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Made to Stick
“ Pourquoi certaines idées survivent et d’autres meurent ”
De Chip Heath et Dan Heath
Éditeur : Random House
336 pages
Copyright © 2007 Chip et Dan Heath
Cet ouvrage est paru en français aux éditions Village Mondial sous le titre Ces idées qui collent.
Le pitch Pourquoi certaines idées fausses marquent-elles durablement les esprits, alors que d’autres, quoique
brillantes, passent totalement inaperçues ? C’est en cherchant à éclaircir ce point que les frères
Heath ont mis en évidence les six caractéristiques qui rendent une idée « adhésive ». Nul besoin
d’être charismatique ou de dépenser des fortunes en publicité. À contre-courant des ouvrages de
communication classiques, les auteurs se penchent sur la conception des messages et expliquent
comment remporter l’adhésion en « scotchant » son auditoire.
Lectorat conseillé Businesspresso recommande ce livre à ceux dont le rôle est de convaincre et d’exposer des idées. Que
vous ayez à concevoir des communiqués d’entreprise ou des dossiers de presse, des campagnes
de marketing ou des argumentaires de vente, ce résumé va changer votre manière de transmettre
les messages.
Les grandes lignes 1. Pour prendre racine dans l’esprit de l’auditoire, une idée se doit d’être simple, surprenante,
concrète, crédible, émotionnelle et soutenue par une histoire.
2. Nous tenons pour évidents les messages que nous voulons faire passer. Dès qu’un élément est
porté à notre connaissance, il devient ardu de nous mettre à la place de ceux qui l’ignorent.
3. Une bonne idée est à la fois profonde et simple. Si vous présentez dix arguments, à la fin de
l’exposé, la plupart des gens seront incapables de s’en rappeler un seul.
4. L’effet de surprise permet d’attirer l’attention. Pour la maintenir, il convient de susciter la curiosité
en creusant et en comblant des « lacunes de connaissance ».
5. Trop abstraits, la plupart des communiqués d’entreprise tombent dans l’oubli. Pour marquer, une
idée doit être ancrée dans une réalité concrète.
6. Le scepticisme se combat en injectant une dose de crédibilité. Le destinataire doit pouvoir
comparer le message à une expérience personnelle.
7. Sous couvert du divertissement, les histoires fournissent un entraînement mental. Les auditeurs
sont invités à envisager ce qu’ils feraient en pareilles circonstances.
Chaque semaine, Businesspresso publie le résumé d’un livre d’affaires essentiel, choisi parmi les best-sellers retenus par The New York Times, BusinessWeek et The Economist.
Pour plus d’informations, surfez sur www.businesspresso.com.
Résumé de l’ouvrage Made to Stick de Chip & Dan Heath
Le pop-corn
Au début des années 90, des analyses révélèrent que le pop-corn vendu dans les salles de cinéma
américaines représentait un danger pour la santé : à cause de l’huile de coco, un paquet contenait en
moyenne 37 grammes de graisse saturée. Le CSPI, organisme chargé de sensibiliser l’opinion à l’équilibre
alimentaire, réussit la gageure de faire passer cette information rébarbative au grand public. Lors d’une
conférence de presse, voici le message qu’il diffusa : « Un sachet de pop-corn vendu au cinéma contient
davantage de mauvaise graisse que des œufs au bacon, un hamburger avec des frites et un steak
garni… combinés ! » La nouvelle fit immédiatement sensation. L’idée marqua. Les ventes de pop-corn
plongèrent, obligeant les exploitants de salles à ne plus employer d’huile de coco.
Principe 1 La simplicité
La simplicité est la première étape d’un message à succès. Les ténors du barreau en ont conscience :
« Si vous présentez dix arguments, à la fin de votre exposé, la plupart des gens seront incapables de s’en
rappeler un seul. Même si vos arguments sont excellents. »
Être concis ne suffit pas ; il faut également aller à l’essentiel. Le proverbe est l’exemple de simplicité par
excellence : une courte phrase si riche qu’on peut s’y référer tout au long de sa vie. Pour saisir l’essence
d’une idée, vous devez passer maître dans l’art de l’élagage.
Au sein de l’Armée américaine, le C.I., le « Commander’s Intent » (l’intention du commandant), est l’outil
de communication stratégique conçu pour souligner l’objectif capital d’une opération. Stipulé en tête de
chaque ordre de mission sous forme d’une phrase succincte, le C.I. évite tout détail que les circonstances
pourraient rendre obsolète. En effet, aucun plan de bataille ne survit au contact de l’ennemi. À tout
moment, des éléments imprévisibles peuvent survenir et compromettre le plan initial. En revanche, les
officiers ont le devoir de toujours respecter le C.I.
Le C.I. est transposable au monde des affaires puisqu’aucun business plan ne survit au contact du client.
© 2008. Tous droits réservés.
Chez Southwest Airlines, l’ancien CEO formulait le C.I. de la compagnie de la manière suivante : « Nous
sommes LA compagnie aérienne à bas prix ». Cette formule constitue la stratégie de la Southwest depuis
sa création dans les années 70. Les employés sont réputés pour s’y conformer à merveille en suggérant
régulièrement des améliorations visant à réduire les coûts.
Un message simple permet d’éviter les mauvaises décisions, car il rappelle en permanence ce qui est
réellement important. Les managers gagneraient à consacrer moins d’énergie dans la planification et
davantage dans la formulation de leur « C.I. ». Ce processus de simplification est une étape à part entière.
Distiller une idée complexe pour n’en garder que l’essentiel demande du temps.
Principe 2 L’inattendu
Le cerveau humain s’adapte très vite aux schémas réguliers. Pour capter l’attention, il faut sortir des
sentiers battus. La surprise est une tactique efficace, mais son effet n’est que passager. Pour que vos
idées marquent durablement les esprits, vous devez susciter et alimenter l’intérêt.
Les présentations des managers seraient plus captivantes si elles calquaient le cinéma. En effet, les
scénarios de films dramatisent sans cesse les situations afin de tenir le spectateur en haleine.
Principe 3 Le concret
L’abstraction rend plus difficiles la compréhension et la rétention d’une idée. De trop nombreuses
stratégies, bien qu’excellentes sur le fond, échouent parce que les directeurs les ont exprimées de façon
trop générale, en employant des formules telles que « assurer la satisfaction du client », « devenir le
fabricant de référence », « optimiser la valeur pour les actionnaires ». Sur papier, ces phrases sonnent
peut-être justes, mais que signifient-elles réellement ?
En raison des nombreuses interprétations qu’elle suscite, l’abstraction entraîne une confusion dans
l’esprit des gens et constitue un frein majeur dans la coordination des activités d’une entreprise. Adopter
un langage concret permet d’éviter cet écueil.
Ancrer des concepts dans le réel constitue un principe élémentaire d’apprentissage. Les novices sont
avides d’éléments concrets : ils peuvent ainsi caresser des idées de plus en plus abstraites en s’appuyant
sur des perceptions et des savoirs existants. Telle est certainement la leçon la plus importante à tirer des
© 2008. Tous droits réservés.
fables d’Ésope et de La Fontaine. Parce que les morales sont illustrées en mettant en scène des animaux,
« Le Corbeau et le Renard » et « Le Lièvre et la Tortue » comptent parmi les histoires les plus retenues.
Principe 4 La crédibilité
Lorsque nous montons un dossier en vue de convaincre des sceptiques, le premier réflexe est souvent
de présenter des données statistiques ou des validations externes. Cette approche n’est cependant pas
la meilleure. En effet, rien ne vaut le levier de l’expérience personnelle.
En 1980, durant l’unique débat présidentiel qui l’opposait au président sortant Jimmy Carter, Ronald
Reagan aurait pu présenter des graphiques et citer des experts pour évoquer le marasme économique.
Au lieu de cela, il s’adressa aux téléspectateurs en ces termes : « Avant de voter, demandez-vous si vous
vous sentez mieux aujourd’hui qu’il y a quatre ans ».
Dans les années 80, Beyond War, une organisation opposée aux missiles nucléaires, dénonça la course
aux armements entre les USA et l’URSS : bien qu’une seule ogive nucléaire eût suffi à décimer une
mégalopole, on en dénombrait déjà 5.000 dans le monde. Pour que l’opinion publique prenne conscience
de l’ampleur du phénomène, un porte-parole de Beyond War versa 5.000 cartouches dans un conteneur
en métal. En touchant le fond, chaque munition produisait un son assourdissant. C’est par ce biais que
la population réalisa que le nombre d’ogives était terriblement élevé.
Le test Sinatra
Dans la célèbre chanson « New York, New York », lorsque Frank Sinatra envisage de refaire sa vie dans
cette ville, le chœur entonne : « If I can make it there, I’ll make it anywhere » (« Si j’y arrive là, je peux le
faire n’importe où »).
Par analogie, une idée passe le test Sinatra lorsqu’un simple exemple suffit pour asseoir sa crédibilité
dans un domaine donné. Qui peut le plus, peut le moins. Par exemple, si vous avez assuré le service
traiteur pour la Maison Blanche, dans l’esprit des gens, il ne fait aucun doute que vous pouvez honorer
tout type de commande. Après tout, si vous y êtes arrivé là, vous pouvez le faire n’importe où !
Supposons maintenant que vous dirigiez une société de livraison. Vous n’impressionnerez personne en
révélant que 98% de vos colis arrivent à temps. En revanche, annoncez que vous avez livré le dernier
manuscrit d’Harry Potter sans en trahir le contenu et votre crédibilité montera en flèche.
Principe 5 L’émotion
Convaincre est une chose. Inciter à agir en est une autre, qui implique de sensibiliser l’auditeur au
message. Pour y parvenir, il faut jouer la carte de l’émotion.
Rendre un message « émotionnel » ne signifie pas pour autant devenir mélodramatique et arracher des
larmes à tout prix. Il s’agit plutôt de trouver la bonne tonalité pour toucher les gens, afin qu’ils soient plus
enclins à se préoccuper de ce que vous leur dites.
Schématiquement, pour que les gens se soucient de votre message, vous avez intérêt à :
• montrer en quoi vos idées sont associées à des éléments qui leur tiennent à cœur ;
• créer de l’empathie pour des individus spécifiques ;
• faire appel à leur intérêt personnel et à ce qu’ils souhaiteraient devenir.
Privilégier le particulier
Dans le monde des affaires, la communication tend à privilégier le général sur le particulier. Cette
tendance proscrit toute possibilité d’émouvoir la cible. En effet, les concepts et les abstractions
n’inspirent aucun sentiment. Ainsi, les gens feront plus volontiers un geste pour un mendiant que pour
une région défavorisée. Les individus nous émeuvent ; pas les masses.
Principe 6 Le storytelling
Le storytelling est l’art de raconter des histoires. Outils pédagogiques d’une redoutable efficacité, les
histoires montrent que les apparences peuvent être trompeuses et illustrent des façons originales de se
tirer de situations particulières.
Les bonnes histoires respectent les cinq autres principes d’adhérence. Elles sont concrètes, crédibles,
pleines d’émotions et d’éléments inattendus. Le défi est de s’assurer qu’elles restent simples, tout en
reflétant l’essence du message. En effet, raconter une histoire passionnante ne suffit pas. Il faut aussi
qu’elle traduise correctement ce que vous souhaitez faire passer.
Simulation
Sous couvert du divertissement, les histoires fournissent un entraînement mental. Les auditeurs sont
invités à envisager ce qu’ils feraient en pareilles circonstances. Cette simulation mentale améliore les
performances futures, dans la mesure où il est impossible de se représenter des actions sans stimuler
les régions du cerveau qui s’activent lors de l’activité physique réelle.
Inspiration
Les histoires ont également le pouvoir d’inspirer. On peut ainsi distinguer trois catégories d’intrigues :
1. Le défi – Un protagoniste réussit à vaincre des obstacles considérables. (Pensez à David et
Goliath.)
2. La relation – Deux personnages dissemblables surmontent les barrières sociales pour partager un
moment privilégié. (Pensez à la Belle et la Bête.)
3. La créativité – Un individu ou une équipe fait preuve d’ingéniosité pour résoudre un problème
d’une façon nouvelle. (Pensez à MacGyver.)
Au cours des séminaires de formation, la société FedEx recourt régulièrement aux histoires pour
appuyer sa promesse de livrer tous les colis en moins de 24 heures. Une anecdote fameuse relate la
panne d’un camion de livraison. Comme le véhicule de remplacement tardait à arriver, la conductrice
se mit à livrer quelques colis à pied. Paniquée à l’idée de ne pas remettre ses colis dans les temps, elle
parvint à persuader le chauffeur d’une société concurrente de l’aider à terminer sa propre tournée.
Les anecdotes et les histoires s’adaptent mal aux présentations PowerPoint. Néanmoins, plus les
managers privilégieront les récits aux graphiques, moins il y aura d’auditeurs assoupis durant leurs
exposés.
Le jeu du Tapoteur
Dans une expérience conduite à l’Université de Stanford, les participants étaient répartis en deux
groupes : les « Tapoteurs » et les « Auditeurs ». Après avoir choisi une chanson célèbre (« Happy
birthday to you », par exemple), les Tapoteurs devaient faire deviner le titre aux Auditeurs, rien qu’en
frappant le rythme.
Contrairement aux apparences, la tâche des Auditeurs était particulièrement difficile : seuls 2,5%
des chansons ont été correctement identifiées. Pourtant, les Tapoteurs avaient prédit un taux de
reconnaissance de 50%.
L’explication de cette surestimation est simple : lorsqu’un Tapoteur s’exécute, il lui impossible de ne
pas entendre la mélodie dans sa tête. Pendant ce temps, l’Auditeur ne perçoit qu’un tambourinement
semblable à du morse.
Impossible de désapprendre
Dès qu’un élément entre en notre connaissance, il devient ardu de nous mettre dans la peau de ceux qui
l’ignorent. Le savoir nous « ensorcelle ». C’est pourquoi nous avons tant de mal à transmettre des idées
de manière efficace : nous tenons pour évidents les messages que nous voulons faire passer.
Cette « malédiction du savoir » explique pourquoi tant de cadres supérieurs ne parviennent pas à se
dépêtrer de leur manie de parler en termes abstraits. Tout se passe comme si une « musique » résonnait
dans leur tête. En s’exprimant, ces directeurs, aguerris aux raisonnements et aux usages du monde des
affaires, synthétisent toute la richesse de leurs connaissances. Malheureusement, leurs subalternes ne
partagent pas cette expérience. Ils n’entendent pas la « musique » et ne perçoivent donc que l’aspect
opaque des phrases.
Ce déséquilibre est à l’origine des modes d’emploi incompréhensibles et des déclarations obscures
d’experts incapables de vulgariser. Plus on se spécialise dans un domaine, plus on perd le point de vue
du novice. Heureusement, les six principes du SICCES permettent de conjurer cette « malédiction du
savoir ». Cette check-list vous garantit d’être en phase avec l’auditoire, en l’amenant à :
• prêter attention – simplicité et inattendu ;
• comprendre et mémoriser – concret ;
• croire (ou être d’accord) – crédibilité ;
• se sentir concerné – émotion ;
• agir – storytelling.
Objectif : lune
En 1961, si John F. Kennedy s’était exprimé comme un CEO, il aurait probablement déclaré : « Notre
ambition est de devenir le leader international du secteur aérospatial, en multipliant les synergies afin de
nous propulser vers l’avenir ». Au lieu de cela, J.F.K. frappa les imaginations en lançant le pari « d’envoyer
un homme sur la lune et de le ramener sain et sauf, avant la fin de la décennie ». L’idée était simple,
inattendue et étonnamment concrète. L’objectif ressemblait peut-être à de la science fiction, mais la
source était crédible. Le message était chargé émotionnellement et exprimé sous forme d’une histoire
en miniature.
Cet appel à la conquête lunaire devrait inspirer tous les communicateurs.
Biographie Chip Heath est professeur de psychosociologie des organisations à l’école de gestion de la Stanfort
University. Son cours « How to make ideas stick » remporte toujours un immense succès auprès des
cadres, des journalistes et des entrepreneurs.
Dan Heath est quant à lui conseiller en formation de dirigeants à la Duke University. Ancien chercheur
© 2008. Tous droits réservés.
à la Harvard Business School, il est également le cofondateur de Thinkwell, une maison d’édition qui
s’appuie sur les nouvelles technologies pour concevoir des manuels universitaires novateurs.
Tous deux chroniqueurs à la revue Fast Company Magazine, les frères Heath sont régulièrement appelés
comme consultants en communication dans des sociétés aussi prestigieuses que Microsoft, Nestlé,
Nike ou Nissan.