran en el gran salto hacia delante y olvidan el Kaizen de todos los das. 13. El Kaizen y el Control Total de Calidad Los caminos por los cuales podemos realizar la mejora continua son varios pero el principal es el Control Total de Calidad (CTC). La primera y ms importante preocupacin debe estar centrada en la calidad de las personas. Un Hotel que crea calidad en su personal est a medio camino de producir servicios de alta calidad. Construir la calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes de Kaizen. En el entorno del trabajo abundan los problemas de los mas diversos tipos y naturaleza, debiendo ayudarse a la gente a identificar estos problemas, para lo cual es menester entrenar al personal en el uso de los diversos tipos de tareas y herramientas destinados tanto a ser ayuda (y no estorbo), a la resolucin de problemas como a la toma de decisiones. Todos en todas las areas del hotel estamos tomando decisiones a cada momento.
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As dentro de este marco conceptual el CTC significa un mtodo estadstico y sistemtico para el Kaizen y la resolucin de los problemas. Su fundamento metodolgico es la aplicacin estadstica de los conceptos del Control de Calidad, que incluyen el uso y anlisis de los datos estadsticos. La utilidad prctica de los Comits de calidad y dems personas que trabajan con registros estadsticos es justamente su interpretacin para la toma de acciones correctivas y/o decisiones en el trabajo diario del Hotel. Esta metodologa exige que la situacin y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible. En nuestro caso es el Plan Anual de Trabajo la gua de trabajo, los rendimientos frente a las metas, estas metas se deben establecer con todo el equipo de trabajo, metas de ahorro de insumos, de rendimientos, etc. para todo se deben establecer y monitorear, recordemos que todo nuestro actuar tiene un impacto en costos y resultados en el informe anual del Hotel (estado de resultados), y todos incidimos en el informe. El CTC dentro del sistema Kaizen rene seis caractersticas, siendo stas las siguientes: 1. El CTC aplicado en todo el Hotel, con la participacin de todos los empleados, y no slo en determinados procesos, sectores, reas o productos. 2. Pone un mximo nfasis en la educacin y el entrenamiento. 3. Utiliza las actividades del Crculo de Calidad como herramienta fundamental. 4. Hace uso de la Auditora del CTC. 5. Aplicacin de los mtodos estadsticos. 6. Un sistema para la recopilacin y evaluacin de datos. Para desarrollar un producto o servicio que satisfaga a los clientes internos y externos, primero deben reunirse datos sobre los requisitos y demandas de los mismos parte del personal de Recepcin, Relaciones Pblicas, Banquetes, como as tambin por el personal de atencin directa como Meseros y Meseras, Recamareras de piso, Aseadores y Botones. A continuacin estos datos se pasan a las Jefaturas de Departamentos. El desarrollo de un servicio nuevo requiere que el CTC se extienda por diferentes departamentos por medio de una red efectiva de comunicaciones. A este fin se crea una unidad de monitoreo: el Comit de Evaluacin de la Calidad de los Servicios del Hotel, un ente auditor de nuestros procesos, integrado por diferentes compaeros del Hotel, y no de Jefaturas, sino a diferente nivel de personal. Los clientes estn satisfechos o no con la calidad de los productos o servicios. Dicho de otra manera, lo nico que una empresa puede ofrecer a sus clientes es la calidad. Todos los dems ndices se relacionan con la administracin interna. El objetivo primordial es construir la calidad en el producto servicio, desarrollando y diseando productos que satisfagan plenamente las necesidades del cliente. 14. El Kaizen en el gemba.() Ahora vamos a familiarizarnos con algunos trminos en japons. No los va a escribir en caracteres japoneses (de hecho es tan fcil el Japons que se puede escribir con este mismo tipo de escritura que usamos para el espaol). Cabe preguntarse primero qu es el gemba? El gemba significa en japons "lugar real", o sea donde tiene lugar la accin. El
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Kaizen en el gemba es por lo tanto, llevar a cabo la mejora continua en el lugar de la accin, el Hotel. Todas las instituciones y empresas practican tres actividades principales directamente relacionadas con la obtencin de resultados utilidades: desarrollo, produccin y prestacin de servicios y/o venta. Sin estas actividades, una empresa institucin no puede existir. Por tanto, en un sentido amplio, gemba significa los lugares de estas tres actividades. En un contexto ms restringido, gemba significa el lugar donde se forman los productos o servicios. En un hotel, gemba es donde los clientes entran en contacto con los servicios ofrecidos. As por ejemplo en el caso de los hoteles el gemba est en todas partes: en el lobby, el comedor, los cuartos de huspedes, la recepcin, los mostradores para registrarse y el puesto del conserje.En los bancos seran los cajeros, al igual que los gestores de prstamos que reciben a los solicitantes. Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el gemba: el mantenimiento y el kaizen. El primero se relaciona con seguir los estndares existentes y mantener el statu quo, y el ltimo se relaciona con el mejoramiento de tales estndares. Los supervisores del gemba participan activamente de ambas acciones, logrando como resultados calidad, costos, y entrega (QCD). De tal forma, una institucin empresa que produce productos o servicios de calidad a un precio razonable y los entrega a tiempo satisface al cliente, y ellos a su vez permanecen leales. Con el fin de llevar a cabo el QCD, el Hotel debe gerenciar diariamente diversos recursos en forma apropiada. Estos recursos incluyen mano de obra, informacin, equipos, insumos y materiales. La eficiente administracin diaria de recursos requiere estndares. (en buen salvadoreo, cuando el flujo de trabajo se traba, hay que averiguar donde est el cuello de botella y buscar la manera de resolverlo y evitar que suceda de nuevo). Esto es ms acadmicamente, cada vez que surgen problemas o anomalas, el responsable o supervisor debe investigar, identificar la causa fundamental y reconsiderar los estndares existentes o implementar nuevos estndares para impedir su reaparicin. Los estndares se convierten en parte integral del gemba kaizen y suministran la base para el mejoramiento diario. As, al aplicarse en forma apropiada, el kaizen contribuye a mejorar la calidad, reducir los costos en forma considerable y satisfacer los requerimientos de entrega de los clientes, sin inversin o introduccin de costosas tecnologas. Muda Tres actividades kaizen como lo son la estandarizacin las 5 S y la eliminacin del muda (desperdicio) contribuyen al logro exitoso de el QCD. La estandarizacin, la eliminacin del muda y las 5 S son fciles de comprender e implementar, no requiriendo tecnologas o conocimientos complejos. Cualquier Jefatura, supervisor o empleado puede comprender y aplicar satisfactoriamente estas actividades de sentido comn y bajo costo. La cuestin fundamental es formar la autodisciplina necesaria para mantenerlas. Los estndares poseen los siguientes aspectos clave:
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1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Representan la mejor, ms fcil y ms segura forma de realizar un trabajo. Ofrecen la mejor manera de preservar el know-how (conocimiento) y la experiencia. Suministran una manera de medir el desempeo. Muestran la relacin entre causa y efecto. Suministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento. Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento. Suministran una base para el entrenamiento. Crean una base para la auditora o el diagnstico.
9. Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la variabilidad. 15. Las 5 S Su prctica constituye algo indispensable a la hora de lograr una empresa de calidad global. Las 5 S se desarrollan mediante un trabajo intensivo. Las 5 S derivan de cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar para lograr un optimo lugar de trabajo, produciendo de manera eficiente y efectiva. 1. Seiri: () diferenciar entre los elementos necesarios de aquellos que no lo son. Implica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del gemba esto ltimo. Debe establecerse un tope sobre el nmero de tems necesarios. En gemba puede encontrarse toda clase de objetos. Una mirada minuciosa revela que en el trabajo diario slo se necesita un nmero pequeo de stos; muchos otros objetos no se utilizarn nunca o slo se necesitarn en un futuro distante. El gemba est lleno de mquinas sin uso, sillas arruinadas y herramientas, productos defectuosos, suministros ya inservibles, anaqueles, contenedores, escritorios, bancos de trabajo, archivos de documentos, carretas, estantes, tarimas y otros tems. Un mtodo prctico y fcil consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los prximos 30 das. Basta un recorrido por el Hotel buscando estos tems libreta en mano y fcilmente llena una pgina. Se sigue el procedimiento de descarte y se hace limpieza. 2. Seiton: () disponer de manera ordenada todos los elementos que quedan despus del seiri. El seiton lleva a clasificar los tems por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de bsqueda y el esfuerzo. Para hacer esto, cada tem debe tener una ubicacin, un nombre y un volumen designados. Debe especificarse no slo la ubicacin, sino tambin el nmero mximo de tems que se permite en el gemba. Cada cosa en su lugar. 3. Seiso: () significa limpiar el entorno de trabajo, para el caso en Mantenimiento general, incluidas mquinas equipo obsoleto y herramientas, lo mismo que pisos, paredes y otras reas del lugar de trabajo. Seiso tambin significa verificar. Un operador de equipo que limpia una mquina puede descubrir muchos defectos de funcionamiento. Cuando las equipos esta sucios, es difcil identificar cualquier problema que se pueda estar formando. Sin embargo, mientras se limpia la mquina podemos detectar con facilidad una fuga de aceite, una grieta que se est formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez
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reconocidos estos problemas, pueden solucionarse con facilidad. Piense en la cocina del hotel, en la lavandera de Ama de Llaves. Se dice que la mayor parte de las averas en las mquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y tornillos flojos), con la introduccin de partculas extraas como polvo, o con una lubricacin o engrase inadecuados. Por esta razn, seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje para los operadores, ya que pueden hacer muchos descubrimientos tiles mientras limpian las mquinas. Asegure que un equipo funciona BIEN. 4. Seiketsu: () significa mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y zapatos de seguridad, as como mantener un entorno de trabajo saludable y limpio. Esto implica un metdico y obligatorio cumplimiento de las norma de bioseguridad vigentes, tanto en los servicios como en sala de operaciones, sala de trabajo de parto, expulsin, emergencia etc. Tambin implica continuar trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos los das. 5. Shitsuke: () construir autodisciplina y formar el hbito de comprometerse en las 5 S mediante el establecimiento de estndares. Las 5 S pueden considerarse como una filosofa, una forma de vida en nuestro trabajo diario. La esencia de las 5 S es seguir lo que se ha acordado. Se comienza por descartar lo que no necesitamos en el gemba y luego se disponen todos los tems necesarios en el gemba en una forma ordenada. Posteriormente debemos conservar limpio el ambiente de trabajo, de manera que puedan identificarse con facilidad las anormalidades., y los tres pasos anteriores deben mantenerse sobre una base continua. 16. Eliminar el muda () (desperdicios y despilfarros) Es importante establecer para su hotel, la diferencia entre ahorro sistemtico como manejo eficiente de los recursos y austeridad, nuestro caso es el manejo eficiente de los recursos ahorro. Los recursos (personas, mquinas, materiales) en cada proceso agregan valor o no lo hacen. Muda hace referencia a cualquier actividad que no agregue valor. Existen siete categoras clsicas de mudas: 1. Muda de sobreproduccin. Es el producto de una mentalidad preocupada por la acaparamiento, fallas en equipos, productos defectuosos y ausentismos, retraso en tiempos de entrega entre otros, vindose de tal forma obligado a pedir y almacenar ms de lo necesario, simplemente para tener un nivel mnimo de seguridad. Superar las razones que motivan esas inseguridades dar lugar tanto a una menor acaparamiento como a menores niveles de inventario, reduciendo de tal forma en gran medida los niveles de despilfarros y vencimientos (Cocina, Ama de Llaves). 2. Muda de inventario. Los productos en Almacn, Carnicera y suministros de limpieza que se mantienen en inventario no agregan valor alguno. Por el contrario, aumentan el costo de operaciones porque ocupan espacio y requieren equipos e instalaciones adicionales, tales como bodegas, elevadores de cargas, estantes. Adems, una bodega requiere de recursos humanos adicionales para labores de operacin y administracin, asi como personal de control. Mientras el exceso de tems permanece en inventario no se
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agrega ningn valor, y su calidad se deteriora con el transcurso del tiempo. El inventario es en gran medida el resultado de un sobrepedido, tal es el caso de los suministros de huspedes (shampoo, jabn, rinse, etc. los cuales por las cantidades que hay que ordenar, representan un sobre inventario.) 3. Muda de re ingresos por procedimientos defectuosos. El servicio defectuoso, en nuestro caso es grave, se llama mal servicio no calidad interrumpe la prestacin normal de servicios y requiere una costosa repeticin del trabajo, doble tiempo, recursos insatisfaccin. Muchos de los procedimientos defectuosos deficientes frecuentemente nos dejan mal frente a los clientes, huspedes y sus familias. En otras actividades los defectos solo producen rechazos de los productos de mala calidad, lo que implica importantes prdidas de recursos. En nuestro caso puede costar clientes. 4. Muda de movimiento. Cualquier movimiento del cuerpo de una persona que no se relacione directamente con la adicin de valor, es improductivo. Para identificar este tipo de muda es necesario observar muy cuidadosamente la forma en la que los operadores usan sus manos y piernas. Luego se necesita redistribuir la colocacin de las partes y desarrollar herramientas y soportes apropiados. Esto es materia de estudio llamado tiempos y movimientos, que busca eficientizar el actuar de cada persona en un puesto de trabajo. El mejor ejemplo de esta muda es el caso de los procesos de montaje de cocina. La cocina se dispone de tal manera que el cocinero al girar tenga acceso a todas sus piezas, la estufa de quemadores abiertos, la freidora, la parrilla, la plancha, el steam, la salamandra, la mesa caliente, el calentador de platos, las sartenes, el refrigerador, etc. todo est dispuesto para que al girar alcance lo que necesita, por lo que no necesita desplazarse de su puesto de trabajo. 5. Muda de procesamiento. La tecnologa o el diseo suelen ser muchas veces incompatibles con un nivel aceptable de eficiencia. As un acceso indebidamente distante o un exceso en el tiempo de procesamiento de la mquina de vapor, un accionar improductivo de un rodillo (lavandera) constituyen todos ejemplos claros de muda de procesamiento que se pueden evitar. En muchos casos tambin el muda es producto de la falta de sincronizacin de los procesos. Usted debe identificar en su caso especifico las mudas en su hotel. 6. Muda de espera. Este muda se presenta cuando las manos de la persona estn inactivas; cuando el trabajo de una persona se detiene debido a diferentes aspectos del trabajo y tiene lo que llamamos tiempos muertos, ejm, Recepcin, Mantenimiento y otros. Tambin tenemos una gran cantidad de muda en la forma de los segundos o minutos que la persona emplea esperando que llegue la siguiente persona a solicitar un servicio. Durante este intervalo, la persona est simplemente haciendo nada. 7. Muda de transporte. El transporte es parte esencial de las operaciones del hotel, pero el movimiento de insumos o productos no agrega valor. Lo que es aun peor, con frecuencia hay que hacer ms viajes de los necesarios, por no planificar la salida del vehculo con ruta, ni consultar a otros posibles interesados si necesitan que se lleve traiga algo, duplicando y ms los costos y tiempos de transporte, en nuestro caso particular es grave, ya que estamos en el trfico loco de San Salvador, no lo olvide.
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Crear grupos de trabajo en todos los niveles de la organizacin del hotel y explicarles en que consiste, y explicarles los distintos tipos de mudas, llevar un registros de los mismos y aplicar las diversas herramientas de gestin para su deteccin, anlisis, medicin y solucin es un arma fundamental que produce efectos inmediatos en la eficiencia de nuestro diario actuar. Cmo cualquier cosa que no agrega valor constituye muda, la lista de muda puede extenderse en forma casi indefinida. En Canon Company, el muda se clasifica segn las categoras que se muestran en la siguiente tabla ya aplicadas a un hotel. Tipo de despilfarro Trabajo en proceso Rechazo Naturaleza Tener en existencia tems que no se necesitan en forma inmediata Prestacin de servicios de pobre calidad Maquinaria inactiva, averias, tiempo de reparaciones excesivo (ejm lavandera, lavadoras, secadoras) Sobre inversin presupuestada para las metas comprometidas Exceso de personal debido a un sistema deficiente de trabajo indirecto (revisar turnos) Establecer procesos con ms funciones de las necesarias Contratar personas para tareas que pueden mecanizarse asignarse a personas menos capacitadas No trabajar de acuerdo con el estndar de trabajo Lentitud en la estabilizacin de la produccin de un nuevo servicio Como eliminarlo Disminuir el inventario Reducir los casos
Instalaciones
Incrementar ndice de utilizacin de capacidad Recortar gastos Asignar empleos en forma eficiente Reducir costos Instituir medidas de ahorro o de maximizacin del uso de la mano de obra Mejorar los estndares de trabajo Cambio rpido hacia la eficiencia completa en todos puntos criticos
gastos Mano de obra indirecta Diseo Talento
Movimiento Puesta en marcha de nuevos servicios
17. Muda de tiempo

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El uso ineficiente del tiempo da como resultado es estancamiento. La informacin y los documentos permanecen en un lugar sin agregar valor alguno. En el rea de trabajo, el muda temporal toma la forma de atrasos en los procedimientos, clientes que esperan es lo ms frecuente, desde ropa a lavado, espera de servicio a la habitacin, espera de hacer la habitacin por la recamarera, en el restaurante, la cuenta en Recepcin, en fin clientes que esperan. En el trabajo de oficina, esto sucede cuando un documento o segmento de informacin permanece en un escritorio o dentro de un computador esperando una decisin o una firma. 18. Mura o irregularidad Cada vez que se interrumpe el flujo normal del trabajo en la tarea de un trabajador trabajadora del Hotel, el flujo de se dice entra en mura. El mura est muy relacionado con los cuellos de botella, razn por la que eliminar estas lleva a una mayor fluidez y productividad en los procesos. 19. Muri o trabajo tensionante Muri implica condiciones estresantes para los trabajadores, lo mismo que para los procesos de trabajo. Por ejemplo, si a un trabajador recientemente contratado se le asigna la tarea de un trabajador veterano, sin drsele antes el entrenamiento suficiente, el trabajo ser estresante para l, y es posible que esta persona sea ms lenta en sus labores, e incluso puede cometer mayor nmero de errores, lo cual conducir a un mayor muda (insatisfacciones quejas y desperdicio roturas, como en el restaurante). Tanto el mura como el muri dan lugar a mayor nivel de muda, producto ello de las irregularidades y tensiones existentes. Identificarlas y contribuir a su disminucin y / o eliminacin permitir importantes ahorros de recursos al bajar los niveles de muda. 20. El aprendizaje como base del Kaizen Una empresa inteligente es una empresa de aprendizaje. Es aquella donde los individuos, los equipos y el Hotel mismo estn continuamente aprendiendo y compartiendo el desarrollo, la transferencia y uso de conocimientos y habilidades para producir un mejoramiento continuo y la creacin de una ventaja competitiva dinmica. Esta forma de trabajo est creando ambientes de trabajo cooperativos en los que los grupos de inters participan en el desarrollo de metas comunes. Construir la base del gemba kaizen se siguen iguales objetivos, al concentrarse en la construccin de un aprendizaje que involucre a todos, o sea tanto a la Jefatura de Servicio como a la fuerza de trabajo, con el fin de permitir el desarrollo de metas y valores comunes. El mejoramiento debe ser y es una forma de vida dentro de la filosofa kaizen. En ese espritu el aprendizaje es un sinnimo de ejecucin. En lugar de darles demasiada enseanza, a los empleados del gemba debe drseles la oportunidad de aprender practicando y haciendo, involucrndose fsicamente, utilizando tanto sus manos como sus cerebros.
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Las 10 reglas Dentro de ese marco filosfico y cultural, diez son las reglas bsicas para practicar el kaizen en el gemba:
1. Descartar el convencional pensamiento rgido sobre el trabajo. 2. Pensar en cmo hacerlo y no por qu no se puede hacer. 3. No buscar excusas. Empezar por cuestionar las prcticas actuales. 4. No buscar la perfeccin. Hacerlo inmediatamente, aunque sea slo para el 50% del objetivo. 5. Corregir los errores en forma inmediata. 6. No gasta dinero en kaizen. 7. La sabidura se presenta cuando se enfrenta la dificultad. 8. Preguntar cinco veces "Por qu?" y buscar la causa fundamental. 9. Buscar la sabidura de diez personas, en lugar del conocimiento de una sola. 10. Recordar que las oportunidades para kaizen son infinitas. A estas diez normas, yo agrego otra: todos somos iguales y solo cambian nuestras responsabilidades, por lo que hay que oir a TODOS, una idea es solo eso, hasta que se prueba y se pone en prctica. Recuerde; para resolver problemas no se necesita jerarquas, solo inters, voluntad, creatividad y cooperacin de los y las involucradas, eso necesita su hotel. Los viejos hbitos de trabajo estn profundamente arraigados en las personas del gemba. Cuando gemba kaizen se introduce por primera vez, debe superarse una fuerte resistencia psicolgica. La Gerencia emplea las diez reglas (+1, la ma) anteriores como gua para facilitar la introduccin del gemba kaizen. 21. La gerencia visual En el gemba slo existen dos posibles situaciones: el proceso est bajo control o est fuera de control. Lo primero implica uniformidad, en tanto que lo segundo es sinnimo de dificultades. Los problemas deben hacerse visible en el gemba. Si no puede detectarse una anomala, nadie puede manejar el proceso. Por tal motivo el primer principio de la gerencia visual consiste en destacar los problemas. Por tal motivo, todos los medios, cuando se hace la visita a un departamento del hotel (el que sea) busque siempre detectar lo que no esta bien, desde muebles en lugares inadecuados, azafates y/o vasos abandonados, focos quemados, bisagras que rechinan, acondicionadores de aire que gotean, etc, y principalmente condicin fisica de los clientes, sea que esperen en Recepcin, Restaurante, etc., no importa donde, su tarea es detectar las irregularidades en el proceso, lo normal es obvio y manifiesto, lo anormal tiene que esforzarse por encontrarlo, las irregularidades se esconden de diferentes maneras, desde anotaciones en las rdenes de cocina (comandas) hasta las anotaciones de la limpieza de los sanitarios que no se hacen en los informes de puerta, hasta asignacin de habitaciones equivocadas tarifas equivocadas cobros omitidos. Cualquiera que sea su responsabilidad dentro de la organizacin del Hotel, su principal reto es encontrar las irregularidades del proceso lo que llamamos NO CALIDAD.
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Si se trata de Mantenimiento, ya sea se trate de luces, alarmas, sistemas de alarmas en tableros de comandos o cuadros de mandos integrales contribuyen a visualizar de la manera ms rpida posible la existencia de problemas en el gemba, posibilitando a partir de ello la correccin de las causas fundamentales que la han originado y adoptando medidas para evitar su repeticin. De tal forma se logra estandarizar los procesos y eliminar el muda, obteniendo una produccin de calidad, a bajo costos y en tiempos de entrega ptimos (QCD). 22. Anexo Justo a Tiempo El concepto: comprar o producir slo lo necesario y cuando se necesita. Los objetivos: mejorar la competitividad y reducir los costes: * * * * respuesta a las demandas de los clientes, mxima eficacia, agilidad, calidad y productividad, enriquecimiento del trabajo en equipo, supresin de despilfarros (tiempo materiales desplazamientos trabajos intiles)
Las condiciones: * no requerir para llenar los almacenes, * plazos cortos de solucin de problemas, agilidad, flexibilidad, * respeto estricto de las cantidades necesarias para cada proceso (si no estn definidas hay que definirlas), * ninguna espera o prdida de tiempo, no tiempos muertos * supresin de almacenes entre operaciones, principalmente en las bodeguitas de Botones, Room Service, Cafetera Restaurante, Ama de Llaves. y ms an con artculos controlados por Bar. Cada turno adems de entregar con inventario DEBE DEVOLVER LOS EXCEDENTES. * fiabilidad de los equipos, * calidad garantizada para los INSUMOS adquiridos, * calidad de los servicios y procedimientos, por un momento detngase a pensar que pasara si quien requiere de nuestro servicios es usted mismo en otro establecimiento, demandaramos lo mejor, solo eso * polivalencia del personal. Los medios: * revisin de las instalaciones de equipos: reduccin de recorridos simplificacin de flujos (focalizacin; descentralizacin de entregas de almacn y/ o Ama de Llaves), * cambios rpidos de repuestos, y solucin de pequeos problemas (como el derrames de agua) * mantenimiento total, * control de calidad en el origen; poka-yoke, * relaciones de colaboracin con los proveedores de los servicios sub * formacin del personal, * colaboracin con los clientes, * asistencia a los suministradores para su conversin al JIT, * revisin de la gestin de los servicios, * fomento de las mejoras progresivas y la auditora.
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Las ventajas: * reduccin de stocks en Almacn y Carnicera, as como de plazos, * mejoras de la productividad en todas las areas, * costos reducidos, menores necesidades de inversin y de financiacin, * eficacia y agilidad, rapidez de reaccin, * refuerzos de la competitividad; crecimiento de la oferta de servicios. 23. Conclusiones Dar al inicio la extensa lista de empresas japonesas que han invadido con servicios y productos de alta calidad los mercados mundiales ha tenido como principal objetivo hacer tomar conciencia al lector no slo de la importancia industrial de Japn, sino por sobre todas las cosas de remarcar como ms haya de polticas oficiales la aplicacin de una serie de herramientas, conceptos y mtodos que constituyen el Kaizen han permitido no slo a estas empresas, las cuales son las ms conocidas por los consumidores, sino adems a muchas ms compaas proveedoras de insumos y mquinas industriales, estar entre las ms competitivas del mundo. Ello no es producto de la casualidad, sino de la causalidad, producto sta ltima de una frrea disciplina y de profundos enfoques estratgicos, en los cuales la educacin capacitacin, la mejora continua en los procesos y la administracin participativa constituyen ejes primordiales. A las dems naciones les cabe adoptar, readaptar o reinventar procesos y estrategias que hagan posible dentro de sus respectivos marcos o entornos culturales, sociales y polticos avanzar hacia una mayor competitividad mediante el mejor uso de sus recursos. En el caso de su Hotel, tenemos la oportunidad de convertirnos en un ejemplo de cmo se puede eficientizar los servicios de A&B y Alojamiento, para nuestra propia satisfaccin y consecuentemente para nuestros clientes. No podemos cambiar con este simple folleto la realidad del pas, pero si podemos con estas ideas cambiar nuestra persona y por supuesto nuestro Hotel. De antemano quiero agradecer que hagan el tiempo para leer, que distribuyan copias de este material a quienes sea posible, cuyo nico propsito es facilitarnos la vida y permitirnos hablar el mismo idioma de cambio, gracias de nuevo. Lic. Alejandro Gmez L.
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24. Bibliografa Kaizen Masaaki Imai Editorial CECSA 1989 Cmo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo Masaaki Imai MacGraw Hill 1998 Gestin por procesos Jos A. Prez Fernndez de Velasco ESIC 1996 En busca de la excelencia industrial Pierre Branger Limusa - 1994

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KAIZEN PARA LOS PEQUEOS HOTELES

Recopilado de Mauricio Lefcovich

Lic. Alejandro Gmez, Consultor, Abril 2007 alexgo@navegante.com.sv

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No se asuste Antes que nada deseo aclarar que no vamos a

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Ha reparado en el orden y limpieza?

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gastos Mano de obra indirecta Diseo Talento

Movimiento Puesta en marcha de nuevos servicios

17. Muda de tiempo

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