Sunteți pe pagina 1din 174

Universitatea Dunrea de Jos Galai Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor

EDIT LUKCS SOFIA DAVID

ROZALIA NISTOR GIANITA BLEOJU

MANAGEMENT

ISBN 978-606-8216-80-5

EDITURA EUROPLUS GALAI 2011

CUPRINS
CAPITOLUL I INTRODUCERE N TIINA MANAGEMENTULUI .......................................... 5 1.1. Managementul tiin sau art?................................................................5 1.2. Evoluia gndirii i practicii manageriale ...................................................6 1.2.1. coala clasic .................................................................................6 1.2.2. coala relaiilor umane..................................................................10 1.2.3. coala sistemelor sociale..............................................................10 1.2.4. coala empiric.............................................................................12 1.2.5. coala fundamentrii deciziilor de management prin folosirea metodelor matematice moderne i a tehnicii de calcul electronic............13 1.2.6. Managementul situaional .............................................................14 1.3. Conceptele de eficien i eficacitate ....................................................16 CAPITOLUL II ORGANIZAIA - OBIECT AL MANAGEMENTULUI ........................................18 2.1. Definirea organizaiei ..............................................................................18 2.1.1. Organizaia ca sistem raional..........................................................18 2.1.2. Organizaia ca sistem natural...........................................................19 2.1.3. Organizaia ca sistem deschis .........................................................20 2.1.4. Tipuri de organizaii..........................................................................21 2.1.5. Definirea firmei.................................................................................21 2.2. Mediul extern al firmei.............................................................................22 2.3. Funciile firmei.........................................................................................23 CAPITOLUL III FUNCIILE MANAGEMENTULUI.....................................................................27 3.1. Consideraii generale..............................................................................27 3.2. Funcia de prevedere (previziune, planificare)........................................29 3.2.1. Misiunea ..........................................................................................30 3.2.2. Obiectivele.......................................................................................30 3.2.3. Politicile ...........................................................................................31 3.2.4. Niveluri de planificare ......................................................................31 3.3. Funcia de organizare .............................................................................33 3.3.1. Organizarea ca proces de diviziune a muncii ..................................33 3.3.2. Componentele structurii organizatorice ...........................................34

3.3.3. Caracteristicile structurii organizatorice ...........................................37 3.3.4. Variabilele organizaionale i influena lor asupra structurii organizatorice ............................................................................................ 40 3.4. Funcia de coordonare...........................................................................45 3.5. Funcia de antrenare .............................................................................48 3.5.1. Ce este motivaia?...........................................................................48 3.5.2. Abordri manageriale ale motivaiei ................................................49 3.6. Funcia de control evaluare ................................................................51 3.6.1. Etapele procesului de control...........................................................51 3.6.2. Criterii de evaluare a performanei organizaionale..........................52 CAPITOLUL IV MANAGERI I LIDERI ......................................................................................54 4.1. Delimitri i interferene conceptuale......................................................54 4.1.1. Managementul i managerii ............................................................54 4.1.2. Leadership-ul i liderii......................................................................56 4.1.3. Lider versus manager sau lider i manager .....................................57 4.2. Roluri i competene manageriale .........................................................60 4.2.1. Tipologia managerilor ......................................................................60 4.2.2. Rolurile manageriale ........................................................................61 4.2.3. Abiliti i competene necesare managerilor ..................................65 4.3. Stiluri de management...........................................................................70 4.3.1. Factori de influen ai stilului de management .................................70 4.3.2. Sisteme de caracterizare a stilurilor de management ......................70 CAPITOLUL V SISTEMUL INFORMAIONAL AL MANAGEMENTULUI FIRMEI....................75 5.1. Conceptul de sistem informaional.........................................................75 5.2. Definirea componentelor sistemului informaional .................................75 5.3. Rolul i funciile sistemului informaional al managementului n ntreprinderea modern ................................................................................79 5.4. Principiile care stau la baza elaborrii sistemului informaional .............79 5.5. Deficiene i cerine ale funcionrii sistemului informaional .................80 5.6. Etapele elaborrii unui studiu de sistem informaional pentru management.................................................................................................81 5.7. Raionalizarea sistemului informaional .................................................82 5.8. Tendine n modernizarea sistemului informaional al managementului ...........................................................................................84

CAPITOLUL VI SISTEMUL DECIZIONAL AL FIRMEI ...............................................................85 6.1. Componentele sistemului decizional .....................................................85 6.2. Conceptul de decizie i cerinele de raionalizare ale acesteia..............86 6.3. Tipologia deciziilor .................................................................................86 6.4. Structura procesului decizional..............................................................87 6.5. Metodologia raionalizrii sistemului decizional. Etapele de raionalizare a sistemului decizional .............................................................89 CAPITOLUL VII SISTEME, METODE I TEHNICI DE MANAGEMENT .....................................91 7.1. Conceptul de sistem. Metode i tehnici de management i tipologia acestora........................................................................................................91 7.2. Sisteme i metode generale de management .......................................92 7.2.1. Managementul prin obiective ........................................................92 7.2.2. Managementul prin proiecte..........................................................94 7.2.3. Managementul pe produs..............................................................96 7.2.4. Managementul prin bugete............................................................97 7.2.5. Managementul prin excepii ..........................................................98 7.2.6. Managementul participativ ............................................................99 7.2.7. Sistemul cost-or-producie.........................................................101 7.3. Metode i tehnici specifice de management ........................................103 7.3.1. Metode i tehnici ale managementului previzional ......................103 7.3.2. Metode i tehnici de stimulare a creativitii angajailor...............104 7.3.3. Delegarea....................................................................................109 7.3.4. edina ........................................................................................110 7.3.5. Tabloul de bord ...........................................................................111 7.3.6. Diagnosticarea ............................................................................113 TESTE .............................................................................................................114 BIBLIOGRAFIE ...............................................................................................170

Capitolul I INTRODUCERE N TIINA MANAGEMENTULUI


Obiective familiarizarea cu noiunea de management evidenierea managementului ca tiin i art cunoaterea evoluiei gndirii i practicii manageriale evidenierea contribuiei principalilor reprezentani ai colilor de management la dezvoltarea managementului ca tiin

1.1. Managementul tiin sau art?


La nceputul desfurrii unor activiti n grupuri organizate, managementul se realiza pe baze empirice, dup experiena i talentul liderului. Mai trziu, prin creterea complexitii activitilor desfurate, se produc modificri nu numai n structura proceselor de execuie, ci i de management, prin folosirea unor metode, tehnici care s-au dovedit eficace n activitatea practic de conducere. Screiber afirma c managementul este arta artelor ntruct are n vedere dirijarea talentului altora. nc mai exist persoane care mai neag existena unei tiine a managementului pe considerentul c reuita ntr-o afacere depinde de personalitatea, experiena, perspicacitatea sau flerul managerilor. Prin management ca tiin se nelege studierea procesului de management n vederea sistematizrii i generalizrii unor concepte, legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode i tehnici care s contribuie la creterea eficienei activitilor desfurate pentru realizarea unor obiective.1 Chiar dac dispunem astzi de o tiin a managementului, se poate vorbi i de management ca art deoarece, pe lng cunotinele de specialitate, managerul are nevoie de talent pentru a pune n practic aceste cunotine, pentru a adapta metodele i tehnicile de management la condiiile concrete ale obiectului condus. Obiectul de studiu al managementului const n studierea relaiilor de management care iau natere n procesul de management al unei organizaii, cu scopul aplicrii sistemelor, metodelor i tehnicilor de management adecvate creterii eficienei activitii desfurate.

Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, Gh., Managementul organizaiei, Editura Economic, 1998, p.38

Capitolul I Introducere n tiina managementului

1.2. Evoluia gndirii i practicii manageriale


n istoria modurilor teoretice de abordare a practicii manageriale s-au conturat urmtoarele curente: 1. 2. 3. 4. 5. coala clasic coala relaiilor umane coala sistemelor sociale coala empiric coala fundamentrii deciziilor de management prin folosirea metodelor matematice moderne i a tehnicii de calcul 6. Managementul situaional

1.2.1. coala clasic


coala clasic se distinge prin ncercarea de a rezolva problemele managementului cu ajutorul logicii i a unor structuri organizaionale bine concepute. n cadrul colii clasice se disting trei componente: 1. Managementul tiinific 2. Managementul administrativ 3. Managementul birocratic 1.2.1.1. Managementul tiinific Managementul tiinific este reprezentat de Frederick W. Taylor, Frank i Lilian Gilbreth i H. Emerson. F. Taylor i-a concentrat atenia asupra conducerii atelierelor urmrind reorganizarea activitii de supraveghere i ndrumare pe principiul separrii activitii de planificare i coordonare de cea de execuie i, de asemenea, de coordonare a activitii pe domenii. Principiile enunate de F. Taylor: 1. nlocuirea metodelor tradiionale bazate pe experien cu metode tiinifice 2. Selectarea candidailor pe baza unor metode fundamentate tiinific, precum i antrenarea i instruirea acestora 3. Colaborarea dintre salariai i administraie 4. Diviziunea muncii intelectuale i fizice 5. Normarea muncii 6. Controlul tehnic 7. Amplificare salarizrii n acord pe baza unor indicatori specifici 8. Strict delimitare ntre funciile de conducere i cele de execuie

Management

Criticile aduse au avut n vedere faptul c F. Taylor a considerat muncitorul o persoan care reacioneaz doar la stimulente materiale. Cu toate acestea, F. Taylor este considerat printele managementului. Studiile efectuate de el au dus la creterea productivitii muncii. Frank Gilbreth (1868-1924) i Lilian Gilbtreth (1868-1928) s-au ocupat de simplificarea procesului de munc, de mbuntirea eficienei i a performanelor muncitorilor. Au avut contribuii importante n studiul timpului de munc i a motivaiei salariailor n procesul de producie. L. Gilbreth a dezvoltat domeniul psihologiei industriale i a adus contribuii substaniale n domeniul managementului personalului. Cea mai important lucrare a sa este "The Psycholgy of Management", publicat n 1912. Concepia lui Frank i Lilian Gilbreth privind managementul: Dezvoltarea metodelor standard pentru ridicarea performanelor individuale; Selectarea lucrtorilor n funcie de abilitile caracteristice fiecrui post; Pregtirea muncitorilor n domeniul metodelor standard; Sprijinirea lucrtorilor ntreruperilor. Domenii specifice: Studiul timpului de munc Studiul motivaiei Studiul metodelor de munc Cercetri operaionale Inginerie industrial. Contribuii: Demonstrarea importanei recompenselor n obinerea performanei. Iniierea studiilor privind scopurile i posturile de munc. Demonstrarea importanei selectrii i pregtirii personalului. Limite: Nu au luat n calcul contextul social al muncii. Nu au acordat importan diferenelor dintre indivizi, considernd muncitorii ca fiind uniformi, ignornd ideile i sugestiile lor. Harrington Emerson (1853-1931) Contribuia lui are un puternic caracter aplicativ. n concepia sa, principiile managementului tiinific sunt urmtoarele: prin planificarea muncii i eliminarea

Capitolul I Introducere n tiina managementului

enunarea unui scop clar, bine determinat i orientarea ntregii activiti pentru atingerea acestuia ; utilizarea raional, economic i priceput, a tuturor categoriilor de resurse; organizarea unui consiliu competent n conducerea firmei; disciplina; executarea la timp a obligaiilor i atribuiilor de ctre fiecare salariat i atitudinea echitabil a managerilor fa de subordonai; organizarea unei evidene sistematice, operative i precise; conducerea operativ, cu precizie, a proceselor de producie; normarea tuturor elementelor procesului de producie; adaptarea condiiilor de munc, a mainilor la posibilitile muncitorilor; unificarea proceselor de munc i efectuarea instructajelor; stimularea material i moral pentru creterea productivitii. 1.2.1.2. Managementul administrativ Principalul reprezentant al managementului administrativ este Henri Fayol. El a elaborat, pe baze tiinifice, principiile organizrii activitii administrative i a privit managementul de sus n jos, fapt ce i-a oferit o perspectiv mai larg n comparaie cu F. Taylor, care a fost n primul rnd un specialist n tehnic, fiind nevoit s abordeze managementul de jos n sus. Spre deosebire de F. Taylor, H. Fayol a demonstrat c funciile managementului exist la oricare din nivelurile organizatorice i c, ntr-o anumit msur, ele sunt exercitate chiar de muncitori. H. Fayol a evideniat pentru prima dat funciile ntreprinderii (comercial, financiar, tehnic, de contabilitate, administrativ). A relevat interdependena ntre aceste funcii, precum i importana lor diferit. A evideniat 5 funcii ale managementului, care se regsesc i n managementul modern: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. Principiile managementului enunate de H. Fayol: 1. Diviziunea muncii 2. Autoritatea 3. Disciplina 4. Unitatea de comand (fiecare salariat trebuie s primeasc instruciuni cu privire la o anumit operaie numai de la o singur persoan) 5. Unitatea de direcie (acelai obiectiv va fi direcionat de un singur manager, utiliznd un singur plan)

Management

6. Subordonarea intereselor individuale fa de cele ale firmei 7. Remunerarea corect 8. Centralizarea 9. Ierarhia 10. Comenzile (materiale i oamenii se vor gsi n locurile i la timpul potrivit) 11. Echitatea (managerii trebuie s fie coreci i amabili cu subordonaii) 12. Stabilitatea personalului 13. Iniiativa liber, chiar dac pot apare greeli 14. Spiritul de echip (comunicri verbale n locul celor scrise) 1.2.1.3. Managementul birocratic Principalul reprezentant al managementului birocratic este Max Weber. Dac H. Fayol a cercetat aspectul funcional al managementului, M. Weber a dezvoltat aspectul instituional al acestuia. M. Weber a elaborat aa-zisul tip ideal de organizaie administrativ, sub denumirea de birocraie. n schema ideal de funcionare a organizaiei imaginat de Weber, aciunile tuturor membrilor acesteia sunt motivate prin dorina lor de a aduce un anumit aport la eficiena organizaiei ca urmare a identificrii optime a intereselor personale cu cele generale. Birocraia descris de M. Weber a preluat multe din ideile managementului tiinific. Ambele comport raionalitate, impersonalitate, predicie, competen, tehnic i autoritate. ns concepia lui Weber este mai puin operaional dect cea a lui F. Taylor; faptul c acest tip ideal se regsete n multe organizaii atest importana ideilor lui. Potrivit lui M. Weber, caracteristicile tipului de organizaie administrativ birocratic, sunt: 1. Diviziunea muncii 2. Organizaia se concepe pe principiile ierarhiei 3. Activitatea organizaiei este reglementat printr-un sistem succesiv de reguli abstracte formulate raional. 4. Managerul ideal conduce firma ntr-un spirit de impersonalitate formal 5. Postul se bazeaz pe concordana dintre calificarea i funcia ocupat, iar angajaii trebuie s fie protejai de concedieri arbitrare. 6. Tipul pur de organizaie birocratic este, din punct de vedere tehnic, capabil s asigure atingerea celui mai nalt nivel de eficien. 1.2.1.4. Abordri comune Dei opiniile reprezentanilor colii clasice difer de la un curent la altul, pot fi conturate urmtoarele probleme, pe care ei le-au abordat n studiile ntreprinse: 9

Capitolul I Introducere n tiina managementului

fixarea obiectivelor generale i definirea ct mai precis a lucrrilor de executat; repartizarea salariailor pe componente structurale; delegarea de autoritate; definirea responsabilitilor i controlul realizrii sarcinilor; studiul relaiilor dintre salariai; organizarea muncii la nivel de atelier.

1.2.2. coala relaiilor umane


Principalii reprezentani ai acestei coli sunt: Mary Parker Follett, George Elton Mayo, F.J. Roethlisberger, Douglas McGregor, Chris Argyrys, Rensis Likert . Reprezentanii managementului tiinific i ai managementului administrativ, dei au recunoscut importana factorului uman, analiza acestuia a avut un caracter limitat (doar problemele salarizrii i stimulrii materiale ale salariailor). Spre deosebire de coala clasic, coala relaiilor umane atrage atenia asupra elementului de baz al organizaiei omul, explic modul cum oamenii, ca membri ai acesteia, reacioneaz i interacioneaz la diferite situaii n tendina lor de a-i satisface nevoile. Obiectul de studiu al cercetrilor colii relaiilor umane a fost ceea ce a rmas n afara cmpului vizual al colii clasice: motivele psihologice ale comportamentului uman n procesul de producie, relaiile de grup, normele de grup, problemele conflictului i colaborrii, organizarea informal. Reprezentanii aceste coli au introdus n teoria managementului elementele comportamentale ntr-un aspect integrator.2 Una din tezele de baz ale colii relaiilor umane este concepia sistemului participativ al managementului menit s nlocuiasc sistemul autoritar de management i de control elaborat de coala clasic.

1.2.3. coala sistemelor sociale


Principalii reprezentani ai acestei coli sunt Talcott Parsons, R. Merton, Chester I. Barnard; Herbert A. Simon; Richard Cyert. coala sistemelor sociale se caracterizeaz prin: abordarea sistemic a problemelor de organizare i management, atrgnd atenia asupra raportului prilor sistemului cu sistemul n ansamblul su i asupra dependenelor reciproce ale unui numr mare de factori variabili. considerarea organizaiei ca o coaliie colaboratoare, care este viabil numai att timp ct poate s asigure tuturor membrilor si o suficient satisfacie
Vagu, P., Stegroiu, I., Management general, volumul I: colile de management, Editura Macarie, 1998

10

Management

care s garanteze continuarea aportului lor la realizarea obiectivelor organizaiei. modelarea proceselor organizaionale n combinarea lor, cu relevarea acelor combinaii care corespund atingerii obiectivelor puse n faa organizaiei.

Avnd ca punct de plecare analiza organizaiei sociale, reprezentanii colii sistemelor sociale au ncercat s identifice elementele generale, permanente ale oricrei organizaii, n general. Reprezentanii colii sistemelor sociale au analizat critic, pe baze sociologice, tezele colilor anterioare cu privire la natura i metodele managementului, teoretiznd noua practic n acest domeniu. Organizaia este abordat ca sistem deschis de transformare a intrrilor (input) n ieiri (output). 1.2.3.1. Herbert A. Simon Ultimele lucrri ale lui H. A. Simon sunt consacrate aspectelor psihologice i teoretico-cognitive ale proceselor legate de adoptarea deciziilor. Organizaia este, potrivit lui H. A. Simon, un sistem n care oamenii sunt mecanisme care iau decizii, iar esena activitii managerilor, a puterii acestora asupra subordonailor, const n crearea premiselor pe care se bazeaz deciziile fiecrui membru al organizaiei. Recunoscnd laturile pozitive ale colii relaiilor umane, H. A. Simon a ncercat s o mbine cu abordarea sistemic n abordarea managementului. El a conceput o schem organizatoric n care activitatea tuturor membrilor organizaiei este motivat de tendina de a-i aduce aportul la eficiena ei ca urmare a identificrii optime a intereselor personale cu cele generale. O deosebit atenie acord H. A. Simon problemei comunicrii n organizaie. El definete comunicarea ca proces prin intermediul cruia premisele pentru adoptarea deciziilor se transmit de la un membru al organizaiei la altul. H. A. Simon subliniaz caracterul bilateral al comunicrii: fluxul de informaii spre centru, unde se iau decizii i transmiterea deciziilor de la centru ctre alte pri ale organizaiei. Locul principal n cercetrile lui H. A. Simon l ocup problema adoptrii deciziilor. El descrie trei etape n procesul de elaborare a deciziilor:3 1. Identificarea momentului care impune luarea unei decizii - activitatea de informare. 2. Formularea, dezvoltarea i analiza direciilor posibile de aciune activitatea de proiectare. 3. Alegerea unei anumite direcii de aciune - activitatea de selecie.
3

Pugh, D.S., Hickson, D.J., Managementul organizaiilor. O sintez a celor mai importante lucrri n domeniu, Editura CODECS, Bucureti, p. 117

11

Capitolul I Introducere n tiina managementului

Apreciind importana principiilor organizatorice i a metodelor matematice, H. A. Simon nega, n acelai timp, posibilitatea asigurrii unei raionaliti depline deciziilor pe baza teoriei jocurilor, teoriei deciziilor statistice, etc. H. A. Simon introduce termenul de raionalitate limitat. Conform opiniei lui, raionalitatea uman real nu este nici absolut raional, nici absolut iraional. Oamenii pot vedea din multitudinea de alternative posibile numai cteva i pot prevedea numai unele urmri, putnd s fac i greeli. Pe msur ce individul n cutrile sale de alternative descoper c gsirea unor alternative satisfctoare este uoar, crete nivelul preteniilor lui; pe msur ce descoper c gsirea unor alternative satisfctoare este dificil, nivelul preteniilor lui scade. Astfel, n loc s insiste n ceea ce privete deciziile optime, individul, de obicei se mulumete cu decizii suficient de bune sau care s-i permit s se descurce ntr-un fel. i ntruct, spune H. A. Simon, raionalitatea individului este limitat, el se mulumete cu decizii satisfctoare. H. A. Simon analizeaz detaliat diferite componente ale mecanismului de influen, n cadrul crora un loc deosebit l ocup autoritatea. El definete autoritatea ca fiind puterea de a lua decizii, care direcioneaz activitatea altora. H. A. Simon susine c autoritatea nu provine din persoana superiorului, ci din cea a subordonatului. Avem de a face cu un conformism a crui arie C. Barnard o numete zon de indiferen, iar H. A. Simon zon de acceptare. H. A. Simon arat c acceptarea de ctre subordonat a unui ordin depinde de urmtoarele cerine: 1. nelegerea unui ordin de ctre subordonat depinde de modul de comunicare al acestuia i de starea de conformare a subordonatului 2. Concordana ordinului cu personalitatea subordonatului 3. Concordana ordinului cu obiectivele organizaiei 4. Concordana ordinului cu competena celui care l d. Astfel, un bun management nseamn ordine executabile.

1.2.4. coala empiric


Reprezentanii cei mai importani ai colii empirice sunt: Peter Drucker, Ralph Davis, A. Sloan junior, A. Chandler, G. H. Symonds, L.E. Newman, E. Petersen, E.G. Plowman, E. Dale. coala empiric a mbinat, de regul, cercetrile teoretice cu activitatea practic. Caracterul pragmatic al colii se bazeaz pe studiul experienei managementului n vederea fundamentrii unor recomandri, care au, de regul, importan practic nemijlocit. Reprezentanii acestei coli acord importan deosebit experienei nemijlocite a managementului organizaional, ncercnd s demonstreze c, n esena sa, activitatea managerial rmne, n principal, o art care se nva nu att din teorie, ct din practic.

12

Management

coala empiric proclam necesitatea unei teorii manageriale concretizat ntr-un sistem al sistemelor:

unitare

activitii

coala empiric fundamenteaz ideea profesionalizrii managementului, adic transformarea funciei de manager ntr-o profesie independent 1.2.4.1. Peter Drucker Plecnd de la ideea c managementul se exercit la toate nivelurile ierarhice, dar cu ponderi diferite, empiricii cer ca fiecare individ care exercit o funcie de management trebuie s stabileasc ct din activitatea lui are caracter managerial i ct caracter tehnico-ingineresc. Peter Drucker a atras atenia asupra caracterului creator al activitii manageriale, c tocmai aceast caracteristic a managementului este o for motrice a oricrei organizaii. Una din preocuprile importante ale reprezentanilor colii empirice a constituit-o raionalizarea structurilor organizatorice. Peter Drucker a introdus n teoria managementului noiunea de principiu federal potrivit cruia descentralizarea este un nou principiu al abordrii marilor companii, unde att centrul ct i prile organizaiei ndeplinesc funciile reale ale managementului.

1.2.5. coala fundamentrii deciziilor de management prin folosirea metodelor matematice moderne i a tehnicii de calcul electronic
Principalii reprezentani ai acestei coli sunt: biologul i filozoful L. von Bertalanffy; logicianul A. Rappaport; economistul i sociologul K.E. Boulding; matematicienii R.L. Ackoff, S. Churchman, D.P. Ekman i R.C. Kalman, C. Schultze, C. Hitsch, A.S. Enthoven; laureaii premiului Nobel - J. Timbergen, W. Leontief, A. Goldberger. Aceast coal se bazeaz pe diferite direcii de cercetare, legate, n special, de cibernetic, cercetri operaionale, analiza sistemic, modele economicomatematice i cu folosirea, pe scar larg a mijloacelor tehnice moderne de calcul. Folosirea cercetrilor operaionale n diferite domenii ale societii constituie o caracteristic a acestei coli. Cercetarea operaional s-a transformat dintr-o activitate comun a unor specialiti de profiluri diferite, ntr-o ramur independent a tiinei i practicii organizatorice i s-a mprit n dou direcii principale: a. Prima direcie este strns legat de conceperea de modele matematice pentru cele mai frecvente subprobleme de management. A avut loc separarea problemelor de baz ale teoriei matematice a cercetrilor operaionale: managementul stocurilor, repartizarea resurselor limitate ntre diferii consumatori, probleme de servire n mas, alegerea itinerariilor i

13

Capitolul I Introducere n tiina managementului

ordonanarea lucrrilor n timp, nlocuirea optim a echipamentelor, utilajelor, probleme de teoria jocurilor. b. A doua direcie pune accent nu att pe formalizarea matematic a problemelor de management i pe introducerea tiinelor exacte, ct pe folosirea principiilor de studiere al operaiilor ca un tot unitar. n anii 50, n cadrul cercetrilor operaionale apare o nou disciplin tiinific, teoria deciziilor de management, care a fost gndit ca o dezvoltare a cercetrilor operaionale. Spre deosebire de aceasta din urm, atenia este ndreptat spre procesul de adoptare a deciziilor, formulrii principiilor de alegere, de stabilire a criteriilor decizionale i modalitilor de gsire a soluiilor optime potrivit obiectivelor programate. Adepii acestei teorii afirm c procesul decizional constituie coloana vertebral a activitii de management. n acelai timp, n cadrul colii s-a format i un alt punct de vedere ce a stat la baza apariiei abordrii econometrice n analiza i abordarea proceselor de management. La baza acestei abordri st conceperea de modele ce reflect diferitele fenomene sau procese economice n forma schematizat, prin abstractizarea tiinific a celor mai caracteristice trsturi ale acestor fenomene i procese. O direcie a econometriei i bazeaz cercetrile i construcia modelelor pe analiz, folosind balana legturilor dintre ramuri (cheltuieliproducie). Modelul input-output a fost conceput de Wassily Leontief ca instrument de analiz economico-statistic i ca instrument practic de planificarerealizare Un loc important n lucrrile reprezentanilor acestei coli l ocup elaborarea metodologiei de abordare sistemic. De-a lungul anilor 60 cercettorii au nceput s analizeze organizaiile din perspectiv sistemic. Abordarea sistemic definete sistemul ca un set de pri independente, intercorelate n msur s acioneze ca un tot ntreg.

1.2.6. Managementul situaional


ncercnd s aplice cumulativ conceptele i instrumentele elaborate de colile anterioare de management, managerii i consultanii n probleme manageriale au constatat c nu toate metodele de management existente erau eficiente n toate situaiile. Condiiile n care se desfoar un fenomen poart amprenta mediului i a timpului n care are loc. Cercetrile de management au permis identificarea unui numr foarte mare de variabile situaionale circa 100 din care patru sunt cele mai cunoscute: Dimensiunea firmei Numrul de membri ntr-o organizaie exercit o influen major asupra structurii activitii managerilor. Pe msura creterii dimensiunii firmei se complic problemele coordonrii. De exemplu, structura organizatoric dintr-o firm cu 5000 de salariai este ineficient pentru o firm care are numai 40 salariai.

14

Management

Incertitudinea mediului

Gradul de incertitudine generat de schimbrile politice, tehnologice, economice i socio-culturale influeneaz procesul de management. Ceea ce este oportun din punct de vedere organizatoric ntr-un mediu stabil i previzibil, poate fi cu totul inacceptabil pentru firmele care acioneaz ntr-un mediu instabil i cu schimbri imprevizibile. Deosebirile dintre indivizi Oamenii se deosebesc prin dorinele lor de dezvoltare, de autonomie, de toleran fa de ambiguiti i ateptri. Acestea i alte deosebiri individuale au o importan deosebit atunci cnd managerii stabilesc tehnicile de motivaie, stilurile de management i posturile de lucru. Tehnologia rutinier de ndeplinire a sarcinilor Pentru ca firmele s-i realizeze obiectivele, acestea folosesc tehnologii pe care le antreneaz n procesul de transformare a intrrilor n ieiri. Tehnologiile rutiniere implic structuri organizatorice, stiluri de management i sisteme de control care difer de cele cerute de tehnologiile nonrutiniere. R.J. Mockler i ali specialiti americani explic apariia managementului situaional nu att prin tendina de a crea o teorie unitar a managementului, ct ca urmare a eforturilor de reorientare a acestei teorii n direcia practicii activitii manageriale. Ceea ce era nou n anii 70 au fost ncercrile de a considera teoria situaional ca o concepie integratoare, transformarea acesteia n principiul fundamental al gndirii manageriale. Managementul situaional s-a format la confluena a trei mari abordri n management: abordarea tradiional, clasic: ce fac managerii pentru realizarea obiectivelor organizaiei? abordarea comportamental: cum influeneaz managerii munca altora pentru realizarea obiectivelor organizaiei? abordarea sistemic: care sunt relaiile dintre membrii organizaiei i mediul n care funcioneaz?

Metodologia managementului situaional poate fi exprimat ca un proces cu urmtoarele cerine: 1. Managerul trebuie s stpneasc mijloacele managementului profesional care i-au demonstrat eficiena. 2. Managerul trebuie s fie n msur s prevad urmrile probabile att cele pozitive ct i cele negative ale folosirii unei metode sau a unei concepii ntr-o anumit situaie. 3. Managerul trebuie s fie n msur s interpreteze corect situaiile. 4. Managerul trebuie s fie n msur s coreleze diferitele metode, care ar genera un efect negativ orict de mic i ar ascunde lipsurile, cu situaiile concrete, asigurnd prin aceasta realizarea obiectivelor organizaiei n cel mai eficient mod, n condiiile date. 15

Capitolul I Introducere n tiina managementului

Principalele probleme abordate de managementul situaional sunt: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Tehnologia i structura organizatoric Inovarea i organizaia Incertitudinea i structura organizatoric Tehnologia informaional i organizaia Condiiile exterioare (contextul) i structura organizatoric Tehnologia, coordonarea, controlul i structura organizatoric

1.3. Conceptele de eficien i eficacitate


Este necesar precizarea diferenei dintre eficacitate i eficien, evideniat cu multe decenii n urm de Chester Barnard. Prin eficacitate se nelege msura n care rezultatele obinute de un sistem, firm, localitate etc., corespund rezultatelor dorite. Deci, ea se msoar prin compararea rezultatelor efectiv obinute cu rezultatele dorite (propuse). Eficiena economic exprim, n modul cel mai cuprinztor, rezultatele ce se obin ntr-o activitatea economic, evaluate prin prisma resurselor consumate pentru desfurarea acelei activiti.4 Prin intermediul acesteia se stabilete legtura dintre volumul i calitatea eforturilor, ca factori generatori de efecte, i rezultatele ce se obin ntr-o anumit perioad. Eficiena se calculeaz: ca un raport ntre mrimea efectelor i a eforturilor

e=

maxim

sau ca un raport ntre mrimea eforturilor i cea a efectelor

e' =

minim

E - efectele (rezultatele) obinute; - eforturile depuse (resursele consumate).


n primul caz, simbolul e exprim efectul ce se obine la o unitate de efort i care trebuie s fie maxim, iar n al doilea caz, e ' exprim efortul ce se face pentru obinerea unei uniti de efect i care trebuie s fie minim. Frecvent, se acord mai mult atenie eforturilor cotidiene de obinere a unei eficiene ct mai ridicate. Principalele cauze ale acestei stri:
4

Vasilescu, I., Romnu, I., Cicea, C., Investiii, Editura Economic, Bucureti, 2000, p.71

16

Management

ineficiena poate afecta substanial performanele de ansamblu ale firmei, situaie care, dac se prelungete, duce la falimentul acesteia; amploarea recompensei managerilor este condiionat decisiv de asigurarea unei eficiene nalte. Cu toate acestea, supravieuirea i succesul firmelor depind mai mult de eficacitate dect de eficien, ntruct prima are n vedere n mod direct interaciunea cu mediul. Acest lucru a fost evideniat de Peter Drucker: este mai important s realizezi bine ceea ce i-ai propus (eficacitatea), dect s realizezi bine altceva (eficiena).

17

Capitolul II ORGANIZAIA - OBIECT AL MANAGEMENTULUI

Obiective

cunoaterea organizaiei ca sistem natural, raional i deschis; realizarea clasificrii organizaiilor; cunoaterea mediului extern al firmei; evidenierea funciilor firmei

2.1. Definirea organizaiei


O ordonare a definiiilor organizaiei n funcie de evoluia istoric a analizei organizaionale, a fost realizat de R. W. Scott5. Autorul identific trei definiii considerate a surprinde i a sintetiza acele caracteristici eseniale ale organizaiei ce le difereniaz de alte tipuri de colectiviti. Cele trei mari perspective identificate de R. W. Scott sunt: - organizaia ca sistem raional; - organizaia ca sistem natural; - organizaia ca sistem deschis. 2.1.1. Organizaia ca sistem raional Din aceast perspectiv organizaiile sunt colectiviti orientate de urmrirea unor scopuri relativ specifice i care prezint structuri sociale nalt formalizate. Cu alte cuvinte, organizaiile sunt instrumente pentru atingerea unui scop, i dispun de un set de obiective specifice i clare, iar structura lor intern este astfel proiectat nct s poat contribui la realizarea obiectivelor. Aspectele considerate eseniale pentru apariia i funcionarea organizaiilor, conform acestei abordri, sunt exprimate de termeni precum eficien, optimizare, implementare, raionalizare, formalizare etc. Din punct de vedere istoric, emergena abordrii raionaliste poate fi identificat la sfritul secolului al XIX-lea i nceputul secolului XX, o perioad caracterizat att prin accelerarea procesului de industrializare, ct i prin insistena cutrii unor noi modaliti de raionalizare a firmelor private de afaceri.
5

Scott, R.W.: Organizations. Rational, Natural and Open Systems, New Yersey, Prentice Hall, 1998, pg. 2628

18

Management

Abordrile teoreticienilor, ce pot fi subsumate perspectivei raionaliste, au cteva trsturi comune6: organizarea trebuie s conduc neaprat la creterea eficienei activitilor sociale; eficiena este dependent de mijloace tiinific organizate, de un management tiinific performant; structura organizaiilor este considerat a fi un mijloc proiectat deliberat pentru atingerea unor scopuri; un accent deosebit este pus pe specificitatea scopurilor, rigoarea formulrii i aplicrii regulilor i formalizarea comportamentului individual. 2.1.2. Organizaia ca sistem natural Distanndu-se de nelegerea i interpretarea organizaiilor ca instrumente pentru atingerea unor scopuri, teoreticienii sistemelor naturale consider organizaiile drept organisme sau colectiviti sociale, ai cror membri urmresc interese multiple,, att diferite ct i comune, dar recunosc nsemntatea perpeturii organizaiei ca reprezentnd o resurs important. Aceast perspectiv deplaseaz centrul de interes dinspre studierea structurilor formale ale organizaiei, sau a relaiilor dintre scopuri, structur i eficien spre problemele mai generale legate de supravieuire, structuri informale i interpersonale, sau ceea ce s-ar putea numi faa uman a organizaiilor. Teoreticienii acestei perspective nu neag existena structurilor formale sau a scopurilor specifice, ns aduc n discuie importana structurilor informale, respectiv a acelor structuri care se creeaz n funcie de caracteristicile personale ale membrilor i de relaiile dintre acetia. n concepia lor, structura informal nu este doar un produs sau un auxiliar al structurii formale, ci i are propria existen i propriile roluri. Astfel o organizaie dispune de dou tipuri de structuri: una formal i cealalt informal. n primele etape ale dezvoltrii acestei perspective teoreticienii asociau structura formal cu logica costului i eficienei, iar pe cea informal cu logica sentimentelor i a necesitilor.7 Mai trziu, o serie de cercettori au evideniat funciile pozitive ale structurilor informale, raportabile la facilitarea comunicrii i a ncrederii, la meninerea coeziunii i chiar la realizarea n mai bune condiii a sarcinilor de munc. n conformitate cu modelul lui T. Parsons, unul dintre cei mai importani reprezentani ai perspectivei sistemului natural, organizaiile au urmtoarele patru funcii de baz, necesare supravieuirii oricrui sistem social:
Vlsceanu, M.: Organizaiile i cultura organizrii, Editura Trei, Bucureti, 2002 Roethlosberger, F.J.; Dickson, W. J.: Management and the Worker, Cambridge, MA: harvard UUniverity Press, 1939, citat de M. Vlsceanu: Organizaii i comportament organizaional, Editura Polirom, Iai, 2003, pg. 59
7 6

19

Capitolul II Organizaia obiect al managementului

adaptarea: problema dobndirii i protejrii unor resurse suficiente; atingerea scopului: stabilirea i realizarea scopurilor; integrarea: meninerea solidaritii sau coordonrii dintre subunitile sistemului; latena: crearea, meninerea caracteristice ale sistemului. i transmiterea valorilor culturale

2.1.3. Organizaia ca sistem deschis Avnd drept surs de inspiraie teoria general a sistemelor i cibernetica, modelele sistemelor deschise abordeaz organizaiile att ca sisteme de relaii interne, ct i ca pri ale unui sistem mai larg, reprezentat de mediile n care acestea funcioneaz i de care depind pentru obinerea resurselor. Dac n cadrul abordrii raionaliste organizaia este imaginat ca o main, iar n cadrul perspectivei sistemului natural imaginea este cea organic, modelele sistemului deschis sugereaz analogia cu organismul organizaiile sunt sisteme interdependente, alctuite dintr-o mulime de subsisteme aflate, la rndul lor, ntro multitudine de relaii, ce ncearc s rspund presiunilor i s influeneze dinamica cerinelor mediului. Conform acestei abordri, organizaiile sunt vzute ca sisteme deschise care i iau intrrile (resursele) din mediu (ce reprezint ieiri din alte sisteme) i, printr-o serie de activiti, transform aceste intrri n ieiri (ce reprezint intrri n alte sisteme), pentru a atinge anumite obiective. Modelul organizaiei ca sistem deschis este prezentat n figura 2.1.

Figura 2.1. Organizaia ca sistem deschis


Sursa: L.J. Mullins: Management and Organizational Behavior, Pitman Publishing, 1996, pg. 80

20

Management

2.1.4. Tipuri de organizaii n mod tradiional organizaiile se mpart n dou mari grupe:

organizaii economice private; organizaii din sectorul public.

Aceast clasificare are la baz trei criterii combinate: natura proprietii, sursa de finanare i profitul ca motiv al existenei organizaiei. Organizaiile economice private sunt n proprietatea indivizilor, partenerilor sau acionarilor n cadrul unei societi pe aciuni i sunt finanate de proprietar(i). Scopul lor principal este de natur comercial precum obinerea de profit, poziie pe pia sau rentabilitatea capitalului. Organizaiile publice includ, spre exemplu, departamentele guvernamentale; scopul lor nu este obinerea de profit ci acela al prestrii unor servicii ctre ceteni i asigurarea bunstrii n comunitate. Ele sunt n proprietatea statului i sunt finanate din alocaiile din bugetul statului. Exist i organizaii publice care cu att scop social ct i unul comercial, cum este i Societatea Naional de Transport Feroviar. O categorie distinct de organizaii, i anume organizaia economic sau firma, reprezint componenta cea mai important a economiei i societii.

2.1.5. Definirea firmei Activitatea economic, reprezentnd principala preocupare a societii noastre, se desfoar n ntreprinderi sau firme, care astfel devin utilizatoare de resurse, surs de bogie i deintoare de putere. Ca agent economic, firma trebuie studiat sub multiple aspecte pentru a o nelege n toat complexitatea ei. Pentru a o diferenia de alte organizaii, firma poate fi definit astfel: Firma este o organizaie alctuit din una sau mai multe persoane care desfoar activiti, utiliznd de regul mijloace economice n vederea obinerii de profit8. Orice firm prezint urmtoarele caracteristici: este o organizaie prin faptul c reunete mai multe persoane care desfoar activiti n vederea realizrii unor obiective comune; are finalitate economic, concretizat n aceea c este creatoare de bogie destinat vnzrii; dispune de autonomie decizional, care depinde de sistemul economic, de mrime, sectorul de activitate, cadrul legislativ juridic, influena diferitelor grupuri de interese i de aciunea concurenei.9 Importana deosebit a firmei decurge din faptul c:

8 9

Nicolescu, O.: Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, 2001, pg. 31. Zorlean, T.; Burdu, E.; Cprrescu, G.: Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, pag. 113.

21

Capitolul II Organizaia obiect al managementului

este principala creatoare de substan economic n orice ar, fr de care societatea nu poate exista; ofer locuri de munc pentru cea mai mare parte a populaiei; performanele sale condiioneaz starea i performanele economiei fiecrei ri i standardul de via al populaiei din cadrul su. Firma nu poate fi conceput ca o form organizaional izolat, ci ca un sistem deschis, care se integreaz n numeroase alte suprasisteme sectoriale sau funcionale, locale, naionale sau internaionale.

2.2. Mediul extern al firmei


Organizaia este un sistem deschis, fiind influenat direct de alte organizaii i indirect de factori economici, tehnici, sociali, politici ai mediului n care acioneaz. Din mediu, organizaia ia materii prime, energie, combustibil, utilaje, for de munc, tehnologii noi, resurse financiare, le prelucreaz prin procese interne de producie i management i d produse i servicii, napoi n mediu. Mediul ambiant extern reprezint ansamblul organizaiilor i factorilor externi care influeneaz direct i indirect activitatea unei organizaii. Ansamblul organizaiilor este format din totalitatea consumatorilor, furnizorilor, concurenilor, instituiilor financiare, uniunilor sindicale, mijloacelor de informare n mas, organizaiilor guvernamentale. Clienii sunt cei care beneficiaz de produsele sau serviciile firmei (organizaiei). Pentru a supravieui, o firm trebuie s caute n permanen s satisfac nevoile clienilor. De aceea, evoluia acestor nevoi trebuie urmrit n mod continuu i previzionat. Furnizorii asigur resursele de materii prime i materiale, sursele de energie, sursele de resurse umane. Un element aparte n categoria furnizorilor l constituie piaa forei de munc. Uneori, la evaluarea sursei de for de munc trebuie luate n considerare i aciunile organizaiilor profesionale. Factorii externi pot fi:

factori economici piaa intern i internaional, puterea de cumprare a populaiei, ritmul de dezvoltare economic; factori tehnici i tehnologici capacitatea inovativ a institutelor de cercetare, licenele, nivelul tehnic al mainilor i utilajelor achiziionate; factori de management sistemul de organizare al economiei, sistemul de planificare i control al suprasistemului din care face parte, mecanismele motivaionale; factori demografici numrul populaiei, structura populaiei pe sexe i vrst, durata medie de via, natalitatea i mortalitatea, ponderea populaiei ocupate;

22

Management

factori socioculturali raportul ntre populaia urban i cea rural, nvmnt, ocrotirea sntii, cultura, mentalitatea, tiina; factori naturali resursele naturale i apele, condiiile de relief i clim; factori politici aciunile ntreprinse de partidele politice, Parlament, Guvern concretizate n iniierea, adoptarea i aplicarea legilor care afecteaz funcionarea firmelor.

2.3. Funciile firmei


Prezentarea funciilor firmei necesit n prealabil nelegerea conceptului de organizare procesual a firmei, deoarece rezultatele organizrii procesuale se concretizeaz n urmtoarele elemente componente10:

funciile firmei; activitile n care se structureaz funcia; atribuiile care alctuiesc fiecare activitate; sarcinile de munc care se ncadreaz n fiecare atribuie.

Necesitatea organizrii proceselor de munc fizic i intelectual este impus de complexitatea acestora, ceea ce face ca o abordare tiinific s presupun descompunerea ansamblului proceselor n subansambluri, studierea lor n condiii de interaciune, constituirea de subansambluri perfecionate cu o configuraie care s asigure o funcionare superioar a ansamblului. ntruct organizarea constituie un mijloc pentru realizarea obiectivelor, coninutul i modul su de manifestare sunt condiionate de caracteristicile sistemului de obiective al organizaiei. Obiectivele organizaiei se pot mpri, n funcie de sfera de cuprindere i importan, n mai multe categorii: obiective fundamentale, care exprim principalele scopuri urmrite de firm n ansamblul su, au un caracter sintetic i vizeaz orizonturi de timp mai ndelungate; obiective derivate de gradul I (principale), care se deduc din obiectivele fundamentale; ele reprezint condiiile necesare i suficiente pentru ndeplinirea obiectivelor fundamentale. Principalele domenii de activitate ale unei firme, n care se vor stabili obiective derivate (de gradul I) sunt: comercial, cercetare-dezvoltare, producie, financiar-contabil i resurse umane; obiective derivate de gradul II (secundare); ele se deduc din obiectivele derivate de gradul I; sunt caracterizate printr-o definire

10

Costescu, C.: Noiuni fundamentale de management general, Editura Alma, Galai, 2002, pg. 58

23

Capitolul II Organizaia obiect al managementului

mai concret, iar la realizarea lor sunt antrenate procese de munc restrnse. obiective specifice, care se deduc din obiectivele derivate de gradul II; prin ele se determin lucrrile i aciunile ce trebuie desfurate pentru realizarea obiectivelor derivate; obiective individuale, prin intermediul crora obiectivele specifice sunt repartizate la angajai. Funcia firmei reprezint ansamblul activitilor omogene i/sau complementare desfurate de personal de o anumit specialitate, folosind metode i tehnici specifice, cu scopul realizrii obiectivelor derivate de gradul I. Funcia este constituit din mai multe activiti. Activitatea este reprezentat de ansamblul atribuiilor omogene, ndeplinite de personal ce posed cunotine de specialitate, dintr-un anumit domeniu mai restrns, cu scopul ndeplinirii obiectivelor derivate de gradul II. Atribuia este reprezentat de ansamblul sarcinilor executate periodic de angajai cu cunotine specifice unui domeniu restrns, care concur la realizarea unui obiectiv specific. Atribuiile sunt n general repartizate diferitelor compartimente funcionale i/sau operaionale din cadrul unei firme. Ele se compun din mai multe sarcini i sunt executate, de regul, de grupuri de munc din cadrul compartimentelor. Sarcina este un element de munc simplu sau o component de baz a unui proces de munc complex, care are autonomie operaional i este efectuat, de regul, de o sigur persoan. La atribuirea sarcinilor angajailor care le vor efectua, se va ine seama de calificarea, cunotinele, deprinderile i experiena acestora. Sarcina se poate diviza i ea n operaii i micri, elemente care sunt analizate, ordonate i corelate n cadrul procesului complex de organizare ergonomic a muncii. Toate aceste elemente ale organizrii procesuale au un caracter dinamic, corespunztor influenelor interne i externe receptate de fiecare organizaie. Primul care a realizat gruparea activitilor ntreprinderii pe funciuni a fost Henri Fayol11, care a i fundamentat tiinific conceptul de funciune. Ulterior, ali specialiti s-au ocupat de funciunile ntreprinderii, ncercnd definirea i delimitarea ct mai riguroas a acestora. Astzi, majoritatea specialitilor n management delimiteaz urmtoarele funciuni ale firmei: comercial, de cercetare - dezvoltare, de producie, financiar-contabil, de resurse umane. Funcia comercial cuprinde activitile care asigur majoritatea legturilor ntreprinderii cu mediul extern al acesteia, respectiv: activitatea de aprovizionare cu materii prime, materiale etc., de vnzare a produselor sau serviciilor, de prospectare a pieei, de prezentare a produselor, de reclam, participare la
11

Fayol, H.: Administration industrielle et generale, Editura Dunot, Paris, 1956

24

Management

trguri, expoziii i alte activiti de marketing. n condiiile unei piee n continu schimbare, crete rolul funciunii comerciale n ansamblul funciunilor organizaiei, n sensul cunoaterii, sistematizrii i interpretrii informaiilor din mediu n vederea organizrii activitii viitoare. Funcia de cercetare dezvoltare cuprinde totalitatea activitilor prin care se realizeaz viitorul cadrul tehnic, tehnologic i organizatoric al ntreprinderii. Rolul acestei funcii este determinat de cerinele progresului tehnic, la realizrile cruia ntreprinderile de toate profilurile i dimensiunile i aduc contribuia. n mod concret aceast funcie are n vedere urmtoarele: cercetarea, proiectarea produselor, pregtirea tehnic tehnologic a produselor, asimilarea de produse noi, organizarea laboratoarelor uzinale, activitatea de invenii i inovaii, activitatea la staiile pilot, elaborarea programelor de finanare i creditare a investiiilor, organizarea pe baze tiinifice a conducerii ntreprinderii, perfecionarea sistemului informaional i implementarea metodelor moderne de calcul .a. Desigur, azi o bun parte din aceste activiti le gsim deplasate spre uniti specializate n cercetare i proiectare, la care ntreprinderile apeleaz12. Funcia de producie cuprinde activitile care caracterizeaz profilul ntreprinderii i care asigur desfurarea n condiii normale a procesului de producie, respectiv obinerea de bunuri sau prestarea de servicii. n cadrul funciunii de producie se realizeaz combinarea raional a factorilor de producie, grupndu-se activiti de pregtire, programare, lansare i control al produciei, organizarea transportului intern, asigurarea activitilor auxiliare i servire, organizarea i efectuarea aprovizionrii locurilor de munc, efectuarea controlului de calitate etc. Prin rezultatele concrete ale activitilor grupate n aceast funcie se pune n eviden rolul ntreprinderii n satisfacerea unor nevoi reale de consum ale societii. Funcia financiar-contabil reunete acele activiti care asigur obinerea i folosirea raional a mijloacelor financiare necesare desfurrii activitii de ansamblu a ntreprinderii, nregistrarea i evidena valoric a fenomenelor economice din unitate, comensurarea cheltuielilor i veniturilor, depistarea fenomenelor ce influeneaz negativ costurile de producie, beneficiul, exercitarea controlului financiar etc. Activitile acestei funcii au un pronunat caracter de sintez, control i corecie, urmrind aspectele economice ale tuturor activitilor din ntreprindere. Activitile financiar-contabile asigur, prin coninutul lor, implementarea unei reale discipline financiare n ntreprindere, influennd activ desfurarea proceselor tehnico-economice, orientndu-le n aa fel nct rezultatele economice s fie ct mai ridicate. Funcia de resurse umane. Spre deosebire de abordrile iniiale ale funciilor managementului, n care activitile legate de asigurarea ntreprinderii cu

12

Cornescu, V.; Mihilescu, I.; Stanciu, S.: Management, Editura Actami, Bucureti, 1997, pg. 106.

25

Capitolul II Organizaia obiect al managementului

personal calificat sunt grupate sub denumirea de funcia de personal, n abordrile recente aceste activiti sunt subsumate funciei de resurse umane. Cele dou concepte, de personal i de resurse umane, atest dou filozofii diferite. Dac ne referim la personal, considerm angajaii organizaiei drept un factor definit i finit, asemenea unei maini: fiecare la locul i ntrebuinarea sa i nu ne putem atepta la mai mult. Resursa uman se refer la faptul c orice individ, dac i se creeaz condiiile necesare, poate crete i se poate dezvolta. Acest concept pune accentul pe faptul c angajaii nu sunt o investiie aidoma capitalului fix sau mobil, ci sunt o surs de ctig pentru organizaie, dac li se ofer oportunitile necesare. Dei resursele materiale i cele financiare sunt importante, resursele umane sunt singurele resurse capabile s produc i s reproduc toate celelalte resurse aflate la dispoziia unei organizaii. Oamenii sunt resursele active ale organizaiei, deoarece potenialul, experiena, creativitatea i dezvoltarea lor contribuie activ la creterea eficienei i eficacitii organizaiei. Principalele activiti cuprinse n funcia de resurse umane se refer la planificarea, recrutarea, selecia i integrarea resurselor umane, dezvoltarea acestora, evaluarea performanelor profesionale, motivarea i recompensarea angajailor, asigurarea securitii i sntii la locul de munc. n exercitarea acestei funcii, managementul trebuie s asigure n orice moment un echilibru ntre interesele angajailor i obiectivele organizaiei. Funciile firmei au un caracter teoretic, abstract, grupnd activitile pe baz raional, fr ns ca perimetrul acestor grupri s poat fi delimitat precis. ntre aceste grupri exist legturi de condiionare reciproc, multiple i variate zone de interferen, care dei aparin unei funcii, apar, mai mult sau mai puin i n celelalte funcii.

26

Capitolul III FUNCIILE MANAGEMENTULUI


Obiective Cunoaterea i nelegerea n mod aprofundat a funciilor managementului Prefigurarea condiiilor n care va funciona organizaia ntr-un anumit interval de timp prin prognoze, planuri i programe Cunoaterea componentelor structurii organizatorice Evidenierea criteriilor de evaluare a performanei organizaionale Cunoaterea elementelor procesului de comunicare

3.1. Consideraii generale


Conducerea organizaiilor este un proces dinamic care are la baz principii, metode i prevederi fundamentate tiinific i implic existena unor activiti grupate n cadrul unor funii, efectuate de ctre sistemul conductor ntr-o anumit succesiune, impunndu-se astfel un caracter ciclic procesului de conducere. Cunoaterea i nelegerea n mod aprofundat a acestor funcii ale managementului constituie o premis major pentru descifrarea coninutului tiinific i practicii managementului13. n definirea funciilor managementului exist o multitudine de puncte de vedere privind numrul, denumirea i coninutul lor concret. nc de la nceputul secolului XX, n 1916, francezul Henri Fayol a descris specificul managementului prin enumerarea urmtoarelor funcii: 1. 2. 3. 4. 5. prevedere i planificare (respectiv examinarea viitorului i proiectarea unui plan de aciune); organizare (crearea structurii materiale i umane a ntreprinderii); comand (sprijinirea activitii n rndul personalului); coordonare (unificarea i armonizarea tuturor activitilor i eforturilor); control (a observa dac totul se produce n conformitate cu regulile stabilite i ordinele statuate).

13

Pastor, I., Petelean, A.: Principiile managementului modern, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2004, pg. 26

27

Capitolul III Funciile managementului

Harold Koontz, Cyril ODonnel i Heinz Weirich renun la funciile de comand i coordonare i propun alte dou funcii: leading (conducere) i staffing (personalul i administrarea lui), considernd totui coordonarea ca fiind esenial n management14. Un numr de patru funcii manageriale sunt identificate de Justin Langerecher i Charles Pringle15. Acestea sunt: planificarea i luarea deciziilor, organizarea pentru performane eficace, motivarea i controlul rezultatelor. n ceea ce privete lucrrile de specialitate ale autorilor romni, acestea prezint, aproape invariabil, urmtoarele funcii: prevederea, organizarea, coordonarea, antrenarea i control-reglarea16. Uneori, funcia de coordonare i cea de antrenare sunt cumulate ntr-una singur i apar ca funcia de coordonareantrenare17. Aceste funcii pot fi definite printr-o serie de trsturi caracteristice, astfel:

Activitile care alctuiesc coninutul funciilor managementului sunt specifice numai managerilor, ca elementele eseniale care i difereniaz de personalul de execuie. Funciile se exercit fie la nivelul ntregii firme, fie ntr-un domeniu anume, n raport cu nivelul ierarhic la care se situeaz managerul. Funciile managementului se exercit n toate firmele, indiferent de profilul i dimensiunile lor i la toate nivelurile ierarhice, fiind determinate de esena procesului de management. Regsindu-se la toate nivelurile ierarhice, funciile difer ca form de manifestare i coninut. Ele au o pondere diferit pe verticala piramidei ierarhice, n sensul c la nivelurile ierarhice superioare se exercit cu precdere cele de prevedere i organizare, nivelurilor inferioare fiindu-le caracteristice ndeosebi funciile de coordonare i control. Difer de la un compartiment la altul. Funciile managementului confirm caracterul de tiin i art prin modul de manifestare i metodele folosite. Astfel, prevederea, organizarea i parial controlul se bazeaz pe metode tiinifice, iar coordonarea i antrenarea i unele activiti de control, pe caracterul, intuiia, experiena i calitile managerului, respectiv pe arta conducerii.
Funciile managementului nu pot fi concepute i exercitate independent una de alta, ci trebuie legate ntre ele prin modul de desfurare a muncii de conducere (figura 3.1).

14 15

Koontz, H., ODonnel, C., Weihrich, H.: Management, 8 ed., McGraw Hill, 1989 Langerecker, J.; Pringle, Ch.: Management, Charles Merrill, Publishing Comp., 1981 16 Cornescu, V. i colectiv: Management, Editura Actami, Bucureti, 1997 Zorlentan, T i colectiv: Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998 Nicolescu, O., Verboncu, I.: Management, Editura Economic, 1997 17 Nica, P. i colectiv: Managementul firmei, Editura Condor SRL, Chiinu, 1994, pg. 17

th

28

Management

Figura 3.1. Interdependenele dintre funciile managementului


Sursa: Nicolescu, O; Verboncu, I. Management, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag. 49

3.2. Funcia de prevedere (previziune, planificare)


Prevederea are drept scop elaborarea unor orientri privind desfurarea activitilor viitoare i presupune stabilirea misiunii, a obiectivelor, a mijloacelor necesare i a strategiilor. Realizarea funciei de prevedere presupune o preocupare permanent a managerului pentru a anticipa viitorul, a-l prefigura i a asigura din timp condiiile realizrii lui. Funcia de prevedere se concretizeaz n prognoze, planuri i programe, prin intermediul crora se prefigureaz condiiile n care va funciona organizaia ntrun anumit interval de timp. Prognozele acoper un orizont de timp de minim 10 ani, i au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii. Planurile se refer, de regul, la perioade cuprinse ntre 5 ani i o lun, n ele finalizndu-se cea mai mare parte a proceselor de previziune. Gradul lor de detaliere variaz invers proporional cu orizontul de timp. Programele reprezint o concretizare a previziunii cu un orizont de timp redus o decad, o sptmn, o zi, un schimb, o or. Acestea sunt, de regul, foarte detaliate i cu un grad ridicat de certitudine. Pentru o nelegere aprofundat a funciei de prevedere considerm c este util clarificarea unor termeni, precum misiune, obiective i politic, care se folosesc n legtur cu aceasta, precum i a legturilor dintre diversele elemente ale procesului de planificare. Relaia dintre elementele de planificare este redat n figura 3.2.

Figura 3.2. Relaia dintre elementele de planificare


Sursa: Lucey, Terry: Administrarea afacerilor, Editura Tehnic, Bucureti, 2001, pag. 101

29

Capitolul III Funciile managementului

3.2.1. Misiunea Misiunea caracterizeaz viziunea managerilor privind ceea ce firma intenioneaz s fac i s devin pe termen lung. Prin misiune sunt declarate specificul activitilor pe care firma le va ntreprinde i cursul pe care managementul l va lua n viitor. O misiune corect formulat trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri18:

Cine este firma? Ce face ea? ncotro se ndreapt?

Formularea misiunii are drept scop personalizarea, individualizarea firmei. Ea arat prin ce se va deosebi o firm de celelalte, care vor fi identitatea proprie, caracterul i drumul pe care l va parcurge n dezvoltarea ei. Misiunea trebuie comunicat ntr-o form clar, interesant i concis. De exemplu, misiunea firmei Rank Xerox este definit de un singur cuvnt: Calitate. Acest lucru nseamn c obiectivul principal al firmei l constituie asigurarea calitii la cele mai nalte standarde, plecnd de la premiza c acest lucru reprezint condiia necesar de a deveni numrul unu ntr-un domeniu n care concurena este foarte ridicat. Sau, misiunea firmei McDonalds a fost formulat astfel: Servirea fierbinte, a unor gustri rapide n restaurante curate i la preuri convenabile. Uneori, misiunea firmei este formulat n mod detaliat, pentru a specifica tipul activitilor n care se opereaz. Dup ce misiunea firmei a fost definit, managerii trebuie s acioneze pentru concretizarea lor n obiective i planuri de aciune. 3.2.2. Obiectivele Obiectivele unei firme pot viza organizaia n ansamblul ei (obiective organizaionale, considerate i obiective strategice, pe termen lung), o anume afacere, un domeniu funcional sau un compartiment. Obiectivele organizaionale trebuie s se refere la performanele pe care firma le va obine n domenii cum sunt: meninerea i dezvoltarea pieei, inovarea, productivitatea, resursele materiale i financiare, profitabilitatea, dezvoltarea firmei etc. n formularea obiectivelor se cer a fi ndeplinite o serie de condiii: s fie formulate n mod explicit, s fie posibil de grupat n seturi de prioriti, s constituie baza pentru aciunile de management i pentru decizii, s serveasc drept standarde pentru aprecierea rezultatelor individuale i a grupurilor de munc. Exemple pentru obiective organizaionale:

Ne vom strdui s fim un lider, viznd s introducem n fabricaie noi produse i cheltuind pentru cercetare-dezvoltare cel puin 5% din veniturile brute.
18

Nica, P. i colectiv: Managementul firmei, Editura Condor SRL, Chiinu, 1994, pg. 117

30

Management

Obinerea unui profit anual de minimum 8%.

Alturi de obiective organizaionale, cu caracter strategic, un rol important l au i obiectivele tactice, ce reprezint sarcini sau rezultate finale viitoare, de obicei stabilite de managementul de mijloc pentru anumite compartimente, departamente sau divizii ale organizaiei. Obiectivele la acest nivel detaliaz ce trebui fcut de aceste subdiviziuni ale organizaiei pentru a atinge sarcinile schiate n obiectivele strategice. Obiectivele tactice tind s fie stabilite n termeni mult mai tangibili i msurabili cantitativ dect obiectivele strategice. De exemplu:

nchiderea a 10 magazine puin profitabile. Reducerea costurilor cu 2%. Creterea vnzrilor pe m2 cu 15%.

Obiectivele operaionale sunt sarcini stabilite de nivelurile inferioare de management i vizeaz activitile ce trebuie desfurate n compartimentele conduse pentru realizarea obiectivelor tactice i cele strategice. Acestea sunt obiective pe termen scurt i servesc la precizarea diferitelor momente secveniale de realizare a obiectivelor organizaionale. 3.2.3. Politicile Politicile reprezint atitudini specifice ale companiei fa de o anumit problem. Ele reprezint ndrumri i reguli privind modul n care obiectivele organizaiei vor fi atinse. De exemplu, una din politicile companiei McDonalds este aceea de a nu acorda francisa lor unor restaurante care servesc i alte tipuri de fast food19. Sau, firma Marks and Spencers are politica de a vinde bunuri numai sub propria lor marc nregistrat i de a-i concentra achiziiile n Marea Britanie20. 3.2.4. Niveluri de planificare Din momentul stabilirii tuturor obiectivelor ncepe procesul de planificare a activitilor care s conduc la realizarea acestora. Planificarea se face la toate nivelurile de management, ns variaz ca dimensiune i lungime de timp. Planificarea are o ierarhie natural i trebuie s nceap de la nivelul strategic al organizaiei. Planificarea la nivelurile tactice i operaionale se face pe baza ndrumrilor planurilor strategice, lucru esenial. pentru c altfel organizaia nu ar mai avea o conducere sau un scop general. n figura 3.3. se prezint o schi a celor trei niveluri de planificare artnd i orizontul de timp.

19 20

Popa, J., Filip, R.: Management internaional, Editura Economic, Bucureti, 1999. pg. 159 Lucey, T.: Administrarea afacerilor, Editura Tehnic, Bucureti, 2001, pg. 104

31

Capitolul III Funciile managementului

Figura 3.3. Niveluri de planificare


Sursa: Adaptat dup: Ionescu, Gh. Gh.; Cazan, E.; Negrua, A.I. : Management organizaional, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001, pg. 139

Planificarea strategic sau de corporaie, caut s obin un consens ntre conductorii de vrf ai organizaiei pe termen mediu sau lung. Planificarea strategic se refer la aspecte care afecteaz ntreaga organizaie la cel mai nalt nivel; este un proces de sus n jos, prin care organizaia ca ntreg, primete ndrumri care arat direcia pe care o va urma i modul n care prile acesteia se integreaz n plan. n cadrul planificrii strategice trebuie evitate detaliile excesive, deoarece acestea au tendina de a reduce flexibilitatea i condiiile pentru iniiativ, care sunt factori vitali n abordarea viitoarelor probleme i oportuniti. La nceputurile planificrii strategice se credea c aceasta trebuie s fie foarte detaliat, cu multe cifre, fcut de specialiti n planificare, folosind tehnici sofisticate. Astzi se susine c adevrata planificare strategic trebuie fcut chiar de conducerea superioar, c planul trebuie s abordeze numai cele mai importante aspecte care vizeaz organizaia i c puine tehnici avansate sunt relevante. Dei procesul general a devenit mai informal i cu mai puine cifre, este totui necesar o abordare metodic. n acest scop, se ncepe cu constituirea unei echipe de planificare format din directorul general, oricum ar fi denumit aceast funcie, din membrii managementului de vrf i mai muli asisteni de planificare, a cror sarcin este de a scrie rapoartele, de a face calcule, de a face cercetri, i, n general, de a furniza ceea ce cere managementul de vrf. Principala sarcin a echipei de planificare este aceea de a stabili obiectivul general al organizaiei. Pentru a face acest lucru este necesar evaluarea numeroilor factori care influeneaz organizaia: acionarii, salariaii, clienii, furnizorii i ceilali stakeholders. Evaluarea se poate face pe baz informal sau poate lua forma unor cercetri speciale i rapoarte ale asistentului de planificare. Pentru descoperirea unor alternative strategice valabile astzi se folosesc o serie de metode matriceale, cum sunt i analiza SWOT i matricea BCG.

32

Management

Planificarea tactic. Elaborarea planurilor tactice are la baz planurile strategice i obiectivele tactice. Realizarea i implementarea planurilor tactice se face pe un termen mediu cuprins ntre 1 3 ani i revine n sarcina efilor de departamente. Acetia trebuie s specifice n termeni precii existena i disponibilitatea resurselor necesare i intervalul de timp necesar. Un plan strategic poate avea ca obiectiv devenirea numrul unu n domeniul respectiv de activitate. Un plan tactic trebuie s specifice clar prin ce metode, ce activiti sunt necesare i n ct timp pot fi realizate. n plus, trebuie s recunoasc i s identifice resursele umane necesare. n cazul companiei Coca-Cola, de exemplu, plecnd de la planul su strategic de lrgire a cotei de pia, unul din planurile tactice a fost reprezentat de construirea ctorva uniti de producie noi. Acest plan tactic a trebuit s specifice toate resursele necesare, cte din acestea sunt disponibile i n ce mod, i durata de finalizare a acestor uniti noi. O alternativ la acest plan tactic poate fi un plan de achiziionare a unor uniti deja existente, plan care i el trebuie s cuprind resursele necesare. n final, managerul general va putea alege unul din aceste dou planuri, n funcie de costurile implicate i de timpul necesar fiecruia dintre acestea.21 Planificarea operaional. Planurile operaionale sunt mijloace concepute s sprijine implementarea planurilor tactice i atingerea obiectivelor operaionale. Planurile operaionale sunt dezvoltate de managerii de nivel inferior, n strns colaborare cu managerii nivelului de mijloc. Ele sunt realizate la nivelul unitilor operative, sunt cele mai concrete pentru c se refer la realizarea unei singure activiti i au un termen de executare scurt, de cel mult un an de zile.

3.3. Funcia de organizare


3.3.1. Organizarea ca proces de diviziune a muncii Organizarea ca funcie a managementului cuprinde ansamblul de activiti prin intermediul crora se stabilesc i se delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual, componentele acestora (operaii, lucrri, sarcini, micri etc.), realizndu-se gruparea lor pe compartimente, formaii de lucru, posturi. Cu alte cuvinte, prin intermediul acestei funcii se inventariaz activitile de natur economic, tehnic etc., care sunt necesare pentru atingerea obiectivelor fixate, se aranjeaz i se ordoneaz pe grupe de activiti i se repartizeaz pe compartimente, formaii de munc i oameni. n acelai timp, tot prin intermediul organizrii, se combin raional i armonios toate elementele funcionrii normale a ntreprinderii: resurse materiale, resurse umane, resurse financiare etc., la nivelul locurilor de munc, compartimentelor i unitii n ansamblul ei, asigurndu-se dispunerea lor ntr-un mod optim.22 Organizarea se detaeaz de celelalte funcii prin expresivitatea ei, ea fiind cea mai vizibil funcie a managementului, deoarece este direct simit de fiecare
21 22

Popa, I., Filip, R.: Op. citat, pg. 158 Cornescu, V. Mihilescu, I.; Stanciu, S.: Management, Editura Actami, Bucureti, 1997, pg. 28

33

Capitolul III Funciile managementului

om care desfoar activiti n colectiv. Organizarea asigur stabilirea sarcinilor ce trebuie ndeplinite, gruparea raional a acestora, stabilirea legturilor de autoritate, de cooperare i informare ce unesc oamenii ntre ei, crearea de organisme care s permit celor rspunztori s desfoare activitate eficient.23 Diviziunea vertical a muncii presupune stabilirea ierarhiilor, a liniilor de autoritate, precum i a fluxului de comunicaii din interiorul unei firme. Autoritatea permite ca responsabilitatea realizrii unui grup de activiti s fie atribuit unui manager. Autoritatea este instrumentul prin care un manager este abilitat s-i exercite libertatea de aciune n scopul realizrii condiiilor necesare pentru obinerea unor rezultate n concordan cu obiectivele firmei. Cu ct autoritatea este mai direct i mai precis definit, de la directorul general pn la managerii inferiori, cu att va fi mai clar responsabilitatea lurii deciziilor, cu att vor fi mai eficiente mijloacele de comunicare i sistemul motivaional. Diviziunea orizontal a muncii pornete de la faptul c munca specializat este mai eficient, realizndu-se prin departamentarea/separarea activitilor i gruparea lor n posturi i compartimente. La realizarea diviziunii orizontale a muncii ntr-o firm se au n vedere dou aspecte ale activitilor desfurate la fiecare post de munc: sfera de cuprindere a muncii i profunzimea muncii. Sfera de cuprindere a muncii este dat att de numrul de lucrri sau operaii distincte ct i de frecvena cu care acestea se repet n cursul realizrii sarcinilor prevzute pentru un post de munc sau un compartiment. Cu ct numrul activitilor distincte este mai mic i frecvena realizrii lor mai mare, cu att sfera de cuprindere este mai redus. Profunzimea muncii se refer la ponderea lucrrilor sau activitilor pentru care titularul unui post sau al unui compartiment are libertatea s-i planifice i organizeze propria activitate. Ca rezultat al organizrii, prin diviziunea muncii pe vertical i orizontal, ceea ce duce att la stabilirea autoritii i delegarea ei pe diferite niveluri de exercitare a conducerii ct i la departamentarea activitilor, se obine structura organizatoric a unei firme. 3.3.2. Componentele structurii organizatorice Unitile de munc (compartimentele), delimitate prin diviziunea muncii i ansamblul relaiilor de autoritate i cooperare constituie structura organizatoric a unei firme. n ansamblul ei, structura organizatoric prezint dou mari pri: structura de conducere sau funcional i structura de producie sau operaional.
23

Hido, C.; Hido, S.; Hido, F.: Management teorie i practic, Editura Romcart SA Bucureti, 1992, pg. 75-76.

34

Management

Structura de conducere sau funcional reunete ansamblul persoanelor, compartimentelor i relaiilor dintre ele astfel constituite i ordonate, nct s asigure condiiile economice, tehnice i de control cerute de desfurarea integral a proceselor manageriale i de execuie. Structura de producie sau operaional este alctuit din ansamblul persoanelor, compartimentelor i a relaiilor organizatorice, prin care se asigur realizarea direct a produselor i/sau serviciilor care intr n obiectul de activitate al organizaiei24. Ambele pri ale structurii sunt constituite din aceleai categorii de componente primare: postul, funcia, compartimentul, relaiile organizatorice, ponderea ierarhic i nivelul ierarhic. Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric a firmei ce poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor care, n mod regulat, revin spre exercitare unui salariat al firmei25. Obiectivele postului, ca obiective individuale, asigur prin realizarea i agregarea lor succesiv i ascendent realizarea scopului final al organizaiei. Exprimnd rolul ce revine titularului de post n realizarea obiectivelor de ansamblu ale firmei, ele justific crearea i funcionarea postului n structur pe o anumit perioad. Pentru realizarea obiectivelor, titularului de post i sunt oferite anumite sarcini. Sarcina este un proces de munc simplu sau o component de baz a unui proces de munc complex, care prezint autonomie operaional, fiind efectuat, de regul, de o singur persoan. Competena asociat unui post este de dou feluri: formal i profesional. Competena sau autoritatea formal este dat de limitele n cadrul crora titularii de posturi au dreptul s acioneze n vederea realizrii obiectivelor individuale. Competena profesional, de care trebuie s dispun ocupantul postului, se exprim prin nivelul de pregtire i experiena acestuia. Responsabilitatea este obligaia de a ndeplini sarcini ce deriv din obiectivele postului. Ea caracterizeaz atitudinea ocupantului de post fa de modul de realizare al sarcinilor i obiectivelor individuale. Funcia poate fi definit ca totalitatea posturilor care prezint aceleai caracteristici principale. Compartimentul se definete ca ansamblul persoanelor care desfoar activiti omogene i/sau complementare n vederea realizrii acelorai obiective derivate i sunt subordonate nemijlocit aceluiai manager. Compartimentul este componenta ce rezult din agregarea unor posturi cu coninut similar i/sau complementar.

24

Burdu, E.; Cprrescu, G.: Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999, pg. 312-316 25 Nicolescu, O., Verbancu, I.: Management, Editura Economic, Bucureti, 1997, pg. 300

35

Capitolul III Funciile managementului

Relaiile organizatorice reprezint legturile care se stabilesc, n mod curent, ntre posturile i compartimentele unei firme. Din punctul de vedere al naturii lor, relaiile care apar n procesul de conducere se pot mpri n:

relaii de autoritate, care au un caracter formalizat, fiind reglementate prin diferite norme i regulamente; relaii de cooperare, preponderent neformalizate, servesc la ndeplinirea atribuiilor complexe care presupun aportul mai multor persoane; relaii de control al activitii unor persoane sau compartimente. numrul

Ponderea ierarhic sau sfera de autoritate reprezint persoanelor/posturilor conduse nemijlocit de ctre un manager.

Sfera de autoritate este variabil att pe vertical, crescnd odat cu coborrea pe scar ierarhic, datorit simplificrii i creterii repetabilitii sarcinilor, ct i pe orizontal, fiind mai redus n cadrul compartimentelor care realizeaz activiti de concepie i mai mare n compartimentele n care lucrrile de rutin au o mare pondere26. Aa cum arat Harold Koontz, o serie de factori situaionali importani influeneaz dimensiunea adecvat a sferei de autoritate: asemnarea sarcinilor subordonailor, apropierea geografic a acestora, complexitatea sarcinilor, timpul necesar managerului pentru coordonarea activitilor subordonailor i timpul pe care managerul trebuie s-l petreac pentru a concepe obiective i planuri ale sistemului de management, precum i pentru integrarea acestora cu activitile subordonailor lor27. Sinteza factorilor care tind s mreasc sau s micoreze sfera de autoritate se prezint n tabelul 3.1.: Tabelul 3.1. Principalii factori care influeneaz sfera de autoritate Factorul Sfera de autoritate crete Sfera de autoritate cnd scade cnd: 1. Asemnarea sarcinilor Subordonaii au sarcini Subordonaii au sarcini asemntoare diferite 2. Apropierea geografic Subordonaii sunt apropiai din Subordonaii se afl la punct de vedere al distanei distan din punct de geografice vedere geografic 3. Complexitatea Subordonaii au sarcini simple Subordonaii au sarcini sarcinilor complexe 4. Coordonarea Munca subordonailor Munca subordonailor necesit o coordonare redus necesit o coordonare ridicat 5. Planificarea Managerul petrece puin timp Managerul petrece mult pentru a planifica timp pentru a planifica
Sursa: Certo, C.S. Managementul modern, Editura Teora, 2002, pag. 298
26 27

Nica, P. i colectiv, Op. citat, pg. 237 Koontz, H.: Making Theory Operational: The Span of Management, Journal of Management Studies, (octombrie 1966): 229-43

36

Management

Consultantul n management V.A. Graicunas a conceput o formul pentru a determina numrul de relaii posibile ntre un manager i subordonaii acestuia atunci cnd este cunoscut numrul subordonailor. Formula lui Graicunas este urmtoarea:
2n C = n + n 1 2

unde C este numrul total al relaiilor posibile ntre manager i subordonai, iar n este numrul cunoscut de subordonai. Pe msur ce numrul de subordonai crete aritmetic, numrul relaiilor posibile ntre manager i aceti subordonai crete geometric28. Nivelurile ierarhice sunt determinate de poziiile succesive pe care le au fa de managementul de vrf al organizaiei, managerii diferitelor compartimente situate pe aceleai linii ierarhice. n funcie de poziia pe care o au fa de managementul superior, nivelurile ierarhice pot fi ordonate astfel:
0 1 2 3 B E A C F I D G J H K

Figura 3.4. Nivelurile ierarhice


Sursa: P. Nica i colectiv, op. citat, pag. 241

3.3.3. Caracteristicile structurii organizatorice Centralizarea-descentralizarea. Centralizarea se refer la msura n care puterea decizional este concentrat ntr-o anumit parte a organizaiei. Cu ct gradul de centralizare este mai mare, cu att puterea pentru toate deciziile cheie o deine un singur individ, cum ar fi preedintele sau managerul general. ntr-o organizaie ceva mai descentralizat, puterea decizional se disperseaz prin circuitul ierarhic i ntre departamente29. Conceptele de centralizare i descentralizare descriu gradul general de delegare care exist ntr-o organizaie. Descentralizarea presupune delegarea autoritii ctre mai muli subordonai, n timp ce centralizarea presupune pstrarea autoritii n mna a ct mai puini superiori. Desigur, nu exist o centralizare
28 29

Certo, S.C.: Managementul modern, Editura Economic, Bucureti, 2002, pg. 298 Johns, G.: Comportament organizaional

37

Capitolul III Funciile managementului

absolut pentru c aceasta ar implica lipsa unor manageri subordonai i, totodat, nu exist o descentralizare absolut, pentru c aceasta ar implica delegarea de ctre manager a ntregii sale autoriti ctre subordonai i ar disprea funcia sa de manager. Problema care trebuie rezolvat este ct de mare trebuie s fie gradul de centralizare sau descentralizare a procesului decizional ntr-o companie. Luarea deciziei de delegare a autoritii ine de mai muli factori care trebuie luai n considerare n mod corelat. Asemenea factori sunt i cei enumerai mai jos30: 1. Dimensiunea organizaiei. Cu ct este mai mare organizaia, cu att crete probabilitatea ca descentralizarea s fie avantajoas. Pe msur ce o organizaie crete din punct de vedere al dimensiunii, managerii trebuie s-i asume din ce n ce mai mult responsabilitate i tipuri diferite de sarcini. 2. Poziionarea geografic a clienilor. Cu ct clienii se vor afla la o distan geografic mai mare, cu att se va dovedi mai viabil un grad semnificativ de descentralizare. 3. Omogenitatea liniei de produse. n general, pe msur ce linia de produse devine mai eterogen, sau mai diversificat, sporete i oportunitatea descentralizrii. Este nevoie de diferite tipuri de decizii, talente i resurse pentru a realiza produse diferite. 4. Amplasarea furnizorilor. Amplasarea materiilor prime necesare pentru realizarea produselor organizaiei constituie un alt aspect important. Pierderile de timp i costurile nalte de transport asociate expedierii materiilor prime pe distane mari de la furnizor la productor pot semnala necesitatea de a descentraliza anumite funcii. 5. Rapiditatea deciziei. Dac luarea rapid a deciziilor se dovedete esenial, probabil c este nevoie de un nivel considerabil de descentralizare. 6. Necesitatea creativitii. n cazul n care creativitatea se dovedete esenial n organizaie, atunci se impune un anumit grad de descentralizare, deoarece descentralizarea ofer persoanelor delegate libertatea de a gsi modaliti mai bune de a-i face treaba. 7. Costul deciziei. Cu ct importana unei decizii va fi mai mare, cu att gradul de centralizare a acesteia va crete. n aceste situaii, decizia va fi luat la niveluri nalte nu datorit lipsei de ncredere n subordonai, ci n primul rnd datorit faptului c responsabilitatea final aparine conducerii superioare. 8. Disponibilitatea managerilor. Pentru a putea delega autoritatea, managerii au nevoie de subordonai capabili. Lipsa unor manageri calificai duce la limitarea gradului de descentralizare. 9. Experiena i cultura organizaiei. De multe ori, un anumit grad de centralizare sau descentralizare este dat de modul n care s-a format acea companie. n general toate companiile pornesc cu o structur centralizat datorit, n principal,
30

Certo, S.C.: Managementul modern, Editura Economic, Bucureti, 2002, pg. 327-328

38

Management

fondatorului. Aceeai tendin de centralizare se manifest n momentul achiziionrii unor noi firme, cel puin pn n momentul n care cultura organizaiei a fost asimilat de ctre acestea. n schimb, n situaia n care noile companii au aprut n urma unor fuziuni sau societi mixte, acestea au tendina de a-i menine o oarecare independen i se adopt o structur mai descentralizat. Specializarea reflect diviziunea muncii i, pe aceast baz, mprirea sarcinilor i operaiilor pe diferite posturi31. n cadrul specializrii putem deosebi specializare de rutin i specializare pe domenii. Specializarea de rutin nseamn descompunerea sarcinilor n operaii simple i atribuirea lor unor persoane care le execut n mod identic i repetat. Specializarea de rutin funcioneaz n cadrul unor posturi de execuie precum: strungar, matrier, merceolog etc. Gruparea unor astfel de posturi dup criteriul omogenitii i/sau complementaritii st la baza crerii unor compartimente cu specializare rutinier: aprovizionare, desfacere, contabilitate etc. Amplificarea cunotinelor i a tehnicilor care delimiteaz un anumit segment de activitate determin nevoia unei specializri pe domenii, bazat pe cunotine specifice. Acest tip de specializare d natere unor posturi ca: analiti, programatori, cercettori n marketing, consilieri pe diferite probleme, ca i unor compartimente de tip funcional: marketing, planificare-strategie, resurse umane etc. n astfel de compartimente lucreaz experi care, dei se confrunt cu o gam relativ restrns de probleme, pentru a le soluiona sunt obligai s caute modaliti i soluii care depesc tiparele rutinei. Problema care se ridic n legtur cu specializarea n cadrul unei structuri vizeaz nivelul pn la care trebuie realizat diviziunea muncii. Este cunoscut faptul c o specializare strict pe posturi, mai ales n cazul celor de rutin, aduce o serie de avantaje: creterea ndemnrii, a productivitii muncii, reducerea costurilor de execuie. n acelai timp, ea este nsoit i de o serie de dezavantaje, care se resimt n timp: monotonia, sentimentul de frustrare, reducerea capacitii de creaie, formarea unor concepii secveniale asupra organizaiei, apariia unor atitudini ostile cooperrii etc. Formalizarea se refer la msura n care procedurile, instruciunile i regulile din cadrul organizaiei sunt oficializate prin documente scrise. Formalizarea se concretizeaz n descrieri de post, diagrame de relaii, organigrame, regulamente de ordine interioar, regulamente de organizare i funcionare. Extinderea formalizrii are anumite avantaje: ea elimin interpretrile n ce privete obiectivele individuale, criteriile de evaluare a rezultatelor, modalitile de desfurare a activitilor. Formalizarea oficializeaz i ntrete ordinea. Ea
31

Burdu, E., Cprrescu, G.: Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999 pg. 318

39

Capitolul III Funciile managementului

are ns dezavantaje. Este consumatoare de timp, deoarece regulile, interdiciile i procedurile se cer nu numai elaborate, ci i refcute i transmise periodic. De asemenea, prin intermediul acestui tip de comunicaii, relaiile din cadrul firmei tind s se depersonalizeze. nlimea organigramei. Exist o relaie definit ntre nlimea organigramei i sfera de autoritate (ponderea ierarhic). Cu ct este mai mic sfera de autoritate cu att organigrama va fi mai nalt. Organigramele cu o nlime mic sunt cunoscute adesea sub denumirea de piramide aplatizate. Acestea se caracterizeaz printr-un numr restrns de niveluri ierarhice i o sfer de autoritate relativ larg. Structurile mai plate tind s mping puterile decizionale spre baz pentru c un numr dat de decizii se distribuie pe mai puine niveluri. n plus, structurile mai plate mresc n general coordonarea i comunicarea vertical. O piramid nalt are mai multe niveluri ierarhice i se caracterizeaz printr-o pondere ierarhic mai mic. ntr-o astfel de structur, controlul se exercit riguros pe segmente bine delimitate, de proporii reduse, ceea ce are ca efect posibilitatea urmririi stricte a realizrii obiectivelor, ndrumarea direct i operativitate n comunicarea ef-subordonat. O astfel de structur tinde la o mai accentuat centralizare a puterii decizionale.

3.3.4. Variabilele organizaionale i influena lor asupra structurii organizatorice


3.3.4.1. Variabilele organizaionale Variabila organizatoric desemneaz factorul intern sau extern unitii care condiioneaz ntr-o anumit msur caracteristicile acesteia, astfel nct, modificarea unora din parametrii unitii necesit schimbri n structura sa organizatoric. Principalele variabile organizaionale sunt: dimensiunea firmei; complexitatea produciei; caracteristicile procesului tehnologic; nivelul dotrii tehnice; gradul de specializare i cooperare n producie; dispersia teritorial; caracteristicile materiilor prime i a materialelor; caracteristicile procesului de desfacere.

40

Management

3.3.4.2. Tipologia structurilor organizatorice ale firmei a) Clasificarea structurilor organizatorice dup morfologia structurii, componentele sale, modul de mbinare a elementelor componente, raporturile ce se stabilesc ntre elementele de natura funcional i operaional: ierarhic:

numr redus de compartimente cu caracter operaional; conductorul fiecrui compartiment exercit toate atribuiile conducerii; fiecare persoana este subordonata unui singur sef. funcional: compartimente operaionale i funcionale; conductorii sunt specializai pe anumite domenii i sprijinii de compartimentele funcionale; executanii primesc ordine de la efii ierarhici i de la conductorii compartimentelor funcionale; ierarhic functional: compartimente funcionale i operaionale; executanii primesc ordine i rspund numai fa de efii lor.

b) Clasificarea structurilor organizatorice dup criteriul fiziologic, respectiv funcionalitate, flexibilitate i eficiena structurii organizatorice: - privat tradiional; - birocratic; - modern. 3.3.4.3. Metodologia de analiz i proiectare a structurii organizatorice Principii de structurare organizatoric raional: fiecare subdiviziune organizatoric trebuie s serveasc atingerii unor obiective precise i judicios stabilite (supremaia obiectivelor); fiecare compartiment sau persoan s fie subordonat nemijlocit unui singur ef (unitatea de decizie i de aciune) reducerea numrului de niveluri (apropierea conducerii de execuie); ierarhice la strictul necesar

definirea obiectivelor trebuie s se fac astfel nct s se reduc la minim paralelismele i dependenele (interdependena minim); fiecare post de conducere trebuie s aib un titular i un nlocuitor (permanena conducerii); reducerea numrului de informaii nestandardizate sau necodificate

41

Capitolul III Funciile managementului

ntre compartimente (economia de comunicaii); concordana dinte cerinele postului i caracteristicile titularului; constituirea unor colective intercompartimentale ad-hoc cu cunotine din mai multe domenii de activitate; flexibilitatea structurii; eficiena structurii - compararea permanent a cheltuielilor structurii cu efectele care le genereaz; elaborarea structurii organizatorice n mai multe variante i alegerea celei optime; reprezentarea structurii prin organigrame (reprezentarea structurii); definirea armonioas a posturilor i a funciilor. Etape i faze ale metodologiei de raionalizare a structurii organizatorice: a) pregtirea cercetrii colectarea datelor preliminare necesare declanrii studiului: identificarea problemelor (nerealizarea unor indicatori importani precum: Cifra de Afaceri, profit, productivitatea muncii) determinarea obiectivelor redimensionare, etc) studiului (reproiectare, redresare,

b) investigarea i analiza presupune asigurarea datelor i informaiilor necesare analizei critice a modului de funcionare a structurii organizatorice (ansamblu sau componente ale structurii): colectarea i sistematizarea datelor privind structura organizatoric (aspecte morfologice i fiziologice ale structurii). n aceast etap au loc o serie de activiti precum: individualizarea elementelor formale ale structurii: numrul de compartimente i nivele ierarhice, documentele de formalizare a structurii, etc. individualizarea principalelor caracteristici constructive i funcionale ale sistemului informaional; cunoaterea, introducerea i utilizarea metodelor de conducere (edina, diagnosticarea, arbore decizional, etc.) stilul de conducere, climatul de munc, funcionarea organizrii informale prelucrarea datelor, n cadrul acestei etape se stabilesc obiectivele generale de gradul l, precum i activitile necesare realizrii lor. analiza critic a funcionrii structurii organizatorice: analiza critic a posibilitilor de realizare a obiectivelor oferite de

42

Management

structura organizatoric existent; analiza critic prin prisma principiilor de elaborare i funcionare raional a structurii organizatorice; c) raionalizarea structurii organizatorice - coroborarea informaiilor rezultate din etapa de investigare i analiz va evidenia direciile de perfecionare a structurii organizatorice necesare realizrii obiectivelor studiului: elaborarea msurilor de perfecionare a structurii organizatorice; experimentarea msurilor de perfecionare a structurii; consemnarea modificrilor n documentele de formalizare a structurii (oficializarea msurilor de perfecionare) Documente de formalizare a structurii organizatorice: a) Regulamentul de organizare i funcionare Rolul lui este de descriere a mecanismului de funcionare al firmei, prin stabilirea atribuiilor ce revin compartimentelor, precum i a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor diferitelor funcii existente n compartimente. Coninut: partea I - organizarea firmei: dispoziii generale, actul normativ de nfiinare; structura organizatoric; partea a II a - atribuiile firmei; partea a III a - conducerea firmei: atribuiile Consiliului de Administraie; atribuiile consiliului mputerniciilor statului; atribuiile conducerii executive partea a IV a - Compartimentele funcionale i de producie: atribuiile compartimentelor; partea aVa: Dispoziii generale b) Fia postului: denumirea i obiectul postului; compartimentul; cerine; relaiile; sarcinile; limitele de competen; responsabilitile. c) Organigrama este reprezentarea grafic a structurii organizatorice formale. Este un instrument dublu: pasiv de vizualizare a structurii organizatorice

43

Capitolul III Funciile managementului

activ, ca instrument de analiz a modului su de proiectare Tipuri de organigrame: dup sfera de cuprindere: generale i pariale; dup modul de reprezentare: piramidale, circulare dup sensul ordonrii: de sus n jos; de la stnga la dreapta 3.3.4.4. Tendine pe plan mondial n organizarea structural a firmelor a) constituirea i integrarea de organe de management participativ, asigurnduse reunirea de sarcini, competene i responsabiliti necesare fundamentrii i implementrii unor strategii competitive n raport cu complexele evoluii contemporane; b) modificarea naturii sarcinilor ncorporate la nivelul postului prin creterea gradului de intelectualizare a posturilor, micorndu-se deosebirile majore dintre munca de conducere i cea de execuie, dintre munca de concepie i cea de operaionalizare a nevoilor tehnice, organizatorice, economice, etc c) mbogirea posturilor i funciilor, deoarece o specializare excesiv a personalului determin o scdere a productivitii. d) proliferarea pe scar larg a compartimentelor specializate n domeniul progresului tehnico - tiinific: compartimentul de cercetare - dezvoltare, informatic, marketing, planificare, organizare, psihosociologie, etc e) relaiile ierarhice trebuie s fie mai puin imperative. f) crearea de compartimente, subdiviziuni cu dubl funcionalitate: de cercetare i producie (complexe tiinifico - productive sau tehno - polurile din rile occidentale); g) compartimentele de cercetare trebuie s efectueze i cercetri care nu sunt legate direct de profilul firmei (circa 20%); h) crearea de colective intercompartimentale. Ex: cercurile de calitate (grup de persoane care-i desfoar activitatea n mai multe compartimente, care se ntrunesc i analizeaz problema calitii, formulnd msuri de mbuntire a acestora; i) crearea de situaii favorizante care se definesc prin natura raportului ef subordonai, modul de structurare a sarcinilor de realizat i puterea efectiv ce o dein titularii posturilor implicate; j) amplificarea flexibilitii structurii organizaionale, fiind una din condiiile eseniale care asigur competitivitatea firmelor; k) varietatea mare a caracteristicilor constructive i funcionale n funcie de particularitatea firmei; l) trecerea de la structurile de tip mecanic la cele de tip organic.

44

Management

3.4. Funcia de coordonare


Coordonarea se refer la armonizarea i sincronizarea aciunilor din cadrul organizaiei, la direcionarea eforturilor, la corelarea activitii managerilor situai pe diferite niveluri ierarhice, n scopul atingerii obiectivelor fixate. Ea constituie o activitate continu i depinde n mare msur de stilul i metodele utilizate de ctre conductor. Pentru asigurarea unei coordonri eficace este foarte important s existe o comunicare adecvat la toate nivelurile managementului. Coordonarea se manifest, n principal, sub dou forme:

coordonarea bilateral, care se deruleaz ntre un ef i un subordonat; coordonarea multilateral, care implic un proces de comunicare ntre un ef i mai muli subordonai.

O condiie important a coordonrii o constituie capacitatea managerului de a-i nelege pe subordonai i de a se face neles de ctre acetia, ceea ce nseamn c una dintre cerinele de prim ordin pentru desfurarea acestei funcii este legat de comunicare i comportament managerial. Comunicarea managerial. Comunicarea este procesul de mprtire a informaiilor cu alte persoane. Informaia reprezint orice gnd sau idee pe care managerii doresc s o mprteasc altor persoane. n general, comunicarea presupune ca o persoan s conceap un mesaj pentru o alt persoan sau mai multe persoane astfel nct respectivele persoane s neleag n acelai mod mesajul. Adesea se consider c abilitatea de a comunica a managerului are rolul cel mai important n succesul acestuia. Pentru a putea comunica cu succes pe plan interpersonal, managerii trebuie s cunoasc urmtoarele aspecte:

elementele de baz ale procesului de comunicare; relaia dintre feedback i comunicarea interpersonal; importana comunicrii interpersonale verbale n raport cu comunicarea nonverbal.

Elementele procesului de comunicare sunt prezentate n figura nr. 3.5.

45

Capitolul III Funciile managementului

Figura nr. 3.5. Elementele procesului de comunicare


Sursa: P. Nica (coord.): Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chiinu, 1994, pag. 366

Emitentul este persoana care iniiaz i codific informaia care urmeaz s fie mprtit de alte persoane. Codificarea reprezint aranjarea informaiei ntr-o form care permite s fie primit i neleas de o alt persoan. Mesajele pot fi transmise n mod direct (oral) sau prin intermediul unor canale cum ar fi rapoartele scrise, telefonul, echipamentele teleinformatice etc. Fiecare din aceste mijloace are avantajele i dezavantajele sale. Din aceast cauz, alegerea celor mai adecvate mijloace reprezint condiia esenial pentru realizarea obiectivului urmrit prin transmiterea mesajului. Receptorul este persoana sau persoanele cu care emitentul ncearc s mprteasc informaiile. Receptorul primete semnalul i decodific mesajul pentru a-i stabili semnificaia. Exist o multitudine de factori care afecteaz calitatea primirii mesajului: educaia receptorului, factorii psihologici, factori geografici, mediul politic etc. Calitatea percepiei comunicrii depinde i de timpul afectat acesteia. Muli manageri transmit cu rapiditate informaiile, afectnd n felul acesta calitatea coninutului mesajului transmis. ntr-o comunicare de succes, informaia pe care sursa vrea s o mprteasc, este identic cu semnificaia pe care o decodific destinatarul din mesajul transmis. Feedback-ul este reacia destinatarului fa de un mesaj. Feedback-ul poate fi att verbal ct i non-verbal. Pentru a obine feedback-ul verbal, sursa (emitentul) poate pur i simplu s pun destinatarului ntrebri pertinente legate de mesaj; rspunsurile trebuie s indice dac mesajul a fost perceput aa cum sa dorit. Pentru a obine feedback-ul nonverbal, emitentul poate observa rspunsul nonverbal al destinatarului fa de mesaj. S presupunem, de exemplu, c un manager a transmis subordonatului un mesaj n care i specific noile etape care trebuie parcurse pentru ndeplinirea sarcinilor sale. Presupunnd c nu exist alte probleme, n cazul n care subordonatul nu

46

Management

urmeaz etapele n mod adecvat, aceasta reprezint un feedback nonverbal care i spune managerului c mesajul iniial trebuie s fie clarificat32. Comunicarea interpersonal se mparte, de regul, n dou tipuri: verbal i nonverbal. Comunicarea verbal transmite mesaje prin intermediul cuvintelor, care sunt prezentate oral sau n scris. Comunicarea nonverbal reprezint mprtirea informaiilor fr folosirea cuvintelor pentru codificarea gndurilor. Factorii folosii pentru codificarea gndurilor n cadrul comunicrii nonverbale sunt gesturile, tonalitatea vocii i expresiile feei33. n majoritatea proceselor de comunicare, comunicarea verbal nu este separat de cea nonverbal. n schimb, interpretarea mesajului de ctre destinatar se bazeaz, n general, att pe cuvintele cuprinse n cadrul mesajului, ct i pe factorii nonverbali de tipul gesturilor i al expresiilor faciale ale emitentului. ntr-un proces de comunicare interpersonal n care sunt prezeni att factori verbali, ct i nonverbali, factorii nonverbali pot s aib o influen mai mare asupra efectului de ansamblu al mesajului. Albert Mehrabian a conceput o formul pentru a demonstra contribuia relativ a factorilor verbali i nonverbali asupra efectului de ansamblu al mesajului34.

Ali factori nonverbali n afar de tonalitatea vocii, care pot s influeneze efectul unui mesaj verbal sunt gesturile, sexul i mbrcmintea. Managerii care sunt contieni de acest mare potenial de influenare al factorilor nonverbali asupra efectului comunicrii lor vor folosi elementele mesajului nonverbal pentru a completa elementele mesajului lor verbal ori de cte ori este posibil. Managerii trebuie s fie ateni n mod deosebit ca atunci cnd comunic, factorii verbali i cei nonverbali s nu vin cu mesaje contradictorii. De exemplu, n cazul n care cuvintele mesajului exprim aprobare, iar factorii nonverbali exprim dezaprobare, va rezulta o ambiguitate a mesajului care l va face pe destinatar s se simt frustrat.

32 33

Certo, S.C.: Op. citat, pg. 409 Pollock, T.: Mind Your Own Bussiness, Supervision, mai 1994, 24-26 34 Mehrabian, A.: Comunication Without Words Psychology Today, septembrie 1968, 53-55

47

Capitolul III Funciile managementului

3.5. Funcia de antrenare


Funcia de antrenare a managementului const n totalitatea aciunilor ce au ca scop stimularea personalului i asigurarea unei motivaii corespunztoare pentru munc, astfel nct angajaii s neleag i s simt c ndeplinirea obiectivelor organizaionale este i n interesul lor propriu. Spre deosebire de funcia de comand, ce apare n abordrile iniiale ale funciilor managementului, i care are n vedere conducerea oamenilor pe baz de dispoziii i ordine obligatorii de ndeplinit, funcia de antrenare presupune luarea n considerare a psihologiei salariailor, a trsturilor i aspiraiilor lor, asigurndu-se astfel motivarea i integrarea lor afectiv n organizaie. 3.5.1. Ce este motivaia? Motivaia constituie un fenomen psihologic foarte complex a crui nelegere presupune examinarea nevoilor intereselor i valorilor oamenilor. Nevoile sunt dorine sau trebuine fizice i psihice ale unei persoane. Nevoile nesatisfcute creeaz o stare de dezechilibru interior, stare care poate cauza un comportament ndreptat spre restabilirea echilibrului. Nevoile de hran, locuin, bani sau afeciune toate pot deveni fore motrice ale motivaiei. Interesele reprezint orientri selective, relativ stabile i active, spre anumite domenii de activitate. Orientrile globale, nedifereniate i oscilante nu pot fi considerate ca fiind interese. Dac un individ se apuc de multe activiti i nu finalizeaz corespunztor nici una dintre ele, nseamn c el nu i-a format nc interesele. Interesele sunt formaiuni motivaionale mai complexe dect trebuinele, deoarece implic organizare, constan i eficien. Orientarea spre o activitate presupune prezena unor cunotine, intrarea n funciune a activismului mintal, trirea ei ca o stare agreabil, care produce plcere, dar care, totodat, mpinge spre aciune, spre punerea n disponibilitate a unor caliti ale voinei35. Valorile sau convingerile sunt idei adnc implantate n structura personalitii, puternic trite afectiv, care mping, impulsioneaz spre aciune. Nu orice idee este o convingere, ci doar cea care reprezint pentru individ o valoare, o certitudine subiectiv, care l ajut s disting ntre bine i ru, util i inutil, etic sau inetic. Nevoile, interesele i valorile sunt elemente ale structurii motivaiei. Definiia cea mai frecvent a motivaiei n literatura de specialitate este cea conform creia: motivaia este suma forelor, energiilor interne i externe care iniiaz, direcioneaz i susine comportamentul uman n atingerea unui scop. Aceast definiie ne atrage atenia asupra a trei aspecte ale motivaiei:

ce anume energizeaz comportamentul uman (coninutul motivaiei); spre ce anume este direcionat energia respectiv (orientarea comportamentului uman spre un scop);
35

Popescu-Neveanu, P: Psihologie, Editura Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti, 1995

48

Management

cum este meninut acest comportament n cadrul unui sistem de perspectiv (sperana).
Fiecare din aceste elemente reprezint un important factor n nelegerea comportamentului n munc. O astfel de conceptualizare a motivaiei ne indic, n primul rnd, existena unor fore energizante, interne individului, care direcioneaz ntr-un anume fel comportamentul, i a unor fore externe, care deseori mpiedic comportamentul respectiv. n al doilea rnd, conceptul de motivaie include n el orientarea spre scop a individului. n al treilea rnd arat c motivaia conine acele fore interne i externe care, prin intermediul procesului de feedback, contribuie la creterea sau slbirea intensitii ei, la pstrarea sau schimbarea direciei aciunii individului36. n figura 3.6 se prezint natura de baz a procesului motivaional.

Figura 3.6. Procesul motivaional

3.5.2. Abordri manageriale ale motivaiei n evoluia gndirii manageriale privind motivarea angajailor se pot distinge urmtoarele trei abordri: tradiional, a relaiilor umane i a resurselor umane Modelul tradiional: interesul pentru producie. Apariia revoluiei industriale la sfritul anilor 1800 a adus cu sine necesitatea redefinirii concepiilor manageriale despre natura muncii i a relaiilor sociale dintre angajaii aparinnd diferitelor niveluri organizaionale. Filosofia managerial aprut n acea perioad considera c angajatul mediu este lene la baz i poate fi motivat doar de nevoia de bani. Muli manageri credeau c doar puini angajai puteau i doreau s munceasc n condiii de autonomie i autodirecionare a muncii lor. Modelul tradiional al motivrii s-a focalizat pe descoperirea de noi ci de cretere a produciei, mbuntirea condiiilor de munc i bunstarea angajailor fiind preocupri secundare. Conform abordrii tradiionale, cel mai bun mod de a motiva angajaii este recompensarea lor n baza unui sistem de plat cu bucata i reorganizarea muncii astfel nct realizrile muncitorului mediu s se maximizeze. Aceast reproiectare a muncii ce a stat n centrul preocuprilor managementului tiinific era gndit ca o fracionare i simplificare a muncii. Cu ct sarcina era mai simpl, cu att productivitatea se atepta s fie mai mare. Se presupunea c n
36

Steers, R., Porter, L., Bigley, G.: Motivation and Leadership at Work, McGraw Hill, 1996, pag. 8

49

Capitolul III Funciile managementului

schimbul unor venituri sporite muncitorii vor tolera sarcinile fracionate, de rutin, la locul de munc. Modelul relaiilor umane: interesul pentru oameni. n jurul anilor 1930, abordarea managementului tiinific a nceput s se dovedeasc necorespunztoare. Mai nti s-a descoperit c pe lng bani mai exist i ali factori care motiveaz potenialul uman. n al doilea rnd. managerii i-au dat seama c unii angajai demareaz o aciune din propria iniiativ i nu e nevoie s fie controlai sau supravegheai. n al treilea rnd, unii manageri au ncercat s foloseasc tehnicile de simplificare a muncii fr a lega rezultatele de creteri de salariu. Aceste practici au dus la discreditarea managementului, ntruct salariile au rmas n urma productivitii i muli muncitori au fost concediai din cauza eficienei crescute. Abordarea motivrii angajailor cu accent pe factorul uman a devenit cunoscut sub numele de micarea relaiilor umane. n aceast concepie, sentimentul utilitii la locul de munc i recunoaterea angajailor ca indivizi sunt factori motivaionali la fel de importani ca banii. n perioada micrii relaiilor umane (avnd ca reprezentani de seam pe Elton Mayo, Mary Parkett Follett i Abraham Maslow) au crescut eforturile ndreptate spre mbuntirea comunicrii n cadrul companiei. ntlnirile departamentale, ziarele companiei i seminariile despre mbuntirea comunicrii au avut drept scop asigurarea angajailor c ei sunt importani pentru ntreprindere. Au fost introduse programe de training pentru supervizori, pentru a nelege natura dinamicii de grup i cum ar putea fi folosite forele interne ale acesteia n folosul organizaiei37. Micarea relaiilor umane a reprezentat un progres fa de cea tradiional, ns dou caracteristici de baz ale celei din urm au rmas valabile de-a lungul ei. n primul rnd, scopul de baz al managementului a fost i a rmas acela de a-i determina pe angajai s respecte autoritatea managerial, ns n perioada micrii relaiilor umane au fost schimbate strategiile ndeplinirii acestui scop: n loc de supraveghere-comunicare. n al doilea rnd, nici n cadrul micrii relaiilor umane nu s-a acordat atenie schimbrii naturii muncii i crerii unor posturi mai motivatoare. Modelul resurselor umane: interes pentru oameni i productivitate. Modelele contemporane vd motivaia n termeni mai compleci susinnd c exist o multitudine de factori care influeneaz comportamentul de munc. Aceti factori includ: sistemul de recompensare, sistemele de valori ale angajailor, influenele sociale, perceperea mediului de lucru i altele. i modelele mai noi recunosc cu claritate c performana i productivitatea sunt preocupri importante ce nu pot fi ignorate de manageri. Astfel, ei trebuie s fac eforturi pentru potenializarea resurselor umane, astfel nct angajaii s-i mreasc contribuia la eficiena organizaional. Aceast nou abordare afirm c diferii angajai doresc s fie recompensai diferit pentru munca lor, c unii salariai vor s contribuie cu adevrat la succesul
Steers, R.M.: Introduction to Organizational Behavior, Harper Collins Publishers, New York, 1991, pag. 121-124
37

50

Management

companiei i c unii dintre ei au capacitatea de a se autodireciona i controla. Cu alte cuvinte, aceste abordri ale motivaiei consider angajaii ca pe o potenial resurs uman.

3.6. Funcia de control - evaluare


Funcia de control evaluare sau control-reglare, aa cum apare n unele lucrri de specialitate, const n ansamblul proceselor prin care performanele organizaiei i ale componentelor acesteia sunt comparate cu obiectivele, n scopul depistrii abaterilor, a cauzelor care le-au generat i lurii unor decizii pentru diminuarea deficienelor constatate38. Funcia de control-reglare ncheie un ciclu de management i pregtete condiiile relurii unui nou ciclu, prin stabilirea de noi obiective, organizarea activitilor .a.m.d. 3.6.1. Etapele procesului de control n desfurarea procesului de control managerial pot fi delimitate patru etape mai importante: stabilirea standardelor de performan; msurarea performanelor efective; compararea performanelor msurate cu standardele i identificarea abaterilor; stabilirea aciunilor corective necesare i implementarea lor. Prima etap este strns legat de funcia de planificare, celelalte trei sunt specifice funciei de control. Stabilirea standardelor de performan. Un standard este o valoare utilizat ca element de referin pentru compararea altor valori. Un standard de performan arat n termeni precii ceea ce se ateapt de la o organizaie sau de la o subdiviziune a acesteia. n anumite cazuri obiectivele stabilite n procesul de planificare pot fi utilizate direct ca standarde. n alte cazuri ns, ndeosebi atunci cnd formularea obiectivelor este vag sau n termeni calitativi, standardele ca expresie precis a performanelor ateptate sunt derivate din obiective.39 Msurarea performanelor realizate. Operaiunile de evaluare presupun culegerea i prelucrarea unor date cu privire la intrrile i ieirile n i din diferite activiti. Frecvena evalurii performanelor variaz n funcie de natura activitii urmrite i de nivelul ierarhic al performanei. Astfel, unele performane cantitative i calitative din activitatea de fabricaie sunt urmrite zilnic sau chiar mai des, pe cnd realizrile din activitatea de concepie a produselor sunt evaluate lunar sau trimestrial. Pe de alt parte, evaluarea performanelor are o frecven mai mare la nivelurile inferioare ale organizaiei i mai redus la nivelurile superioare. De exemplu, performanele departamentului livrri pot fi urmrite zilnic sau sptmnal; progresele n ceea ce privete obiectivele de cretere pe termen lung ale ntregii organizaii sunt evaluate mai rar, o dat sau de dou ori pe an.
38

Burdu, E., Cprrescu, G.: Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999, pag. 25 39 Nica, P. (coord.): Managementul firmei, Editura Condor SRL, Chiinu, 1994, pag. 384

51

Capitolul III Funciile managementului

Compararea performanelor realizate cu standardele i determinarea abaterilor. Datorit faptului c principala resurs a unei organizaii o constituie oamenii cu comportamentul lor mai mult sau mai puin variabil, rareori se ntmpl ca performanele efective s se suprapun cu exactitate peste standardele prevzute. Ca urmare, nc din etapa de stabilire a standardelor sunt proiectate, n anumite cazuri, i limitele de variaie sau toleranele n intervalul crora performanele evaluate sunt considerate normale. n cazul apariiei unor abateri care nu se ncadreaz n toleranele de control, sunt sesizai managerii abilitai s stabileasc i s iniieze aciuni corective corespunztoare. Stabilirea aciunilor corective necesare i implementarea lor. Aceasta este cea mai important etap a procesului de control. Pentru a gsi cile adecvate de armonizare a performanelor efective cu standardele, managerii trebuie s analizeze abaterile constatate, reliefndu-se cauzele i consecinele posibile. ntr-o organizaie orientat spre profit cele mai frecvente cauze ale abaterii performanelor de la standarde sunt legate de deficienele de planificare i comunicare n organizaie, incapacitatea sau neglijena personalului, insuficiena calificrii sau a motivrii, aciunea unor factori externi, etc. 3.6.2. Criterii de evaluare a performanei organizaionale La ntrebarea ce este performana organizaiei?, am putea rspunde sintetic astfel: ea este dat de calitatea adaptrii organizaiei la condiiile de mediu. Conform unei formulri obinuite, performana i succesul organizaiei sunt reprezentate de totalitatea rezultatelor i comportamentelor pe baza crora se evalueaz contribuia indivizilor i a grupurilor. O cercetare ntreprins cu scopul investigrii criteriilor de succes organizaional a evideniat 16 astfel de indicatori, recunoscui de firmele cuprinse n studiu40. Sinteza acestor criterii este redat n tabelul 3.2. Tabelul 3.2. Criterii de evaluare a performanei organizaionale 1. Productivitate: cantitatea produselor /serviciilor de baz realizate 2. Rentabilitate: raportul procentual ntre suma total a profitului i costul produciei 3. Calitate: calitatea produselor i serviciilor firmei 4. Cretere sau dezvoltare: ritmul de cretere privind: numrul personalului, capacitatea de producie, cota de pia, profit, numrul inovrilor 5. Moralul personalului: caracteristic de grup ce include disponibilitate pentru creterea efortului, mprtirea scopurilor comune, sentimentul de apartenen i loialitate
40

Quinn, R.E.; Rohrbang, J.: A Spatial Model of Effetiveness Criteria, Management Science, 1983, Vol. 29 citat de Bakacsi Gyula: Strategiai emberi euroforras menedzsment, Kozgazdgi, Knyvkiado, Budapest, 1999, pg. 184

52

Management

6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.

Coeziune:

gradul de atractivitate a grupului pentru membrii si; situaie n care membrii comunic deschis ntre ei, se coordoneaz singuri Adaptabilitate/flexibilitate: capacitatea organizaiei de a-i modifica procesele n funcie de schimbrile de mediu Planificare i stabilire de capacitatea organizaiei de a-i planifica obiective: sistematic aciunile viitoare i de stabilire a obiectivelor la nivel individual Comunicare i eficiena i precizia distribuirii informaiilor managementul necesare funcionrii eficace a organizaiei informaiei: Pregtirea pentru apreciere general privind posibilitile de aciune: aciune ale organizaiei n cazul apariiei neateptate a unor oportuniti Accesul la resurse: msura reuitei cu care organizaia ine legtura cu mediul su pentru a avea acces la resurse rare i preioase Sprijin din exterior: loialitate, ncredere i sprijin manifestat pentru organizaie de ctre consumatori, furnizori, proprietari, diferite organizaii Stabilitate: capacitatea de meninere a structurilor, funciilor i resurselor mai ales n perioade turbulente Valoarea resurselor valoarea abilitilor i cunotinelor angajailor umane: pentru organizaie Accent pe formare i gradul n care organizaia consider important dezvoltare: i aloc resurse pentru dezvoltarea angajailor Control: msura controlului managerial, ce influeneaz comportamentul viitor al organizaiei i diviziunea acestui control

Sursa: Gh. Bakacsi, A. Bokor, .a.m.d.: Stratgiai emberi errforrs menedzsment (1999)

53

Capitolul IV MANAGERI I LIDERI


Obiective: familiarizarea cu noiunile de manager i leader i evidenierea asemnrilor i deosebirilor dintre acestea; cunoaterea rolurilor i competenelor manageriale; caracterizarea stilurilor de management i cunoaterea factorilor de influen.

4.1. Delimitri i interferene conceptuale


4.1.1. Managementul i managerii
Termenul de management este, probabil, unul din termenii cei mai frecvent invocai i folosii, n special n ultimul secol, att n limbajul cotidian ct i n cel tiinific. Cuvnt de provenien american, el a fost adoptat ca atare n multe limbi europene, avnd n vedere dificultatea traducerii exacte a semnificaiei sale multiple n alte limbi. Etimologic, termenul de management deriv din latinescul manus agere (a lucra cu mna), ce a fost apoi preluat n limba francez, sub forma le manege (dresajul calului, clrie) i n cea italian, sub forma mannegiare (a dresa i a ine n fru un cal). n limba englez, corespondentul cuvntului manus este reprezentat de verbul to manage, care la rndul lui are o multitudine de sensuri, printre care : a dirija, a manevra, a conduce, a administra, a se descurca, a duce ceva la bun sfrit. Din verbul to manage au fost derivate cuvintele de manager i management, care n limba romn sunt folosite cu semnificaia de conductor, respectiv conducere.41 Conform Dicionarului complet al economiei de pia, managerul este specialist de nalt pregtire care pe baza hotrrilor Consiliului de Administraie, ale proprietarului sau ntreprinztorului, i n interesul firmei, ia decizii privind activitatea economic a firmei, folosind n acest scop tehnici i metode de management.42 Dicionarul enciclopedic definete managerul ca fiind persoana care exercit, n mod permanent, conducerea unei entiti economice,
Vlsceanu, M.: Organizaii i comportament organizaional, Editura Polirom, Iai, 2003, pg. 285 Bue, G. (coordonator): Dicionarul complet al economiei de pia, Editura Informaia Business Books, Bucureti, 1994
42 41

54

Management

ndeplinind, integral sau parial, funciile de previziune i organizare a activitii, de coordonare i antrenare a personalului subordonat i de control asupra ndeplinirii obiectivelor propuse.43 Aceste dou definiii sunt n concordan cu semnificaia tradiional a termenului american de management, strns legat de lumea afacerilor. Pn acum cteva decenii se considera c nu este potrivit folosirea cuvntului management pentru a desemna conducerea din alte tipuri de organizaii. Universitile, ageniile guvernamentale sau spitalele foloseau mai degrab termenul de administrator dect cel de manager, dup cum alte organizaii l foloseau pe cel de conducere executiv, distanndu-se, n felul acesta, de conducerea specific lumii afacerilor. Totui, avnd n vedere dezvoltrile sociale i economice ulterioare, termenul de management a nceput s fie din ce n ce mai mult acceptat i utilizat pentru a desemna conducerea nu numai n organizaiile de afaceri, dar i n organizaiile din alte domenii sau sectoare sociale. O astfel de extensie s-a produs mai ales n anii 80, cnd s-a consacrat o orientare social i politic cunoscut sub numele de managerialism, adic de aplicare n toate sectoarele sociale a tehnicilor de conducere ce se dezvoltaser mai nainte doar n organizaiile sau corporaiile private.44 O definiie modern a managerilor, care pune accent pe rolurile acestora, o ntlnim ntr-o lucrare recent a profesorului C. Russu45 : managerii sunt un segment restrns al resurselor umane ale organizaiei, adic persoane care ndeplinesc roluri specifice constnd n definirea obiectivelor ce trebuie atinse, organizarea activitilor necesare realizrii acestor obiective, antrenarea resurselor umane implicate n desfurarea activitilor respective, coordonarea aciunilor i controlul folosirii resurselor disponibile ale organizaiei n vederea obinerii unor performane superioare. Ceea ce este deosebit n aceast definiie n comparaie cu celelalte dou de mai sus, este c managerii i ndeplinesc rolurile specifice nu doar n cadrul unei entiti economice care urmrete obinerea de profit, ci n contextul unei organizaii, n general, indiferent din ce domeniu sau sector social face parte aceasta. Poate c cea mai concis definiie a managerului o d J. M. Rosenberg, n accepiunea cruia managerul este un individ responsabil pentru controlul sau orientarea oamenilor, a unui departament sau a unei organizaii, sau managerii sunt indivizi care ating obiective prin intermediul altor oameni.46 O caracteristic comun a definiiilor moderne ale managementului este accentuarea responsabilitilor managerului pentru activitatea altor oameni.

43 44

Popa, M. (coordonare general ) : Dicionar enciclopedic, vol. IV, Editura Enciclopedic, Bucureti, 2001 Vlsceanu, M.: Organizaii i comportament organizaional, Editura Polirom, Iai, 2003, pg. 286 45 Russu, C.: Managerii component determinant a resurselor umane ale organizaiei, n volumul Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2004, pg.225 46 Rosenberg, J. M.: The Essential Dictionary of Management and Human Resources, Barnes and Noble Books, New York, 2004

55

Capitolul IV Manageri i lideri

4.1.2. Leadership-ul i liderii


Rdcina istoric a cuvntului englezesc leadership este cuvntul anglo-saxon lead, care nseamn cale, drum. Verbul laeden nseamn a cltori. Prin urmare, un lider (cuvnt romnizat de la englezescul leader) este cel care le arat calea celorlali, adic i cluzete. Metafora liderului acionnd ca un crmaci rmne valabil nc i azi, dei exist divergene cu privire la semnificaia exact a rolului de lider.47 Leadership-ul, termen polisemantic, intraductibil n limba romn printr-un singur cuvnt care s cuprind adevratele semnificaii ale noiunii, poate fi neles ca un atribut al unei poziii ierarhice n organizaie, o caracteristic a unei persoane, un proces de mobilizare a personalului ntr-o anumit direcie, o capacitate de mobilizare sau o categorie de comportament.48 Dintre zecile, sau poate sutele, de definiii care exist pentru conceptul de leadership i cel de lider am ales cteva, precum urmeaz : Leadership-ul are loc atunci cnd anumii indivizi exercit influen asupra atingerii obiectivelor de ctre alii ntr-un context organizaional.49 Leadership-ul desemneaz un proces de orientare a unui grup (sau grupuri) de persoane prin mijloace n principal necoercitive.50 Liderul este o persoan care la un moment dat i ntr-un anumit loc, prin aciunile sale modific, orienteaz sau controleaz atitudinile i comportamentele altora, adesea numii secondani.51 Un lider este cel care vede mai mult dect ceilali, care vede mai departe dect ceilali i care vede naintea celorlali.52 O sintez realizat de Andrew J. DuBrin prezint cele mai reprezentative definiii ale leadership-ului, dup cum urmeaz: Influen interpersonal bazat pe comunicarea direct, sincer pentru realizarea obiectivelor; Arta influenrii oamenilor prin persuasiune sau exemplu personal ; Principala for dinamic ce motiveaz i coordoneaz organizaia pentru a-i duce la bun sfrit misiunea ; Abilitatea de a inspira ncredere i susinere printre oameni, aciuni necesare pentru ndeplinirea scopurilor.53 Atunci cnd se vorbete de lideri, n mod curent se face referire doar la spaiul unei organizaii. Liderii ns, aa cum arat John W. Gardner, au un rol
47 48

Manfred K. V.: Leadership. Arta i miestria de a conduce, Editura CODECS, Bucureti, 2003, pg.2 Pastor, I; Petelean, A: Principiile managementului modern, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2004, pg.240 49 Gary, J.: Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998, pg.296 50 Kotter, J.: Le Leadership. Cl de lavantage concurentiel citat n Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G. : Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998, pg. 596 51 Rosenberg, J. M.: The Essential Dictionary of Management and Human Resources, Barnes and Noble Books, New York, 2004, pg. 303 52 Leroy, E.: Fii lider acolo unde i se potrivete, citat n John C. Maxwell : Cele 21 de legi ale liderului, Editura Amaltea, Bucureti, 2002, pg.46 53 DuBrin, A., J.: Leadership. Research Findings, Practice and Skills, Houghton Mifflin, 1995, pg.2

56

Management

semnificativ n crearea strii de spirit care este societatea n ansamblu. Liderii pot servi drept simboluri ale unitii morale a societii. Ei pot exprima valorile care unesc o societate. i mai important, pot concepe i clarifica elurile care i fac pe oameni s renune la scopurile mrunte, care i poart deasupra conflictelor care divizeaz societatea i i unesc n urmrirea obiectivelor care merit cele mai mari eforturi din partea lor.54 n discuiile despre leadership, se confund deseori trei subiecte distincte: 1. 2. 3. lucrurile pe care le creeaz liderul ; tehnicile folosite de lider pentru a crea acele lucruri ; trsturile personale ale liderului.

Indiferent de strategia i obiectivele financiare ale echipei sau ale organizaiei, liderul trebuie s creeze viziune, motivaie i elan. Acestea sunt lucrurile pe care le creeaz liderul. Viziunea este o imagine pozitiv a ceea ce ar putea deveni organizaia i calea de atingere a destinaiei. Pentru a crea o viziune care s fie mprtit, liderul trebuie s fie mereu n cutarea unor idei care s se potriveasc cu strategia organizaiei. Liderul i folosete aptitudinile interpersonale pentru a-i motiva pe angajaii organizaiei, i a le trezi energia necesar atingerii obiectivelor. Liderii eficieni petrec cel puin 80% din timp vorbind cu oamenii. Pentru a putea face acest lucru, sunt extrem de bine organizai i capabili s delege eficient responsabiliti nu le permit sarcinilor administrative s le consume un timp pe care l-ar putea folosi mai bine cu discuiile fa n fa.55 Dei nu exist un consens asupra trsturilor absolut necesare, n descrierea liderilor deseori sunt identificate urmtoarele trsturi: hotrt, curajos, optimist, nelept, echilibrat, principial i charismatic.

4.1.3. Lider versus manager sau lider i manager ?


Parcurgerea atent a literaturii de specialitate evideniaz prezena a trei situaii tipice cu privire la modul de folosire a noiunilor de leadership i management.56 Prima dintre ele tinde s identifice cele dou noiuni. Unii autori utilizeaz ntr-o manier aleatoare cei doi termeni, recurgnd la una sau alta dintre ele, n funcie de mprejurri, de context, dar fr intenia expres de a le diferenia. Uneori, o noiune este folosit n locul alteia sau, atunci cnd se vorbete despre una dintre ele, cealalt este pus n parantez. O asemenea modalitate operaional apare mai ales n acele culturi n care nu exist n limb termeni distinci care s denumeasc cele dou realiti. Este i cazul limbii romne, unde leadership-ul i managementul au fost tradui prin termenul de conducere.

54

Gardner, J. W.: The Antileadership Vaccine, citat n Pastor, I., Petelean, A., Principiile managementului modern, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2004, pg. 242 55 Landsberg, M.: Leadership, Editura Curtea Veche, Bucureti, 2005, pg. 10-16. 56 Zlate, M.: Leadership i management, Editura Polirom, Iai, 2004, pg. 173.

57

Capitolul IV Manageri i lideri

A doua situaie tipic const n diferenierea categoric a celor dou noiuni i opunerea lor una alteia. Aceast abordare o adopt numeroi autori, ncepnd cu Peter Drucker, care n lucrarea sa The Practice of Management, aprut n 1954, afirma c managementul nseamn s faci lucrurile cum trebuie, pe cnd leadership-ul nseamn s faci ceea ce trebuie. Folosind un limbaj plastic, Steven Corey argumenteaz n Eficiena n 7 trepte astfel managementul este eficien n ascensiunea pe scar ierarhic; leadeship-ul stabilete dac scara este aezat pe peretele potrivit.57 Warren Benis face o paralel ntre comportamentele managerului i cele ale liderului, artnd c liderul este prin definiie inovator, care, avnd nvtura trecutului, triete n prezent, cu un ochi n viitor. Leadership-ul devine astfel, procesul care transform managementul n art, aa cum putem deduce din elementele concrete de difereniere ntre manager i lider (tabelul 4.1.).58 Max Landsberg identific trei categorii de diferene ntre un lider i un manager: viziunea pe care o creeaz pentru organizaie (tabelul 4.2.); modul n care motiveaz oamenii n direcia nfptuirii viziunii (tabelul 4.3.); modul n care ncurajeaz i sprijin oamenii pe tot parcursul realizrii proiectelor i iniiativelor organizaiei (elanul) (tabelul 4.4.).59 Tabelul 4.1. Elementele concrete de difereniere ntre manager i lider
Managerul Administreaz Este o copie Menine Pune accent pe sisteme i structuri Se bazeaz pe control Are viziune pe termen scurt ntreab: Cum? i Cnd? intete rezultatul final Imit Accept status-quo-ul Este soldatul clasic bun Face bine lucrurile Este format i nva prin instrucie Liderul Inoveaz Este original Dezvolt Pune accent pe oameni Se bazeaz pe ncredere Are viziune pe termen lung ntreab Ce? i De ce? intete orizontul Iniiaz Provoac status-quo-ul Este propriul su general Face lucruri bune Este format prin educaie

57 58

Dup Vlsceanu, M.: Op. cit., pg. 287. Bennis, W.: On Becaming a Leader, Addison-Wesley, 1984, pg. 44. 59 Landsberg, M: Leadership, Editura Curtea Veche, Bucureti, 2005, pg. 165.

58

Management

Tabelul 4.2. Diferene din punctul de vedere al Viziunii:


Manager Face lucrurile cum trebuie Se concentreaz asupra prezentului, asupra rezultatelor pe termen scurt i asupra direciei generale de aciune Caut ordinea Limiteaz riscurile Apeleaz mai mult la raiune dect la emoie Lider Face ceea ce trebuie Se concentreaz asupra viitorului, pe rezultatele pe termen lung i asupra orizonturilor Savureaz schimbarea i asum riscuri Apeleaz att la emoie, ct i la raiune

Tabelul 4.3. Diferene din punctul de vedere al Motivaiei:


Manager Folosete controlul Structureaz echipa i o organizeaz Aplic stimulente Apeleaz la abordarea oficial Pune accentul pe structur, tactic i sisteme Lider Se bazeaz pe ncredere Atrage oamenii i i aliniaz la noua direcie Inspir Apeleaz la o cauz comun Pune accentul pe valorile eseniale, pe filosofia comun i binele comun

Tabelul 4.4. Diferene din punctul de vedere al Elanului:


Manager Se orienteaz spre eficien Administreaz ntreab Cum? Cnd? Optimizeaz ntr-un cadru rigid Exercit autoritatea conferit de poziie Lider Se centreaz pe eficien Inoveaz ntreab Ce? De ce? Eludeaz regulile i politicile sau le schimb Folosete influena personal

Cea de a treia situaie tipic privitoare la leadership i management este una intermediar, ntre primele dou extreme. Ea stabilete o relaie ca de la parte la ntreg ntre cele dou noiuni. Cei mai muli autori consider c leadership-ul este o parte a managementului, partea lui esenial, fundamental. La acest punct de vedere se nscriu autorii E. Jaques i S. Clement, care n lucrarea lor Executiv Leadership artau c esena ierarhiei manageriale se afl n rolurile managerului, care ntotdeauna conin, ca una dintre componentele majore, leadership-ul. Aceeai opinie o au i autorii romni O. Nicolescu i I Verboncu: leadership-ul este o component major a managementului.60 Punctul de vedere potrivit cruia managementul constituie o parte a leadershipului este i el prezent n literatura de specialitate, dei cu o mai redus frecven.

60

Nicolescu, O., Verboncu, I.: Management, Editura Economic, Bucureti, 1999.

59

Capitolul IV Manageri i lideri

Astfel, Hersey, Blanchard i Johnson61 consider c n esen, leadership-ul este un concept mai larg dect cel de management. Managementul este un tip special de leadership n care de baz este atingerea scopurilor. Foarte pertinent ni se pare analiza critic pe care autorul Mielu Zlate o face n legtur cu cele trei situaii tipice de folosire a noiunilor de leadership i management. n opinia sa, nici una nu este satisfctoare.62 Suprapunerea celor dou noiuni conduce la tergerea oricror diferene dintre ele, ceea ce este inacceptabil, avnd n vedere c activitile i abilitile presupuse de fiecare demonstreaz existena unor diferene. Opunerea noiunilor respective creeaz diferene artificiale, foreaz realitatea s se ncadreze ntr-o serie de scheme logice prestabilite. Diferenierea i opunerea noiunilor de leadership i de management ar putea prezenta cel mult un interes academic, teoretic, orice difereniere contribuind la surprinderea specificului fenomenelor analizate, cu condiia ca aceste diferenieri s nu antreneze dup ele moduri de gndire fixiste sau reducioniste. n cea de a treia abordare, n care ntre cele dou noiuni se stabilete o relaie ca de la parte la ntreg, are loc tot suprapunerea coninuturilor acestora. Dei aici suprapunerea este parial, ea conduce la pierderea specificului uneia dintre ele. n concepia lui Mielu Zlate, ntre cele dou noiuni exist relaii de coinciden parial, ceea ce ar nsemna c leadership-ul i managementul, liderii i managerii au, fiecare, elemente proprii, specifice, care le asigur individualitatea i relativa autonomie, dar i o serie de elemente comune, fapt care faciliteaz interaciunea i potenarea lor reciproc. Liderii i managerii nu se exclud reciproc. Este posibil ca una i aceeai persoan, indiferent de nivelul ierarhic la care se afl, s fie i lider i manager, chiar dac n realitate ea este mai mult lider i mai puin manager sau invers, mai mult manager i mai puin lider. De obicei, la nivelurile ierarhice nalte exist condiii ca o persoan s fie mai mult lider i mai puin manager, n timp ce la nivelurile ierarhice joase se ntmpl invers.

4.2. Roluri i competene manageriale


4.2.1. Tipologia managerilor
n organizaiile mari, dar i n cele mijlocii, exist o diversitate de manageri, care pot fi clasificai n funcie de dou criterii principale: nivelul ierarhic i natura activitilor coordonate63. n funcie de nivelul ierarhic, managerii se clasific n:

61

Hersey, P., Blanchard. K.H., Johnson, D.E.: Management of Organizational Behaviour, Prentice Hall, New York, 2001, pg. 9. 62 Zlate, M.: Leadership i management, Editura Polirom, Iai, 2004, pg. 177-180. 63 Russu, C.: Managerii component determinat a resurselor umane ale organizaiei, n volumul Ovidiu Nicolescu (coord.): Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2004

60

Management

manageri de nivel inferior cei care conduc nemijlocit colectivele de lucru, neavnd n subordine ali manageri i pot fi efi de echip, maitri, supraveghetori etc.; manageri de nivel mediu cei care conduc compartimente (departamente, servicii, secii, filiale, etc.), i au n subordine ali manageri; manageri de nivel superior sunt n numr mai restrns, ocup funciile de preedinte sau vicepreedinte al consiliului de administraie, director general, director general adjunct i au n subordine toate celelalte niveluri manageriale din cadrul organizaiei; n funcie de natura activitilor coordonate deosebim: manageri generali care desfoar i coordoneaz activiti cu caracter integrator, n sensul c ei conduc subuniti ale organizaiei, rspunznd pentru desfurarea activitilor specializate ale acestor subuniti i pentru performanele lor; manageri funcionali specializai pe anumite activiti sau grupe de activiti nsumate ntr-o funcie a organizaiei i rspunztori pentru desfurarea acestora. Orice manager, de la directorul general sau preedintele unei mari companii multinaionale, pn la eful unui compartiment dintr-o firm mic, are trei categorii de responsabiliti, sau roluri: s orienteze organizaia n conformitate cu misiunea i obiectivele stabilite (orientarea strategic); s lucreze cu oamenii (crearea unui climat favorabil i dezvoltarea relaiilor inter-umane); s direcioneze activitatea n funcie de particularitatea domeniului (s acioneze ca specialiti). Cele trei responsabiliti avnd o importan diferit de la un nivel ierarhic la altul, i calitile pe care trebuie s le aib un manager sunt diferite. Astfel, la nivelurile ierarhice superioare, eseniale sunt capacitatea de orientare strategic a firmei i dezvoltarea resurselor umane, att n interiorul organizaiei ct i n raporturile acesteia cu mediul extern. La acest nivel, calitatea de a fi un bun specialist ntrun domeniu nu reprezint o garanie a reuitei manageriale. La nivelurile ierarhice inferioare, unde managerul trebuie s supervizeze n mod direct personalul de execuie, rolul esenial n promovarea ntr-o funcie de conducere l au cunotinele de specialitate, fr a fi neglijate nici aici, n totalitate, capacitatea de a crea un climat favorabil i o viziune strategic n domeniul limitat la care se exercit autoritatea postului64. 4.2.2. Rolurile manageriale Analiza activitilor desfurate de manageri i gruparea lor n funcie de anumite criterii conduc la concluzia c managerii ndeplinesc o serie de roluri, care dau
64

Nica, P.C.; Prodan, A.; Iftimescu, A.: Management, Editura Sanvialy, Iai, 1996, pg. 8 - 9

61

Capitolul IV Manageri i lideri

expresie activitii lor de conducere i le consum timpul de lucru n proporii variate, potrivit naturii lor, nivelului ierarhic avut i abilitilor pe care le posed65. ntre numeroasele studii realizate care au avut ca obiect rolurile manageriale se remarc cele ale lui Henry Mintzberg, John Ktter i Fred Luthans. Studiul lui H. Mintzberg Bazndu-se pe observarea i apoi intervievarea a cinci manageri executivi, studiul specialistului canadian evideniaz zece roluri diferite, grupate n trei categorii, pe care le joac managerii: roluri interpersonale, roluri informaionale i roluri decizionale (Figura nr. 4.1). n rolul su de reprezentare, managerul servete drept simbol al organizaiei, implicndu-se n aciuni precum participarea la ceremonii, la conferine de pres, primirea unor vizite oficiale, semnarea documentelor legale. Rolul de lider este exprimat de ntreaga activitate managerial care privete conducerea nemijlocit a subordonailor, precum antrenarea i motivarea lor, coordonarea aciunilor lor individuale i colective sau selecionarea, formarea i recompensarea acestora.

Figura 4.1. Rolurile manageriale n viziunea lui H. Mintzberg


Sursa: Adaptat dup: Johns, Gary: Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998

Rolul de legtur presupune angajarea n relaii interpersonale n cadrul i n afara organizaiei, pentru meninerea i consolidarea unei reele de contacte externe i puncte de informare despre oportunitile aprute i posibilitile de valorificare a acestora. Rolurile informaionale se refer la diferitele moduri n care managerii primesc i transmit informaii. Ca monitor, managerul scaneaz mediul intern i extern al organizaiei, pentru a vedea cum merg lucrurile i pentru a fi la curent cu idei i tendine noi.

65

Russu, C.: Op. citat, pg. 233

62

Management

Managerul este diseminator atunci cnd retransmite informaiile importante primite de la subordonai sau din exteriorul organizaiei ctre ceilali membri ai acesteia. Rolul de purttor de cuvnt se concretizeaz, spre exemplu, n participarea managerului la edinele adunrii generale a acionarilor, la cele ale consiliului de administraie sau ale biroului executiv de conducere operativ a organizaiei sau atunci cnd discut cu clienii, furnizorii, agenii guvernamentale sau reprezentani ai mass-media. Rolurile decizionale sunt cel de antreprenor, de factor de soluionare a conflictelor, cel de distribuitor de resurse i cel de negociator. Ca ntreprinztor, managerul iniiaz i planific schimbarea organizaional prin exploatarea oportunitilor din mediu sau rezolvnd problemele i acioneaz pentru mbuntirea situaiei existente. n rolul su de factor de soluionare a disfuncionalitilor managerul se ocup de problemele aprute ca urmare a conflictelor dintre subordonai i a altor disfuncionaliti n activitatea organizaiei. Ca distribuitor de resurse managerul decide alocarea diferitelor categorii de resurse (bani, timp, oameni), care sunt limitate, i coordoneaz utilizarea acestora. n sfrit, ca negociator, managerul realizeaz majoritatea negocierilor cu clienii, furnizorii i creditorii, participnd la ncheierea contractelor astfel nct s obin avantaje pentru organizaie. Mintzberg subliniaz ideea c aceast grupare a activitilor manageriale este ntructva arbitrar. Ea reprezint una dintre modalitile posibile de clasificare a rolurilor manageriale. De asemenea, se concluzioneaz c cele zece roluri sunt interdependente, absena unuia dintre ele avnd efecte negative asupra ntregii performane a managerului66. Se concluzioneaz c dei toate rolurile trebuie ndeplinite la fiecare nivel ierarhic din organizaie, importana unora dintre ele variaz sensibil n funcie de nivelul de referin. De exemplu, rolul de purttor de cuvnt este mult mai important la nivelul managerilor de vrf, comparativ cu cel al managerilor inferiori, care se ocup mai mult de soluionarea conflictelor dect managerii de vrf. Dac rolul de lider i menine importana deosebit la toate nivelurile, n schimb cel de legtur se manifest la nivelurile de vrf i mediu ndeosebi n exteriorul organizaiei, n timp ce la nivel inferior vizeaz legturile dintre diferite subuniti din interiorul organizaiei. Studiul lui J. Kotter John Kotter a studiat modelele comportamentale ale 15 manageri generali americani, implicai n diferite domenii industriale. El a descoperit c, dei att

66

Mullins, L.: Management and Organizational Behavior, Pitman Publishing, London

63

Capitolul IV Manageri i lideri

sarcinile lor ct i modul de realizare a acestora erau diferite, ei aveau totui n comun dou activiti similare: stabilirea programului i construirea reelelor. Toi managerii generali studiai de Kotter au dezvoltat n mod gradual programe pentru ceea ce doreau s realizeze pentru organizaia lor. Ei au stabilit obiective, au elaborat strategii i planuri i au decis prioritile pentru a ajunge la rezultatele scontate. Muli manageri au nceput aceste programe nc dinainte de a fi numii pe post. O caracteristic comun a programelor era c ele erau n general informale i nescrise i, spre deosebire de majoritatea planurilor strategice, se referea la problemele du oamenii i mai puin la aspectele financiare. Managerii i bazau programele pe un spectru larg de discuii informale cu o mare varietate de oameni. Managerii au creat o reea larg formal i informal cu oameni cheie att din interiorul ct i din afara organizaiei lor. Reeaua intern a inclus egalii, subordonaii i efii, iar cea extern clienii, furnizorii, competitorii, oficialii guvernamentali i presa. Aceast reea a asigurat managerilor informaiile necesare pentru a-i implementa programul. n baza interviurilor, observaiilor, chestionarelor i altor documente relevante Kotter a evideniat caracteristicile unui model de comportament tipic pentru un manager general67: Ei i petreceau majoritatea timpului cu alii; Oamenii cu care i petreceau timpul includeau pe lng superiori i subordonai, muli alii; Aria tematic a discuiilor era foarte larg; n aceste conversaii managerii generali de obicei puneau o mulime de ntrebri; Prea rareori ca managerul general s ia decizii importante n timpul discuiilor; Discuiile de obicei includeau i multe glume precum i teme n afara subiectului; ntr-un numr considerabil al acestor ntlniri subiectul central al discuiei prea s fie neimportant pentru afacerea sau organizaie respectiv; n asemenea ntlniri, managerul general rareori a dat ordin n sens tradiional; Cu toate acestea, el a ncercat frecvent s influeneze pe alii; n alocarea timpului pentru ali oameni, managerul general deseori a rspuns la iniiativele altora; Mare parte din timpul lor pentru alii a fost petrecut n discuii scurte, fragmentate; Ei munceau multe ore (Managerii generali studiai au muncit n medie peste 60 ore pe sptmn).

67

Ktter, J.P.: What Effective General Managers Really Do, Harward Bussines Rewiev, vol. 60, no. 6, November-December 1982, pg. 156-167

64

Management

Studiul lui F. Luthans F. Luthans, R. Hodgetts i S. Rosenkrantz au studiat comportamentul unui numr de 248 de manageri dintr-o mare varietate de organizaii. Ei au concluzionat c managerii s-au angajat n patru tipuri de activiti: Comunicarea de rutin. Aceasta include trimiterea formal i recepionarea de informaii (ca n cazul edinelor) i manipularea documentelor. Managementul tradiional. Planificarea, luarea deciziilor i controlul sunt tipurile principale de management tradiional. Aciunea asupra reelelor. Aceasta nseamn interacionarea cu oamenii din afara organizaiei, precum i socializarea informal cu cei din interior. Managementul resurselor umane. Aceasta include motivarea i consolidarea, disciplinarea i sancionarea, rezolvarea conflictelor, angajarea de personal i calificarea i dezvoltarea subordonailor. Una dintre cele mai importante descoperiri ale lui Luthans i colegilor lui este modul n care succesul managerial s-a corelat cu accentul pus pe aceste activiti diverse. Dac definim succesul ca reprezentnd urcarea rapid n ierarhia organizaional, atunci se dovedete rolul critic al aciunii asupra reelelor. Oamenii care au fost promovai rapid au avut tendina s lucreze mai mult asupra reelelor (fcnd politic, socializnd sau stabilind contacte) i mai puin s se ocupe de managementul resurselor umane n comparaie cu mediile obinute pentru aceste activiti n urma studiului. Dac definim succesul ca fiind eficacitatea organizaiei, nsoit de satisfacia i devotamentul subordonailor, atunci cei mai de succes manageri au fost aceia care au dedicat un efort mai mare i timp mai mult managementului resurselor umane dect aciunii asupra reelelor68. 4.2.3. Abiliti i competene necesare managerilor Clarificri necesare Cnd se vorbete despre calitile pe care un manager bun trebuie s le aib pentru a-i ndeplini diferitele roluri, noiunile de abilitate i cea de competen uneori apar ca interschimbabile. Considerm c o scurt clarificare a celor dou noiuni va fi util. Abilitatea poate fi definit ca un model de organizare i coordonare a activitii mentale sau fizice cu privire la un obiect sau alt expunere de informaii ce implic, de obicei, att procese senzoriale ct i operaionale69. Abilitatea nseamn pricepere, ndemnare, dibcie sau iscusin. Sensul operaional al abilitii se refer la priceperi dobndite ce permit realizarea cu mare rapiditate, precizie, facilitate, eficien cantitativ i calitativ, cu consum redus de energie nervoas i psihic a unor activiti70. Abilitile se descriu ca perceptuale,
68 69

Johns, G.: Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998, pg. 15 Graham, H.T., Bennett, R.: Human Resources Management, Pitman Publishing, London, 1995, pg. 239 70 chiopu, U. (coord.): Dicionar de psihologie, Editura Babel, 1997, pg. 37

65

Capitolul IV Manageri i lideri

motorii, manuale, intelectuale, sociale etc., n funcie de aspectul cel mai important al modelului de abilitate. Competena reprezint cunotinele, abilitile i trsturile personale necesare pentru a ndeplini o anumit activitate, precum i modul de aplicare a acestor atribute71. Dei uneori competenele se confund cu abilitile, ambele avnd la baz trsturi personale, definiia de mai sus ne vine n ajutor pentru a le deosebi. Ceea ce este esenial n aceast definiie este modul de aplicare a acestor atribute. Abilitile i cunotinele reprezint doar competene poteniale pn n momentul n care ele sunt dovedite prin punere n aplicare, prin comportament. Ele vor fi puse n valoare n dependen direct de motivaiile, valorile i imaginea de sine ale persoanei. Rezult c termenul de competen depete sfera de cuprindere a abilitilor i cunotinelor, incluznd n sensul su anumite elemente care in de miezul personalitii. Aceast idee este transmis i de o lucrare de amploare despre competene a autorilor L.M. Spencer i S.M. Spencer, Competence at Work. Autorii scot n eviden cinci tipuri de caracteristici ale competenei: motivele, trsturile, conceptul de sine, cunotinele i abilitile72. Acestea sunt redate n figura 4.2.

Figura 4.2. Competene centrale i de suprafa


Sursa: L.M. Spencer i S.M. Spencer: Competence at Work, 1993

n opinia autorilor menionai, competenele de suprafa, mai exact cunotinele i abilitile, sunt mai uor de dezvoltat, n timp ce miezul personalitii, ce include motivele i trsturile, constituie un aisberg greu de evaluat i modelat. Aceast conceptualizare a competenei capt o importan deosebit cnd se pune problema dezvoltrii competenelor manageriale i a promovrii oamenilor n baza acestora.

Adkin, E., Johnes, G., Leighton, P. : Resurse umane Ghid propus de The Economist Books, Editura Nemira, Bucureti, 1999, pg. 53 72 Spencer, L.M., Spencer, S.M.: Competence at Work, John Wiley & Sons Inc., New York, 1993, pg. 9-15

71

66

Management

Abiliti manageriale conturate de R. Katz73 Posedarea de ctre manageri a anumitor abiliti condiioneaz n mod hotrtor nu doar performana proprie dar i cele ale subordonailor. n concepia lui R. Katz acestea sunt cele de mai jos:

Abiliti tehnice, care constau n utilizarea adecvat a cunotinelor de specialitate, a metodelor i tehnicilor indicate i a resurselor disponibile n conducerea activitii subordonailor. Posedarea acestor abiliti este esenial n special pentru managerii de nivel inferior, ntruct acetia se confrunt nemijlocit i continuu cu problemele de producie i de munc ce trebuie rezolvate. Abilitile analitice, care constau n capacitatea de abordare tiinific a problemelor manageriale, prin identificarea factorilor-cheie, nelegerea interaciunilor lor, folosirea adecvat a aciunii lor n conturarea celor mai bune soluii de rezolvare. Posedarea abilitilor analitice permite efectuarea unor analize-diagnostic corecte i realiste ale situaiei actuale a organizaiei, precum i elaborarea unor planuri de aciune fezabile. Toi managerii trebuie s posede asemenea abiliti, indiferent de nivelul lor ierarhic. Abilitile conceptuale constau n potenialul de reprezentare mental a tabloului complex al mecanismelor de funcionare a organizaiei, prin combinarea tuturor elementelor i caracteristicilor acestora, precum i de intuire a soluiilor de rezolvare a disfunciilor pe care le prezint la un moment dat aceste mecanisme. Abilitile conceptuale sunt necesare ndeosebi managerilor de nivel superior, dar n msur mai redus i celor de nivel mediu. Abilitile de luare a deciziilor constau n capacitate de analiz a alternativelor decizionale, de identificare a celei mai bune alternative, de transmitere corect i clar a deciziei luate subordonailor care o vor pune n aplicare. Aceast abilitate prezint importan pentru toi managerii, ns importana variaz n raport cu nivelul ierarhic de referin. Abilitile n domeniul relaiilor umane constau n stabilirea i meninerea unor contacte bune cu subordonaii, cu superiorii, cu ali manageri, cu persoane din afara organizaiei. ntruct managerii obin rezultate prin munca subordonailor lor, posedarea acestor abiliti este determinant pentru calitatea prestaiei manageriale, importana abilitii crescnd semnificativ pe msura coborrii scrii ierarhice. Abilitile de comunicare constau n transmiterea mesajelor informaionale astfel nct destinatarii lor s le perceap corect i la timp, precum i n utilizarea ct mai frecvent a feedback-ului pentru verificarea nelegerii mesajelor. i aceast abilitate este necesar tuturor managerilor, iar importana ei n funcie de nivelul ierarhic variaz doar n limite restrnse. Abilitile informatice constau n capacitatea managerilor de a lucra n regim conversaional cu calculatorul pentru satisfacerea propriilor nevoi informaional-decizionale i creterea apreciabil a eficacitii muncii manageriale.
73

Katz R.: Skills of an Effective Administrator, Harward Business Review, September-Octomber, 1974, pag. 90-102, citat de Russu C.: Managerii component determinant a resurselor umane ale organizaiei, pg. 231-232

67

Capitolul IV Manageri i lideri

Modelul generic de competen managerial propus de L.M. Spencer i S.M. Spencer Plecnd de la reanalizarea modelelor existente i combinnd rezultatele obinute dintr-o cercetare ampl n rndurile a numeroi manageri din sectoare industriale diferite, de pe niveluri ierarhice diferite i de pe diferite poziii funcionale (de producie, marketing, resurse umane etc.), autorii L.M. Spencer i S.M. Spencer au dezvoltat un model general de competen managerial, descris pe larg alturi de alte tipuri de competene, n lucrarea Competence at Work74. Modelul redat n tabelul de mai jos subliniaz similaritile care exist n toate posturile manageriale i furnizeaz o baz de plecare pentru desprinderea caracteristicilor speciale proprii diferitelor niveluri ierarhice, specializri funcionale i sectoare industriale. Tabelul 4.5. Model generic de competen pentru manageri
Importana relativ Cerine de baz Competen Impact i influen asupra altora Orientare spre realizare Cooperare i munc n echip Gndire analitic Iniiativ Dezvoltarea altora ncredere n sine Asertivitate Cutare de informaii Leadership de echip Gndire conceptual Contien organizaional Cunotine de specialitate

Coloana din stnga tabelului conine cte un numr de simboluri , corespunztor competenei din partea dreapt a tabelului. Simbolurile ne arat greutatea sau importana competenei respective, mai exact frecvena relativ cu care fiecare competen distinge executanii superiori de cei medii. Impact i influen. Aceast competen se exprim printr-o preocupare pentru a produce impact personal i pentru a crea credibilitate i impresie asupra altora. Un astfel de manager va calcula efectul pe care anumite cuvinte l produc printre angajai. Ei vor aplica persuasiunea direct folosind date i informaii, atrgnd atenia asupra beneficiilor pentru alii, dnd exemple, apelnd la logic i motive sau alte tehnici de convingere. Orientare spre realizare.

Spencer, L.M., Spencer, S.M.: Competence at Work, John Wiley & Sons Inc., New York, 1993, pg. 199218

74

68

Management

Pentru manageri orientarea spre realizare cuprinde o serie de preocupri precum evaluarea performanelor, mbuntirea eficienei i a eficacitii, stabilirea obiectivelor, calcularea costurilor i beneficiilor pentru ei i pentru membrii echipei conduse. Eficacitatea muncii manageriale nu se rezum la performana individual a acestora, ea trebuie s se reflecte i n performanele echipei. Orientarea spre realizare include i o anumit nevoie pentru putere. Cooperare i munc n echip. Cooperarea i munca n echip sau managementul participativ este una dintre competenele cel mai des menionate. Dei cel mai adesea cooperarea se refer la un manager i echipa sa, ea poate fi folosit i ntre colegi sau superiori. Gndire analitic. Gndirea logic i secvenial este o caracteristic important a managerilor performani. Gndirea analitic presupune s vezi implicaiile sau consecinele unei situaii sau a unei informaii, s anticipezi realistic obstacolele i s planifici modaliti de eliminare a lor. Iniiativa deseori este vzut ca trecnd dincolo de cerinele unui post, s evaluezi o oportunitate i s te pregteti pentru o viitoare problem. Iniiativa se poate manifesta i n manevrarea problemelor curente cum ar fi: rezolvarea rapid i eficient a unei crize sau depirea limitelor de autoritate pe care le are cineva. Dezvoltarea altora. Aceast competen este similar cu cea de munc n echip. Amndou implic atitudini i ateptri pozitive de la alii i se manifest prin furnizarea de feedback pozitiv, ncurajare i sprijin n situaii dificile, angajament i implicare n dezvoltarea personal a subordonailor, n conformitate cu nevoile acestora. ncrederea n sine. Aceast competen include ncrederea n propria judecat i abiliti, savurarea sarcinilor provocatoare, asumarea responsabilitii pentru eecuri sau probleme, provocarea la aciune a unui superior toate acestea cu intenia de a mbunti cumva performana. Asertivitate75 sau fermitatea este comportamentul prin care managerul i manifest i susine opiniile i dorinele n aa fel nct s nu ncalce drepturile celorlali de a-i exprima propriile opinii i dorine. Se deosebete de agresivitate care ignor sau ncalc drepturile celorlali. Asertivitatea apare mai rar drept caracteristic distinctiv a managerilor performani dect dezvoltarea altora, ns ea este necesar n anumite situaii, cum ar fi stabilirea unor limite, a unor standarde sau pretinderea unor performane. Cutare de informaii este caracteristic att managerilor ct i multor altor posturi. Frecvent, informaiile sunt cutate pentru a diagnostica problemele sau a identifica oportunitile viitoare. Leadership de echip.
75

Dei nu apare ca atare n Dicionarul explicativ al limbii romne, apare frecvent n lucrrile de specialitate.

69

Capitolul IV Manageri i lideri

Cteva dintre modalitile de manifestare a acestei competene sunt stabilirea i comunicarea de standarde nalte pentru performana grupului condus i susinerea grupului n raport cu ntreaga organizaie pentru obinerea resurselor necesare acestuia. Gndire conceptual. Aceast competen apare n observarea de ctre manager a unor legturi sau tipare care nu sunt evidente pentru alii, n remarcarea inconsecvenelor sau discrepanelor pe care alii nu le observ, n identificarea rapid a problemelorcheie i a aciunilor-cheie ntr-o situaie complex, precum i n folosirea de analogii sau metafore originale. Expertiz de specialitate. Dei mai mult expertiz tehnic nu constituie de obicei un factor de difereniere a managerilor performani, nu se poate spune c ea nu este important. n realitate, ea este baza judecilor care inspir folosirea competenelor. Astfel, cunotinele de specialitate sunt deseori ncorporate n alte competene. De exemplu, dezvoltarea altora depinde de o cunoatere desvrit a materialului i tehnicilor ce vor fi predate, n special cnd dezvoltarea implic instruirea informal. Acest model generic de competen a constituit baza pentru conturarea profilurilor manageriale pentru diferite niveluri ierarhice i specializri funcionale. Profilurile au fost realizate prin compararea competenelor din modelul comun cu competenele care au fost observate n cadrul cercetrii la managerii din diferite niveluri ierarhice i poziii funcionale. Descrierea autorilor menionai subliniaz variaia care apare n frecvena relativ a competenelor n funcie de poziia managerului. De exemplu, n profilul managerilor de vnzri, competena dezvoltarea altora i cea de impact i influen apar de dou ori mai frecvent dect n modelul general.

4.3. Stiluri de management


4.3.1. Factori de influen ai stilului de management n comportamentul managerilor exist o mare varietate a modalitilor de realizare a funciilor managementului i de manifestare de atitudini fa de colaboratori i subordonai. Aceste particulariti ale comportamentului fiecrui manager sunt definite prin stilul de management. Stilul de management reflect modul n care un manager gndete i acioneaz i este definit, n principal, de atitudinea fa de subordonai. Stilul de management rezult din mbinarea a dou atitudini fundamentale: responsabilitatea fa de misiunea i obiectivele firmei, reflectat prin preocuparea pentru implementarea strategiilor i ndeplinirea n cele mai bune condiii a atribuiilor proprii, prin interesul fa de eficien i dorina de a obine rezultate de performan;

70

Management

cooperarea ce se stabilete ntre manageri i ceilali salariai, exprimat prin preocuparea pentru rezultatele globale ale firmei, interesul fa de relaiile umane, climatul de munc i problemele cu care este confruntat personalul. Stilul optim de management presupune capacitatea managerului de a se adapta la diferite situaii concrete, tratnd n mod difereniat probleme aparent similare i folosind pentru fiecare situaie cele mai adecvate metode. Stilul de management este rezultanta aciunii unui numr mare de factori, cum ar fi: caracteristicile i calitile managerilor, mediul socio-economic, motivaia, poziia ierarhic, sistemul informaional etc. Aceti factori se gsesc ntr-o relaie de intercondiionare, formnd un sistem n care orice modificare a unui element afecteaz celelalte elemente. Factori de influen a) Calitile, caracteristicile i structura psihic a managerilor reprezint unul din cei mai importani factori ai stilului de management. Personalitatea, gradul de instrucie, experiena, voina i motivaia proprie sunt elemente cu un rol esenial n manifestrile comportamentale ale managerilor. Un bun manager este informat n permanen despre problemele firmei, se orienteaz asupra domeniilor eseniale, i antreneaz subalternii n aciuni de inovare continu i este preocupat de asigurarea motivaiei acestora. Un manager trebuie s posede aptitudini specifice, s fie eficient, s sesizeze rapid abaterile de la mersul normal al activitii i s ia decizii optime. Vrsta managerului este, de asemenea, un factor care influeneaz stilul de management. b) Motivaia, ca reflectare a dorinei i disponibilitii unei persoane de a-i cheltui efortul n scopul realizrii unor obiective sau a obinerii unor rezultate, este influenat de calitile i caracteristicile managerilor, ct i de mediul socioeconomic i politic. Exist mai multe tipuri de motivaie pe care managerii le folosesc pentru a obine acceptarea sau supunerea subalternilor: motivaia prin constrngere (managerul impune); motivaia prin "cumprare" (acceptarea scopului comun prin stimulente materiale); motivaia prin adoptare (individul servete organizaie, ader la obiectivele ei, avnd sperana c astfel i va realiza i scopurile sale); motivaia prin identificare (individul consider obiectivele organizaiei ca fiind mai presus dect cele ale sale). c) Poziia ierarhic i modul de exercitare a puterii influeneaz stilul de management, n sensul c este mai uor de condus un grup atunci cnd managerul se afl pe un nivel ierarhic mai nalt i puterea poziiei sale este mai mare.

71

Capitolul IV Manageri i lideri

d) Autonomia este apreciat prin perioada de timp n care un manager i poate exercita atribuiile i responsabilitile proprii fr s apeleze la eful ierarhic. Autonomia depinde att de structura psihic a managerului, ct i de poziia sa ierarhic. Autonomia psihologic depinde de perioada de timp n care managerul, situat pe o anumit poziie ierarhic, este capabil s gndeasc i s acioneze n mod autonom, fr a avea sentimentul de insecuritate. Autonomia funcional este formalizat prin sistemul de organizare a firmei, fiind n corelaie direct cu nivelul ierarhic. n funcie de poziia unui manager n ierarhia firmei, se modific i raportul ntre autonomia conceptual i cea de aciune. e) Grupurile de manageri i de subordonai, prin nivelul de pregtire i educaie, aptitudini, solidaritate i curente de opinie dominante pot influena adoptarea unui stil de management participativ, de stimulare a creativitii sau a unui stil autoritar, rigid. 4.3.2. Sisteme de caracterizare a stilurilor de management Atitudinea fa de responsabilitate n baza acestui criteriu, stilurile de management pot fi mprite n stilul repulsiv, stilul dominant i stilul indiferent. Stilul repulsiv corespunde celor care refuz promovarea lor n funcii de conducere. persoanele din aceast categorie manifest un respect exagerat fa de independena celorlali. Acest tip de manager are, n general, complexe de inferioritate i o ncredere redus n forele proprii. Dorina lor de evitare a responsabilitilor explic refuzul de a ocupa posturi de conducere, precum i tendina de adoptare n grab a deciziilor. Stilul dominant desemneaz managerii caracterizai printr-un comportament orientat spre ocuparea unor posturi ct mai nalte n ierarhia firmei. Persoanele cu acest stil sunt dinamice, active, genernd n jurul lor un climat caracterizat prin tensiune i conflicte. Aceti manageri au, n general, preri foarte bune despre ei nii, un grad ridicat al ncrederii n sine i convingerea ferm c posturile superioare de conducere le revin de drept. Din convingerea propriei superioriti deriv i tendina acestor manageri de a-i menine propria opinie, pe care i-o impun n adoptarea deciziilor. n caz de eec, managerii cu un astfel de stil vor cuta explicaii exterioare persoanei lor. Evitarea recunoaterii propriei responsabiliti n situaie de eec reduce ansele unor astfel de manageri de a-i forma o imagine realist despre evenimente. Managerii cu un astfel de stil au puine anse de a-i perfeciona activitatea prin nvare.

72

Management

Considerndu-se perfeci, ei nu accept ideea c pot grei i, deci, nu vor fi preocupai de identificarea efectelor negative din propriul stil. Stilul indiferent caracterizeaz acele persoane care nu manifest, n mod direct, un interes deosebit fa de evoluia lor n ierarhia firmei. Persoanele cu acest stil nu sunt preocupate de ocuparea unor funcii de conducere, dar, odat promovate n aceste posturi, au toate ansele s fie eficiente. Eficiena managerilor cu un astfel de stil deriv din orientarea lor spre ponderaie i strduin n ndeplinirea atribuiilor de conducere. Managerul cu un astfel de stil are capacitatea de a-i forma o imagine realist despre sine i despre ceilali. Autoritatea managerilor n funcie de maniera de manifestare a autoritii, stilurile de management pot fi grupate n: Stilul autoritar este propriu acelor manageri care refuz orice sugestie din partea subalternilor. Ei sunt preocupai de realizarea atribuiilor, de controlul modului n care se execut sarcinile repartizate. Sub aspectul consecinelor produse, stilul autoritar declaneaz rezistena neexprimat a subalternilor, determin apariia apatiei i micorarea interesului subordonailor. Un astfel de stil de management reduce posibilitatea de perfecionare a subalternilor. n absena managerului, randamentul grupului scade n mod simitor. Stilul democratic caracterizeaz managerii, care asigur participarea subalternilor att la stabilirea obiectivelor, ct i la repartizarea sarcinilor. Stilul democratic determin reducerea tensiunilor interpersonale, participarea activ i cu interes sporit a subalternilor la ndeplinirea sarcinilor. randamentul grupului, n prezena sau absena managerului, nu prezint oscilaii semnificative. Stilul permisiv se caracterizeaz prin evitarea oricror intervenii n organizarea i conducerea grupului. Aceti manageri pun accentul pe organizarea i conducerea spontan. Interesul pentru oameni, rezultate i eficien Teoria tridimensional a stilurilor de management a fost dezvoltat de W. Reddin, sub forma unui model tridimensional. Prin mprirea fiecrei variabile n dou pri, rezult opt tipuri distincte de manageri. Altruistul manifest interes pentru meninerea unor relaii cordiale, neglijnd rezultatele i eficiena, fiind, de fapt, un incapabil. Este nclinat pentru a menine o atmosfer de colaborare, nu este exigent cu subalternii, ceea ce duce la randament sczut i la o lips de organizare. Nu caut s rezolve conflictele, ci le calmeaz, lsnd ca aspectele critice s fie rezolvate prin trecerea timpului. Este ineficient. Delstorul (evazivul) este tipul de manager cel mai slab. Nu manifest interes pentru nici una din variabilele eseniale: rezultate, relaii umane i eficien. Evaziv n asumarea responsabilitilor. Tinde spre un randament minim, din comoditate sau pentru a nu avea neplceri.

73

Capitolul IV Manageri i lideri

Autocratul acord importan ndeplinirii sarcinilor, neglijnd relaiile umane i preocuparea pentru eficien. Are ncredere redus n oameni, considernd c acetia au un dezinteres nnscut pentru munc i caut s-o evite. Este de prere c oamenii lucreaz din constrngere i, de aceea, ei trebuie controlai, dirijai i ameninai cu sanciuni pentru nendeplinirea responsabilitilor. Consider c subalternii trebuie s asculte ordinele efului, fiind mpotriva iniiativelor personale. Este neeficient. Ezitantul este tipul de manager care reunete necesitatea preocuprilor pentru ndeplinirea responsabilitilor i a celor privind relaiile umane din cadrul firmei. Este ezitant n aplicarea acestor idei i n luarea deciziilor. Adopt decizii numai pe baza unor evenimente recente sau sub presiunea faptelor, evitnd soluionarea problemelor pe termen lung. Partizan al compromisurilor, ncearc s dea satisfacie celor care i-ar putea influena cariera, crend un climat de incertitudine. Face parte din categoria managerilor ineficieni. Promotorul are ncredere maxim n toat lumea, stimuleaz i dezvolt relaiile umane, precum i calitile personale ale subordonailor.

74

Capitolul V SISTEMUL INFORMAIONAL AL MANAGEMENTULUI FIRMEI


Obiective familiarizarea cu noiunea de sistem informaional definirea componentelor sistemului informaional al managementului cunoaterea rolului i funciilor sistemului informaional al managementului evidenierea principiilor care stau la baza elaborrii sistemului informaional cunoaterea deficienelor i cerinelor funcionrii sistemului infomaional elaborarea unui studiu de sistem informaional pentru manageri raionalizarea sistemului informaional cunoaterea tendinelor n modernizarea sistemului informaional al managementului

5.1. Conceptul de sistem informaional


Sistemul informaional reprezint totalitatea datelor, informaiilor, circuitelor i fluxurilor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor existente n cadrul unei firme, avnd drept scop s asigure suportul informaional necesar pentru asumarea i ndeplinirea obiectivelor programate. L. Laurent afirma c, eficacitatea unei ntreprinderi este legat direct de modul n care aceasta tie s trateze informaia" Sistemul informatic cuprinde datele, informaiile, fluxurile i procedurile informaionale din cadrul firmei care beneficiaz n mod direct de intervenia sistemelor automate de calcul.

5.2. Definirea componentelor managementului

sistemului

informaional

al

1. Data reprezint o descriere letric i/sau cifric a unui fenomen, proces, obiect, fapt, eveniment sau a unei aciuni din cadrul sau din afara firmei. Ea este nregistrat, de regul, pe un suport material i poate fi prelucrat manual,

75

Capitolul IV Sistemul informaional al managementului firmei

mecanic, electronic sau combinat. 2. Informaia este acea dat care aduce un plus de cunoatere i servete la procesul de luare a unei decizii sau la traducerea n via a acesteia, prin aciunea ce urmeaz, reprezint materia prim fundamental n elaborarea i fundamentarea deciziilor. Multitudinea informaiilor pe care le regsim n viaa i practica economic, pot fi structurate, sintetizate, dup mai multe criterii, printre care, cele mai importante sunt: modul de exprimare; direcia vehiculrii; proveniena; gradul de obligativitate; gradul de organizare i de nregistrare a prelucrrii; destinaie; natura proceselor reflectate; funcia lor n cadrul firmei; utilitatea lor etc. a) dup modul de exprimare: - informaii orale; - informaii scrise; b) dup direcia vehiculrii: - informaii ascendente; - informaii descendente; - informaii orizontale; c) dup provenien: - informaii endogene; - informaii exogene; d) dup gradul de obligativitate: - informaii imperative; - informaii non- imperative; e) dup gradul de prelucrare: - informaii primare; - informaii intermediare; - informaii finale; f) dup modul de organizare a nregistrrii i prelucrrii: - informaii pentru evident contabil; - informaii tehnic-operative; - informaii statistice; g) dup destinaie: - informaii interne; - informaii externe; h) dup natura proceselor reflectate: - informaii de cercetare-dezvoltare; - informaii de personal; - informaii financiar contabile; - informaii comerciale;

76

Management

i) dup funcia lor n cadrul firmei (din punct de vedere funcional): - informaii de intrare; - informaii de stare; - informaii de ieire; - informaii de cooperare; - informaii de execuie; j) din punct de vedere al utilitii lor: - informaii de previziune; - informaii de planificare operativ i de programare; - informaii de pregtire-lansare; - informaii de control i reglare; - informaii de evaluare i raportare; - informaii de execuie; Informaiile din cadrul unei firme prezint o tripl dimensiune: social-general ceea ce exprim rolul informaiei n manifestarea componentelor firmei ca ceteni ai rii, ca purttori de drepturi i obligaii; individual ceea ce nseamn c informaiile influeneaz att potenialul i aspiraiile fiecrui salariat ct i gradul de satisfacere a acestor aspiraii; organizaional ceea ce presupune influenarea, stabilirea operaionalitatea obiectivelor firmei pe o anumit perioad de timp. i

3. Fluxul informaional reprezint o categorie sau un ansamblu de informaii necesare desfurrii unei anumite operaii, aciuni sau activiti, care se transmite ntre emitent i destinatar; cu precizarea punctelor intermediare de trecere. Orice flux informaional este caracterizat de:

coninut volum frecven calitate direcie form suport

Multitudinea fluxurilor informaionale, pe care le regsim n viaa i practica economic, pot fi structurate, sintetizate, dup mai multe criterii, printre care, cele mai importante sunt: frecvena transmiterii informaiei; direcia de vehiculare a informaiilor. a) dup frecvena transmiterii informaiei, fluxurile informaionale pot fi:

fluxuri informaionale permanente; fluxuri informaionale periodice; fluxuri informaionale ocazionale;

77

Capitolul IV Sistemul informaional al managementului firmei

b) dup direcia vehiculrii informaiilor:

fluxuri informaionale ascendente; fluxuri informaionale descendente; fluxuri informaionale orizontale;

4. Circuitul informaional reprezint drumul pe care circula o informaie de la generare pana la arhivare sau distrugere. Multitudinea circuitelor informaionale pe care le regsim n viata i practica economica, pot i structurare, sintetizate, dup mai multe criterii, printre care, cele mai importante sunt: a) dup caracteristicile organizatorice ale extremitilor implicate:

circuite informaionale interne; circuite informaionale cu emitentul n mediul ambiant; circuite informaionale cu destinatarul n mediul ambiant;

b) dup traiectoria de vehicularea informaiilor (fluxurilor):

- circuite informaionale verticale; -circuite informaionale orizontale; - circuite informaionale oblice


5. Procedura informaional reprezint ansamblul de elementelor prin care se stabilesc suporii de informaii utilizai, ordinea operaiilor i mijloacelor de tratare a informaiilor, mpreun cu formulele de calcul i cu modelele de calcul utilizate la prelucrarea acestor informaii. 6. Mijloacele de tratare a informaiilor reprezint componenta tehnico material a sistemului informaional, incluznd toate echipamentele, instrumentele care sunt implicate n tratarea, culegerea, nregistrarea, prelucrarea, transmiterea i stocarea informaiilor. Tipuri de mijloace de tratare a informaiilor:

manuale; mecanice; automatizate;

Cele mai moderne mijloace de tratare a informaiilor sunt calculatoarele electronice integrate n sisteme automate de calcul. Orice sistem informatic este caracterizat de o serie de noiuni de baz/ elementare, precum: baza informaional reprezentat de ansamblul entitilor informaionale i atributelor componente ale acestora, ce descriu dinamica fenomenelor i proceselor tehnico-economice din cadrul unei firme ntr-o anumit perioad de timp; entitatea reprezint unitatea informaional ireductibil din structura bazei informaionale, avnd un caracter general sau specific, cu o existen determinat prin atributele sale definitorii,

78

Management

atributul reprezint proprietatea unei entiti, a unui grup de entiti sau a unei corespondene dintre acestea, reflectat printr-un coninut concret, denumit valoare.

5.3. Rolul i funciile sistemului informaional al managementului n ntreprinderea modern


n cadrul unei ntreprinderii, sistemul informaional al managementului ndeplinete o serie de funcii, acestea putnd fi sintetizate dup cum urmeaz: funcia decizional; funcia organizaional i funcia de documentare. a) funcia decizional a sistemului informaional se realizeaz prin asigurarea ansamblul informaiilor pentru iniierea, fundamentarea i adoptarea deciziilor de conducere; b) funcia operaional presupune asigurarea personalului cu ansamblul informaiilor necesare realizrii aciunilor implicate de executarea sarcinilor cu care este investit. c) funcia documentar presupune nregistrarea i vehicularea informaii care servesc mbogirii cunotinelor personalului.

5.4. Principiile informaional

care

stau

la

baza

elaborrii

sistemului

Principiile de baza care contribuie la elaborarea i funcionarea sistemului informaional n cadrul unei firme, pot fi sintetizate, dup cum urmeaz: - subordonarea conceperii i funcionarii sistemului informaional conducerii firmei; - intercorelarea sistemului informaional cu structura organizatoric i cu sistemul decizional al firmei; - asigurarea unitatii metodologice a tratrii informaiilor; - concentrarea sistemului informaional asupra furnizrii informaiilor privind abaterile eseniale de la obiective, norme, standarde etc; - asigurarea unui timp corespunztor de reacie decizionala pentru toi beneficiarii de informaii; - obinerea de maximum de informaii finale din fondul de informaii primare; - realizarea de sisteme informaionale ai cror parametri constructivi i funcionali s le confere flexibilitate ridicat; - principiul eficienei. a) Subordonarea conceperii i informaional cerinelor conducerii firmei; funcionarii sistemului

79

Capitolul IV Sistemul informaional al managementului firmei

b) intercorelarea sistemului informaional cu structura organizatoric i cu sistemul decizional al firmei, ceea ce presupune ca postul este att emitor, ct i receptor de informaii; relaiile organizatorice constituie i circuite informaionale, fiecare compartiment dispune de anumite mijloace de tratate a informaiilor i trebuie s foloseasc anumite proceduri informaionale; c) asigurarea unitii metodologice a tratrii informaiilor decurge din necesitatea asigurrii unei proiectri i funcionri unitare a tuturor componentelor sistemului informaional al firmei. d) concentrarea sistemului informaional asupra furnizrii informaiilor privind abaterile eseniale de la obiective, norme, standarde etc. Pe verticala de management a firmei, informaiile trebuiesc transmise, nu global ci selectiv, referindu-se la abateri semnificative de la elementele prestabilite; e) asigurarea unui timp corespunztor de reacie decizionala pentru toi beneficiarii de informaii presupune asigurarea informaiilor la timp n punctele cheie, critice ale firmei. f) obinerea de maximum de informaii finale din fondul de informaii primare; g) realizarea de sisteme informaionale ai cror parametri constructivi i funcionali s le confere flexibilitate ridicat - se recomand n acest sens o concepere modular a sistemelor informaionale; h) principiul eficienei presupune o permanent evaluare a efectelor cantitative i calitative ale unui sistem informaional cu costurile realizrii i funcionrii lui.

5.5. Deficiene informaional.


Deficiene

cerine

ale

funcionrii

sistemului

a) distorsiunea const n modificarea parial, ntmpltoare a coninutului unei informaii pe parcursul culegerii i transmiterii de la emitor la receptor, putnd fi determinat de: manipularea necorespunztoare a suporilor de informaii; diferene ntre pregtirea persoanelor implicate n vehicularea informaiilor; utilizarea de mijloace necorespunztoare transmiterea informaiilor. pentru nregistrarea i

80

Management

b) filtrajul reprezint modificarea intenionat a coninutului unei informaii prin intervenia unor persoane interesate ca beneficiarul s primeasc un mesaj schimbat. c) redundana reprezint existena unui numr mai mare de informaii dect cele care sunt strict necesare pentru realizarea unui anumit scop; d) suprancrcarea canalelor de comunicaii, presupune ca volumul informaiilor vehiculate pe anumite circuite depete capacitatea de transmisie informaional a acestora. Studiul unui sistem informaional de management este o activitate complex care presupune parcurgerea n esen a urmtoarelor faze/etape de proiectare i de elaborare: definirea temei de realizare i elaborarea conceptului de ansamblu a sistemului informaional; elaborarea conceptului de detaliu al sistemului informaional; proiectarea de ansamblu; proiectarea de detaliu; realizarea (elaborarea) sistemului informaional, care n mod sintetic sunt mai jos prezentate.

5.6. Etapele elaborrii unui studiu de sistem informaional pentru management


a) definirea temei de realizare i elaborarea conceptului de ansamblu a sistemului informaional Pentru aceasta, se definete un model logic de ansamblu al sistemului informaional care s in seama de restriciile globale. Ca principiu general de lucru se aplic abordarea global a sistemului economic, ceea ce va asigura condiiile de grupare i ncadrare funcional a activitilor de execuie pe domeniile i grupele de activiti principale care stau la baza structurrii sistemului informaional. Prin studiul preliminar se analizeaz: caracteristicile tipologice ale firmei; structura organizatoric a acesteia; restriciile sistemului analizat; compartimentele implicate, etc. b) elaborarea conceptului de detaliu al sistemului informaional, care presupune: determinarea ariei de cuprinde i a legturilor existente prin stabilirea cu claritate a coleciilor de date de intrare i de ieire; definirea structurii logice a datelor n vederea constituirii coleciilor de date; definirea procedurilor automatizate; informaionale manuale, mecanizate i

conturarea circuitelor i fluxurilor informaionale apelnd la metoda diagramelor de flux informaional;

81

Capitolul IV Sistemul informaional al managementului firmei

c) proiectarea de ansamblu pe baza cerinelor i restriciilor logice de ansamblu, avnd n vedere posibilitile practice de realizare. n aceast etap sunt conturate specificaiile de realizare pe componente mari, se definitiveaz circuitele i fluxurile informaionale, cunoscndu-se mijloacele de tratare ce vor fi utilizate. d) proiectarea de detaliu se execut pe baza cerinelor i restriciilor logice de detaliu, avnd n vedere posibilitile practice de realizare. Se determin toate componentele sistemului informaional, modul lor de asamblare i prescripiile de funcionare, care reprezint de fapt restriciile de realizare. Plecnd de la ieirile informaionale dorite de utilizator, sunt elaborate modelele de obinere a ieirilor din intrrile disponibile, prin definirea coleciilor de date i a procedurilor de tratare a datelor. e) realizarea (elaborarea) sistemului informaional const n obinerea acestuia pe baza rezultatelor celor dou etape anterioare. Componenta realizat se testeaz i se nregistreaz n sistem. Activitile de elaborare a programelor se finalizeaz n produse program i n documentaia de realizare, prezentare i exploatare aferente componentei.

5.7. Raionalizarea sistemului informaional


Este procesul de analiza critic i reproiectare a sistemului de management sau a componentelor acestuia, n vederea creterii funcionalitii sale i a amplificrii eficienei firmei, presupunnd n esen urmtoarea serie de activiti conectate ntr-o succesiune logic: a) definirea ariei i a cerinelor studiului de raionalizare a sistemului informaional. n cadrul acestui proces se contureaz sfera atribuiilor sau activitilor ce vor fi analizate, stabilindu-se tema studiului de raionalizare: stabilirea problemelor care trebuie rezolvate pe baza conexiunii cauzefect pornind de la cauzele care au generat declanarea studiului; formularea obiectivelor studiului cu participarea cadrelor de conducere i a specialitilor care activeaz n domeniile investigate; studiu preliminar. b) analiza sistemului informaional existent: prezentarea funcionrii sistemului informaional existent; delimitarea sistemului informaional existent, stabilindu-se structura acestuia; analiza critic a sistemului informaional existent n raport cu obiectivele generale ale firmei i cu obiectivele derivate privind activitile studiate, precum i deciziile adoptate n domeniul analizat; identificarea disfuncionalitilor i deficienelor sistemului informaional existent;

82

Management

analiza de detaliu a informaiilor provenite din documente, care trebuie s se bazeze i pe cunoaterea calitilor ce trebuie s le posede informaia; definitivarea obiectivelor studiului n urma analizei critice efectuate; c) formularea scopurilor specifice sistemului informaional n corelaie cu dezvoltarea ulterioar a unitii economice analizate. Conducerea ntreprinderii trebuie s ajute echipa de raionalizare n conturarea cerinelor informaionale cel puin n orizontul urmtorilor 5-10 ani pentru unitatea economic n cauz. d) raionalizarea propriu-zis a sistemului informaional existent, activitate care are drept activiti: construirea soluiilor pentru realizarea unui sistem. Se recomand ca proiectarea s se fac ntr-o msura ct mai integrat (gruparea i coordonarea mai multor elemente reunite ntr-unul singur). Sistemul informaional astfel proiectat trebuie s in cont de gradul de integrare tehnologic i organizatoric ce se dorete a fi atins n viitor; definitivarea conceptului general al sistemului informaional raionalizat. n aceasta faz se ntocmete o schem de sistem nsoit de descrierea corespunztoare. Este necesar o demarcaie ct mai clar a sistemului informatic al firmei, precizndu-se componentele acestuia i nlnuirea lor. proiectarea modificrilor sistemului informaional plecnd de la: situaiile informaionale noi, comasate, modificate, desfiinate; fluxurile informaionale reduse, lungite, cu traiectorie modificat; procedurile informaionale noi sau mbuntite; mijloacele de tratare a informaiilor eliminate sau nou introduse; operaionalizarea modificrilor sistemului informaional (realizarea raionalizrii proiectate). Elaborarea, testarea i/sau experimentarea programelor i modelelor, a pachetelor de programe. Se elaboreaz ntreaga documentaie corespunztoare precizrilor din literatura de specialitate. e) utilizarea experimental i implementarea sistemului informaional raionalizat. Utilizarea experimental este necesar ndeosebi n cazul unei raionalizri de amploare i const n testarea funcionarii sistemului proiectat n condiiile concrete ale unitii economice sau utilizarea n paralel a noului i vechiului sistem n perioada de implementare. n aceast etap se recomand elaborarea programului i stabilirea condiiilor de experimentare i implementare, sensibilizarea factorilor de decizie, instruirea personalului n vederea cunoaterii cerinelor sistemului mbuntit. Se trece la experimentarea sistemului. Dup avizarea rezultatelor obinute la utilizarea experimental se trece la implementarea sistemului raionalizat, pe baza unui program de ealonare a aciunilor.

83

Capitolul IV Sistemul informaional al managementului firmei

5.8. Tendine n modernizarea managementului

sistemului informaional al

Trebuie accentuat necesitatea informatizrii conducerii microeconomice, plecnd de la aa - zise avantaje ale informaticii: proiectarea unui sistem informatic de gestiune a datelor (SIGD) capabil s uureze munca omului i s-i asigure un randament superior, cunoaterea i folosirea pachetelor de programe care simuleaz firele de ateptare, care extrapoleaz regresii i alte elemente statistice, realizeaz lucrri de contabilitate, etc rapiditatea i corectitudinea informrii cadrelor de conducere i execuie depinde de raionalizarea sistemului informaional; informaiile referitoare la rezultatele aplicrii deciziilor n practic trebuie s se ntoarc la organele emitente, asigurndu-se n acest fel un feed-back al activitilor de management. Tendinele cel mai recente care se manifest n ultimul timp n conceperea i funcionarea sistemelor informaionale moderne pot fi grupate n: rspndirea larg a informaticii distribuite, caracterizat prin accesul simultan a mai multor utilizatori la calculator, prelucrarea paralel a mai multor programe, etc. proliferarea microelectronicii care marcheaz profund activitatea de execuie i de conducere n strategia dezvoltrii microeconomice i organizarea muncii de birou; adoptarea de ctre productorii de tehnic de calcul automatizat i de utilizatorii ei a unor standarde unice pentru asigurarea compatibilitii componentelor unei reele de calculatoare; amplificarea rolului soft-ware, comparativ cu hard-ware, ceea ce se reflect n schimbri n politica de preuri i n cea comercial a marilor productori din industria IT&C; folosirea mai multor uniti centrale per sisteme de calcul, care are drept consecin asigurarea unui ridicat nivel de fiabilitate; apelarea la calculatorul bazei de date; extinderea organizrii de bnci de date care asigur accesul rapid la informaii i rezolvarea unor probleme complexe; amplificarea organizrii de bnci de programe, pe domenii de activitate; trecerea la exploatarea n direct a echipamentelor de calcul de ctre nespecialiti; acordarea unui accent deosebit dezvoltrii culturii informatice a personalului angajat n oricare firm, indiferent de profilul de activitate al acesteia.

84

Capitolul VI SISTEMUL DECIZIONAL AL FIRMEI

Obiective: cunoaterea componentelor sistemului decizional familiarizarea cu noiunea de decizie i cerinele de raionalizare a acesteia cunoaterea structurii procesului decizional i a tipologiei deciziilor utilizarea metodologiei de raionalizare a sistemului decizional

Decizia constituie punctul central la activitii de management al firmei deoarece ea se regsete n toate funciile acestuia. Sistemul decizional este reprezentat de ansamblul elementelor interdependente care determina elaborarea i fundamentarea deciziilor.

6.1. Componentele sistemului decizional


Orice sistem decizional are urmtoarele elemente componente: a) decidentul - reprezentat de individul sau mulimea de indivizi care urmeaz s aleag varianta cea mai avantajoas din mai multe posibile. b) mulimea variantelor decizionale - care poate fi finit sau infinit, alegerea variantei optime fcndu-se folosind o serie de metode. c) mulimea criteriilor decizionale - reprezentat de punctele de vedere ale decidentului, cu ajutorul crora izoleaz aspectele realitii economice n cadrul procesului decizional. n cadrul managementului decizional, pot fi utilizate o serie de criterii precum: profitul, gradul de utilizare al capacitaii de producie, preul, calitatea, termenul de recuperare, durata ciclului de producie, ec. d) mediul ambiant - ansamblul condiiilor interne i externe firmei care sunt influenate i influeneaz decizia; e) mulimea consecinelor - cuprinde ansamblul rezultatelor poteniale ce s-ar obine potrivit fiecrui criteriu decizional i fiecrei stri a condiiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale. f) obiectivele decizionale - sunt nivelurile criteriilor propuse de ctre decident pentru a fi atinse n urma implementrii variantei decizionale alese.

85

Capitolul VI Sistemul decizional al firmei

6.2. Conceptul de decizie i cerinele de raionalizare ale acesteia


Decizia de conducere reprezint procesul de alegere a unei ci de aciune n vederea realizrii unor obiective, prin a crei aplicare se influeneaz activitatea a cel puin unei alte persoane dect decidentul. Decizia de conducere presupune: mulimea variantelor s fie format din cel puin dou elemente; existena unei finaliti ca unor obiective de realizat; influenarea aciunilor i/sau comportamentelor a cel puin dou persoane. Dac nu exist unul din componentele de mai sus, procesul respectiv nu are un caracter decizional. Cerine de raionalitate a deciziei de conducere: s fie fundamentat tiinific, n conformitate cu realitile din cadrul firmei; s fie mputernicit, adic s fie adoptat de managementul n ale crei sarcini cade. Respectarea acestei cerine implic aproprierea autoritii formale de cea informal, real; s fie clar, concis i necontradictorie, s se prezinte astfel coninutul situaiei decizionale; s fie oportun, adic s se ncadreze n perioada optim de elaborare i operaionalizare; s fie eficient, pentru a urmri obinerea unui efect sporit cu un anumit efort, fiind criteriul de apreciere al activitii de management, s fie complet, s cuprind toate elementele necesare nelegerii complete i implementrii.

6.3. Tipologia deciziilor


Multitudinea deciziilor care fac obiectul practicii economice la nivel microeconomic, pot fi clasificate/structurate, utiliznd o serie de criterii precum: a) dup gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decideni i dup natura variabilelor care influeneaz rezultatele pariale care se pot obine, deciziile pot fi: decizii n condiii de certitudine - se manifest o singur stare a condiiilor obiective a crei probabilitate de apariie este egal cu unitatea; decizii n condiii de risc, manifestarea strilor condiiilor obiective se

86

Management

cunoate cu o anumita probabilitate, decizii n condiii de incertitudine care se identific prin manifestarea a dou sau mai multor stri ale condiiilor obiective pentru care nu se cunoate nici mcar probabilitatea de apariie care influeneaz nivelul consecinelor specifice variantelor decizionale. Deci, gradul de certitudine privind obinerea rezultatelor poteniale este practic NUL. b) dup orizontul de timp pentru care se adopt i implicaiile lor asupra obiectului condus: decizii strategice , vizeaz orizonturi de timp mai mari de un an i se refera la probleme majore ale activitii firmei; decizii tactice, adoptate pentru circa un an i influeneaz numai o parte a activitii firmei, decizii curente, adoptate cu o frecven mai mare pe un interval redus de timp, a cror aplicare afecteaz un sector restrns de activitate al firmei. c) dup numrul de persoane care fundamenteaz decizia: decizii unipersonale care se refera la problemele curente ale firmei; decizii de grup; d) dup periodicitatea elaborrii: decizii unice, decizii repetitive, care la rndul lor pot fi: - periodice, - la intervale de timp determinate, - aleatorii ( se manifesta n mod neregulat); e) n funcie de numrul de criterii decizionale care stau la baza fundamentrii lor: decizii unicriteriale; decizii pluricriteriale;

6.4. Structura procesului decizional


6.4.1. Principalele abordri decizionale Ordinea etapelor de elaborare a deciziilor depinde de natura abordrii decizionale. a) abordri descriptive - procesul decizional se prezint aa cum se realizeaz el n activitatea practica a firmei, un accent deosebit punndu-se pe factorul

87

Capitolul VI Sistemul decizional al firmei

uman. b) abordri de tip normativ - prezint procesul decizional aa cum ar trebui s se desfoare n practica activitii de management. 6.4.2. Structura procesului decizional Structura unui proiect decizional const n numrul i ordinea etapelor de fundamentare a deciziei, n coninutul fiecrei etape. Etapele procesului decizional: a) identificarea i definirea problemei Rolul decidentului n aceasta etap este de a identifica o problem decizional i a o diferenia de una ne - decizionala. Constatarea se poate baza pe experiena decidentului sau prin utilizarea unor metode, ntre care metoda analogiilor. Dup identificarea problemei decizionale, decidentul va prezenta principalele sale caracteristici. b) stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale Criteriile de decizie sunt puncte de vedere ale decidentului cu ajutorul crora se puncteaz aspecte ale realitii economice. Criterii ce pot fi utilizate: profitul, gradul de ncrcare al capacitaii de producie etc. Criteriile de decizie se caracterizeaz prin mai multe niveluri, niveluri care reprezint tot attea obiective posibile. n cadrul acestei etape, decidentul trebuie s in seama de posibilitatea divizrii, n grupuri, a criteriilor, precum i de proprietatea de dependen i independen a acestora. Dou criterii sunt independente, dac, alegerea unui obiectiv din punctul de vedere al unui criteriu nu are absolut nici o influen asupra alegerii obiectivului din punctul de vedere a celuilalt criteriu. c) determinarea variantelor decizionale posibile Inventarierea variantelor decizionale posibile se poate face prin dou ci: inventarierea pasiv se realizeaz atunci cnd decidentului i se prezint variantele fr ca el s depun vreun efort n acest sens; inventarierea activ se realizeaz atunci cnd nsui decidentul stabilete variantele posibile prin diferite metode (analogia). Mulimea variantelor decizionale poate fi finit sau infinit. Problema fundamentrii deciziei const n determinarea variantei, ca element de preferin maxim n mulimea variantelor, potrivit unei relaii de preferin a decidentului n funcie de rezultatele poteniale ce s-ar obine. d) alegerea variantei optime sau aa-zisa "decizie propriu-zis"

88

Management

Are loc alegerea din mai multe ci de aciune, a uneia care corespunde cel mai bine criteriilor utilizate. Fiecrei variante a unei probleme decizionale i corespunde anumite consecine. Mulimea consecinelor este reprezentat de ansamblul rezultatelor poteniale ce s-ar obine potrivit fiecrui criteriu de decizie i fiecrei stri a condiiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale. e) aplicarea variantei optime Dup adoptarea deciziei urmeaz redactarea, transmiterea i aplicarea acesteia. f) evaluarea rezultatelor Evaluarea presupune compararea rezultatelor obinute cu obiectivele propuse cu scopul depistrii abaterilor, pe baza crora se trag concluzii pentru viitor.

6.5. Metodologia raionalizrii sistemului decizional. Etapele de raionalizare a sistemului decizional


ETAPA 1 const n reprezentarea sistemului decizional al firmei care are drept scop cunoaterea ansamblului de decizii fundamentate de cadrele de conducere ale firmei ntr-o anumita perioad i presupune: a) elaborarea listei deciziilor adoptate n cadrul firmei la diferite niveluri ierarhice ntr-o perioada dat; formularea deciziei; organul emitent; stadiul aplicrii; b) elaborarea pentru decidenii de grup a fisei componenilor c) precizarea atribuiilor cadrelor de conducere de la diferite niveluri ierarhice; d) gruparea deciziilor elaborate la fiecare nivel ierarhic. ETAPA a 2 a - const n analiza sistemului decizional al firmei cu scopul de a evidenia punctele de for i de slbiciune n domeniul elaborrii i fundamentrii deciziilor. Aceasta etap presupune: corespondena dintre organul de conducere i categoriile de decizii adoptate; corespondena dintre ponderea atribuiilor managerilor i ponderea deciziilor elaborate la diferite niveluri; analiza deciziilor n vederea raionalizrii acestora; analiza etapelor procesului decizional strategic; analiza modului de fundamentare a deciziilor.

89

Capitolul VI Sistemul decizional al firmei

ETAPA a 3 a const n perfecionarea sistemului decizional al firmei prin: a) elaborarea msurilor de perfecionare, ceea ce presupune: formularea msurii; decizia vizat; cauza vizat; mijloacele necesare; efectele scontate; b) implementarea msurilor propuse - modificarea structurii organelor de conducere: schimbri ale unor cadre de conducere; recomandri pentru o serie de cadre de conducere; prezentarea modelului de parcurgere a etapelor procesului decizional; exemplificarea modului de utilizare a unor metode. ETAPA a 4 a - Stabilirea efectelor economice ale msurilor de perfecionare propuse: efecte comensurabile; efecte necomensurabile.

90

Capitolul VII SISTEME, METODE I TEHNICI DE MANAGEMENT

Obiective familiarizarea cu noiunile de sistem, metode i tehnici de management utilizarea sistemelor i metodelor generale de management aplicarea metodelor i tehnicilor specifice de management utilizarea metdelor i tehnicilor de stimulare a creativitii cunoaterea i aplicarea edinei, delegrii i tabloului de bord

7.1. Conceptul de sistem. Metode i tehnici de management i tipologia acestora


Metoda de management reprezint un ansamblu de principii, reguli, tehnici, procedee i instrumente care indic maniera n care se desfasoar anumite funcii ale conducerii, asigurnd totodat rezolvarea concret a problemelor care decurg din aceste funcii, n vederea stabilirii i realizrii obiectivelor ntreprinderii. Metoda de conducere conine principiile i regulile care indic modalitatea specific n care se soluioneaz problemele ce decurg din funciile conducerii. Tehnica de management reprezint ansamblul de reguli specifice, procedee i instrumente prin care se soluioneaz problemele ce decurg din funciile conducerii. Sistemul de management reprezint ansamblu de metode i tehnici, asociat cu procedurile informaionale, decizionale i organizatorice specifice metodelor i tehnicilor integrate n cadrul sistemului. n sens strict, sistemele, metodele i tehnicile de management reprezint modalitile folosite doar de conductori pentru a previziona activitatea n domeniul condus. n sens larg, sistemele, metodele i tehnicile de management, reprezint modalitile concrete folosite de conductorii i executanii din aparatul de conducere pentru soluionarea problemelor care decurg din funciile conducerii. Sistemele, metodele i tehnicile de management sunt clasificate dup mai multe

91

Teste

criterii. Gruparea acestora se realizeaz pe funcii ale conducerii, putnd fi: generale - reprezentate de acele sisteme i metode care vizeaz ansamblul procesului de conducere sau mai multe funcii ale conducerii, specifice - metode i tehnici care vizeaz cu prioritate o anumit funcie a conducerii: extrapolarea, metoda delegrii, etc.

7.2. Sisteme i metode generale de management


7.2.1. Managementul prin obiective (MPO) Acest sistem de management, a fost conceput n SUA, n perioada postbelic, fiind astzi sistemul de management cel mai des folosit n practica de management. . La baza managementului prin obiective (MPO) se afl urmtoarea premiz: eficacitatea unei firme depinde de ntreptrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implic o strnsa corelare a trinomului: obiective - rezultate - recompense / sanciuni. Caracteristici eseniale ale managementului prin obiective (MPO) sunt: - existena unui sistem de obiective riguros; - participarea ntregului personal la stabilirea obiectivelor. - individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice; - instituirea unui sistem de control continuu; - corelarea sanciunilor i recompenselor materiale cu rezultatele obinute; - mutaii n mentalitatea personalului firmei; Managementul prin obiective poate fi definit ca un sistem de conducere bazat pe determinarea riguroasa a obiectivelor pn la nivelul executanilor care particip nemijlocit la stabilirea lor i pe corelarea strnsa a recompenselor i respectiv a sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite. Structura managementului prin obiective (MPO): 1. sistemul de obiective; 2. programele de aciune ntocmite pentru fiecare subdiviziune organizatoric; 3. calendarele de termene, termenele finale pentru obiectivele fundamentale i obiectivele derivate de gradul 1; 4. bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatoric;

92

Management

5. suportul logistic al managementului prin obiective (MPO) - metodele utilizate n munca de conducere i n cea de execuie; 6. instruciunile, care exprim concepia conducerii firmei asupra modului de realizare a obiectivelor. Etapele conceperii i implementrii managementului prin obiective (MPO): a) stabilirea obiectivelor fundamentale ale societii care trebuie s fie realiste, stimulative, mobilizatoare i comprehensibile; b) stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale. Fluxul stabilirii obiectivelor ncepe de la vnzare i producie; c) elaborarea programelor de aciune, a calendarelor de termene, a bugetelor i a listei metodelor, pentru ansamblul unitii, dar i pentru fiecare centru de venituri i de cheltuieli; d) adoptarea corespunztoare a subsistemului decizional, structural i informaional a societii comerciale, la cerinele de realizare a obiectivelor, astfel: subsistemul decizional: stabilirea principalelor decizii aferente fiecrui centru de cheltuieli i de venituri; structura organizatoric presupune reconceperea posturilor i a funciilor potrivit obiectivelor stabilite; informaional - trecerea ntregului subsistem pe baza principiului abaterilor semnificative. e) permanenta urmrire a realizrii obiectivelor; f) evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea personalului. Avantajele pe care le ofer managementul prin obiective (MPO) n practica de management, pot fi sintetizate dup cum urmeaz: realismul obiectivelor ntreprinderii; amplificarea nivelului de motivare a personalului; dezvoltarea unui climat de creativitate; mbuntirea utilizrii timpului cadrelor de conducere; ntrirea responsabilitilor fa de realizarea obiectivelor; corelarea nivelului salarizrii cu rezultatele obinute; sporirea eficienei firmei. Dezavantajele managementului prin obiective (MPO), pot fi sintetizate dup cum urmeaz: - dificultatea modificrii mentalitii i comportamentului personalului;

93

Teste

7.2.2. Managementul prin proiecte (MPP) Proiectul reprezint ansamblul de procese de munc cu caracter motivaional, de natur foarte diferit, a cror realizare urmrete ndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicat. Caracteristicile unui proiect: rezultatul - o unitate sau un numr redus de uniti; exist doar un cumprtor sau beneficiar final; materialele i produsele utilizate sunt foarte diversificate; diversitatea i complexitatea problemelor implic aportul unui numr diferit de cadre, din rndul specialitilor care-i desfoar munca n alte compartimente; caracter temporar; stabilirea n avans a operaiilor i a termenelor de execuie; constituirea unor forme organizatorice temporare care funcioneaz paralel cu structura de baz; Managementul prin proiecte (MPP) reprezint sistemul de management cel mai adesea civa ani, conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe, dar precis definite, cu un puternic caracter inovaional, care implica aportul unei largi game de diveri specialiti, din subdiviziunile organizatorice diferite ale firmei, integrate ntr-o reea organizatoric autonom. Managementul prin proiecte (MPP) poate fi clasificat n funcie de caracteristicile organizaionale principale n: management pe baza de proiecte cu responsabilitate individual; management pe baza de proiecte cu stat major; management pe baza de proiecte pe baza de proiect mixt. a) management pe baza de proiecte cu responsabilitate individuala, se atribuie ntreaga responsabilitate pentru derularea proiectului unei singure persoane, care realizeaz ntreaga munca de coordonare. Avantajul unei astfel de organizri const n reducerea la minimum a cheltuielilor cu personalul; iar principalul dezavantaj este constituit de faptul ca personalul pus la dispoziie de ctre diversele compartimente nu este ntotdeauna calitativ corespunztor, de unde i o neadecvare total a personalului la sarcinile primite; b) management pe baza de proiecte cu stat major - dirijarea ansamblului aciunilor este asigurat de eful de proiect, n colaborare cu un colectiv, ce se ocup n exclusivitate de aceast problem; c) management pe baza de proiecte pe baza de proiect mixt - este utilizat cu o frecven ridicat n rile dezvoltate din punct de vedere economic. Realizarea osaturii organizaionale a Managementul prin proiecte (MPP),

94

Management

presupune urmtoarea procedur: definirea general a proiectului; definirea organizatoric a proiectului; desemnarea conductorului proiectului; pregtirea climatului pentru implementarea Managementul prin proiecte MPP; implementarea Managementul prin proiecte MPP; stabilirea modalitilor de control pe parcursul realizrii proiectului; evaluarea periodic a stadiului realizrii proiectului; Problemele cu care se confrunt conductorul sistemului de management pe baza de proiecte: instabilitate organizatoric; ritmul rapid n care se succed deciziile; implicaii mari cu rezultate concrete; strile tensionale care apar ntre persoanele implicate n proiect i restul personalului. Conductorul de proiect trebuie s aib: capacitate decizionala deosebit, dublat de abilitate ridicat n a crea i ntreine relaii umane bune n condiiile unor interese parial diferite i a unui ritm al schimbrilor alert. s fie foarte bun specialist n respectivul domeniu. Riscurile pe care trebuie s i le asume un conductor de proiect: riscul proiectului, obiectivelor; referitor la posibilitatea nerealizrii integrale a

riscul profesional - uzura moral a cunotinelor profesionale. Avantajele sistemului de management bazat pe proiecte: favorizeaz schimbul de experien dintre diferite subdiviziuni organizatorice; descoperirea i formarea de conductori dinamici. Dezavantajele unui sistem de management bazat pe proiecte (MPP): dificultatea armonizrii reelei organizatorice; creterea frecvenei i intensitii situaiilor conflictuale; dificultatea descoperiri de conductori de proiect buni.

95

Teste

7.2.3. Managementul pe produs (MPPr) Managementul pe produs (MPPr), ca i metodologie de lucru, presupune parcurgerea urmtoarelor etape de lucru: stabilirea produsului sau grupei de produse care formeaz obiectul managementului pe produs; desemnarea persoanei de conducere care va asigura conducerea sistemului respectiv; elaborarea de ctre responsabilul de produs de variante de strategii privind comercializarea produsului sau grupei de produse; efectuarea de ctre responsabilul de produs de modificri; evaluarea periodic a fabricaiei i comercializrii produsului sau produselor ce fac obiectul sistemului de management. a) stabilirea produsului sau grupei de produse care formeaz obiectul managementului pe produs. Se va recurge la Managementul pe produs (MPPr) numai n cazul produselor fabricate n cantiti mari, cu ponderi semnificative n cifra de afaceri a firmei, produse desfcute pe o piaa caracterizat de un nalt nivel al competitivitii, i a produselor care au perspective valide de vnzare pe piaa interna i cea extern. b) desemnarea persoanei de conducere care va asigura conducerea sistemului respectiv. Dup desemnarea conductorului se stabilete lista sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce-i revin, innd cont de natura i volumul proceselor de munc implicate. c) elaborarea de ctre responsabilul de produs de variante de strategii privind comercializarea produsului sau grupei de produse, strategii de comercializare care vor trebui integrate organic n strategia general a firmei; d) efectuarea de ctre responsabilul de produs de modificri de ordin structural-organizatoric, informaional, decizional i metodologic n compartimentele de producie implicate astfel nct s se asigure premizele necesare implementrii n bune condiii a strategiei individualizate; e) evaluarea periodic a fabricaiei i comercializrii produsului sau produselor ce fac obiectul sistemului de management. Avantajele utilizrii managementului pe produs (MPPr): creterea gradului de raionalizare a organizrii i desfurrii fabricaiei principalelor produse; accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activitii de producie ca urmare a fundamentrii lor pe temeinice strategii de fabricaie i promovare a produselor; comercializarea produselor cu rezultate economice superioare, adecvarea cantitativ i calitativ a ofertei la cerinele pieii. Dezavantajele utilizrii managementului pe produs (MPPr):

96

Management

dificultatea asigurrii unei autonomii suficiente a utilizrii managementului pe produs (MPPr) n cadrul unitii; desincronizarea dintre managementul pe produs i cel general al firmei. Managementului pe produs (MPPr) este un sistem de management caracterizat de atribuirea principalelor sarcini, competene i responsabiliti de conducere, privind fabricarea i comercializarea unui produs sau unei grupe de produse asemntoare, cu pondere semnificativ n producia ntreprinderii, unui membru al conducerii care se va ocupa n exclusivitate de adoptarea deciziilor i operaionalizarea aciunilor pentru meninerea i creterea competitivitii produselor sau gamei de produse de care este rspunztor. 7.2.4. Managementul prin bugete Bugetul poate fi considerat drept un program pe o anumit perioad de timp, exprimat n termeni financiari, prin care se prevd cotele - pri din ansamblul resurselor, care vor fi alocate realizrii unui obiectiv de ctre o anumit subdiviziune organizatoric. Bugetele care se regsesc n teoria i practica economica, n procesul de repartizare a resurselor financiare, pot fi clasificate dup o serie de criterii, printre care cele mai importante sunt: sfera de cuprindere; natura responsabilitii; periodicitatea; posibilitatea adaptrii la schimbrile care intervin n activitatea unitii economice. a) dup sfera de cuprindere: generale; pariale ; b) din punct de vedere al responsabilitii: pe compartimente; pe produse. c) dup periodicitatea lor: periodice; continue; d) n funcie de posibilitatea adaptrii la schimbrile din activitatea unitii economice: statice flexibile Aplicarea utilizrii managementului prin bugete (MPB) presupune parcurgerea urmtoarelor etape de lucru: a) dimensionarea obiectivelor sub form de indicatori financiari; b) elaborarea sistemelor bugetelor la nivelul firmei n raport cu structura organizatoric a acesteia i pe principalele domenii de activitate;

97

Teste

c) organizarea sistemului informaional pentru completarea bugetelor, care se va face de jos n sus; d) coordonarea sistemului de bugete n vederea eliminrii eventualelor discordane ntre elementele componente ale bugetului general al firmei. e) controlul i evaluarea realizrilor n vederea stabilirii abaterilor de la nivelul obiectivelor i adoptarea unor msuri de ncadrare n nivelul prevzut al obiectivelor. Avantajele managementului prin bugete (MPB): permite conducerii firmei un control permanent al resurselor financiare i a tuturor celorlalte resurse de care aceasta dispune la un anumit moment dat sau pe o scurt perioad de timp. Dezavantajele managementului prin bugete (MPB): volumul mare de munc cerut pentru completarea formularisticii utilizate n aplicarea metodei; operativitate redus i ca urmare a unor circuite informaionale lungi. 7.2.5. Managementul prin excepii (MPE) Aplicarea managementului prin excepii (MPE) presupune parcurgerea mai multor etape sau faze de lucru: stabilirea obiectivelor pentru diferite niveluri ierarhice n funcie de timp i de gradul de agregare a acestora; selecia celor mai adecvate criterii destinate unei caracterizri ct mai fidele i a unui control; colectarea, nregistrarea, prelucrarea i sistematizarea datelor; compararea realizrilor cu obiectivele i transmiterea informaiilor la niveluri ierarhice prestabilite; luarea deciziilor de reglare a sistemului. a) stabilirea obiectivelor pentru diferite niveluri ierarhice n funcie de timp i de gradul de agregare a acestora; b) selecia celor mai adecvate criterii destinate unei caracterizri ct mai fidele i a unui control ct mai concludent al realizrii obiectivelor. Cerinele pe care trebuie s le ndeplineasc criteriile ce vor fi alese sunt: s caracterizeze activitatea din punct de vedere economic; s necesite cheltuieli reduse pentru urmrirea lor; s poat fi urmrite n mod operativ; s fie pe nelesul att a conductorilor ct i a subordonailor acestuia. Pentru fiecare obiectiv, parametrul folosit drept criteriu servete la determinarea abaterilor i precizarea excepiilor. c) colectarea, nregistrarea, prelucrarea i sistematizarea datelor, activitate care const n observarea desfurrii activitii i culegerea informaiilor necesare cadrelor de conducere de pe diferite nivele ierarhice;

98

Management

d) compararea realizrilor cu obiectivele i transmiterea informaiilor la niveluri ierarhice prestabilite. n aceasta etap, se evideniaz excepiile i se transmit la diferite niveluri ierarhice n funcie de frecvena i amploarea lor; Compararea realizrilor efective cu nivelurile previzionale ale obiectivelor poate fi realizat utiliznd mai multe instrumente de lucru: cu ajutorul tabelelor; descriptiv, prin verbe i adjective; cu ajutorul graficelor; e) luarea deciziilor de reglare a sistemului de ctre conductorul n cauz, care, pe baza informaiilor referitoare la excepiile nregistrate de la desfurarea normal a activitilor i a cauzelor care le genereaz, va stabili msurile ce se impun pentru a intra n situaia normal. Avantajele managementului prin excepii (MPE): utilizarea mai bun a timpilor cadrelor de conducere; reducerea frecvenei lurii deciziilor; utilizarea superioar a personalului de conducere; sesizarea situaiilor negative i urmrirea cu prioritate a domeniilor cheie ale ntreprinderii. Dezavantajele managementului prin excepii (MPE): poate s creeze impresia unei stri de stabilitate cnd aceasta, de fapt, nu exist; nu reliefeaz aspectele legate de comportamentul oamenilor /indivizilor dintr-o organizaie. 7.2.6. Managementul participativ Necesitatea promovrii managementului participativ este generat de complexitatea mereu crescnda a fenomenelor economico - sociale, de rapiditatea schimbrilor care se produc sub impactul progresului tehnic. Managementul participativ este un sistem de management bazat pe atragerea personalului sub form consultativ i/sau deliberativ, la procesul de conducere, n scopul creterii eficienei activitii folosind n acest scop mecanisme economice i organizatorice, juridice i sociologice. Funciile Managementul participativ pot fi sintetizate dup cum urmeaz: management de natura consultativ, care se bazeaz pe consultarea personalului asupra modalitilor de soluionare a diferitelor probleme decizionale; management de natura deliberativa, care se caracterizeaz prin adoptarea n grup a deciziilor, respectndu-se anumite cerine economice,

99

Teste

organizatorice, juridice i sociologice. Organele managementului participativ i atribuiile acestora Organele managementului participativ al firmelor sunt difereniate ca numr, structur i atribuii n funcie de tipul / tipologia firmelor: a. n cazul regiilor autonome:

consiliul de administraie; adunarea general a acionarilor: ordinar sau extraordinar. n societile comerciale cu capital de stat, acest organ este substituit de ctre Consiliul mputerniciilor statului (CIS). CIS este constituit n aceleai condiii ca i consiliul de administraie al regiilor autonome i funcioneaz ca i adunarea general a acionarilor din societile comerciale; consiliul de administraie; comitetul de direcie este ales dintre administratori i condus de ctre preedintele consiliului de administraie i se reunete cel puin o dat pe sptmn; comisia de cenzori constituit, de regul, din trei cenzori i trei supleani; Adunarea general a asociailor, consiliul de administraie i comitetul de direcie sunt organe deliberative, care adopt decizii integrate sau avizate privind activitatea curent i de perspectiv a firmei. Comisia de cenzori este un organ colectiv care elaboreaz recomandri organelor decizionale.

b. n cazul societilor comerciale de tip SA:

adunarea general a deintorilor de obligaiuni;

c. n cazul societilor comerciale de tip Srl (societi cu rspundere limitat):

adunarea general a asociailor; consiliul de administraie; comisia de cenzori; adunarea general a acionarilor administratori comisie de cenzori administratori

d. n cazul societilor n comandit:

e. n cazul societilor n nume colectiv:

100

Management

Avantajele Managementul participativ: creterea calitii deciziilor prin numrul de persoanelor care particip la elaborarea lor; creterea gradului de motivaie a personalului; realizarea unui climat de colaborare; satisfacerea unor nevoi psiho-sociale ale oamenilor; adoptarea n grup a hotrrilor duce la creterea puterii decizionale n condiii de risc i de incertitudine. Dezavantajele Managementul participativ: consumarea unei pri importante din timpul de lucru al conductorilor cu consultarea personalului; reducerea operativitii n soluionarea unor probleme. 7.2.7. Sistemul cost-or-producie (SCOP) Sistemul cost-or-producie (SCOP) reprezint un sistem complex de management i gestiune constituit dintr-un ansamblu de metode i tehnici prin care se exercit funciile managementului n mod judicios i se gospodresc n mod judicios resursele de care dispune firma. Etape ale desfurrii Sistemului cost-or-producie (SCOP): a) delimitarea, dimensionarea i caracterizarea centrelor de producie, centrelor auxiliare i centrelor funcionale. n aceasta etap, firma va fi subdivizat n centre de producie, auxiliare i funcionale, care vor constitui unitatea de baz privind gestiunea economicofinanciar. Prin centre de producie nelegem o subdiviziune organizatoric, tehnic i economic a firmei, stabilirea n strns corelaie cu prevederile din tehnologia de fabricaie. Centre de producie: o main; mai multe maini. Centre de activiti auxiliare care pot fi formate dint-o secie auxiliar sau de servire. Centrele funcionale se pot constitui pentru compartimentele funcionale (serviciul financiar-contabil). Cheltuielile aferente centrelor auxiliare i funcionale vor fi repartizate la nivel normativ asupra bugetelor centrelor de producie. b) stabilirea sarcinilor de producie a efectivului de personal i a fondului de salarii pe centre de producie. Sarcinile de producie pe centre se determin n ore-norm stabilite pe baza volumului de producie necesitnd stabilirea la fiecare centru. c) elaborarea bugetului general de cheltuieli

101

Teste

Bugetul general de cheltuieli cuprinde ansamblul cheltuielilor ocazionate de fabricarea produciei n cadrul ntreprinderii, cheltuielile grupndu-se n: cheltuieli cu materii prime, materiale, semifabricate, care nu reprezint efortul propriu al firmei; cheltuieli ce reprezint efortul propriu al firmei. d) repartizarea cheltuielilor pe centre de producie, de activiti auxiliare i de centre funcionale i calculul costului normat al orei de producie pe centru e) calculul costului normat pe unitatea de produs Costul normat pe unitatea de produs se calculeaz n cadrul sistemului cost-orproducie (SCOP) pe dou articole de calculaie: materii prime, materiale i semifabricate directe din afara ntreprinderii; cheltuieli cost-or-producie, care se obin prin suma produselor dintre normele de timp pentru fabricarea produsului la fiecare centru i costul unei ore de producie a centrelor respective; f) stabilirea costului efectiv pe unitatea de produs i pentru ntreaga producie. Costul efectiv al produselor i a produciei se determin n urmtoarele faze: se stabilesc costurile normate ale produselor i produciei pentru o anumita perioad, se determin abaterile pe cele dou articole de calculaie pentru ntreaga producie a perioadei i pe produsele fabricate; calculul costului efectiv al produselor i produciei fabricate n perioada considerat, prin luarea n considerare a abaterilor cheltuirilor efective de la cele normate. Avantajele folosirii Sistemul cost-or-producie (SCOP): costul unei ore producie - prghie n mna conduceri pentru o motivare mai bun a personalului i antrenarea acestuia la realizarea obiectivelor ntreprinderii; informarea operativa a conducerii asupra abaterilor de la costurile normate, n vederea lurii unor decizii oportune pentru ncadrarea n nivelul acestor costuri; asigur calcularea unor costuri care reflect mai fidel cheltuieli ocazionate de fabricarea fiecrui produs prin repartizarea cheltuirilor indirecte pe baza mai multor chei de repartiie; permite calculul costului efectiv al produselor nainte de nchiderea unei comenzi, la sfritul unei anumite perioade.

102

Management

7.3. Metode i tehnici specifice de management


7.3.1. Metode i tehnici ale managementului previzional Supravieuirea pe termen lung a firmei este sensibil determinat de capacitatea previzionala a acesteia. Elaborarea unor studii de previziune fundamentate tiinific impune folosirea unor metode i tehnici ale managementului previzional, precum: extrapolarea; metoda ritmului mediu; extrapolarea trendului de dezvoltare; Metoda Delphi. a) Extrapolarea pornete de la ideea c legea creterii din trecut va determina creterea viitoare, cel puin pentru o perioada scurt sau medie de timp. Principala limit a acestei tehnici const n aceea c nu are n vedere efectul pe care-l provoac strpungerile tehnologice care apar ca urmare a unor idei inovatoare sau ali factori care se modific radical fa de perioada precedent. b) Metoda ritmului mediu, se folosete n principal n previziunea comercial. Relaia de calcul folosit este urmtoarea: Cn=Cn-1 * Ix Unde: Cn - fenomenul cercetat n perioada n care se face cercetarea; Cn-1 - nivelul fenomenului cercetat n perioada precedent; Ix - indicele ritmului mediu anual de cretere Se calculeaz indicii de cretere cu baza fix sau cu baza n lan. Ritmurile de cretere pot fi calculate n mai multe variante: - ritmul mediu geometric - ritmul mediu parabolic c) Extrapolarea trendului de dezvoltare Trendurile reprezint tendinele generale de dezvoltare sau declin manifestate ntr-o anumit perioad. i aceast tehnic are la baz ideea fundamental a extrapolrii. Predicia bazat pe utilizarea trendurilor de dezvoltare folosete ecuaiile regresiei i ale corelaiei. Regresia reprezint o msura a modificrii variabilei dependente, ca urmare a modificrii variabilei sau variabilelor independente. Forma cea mai simpl a regresiei liniare este:

z = a +bx
unde: z = variabila dependent x = variabila independent a, b = doi parametri necunoscui Sunt frecvente cazurile n care evoluia unei fenomen este n strns corelaie cu

103

Teste

mai muli factori. n aceast situaie, evoluia fenomenului se exprim printr-o funcie de regresie multipl:

Z = a0 + a1 x1 + a 2 x 2 + ... + a n x n
Unde: a0 = parametrul care exprim influena celorlali factori apreciai cu aciune constant, n afara celor considerai drept caracteristici factoriale, a1 , a 2 ... = coeficieni de regresie care arat cu ct crete caracteristica rezultativ cnd caracteristica factorial crete cu o unitate x1 , x 2 ... = caracteristici factoriale incluse n raportul de interdependen a 0 , a1 , a 2 ... se calculeaz prin utilizarea metodei celor mai mici ptrate. Pentru a analiza intensitatea legturii dintre fenomenul previzionat i factorii care l determin se folosete coeficientul de corelaie. d) Metoda Delphi Aceasta metod a fost pus la punct de ctre Olaf Helmer. Metoda prevede consultarea unui grup de specialiti asupra unor probleme care formeaz obiectul cercetrii, specialitii lucrnd individual n realizarea /atingerea obiectivelor care le-au fost atribuite. Metodologia de desfurare a anchetei cuprinde trei faze: pregtirea i lansarea anchetei - se definete domeniul prognozat, se ntocmete un chestionar cu ntrebri privind acest domeniu, se selecioneaz specialitii ce vor fi chestionai; desfurarea propriu-zis a anchetei, care presupune completarea chestionarelor i prelucrarea rspunsurilor primite. Succesul acestei metode depinde de mai muli factori: precizarea clar a problemelor pentru care se cer preri calitatea participanilor la anchet timpul ce se acord participanilor pentru formularea rspunsurilor cointeresarea participanilor. 7.3.2. Metode i tehnici de stimulare a creativitii personalului n practica ntreprinderilor, se folosesc drept metode de stimulare a creativitii personalului: brainstormingul cu diferitele sale variante; carnetul colectiv; sinectica; tehnica notrii ideilor din timpul somnului; tehnica Philips; concasajul; matricea descoperirilor; metoda morfologic sau a lui Zwicky.

104

Management

a) Brainstormingul i variantele lui Brainstormingul (asaltul de idei) este o tehnic prin care, pe calea discuiilor n grup, se urmrete obinerea a ct mai multor idei privind modul de rezolvare a unor probleme. Aceasta tehnic a fost conceput de A. Osborn i pornete de la ipoteza c, n orice domeniu de activitate, problemele pot fi rezolvate mai bine, dar trebuie gsite ideile care s sparg barierele rutinei. Prin tehnica de brainstorming se urmrete crearea cadrului corespunztor care s permit exprimarea organic a ideilor i apoi valorificarea celor mai bune idei. Regulile care trebuie respectate n desfurarea reuniunii de brainstorming: eliminarea oricrui argument de evaluare n timpul edinei; propunerile trebuie s fie scurte; crearea unui climat n care s se accepte orice idee; ncurajarea participanilor s emit noi idei; programarea edinei la o or cnd participanii sunt odihnii; acordarea libertii n conduita participanilor; desfurarea edinei ntr-un loc cu aspect plcut; nlturarea rigiditii n desfurarea edinei; nregistrarea exact i complet a discuiilor. Etapele realizrii Brainstormingului: pregtirea edinei - se stabilete i se delimiteaz problema care va fi pus n discuie, se aleg participanii, etc. sesiunea propriu-zis - n care au loc discuiile. Durata acestora trebuie s fie mai mare de 20 minute i mai mic de o or; evaluarea ideilor se va face dup terminarea edinei, de ctre un colectiv de specialiti. Variante ale brainstormingului: Tehnica Little - elaborata de ctre A.P Little, care se difereniaz prin faptul c, n afar de conductorul edinei, nimeni nu cunoate natura exact a problemei luat n discuie. Tehnica ochiului proaspt pornete de la ideea c reuniunile de grup sunt mai eficiente prin participarea unor persoane mai puin experimentate n problemele ce se pun n discuie. Se recomand i participarea studenilor, a tehnicienilor, etc. Tehnica cercetrii organizate a problemei a fost dezvoltat de Frank E. Williams, fiind un mod de analiz organizat a problemei, n locul abordrii acesteia n ansamblul su, se impune trecerea de la o idee la alta.

105

Teste

b) Carnetul colectiv Etape impuse de procesul de creaie: informarea i documentarea, etapa n care creatorul ia contact cu lumea exterioar, i mbogete cultura i experiena. Este o etap pregtitoare indispensabil activitii de creaie. incubarea, etapa n care autorul i mobilizeaz la maxim resursele intelectuale, inteligena, imaginaia i fantezia. Presupune o activitate a subcontientului. iluminarea, etapa de conceptualizare a unei intuiii care, dup o serioas i ndelungat concentrare a creatorului asupra unei probleme, nete din subcontient i ilumineaz contientul; verificarea, se valideaz soluia de rezolvare a problemei aprut n faza de iluminare. Creatorul se ntoarce la lumea exterioar testnd i validnd soluiile propuse. Carnetul colectiv este una dintre cele mai eficiente tehnici intuitive. Aceasta metod a fost conceput de John Haefele care i-a propus s mbine creativitatea dezvoltat n cadrul unui grup cu competen individual, acordndu-se mai mult timp activitii de documentare i reflexie asupra problemei. Faze / etape: constituirea unui grup de creativitate din 5-12 persoane; notarea n caiet, timp de o lun, de ctre fiecare participant a ideilor cu privire la rezolvarea problemei; ntocmirea de ctre fiecare participant a unui rezumat; predarea carnetului coordonatorului grupului; distribuirea carnetelor, mpreun cu rezumatul ideilor ntocmit de coordonator; organizarea unei discuii de grup cu participarea tuturor membrilor echipei de creativitate; c) Sinectica este o tehnic bazat pe asociaii libere n care se urmrete pe de o parte identificarea principiilor i mecanismelor creativitii indivizilor i a grupurilor de creativitate, iarpe de alt parte folosirea acestor principii i mecanisme n cadrul unor tehnici asociate sinecticii, n special, analogia, n vederea stimulrii creativitii personalului orientat spre rezolvarea unor probleme concrete. Aceasta tehnic a fost elaborat i condus de Gordon, avnd la baz urmtoarele postulate: creativitatea este latent; creativitatea este mult mai apropiat de procesul emoional i non-

106

Management

raional dect de intelect; elementele emoionale i non raionale pot fi dezvoltate prin educare i practic; creaia unui grup este guvernat de aceleai legi ca i cea individual; oamenii cu un moral sczut sunt mai puin creativi; potenialul creativ al oamenilor este folosit n mic msura, etc. n procesul de creaie, sinectica folosete urmtoarele mecanisme operaionale: transformarea neobinuitului i a noului n elemente familiare prin plasarea problemei ntr-un cadru cunoscut; transformarea elementelor familiare n elemente neobinuite prin schimbare, inversare, modificare. Sinectica folosete analogia ca tehnic concret de lucru n vederea gsirii unor idei de rezolvare a problemelor. Tipuri de analogii: analogia personal - presupune ca fiecare membru al echipei s se identifice cu problema ce trebuie rezolvat analogia direct se refer la compararea n paralel a dou lucruri i nelegerea mecanismului de funcionare a lor; analogia simbolic - const n stabilirea unor asociaii libere i spontane de idei ntre problema pe care vrem s-o rezolvm i un grup de cuvinte, mai mult sau mai puin legate de aceast problem, dar care au un sens pentru acesta. Aplicarea acestei metodologii presupune folosirea metodei listing-ului. d) Tehnica notrii ideilor din timpul somnului Aceast metod pornete de la ideea c, n timpul somnului, subcontientul utilizeaz stocul de informaii nregistrat n timpul zilei, stabilind combinaii noi, care genereaz idei noi.76 e) Tehnica Philips 66 Aceast tehnic a fost dezvoltat de Philips Donald, care propune organizarea unei reuniuni cu participarea unui numr mai mare de persoane, pn la 30, reunii ntr-o edin de creativitate de pn la 2 ore. Fazele realizrii acestei metode: mprirea participanilor n grupuri;
Nicolai, M., Totolici, S., Analiza valorii, Oficiul de Informare Documentar pentru Industria Construciilor de Maini, Bucureti, 2000, p. 117
76

107

Teste

prezentarea problemei de rezolvat de ctre animatorul grupului; abordarea problemei puse n discuie de fiecare grup n parte timp de 6 min; prezentarea opiniilor fiecrui grup n cadrul unei reuniuni generale; f) Concasajul Aceasta tehnic este recomandat de Osborn, Fritz Zwicky i alii i const n spargerea problemei n elementele ei componente i nscrierea lor ntr-o matrice de analiz. Aceasta tehnic se folosete, de obicei, n perfecionarea produselor deja existente. Zwicky folosete o matrice de analiz tridimensional, cu ajutorul creia se stabilesc relaii ntre atributele (parametrii) produsului, grila de cercetare i ntrebrile de control. g) Matricea descoperirilor Este o tehnic care permite combinarea a doi factori, iar ca instrument de lucru folosete un tabel cu dubl intrare. n acest tabel sunt nscrise pe orizontal i vertical diferite variabile, care se pot combina sau asocia, sugernd n final o idee asupra unui nou produs, nou procedeu sau noi necesiti ce pot fi satisfcute, folosindu-se tehnici sau cunotine cunoscute, dar altfel mbinate. h) Metoda morfologic sau a lui Zwicky Se urmrete identificarea tuturor soluiilor posibile de rezolvare a unor probleme date. Se folosete la conceperea de noi produse sau la modernizarea celor existente, parcurgnd urmtoarele etape: se precizeaz problema ce trebuie rezolvat, definindu-se principalii parametri implicai n soluionarea ei; se analizeaz atent parametrii i se stabilesc valorile ce le poate lua fiecare parametru. Valorile parametrilor analizai se nscriu n nite matrice; se stabilete valoarea performanelor pentru toate soluiile posibile, alegndu-se soluia optim, n raport cu condiiile i posibilitile existente la un anumit moment dat; Metoda cercetrii morfologice aduce avantaje deoarece contribuie la identificarea unor noi produse, deschiznd n acelai timp orizonturi pentru cercetarea tiinific. Avantajele metodelor i tehnicilor de stimulare a creativitii: asigur satisfacerea nevoilor de actualizare a personalului firmelor, eliminnd starea de insatisfacie generat de rutin, cu implicai directe
108

Management

asupra creterii eficienei economice i sociale; contribuie la creterea competitivitii firmelor, prin valorificarea ideilor de cretere a nivelului tehnic al produselor; asigur atragerea personalului la rezolvarea unor probleme complexe ale conducerii; permite elaborarea mai multor variante ale deciziei cu consecine difereniate. 7.3.3. Delegarea Delegarea const n atribuirea temporar de ctre un cadru de conducere a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, nsoit i de competena i responsabilitatea corespunztoare. Delegarea are un caracter temporar, fiind din acest punct de vedere diferit de descentralizare. Principalele elemente componente ale procesului de descentralizare sunt: nsrcinarea; atribuirea competentei formale; ncredinarea responsabilitii; a) nsrcinarea consta n atribuirea unui subordonat, de ctre un cadru de conducere, a efecturii unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formal; b) atribuirea competenei formale se asigur subordonatului libertatea decizional i de aciune necesar realizrii sarcinii respective; c) ncredinarea responsabilitii - asigura refacerea "triunghiului de aur" al organizrii pentru sarcina n spe. Noul executant trebuie s realizeze sarcina delegat, n funcie de rezultatele obinute fiind recompensat sau sancionat. n cazul delegrii se produce dublarea responsabilitii n sensul c, dei executantul rspunde integral de realizarea sarcinii i de utilizarea competenei acordate, cadrul de conducere care a efectuat delegarea i menine n faa superiorilor responsabilitatea final pentru realizarea sarcinii. Problema cheie n utilizarea cu succes a metodei delegrii este soluionarea corespunztoare a dilemei ncredere - control (ncrederea pe care subordonatul simte c o are eful n el i controlul pe care ultimul l efectueaz asupra subordonatului. n soluionarea acestei probleme trebuie s se porneasc de la axioma c suma ncredere + control este ntotdeauna constant. control + x = ncredere - x ncredere + x = control - x Reguli ce trebuiesc respectate pentru o utilizare eficient a delegrii: s nu se delege realizarea de sarcini de importan major;

109

Teste

precizarea clar, n scris, responsabilitilor delegate;

sarcinilor,

competenelor

crearea unei ambiane favorabile delegrii, a unui climat de ncredere n posibilitile subordonailor; definirea ct mai riguroasa a rezultatelor ce se ateapt; verificarea rezultatelor obinute, respectnd competenele responsabilitile acordate respectivului subordonat. Procedura delegrii necesit parcurgea urmtoarelor etape: a) individualizarea sarcinile aferente unui post de conducere pot fi grupate n 3 categorii: sarcini delegabile pentru care exist n momentul respectiv un executant corespunztor printre subordonai; sarcini delegabile - pentru care nu exista subordonai n msura s le realizeze n mod adecvat, n momentul respectiv, dar care pot fi formai pentru viitor; sarcini care nu sunt delegabile - sunt sarcini majore care reprezint raiunea crerii postului de conducere respectiv. b) solicitarea aprobrii sau avizrii de ctre eful ierarhic a delegrii integrale sau pariale a sarcinilor delegabile; c) transmiterea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor delegate persoanei selecionate; d) evaluarea rezultatelor delegrii dnd ndrumri atunci cnd situaia o cere, avnd grij s se menin un climat de ncredere i exigen. 7.3.4. edina edina const n reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub conducerea unui manager, n vederea soluionrii n comun a unor sarcini cu caracter informaional sau decizional. Clasificarea edinelor n funcie de coninut: de informare - au drept obiect furnizarea de informaii conductorului i/sau colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Aceste edine sunt, de regul, periodice. decizionale - edinele Consiliului de Administraie, a Comitetului de direcie; de armonizare - punerea de acord a aciunilor conductorilor i a componenilor unor compartimente situate pe acelai nivel ierarhic sau pe niveluri apropiate; de exploatare - sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale i

110

Management

viitorului ntreprinderii, care influeneaz desfurarea activitii sale. eterogene, sunt acelea care ntrunesc elemente a dou sau mai multe din celelalte tipuri de edine. Metoda edinei presupune parcurgerea mai multor etape sau faze: a) pregtirea edinei: ordine de zi judicioasa; formularea problemelor nscrise n ordinea de zi; desemnarea persoanelor care trebuie. s ntocmeasc materialele; stabilirea persoanelor care vor fi invitate la edin; distribuirea materialelor participanilor; stabilirea datei reuniunii, de comun acord cu participani; stabilirea locului de desfurare; desemnarea persoanei care se va ocupa cu nregistrarea edinei; b) deschiderea edinei; c) derularea edinei; d) finalizarea edinei; Avantajele edinei: creterea nivelului de informare a personalului; fundamentarea mai temeinica a deciziilor; dezvoltarea coeziunii n cadrul compartimentelor; facilitarea schimbului de experien; Dezavantajele edinei: consum mare de timp; reducerea operativitii soluionrii unor probleme; scderea responsabilitii unor manageri; 7.3.5. Tabloul de bord Reprezint un ansamblu de informaii curente, prezentate ntr-o forma sinoptic, prestabilit, referitoare la principalele rezultate ale activitii avute n vedere i la factorii principali ce condiioneaz derularea ei eficient. Cerine minime: consistena (integralitatea), tabloul de bord trebuie s cuprind informaii relevante referitoare la activitile implicate, sintetice i exacte;

111

Teste

rigurozitatea - informaii reale; agregarea - cuprinderea unor informaii cu grad diferit de sintetizare; accesibilitatea - structura clar, explicit a informaiilor; echilibrarea - inserarea unor informaii tehnice, economice, sociale, politice n proporii rezonabile i n funcie de ponderea lor n viaa firmei; expresivitatea - necesitatea reprezentrii informaiilor prin forme de vizualizare adecvate; adaptabilitatea presupune posibilitatea modificrii tabloului de bord ori de cate ori intervin schimbri n activitatea firmei; economicitatea - realizarea unui tablou de bord eficient prin prisma costurilor implicate de completare i a efectelor cuantificabile. Funciile tabloului de bord: de avertizare; evaluare - diagnosticare; eliminare a aspectelor negative i de generalizare a elementelor pozitive; Forme: tabelele de valori i graficele; mapele din material plastic sau carton; registrele de mrimi diferite; panourile pivotante; foile de imprimant, etc. Avantajele tabloului de bord: amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate prin punerea la dispoziia decidentului a unor informaii operative; raionalizarea utilizrii timpului de lucru a conductorilor i a organelor participative; sporirea responsabilitii managerilor pentru activitatea desfurat; abordarea informaiilor referitoare la activitatea de management ntr-o viziune sistemic; asigurarea unei operativiti i caliti ridicate a raportrilor ctre diverse organisme; folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contribuiiei fiecrui colectiv la obinerea rezultatelor economico financiare.

112

Management

Dezavantajele tabloului de bord: nregistrarea repetat a unor informaii; volumul mare de munc solicitat; costul relativ ridicat. 7.3.6. Diagnosticarea Diagnosticarea poate fi considerat drept: faz a muncii managerului sau metod de sine stttoare de evaluare a unei situaii din firm. Diagnosticarea e metoda folosit de manageri pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, ce include conductori i executani, al crei coninut principal const n identificarea punctelor de for i a celor de slbiciune ale domeniului studiat, cu evidenierea cauzelor care le genereaz, finalizat n recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare. Etape ale diagnosticrii: stabilirea domeniului de investigat - ca rezultat al deciziei adoptate de conducerea de nivel superior a societii comerciale; documentarea preliminar - se culege ansamblul de informaii cu caracter organizatoric, decizional, uman, etc. privitoare la domeniul investigat; stabilirea principalelor puncte de slbiciune i a cauzelor care le genereaz; stabilirea principalelor puncte de for i a cauzelor care le genereaz; formularea recomandrilor.

113

Teste

TESTE
1. Teoria deciziilor de management a fost gndit ca: a) analiz sistemic b) model economico-matematic c) ramur a economiei d) dezvoltare a cercetrilor operaionale e) funcie economic 2. Eficiena economic reprezint: a) rezultatele ce se obin ntr-o activitate economic, evaluate prin prisma resurselor consumate pentru desfurarea unei activiti. b) msura n care rezultatele obinute de un sistem corespund rezultatelor dorite. c) ansamblul organizaiilor i factorilor externi care influeneaz direct i indirect activitatea unei organizaii. d) raportul dintre volumul i calitatea eforturilor e) rezultatele ce se obin ntr-o anumit perioad 3. Eficacitatea reprezint: a) msura n care rezultatele obinute de un sistem corespund rezultatelor dorite. b) raportul dintre resursele consumate i rezultatele obinute c) raportul dintre volumul i calitatea eforturilor d) rezultatele ce se obin ntr-o anumit perioad e) ansamblul organizaiilor i factorilor externi care influeneaz direct i indirect activitatea unei organizaii 4. n concepia lui Max Weber, caracteristicile tipului de organizaie administrativ-birocratic sunt: a) diviziunea muncii b) organizaia se concepe pe principiile ierarhiei c) delegarea de autoritate d) a+b e) b+c 5. Componentele colii clasice sunt: a) Managementul tiinific, managementul situaional, managementul administrativ b) Managementul administrativ, managementul birocratic, managementul situaional c) Managementul tiinific, managementul administrativ, managementul birocratic d) Managementul administrativ, managementul empiric, managementul situaional e) Managementul administrativ, managementul tiinific, managementul empiric

114

Management

6. Variabilele situaionale identificate de managementul situaional sunt: a) inovarea i organizaia b) tehnologia informaional i organizaia c) incertitudinea i structura organizatoric d) toate rspunsurile corecte e) nici un rspuns corect 7. Frederick W. Taylor, Frank i Lilian Gilbreth i H. Emerson au reprezentat: a) managementul tiinific b) managementul administrativ c) managementul birocratic d) coala relaiilor umane e) coala empiric 8. Diviziunea muncii intelectuale i fizice face parte din: a) principiile enunate de F.Taylor b) concepia lui Max Weber c) concepia lui Frank i Lilian Gilbreth d) principiile enunate de H. Emerson e) este doar o afirmaie 9. Managementul situaional s-a format la confluena unor mari abordri n management: a) abordarea tradiional, abordarea comportamental i abordarea sistemic b) abordarea eficient i tradiional c) abordarea sistemic, abordarea tradiional i abordarea eficient d) abordarea comportamental, abordarea raional i abordarea sistemic e) abordarea tradiional, abordarea sistemic, abordarea raional 10. Primul care a realizat gruparea activitilor ntreprinderii n funciuni a fost: a) Henri Fayol b) Harold Koontz c) Heinz Weirich d) Max Weber e) Frederick Taylor 11. Termenul de raionalitate limitat a fost introdus de: a) Herbert A. Simon b) Chester I. Barnard c) Talcott Parsons d) Peter Drucker e) Frederick Taylor 12. Modelul input-output, instrument de analiz economico-statistic i instrument practic de planificare-realizare, a fost conceput de: a) W. Leontief b) J. Timbergen
115

Teste

c) A. Goldberger d) A. Rappaport e) K.E. Boulding 13. H.A. Simon arat c acceptare a de ctre subordonat a unui ordin depinde de urmtoarele cerine: a) diferena dintre ordin i obiectivele organizaiei b) diferena dintre ordin i personalitatea subordonailor c) concordana ordinului cu competena celui care l d d) concordana ordinului cu personalitatea superiorului e) concordana dintre modul de comunicare a ordinului i starea de conformare a superiorului 14. "Disciplina" se regsete n principiile managementului enunate de: a) H. Emerson b) H. Fayol c) F. Taylor d) a+b e) b+c 15. coala empiric fundamenteaz ideea: a) Transformarea funciei de manager ntr-o profesie independent b) Un bun management nseamn ordine executabile c) Rezolvarea problemelor managementului cu ajutorul logicii i a unor structuri organizatorice bine concepute d) Remunerarea corect e) Subordonarea intereselor individuale fa de cele ale firmei 16. coala fundamentrii deciziilor de management prin folosirea metodelor matematice moderne i a tehnicii de calcul electronic are drept caracteristic: a) Concordana ordinului cu personalitatea subordonatului b) Concordana ordinului cu obiectivele organizaiei c) Folosirea cercetrilor operaionale n diferite domenii ale societii d) Managerul ideal conduce firma ntr-un spirit de impersonalitate formal e) Profesionalizarea managementului 17. Elaborarea metodologiei de abordare sistemic ocup un loc important n lucrrile reprezentanilor: a) colii clasice b) colii relaiilor umane c) colii empirice d) colii fundamentrii deciziilor de management prin folosirea metodelor matematice moderne i a tehnicii de calcul electronic e) managementului situaional 18. Raionalizarea structurilor organizatorice reprezint una din preocuprile importante ale reprezentanilor: a) colii clasice
116

Management

b) colii relaiilor umane c) colii empirice d) colii fundamentrii deciziilor de management prin folosirea metodelor matematice moderne i a tehnicii de calcul electronic e) managementului situaional 19. Concepia sistemului participativ al managementului reprezint una din tezele de baz ale: a) colii clasice b) colii relaiilor umane c) colii sistemelor sociale d) colii empirice e) colii fundamentrii deciziilor de management prin folosirea metodelor matematice moderne i a tehnicii de calcul electronic 20. Organizaia este abordat ca sistem deschis de transformare a intrrilor n ieiri de ctre reprezentanii: a) colii clasice b) colii relaiilor umane c) colii empirice d) colii fundamentrii deciziilor de management prin folosirea metodelor matematice moderne i a tehnicii de calcul electronic e) nici un rspuns corect 21. Mediul ambiant extern influeneaz activitatea unei organizaii (firme): a) integral b) parial c) integral i direct d) parial i indirect e) direct i indirect 22. n condiiile unei piee n continu schimbare, crete rolul unei funcii n ansamblul funciilor firmei: a) funcia comercial b) funcia de cercetare c) funcia de producie d) funcia financiar-contabila e) funcia de resurse umane 23. Resursele active ale organizaiei sunt: a) resursele financiare b) resursele materiale c) capitalul fix d) oamenii e) capitalul mobil 24. Organizaia, ca sistem raional, reprezint: a) o colectivitate social ai cror membri urmresc interese multiple b) un sistem de relaii interne

117

Teste

c) un instrument pentru atingerea unui scop ce dispune de un set de obiective specifice i clare d) parte a unui sistem mai larg e) un sistem caracterizat prin adaptare, atingerea scopurilor, integrare, laten 25. Scopul principal al organizaiilor economice private este: a) obinerea de profit b) poziia pe pia c) rentabilitatea capitalului d) toate rspunsurile corecte e) nici un rspuns corect 26. Funcia comerciala a firmei cuprinde activitile: a) care asigur obinerea i folosirea raional a mijloacelor financiare necesare; b) prin care se realizeaz viitorul cadru tehnic, tehnologic i organizatoric al firmei; c) care asigur desfurarea n condiii normale a procesului de producie. d) care asigur majoritatea legturilor firmei cu mediul extern al acesteia e) nici un rspuns corect 27. Firma poate fi conceput ca: a) un sistem deschis; b) form organizaional izolat; c) organizaie public. d) a+b e) b+c 28. Organizaia este influenat n mod direct de : a) factori politici b) factori economici c) factori tehnici d) factori sociali e) alte organizaii 29. Conform modelului lui T. Parsons, reprezentant al perspectivei sistemului natural, organizaiile au urmtoarele funcii de baz: a) adaptarea, atingerea scopului, integrarea, latena b) adaptarea, atingerea scopului, integrarea, controlul c) adaptarea, atingerea scopului, coordonarea, controlul d) integrarea, coordonarea, controlul e) atingerea scopului, integrarea, controlul 30. Mediul ambiant extern reprezint: a) totalitatea consumatorilor, furnizorilor, concurenilor, instituiilor financiare i organizaiilor fundamentale

118

Management

b) ansamblul organizaiilor i factorilor externi care influeneaz direct i indirect activitile unei organizaii c) clienii care beneficiaz de produsele sau serviciile firmei d) factorii economici, tehnici i politici ai mediului care acioneaz e) nici un rspuns corect 31. Resursele naturale i apele, condiiile de relief i clim reprezint: a) factorii demografici b) factorii socioculturali c) factorii economici d) toate rspunsurile corecte e) nici un rspuns corect 32. Organizaiile, ca sisteme raionale, sunt: a) organisme sau colectiviti sociale, ai cror membri urmresc interese multiple b) colectiviti orientate de urmrirea unor scopuri relativ specifice i care prezint structuri sociale nalt formalizate c) sisteme de relaii interne d) pri ale unui sistem mai larg, reprezentat de mediile n care acestea funcioneaz i de care depind pentru obinerea resurselor e) sisteme care i iau resursele din mediu i le transform n ieiri 33. Organizaiile sunt colectiviti orientate de urmrirea unor scopuri relativ specifice i care prezint structuri sociale nalt formalizate conform perspectivei: a) organizaia ca sistem raional b) organizaia ca sistem natural c) organizaia ca sistem deschis d) organizaia ca sistem antropic e) nici un rspuns corect 34. Organizaiile sunt organisme sau colectiviti sociale, ai cror membri urmresc interese multiple conform perspectivei: a) organizaia ca sistem raional b) organizaia ca sistem natural c) organizaia ca sistem deschis d) organizaia ca sistem antropic e) nici un rspuns corect 35. Organizaiile sunt sisteme de relaii interne, ct i pri ale unui sistem mai larg conform perspectivei: a) organizaia ca sistem raional b) organizaia ca sistem natural c) organizaia ca sistem deschis d) organizaia ca sistem antropic e) nici un rspuns corect 36. Funcia de baz a organizaiei identificat de T. Parsons, ce const n meninerea solidaritii sau coordonrii dintre subunitile sistemului, este:
119

Teste

a) b) c) d) e)

adaptarea atingerea scopului integrarea latena nici un rspuns corect

37. Funcia de baz a organizaiei identificat de T. Parsons, ce const n crearea, meninerea valorilor culturale caracteristice ale sistemului, este: a) adaptarea b) atingerea scopului c) integrarea d) latena e) nici un rspuns corect 38. Obiectivele organizaiei, care exprim principalele scopuri urmrite de firm n ansamblul su, reprezint: a) obiective fundamentale b) obiective derivate de grad I c) obiective derivate de grad II d) obiective specifice e) obiective individuale 39. Realizarea funciei de prevedere presupune o preocupare a managerului : a) periodic b) sporadica c) permanent d) toate rspunsurile corecte e) nici un rspuns corect 40. La nivelul unei organizaii Reducerea costurilor cu 2 % reprezint : a) o misiune b) o strategie c) un plan d) un obiectiv e) o politic 41. Realizarea i implementarea planurilor tactice se face : a) pe termen scurt ( 0-1 ani ) b) pe termen mediu (1-3 ani ) c) pe termen lung (peste 3 ani ) d) pe termen scurt i mediu e) pe termen mediu i lung 42. Ponderea ierarhic sau sfera de autoritate reprezint: a) numrul persoanelor conduse nemijlocit de ctre un manager b) numrul de activiti executate de personalul unei firme c) numrul normelor i regulamentelor la nivel de societate d) numrul de compartimente e) numrul de angajai

120

Management

43. Motivaia reprezint: a) un fenomen psihologic foarte complex a crui nelegere presupune examinarea nevoilor intereselor i valorilor oamenilor. b) dorinele sau trebuinele fizice i psihice ale unei persoane. c) orientri selective, relativ stabile i active, spre anumite domenii de activitate. d) idei puternic implantate n structura personalitii, puternic trite afectiv, care mping spre aciune e) orientri globale, nedifereniate i oscilante 44. Funcia de control-evaluare const n: a) elaborarea unor orientri privind desfurarea activitilor viitoare b) ansamblul de activiti prin intermediul crora se stabilesc i se delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual c) ansamblul proceselor prin care performantele organizaiei i ale componentelor acesteia sunt comparate cu obiectivele, n scopul depistrii abaterilor, a cauzelor care le-au generat i lurii unor decizii pentru diminuarea deficienelor constatate d) culegerea i prelucrarea unor date cu privire la intrrile i ieirile n i din diferite activiti. e) capacitatea i meninerea a structurilor, funciilor i resurselor. 45. Prognozele acoper un orizont de timp de: a) minim 5 ani b) ntre 3 i 5 ani c) sub un an d) ntre 1-3 ani e) minim 10 ani 46. Planurile se refer la perioade: a) cuprinse ntre 1 i 5 ani b) cuprinse ntre 5 i 10 ani c) cuprinse ntre 5 ani i 1 lun d) de minim 5 ani e) de minim 10 ani 47. Planificarea operaional este dezvoltat de managerii de nivel inferior i au ca termen de execuie: a) cel mult un an de zile b) minim 5 ani c) 1-3 ani d) 3-5 ani e) minim 10 ani 48. Sfera de autoritate scade cnd: a) subordonaii au sarcini diferite b) munca subordonailor necesit o coordonare redus c) subordonaii au sarcini asemntoare d) subordonaii au sarcini simple

121

Teste

e) subordonaii sunt apropiai din punct de vedere geografic 49. Sfera de autoritate scade cnd: a) munca subordonailor necesit o coordonare redus b) subordonaii au sarcini simple c) subordonaii au sarcini asemntoare d) subordonaii se afl la distan din punct de vedere geografic e) subordonaii sunt apropiai din punct de vedere geografic 50. Sfera de autoritate scade cnd: a) munca subordonailor necesit o coordonare redus b) subordonaii au sarcini simple c) subordonaii au sarcini asemntoare d) managerul petrece mult timp pentru a planifica e) subordonaii sunt apropiai din punct de vedere geografic 51. Sfera de autoritate scade cnd: a) munca subordonailor necesit o coordonare redus b) munca subordonailor necesit o coordonare ridicat c) subordonaii au sarcini simple d) subordonaii au sarcini asemntoare e) subordonaii sunt apropiai din punct de vedere geografic 52. Sfera de autoritate crete cnd: a) subordonaii au sarcini diferite b) subordonaii au sarcini complexe c) subordonaii au sarcini asemntoare d) munca subordonailor necesit o coordonare ridicat e) subordonaii se afl la distan din punct de vedere geografic 53. Sfera de autoritate crete cnd: a) subordonaii au sarcini diferite b) subordonaii au sarcini complexe c) munca subordonailor necesit o coordonare redus d) munca subordonailor necesit o coordonare ridicat e) subordonaii se afl la distan din punct de vedere geografic 54. Sfera de autoritate crete cnd: a) subordonaii au sarcini complexe b) subordonaii au sarcini diferite c) munca subordonailor necesit o coordonare ridicat d) subordonaii se afl la distan din punct de vedere geografic e) subordonaii sunt apropiai din punct de vedere geografic 55. Sfera de autoritate crete cnd: a) subordonaii au sarcini complexe b) subordonaii au sarcini diferite c) munca subordonailor necesit o coordonare ridicat d) subordonaii se afl la distan din punct de vedere geografic e) managerul petrece puin timp pentru a planifica

122

Management

56. Funciile managementului pot fi caracterizate prin: a) se exercit n toate firmele, fiind determinate de esena procesului de management b) se regsesc la toate nivelurile ierarhice c) difer de la un compartiment la altul d) toate rspunsurile corecte e) nici un rspuns corect 57. Relaia dintre gradul de detaliere a planurilor i orizontul de timp este: a) gradul de detaliere variaz direct proporional cu orizontul de timp b) gradul de detaliere variaz invers proporional cu orizontul de timp c) gradul de detaliere e mare cnd orizontul de timp e mare d) gradul de detaliere e redus cnd orizontul de timp e mic e) gradul de detaliere nu variaz n funcie de orizontul de timp 58. Obiectivele unei firme pot viza: a) o anumit afacere b) un domeniu funcional c) un compartiment d) toate rspunsurile corecte e) nici un rspuns corect 59. Planificarea se face la toate nivelurile de management i trebuie s nceap de la: a) nivelul strategic al organizaiei b) nivelul tactic al organizaiei c) nivelul operaional al organizaiei d) baza piramidei ierarhice e) orice nivel ierarhic al organizaiei 60. Diviziunea vertical a muncii presupune: a) stabilirea ierarhiilor din interiorul unei firme b) stabilirea liniilor de autoritate din interiorul unei firme c) stabilirea fluxului de comunicaii din interiorul unei firme d) toate rspunsurile corecte e) nici un rspuns corect 61. Sarcina, ca i component a postului, este: a) un proces de munc simplu b) un proces de munc complex c) cea mai simpl subdiviziune organizatoric a firmei d) toate rspunsurile corecte e) nici un rspuns corect 62. Cea mai simpl subdiviziune organizatoric a firmei este: a) postul b) funcia c) compartimentul d) nivelul ierarhic e) ponderea ierarhic
123

Teste

63. Printre avantajele extinderii formalizrii ntlnim: a) elimin interpretrile n ceea ce privete obiectivele individuale b) este consumatoare de timp c) relaiile din cadrul firmei tind s se depersonalizeze d) toate rspunsurile corecte e) nici un rspuns corect 64. Printre dezavantajele extinderii formalizrii ntlnim: a) elimin interpretrile n ceea ce privete obiectivele individuale b) elimin interpretrile n ceea ce privete criteriile de evaluare a rezultatelor c) este consumatoare de timp d) toate rspunsurile corecte e) nici un rspuns corect 65. Politicile unei firme reprezint: a) un proces de sus n jos, prin care organizaia primete ndrumri care arat direcia pe care o va urma; b) reguli impuse din exterior din mediul extern c) viziunea managerilor privind ceea ce firma intenioneaz s fac i s devin pe termen lung; d) atitudini specifice ale companiei fa de o anumit problem e) performane pe care firma i le impune. 66. Interesele reprezint: a) un fenomen psihologic foarte complex a crui nelegere presupune examinarea nevoilor intereselor i valorilor oamenilor. b) dorinele sau trebuinele fizice i psihice ale unei persoane. c) orientri selective, relativ stabile i active, spre anumite domenii de activitate d) idei puternic implantate n structura personalitii, puternic trite afectiv, care mping spre aciune e) orientri globale, nedifereniate i oscilante 67. Funciile managementului pot fi definite printr-o serie de trsturi caracteristice: a) Sunt specifice att managerilor, cat i personalului de execuie b) Sunt aceleai pentru toate compartimentele c) Se regsesc la toate nivelurile ierarhice, dar difer ca form de manifestare i coninut d) toate rspunsurile corecte e) nici un rspuns corect 68. Identificai etapa procesului de control, care este strns legat de funcia de planificare: a) msurarea performanelor b) stabilirea standardelor de performan c) stabilirea aciunilor corective necesare i implementarea lor d) toate rspunsurile corecte

124

Management

e) nici un rspuns corect 69. Principalii factorii care influeneaz dimensiunea adecvat a sferei de autoritate sunt: a) asemnarea sarcinilor subordonailor, b) apropierea geografic a subordonailor, c) complexitatea sarcinilor d) toate rspunsurile corecte e) nici un rspuns corect 70. Luarea deciziei de delegare a autoritii ine de: a) necesitatea creativitii b) specializarea managerilor c) nlimea organizaiei d) toate rspunsurile corecte e) nici un rspuns corect 71. Coordonarea se manifest n principal prin: a) coordonare unilateral b) coordonare multilateral c) coordonare managerial d) toate rspunsurile corecte e) nici un rspuns corect 72. Raportul procentual dintre suma total a profitului i costul produciei reprezint: a) rentabilitatea b) productivitatea c) calitatea d) cretere/sau dezvoltare e) coeziune 73. Caracterizeaz viziunea managerilor privind ceea ce firma intenioneaz sa fac i s devin pe termen lung: a) misiunea b) obiectivele c) politicile d) plan e) program 74. Identificai nivelurile de planificare: a) planuri operaionale, b) planuri tactice c) planuri strategice d) toate rspunsurile corecte e) nici un rspuns corect 75. Nivelurile ierarhice sunt determinate de: a) poziiile aleatorii pe care le au fa de managementul de vrf al organizaiei

125

Teste

b) poziiile succesive pe care le au fa de managementul de vrf al organizaiei c) numrul de subordonai nemijlocit unui manager d) numrul de compartimente coordonate e) nici un rspuns corect 76. Performana organizaiei este dat de: a) creterea rapid a numrului de personal b) producia pe termen scurt c) calitatea adaptrii organizaiei la condiiile de mediu d) numrul de clieni e) numrul de furnizori 77. Gradul de descentralizare a procesului decizional ntr-o companie este mai mare cnd: a) linia de produse devine este omogen b) nu este important luarea rapid a deciziilor c) creativitatea nu se dovedete esenial n organizaie d) clienii se afl la distan geografic mai mare e) organizaia este mai mic 78. Gradul de centralizare a procesului decizional ntr-o companie este mai mare cnd: a) linia de produse devine este eterogen b) este important luarea rapid a deciziilor c) creativitatea se dovedete esenial n organizaie d) clienii se afl la distan geografic mai mic e) organizaia este mai mare 79. Compartimente cu specializare rutinier (de rutin) sunt: a) aprovizionare b) desfacere c) contabilitate d) toate rspunsurile corecte e) nici un rspuns corect 80. Compartimentele cu specializare pe domenii sunt: a) planificare-strategie b) aprovizionare c) desfacere d) contabilitate e) marketing 81. Competena formal asociat unui post este dat de: a) limitele n cadrul crora titularii de posturi au dreptul s acioneze n scopul realizrii obiectivelor individuale b) nivelul de pregtire i experien al ocupantului postului c) cunotinele de specialitate necesare ocupantului postului d) un proces de munc simplu e) cea mai simpl subdiviziune organizatoric a firmei
126

Management

82. Competena profesional asociat unui post este dat de: a) limitele n cadrul crora titularii de posturi au dreptul s acioneze n scopul realizrii obiectivelor individuale b) autonomie operaional c) un proces de munc simplu d) cea mai simpl subdiviziune organizatoric a firmei e) nici un rspuns corect 83. Moralul personalului, ca i criteriu de evaluare a performanei, este o caracteristic de grup ce include: a) gradul de atractivitate a grupului pentru membrii si b) eficiena i precizia distribuirii informaiilor necesare funcionrii organizaiei c) disponibilitatea pentru creterea efortului i loialitatea acestora d) comunicarea deschis ntre membrii grupului e) nici un rspuns corect 84. Identificai elementele care nu caracterizeaz sfera de autoritate: a) este mai redus n cadrul compartimentelor care realizeaz activiti de concepie b) este variabil pe vertical c) este variabil pe orizontal d) crete odat cu coborrea pe scara ierarhic e) scade odat cu coborrea pe scara ierarhic 85. Identificai aspectele pe care trebuie s le cunoasc managerii pentru a comunica cu succes pe plan interpersonal: a) elementele de baz ale procesului de comunicare b) relaia dintre feedback i comunicarea interpersonal c) importana comunicrii interpersonale verbale n raport cu comunicarea nonverbal d) toate rspunsurile corecte e) nici un rspuns corect 86. ntr-un proces de comunicare interpersonal n care sunt prezeni att factori verbali, ct i factori non-verbali: a) factorii non-verbali pot s aib o influen mai mare asupra efectului de ansamblu al mesajului b) factorii non-verbali pot s aib o influen mai mic asupra efectului de ansamblu al mesajului c) factorii non-verbali pot s aib o influen egal asupra efectului de ansamblu al mesajului d) factorii verbali pot s aib o influen mai mare asupra efectului de ansamblu al mesajului e) factorii non-verbali nu au nici o influen asupra efectului de ansamblu al mesajului 87. Conform abordrii tradiionale a motivaiei, cel mai bun mod de a motiva angajaii este:

127

Teste

a) b) c) d) e)

recompensarea salariailor n baza unui sistem de plat cu bucata recunoaterea angajailor ca indivizi sentimentul utilitii la locul de munc toate rspunsurile corecte nici un rspuns corect

88. Conform modelului relaiilor umane a abordrii motivaiei, factorii motivatori sunt: a) recompensarea salariailor n baza unui sistem de plat cu bucata b) recunoaterea angajailor ca indivizi c) sistemele de valori ale angajailor d) toate rspunsurile corecte e) nici un rspuns corect 89. Conform modelului resurselor umane a abordrii motivaiei, factorii care influeneaz comportamentul de munc sunt: a) recompensarea salariailor n baza unui sistem de plat cu bucata b) recunoaterea angajailor ca indivizi c) sistemele de valori ale angajailor d) toate rspunsurile corecte e) nici un rspuns corect 90. Evaluarea performanelor are o frecven: a) mai mare la nivelurile inferioare ale organizaiei b) mai mic la nivelurile inferioare ale organizaiei c) mai mare la nivelurile superioare ale organizaiei d) a+b e) b+c 91. ntr-o organizaie orientat spre profit, cele mai frecvente cauze ale abaterii performanelor de la standarde sunt legate de: a) insuficiena calificrii b) insuficiena motivrii c) deficienele de comunicare n organizaie d) toate rspunsurile corecte e) nici un rspuns corect 92. Totalitatea posturilor care prezint aceleai caracteristici principale reprezint: a) funcia b) compartimentul c) ponderea ierarhic d) nivelul ierarhic e) responsabilitatea 93. Modelul tradiional al abordrilor manageriale ale motivaiei poate fi definit prin: a) interesul pentru oameni b) interesul pentru oameni i productivitate c) interesul pentru producie
128

Management

d) interesul pentru profit e) interesul pentru clieni 94. Modelul relaiilor umane al abordrilor manageriale ale motivaiei poate fi definit prin: a) interesul pentru oameni b) interesul pentru oameni i productivitate c) interesul pentru producie d) interesul pentru profit e) interesul pentru clieni 95. Modelul resurselor umane al abordrilor manageriale ale motivaiei poate fi definit prin: a) interesul pentru oameni b) interesul pentru oameni i productivitate c) interesul pentru producie d) interesul pentru profit e) interesul pentru clieni 96. Termenul de leadership poate fi neles ca: a) un atribut al unei poziii ierarhice n organizaie, b) o caracteristic a unei persoane c) un proces de mobilizare a personalului ntr-o anumit direcie d) toate rspunsurile corecte e) nici un rspuns corect 97. Indiferent de strategia i obiectivele financiare ale echipei, liderul trebuie s creeze: a) viziune b) motivaie c) elan d) toate rspunsurile corecte e) nici un rspuns corect 98. Identificai situaiile tipice cu privire la modul de folosire a noiunilor de leadership i management: a) cele dou noiuni sunt identice b) cele dou noiuni sunt diferite, chiar opuse c) ntre cele dou noiuni se stabilete o relaie ca de la parte la ntreg d) toate rspunsurile corecte e) nici un rspuns corect 99. n opinia autorilor E. Jaques i S Clement: a) leadership-ul este o parte a managementului b) managementul este o parte a leadership-ului c) leadership-ul i managementul sunt identice d) leadership-ul este total diferit de management e) nici un rspuns corect

129

Teste

100. a) b) c) d) e)

n opinia autorilor Hersey, Blanchard i Johnson: leadership-ul este o parte a managementului leadership-uleste un concept mai larg dect managementul leadership-ul i managementul sunt identice leadership-ul este total diferit de management nici un rspuns corect

101. Cunotinele de specialitate au rol esenial n promovarea ntr-o funcie de conducere la: a) nivelurile ierarhice superioare b) nivelurile ierarhice intermediare c) nivelurile ierarhice inferioare d) toate rspunsurile corecte e) nici un rspuns corect 102. a) b) c) d) e) Rolurile manageriale identificate de H. Mintzberg: trebuie ndeplinite la fiecare nivel ierarhic din organizaie importana unora dintre ele variaz sensibil n funcie de nivelul de referin sunt interdependente, absena unuia dintre ele avnd efecte negative asupra ntregii performane a managerului a+b a+b+c

103. Dintre rolurile manageriale identificate de H. Mintzberg, rolul de purttor de cuvnt: a) este mult mai important la nivelul managerilor de vrf b) i menine importana deosebit la toate nivelurile c) este mai important la nivelul managerilor de nivel mediu d) este mai important la nivelul managerilor de nivel inferior e) nu are importan deosebit la nici un nivel ierarhic 104. lider: a) b) c) d) e) Dintre rolurile manageriale identificate de H. Mintzberg, rolul de este mult mai important la nivelul managerilor de vrf i menine importana deosebit la toate nivelurile este mai important la nivelul managerilor de nivel mediu este mai important la nivelul managerilor de nivel inferior nu are importan deosebit la nici un nivel ierarhic

105. Conform studiului lui J. Kotter, caracteristicile unui model de comportament tipic pentru un manager general se numr: a) ei i petreceau majoritatea timpului cu alii b) aria tematic a discuiilor era foarte larg c) discuiile includeau, de obicei, multe glume i teme n afara subiectului d) toate rspunsurile corecte e) nici un rspuns corect

130

Management

106. a) b) c) d) e) 107. a) b) c) d) e)

Relaia dintre noiunile de competen i abiliti este urmtoarea: termenul de abilitate depete sfera de cuprindere a competenei termenul de competen depete sfera de cuprindere a abilitilor termenul de competen este o parte a abilitilor cele dou noiuni se suprapun cele noiuni sunt total diferite n concepia lui R. Katz, abilitile de comunicare reprezint: stabilirea i meninerea unor contacte bune cu subordonaii stabilirea i meninerea unor contacte bune cu superiorii stabilirea i meninerea unor contacte bune cu ali manageri toate rspunsurile corecte nici un rspuns corect

108. n modelul generic de competen pentru manageri propus de L.M. Spencer i S.M. Spencer, identificarea rapid a problemelor-cheie i a aciunilor-cheie ntr-o situaie complex face parte din competena: a) gndire analitic b) gndire conceptual c) expertiz de specialitate d) iniiativ e) nici un rspuns corect 109. n modelul generic de competen pentru manageri propus de L.M. Spencer i S.M. Spencer, competena orientare spre realizare nu cuprinde: a) evaluarea performanelor b) mbuntirea eficienei c) stabilirea obiectivelor d) calcularea costurilor i a beneficiilor e) evaluarea unei oportuniti 110. n modelul generic de competen pentru manageri propus de L.M. Spencer i S.M. Spencer, asumarea responsabilitii pentru eecuri sau probleme face parte din competena: a) impact i influen b) orientare spre realizare c) cooperare i munc n echip d) iniiativa e) ncrederea n sine 111. n modelul generic de competen pentru manageri propus de L.M. Spencer i S.M. Spencer, competena gndire conceptual nu apare n: a) observarea de ctre manager a unor legturi sau tipare care nu sunt evidente pentru alii b) anticiparea realistic a obstacolelor c) remarcarea inconsecvenelor sau discrepanelor pe care alii nu le observ

131

Teste

d) identificarea rapid a problemelor cheie i a aciunilor cheie ntr-o situaie complex e) folosirea de analogii sau metafore originale 112. Individul servete organizaiei, ader la obiectivele ei, avnd sperana c astfel i va realiza i scopurile sale n: a) motivaia prin constrngere b) motivaia prin cumprare c) motivaia prin adoptare d) motivaia prin identificare e) nici un rspuns corect 113. Individul consider obiectivele organizaiei ca fiind mai presus dect cele ale sale n: a) motivaia prin constrngere b) motivaia prin cumprare c) motivaia prin adoptare d) motivaia prin identificare e) nici un rspuns corect 114. Managerul, care refuz orice sugestie din partea subalternilor, aparine stilului de management: a) repulsiv b) dominant c) indiferent d) autoritar e) democratic 115. Managerul, care are, n general, complexe de inferioritate i o ncredere redus n forele proprii, aparine stilului de management: a) repulsiv b) dominant c) indiferent d) autoritar e) democratic 116. n teoria tridimensional a stilurilor de management dezvoltat de W. Reddin, managerii ineficieni aparin tipului de manager: a) altruist b) autocrat c) ezitant d) toate rspunsurile corecte e) nici un rspuns corect 117. n funcie de atitudinea fa de responsabilitate, stilurile de management pot fi mprite n: a) stilul repulsiv, stilul dominant i stilul indiferent b) stilul autoritar, stilul democratic i stilul permisiv c) altruist, delstor, autocrat, ezitant i promotor d) stilul repulsiv, stilul autoritar i stilul permisiv
132

Management

e) stilul dominant, stilul democratic i stilul indiferent 118. n funcie de autoritatea managerilor, stilurile de management pot fi mprite n: a) stilul repulsiv, stilul dominant i stilul indiferent b) stilul autoritar, stilul democratic i stilul permisiv c) altruist, delstor, autocrat, ezitant i promotor d) stilul repulsiv, stilul autoritar i stilul permisiv e) stilul dominant, stilul democratic i stilul indiferent 119. n funcie de interesul pentru oameni, rezultate i eficien, stilurile de management pot fi mprite n: a) stilul repulsiv, stilul dominant i stilul indiferent b) stilul autoritar, stilul democratic i stilul permisiv c) altruist, delstor, autocrat, ezitant i promotor d) stilul repulsiv, stilul autoritar i stilul permisiv e) stilul dominant, stilul democratic i stilul indiferent 120. Abilitile tehnice, analitice, conceptuale, de luare a deciziilor, n domeniul relaiilor umane, de comunicare i informatice au fost conturate de: a) H. Mintzberg b) J. Kotter c) F. Luthans d) R. Katz e) L.M. Spencer i S.M. Spencer 121. Care dintre urmtorii autori au afirmat c:"Managementul nseamn s faci lucrurile cum trebuie, pe cnd leadership-ul nseamn s faci ceea ce trebuie": a) H. Emerson b) M. Landsberg c) M.P. Follet d) P. Drucker e) W. Benis 122. Conform opiniei lui M. Landsberg, managerul este caracterizat prin urmtoarele elemente: a) inoveaz b) este original c) pune accent pe oameni d) administreaz e) are viziune pe termen lung 123. Conform opiniei lui M. Landsberg, managerul este caracterizat prin urmtoarele elemente: a) inoveaz b) este original c) pune accent pe oameni d) imit
133

Teste

e) are viziune pe termen lung 124. Conform opiniei lui M. Landsberg, liderul este caracterizat prin urmtoarele elemente: a) inoveaz b) administreaz c) pune accent pe sisteme i structuri d) imit e) are viziune pe termen scurt 125. Conform opiniei lui M. Landsberg, liderul este caracterizat prin urmtoarele elemente: a) imit b) administreaz c) pune accent pe oameni d) imit e) are viziune pe termen scurt 126. Sistemul informaional reprezint totalitatea urmtoarelor componente (precizai varianta corect), ce constituie suportul decizional n cadrul firmei : a) datelor, informaiilor, circuitelor, fluxurilor, procedurilor, mijloacelor b) datelor, informaiilor, criteriilor, fluxurilor, procedurilor, mijloacelor c) datelor, informaiilor, circuitelor, fluxurilor, procedurilor, cunotinelor d) datelor, algoritmilor, circuitelor, fluxurilor, evenimentelor, mijloacelor e) datelor, informaiilor, circuitelor, bazelor de date, procedurilor, mijloacelor 127. Precizai care dintre variantele de mai jos reprezint definiia componentei "data" a sistemului informaional: a) descriere letric sau cifric a unui eveniment sau aciuni din afara firmei, nregistrata pe suport material, prelucrat manual, mecanic sau combinat care reprezint materia prima fundamental n elaborarea deciziilor b) descriere cifric a unui fenomen, proces, fapt, aciune din cadrul firmei, care aduce un plus de cunoatere i servete la procesul de luare a unei decizii. c) descriere letric a unui proces, fenomen, fapt sau eveniment care prin aciunea ce urmeaz reprezint materia prim fundamental n elaborarea i fundamentarea deciziilor, ce se nregistreaz pe un suport material i poate fi prelucrat mecanic sau electronic. d) descriere letric sau cifric a unui fenomen, proces, obiect, fapt, eveniment sau aciuni din cadrul sau din afara firmei, nregistrat pe suport material care poate fi prelucrat manual, mecanic, electronic sau combinat. e) descriere cifric a unui proces, obiect fapt sau eveniment care este prelucrat manual sau mecanic i care aduce un plus de cunoatere, servind la procesul de luare a unei decizii.

134

Management

128. Precizai care dintre variantele de mai jos reprezint definiia componentei "informaie" a sistemului informaional: a) acea dat care reprezint o descriere letric a unui fenomen din cadrul firmei care este prelucrat electronic i care reprezint materia prim fundamentala n elaborarea i fundamentarea deciziilor b) acea dat care aduce un plus de cunoatere i servete la procesul de luare a unei decizii, care este prelucrat electronic i care servete procesului de luare a unei decizii. c) acea dat care aduce un plus de cunoatere i servete la procesul de luare a unei decizii sau la traducerea n via a acesteia, prin aciunea ce urmeaz, reprezint materia prima fundamental n elaborarea i fundamentarea deciziilor. d) acea dat care reprezint o descriere cifric a unui proces, obiect, fapt sau aciuni din cadrul firmei care este prelucrat electronic i care, prin aciunea ce urmeaz, reprezint materia prim fundamental n elaborarea i fundamentarea deciziilor e) acea dat care reprezint o descriere cifric a unui proces i aduce un plus de cunoatere i servete la procesul de luare a unei decizii sau la traducerea n via a acesteia i care reprezint materia prim fundamental n elaborarea deciziilor 129. Prin modalitatea de structurare a informaiilor dup modul de exprimare avem informaii: a) endogene, imperative, exogene b) orale, imperative c) exogene, scrise, orale d) scrise, imperative e) orale, scrise 130. Prin modalitatea de structurare a informaiilor dup direcia vehiculrii avem informaii: a) ascendente, externe b) endogene, descendente, interne c) ascendente, descendente d) descendente, orizontale, ascendente e) orizontale, externe, interne 131. Prin modalitatea de structurare a informaiilor dup provenien avem informaii: a) endogene, exogene b) endogene, interne c) interne, externe d) imperative, interne e) endogene, exogene, statistice 132. Prin modalitatea de structurare a informaiilor dup gradul de obligativitate avem informaii: a) endogene, ascendente b) imperative, non-imperative
135

Teste

c) interne, non-imperative d) orizontale, imperative e) interne, imperative 133. Prin modalitatea de structurare a informaiilor dup gradul de prelucrare avem informaii: a) primare, endogene, exogene b) primare, intermediare, orizontale c) intermediare, primare, finale d) orizontale, primare, endogene e) interne, imperative, primare 134. Dup criteriul modului de organizare a nregistrrilor i prelucrrii informaiilor exist urmtoarele categorii: a) pentru evidenta contabila, tehnic-operative, statistice b) primare, statistice, tehnic-operative c) intermediare, statistice, finale d) externe, interne, tehnic-operative e) interne, imperative, statistice 135. Prin modalitatea de structurare a informaiilor dup destinaie exist urmtoarele categorii: a) interne, orizontale b) externe, interne, statistice c) interne, externe d) interne, externe, statistice e) imperative, operative 136. Prin modalitatea de structurare a informaiilor dup natura proceselor reflectate avem informaii: a) cercetare-dezvoltare, personal, financiar contabile, comerciale b) externe, interne, personal, financiar, contabile c) eviden contabil, externe, personal, orizontal, financiar d) cercetare-dezvoltare, previziune, cooperare, raportare e) imperative, operative, planificare operativ, cooperare, personal 137. Prin modalitatea de structurare a informaiilor dup funcia lor n cadrul firmei (din punct de vedere funcional) avem informaii: a) intrare, stare, cooperare, personal, contabile b) operative, contabile, cooperare, personal c) intrare, evaluare, raportare, contabile, operative d) intrare, stare, ieire, cooperare, execuie e) execuie, stare, raportare, previziune, execuie 138. Prin modalitatea de structurare a informaiilor din punct de vedere al utilitii lor avem informaii: a) previziune, contabile, financiare, cooperare, execuie, reglare i control, comerciale b) pregtire-lansare, planificare operativ i de programare, contabile, financiare, comerciale, evaluare i raportare
136

Management

c) previziune, planificare operativ, raportare, evaluare, execuie, comerciale, contabile d) execuie, previziune, planificare operativ i de programare, reglare, pregtire-lansare, contabile e) execuie, previziune, planificare operativ i de programare, reglare, pregtire-lansare, evaluare i raportare 139. a) b) c) d) e) 140. a) b) c) d) e) Care este tripla dimensiune a informaiilor din cadrul unei firme? individual, general, operaional individual, social-general, organizaional organizaional, operaional, general individual, organizaional, operaional operaional, organizaional, funcional Elementele ce caracterizeaz un flux informaional sunt: coninut, volum, mrime, distan, intensitate coninut, volum, frecven, amplitudine, distan, intensitate, form volum, form, suport, direcie, distan, frecven, intensitate coninut, volum, frecven, calitate, direcie, form, suport frecven, calitate, suport, direcie, distan, intensitate

141. Prin modalitatea de structurarea a fluxurilor informaionale dup frecvena transmiterii informaiei, ele pot fi: a) permanente, ocazionale, intermitente b) ocazionale, ascendente, descendente c) permanente, periodice, intermitente d) permanente, periodice, ocazionale e) ocazionale, ascendente, permanente 142. Prin modalitatea de structurarea a fluxurilor informaionale dup direcia vehiculrii informaiilor, ele pot fi: a) ascendente, descendente, orizontale b) ascendente, descendente, intermitente c) orizontale, verticale, periodice d) ocazionale, ascendente, transversale e) ascendente, descendente, orizontale, transversale 143. Prin modalitatea de structurare a circuitelor informaionale dup caracteristicile organizatorice ale extremitilor implicate, ele pot fi a) interne, emitent n mediul ambiant, externe b) interne, externe c) interne, externe, destinatar n mediul ambiant d) interne, emitent n mediul ambiant, destinatar n mediul ambiant, externe e) interne, emitent n mediul ambiant, destinatar n mediul ambient 144. Prin modalitatea de structurare a circuitelor informaionale dup traiectoria de vehiculare a informaiilor (fluxurilor), ele pot fi a) orizontale, verticale, transversale b) orizontale, verticale, oblice
137

Teste

c) verticale, orizontale, punctuale d) verticale, orizontale, ascendente e) orizontale, ascendente, descendente 145. Cele trei noiuni prin care este caracterizat orice sistem informatic sunt: a) baza informaional, data, informaia b) baza informaional, atributul, data c) baza informaional, entitatea, atributul d) baza informaional, entitatea, data e) data, entitatea, atributul 146. Cele trei funcii pe care le ndeplinete sistemul informaional al managementului n cadrul unei ntreprinderi sunt: a) b) c) d) e) 147. operaional, contabil, decizional contabil, decizional, documentar operaional, documentar, contabil decizional, contabil, operaional operaional, decizional, documentar Deficienele funcionrii sistemului informaional sunt:

a) distorsiunea, filtrajul, redundana, suprancrcarea canalelor de comunicaii b) distorsiunea, filtrajul, traficul, inconsistena c) redundana, suprancrcarea canalelor de comunicaii, filtrajul, inconsistena d) traficul, distorsiunea, filtrajul, redundana e) distorsiunea, filtrajul, redundana, inconsistena 148. Baza informaional, ca i component structural a sistemului informatic, reprezint: a) ansamblul entitilor informaionale i atributelor componente ale acestora, ce descriu dinamica fenomenelor i proceselor tehnicoeconomice din cadrul unei firme ntr-o anumit perioad de timp; b) componenta tehnico - material a sistemului informaional c) ansamblul informaiilor pentru iniierea, fundamentarea i adoptarea deciziilor de conducere d) unitatea informaional ireductibil, care are caracter general sau specific, cu o existen determinat prin atributele sale definitorii, e) proprietatea unui grup de entiti sau a unei corespondente dintre acestea, reflectat printr-un coninut concret, denumit valoare. 149. Entitatea, ca i component structural a sistemului informatic, reprezint:

138

Management

a) ansamblul entitilor informaionale i atributelor componente ale acestora, ce descriu dinamica fenomenelor i proceselor tehnicoeconomice din cadrul unei firme ntr-o anumit perioad de timp; b) unitatea informaional ireductibil din structura bazei informaionale, avnd un caracter general sau specific, cu o existen determinata prin atributele sale definitorii, c) unitatea informaional ireductibil din structura bazei informaionale reflectat printr-un coninut concret, denumit valoare. d) componenta tehnico - material a sistemului informaional e) ansamblul de elementelor prin care se stabilesc suporii de informaii utilizai 150. Atributul, ca i component structural a sistemului informatic reprezint: a) ansamblul entitilor informaionale i atributelor componente ale acestora, ce descriu dinamica fenomenelor i proceselor tehnicoeconomice din cadrul unei firme ntr-o anumit perioad de timp; b) unitatea informaional ireductibil din structura bazei informaionale, avnd un caracter general sau specific, cu o existen determinat prin atributele sale definitorii, c) proprietatea unei entiti, a unui grup de entiti sau a unei corespondente dintre acestea, reflectat printr-un coninut concret, denumit valoare. d) ansamblul informaiilor pentru iniierea, fundamentarea i adoptarea deciziilor de conducere e) modelele de calcul utilizate la prelucrarea informaiilor 151. Funcia decizional a sistemului informaional se realizeaz prin: a) asigurarea ansamblului informaiilor pentru iniierea, fundamentarea i adoptarea deciziilor de conducere; b) asigurarea personalului cu ansamblul informaiilor necesare realizrii aciunilor implicate de executarea sarcinilor cu care este investit. c) nregistrarea , prelucrarea i transmiterea informaiilor d) presupune nregistrarea i vehicularea informaii care servesc mbogirii cunotinelor personalului e) subordonarea conceperii cerinelor conducerii firmei 152. i funcionrii sistemului informaional

Funcia operaional a sistemului informaional presupune:

a) asigurarea personalului cu ansamblul informaiilor necesare realizrii aciunilor implicate de executarea sarcinilor cu care este investit.

139

Teste

b) constituirea bazei de cunotine a firmei. c) nregistrarea, prelucrarea i transmiterea informaiilor d) fundamentarea i adoptarea deciziilor de conducere e) nregistrarea i vehicularea cunotinelor personalului. 153. informaii care servesc mbogirii

Funcia documentar a sistemului informaional presupune:

a) presupune nregistrarea i vehicularea informaiilor care servesc mbogirii cunotinelor personalului. b) nregistrarea informaiilor, prelucrarea i transmiterea informaiilor c) servete la constituirea bazei de cunotine a firmei. d) asigurarea personalului cu ansamblul informaiilor necesare realizrii aciunilor implicate de executarea sarcinilor cu care este investit. e) asigurarea ansamblului informaiilor pentru iniierea, fundamentarea i adoptarea deciziilor de conducere; 154. Principiul eficienei n proiectarea unui sistem informaional se refer la: a) permanenta evaluare a efectelor cantitative i calitative ale unui sistem informaional cu costurile realizrii i funcionrii lui. b) asigurrii unei proiectri i funcionri unitare a tuturor componentelor sistemului informaional al firmei c) subordonarea conceperii cerinelor conducerii firmei i funcionrii sistemului informaional

d) concepere modular a sistemelor informaionale e) asigurrii unei proiectri i funcionri unitare a tuturor componentelor sistemului informaional al firmei. 155. Distorsiunea, ca deficien a unui sistem informaional, const n: a) modificarea parial, ntmpltoare a coninutului unei informaii pe parcursul culegerii i transmiterii de la emitor la receptor b) modificarea parial a coninutului unei informaii pe parcursul culegerii i transmiterii de la emitor la receptor c) modificarea intenionat a coninutului unei informaii prin intervenia unor persoane interesate ca beneficiarul s primeasc un mesaj schimbat. d) existena unui numr mai mare de informaii dect cele care sunt strict necesare pentru realizarea unui anumit scop e) volumul informaiilor vehiculate pe anumite circuite depete capacitatea de transmisie informaional a acestora.

140

Management

156.

Filtrajul, ca deficien a unui sistem informaional, const n:

a) utilizarea de mijloace necorespunztoare pentru nregistrarea i transmiterea informaiilor; b) modificarea parial a coninutului unei informaii pe parcursul culegerii i transmiterii de la emitor la receptor c) modificarea intenionat a coninutului unei informaii prin intervenia unor persoane interesate ca beneficiarul s primeasc un mesaj schimbat. d) existena unui numr mai mare de informaii dect cele care sunt strict necesare pentru realizarea unui anumit scop e) volumul informaiilor vehiculate pe anumite circuite depete capacitatea de transmisie informaional a acestora. 157. Redundana - ca deficien a unui sistem informaional, const n : a) modificarea parial, ntmpltoare a coninutului unei informaii pe parcursul culegerii i transmiterii de la emitor la receptor b) volumul informaiilor vehiculate pe anumite circuite depete capacitatea de transmisie informaional a acestora. c) utilizarea de mijloace necorespunztoare pentru nregistrarea i transmiterea informaiilor; d) modificarea intenionat a coninutului unei informaii prin intervenia unor persoane interesate ca beneficiarul s primeasc un mesaj schimbat. e) existena unui numr mai mare de informaii dect cele care sunt strict necesare pentru realizarea unui anumit scop 158. Suprancrcarea canalelor de comunicaii, ca deficien a unui sistem informaional, const n: a) utilizarea de mijloace necorespunztoare pentru nregistrarea i transmiterea informaiilor; b) modificarea parial a coninutului unei informaii pe parcursul culegerii i transmiterii de la emitor la receptor c) volumul informaiilor vehiculate pe anumite circuite depete capacitatea de transmisie informaional a acestora. d) utilizarea de mijloace necorespunztoare pentru nregistrarea i transmiterea informaiilor; e) modificarea intenionat a coninutului unei informaii prin intervenia unor persoane interesate ca beneficiarul s primeasc un mesaj schimbat. 159. Precizai care dintre enunurile de mai jos reprezint etapa a proiectrii unui sistem informaional pentru management:
141

Teste

a) subordonarea conceperii i funcionrii sistemului informaional conducerii firmei; intercorelarea sistemului informaional cu structura organizatoric i cu sistemul decizional al firmei; b) asigurarea unitii metodologice a tratrii informaiilor; c) concentrarea sistemului informaional asupra furnizrii informaiilor privind abaterile eseniale de la obiective, norme, standarde; d) elaborarea conceptului de detaliu al sistemului informaional; e) realizarea de sisteme informaionale ai cror parametri constructivi i funcionali s le confere flexibilitate ridicat; 160. Precizai care dintre enunurile de mai jos reprezint principii ale elaborrii i funcionarii unui sistem informaional pentru management a) definirea temei de realizare i elaborarea conceptului de ansamblu a sistemului informaional; b) elaborarea conceptului de detaliu al sistemului informaional; c) subordonarea conceperii conducerii firmei; d) proiectarea de detaliu; e) realizarea sistemului informaional 161. Precizai care dintre urmtoarele enunuri reprezint Definirea temei de realizare ca etap a elaborrii unui sistem informaional: a) determinarea ariei de cuprinde i a legturilor existente prin stabilirea cu claritate a coleciilor de date de intrare i de ieire b) definirea structurii logice a datelor n vederea constituirii coleciilor de date; c) grupare i ncadrare funcional a activitilor de execuie pe domeniile i grupele de activiti principale care stau la baza structurrii sistemului informaional. d) definirea procedurilor automatizate; informaionale manuale, mecanizate i i funcionrii sistemului informaional

e) conturarea circuitelor i fluxurilor informaionale apelnd la metoda diagramelor de flux informaional 162. Precizai care dintre urmtoarele enunuri reprezint Proiectarea de detaliu ca etap a elaborrii unui sistem informaional: a) determinarea ariei de cuprinde i a legturilor existente prin stabilirea cu claritate a coleciilor de date de intrare i de ieire b) definirea structurii logice a datelor n vederea constituirii coleciilor de date;

142

Management

c) elaborarea modelelor de obinere a ieirilor din intrrile disponibile, prin definirea coleciilor de date i a procedurilor de tratare a datelor. d) definirea procedurilor automatizate; informaionale manuale, mecanizate i

e) conturarea circuitelor i fluxurilor informaionale apelnd la metoda diagramelor de flux informaional 163. Selectai etapa corespunztoare informaional dintre cele de mai jos: reproiectrii sistemului

a) prezentarea funcionrii sistemului informaional existent; b) delimitarea sistemului informaional existent, stabilindu-se structura acestuia; c) analiza critic a sistemului informaional existent n raport cu obiectivele generale ale firmei i cu obiectivele derivate privind activitile studiate, precum i deciziile adoptate n domeniul analizat; d) operaionalizarea modificrilor sistemului informaional e) identificarea informaional. disfuncionalitilor i deficienelor sistemului

164. Identificai dimensiunea social a informaiilor n cadrul unei firme dintre urmtoarele: a) rolul informaiei n manifestarea componentelor firmei ca ceteni, purttori de drepturi i obligaii b) influeneaz potenialul i aspiraiile personalului c) influeneaz gradul de satisfacere al aspiraiilor d) influenarea, obiectivelor firmei pe o anumit perioad de timp. e) stabilirea i operaionalitatea firmei pe o anumit perioad de timp 165. Identificai dimensiunea individual a informaiilor n cadrul unei firme dintre urmtoarele: a) rolul informaiei n manifestarea componentelor firmei ca ceteni, purttori de drepturi i obligaii b) influeneaz potenialul i aspiraiile factorului uman c) influeneaz operaionalitatea n timp d) influeneaz stabilirea obiectivelor firmei pe o anumit period de timp. e) influeneaz stabilitatea firmei pe o anumit perioad de timp 166. Precizai care sunt componentele sistemului decizional dintre urmtoarele:

143

Teste

a) decidentul, mulimea variantelor decizionale, mulimea criteriilor decizionale, mediul ambiant, mulimea consecinelor, obiectivele decizionale b) mediul ambiant, mulimea consecinelor, obiectivele decizionale, proceduri informaionale, mijloacele de evaluare c) decidentul, mulimea consecinelor, mulimea variantelor decizionale, mijloacele de evaluare d) mulimea criteriilor decizionale, mediul ambiant, mulimea consecinelor, obiectivele decizionale, mijloacele de evaluare e) decidentul, mulimea criteriilor decizionale, mediul ambiant, mijloacele de evaluare, obiectivele decizionale 167. Considernd cerinele de raionalitate a deciziei de conducere aceasta trebuie s fie: a) fundamentat tiinific, mputernicit, clar, necontradictorie, oportun, eficient, complet b) fundamentat tiinific, mputernicit, clar, concis, oportun, eficient c) fundamentat tiinific, economic mputernicit, clar, concis, oportun,

d) fundamentat tiinific, mputernicit, clar, concis i necontradictorie, oportun, eficient, complet e) oportun, eficient, economic, clar, coerent, concis 168. Dup gradul de cunoatere a mediului ambiant de ctre decideni i dup natura variabilelor care influeneaz rezultatele pariale care se pot obine, deciziile pot fi: a) b) c) d) e) n condiii de risc, n condiii optime, n condiii de incertitudine n condiii de certitudine, n condiii de risc, n condiii de incertitudine n condiii de certitudine, n condiii de incertitudine, n condiii optime n condiii optime, n condiii propice, n condiii de incertitudine n condiii de certitudine, n condiii de incertitudine, n condiii favorabile

169. Considernd clasificarea deciziilor dup orizontul de timp, acestea pot fi: a) b) c) d) e) 170. temporare, permanente, pe termen scurt, pe termen lung strategice, curente, temporare strategice, tactice, curente curente, pe termen lung, pe termen scurt strategice, tactice, temporare Dup periodicitatea elaborrii, deciziile se clasific:

a) unice, repetitive b) regulate, neregulate


144

Management

c) repetitive, regulate d) repetitive, neregulate e) unice, repetitive 171. Considernd clasificarea deciziilor dup numrul de criterii decizionale, acestea pot fi: a) b) c) d) e) 172. unicriteriale, bicriteriale unicriteriale, pluricriteriale unicriteriale, bicriteriale, pluricriteriale bicriteriale, pluricriteriale unicriteriale, pluricriteriale, noncriteriale Identificai enumerarea corect a etapelor procesului decizional:

a) stabilirea criteriilor decizionale, determinarea variantelor decizionale posibile, alegerea variantei optime, verificarea variantei optime, implementarea variantei optime; b) stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale, determinarea variantelor decizionale posibile, alegerea variantei optime, aplicarea variantei optime, verificarea variantei optime; c) stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale, determinarea variantelor decizionale posibile, alegerea variantei optime, reverificarea variantelor decizionale, implementarea variantei optime; d) stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale, determinarea variantelor decizionale posibile, alegerea variantei optime, aplicarea variantei optime, evaluarea rezultatelor; e) stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale, determinarea variantelor decizionale posibile, alegerea variantei optime, aplicarea variantei optime, verificarea variantei optime, evaluarea rezultatelor. 173. Selectai activitile corespunztoare decizional dintre cele de mai jos: perfecionrii sistemului

a) corespondena dintre ponderea atribuiilor managerilor i ponderea deciziilor elaborate la diferite niveluri; b) elaborarea msurilor de perfecionare c) analiza deciziilor n vederea raionalizrii acestora; d) analiza etapelor procesului decizional strategic; e) analiza modului de fundamentare a deciziilor. 174. Selectai activitile corespunztoare analizei sistemului decizional dintre cele de mai jos: a) formularea msurii de perfecionare; b) precizarea deciziei de raionalizare i a cauzei vizate

145

Teste

c) analiza modului de fundamentare a deciziilor. d) mijloacele necesare i efectele scontate ale raionalizrii; e) modificarea structurii organelor de conducere. 175. Obiectivele decizionale reprezint : a) ansamblul rezultatelor poteniale pe fiecare criteriu b) nivelurile criteriilor propuse de ctre decident pentru a fi atinse n urma implementrii variantei decizionale alese c) ansamblul condiiilor interne firmei d) punctele de vedere ale decidentului e) ansamblul condiiilor externe firmei 176. Mulimea criteriilor decizionale se caracterizeaz prin urmtoarele elemente definitorii: a) ansamblul rezultatelor poteniale pe fiecare criteriu b) nivelurile criteriilor propuse de ctre decident pentru a fi atinse n urma implementrii variantei decizionale alese c) ansamblul condiiilor interne i externe firmei care influeneaz decizia d) punctele de vedere ale decidentului pentru o problem specific a realitii economice e) strile condiiilor obiective 177. Selectai varianta corect a structurii procesului decizional dintre urmtoarele: a) stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale, identificarea i definirea problemei, determinarea variantelor decizionale posibile, alegerea variantei optime, aplicarea variantei optime, evaluarea rezultatelor b) identificarea i definirea problemei, stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale, determinarea variantelor decizionale posibile, alegerea variantei optime, aplicarea variantei optime, evaluarea rezultatelor c) identificarea i definirea problemei, stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale, alegerea variantei optime, aplicarea variantei optime, determinarea variantelor decizionale posibile, evaluarea rezultatelor d) identificarea i definirea problemei, alegerea variantei optime, stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale, determinarea variantelor decizionale posibile, aplicarea variantei optime, evaluarea rezultatelor e) identificarea i definirea problemei, stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale, determinarea variantelor decizionale posibile, alegerea variantei optime, evaluarea rezultatelor aplicarea variantei optime.

146

Management

178. Selectai corespunztor caracteristicile definitorii ale deciziilor n condiii de certitudine: a) cunoaterea imperfect a factorilor de influen asupra deciziei; b) singura consecin pentru fiecare alternativ; starea naturii cu manifestare cunoscut c) existena mai multor consecine i a mai multor criterii de alegere; d) posibilitatea de a se asocia o probabilitate fiecrei consecine. e) cunoaterea imperfect a consecinelor decizionale 179. Selectai corespunztor caracteristicile definitorii ale deciziilor n condiii de risc: a) cunoaterea imperfect a factorilor i a consecinelor decizionale ; b) singura consecin pentru fiecare alternativ; starea naturii cu manifestare cunoscuta c) existena mai multor consecine posibile; d) cunoaterea imperfect a consecinelor decizionale e) se refer la probleme majore ale activitii firmei; 180. Selectai corespunztor caracteristicile definitorii ale deciziilor n condiii de incertitudine: a) b) c) d) e) cunoaterea imperfect a factorilor i a consecinelor decizionale ; singura consecin pentru fiecare alternativ; posibilitile de realizare a strilor naturii nu se cunosc starea naturii cu manifestare cunoscut existena mai multor consecine posibile.

181. Se cunosc urmtoarele date (cheltuieli variabile i fixe) despre variantele tehnologice posibile de adoptat n fabricaie de catre firma X: Varianta 1- Cv= 8,5Ron /produs, Cc=1500Ron/an ;Varianta 2-Cv= 8,2 Ron /produs, Cc=1700 Ron/an;Varianta 3-Cv=8,8Ron/produs, Cc==1300 Ron/ Preul de vnzare se considera p=11,5Ron. Probabilitile de realizare a strilor naturii (500;600;700;800;900;1000), sunt necunoscute. Conform criteriului lui A. Wald varianta optim este: a) Varianta decizionala V1 b) Varianta decizionala V2 c) Varianta decizionala V3 182. Se cunosc urmtoarele date (cheltuieli variabile i fixe) despre variantele tehnologice posibile de adoptat n fabricatie de catre firma X: Varianta 1- Cv= 8,5Ron /produs, Cc=1500Ron/an ;Varianta 2-Cv= 8,2 Ron /produs, Cc=1700 Ron/an;Varianta 3-Cv=8,8Ron/produs, Cc==1300 Ron/ Preul de vnzare se consider p=11,5Ron. Probabilitile de realizare a

147

Teste

strilor naturii (500;600;700;800;900;1000), sunt necunoscute. Conform criteriului lui L. Hurwicz varianta optim este: a) Varianta decizionala V1 b) Varianta decizionala V2 c) Varianta decizionala V3 183. Se cunosc urmtoarele date (cheltuieli variabile i fixe) despre variantele tehnologice posibile de adoptat n fabricaie de ctre firma X: Varianta 1- Cv= 8,5Ron /produs, Cc=1500Ron/an ;Varianta 2-Cv= 8,2 Ron /produs, Cc=1700 Ron/an;Varianta 3-Cv=8,8Ron/produs, Cc==1300 Ron/ Preul de vnzare se consider p=11,5Ron. Probabilitile de realizare a strilor naturii (500;600;700;800;900;1000), sunt necunoscute. Conform criteriului Bayes Laplace varianta optim este: a) Varianta decizionala V1 b) Varianta decizionala V2 c) Varianta decizionala V3 184. Se cunosc urmtoarele date (cheltuieli variabile i fixe) despre variantele tehnologice posibile de adoptat n fabricaie de ctre firma X: Varianta 1- Cv= 8,5Ron /produs, Cc=1500Ron/an ;Varianta 2-Cv= 8,2 Ron /produs, Cc=1700 Ron/an;Varianta 3-Cv=8,8Ron/produs, Cc==1300 Ron/ Preul de vnzare se consider p=11,5Ron. Probabilitile de realizare a strilor naturii (500;600;700;800;900;1000), sunt necunoscute Conform criteriului lui Savage varianta optim este: a) Varianta decizionala V1 b) Varianta decizionala V2 c) Varianta decizionala V3 185. Se cunosc urmtoarele date (cheltuieli variabile i fixe) despre variantele tehnologice posibile de adoptat n fabricaie de catre firma X: Varianta 1- Cv= 8,5Ron /produs, Cc=1500Ron/an ;Varianta 2-Cv= 8,2 Ron /produs, Cc=1700 Ron/an;Varianta 3-Cv=8,8Ron/produs, Cc==1300 Ron/ Preul de vnzare se consider p=11,5Ron. Se cere s se stabileasc varianta decizional optim, cunoscnd urmtoarele probabiliti de producere a strilor naturii : 0,1-500; 0,3-600; 0,2-700; 0,15-800; 0,17-900; 0,08-1000. a) Varianta decizionala V1 b) Varianta decizionala V2 c) Varianta decizionala V3

148

Management

186. Se d urmtoarea matrice a utilitilor. S se calculeze indicatorii de concordan i discordan. Alternativa A1 A2 A3 Coeficientul de importan (K) Profit 0,75 0 1 0,6 Cost 0 1 0,42 0,4

a) C(Vg,Vh )0.6; 0;0,4;0.4;1;0,6/ d(Vg,Vh)1;0,42;0,75;1;0;0,58 b) C(Vg,Vh )0.6; 0,4;0;0.4;1;0,6/ d(Vg,Vh)1;0,42;0,75;1;0;0,58 c) C(Vg,Vh )0.4; 0,6;0;0.4;1;0,6/ d(Vg,Vh)1;0,42;0,75;1;0;0,58 d) C(Vg,Vh )0.6; 0;0,4;0.4;1;0,6/ d(Vg,Vh)1;0,42;0,75;1;0,58;0. e) niciuna 187. Se d urmtoarea matrice a alternativelor decizionale. Alternativa Profit A1 A2 A3 Cost

420.000 240.000 390.000 180.000 430.000 215.000

Prin aplicarea metodei ELECTRE, varianta optima este: a) A1 b) A2 c) A3 188. Firma X produce i comercializeaz un produs A. Un studiu de pia ar costa 40mii u.m. Variantele pentru distribuie sunt :V1-prin intermediari cu venit sigur de 760mii u.m., V2-reea proprie; cu urmatoarele posibiliti; SN1-acceptarea rapid a produsului pe pia, cu probabilitatea p=0,4 i venit estimat 1900 u.m; SN2-vnzri medii ale produsului-p=0,3, venit estimat 1400; SN3-vnzri nesatisfctoare-p=0,3, venit estimat=1000.Variantele strategice ale firmei pot fi rezumate astfel: S1- vnzri prin intermediari; S2-fore proprii fr testare de pia;S3studiu de pia i apoi utilizarea uneia dintre V1; V2. Probabilitile de realizare simultan a variantelor strategice sunt n tabelul de mai jos:
149

Teste

SN

Piaa favorabila

SN1 0,25 SN2 0,20 SN3 0,15 Probabiliti 0,6 absolute Varianta optim este: a) S1; b) S2; c) S3

Piaa nefavorabil 0,15 0,10 0,15 0,4

Probabiliti absolute 0,4 0,3 0,3 1

189. Pe piaa televizoarelor color sunt prezente trei produse concureniale: C1; C2 i C3. Un sondaj de pia, care avea drept scop testarea preferinelor consumatorilor cu privire la cele 3 mrci, a scos n eviden urmtoarele: - cota de participare a fiecrui produs n totalul pieei este (la momentul t0 cel n care s-a efectuat sondajul) urmtoarea: C1 35%; C2 45%; C3 20%; - coeficienii de fidelitate ai consumatorilor fa de cele 3 mrci de televizoare s-au determinat plecnd de la urmtoarele atribute: calitatea imaginii; calitatea sunetului; design; pre; ambalaj; Rezultatele obinute se pot sintetiza n urmtorii coeficieni de fidelitate: 55% din cumprtori rmn fideli lui C1; 65% din cumprtori rmn fideli lui C2; 75% din cumprtori rmn fideli lui C3; Ceilali cumprtori prsesc produsul i se orienteaz spre celelalte dup cum urmeaz:
Produsul prsit C1 C2 C3 Reorientri (%) C2 20 --15

C1 --15 10

C3 25 20 ---

Considernd constante probabilitile de tranziie, analizai evoluia ponderii pe pia a celor trei produse pentru un semestru. Selectai varianta corect de rspuns dintre urmtoarele: a) Produsele C1 C3 se afl n faza de declin produsul C2 se afl n faza de cretere b) Produsele C1 C2 se afl n faza de declin produsul C3 se afl n faza de cretere c) Produsele C2 C3 se afl n faza de declin produsul C1 se afl n faza de cretere d) Produsul C1 se afl n faza de declin produsele C2 i C3 se afl n faza de cretere

150

Management

e) Produsul C3 se afl n faza de declin produsele C1 i C2 se afl n faza de cretere 190. Produsul X a fost vndut n perioada primelor 3 trimestre ale anului la valoarea de 40 milioane lei. n perioada corespunztoare a anului 2009, valoarea produciei vndute a fost de 35 milioane lei, iar pe ntregul an de 60 milioane lei. Care va fi prognoza vnzrilor pe 2010 ? Ct va mai trebui s produc industria n ultimul trimestru al anului 2009 ? a) 59,59si 29,57; b) 68,57 i 28,57; c) 55,59 i 29,40 191. ani : Vnzrile totale pe o pia X au avut urmtoarea evoluie n ultimii 5

Anul

Miliarde lei noiembrie (t) 100 105 109 115 119 125 decembrie (t+1) 130 141 150 160 165 Dt+1

2004 2005 2006 2007 2008 2009

n luna noiembrie 2009, cererea a fost n valoarea de 125 miliarde lei. Cte produse X trebuie s se produc pentru luna decembrie, dac preul unui produs este n medie 90.000 lei? Selectai rspunsul corect: a) 1810,230 buc; b) 1890, 710 buc; c) 2010,350buc 192. Se cere dimensionarea structurii ierarhice a unei organizaii avnd 250 angajai n ipoteza urmtoarelor ponderi ierarhice medii: x=3; x=5; x=7; x=10; x=12; x=15. Rspunsuri: a) 6;5;4;4;4;2; b) 6;5;4;4;4;3; c) 6;4;4;4;4;3; d) 6;5;4;4;3;3; e) 5;4;4;4;4;3 193. Se d tabelul asociat unui graf reea cu termenele de realizare i condiionalitile corespunztoare activitilor proiectului X. S se calculeze rezervele totale i rezervele libere ale activitilor .

151

Teste

Activiti A B C D E F G

Cond. A B B C,D,E E

Durat e 3 2 2 6 4 4 1

tm

t tm

t M
3 0 6 2 4 8 11

t tM
6 2 8 8 8 12 12

Rt

Rl

0 0 3 2 2 8 6

3 2 5 8 6 12 7

a) A3,1 ;B0,1; C3,0;D 0,0 ;E2,0 ;F0,0;G5,5, b) A3,0 ;B0,0; C3,3;D 0,0 ;E2,0 ;F0,0;G5,5 c) A3,0 ;B1,0; C3,3;D 2,0 ;E2,0 ;F0,0;G5,5 194. Se d tabelul asociat unui graf reea cu termenele de realizare i condiionalitile corespunztoare activitilor proiectului X. S se precizeze care sunt activitile critice. Activiti A B C D E F G a) b) c) d) e) ABDEF BDFG BDF BCEF BCDG Cond. A B B C,D,E E Durat e 3 2 2 6 4 4 1
tm t tm

t M
3 0 6 2 4 8 11

t tM
6 2 8 8 8 12 12

Rt 3 0 3 0 2 0 5

Rl 0 0 3 0 0 0 5

0 0 3 2 2 8 6

3 2 5 8 6 12 7

195. Se d tabelul asociat unui graf reea cu termenele de realizare i condiionalitile corespunztoare activitilor proiectului X. S se calculeze rezervele totale ale activitilor. Activiti A B C D E F G Cond. A B B C,D,E E Durat e 3 2 2 6 4 4 1
tm t tm

t M
3 0 6 2 4 8 11

t tM
6 2 8 8 8 12 12

Rt

0 0 3 2 2 8 6
152

3 2 5 8 6 12 7

Management

a. b. c. d. e.

A3 ;B0; C3;D 0 ;E2 ;F0;G5, A3 ;B0; C3;D 0 ;E2 ;F0;G5 A3 ;B1; C3;D 2;E2 ;F0;G5,5 A3 ;B0; C3;D 0 ;E0 ;F2;G5 A0 ;B0; C3;D 0 ;E0 ;F0;G5

196. Se d tabelul asociat unui graf reea cu termenele de realizare i condiionalitile corespunztoare activitilor proiectului X. S se calculeze rezervele libere ale activitilor. Activiti A B C D E F G Cond. A B B C,D,E E Durat e 3 2 2 6 4 4 1
tm t tm

t M
3 0 6 2 4 8 11

t tM
6 2 8 8 8 12 12

Rl

0 0 3 2 2 8 6

3 2 5 8 6 12 7

a. A3 ;B0; C3;D 0 ;E2 ;F0;G5 b. A3 ;B0; C3;D 0 ;E2 ;F0;G5 c. A0 ;B0; C3;D 0 ;E0 ;F0;G5 d. A3 ;B1; C3;D 2;E0 ;F0;G5 e. A3 ;B0; C3;D 0 ;E2 ;F0;G5, 197. Se d urmtorul proiect cu activitile i condiionalitile corespunztoare. Se cere sa se stabileasc drumul critic. Durat Activiti Cond. e A 7 B A 2 C A 3 D A 1 E A 10 F B,D 2 G B,D 5 H C 6 I B,D 4 J D 2 K F,J,G 3 L G 5 M CHG 10 Selectai rspunsul corect dintre urmtoarele: a) A-B-H-M; b) A-B-H-M;
153

Teste

c) A-C-H-M; d) A-C-G-M; e) A-D-G-M 198. Se d urmatoarea matrice a utiliilor i se cere calculul coeficienilor de concordan i discordan C1 C2 C3 V1 1 0,66 0,66 V2 0,8 1 1 V3 0,2 0,33 0 V4 0 0 0,33 Kj 0,2 0,3 0,5 Variante de rspuns: a. C(Vg;Vh) :0,2,1,1;0,8;0;1;0,0,0,5;0,0,0,5; d(Vg,Vh): 0,33,0,0; 0,3,0,0; 0,8,1,0,33; 1,0,7,0,33 b. C(Vg;Vh): 0,2,1,1; 0,8; 1; 1; 0,1,0,0,5; 0,0,0,5; d(Vg,Vh):0,33,0,0;0,2,0,0;0,8,1,0,331,0,7,0,33 c. C(Vg;Vh) :0,2,1,1;0,8;1;1;0,0,0,5;0,0,0,5; d(Vg,Vh): 0,33,0,33,0; 0,2,0,0; 0,8,1,0,331,0,7,0,33 d. C(Vg;Vh) :0,2,1,1;0,8;1;1;0,0,0,5;0,0,0,5; d(Vg,Vh): 0,33,0,0; 0,2,0,0; 0,8,1,0,33; 1,0,7,0,33 199. Sesizai eroarea din enunurile de mai jos cu privire la tehnicile decizionale n condiii de incertitudine: a) Tehnica lui Wald - varianta optim este cea care aduce cele mai mari avantaje n situaia n care condiiile obiective sunt cele mai nefavorabile. b) Tehnica optimist - varianta optim este cea care aduce cele mai mari avantaje n situaia n care condiiile obiective se prezint cel mai favorabil. c) Tehnica lui Hurwicz introduce un coeficient de optimism (alfa >0,5) n calcule. d) Tehnica lui Savage - consider optim varianta care are regretul cel mai mare e) Tehnica lui Laplace se consider c exist aceeai probabilitate pentru starea condiiilor obiective 200. Sesizai eroarea din enunurile de mai jos cu privire la tehnicile decizionale n condiii de incertitudine: a) Tehnica lui Wald - varianta optim este cea care aduce cele mai mari avantaje n situaia n care condiiile obiective sunt cele mai favorabile.

154

Management

b) Tehnica optimist - varianta optim este cea care aduce cele mai mari avantaje n situaia n care condiiile obiective se prezint cel mai favorabil. c) Tehnica lui Hurwicz introduce un coeficient de optimism (alfa >0,5) n calcule. d) Tehnica lui Savage - consider optim varianta care are regretul cel mai mic e) Tehnica lui Laplace se consider c exist aceeai probabilitate pentru starea condiiilor obiective 201. Sesizai eroarea din enunurile de mai jos cu privire la tehnicile decizionale n condiii de incertitudine: a) Tehnica lui Wald - varianta optim este cea care aduce cele mai mari avantaje n situaia n care condiiile obiective sunt cele mai nefavorabile. b) Tehnica optimist - varianta optim este cea care aduce cele mai mari avantaje n situaia n care condiiile obiective se prezint cel mai favorabil. c) Tehnica lui Hurwicz introduce un coeficient de pesimism (alfa >0,5) n calcule. d) Tehnica lui Savage - consider optim varianta care are regretul cel mai mic e) Tehnica lui Laplace se consider c exist aceeai probabilitate pentru starea condiiilor obiective 202. Sesizai eroarea din enunurile de mai jos cu privire la tehnicile decizionale n condiii de incertitudine: a) Tehnica lui Wald - varianta optim este cea care aduce cele mai mici avantaje n situaia n care condiiile obiective sunt cele mai favorabile. b) Tehnica optimist - varianta optim este cea care aduce cele mai mari avantaje n situaia n care condiiile obiective se prezint cel mai favorabil. c) Tehnica lui Hurwicz introduce un coeficient de optimism (alfa >0,5) n calcule. d) Tehnica lui Savage - consider optim varianta care are regretul cel mai mic e) Tehnica lui Laplace se consider c exist aceeai probabilitate pentru starea condiiilor obiective 203. Identificai etapa care nu face parte din simularea decizional: a) determinarea domeniului care va fi simulat;

155

Teste

b) stabilirea factorilor economici, tehnici, juridici domeniul respectiv d) ntocmirea unui tabel structurat n patru cadrane e) elaborarea modelelor economice i matematice; 204.

care acioneaz n

c) stabilirea legturilor dintre elementele domeniului i factorii respectivi;

Identificai eroarea de structura a tabelului decizional:

a) Obiective b) Calcularea simplei majoriti c) Combinaii posibile de obiective d) Aciuni sau operaii posibile pentru realizarea obiectivelor e) Combinaii de aciuni sau operaiuni necesare realizrii combinaiilor de obiective 205. Se d urmtoarea matrice a utilitilor i se cere varianta optim C1 C2 C3 V1 1 0,66 0,66 V2 0,8 1 1 V3 0,2 0,33 0 V4 0 0 0,33 Kj 0,2 0,3 0,5 Rspunsuri posibile a. V1; b. V2; c. V3 d. V4

206. Managementul prin proiecte (MPP) poate fi clasificat n funcie de caracteristicile organizaionale principale in: a) management pe baza de proiecte cu responsabilitate individual, management pe baza de proiecte cu stat major, management pe baz de proiecte pe baza de proiect mixt b) management pe baz de proiecte cu responsabilitate individual, management pe baz de proiect comun, management pe baz de proiecte cu responsabilitate comun c) management pe baz de proiecte cu responsabilitate individual, management pe baz de proiecte cu stat major, management pe baz de proiect comun, management pe baz de proiecte cu responsabilitate comun d) management pe baz de proiecte cu stat major, management pe baz de proiecte cu responsabilitate limitat, management pe baz de proiecte cu responsabilitate comun

156

Management

e) management pe baz de proiecte cu responsabilitate individual, management pe baz de proiecte cu responsabilitate comun, management pe baz de proiecte cu responsabilitate limitat 207. Sistemele, metodele i tehnicile de management sunt clasificate dup mai multe criterii. Gruparea acestora se realizeaz pe funcii ale conducerii, putnd fi: a) singulare, multiple b) singulare, generale c) specifice, multiple d) generale, specifice e) singulare, specifice, generale 208. Identificai structura managementului pe obiective: a) sistemul de obiective, programele de aciune ntocmite pentru fiecare subdiviziune organizatoric, calendarele de termene, suportul logistic, structura logistic, instruciunile b) sistemul de obiective, calendarele de termene, bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatoric, suportul logistic, instruciunile; c) sistemul de obiective, programele de aciune ntocmite pentru fiecare subdiviziune organizatoric, calendarele de termene, bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatoric, suportul logistic, instruciunile; d) sistemul de obiective, programele de aciune ntocmite pentru fiecare subdiviziune organizatoric, suportul logistic, structura logistic, instruciunile; e) sistemul de obiective, programele de aciune ntocmite pentru fiecare subdiviziune organizatoric, calendarele de termene, bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatoric, suportul logistic, structura logistic, instruciunile. 209. Identificai avantajele pe care le ofer managementul prin obiective (MPO) n practica de management: a) realismul obiectivelor ntreprinderii, amplificarea nivelului de motivare a personalului, dezvoltarea unui climat de creativitate, mbuntirea utilizrii timpului cadrelor de conducere, eficiena informatizrii, corelarea nivelului salarizrii cu rezultatele obinute, sporirea eficienei firmei; b) realismul obiectivelor ntreprinderii, amplificarea nivelului de motivare a personalului, dezvoltarea unui climat de creativitate, mbuntirea utilizrii timpului cadrelor de conducere, ntrirea responsabilitilor fa de realizarea obiectivelor, corelarea nivelului salarizrii cu rezultatele obinute, sporirea eficienei firmei;

157

Teste

c) realismul obiectivelor ntreprinderii, amplificarea nivelului de motivare a personalului, dezvoltarea unui climat de creativitate, corelarea nivelului salarizrii cu rezultatele obinute, sporirea eficienei firmei, precizia implementrii; d) realismul obiectivelor ntreprinderii, amplificarea nivelului de motivare a personalului, dezvoltarea unui climat de creativitate, mbuntirea utilizrii timpului cadrelor de conducere, ntrirea responsabilitilor fa de realizarea obiectivelor, dificultatea modificrii mentalitii i comportamentului personalului; f) realismul obiectivelor ntreprinderii, amplificarea nivelului de motivare a personalului, dezvoltarea unui climat de creativitate, mbuntirea utilizrii timpului cadrelor de conducere, ntrirea responsabilitilor fa de realizarea obiectivelor, corelarea nivelului salarizrii cu rezultatele obinute, corelarea contactului ntre firm i pia. 210. Identificai caracteristicile unui proiect: a) rezultatul, doar un cumprtor sau beneficiar final, diversitatea materialelor i produselor utilizate, caracterul temporar, forme organizatorice temporare care funcioneaz paralel cu structura de baz; b) rezultatul, doar un cumprtor sau beneficiar final, aportul cadrelor din alte compartimente, caracterul temporar, forme organizatorice temporare care funcioneaz paralel cu structura de baz; c) rezultatul, mai muli cumprtori sau beneficiari finali, diversitatea materialelor i produselor utilizate, aportul cadrelor din alte compartimente, caracterul temporar, forme organizatorice temporare care funcioneaz paralel cu structura de baz; d) rezultatul, doar un cumprtor sau beneficiar final, diversitatea materialelor i produselor utilizate, aportul cadrelor din alte compartimente, eficiena proiectrii, forme organizatorice temporare care funcioneaz paralel cu structura de baz; e) rezultatul, doar un cumprtor sau beneficiar final, diversitatea materialelor i produselor utilizate, aportul cadrelor din alte compartimente, caracterul temporar, forme organizatorice temporare care funcioneaz paralel cu structura de baz. 211. Realizarea osaturii organizaionale a Managementul prin proiecte (MPP), presupune urmtoarea procedur: a) definirea general a proiectului, definirea organizatoric a proiectului, desemnarea conductorului proiectului, pregtirea climatului pentru implementarea MPP, implementarea MPP, stabilirea modalitilor de control pe parcursul realizrii proiectului, evaluarea periodic a stadiului realizrii proiectului;

158

Management

b) definirea general a proiectului, definirea organizatoric a proiectului, desemnarea conductorului proiectului, implementarea MPP, stabilirea modalitilor de control pe parcursul realizrii proiectului, evaluarea periodic a stadiului realizrii proiectului; c) definirea general a proiectului, definirea organizatoric a proiectului, desemnarea conductorului proiectului, pregtirea climatului pentru implementarea MPP, implementarea MPP, verificarea MPP, stabilirea modalitilor de control pe parcursul realizrii proiectului, evaluarea periodic a stadiului realizrii proiectului; d) definirea general a proiectului, definirea organizatoric a proiectului, desemnarea conductorului proiectului, pregtirea climatului pentru implementarea MPP, implementarea MPP, stabilirea modalitilor de control pe parcursul realizrii proiectului, verificarea rezultatelor; e) definirea general a proiectului, definirea organizatoric a proiectului, desemnarea conductorului proiectului, pregtirea climatului pentru implementarea MPP, implementarea MPP, stabilirea modalitilor de control pe parcursul realizrii proiectului, evaluarea periodic a stadiului realizrii proiectului, verificarea rezultatelor. 212. Problemele cu care se confrunt conductorul sistemului de management pe baz de proiecte: a) instabilitate organizatoric, ritmul rapid n care se succed deciziile, implicaii mari cu rezultate concrete, inconsistena implementrii; b) instabilitate organizatoric, ritmul rapid n care se succed deciziile, implicaii mari cu rezultate concrete, inconsistena, strile tensionale care apar ntre persoanele implicate n proiect i restul personalului; c) instabilitate organizatoric, ritmul rapid n care se succed deciziile, implicaii mari cu rezultate concrete, strile tensionale care apar ntre persoanele implicate n proiect i restul personalului; d) stabilitatea organizatoric, ritmul rapid n care se succed deciziile, implicaii mari cu rezultate concrete, strile tensionale care apar ntre persoanele implicate n proiect i restul personalului; e) stabilitatea organizatoric, ritmul rapid n care se succed deciziile, implicaii mari cu rezultate concrete, inconsistena implementrii, strile tensionale care apar ntre persoanele implicate n proiect i restul personalului. 213. a) b) c) d) e) Riscurile pe care trebuie s i le asume un conductor de proiect: riscul profesional, riscul implementrii; riscul personal, riscul profesional; riscul proiectului, riscul implementrii; riscul proiectului, riscul profesional; riscul proiectului, riscul profesional, riscul implementrii.

159

Teste

214.

Avantajele sistemului de management bazat pe proiecte:

a) favorizeaz schimbul de experien dintre diferite subdiviziuni organizatorice, mbuntete lucrul n echip, eficientizeaz verificrile din fiecare etap a proiectului; b) favorizeaz schimbul de experien dintre diferite subdiviziuni organizatorice, descoperirea i formarea de conductori dinamici; c) favorizeaz schimbul de experien dintre diferite subdiviziuni organizatorice, mbuntete lucrul n echip, eficientizeaz verificrile din fiecare etap a proiectului, descoperirea i formarea de conductori dinamici; d) favorizeaz schimbul de experien dintre diferite subdiviziuni organizatorice, mbuntete lucrul n echip, eficientizeaz verificrile din fiecare etap a proiectului, descoperirea i formarea de conductori dinamici, asigur verificarea rezultatelor n faza finala; e) favorizeaz schimbul de experien dintre diferite subdiviziuni organizatorice, mbuntete lucrul n echip, eficientizeaz verificrile din fiecare etap a proiectului, asigura cooperarea ntre diferite sectoare din aceeai firm sau firme diferite. 215. Dezavantajele unui sistem de management bazat pe proiecte (MPP): a) dificultatea armonizrii reelei organizatorice, creterea frecvenei i intensitii situaiilor conflictuale, scderi frecvente de eficien, nu acoper evaluari de risc; b) dificultatea armonizrii reelei organizatorice, creterea frecvenei i intensitii situaiilor conflictuale, nu acoper evaluari de risc; c) dificultatea armonizrii reelei organizatorice, creterea frecvenei i intensitii situaiilor conflictuale, nu acoper evaluri de risc, nu asigur comunicarea eficient ntre diferitele sectoare ale firmei; d) dificultatea armonizrii reelei organizatorice, creterea frecvenei i intensitii situaiilor conflictuale, dificultatea descoperirii de conductori de proiect buni; e) dificultatea armonizrii reelei organizatorice, creterea frecvenei i intensitii situaiilor conflictuale, dificultatea descoperirii de conductori de proiect buni, dificultatea asigurrii integritii structurale a elementelor componente ale sistemului. 216. a) b) c) d) e) Clasificarea bugetelor dup sfera de cuprindere: generale, pariale; generale, singulare; temporare, permanente; generale, temporare; singulare, periodice.

160

Management

217. a) b) c) d) e) 218. a) b) c) d) e)

Clasificarea bugetelor din punct de vedere al responsabilitii: pe compartimente, personale; pe produse, generale; pe compartimente, pe produse; unitare, pe compartimente; unitare, pe produse; Clasificarea bugetelor dup periodicitatea lor: periodice, permanente; temporare, permanente; periodice, temporare; periodice, continue; temporare, continue.

219. Clasificarea bugetelor n funcie de posibilitatea adaptrii la schimbrile din activitatea unitii economice: a) statice, dinamice; b) flexibile, unitare; c) unitare, dinamice; d) flexibile, dinamice; e) statice, flexibile. 220. n cadrul MPE cerinele pe care trebuie s le ndeplineasc criteriile destinate unei caracterizri ct mai fidele i a unui control ct mai concludent al realizrii obiectivelor sunt: a) s caracterizeze activitatea din punct de vedere economic, s necesite cheltuieli reduse pentru urmrirea lor, s poat fi urmrite n mod operativ, s fie pe nelesul att a conductorilor ct i a subordonailor acestuia; b) s caracterizeze activitatea din punct de vedere economic, s necesite cheltuieli reduse pentru urmrirea lor, s poat fi urmrite n mod operativ, s asigure eficiena comunicrii ntre departamente; c) s caracterizeze activitatea din punct de vedere economic, s necesite cheltuieli reduse pentru urmrirea lor, s poat fi urmrite n mod operativ, s asigure eficiena comunicrii ntre departamente, s fie pe nelesul att a conductorilor ct i a subordonailor acestuia; d) s acopere verificarea rezultatelor, s caracterizeze activitatea din punct de vedere economic, s necesite cheltuieli reduse pentru urmrirea lor, s poat fi urmrite n mod operativ, s asigure eficiena comunicrii ntre departamente; e) s caracterizeze activitatea din punct de vedere economic, s necesite cheltuieli reduse pentru urmrirea lor, s poat fi urmrite n mod operativ, s asigure eficiena comunicrii ntre departamente, s asigure coeren n luarea deciziilor. 221. n cadrul MPE, compararea realizrilor efective cu nivelurile previzionale ale obiectivelor poate fi realizat utiliznd mai multe instrumente de lucru:

161

Teste

a) cu ajutorul tabelelor, descriptiv, prin verbe i adjective, prin intermediul interfaelor computerizate; b) cu ajutorul tabelelor, descriptiv, prin verbe i adjective, prin intermediul interfaelor computerizate, cu ajutorul graficelor; c) cu ajutorul tabelelor, descriptiv, prin verbe i adjective, cu ajutorul graficelor; d) prin suport optic i proiectare, cu ajutorul tabelelor, descriptiv, prin verbe i adjective, cu ajutorul graficelor; e) cu ajutorul tabelelor, descriptiv, prin verbe i adjective, prin intermediul interfaelor computerizate, prin suport optic i proiectare. 222. Avantajele managementului prin excepii (MPE): a) utilizarea mai bun a timpilor cadrelor de conducere, reducerea frecvenei lurii deciziilor, utilizarea superioar a personalului de conducere, sesizarea situaiilor negative i urmrirea cu prioritate a domeniilor cheie ale ntreprinderii; b) utilizarea mai bun a timpilor cadrelor de conducere, reducerea frecvenei lurii deciziilor, utilizarea superioar a personalului de conducere; c) utilizarea superioar a personalului de conducere, sesizarea situaiilor negative i urmrirea cu prioritate a domeniilor cheie ale ntreprinderii; d) utilizarea mai bun a timpilor cadrelor de conducere, reducerea frecvenei lurii deciziilor, utilizarea superioar a personalului de conducere, eliminarea incoerenei ntre etape; e) utilizarea superioar a personalului de conducere, sesizarea situaiilor negative i urmrirea cu prioritate a domeniilor cheie ale ntreprinderii, eliminarea incoerenei ntre etape. 223. Organele managementului participativ al firmelor n cazul societilor comerciale de tip SA: a) adunarea general a acionarilor, consiliul de administraie, comitetul de direcie, comisia de cenzori, adunarea general a deintorilor de obligaiuni, departamentul legal; b) consiliul de administraie, comitetul de direcie, comisia de cenzori, adunarea general a deintorilor de obligaiuni, departamentul legal, directorul de administraie; c) adunarea general a acionarilor, consiliul de administraie, comitetul de direcie, comisia de cenzori, adunarea general a deintorilor de obligaiuni, departamentul legal, directorul de administratie; d) adunarea general a acionarilor, consiliul de administraie, comitetul de direcie, comisia de cenzori, adunarea general a deintorilor de obligaiuni; e) adunarea general a acionarilor, consiliul de administraie, comitetul de direcie, comisia de cenzori, departamentul legal, directorul de administratie. 224. Organele managementului participativ al firmelor n cazul societilor comerciale de tip Srl:

162

Management

a) adunarea general a asociailor, consiliul de administraie, comisia de cenzori; b) adunarea general a asociailor, consiliul de administraie, comisia de cenzori, comitetul de direcie; c) consiliul de administraie, comisia de cenzori, comitetul de direcie; d) consiliul de administraie, comisia de cenzori, comitetul de direcie, adunarea general a acionarilor; e) adunarea general a asociailor, consiliul de administraie, comisia de cenzori, comitetul de direcie, adunarea general a acionarilor. 225. Organele managementului participativ al firmelor n cazul societilor n comandit: a) adunarea general a acionarilor, administratori, comisie de cenzori; b) adunarea general a acionarilor, administratori, comisie de cenzori, departamentul legal; c) administratori, comisie de cenzori, departamentul legal, comitetul de direcie; d) adunarea general a acionarilor, administratori, comisie de cenzori, comitetul de direcie; e) adunarea general a acionarilor, administratori, comisie de cenzori, departamentul legal, comitetul de direcie. 226. Organele managementului participativ al firmelor n cazul societilor n nume colectiv: a) b) c) d) e) 227. consiliul director, administratori; comisia de cenzori, administratori; adunarea general a asociailor, administratori; adunarea general a acionarilor, administratori; administratori. Succesul metodei Delphi depinde de urmtorii factori:

a) precizarea clar a problemelor pentru care se cer preri, calitatea participanilor la anchet, timpul ce se acord participanilor pentru formularea rspunsurilor, cointeresarea participanilor, desfurarea propriu-zis a anchetei; b) precizarea clar a problemelor pentru care se cer preri, calitatea participanilor la anchet, timpul ce se acord participanilor pentru formularea rspunsurilor, cointeresarea participanilor; c) precizarea clar a problemelor pentru care se cer preri, calitatea participanilor la anchet, timpul ce se acord participanilor pentru formularea rspunsurilor; d) precizarea clar a problemelor pentru care se cer preri, calitatea participanilor la anchet, cointeresarea participanilor; e) precizarea clar a problemelor pentru care se cer preri, calitatea participanilor la anchet, cointeresarea participanilor, desfurarea propriu-zis a anchetei. 228. Etapele realizrii Brainstormingului:

163

Teste

a) stabilirea premisei, pregtirea edinei, sesiunea propriu-zis, evalurea ideilor; b) pregtirea edinei, sesiunea propriu-zis, evalurea ideilor, stabilirea elementelor de pre-executare a proiectului; c) stabilirea premisei, pregtirea edinei, sesiunea propriu-zis, evalurea ideilor, stabilirea elementelor de pre-executare a proiectului; d) pregtirea edinei, sesiunea propriu-zis, evalurea ideilor; e) stabilirea premisei, pregtirea edinei, sesiunea propriu-zis, evalurea ideilor, reverificarea premisei. 229. Variante ale brainstormingului: a) Tehnica Little, Tehnica ochiului proaspt, Tehnica cercetrii organizate a problemei; b) Tehnica Little, Tehnica cercetrii organizate a problemei; c) Tehnica Little, Tehnica ochiului proaspt, Tehnica implementrii organizate a problemei; d) Tehnica ochiului proaspt, Tehnica cercetrii organizate a problemei, Tehnica cercetrii paralele; e) Tehnica Little, Tehnica ochiului proaspt, Tehnica cercetrii organizate a problemei, Tehnica cercetrii paralele. 230. n cazul carnetului colectiv, precizai care sunt etapele impuse de procesul de creaie: a) incubarea, iluminarea, verificarea, reverificarea; b) informarea i documentarea, incubarea, iluminarea, verificarea, reverificarea; c) informarea i documentarea, incubarea, iluminarea, verificarea; d) pre-stabilirea obiectivelor, informarea i documentarea, incubarea, iluminarea, verificarea, reverificarea; e) pre-stabilirea obiectivelor, informarea i documentarea, incubarea, iluminarea, verificarea. 231. a) b) c) d) e) Tipuri de analogii folosite de sinectic sunt: analogia personal, analogia simbolic, analogia functional analogia personal, analogia direct, analogia simbolic analogia personal, analogia direct, analogia functional analogia personal, analogia direct, analogia inversa analogia direct, analogia simbolic, analogia indirect

232. Principalele elemente componente ale procesului de descentralizare sunt: a) stabilirea obiectivelor, nsrcinarea, atribuirea competenei formale, ncredinarea responsabilitii; b) stabilirea obiectivelor, nsrcinarea, atribuirea competenei formale, ncredinarea responsabilitii, verificarea atributiilor; c) nsrcinarea, atribuirea competenei formale, ncredinarea responsabilitii, rensrcinarea, verificarea atribuiilor; d) stabilirea premisei, nsrcinarea, atribuirea competenei formale, ncredinarea responsabilitii
164

Management

e) nsrcinarea, atribuirea responsabilitii. 233. a) b) c) d)

competenei

formale,

ncredinarea

n funcie de coninut edinele se clasific: de informare, decizionale, de armonizare, de exploatare, eterogene; de informare, decizionale, de armonizare, de exploatare, de verificare; de informare, decizionale, de armonizare, de exploatare, de evaluare; de informare, decizionale, de armonizare, de exploatare, de verificare, de evaluare; e) de informare, de armonizare, de exploatare, de evaluare.

234. Metoda edinei presupune parcurgerea mai multor etape sau faze; identificai-le dintre cele de mai jos: a) stabilirea obiectivelor, pregtirea edinei, deschiderea edinei, derularea edinei, finalizarea edinei; b) stabilirea obiectivelor, pregtirea edinei, deschiderea edinei, derularea edinei, verificarea obiectivelor, finalizarea edinei; c) stabilirea obiectivelor, stabilirea premisei, pregtirea edinei, deschiderea edinei, derularea edinei, finalizarea edinei; d) pregtirea edinei, deschiderea edinei, derularea edinei, finalizarea edinei; e) pregtirea edinei, derularea edinei, finalizarea edinei. 235. Precizai care sunt avantajele edinei: a) creterea nivelului de informare a personalului, fundamentarea mai temeinic a deciziilor, dezvoltarea coeziunii n cadrul compartimentelor, facilitarea schimbului de experien; b) creterea nivelului de informare a personalului, fundamentarea mai temeinic a deciziilor, brainstormingul, facilitarea schimbului de experien; c) creterea nivelului de informare a personalului, fundamentarea mai temeinic a deciziilor, dezvoltarea coeziunii n cadrul compartimentelor, brainstormingul, facilitarea schimbului de experien d) creterea nivelului de informare a personalului, fundamentarea mai temeinic a deciziilor, dezvoltarea coeziunii n cadrul compartimentelor, brainstormingul, facilitarea schimbului de experiena, asigurarea eficienei; e) creterea nivelului de informare a personalului, fundamentarea mai temeinic a deciziilor, dezvoltarea coeziunii n cadrul compartimentelor, facilitarea schimbului de experien, asigurarea eficienei; 236. Selectai cerinele minime ale tabloului de bord : a) consistena, rigurozitatea, agregarea, accesibilitatea, echilibrarea, adaptabilitatea, economicitatea; b) consistena, rigurozitatea, agregarea, accesibilitatea, echilibrarea, expresivitatea, eficiena, rapiditatea; c) consistena, rigurozitatea, agregarea, accesibilitatea, echilibrarea, expresivitatea, adaptabilitatea, economicitatea;
165

Teste

d) consistena, rigurozitatea, agregarea, accesibilitatea, echilibrarea, expresivitatea, eficiena, economicitatea; e) consistena, rigurozitatea, agregarea, echilibrarea, expresivitatea, adaptabilitatea, economicitatea, eficiena. 237. Precizai funciile tabloului de bord dintre urmtoarele variante: a) de control, de avertizare, evaluare diagnosticare; b) de avertizare, evaluare - diagnosticare, eliminare a aspectelor negative i de generalizare a elementelor pozitive; c) de control, evaluare - diagnosticare, eliminare a aspectelor negative i de generalizare a elementelor pozitive; d) de control, de avertizare, eliminare a aspectelor negative i de generalizare a elementelor pozitive; e) de control, de avertizare, evaluare - diagnosticare, eliminare a aspectelor negative i de generalizare a elementelor pozitive. 238. Identificai dezavantajele tabloului de bord: a) nregistrarea repetat a unor informaii, volumul mare de munc solicitat, costul relativ ridicat; b) volumul mare de munc solicitat, costul relativ ridicat, ineficiena; c) nregistrarea repetat a unor informaii, volumul mare de munc solicitat, ineficiena; d) nregistrarea repetat a unor informaii, volumul mare de munc solicitat, redundana, ineficiena; e) nregistrarea repetat a unor informaii, volumul mare de munc solicitat, redundana. 239. Precizai care dintre urmtoarele nu face parte dintre tehnicile de stimulare a creativitii personalului: a) sinectica; b) Electre; c) tehnica Philips; d) matricea descoperirilor; e) metoda morfologic sau a lui Zwicky. 240. Precizai care dintre urmtoarele reprezint etape ale branstormingului: a) eliminarea oricrui argument de evaluare n timpul sedinei; b) pregtirea edinei; sesiunea propriu-zis ;evaluarea ideilor; c) crearea unui climat n care s se accepte orice idee; d) ncurajarea participanilor s emit noi idei; e) acordarea libertii n conduita participanilor; f) nregistrarea exact i complet a discuiilor. 241. Precizai care dintre urmtoarele faze nu aparin tehnicii Philips 66: a) mprirea participanilor n grupuri; b) prezentarea problemei de rezolvat de ctre animatorul grupului;

166

Management

c) abordarea problemei puse n discuie de fiecare grup n parte timp de 6 min; d) spargerea problemei n elementele ei componente; e) prezentarea opiniilor fiecrui grup n cadrul unei reuniuni generale; 242. Precizai elementele caracteristice ale matricii descoperirilor dintre cele de mai jos: a) nregistrarea repetat a unor informaii, volumul mare de munc solicitat, costul relativ ridicat; b) combinarea a doi factori, tabel cu dubla intrare, asocierea diferitelor variabile; c) prezentarea problemei de rezolvat de ctre animatorul grupului; d) abordarea problemei puse n discuie de fiecare grup n parte timp de 6 min; e) spargerea problemei n elementele ei componente. 243. a) b) c) d) e) Identificai etapa ce nu aparine procesului de delegare: individualizarea sarcinilor aferente unui post de conducere; solicitarea aprobrii sau avizrii de ctre eful ierarhic; transmiterea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor; acordarea libertii n conduita participanilor; evaluarea rezultatelor.

244. Stabilirea produsului sau grupei de produse care formeaz obiectul managementului pe produs are la baz urmatoarele referine: a) cantiti mici, nia de pia, cota redus de pia, pia cu cretere moderat; b) cantiti mari, pondere semnificativ n cifra de afaceri a firmei, pia competitiv, perspective valide; c) cantiti mari, cota redus de pia, pia competitiv, perspective modeste; d) cantiti mici, manager, cota redus de pia, pia n stagnare, numai pia intern; e) cantiti mici, pondere semnificativ n cifra de afaceri a firmei, pia competitiv, perspective valide. 245. Precizai ce problem critic ntmpin aplicarea metodei MPPr : a) creterea gradului de raionalizare a organizrii i desfurrii fabricaiei principalelor produse; b) accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activitii de producie; c) strategii eficiente de fabricaie i promovare a produselor; d) asigurarea unei autonomii suficiente a utilizrii managementului pe produs n cadrul fimei; e) comercializarea produselor cu rezultate economice superioare; f) adecvarea cantitativ i calitativ a ofertei la cerinele pieii.

167

Teste

246. Identificai caracteristicile specifice managementului prin excepii dintre urmtoarele: a) permite conducerii firmei un control permanent al resurselor financiare; b) evaluarea periodic a fabricaiei i comercializrii produsului; c) sesizarea situaiilor negative i urmrirea cu prioritate a domeniilor cheie ale ntreprinderii; d) reducerea la minimum a cheltuielilor cu personalul; e) operativitate redus i ca urmare a unor circuite informaionale lungi. 247. Identificai caracteristicile specifice managementului prin proiecte dintre urmtoarele: a) permite conducerii firmei un control permanent al resurselor financiare; b) evaluarea periodic a fabricaiei i comercializrii produsului; c) sesizarea situaiilor negative i urmrirea cu prioritate a domeniilor cheie ale ntreprinderii; d) reducerea la minimum a cheltuielilor cu personalul; e) operativitate redus i ca urmare a unor circuite informaionale lungi. 248. Precizai elementele caracteristice metodei de conducere dintre urmtoarele : a) ansamblu de principii, reguli, tehnici, procedee i instrumente; b) indic maniera n care se desfoar anumite funcii ale conducerii; c) principiile i regulile care indic modalitatea specific n care se soluioneaz problemele ce decurg din funciile conducerii; d) asigur rezolvarea concret a problemelor care decurg din aceste funcii; e) are ca scop stabilirea obiectivelor ntreprinderii. 249. Sistemul de management reprezint: a) ansamblu de principii, reguli, tehnici, procedee i instrumente ce indic maniera n care se desfoar anumite funcii ale conducerii; b) ansamblu de metode i tehnici, asociat cu procedurile informaionale, decizionale i organizatorice specifice metodelor i tehnicilor integrate n cadrul sistemului; c) principiile i regulile care indic modalitatea specific n care se soluioneaz problemele ce decurg din funciile conducerii; d) asigur rezolvarea concret a problemelor care decurg din aceste funcii; e) are ca scop stabilirea obiectivelor ntreprinderii. 250. Metodele generale de management se refer la aria de cuprindere urmtoarele: a) metode i tehnici care vizeaz cu prioritate o anumit funcie a conducerii; b) sisteme i metode care vizeaz multe funcii ale conducerii;

168

Management

c) modalitile concrete folosite de conductorii i executanii din aparatul de conducere; d) modalitile folosite doar de conductori pentru a previziona activitatea n domeniul condus; e) metode i tehnici care vizeaz cu prioritate politica bugetar.

169

Bibliografie
1. Airoldi, G., I sistemi operativi - I sistemi di ricompensa, Giuffr, Milano 1980; 2. Airoldi, G., I sistemi di sviluppo dell'organismo personale, EGEA Milano, 1980; 3. Anthony, R., Planning and control system: a framework for analysis, Decision of Research Graduate School of Business Administration, Harvard University 1965; 4. Armstrong, M.: Performance Management, Kogan Page, 1997 5. Bakacsi, Gh., Bokor, A., .a.m.d.: Stratgiai emberi errforrs menedzsment, Kzgazdasgi s Jogi Knyvkiad, Budapest,1999 6. Basanu, Gh., Fundatura. D., Management-Marketing, Editura Diacon Coresi S.r.l., Bucureti 1993; 7. Bennis, W.: On Becoming a Leader, Addison-Wesley, 1984. 8. Brandolese, A., La misura della potenzialit produttiva: una prospettiva gestionale, Economia&Management, Gennaio 1991, Milano; 9. Brandolese, A., Flessibilit e versatilit nei sistemi produttivi, Politecnico di Milano, Milano, 1990; 10. Burdu, E.; Cprrescu, G.: Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999 11. Burus, T., Stalker, G.M., Progettazione e sviluppo delle organizzazioni: sistemi mecanici e sistemi organici di direzione, A Fabris, Milano 12. Bue, G. (coordonator): Dicionarul complet al economiei de pia, Editura Informaia Business Books, Bucureti, 1994 13. Camussone, P., Il sistema informativo: finalit, ruolo e metodologia di realizzazione, ETAS Libri, Milano 1977; 14. Camussone, P.F. , Informatica aziendale, EGEA 1990, Milano; 15. Camussone, P.F., Valutazione e scelta dei progetti informatici n una impresa Economia&Management, Milano 1989; 16. Certo, S.C.: Managementul modern, Editura Economic, Bucureti, 2002 17. Cocco, G., Tecniche di gestione del personale, Ila Edizione, Buffetti Editore, 1985; 18. Coda, V., Progettazione delle strutture organizzativi, F. Angelli, Milano, 1980; 19. Coda, V., L'orientamento strategico dell'impresa, UTET, Milano, 1986; 20. Coda, V., I processi di gestione strategico - L'orientamento strategico d'impresa, UTET, Milano;

170

Management

21. Cornescu, V.; Mihilescu, I.; Stanciu, S.: Management, Editura Actami, Bucureti, 1997 22. Costa, G., Strategia d'impresa e gestione delle risorse umane, Economia& Management, 9 Luglio 1989; 23. Di Neo, E., La logistica e gli acquisti, Etas Libri Milano, 1985; 24. DuBrin, A., J., Leadership. Research Findings, Practice and Skills, Houghton Mifflin, 1995 25. Fayol, H.: Administration industrielle et generale, Editura Dunot, Paris, 1956 26. Ferrata, R., La tecnologia come fattore di produzione, Trattato di economia aziendale, tomo terzo, EGEA, Milano, 1988; 27. Ferrozzi, C., Snapiro, R.O., Nescett, J.L., Logistica e strategia, i Sedi, Milano, 1987; 28. Giraldoni, A., Patrimonio tecnologico e sviluppo dell'impresa, Giuffr Editore 1988; 29. Graham, H.T., Bennett, R., Human Resources Management, Pitman Publishing, London, 1995 30. Grote, D., The Complete Guide to Performance Appraisal, AMACOM, New York, 1996 31. Hersey, P., Blanchard. K.H., Johnson, D.E.: Management of Organizational Behaviour, Prentice Hall, New York, 2001. 32. Hido, C., Hido, S., Hido, F., Management teorie i practic, Editura Romcart SA Bucureti, 1992. 33. Honden, Y., Toyota production System-Practical Approach to Production Management, Industrial Engineering and Management Press, 1983; 34. Invernizzi, G., I bilanci preventivi nella formazione delle strategie d'impresa: strumenti per la formulazione e la valutazione di alternative strategiche, Etas Libri, Milano, 1991; 35. Invernizzi, G., Le alternative strategiche per lo sviluppo di nuove attivit, Economia&Managemet, vol 19, marzo 1991; 36. Ionescu, Gh., Cazan, E.; Negrua, A.I., Management organizaional, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001 37. Johns, G.: Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998 38. Koontz, H., ODonnel, C., Weihrich, H.: Management, 8th ed., McGraw Hill, 1989 39. Koontz, H., Making Theory Operational: The Span of Management, Journal of Management Studies, (octombrie 1966): 229-43

171

Bibliografie

40. Ktter, J.P., What Effective General Managers Really Do, Harward Bussines Rewiev, vol. 60, no. 6, November-December 1982 41. Landsberg, M., Leadership, Editura Curtea Veche, Bucureti, 2005. 42. Langerecker, J., Pringle, Ch., Management, Charles Merrill, Publishing Comp., 1981 43. Leroy, E.: Fii lider acolo unde i se potrivete, citat n John C. Maxwell : Cele 21 de legi ale liderului, Editura Amaltea, Bucureti, 2002 44. Lucey, T.: Administrarea afacerilor, Editura Tehnic, Bucureti, 2001 45. Luconi, F., Thomas, W., Scott, M., Expert System: the next challenge for managers, Sloan Management Review 1990; 46. Lukacs, E., Nicolai, M., Udrescu, D., Management organizaional i al resurselor umane, Editura AIUS, Craiova, 2005. 47. Manfred, K. V.: Leadership. Arta i miestria de a conduce, Editura CODECS, Bucureti, 2003 48. Mazzola, P., Strategie delle imprese a rapida crescita: i modelli vincenti, Economia&Management, gennaio 1989; 49. Mehrabian, A., Comunication septembrie 1968, 53-55 Without Words Psychology Today,

50. Meregalli, S., Informazioni e problemi manageriali - l'approccio delle retti neuronali, Economia&Management, Milano, 1991; 51. Meregalli, S., Decision Suport System, SDA Bocconi, Milano, 1990; 52. Mintzberg, H., Crafting Strategy, Harvard Business Review, July 1987; 53. Mintzberg, H., The design school: reconsidering the basic premises of startegic management - Strategic Management Journal, vol 11, 1990; 54. Monden, Y., Produzione Just n Time. Come i progetta e i realizza, ISEDI, 1986; 55. Mullins, L., Management and Organizational Behavior, Pitman Publishing, London, 1996 56. Nica, P. i colectiv, Managementul firmei, Editura Condor SRL, Chiinu, 1994 57. Nica, P.C., Prodan, A., Iftimescu, A., Management, Editura Sanvialy, Iai, 1996 58. Nicolescu, O. (coord.), Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2004 59. Nicolescu, O., Burdus, E., Zorlenan, T., Cprrescu, Gh., Verboncu, I., Cochina, I., Management- Editura Didactica i Pedagocica, Bucuresti, 1992; 60. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management - Editura Economica, 1995;

172

Management

61. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti, 1997 62. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Bucureti, 1999. 63. Nicolescu, O., Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, 2001 64. Pastor, I., Petelean, A., Principiile managementului modern, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2004 65. Perrone, V., Le tradizionali configurazioni di base della macrostruttura, Le strutture organizzative d'impresa, criteri e modelli di progettazione, Giufr, Milano 1972 66. Perrow, P., Progettazione e sviluppo delle organizzazioni, a cura di Fabris e Martino; 67. Pollock, T., Mind Your Own Bussiness, Supervision, mai 1994, 24-26 68. Popa, J., Filip, R., Management internaional, Editura Economic, Bucureti, 1999. 69. Popa, M. (coordonare general), Dicionar enciclopedic, vol. IV, Editura Enciclopedic, Bucureti, 2001 70. Popescu-Neveanu, P., Psihologie, Editura Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti, 1995 71. Porter, M. E., From competitive advantage to corporate strategy, Harvard Business review, May 1987; 72. Pugh, D.S., Hickson, D.J., Managementul organizaiilor. O sintez a celor mai importante lucrri n domeniu, Editura CODECS, Bucureti 73. Puiu, A., Management n afacerile economice internaionale, Editura Independenta Ec., bucuresti, 1992 74. Quinn, R.E.; Rohrbang, J.: A Spatial Model of Effetiveness Criteria, Management Science, 1983, Vol. 29 citat de Bakacsi Gyula: Strategiai emberi euroforras menedzsment, Kozgazdgi, Knyvkiado, Budapest, 1999 75. Rosenberg, J. M.: The Essential Dictionary of Management and Human Resources, Barnes and Noble Books, New York, 2004 76. Russu, C.: Managerii component determinant a resurselor umane ale organizaiei, n volumul Managerii i managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2004 77. Schonberger, R.J., Tecniche produttive giapponesi, Nove lezioni di semplicit, Franco Angeli 1987; 78. Scott, R.W.: Organizations. Rational, Natural and Open Systems, New Yersey, Prentice Hall, 1998

173

Bibliografie

79. Simon, H., Informatica direzione aziendale e organizzativo nel lavoro, F. Angeli, Milano, 1980Spencer, L.M., Spencer, S.M.: Competence at Work, John Wiley & Sons Inc., New York, 1993 80. Slack, N., La flessibilit come obbiettivo della produzione, Logistica di Impresa, n. 26, 1984; 81. Steers, R., Porter, L., Bigley, G.: Motivation and Leadership at Work, McGraw Hill, 1996, pag. 8 82. Steers, R., Porter, L., Bigley, G.: Motivation and Leadership at Work, McGraw Hill, 1996 83. Steers, R., Introduction to Organizational Behavior, Harper Collins Publishers, New York,, 1991 84. chiopu, U. (coord.), Dicionar de psihologie, Editura Babel, 1997 85. Vacc, S., L'impresa industriale n una fase di rapida trasformazione tecnologica, Trattato di economia aziendale, tomo terzo, EGEA, Milano, 1988; 86. Vagu, P., Stegroiu, I., Management general, volumul I: colile de management, Editura Macarie, 1998 87. Vasilescu, I., Romnu, I., Cicea, C., Investiii, Editura Economic, Bucureti, 2000 88. Vicari, S., L'impresa Vivente, Etas Libri, Milano, 1991Vlsceanu, M.: Organizaii i comportament organizaional, Editura Polirom, Iai, 2003 89. Vlsceanu, M., Organizaiile i cultura organizrii, Editura Trei, Bucureti, 2002 90. Zlate, M., Leadership i management, Editura Polirom, Iai, 2004 91. Zorlenan, T., Burdu E., Cprrescu, Gh., - Managementul organizaiei, Editura Economic, 1998

174